DIRECCIÓN ESTRATEGICA

DIRECCION ESTRATEGICA

Ing. Jorge Rubn Hilario CrdenasANALISIS ESTRATEGICO

DIRECCIN ESTRATGICA:LA CREACIN DE VENTAJAS COMPETITIVAS

Por qu y cmo consiguen unas empresas superar a otras?

Por qu algunas empresas consiguen disfrutar los beneficios de desarrollar y mantener ventajas competitivas, y otras no?

El desafo de los directivos radica en decidir estrategias que proporcionen ventajas sostenibles a lo largo del tiempo.

Tienen que ir ms all de lo que algunas han denominado direccin incremental, donde se percibe su trabajo como la ejecucin de pequeos cambios para mejorar la eficiencia de las operaciones de sus empresas. Esto est bien si su empresa est compitiendo en una industria muy estable, simple y nada cambiante. Pero ya no quedan muchas de stas.

Los lderes actuales deben ser proactivos, crear escenarios, y mejorar continuamente sus estrategias, y cuando sea necesario, llevar a cabo cambios significativos en ellas.

La direccin estratgica de la organizacin debe convertirse a la vez en un proceso y en una forma de pensar en toda la organizacin

TACTICA Y ESTRATEGIA(Mario Benedetti)Mi tctica es mirarteaprender como sosquererte como sos.

Mi tctica es hablarte y escucharteconstruir con palabrasun puente indestructible.

Mi tctica esquedarme en tu recuerdono se cmo ni scon que pretextopero quedarme en vos.

Mi tctica es ser franco y saber que sos francay que no nos vendamossimulacrospara que entre los dosno hayan teln ni abismos.

Mi estrategia es en cambioMs profunda y ms simplemi estrategia esque un da cualquierano s como ni se con qu pretextopor fin ME NECESITES

DIRECCIN ESTRATGICAConjunto de anlisis, decisiones y acciones que una organizacin lleva acabo para crear y mantener ventajas competitivas.

ELEMENTOS PRINCIPALES DEL CAMPO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA La direccin estratgica de una organizacin supone tres procesos continuos:AnlisisDecisinAccinLa esencia de la direccin estratgica se encuentra en el estudio de porque algunas empresas superan a otras.

ANLISISAnlisis de la jerarqua de las metas estratgicas (visin, misin y objetivos estratgicos), junto al anlisis interno y externo de la organizacin

DECISINESSe debe responder a dos interrogantes bsicas:En qu industria debemos competir?Cmo deberamos competir en dichas industrias?La amplitud de las respuestas debern ser a nivel nacional como internacional.

ACCINESQu debe hacerse para implantar las estrategias

POR QUE ALGUNAS EMPRESAS SUPERAN A OTRAS. DOS CUESTIONES IMPORTANTESCmo deberamos competir para crear ventajas competitivas en el mercado?Cmo podemos crear ventajas competitivas en el mercado que no solo sean nicas y valoradas sino que tambin sean difciles de imitar o sustituir por los competidores?

LOS CUATRO ATRIBUTOS CLAVES DE LA DIRECCIN ESTRATGICADirige la organizacin hacia metas y objetivos globales, orientndose hacia lo que es mejor para la organizacin y no solo para un rea funcional. Inclusin de mltiples grupos de inters (propietarios, empleados, clientes, proveedores, la sociedad en sentido general, etc.) en la toma de decisiones.

3.-Necesita incorporar perspectivas a corto y largo plazo. Debe tenerse en cuenta los efectos de las decisiones por ejem. despido de personal, beneficiosa a corto plazo pero perjudicial a largo plazo (baja moral, incertidumbre)4.-Reconoce interrelaciones entre eficacia y eficiencia.Eficacia: Hacer lo correctoEficiencia: Hacerlo correctamente

EL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICAHemos identificado tres procesos continuos anlisis, decisin, accin- que son centrales para la direccin estratgica.

En la prctica, las estratgias no se desarrollan en un esquema puramente lineal, sino son altamente interdependientes. El xito en uno de estos procesos no garantiza el xito en el mercado

EL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICAAnlisis estratgicoFormulacin estratgicaImplantacin estratgica

ANALISIS ESTRATEGICOAnlisis ExternoAnlisis InternoValoracindel capitalIntelectualAnlisis de metas yobjetivos

FORMULACION ESTRATEGICAFormulacin EstrategiasCorporativasFormulacin EstrategiasInternacionalesFormulacin EstrategiasEn InternetFormulacin Estrategias Competitivas

IMPLANTACION ESTRATEGICAImplantacinDiseoorganizativoLiderazgo estratgicoExcelencia, tica ycambioLiderazgo estratgicoFomentar el esprituemprendedorImplantacin Controlesestratgicos

ANLISIS DE LAS METAS Y OBJETIVOS

LA GESTIN DE LOS GRUPOS DE INTERSUn grupo de inters puede ser definido como un individuo o grupo, dentro o fuera de la compaa, que tiene un inters en ella y puede influir en el desempeo de la organizacin.Aunque las compaas pueden tener diferentes grupos de inters, cada una generalmente posee cinco grupos importantes: los clientes, las trabajadores, los proveedores (de bienes, servicios y capital), la comunidad en general y los propietarios.

PERSPECTIVAS ALTERNATIVAS PARA LA GESTIN DE LOS GRUPOS DE INTERSExisten dos formas opuestas de observar el papel de la gestin de los grupos de inters en el proceso de direccin estratgica:Suma ceroSimbiosis

SUMA CEROEl rol de la direccin es el de considerar que los mltiples grupos de inters compiten por la atencin y los recursos de la organizacin .

En esencia, la ganancia de un individuo o grupo es la prdida de otro individuo o grupo.

SIMBIOSISReconoce que los grupos de inters son dependientes los unos de los otros para su xito y bienestar. Esto significa que los directores reconocen la interdependencia entre trabajadores, proveedores, clientes, accionistas y la comunidad en general

LA RESPONSABILIDAD SOCIALLas organizaciones deben reconocer y obrar con arreglo a los intereses y demandas de grupos de inters para la empresa, como los ciudadanos y la sociedad en general, que se encuentran ms all de sus constituyentes inmediatos clientes, propietarios, proveedores y empleados.

Es decir, deben considerar las necesidades de la comunidad en su sentido ms amplio, y actuar de forma sociablemente responsable.

RESPONSABILIDAD SOCIAL MS ALL DEL CAPITAL FINANCIEROEcolgico.- recursos renovables generados por sistemas vivos, como la madera o los productos animales.Material.- recursos no renovables o geolgicos como los minerales o los combustibles fsiles.Humano.- conocimiento de la gente, habilidades, salud, nutricin, seguridad, proteccin y motivacin.Social.- activos de la sociedad civil como la cohesin social, la confianza, la reciprocidad, la equidad y otros valores que proporcionan beneficio mutuo.

LA PERSPECTIVA DE LA DIRECCIN ESTRATGICATodas las reas funcionales de la empresa deben tener una visin integrada de la organizacin para que pueda cumplir sus metas y objetivos.

Resulta anacrnico el modelo arriba se piensa y abajo se acta, dando paso a la integracin de la reflexin y la actuacin en todos los niveles.

FUERZAS MOTRICES CLAVESGlobalizacin TecnologaCapital intelectual

GLOBALIZACIN La caracterstica que define la economa global no es el flujo de bienes, sino el flujo de capital, gente e informacin por todo el mundo, el tiempo y el espacio no son barreras para hacer negocios en cualquier lugar del mundo.Los directivos se esfuerzan por equilibrar la paradoja de pensar globalmente y actuar localmente.Los directores actuales deben tener ms conocimiento que nunca sobre las costumbres de los clientes extranjeros, su comercio y competencia.Mayor competencia.Tribalizacin

TECNOLOGAInnovar o morir es la primera regla de la competencia industrial internacional.Los continuos desarrollos y cambios tecnolgicos han provocado la disminucin de los ciclos de vida de los productos.El reto de los directivos es dar sentido a lo que la tecnologa ofrece.No toda la tecnologa aade valorSe necesita permanecer a la cabeza de la curva de la informacin y aprender a apoyarse en sta para aumentar el rendimiento del negocio, de lo contrario se arriesgan a ser engullidos por una ola de datos no de ideas.

CAPITAL INTELECTUALEl conocimiento se ha convertido en fuente directa de ventajas competitivas para las compaas que venden ideas y relaciones as como una fuente indirecta de ventaja competitiva para todas las compaas que intentan diferenciarse de sus rivales a travs de la forma en que crean valor para sus clientes.

AUMENTAR LA INVOLUCRACIN DE LOS EMPLEADOS EN EL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICACon la emergencia de la economa del conocimiento, el capital humano se ha convertido en la clave para conseguir ventajas competitivas que persistan a lo largo del tiempo.Se necesitan lderes en toda la organizacin, Una caracterstica importante que es atribuida a un lder es que debe tener un fuerte sentido de visin.

Peter Senge seal la necesidad crtica de tres tipos de lderes:

Lderes de rango funcional que detentan una responsabilidad significativa en las prdidas y ganancias.Los lderes directivos, que defienden y guan las ideas, crean infraestructuras para el aprendizaje y establecen un marco para adoptar acciones.Redes internas de trabajadores que, pese a tener poco poder por su posicin y por la autoridad formal, generan su poder a travs de la conviccin y claridad de sus ideas.

ASEGURAR LA COHERENCIA EN LA DIRECCIN ESTRATGICANingn viento favorece al barco que no ha trazado su derroteroLas organizaciones expresan mejor sus prioridades a travs del establecimiento de metas y objetivos que formen una jerarqua de metas.

JERARQUIA DE METASVisinMisinObjetivos estratgicos

VISINEl punto de comienzo para articular la jerarqua de metas de una empresa es la visin de una compaa, y sta es descrita como un objetivo que es ampliamente inspirador, engloba al resto de objetivos y es a largo plazo Una visin representa un destino que es conducido por la pasin y la evoca.Una visin puede o no tener xito; depende de si todo el resto sucede segn la estrategia de la empresa

EJEMPLOS DE VISINSer el lugar ms feliz de la tierra (Disneyland)Devolver a los enfermos una vida plena (Medtronic)Queremos satisfacer las necesidades financieras de nuestros clientes y ayudarles a triunfar financieramente (Wells Fargo)Nuestra visin es ser el mejor restaurante de servicio rpido del mundo (McDonalds)

DECLARACIONES DE VISINLa declaracin de visin puede tambin contener un eslogan, un diagrama o imagen (cualquier cosa que llame la atencin). El objetivo es expresar la esencia de las partes ms formales de la visin en pocas palabras que sean fcilmente recordadas, incluso evocar el espritu de la declaracin completa de visinEjm

Vencer a Xerox. (Canon)Satisfaccin total de los consumidores (Motorola)Convertirse en mejor que el mejor (Chevron)Tomar el mundo navegando. (Outboard Marine Corporation)

RAZONES COMUNES POR LAS QUE FRACASAN LAS VISIONESLo que se hace no concuerda con lo que se dice.IrrelevanciaNo es el Santo GrialUn ideal futuro irreconciliable con el presente

LO QUE SE HACE NO CONCUERDA CON LO QUE SE DICEUna visin idealista puede levantar el entusiasmo de los trabajadores. Sin embargo, el mismo entusiasmo puede rpidamente frustrarse si se dan cuenta de que el comportamiento de los altos cargos no es consistente con la visin.

IRRELEVANCIACuando una visin no se encuentra anclada en la realidad, los trabajadores la rechazan.Una visin que es creada en el vaco, es decir no relacionada con las amenazas y oportunidades del entorno o con los recursos y capacidades de una organizacin, puede ignorar las necesidades de aquellos que deban aceptarla.

NO ES EL SANTO GRIALUna visin simplemente no puede ser considerada como una cura mgica para la enfermedad de una organizacin.Las visiones respaldan adecuadas gestiones, pero requieren que todo el mundo acte segn lo predicado y sea responsable de sus actos.

UN IDEAL FUTURO IRRECONCILIABLE CON EL PRESENTEPese a que las visiones no estn diseadas para reflejar la realidad, necesitan estar ancladas de algn modo en ella.La gente siente dificultad para identificarse con un visin que pinta un grfico de futuro color de rosa pero no tiene en cuenta el entorno hostil en el cual la empresa compite, o ignora algunas de las debilidades de la empresa.

MISINLa misin de una compaa difiere de la visin en que abarca tanto el propsito de la compaa como la base de competencia y la ventaja competitiva.La declaracin de misin es ms especfica y centrada en los medios a travs de los cuales la empresa competir.Las declaraciones de misin eficaces incorporan el concepto de gestin de los grupos de inters, sugiriendo que las organizaciones deben responder a mltiples agentes relacionados con ellas para sobrevivir y prosperar.Las declaraciones de misin tienen adems su mximo impacto cuando reflejan las prioridades estratgicas y el posicionamiento competitivo del conjunto de la organizacin que son perdurables en el tiempo.

EJEM: VISIN Y MISIN DE WELLPOINT HEALTH NETWORKVISIN WELLPOINT redefinir nuestra industria: a travs de una nueva generacin de productos amigos del consumidor que devuelve a los individuos el control de su futuro.MISINLas compaas WELLPOINT proporcionan seguridad en la salud al ofrecer una seleccin de servicios de salud con sello de calidad y de servicios financieros relacionados diseada para satisfacer las cambiantes expectativas de los individuos, familias y sus patrocinadores a travs de una relacin de larga vida.

CONSIDERACIONES A TENER EN CUENTA EN UNA DECLARACION DE MISINUna buena declaracin de misin, al tratar cada tema principal, debe comunicar por qu una organizacin es especial y diferente.Dos estudios que relacionaron los valores corporativos y las declaraciones de misin con el rendimiento financiero hallaron que las empresas de mayor xito mencionaban otros valores distintos a los beneficios. Las empresas de menos xito de centraron casi completamente en la rentabilidad.

Aunque las declaraciones de visin tienden a ser bastante duraderas y raramente cambian, la misin de una empresa puede y debera cambiar cuando las condiciones competitivas cambian dramticamente o la empresa se enfrenta a nuevas amenazas y oportunidades.

OBJETIVOS ESTRATGICOSLos objetivos estratgicos se utilizan para hacer operativa la declaracin de misin. Es decir, ayudan a proporcionar direccin a cmo la organizacin puede cumplir o trasladarse hacia los objetivos ms altos en la jerarquia de metas, es decir la misin y visin.Establecer objetivos requiere un criterio para medir el cumplimiento de los objetivos. Si un objetivo pierde especificidad o mensurabilidad, no es muy til, simplemente porque no hay manera de determinar si est ayudando a la organizacin a avanzar hacia la misin y visin organizativa.

CRITERIOS PARA ENUNCIAR LOS OBJETIVOSMensurables.- Debe haber un indicador o criterio que mida el progreso hacia el cumplimiento del objetivo.Especficos.- Qu necesita ser realizadoApropiados.- Consistente con la visin y misin Realistas.- Debe ser desafiante y factibleOportuno.- Requiere tener un plazo de tiempo para el cumplimiento del objetivo.

EJEMPLO DE OBJETIVOS ESTRATGICOSAumentar el crecimiento de las ventas del 6% al 8% y acelerar el crecimiento neto de ganancia del 13% al 15% por accin en cada uno de los cinco aos siguientes (Procter & Gamble)Generar unos ingresos vinculados a Internet de 1500 millones de dlares (Automotion)Incrementar la contribucin del Grupo Bancario en las ganancias procedentes de inversiones, corretaje y seguros del 16% a 25% (Wells Fargo)Reducir los costos corporativos generales en 30 millones de dlares por ao. (Fortune Brands)

ANLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA

ANLISIS ESTRATEGICOAnlisis ExternoAnlisis InternoValoracindel capitalIntelectualAnlisis de metas yobjetivos

ANLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESALa estrategia de una empresa puede ser buena en un momento determinado, pero puede descarriarse cuando el marco de referencia de la direccin pierde contacto con la realidad de la situacin actual del negocio.Si se centra exclusivamente en la eficiencia de sus operaciones internas, su empresa puede acabar siendo el ms eficiente productor del mundo de reglas de clculo o de riendas para carruajes de caballos.

CREAR UNA ORGANIZACIN CONSCIENTE DE SU ENTORNOCmo se ponen al corriente del entorno los directivos?Los directivos deben seguir tres procesos importantes: exploracin, vigilancia y acumulacin de inteligencia competitiva con la finalidad de desarrollar pronsticos y con ellos la creacin de nuevos escenarios

MATERIA PRIMA PARA PRONSTICARExploracin del entornoVigilancia del entornoInteligencia competitivaPronsticosNuevos escenarios

EXPLORACIN DEL ENTORNOSupervisar el entorno para predecir cambios venideros y detectar cambios todava en camino (tendencias o acontecimientos crticos) que los competidores no lo reconozcan.Ejm. En la industria automovilstica se identifico como cuestiones claves:GlobalizacinTiempo de salida al mercadoPapeles y responsabilidades cambiantes

Globalizacin.- Los mercados se han expandido a Asia, Europa Central y del Este y Amrica Latina.Tiempo de salida al mercado.- Todava existe una brecha entre los ciclos de desarrollo del producto en EE.UU. Y Europa comparando con Japn. (las Cias. Japonesas hacen I & D)Papeles y responsabilidades cambiantes.-La responsabilidad en el diseo, en las compras, incluso en los proyectos de direccin y en los sistemas de ingeniera estn pasando de manos de los productores originales de equipos a manos de proveedores de primer nivel que luego integran a proveedores de otros niveles.

VIGILAR EL ENTORNORastrear la evolucin de las tendencias del entorno, de las secuencias de acontecimientos o del curso de las actividades. Estas cuestiones quedan a menudo sin cubrir durante el proceso de exploracin del entorno.Pueden haber tendencias que la empresa encuentre accidentalmente o que, agentes externos a la organizacin, le acaben llevando a considerar.

INTELIGENCIA COMPETITIVAAyuda a las empresas a definir y comprender su sector y a identificar las fortalezas y debilidades de sus rivales. Esto incluye la acumulacin de conocimientos asociada a la acumulacin de datos sobre los competidores y la interpretacin de tales datos para la toma de decisiones por parte de la direccin.Realizado adecuadamente, al anlisis competitivo ayuda a una compaa a evitar sorpresas porque anticipa los movimientos de los competidores y reduce el tiempo de respuesta.

Cada vez ms, una estrategia ganadora requerir informacin sobre acontecimientos y condiciones fuera de la institucin: no consumidores, tecnologas distintas a las que ahora utiliza la compaa y sus competidores presentes, mercados a los que actualmente no se sirve, etc.

PRONOSTICOSPronosticar el entorno supone desarrollar proyecciones posibles sobre el rumbo, alcance, velocidad e intensidad de los cambios del entorno. Su propsito es el de predecir el cambio. Trata de responder a las preguntas: Cunto va ha tardar una nueva tecnologa en salir al mercado?. La presente preocupacin social por un tema dar lugar a una nueva legislacin?. Es probable que las actuales tendencias en nuestro estilo de vida continen?En los pronsticos, algunas cuestiones son especficas de una empresa en particular y del sector en el que compiten.Un peligro a la hora de pronosticar es que los directivos pueden considerar lo inseguro como negro o blanco, e ignorar importantes reas grises

PLANIFICAR ESCENARIOSCREAR UNA VISIN VIABLE PARA EL FUTUROLa planificacin de escenarios proporciona ideas sobre cmo pueden los directivos ser ms creativos a la hora de anticipar el futuro. Esto es cada vez ms necesario dado lo incierto que es el cambio del entorno. La planificacin de escenarios provee una serie de herramientas que permiten a los directivos imaginar amenazas y oportunidades futuras.

La planificacin de escenarios consiste simplemente en ver el futuro como una extrapolacin de tendencias y eventos presentes. Es un mtodo de fuera hacia adentro que se centra en la inseguridad inherente al futuro.La planificacin de escenarios se mueve entre un abanico de disciplinas y temas, entre ellos la economa, la psicologa, la sociologa y la demografa.

ANLISIS DAFOEs una de las tcnicas bsicas para analizar las condiciones de la empresa y su sector de actividad. DAFO hace referencia a las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Proporciona un mtodo para analizar estos cuatro elementos internos y externos de la empresa.Suministra materia prima, una lnea bsica de situaciones tanto internas como externas a su compaa.Las fortalezas y debilidades del DAFO se refieren a las situaciones internas de su empresa en las cuales de encuentra en posicin superior (fortaleza) e inferior (debilidades) con respecto a sus competidores directos.Las oportunidades y amenazas son situaciones externas a la empresa.

EL ENTORNO GENERALEl entorno general se compone de factores que pueden tener dramticos efectos en la estrategia de una empresa. Generalmente, una empresa tiene poca capacidad de predecir tendencias y eventos en el entorno general y, an menos, la capacidad de controlarlos.El entorno general se divide en seis segmentos:DemogrficoSocioculturalPoltico-legal TecnolgicoEconmicoGlobal

DEMOGRFICOLa demografa es el elemento del entorno general ms sencillo de comprender y de cuantificar. Es a raz de muchos cambios en la sociedad. Comprende entro otros:Edad de la poblacinCrecientes niveles de riquezaCambios en la composicin tnicaDistribucin geogrfica de la poblacinMayores disparidades en el nivel de ingresos

SOCIOCULTURALLas fuerzas socioculturales influencian los valores, las creencias y el estilo de vida de la sociedadComprende entre otros:Ms mujeres en el mercado laboralIncremento del nmero de trabajadores temporalesMayor preocupacin por llevar una vida sanaMayor preocupacin por el medio ambientePosposicin de la formacin de la familia.Mayor inters por mantener una dieta sana y cuidar el cuerpo.Mayor preocupacin por el medio ambiente.Estas fuerzas realzan las ventas de productos y servicios en muchos sectores, pero descienden en otros.

POLTICO-LEGALLos procesos polticos y la legislacin influencian las regulaciones del entorno a las que los sectores deben someterse.Algunos elementos importantes de este segmento son:Reformas penalesIncremento de los salarios mnimos por mandato legal.Impuestos, tributos,Regulaciones especficas en cada sector.

TECNOLGICOLos desarrollos tecnolgicos generan nuevos productos y servicios y mejoran la forma en la que se producen y se entregan al usuario final.

Las innovaciones pueden crear nuevos sectores y alterar los lmites de los sectores existentes.

Algunos factores son:Ingeniera genticaEmergencia de la tecnologa de InternetDiseo asistido por computadora (CAD)Produccin asistida por computadora (CAM)Investigacin sobre materiales artificiales y exticos.Polucin/recalentamiento de la tierraMiniaturizacin de las tecnologas informticasComunicacin inalmbrica.

ECONMICOLa economa tiene un impacto en todos los sectores; desde los proveedores de MP hasta los productores de BB y SS terminados, as como todas las organizaciones a nivel de servicios, intermediarios, minoristas, gobierno y sectores sin nimo de lucro de la economaEntre algunos factores tenemos:Tipos de intersDesempleondice de precios al consumidorTendencias del PBICambios en la evaluacin de los mercados financieros.

GLOBALExiste una tendencia creciente segn la cual las empresas expanden el alcance de sus operaciones y mercados ms all de los lmites de su propio pas.La globalizacin proporciona oportunidades para acceder tanto a mercados potenciales ms amplios como a un abanico ms grande de factores de produccin como las MP, los RR HH, directivos calificados y profesionales tcnicos. Sin embargo, ste esfuerzo tambin acarrea muchos riegos polticos, sociales y econmicos.

Ejemplos de algunos factores del segmento global:Creciente comercio globalTipos de cambio actualesEmergencia de la economa india y la chinaAcuerdos comerciales entre bloques regionales

LAS INTERRELACIONES ENTRE ELEMENTOS DEL ENTORNO GENERALExiste relacin dinmica y compleja entre los diferentes segmentos analizados

EL ENTORNO COMPETITIVOAdems del entorno general, los directivos deben tambin considerar el entorno competitivo. La naturaleza de la rivalidad en un sector, as como la rentabilidad de una empresa van a depender de manera muy importante de lo que ocurra en su entorno competitivo.El entorno competitivo consta de muchos factores particularmente relevantes para la estrategia de la empresa:Competidores (reales o potenciales)Clientes y proveedores

Para analizar el entorno competitivo emplearemos dos tcnicas:El modelo competitivo de las cinco fuerzas de PorterGrupos estratgicos (dentro del mismo sector se deben agrupar empresas con estrategias semejantes)

EL MODELO COMPETITIVO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTERCada una de las cinco fuerzas afectan la capacidad de una empresa para competir en un mercado concreto y juntas determinan la rentabilidad potencial de un sector determinado.Al tomador de decisiones le ayudar a:Decidir si su empresa debera permanecer en un sector o salir de l.Proporcionar las bases racionales para incrementar o disminuir el compromiso de recursos en esa actividadEvaluar como mejora la posicin competitiva de su empresa con respecto a cada una de las cinco fuerzas.

EL MODELO COMPETITIVO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

LA AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTESHace referencia a la posibilidad de que los beneficios de las empresas establecidas en un sector puedan descender debido a la entrada de nuevos competidores. El alcance de la amenaza depende de las barreras de entrada existentes y de la accin combinada de los competidores actuales.Si las barreras de entrada son altos y/o el nuevo entrante puede anticipar una dura revancha de los competidores existentes, la amenaza de entrada ser baja.

PRINCIPALES BARRERAS DE ENTRADAEconomas de escalaDiferenciacin del producto (cuando los competidores existentes se benefician de una fuerte imagen de marca y de la lealtad de los clientes)Necesidad de capital (especialmente si el capital es requerido para publicidad o I &D)Costos de cambio de proveedor (si los compradores deben asumir costos adicionales)Acceso a los canales de distribucin.Desventajas en costos independientes de la escala (algunos competidores pueden poseer ventajas que son independientes del tamao o las economas de escala)

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTESLos clientes amenazan a un sector forzando a la baja los precios, negociando por mayores niveles de calidad y ms servicios, y llevando a los competidores a enfrentarse los unos a los otros. Estas acciones disminuyen la rentabilidad del sector.

El poder de cada uno de estos grandes grupos de compradores depende de las caractersticas de la situacin del mercado y de la importancia de las compras de ese grupo comparadas con el negocio total del sector.

LOS CLIENTES TIENEN PODER CUANDO SE DAN LAS SIGUIENTES CONDICIONES:Se encuentra concentrado o su compra supone un gran volumen de las ventas del vendedor.Los productos que compra son estndares o indiferenciados.Los compradores obtienen pocos beneficios.Los compradores plantean una verdadera amenaza de integracin hacia atrs.El producto del sector no juega un papel relevante en la calidad del producto o servicio del comprador.

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORESLo hacen amenazando con subir precios o reducir la calidad de los productos o servicios adquiridos.Proveedores con poder pueden exprimir la rentabilidad de las empresas de un sector, siempre que stas no puedan trasladar el precio de venta los altos costos de la materia prima.

LOS PROVEEDORES TIENEN PODER CUANDO SE DAN LAS SIGUIENTES CONDICIONES:El grupo de proveedores est dominado por pocas compaas y se encuentra ms concentrado que el sector al que vende.El grupo de proveedores no se encuentra obligado a luchar contra productos sustitutos para vender al sector.El sector no es un importante cliente del grupo proveedor.El producto del proveedor constituye un suministro importante para el negocio del comprador.Los productos del grupo de proveedores son diferenciados o han creado costos de cambio.El grupo de proveedores plantea una verdadera amenaza de integracin hacia adelante

LA AMENAZA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS SUSTITUTOSTodas las empresas de un sector compiten con otros sectores que producen productos y servicios sustitutos. Los sustitutos limitan el beneficio potencial de un sector al establecer un tope en los precios que las empresas de ese sector pueden provechosamente cargar.Cuanto ms atractiva sea la relacin calidad/precio de los productos sustitutos, ms bajo ser el tope de la rentabilidad del sector.Identificar productos sustitutos implica buscar otros productos o servicios que puedan desempear la misma funcin que la oferta del sector.

LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS QUE MERECEN MAYOR ATENCIN SON AQUELLOS QUE:Se encuentran sujetos a tendencias que mejoren su relacin calidad/precio con relacin al producto de nuestro sector o queSon producidos por sectores que obtienen elevados beneficios.

LA INTENSA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES DE UN SECTORLa rivalidad entre competidores actuales se detecta por la existencia de maniobras competitivas para hacerse con una posicin. Las empresas usan tcticas como las guerras de precios, las guerras publicitarias, los lanzamientos de productos o el incremento de servicios y garantas para los consumidores. La rivalidad se da cuando los competidores sienten la presin o actan con arreglo a una oportunidad para mejorar su posicin.La rivalidad difiere de un sector a otro, en algunos casos se caracteriza como guerrera, amaga e implacable, mientras que en otros sectores se muestra civilizada.

LA RIVALIDAD INTENSA ES EL RESULTADO DE VARIOS FACTORES INTERRELACIONADOS, TALES COMO:Competidores numerosos o equilibradosCrecimiento sectorial lentoCostos fijos o de almacenaje elevadoAusencia de diferenciacinCapacidad sectorial excedentariaAltas barreras de salida

GRUPOS ESTRATGICOSEn el anlisis del sector, hay dos premisas irrebatibles:No existen dos empresas totalmente diferentesNo existen dos empresas que sean exactamente igualesLa cuestin se convierte en identificar grupos de empresas que sean ms similares las unas de las otras de lo que son otras empresas no pertenecientes al mismo grupo, lo que se conoce como grupos estratgicos.

QU VALOR TIENE EL CONCEPTO DE GRUPOS ESTRATGICOS COMO HERRAMIENTA ANALTICA?Las agrupaciones estratgicas ayudan a una empresa a identificar las barreras de movilidad que protegen a un grupo del ataque de otros grupos.Ayuda a una empresa a identificar grupos cuya posicin competitiva pueda ser marginal o imprecisa.Ayudan a dibujar en un mapa el rumbo de las estrategias de las empresas. La representacin apunta, partiendo de cada grupo estratgico, la direccin en la cual el grupo o la empresa parece estar movindose.Son tiles para pensar en las implicaciones de cada tendencia del sector en cada grupo estratgico. La tendencia est disminuyendo la viabilidad de un grupo? En qu direccin debera moverse el grupo estratgico? La tendencia est aumentando o disminuyendo las barreras de entrada en un determinado grupo?

GRUPOS ESTRATEGICOSFerrariLamborghiniPorcheHyundaiKiaMercedesBMWToyotaFordGMChryslerHondaNissanAltaBajaAltoPrecioBajoAmplitud de la lnea de productos

ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

ANLISIS ESTRATEGICOAnlisis ExternoAnlisis InternoValoracindel capitalIntelectualAnlisis de metas yobjetivos

ANALISIS DE LA CADENA DE VALOREl anlisis de la cadena de valor contempla la empresa como un proceso secuencial de actividades creadoras de valor. Este mtodo es til para entender los bloques constructores de ventaja competitiva.En trminos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona.El valor se mide por los ingresos totales, reflejo del precio de los pedidos de productos de la empresa y de la cantidad que vende.Una empresa es rentable mientras el valor que recibe excede a los costos totales involucrados en la creacin de su producto o servicio.

CATEGORAS DE ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALORActividades primarias.- aquellas que contribuyen a la creacin fsica del producto o servicio, su venta y transferencia a los compradores y sus servicios despus de la venta.Actividades de apoyo.- aquellas que aaden valor por s solos o aaden valor a travs de importantes relaciones tanto de actividades primarias como con otras actividades de apoyo

Para sacar el mayor provecho al anlisis de la cadena de valor, es preciso ver el concepto en su contexto ms amplio, sin tener en cuenta las fronteras de su propia organizacin. Para ello, coloque su organizacin en el interior de una cadena de valor ampliada que abarque a los proveedores de su empresa, sus clientes y empresas aliadas

LA CADENA DE VALOR: ACTIVIDADES PRIMARIAS Y DE APOYO

LOGSTICA INTERNASe asocia con la recepcin almacenaje y distribucin de MP hacia el producto. Incluye la recogida del material, el almacenaje, el control de las existencias, la programacin del transporte y las devoluciones a los proveedores.Los sistemas de inventario justo a tiempo, fueron diseados para alcanzar la eficiencia en la logstica interna.

PRODUCCINIncluye todas las actividades asociadas con la transformacin de la MP en el producto final, incluyendo las operaciones de mecanizado, embalaje, ensamblaje, pruebas, pintura y preparacin de instalaciones.Fabricar respetando el medio ambiente es uno de los medios que puede utilizar la empresa para conseguir ventaja competitiva.

LOGSTICA EXTERNASe asocian con la recogida, el almacenaje y la distribucin del producto o servicio a los compradores. Incluyen los productos terminados, el almacenaje, la recogida del material, el reparto a travs de operaciones de transporte, el proceso de pedidos y la programacin.Los sistemas de intercambio electrnico de datos estn siendo utilizados para coordinar la logstica externa.

MARKETING Y VENTASSe encuentran asociadas con la compra de productos y servicios por parte de los usuarios finales, as como con los incentivos utilizados para hacerles comprar.Incluyen las actividades de publicidad, promocin, fuerzas de ventas, referencias, seleccin de la cadena, relaciones con la cadena y fijacin de precios.No siempre basta con tener un buen producto. La clave es convencer a sus aliados en la cadena de que les interesa, no slo trabajar con su producto, sino tambin comercializarlo de forma consistente con la estrategia de dicho producto.

SERVICIOSIncluye todas las actividades asociadas con proporcionar servicios para elevar o mantener el valor del producto, como por ejemplo, la instalacin, la reparacin, la formacin, el suministro de componentes y el ajuste del producto.

APROVISIONAMIENTOSe refiere a la funcin de comprar el material utilizado en la cadena de valor de la empresa, no al propio material comprado. Los materiales comprados incluyen las MP, los suministros y otros elementos consumibles as como los activos como la maquinaria, los equipos de laboratorio, los equipos de oficina y los edificios.

DESARROLLO TECNOLGICOToda actividad de valor encierra en s misma tecnologa. El conjunto de tecnologas empleadas en la mayora de empresas es muy amplio, yendo desde tecnologas utilizadas para preparar documentos y transportar bienes, hasta las tecnologas incorporadas en procesos y equipos, o en el propio producto.

El desarrollo tecnolgico relacionado con el producto y sus caractersticas respalda toda la cadena de valor, mientras que otros desarrollos tecnolgicos se encuentran asociados con algunas actividades primarias y de apoyo concretas.

GESTIN DE RECURSOS HUMANOSConsiste en actividades relacionadas con el reclutamiento, la contratacin, la formacin, el desarrollo y las retribuciones a todas las categoras del personal.

Apoya tanto a las actividades primarias como a las de apoyo y ala cadena de valor en su globalidad

GESTIN GENERAL O INFRAESTRUCTURAConsiste en un nmero de actividades que incluyen la direccin general, la planificacin, las finanzas, la contabilidad, la legislacin, los asuntos gubernamentales, la gestin de calidad y los sistemas de informacin. La infraestructura a diferencia de las otras actividades de apoyo generalmente respalda a toda la cadena de valor y no a actividades individuales.Aunque la infraestructura de la empresa sea considerada en ocasiones como una actividad poco concreta, puede ser una poderosa fuente de ventaja competitiva.

LA VISIN DE LA EMPRESA BASADA EN LOS RECURSOSLa visin de la empresa basada en los recursos es til en el desarrollo de estrategias para empresas con un nico negocio, pero tambin para empresas diversificadas, ya que revela cmo las competencias esenciales enraizadas en una empresa pueden ayudarla a explotar nuevas oportunidades de productos y mercados.

TIPOS DE RECURSOS DE LA EMPESARecursos tangiblesRecursos intangiblesCapacidades organizativas

RECURSOS TANGIBLESLos activos que son relativamente fciles de identificar son los denominados recursos tangibles. Aqu, incluyen los activos fsicos y financieros que una organizacin utiliza para crear valor para sus clientes. Entre ellos, se encuentran los recursos financieros, los recursos fsicos, los recursos organizativos y los recursos tecnolgicos.

RECURSOS INTANGIBLESResulta mucho ms difcil para los competidores explicar o imitar los recursos intangibles, ya que generalmente se encuentran enraizados en rutinas y prcticas originales que han evolucionado y se han ido acumulando a travs del tiempo. Esto incluye los RRHH, los recursos de innovacin y recursos de reputacin e imagen. La cultura de una empresa puede tambin ser un recurso que proporciona ventaja competitiva.

CAPACIDADES ORGANIZATIVASLas capacidades organizativas no son activos tangibles o intangibles especficos, sino las competencias y habilidades que una empresa utiliza para transformar MP en producto final.

En otras palabras, se refieren a la capacidad de organizacin de desplegar recursos tangibles e intangibles a lo largo del tiempo, generalmente de forma combinada, y de potenciar estas capacidades para llegar al fin deseado.

CRITERIOS PARA EVALUAR LA SOSTENIBILIDAD DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADESValioso.- Neutraliza las amenazas y explota las oportunidades.Raro.- No muchas empresas lo poseen.Difcil de sustituir.- Recursos o capacidades sin equivalente estratgico.Difcil de imitar.- nico fsicamenteDependencia de la trayectoria (cmo se ha ido acumulando a lo largo del tiempo).Ambigedad causal (Difcil de desenredar lo que es o cmo puede ser recreado).Complejidad social (confianza, relaciones interpersonales, cultura, reputacin).

COMO EVALUAR EL RENDIMIENTO DE LA EMPRESA?Se presentan dos mtodos para evaluar el rendimiento de una empresa:Anlisis de ratios financierosEl cuadro de mando integral

ANLISIS DE RATIOS FINANCIEROSEl punto de partida a la hora de analizar la situacin financiera de la empresa es el clculo y el anlisis de cinco tipos diferentes de ratios financieros:Liquidez o solvencia a corto plazoSolvencia a largo plazoRotacin de activosRentabilidadValor de mercado.

Un anlisis significativo debe ir ms all del clculo y de la interpretacin de ratios financieros. Comparaciones histricas.- Debe incluir un anlisis de cmo los ratios cambian a lo largo del tiempo y de cmo se encuentran interrelacionados.Comparaciones con las normas del sector.- Al comparar su empresa con otras del sector, puede calcular rendimientos relativosComparaciones con competidores claves

EL CUADRO DE MANDO INTEGRALEl cuadro de mando integral permite a los directivos considerar su negocio desde cuatro perspectivas claves:Cmo nos ven nuestros clientes? (perspectiva de clientes)En qu cuestiones concretas debemos ser excelentes? (perspectiva de procesos internos)Podemos continuar mejorando y creando valor? (perspectiva de innovacin y crecimiento)Cmo nos ven nuestros accionistas? (perspectiva financiera)

El cuadro de comando fue diseado para centrar la atencin de los altos ejecutivos en una lista corta de indicadores crticos sobre el rendimiento actual y futuro.

Para el cuadro de mando, resulta central la idea de que los intereses de diferentes grupos de inters estn interrelacionados.

RECONOCER LOS ACTIVOS INTELECTUALES DE LA EMPRESAComo avanzar mas all de los recursos tangibles de la empresa

RECONOCER LOS ACTIVOS INTELECTUALES DE LA EMPRESA

El conocimiento es el principal medio para la generacin de riqueza en la economa actual.

El recurso clave en las organizaciones es el capital humano que es el fundamento del capital intelectual.

RECONOCER LOS ACTIVOS INTELECTUALES DE LA EMPRESAEn la economa del conocimiento actual, no importa demasiado el nivel de stock de recursos, se trate de talento, recursos fsicos tales como edificios, maquinaria, o de capital financiero. Ms bien la cuestin es la siguiente: Hasta qu punto es buena la empresa a la hora de atraer talento y transformar dicho talento para producir un conjunto de productos y servicios valorados por el mercado?

EL VALOR CENTRAL DEL CONOCIMIENTO EN LA ECONOMA ACTUALPara la mayora de los gestores del siglo XX, lo ms importante era un conjunto de activos tangibles tales como tierra, el equipamiento y el dinero, as como algunos intangibles como la marca, la imagen y la lealtad de los clientes. Los esfuerzos se dirigan principalmente hacia la asignacin eficiente del capital y el trabajo, los dos factores de produccin tradicionales.

EL VALOR CENTRAL DEL CONOCIMIENTO EN LA ECONOMA ACTUAL

Actualmente ms del 50% del PBI en las economas desarrolladas est basado en el conocimiento, es decir est basado en los activos intelectuales y las habilidades intangibles de las personas.


En Los EE.UU. Los procesos intelectuales e informativos crean la mayor parte del valor para las empresas en los grandes sectores de servicios (atencin sanitaria, telecomunicaciones, software y educacin) que generan el 76% del PBI global.


En el proceso productivo, las actividades intelectuales tales como la Investigacin y desarrollo, el diseo de procesos, el diseo de productos, la logstica, el marketing o la innovacin tecnolgica, producen la mayor parte del valor agregado.


La era de la mquina era un mundo fsico. Las empresas producan y distribuan objetos. Las personas eran secundarias y los objetos centrales.

En la era de la informacin, los objetos son secundarios y el conocimiento es central. El valor de una empresa no deriva de los objetos, sino del conocimiento, know-how, activos intangibles y competencias incorporadas en las personas.


En la economa del conocimiento, la riqueza se crea a travs de la gestin eficaz de los trabajadores del conocimiento, en lugar del control eficiente de los activos fijos y financieros.


Se define el capital intelectual como: conocimiento, informacin, propiedad intelectual, experiencia, que puede ser utilizadas para crear riqueza

EL VALOR CENTRAL DEL CONOCIMIENTO EN LA ECONOMA ACTUALLos estados financieros no reflejan el valor de mercado de la empresa. El valor contable de la empresa es diferente a la cotizacin que esta tiene en el mercado.Esta diferencia es mayor en las empresas intensivas en conocimiento respecto a las empresas basadas en estrategias que privilegian activos tangibles.


CI: CAPITAL INTELECTUAL VME: VALOR DE MERCADO DE LA EMPRESAVCE: VALOR CONTABLE DE LA EMPRESACI = VME VCE

EL VALOR CENTRAL DEL CONOCIMIENTO EN LA ECONOMA ACTUALCAPITAL HUMANO.- Es el conjunto de capacidades individuales, conocimientos habilidades y experiencia de los empleados y directivos de la empresa.CAPITAL SOCIAL.- Es la red de relaciones que los individuos establecen a travs de la organizacinCONOCIMIENTO.- Explcito y tcito.

EL VALOR CENTRAL DEL CONOCIMIENTO EN LA ECONOMA ACTUALOtro aspecto importante es el papel de los procesos socialmente complejos, que incluyen el liderazgo, la cultura y la confianza. Estos procesos juegan un papel central en la creacin de conocimiento.

EL CAPITAL HUMANO: FUNDAMENTO DEL CAPITAL INTELECTUAL

ATRAER CAPITAL HUMANO

El primer paso en la construccin del capital humano superior es el control del input : atraer y seleccionar la persona adecuada.

SELECCION DE PERSONAL

Se puede seleccionar personal poniendo nfasis en habilidades relativas a tareas especficas y menos nfasis en el conocimiento y experiencias generales, los valores y habilidades sociales, las creencias y actitudes de los empleados.( Tcnica del ajuste preciso)

SELECCION DE PERSONALLas empresa pueden identificar las personas ptimas centrndose en los esquemas mentales, las actitudes y las habilidades sociales de los empleados clave y las orientaciones generales que conducen al xito en la mayora de los trabajos. Estas empresas sostienen que si se considera adecuadamente estos elementos, las habilidades especficas para cada tarea pueden ser aprendidas en un plazo de tiempo relativamente corto.

SELECCION DE PERSONALLas organizaciones estn enfatizando cada vez ms el conocimiento y la experiencia generales, las habilidades sociales, los valores, las creencias y las actitudes de los empleados.Las empresas estn descubriendo que sus esfuerzos de reclutamiento ms eficaces comienzan en casa por las referencias que dan sus propios empleados.

SELECCION DE PERSONAL

PUEDES ENSEAR A UNA PERSONA CASI TODO. PERO NO PUEDES ENSEARLE COMO PUEDE SER AGRADABLE

SELECCION DE PERSONALEl error ms comn y fatal de la contratacin consiste en seleccionar individuos con las habilidades adecuadas pero con el esquema mental errneo, basndose en la teora de que podemos cambiarlosEl mejor predictor del comportamiento futuro es el comportamiento pasado. Tu personalidad (que refleja valores, creencias, actitudes y habilidades sociales) va a ser bsicamente la misma a lo largo de tu vida.

DESARROLLAR EL CAPITAL HUMANO

No es suficiente contratar talentos y esperar que las habilidades y capacidades de estos empleados permanezcan actualizadas mientras dure su empleo. Ms bien, la formacin y el desarrollo deben tener lugar en todos los niveles de la organizacin.La tecnologa cambia tan rpido que se estima que el 20% del conocimiento de un ingeniero queda obsoleto cada ao.

DESARROLLAR EL CAPITAL HUMANOSi se desean alto crecimiento y alta calidad, la formacin constituye una gran parte de la ecuacin. Aunque la rentabilidad financiera de la formacin puede ser difcil de calcular, la mayora de los expertos creen no slo que existe sino tambin que es esencial.Motorola empresa de alta tecnologa a calculado que cada dlar gastado en formacin aporta 30 dlares de ganancia en productividad durante los tres aos siguientes.

DESARROLLAR EL CAPITAL HUMANOAdems de la importancia de formar y desarrollar capital humano a lo largo y ancho de la organizacin, merece la pena considerar otros tres aspectos :Motivar la implicacin generalizada de las personasOrientar el desarrollo de los empleadosEvaluar el capital humano

MOTIVAR LA IMPLICACIN GENERALIZADA DE LAS PERSONAS

El desarrollo del capital humano requiere la implicacin activa de los lderes en todos los niveles de la organizacin. No puede lograrse el xito si se entiende solo como la responsabilidad del departamento de recursos humanos.

ORIENTAR EL DESARROLLO DE LOS EMPLEADOSEmpleo de:Sistemas de evaluacin y feedback de 360. -En estos sistemas, los superiores jerrquicos, los subordinados, los compaeros e incluso los clientes internos y externos, evalan las habilidades de una persona. Sistemas de feedback multievaluador.- permite acortar el proceso de desarrollo del capital humano.

EVALUAR EL CAPITAL HUMANOLos sistemas de evaluacin deben asegurar que el xito de un directivo no se logra a costa de comprometer los valores bsicos de la organizacin.Los sistemas de evaluacin tradicionales evalan el resultado desde una perspectiva nica (de arriba abajo) y generalmente no consideran dimensiones, tales como las habilidades sociales y de comunicacin, los valores, las creencias y las actitudes

RETENER EL CAPITAL HUMANOLos empleados con talento son como ranas en una carretilla. Pueden saltar fuera en cualquier momento, por ello las organizaciones deben aportar los mecanismos necesarios para evitar la transferencia en informacin valiosa y sensible al exterior, via trabajadores que dejan la organizacin.

COMO RETENER EL CAPITAL HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES

Identificacin con la misin y los valores de la organizacinTrabajo retador y un entorno estimulanteLas recompensas e incentivos financieros y no financieros

IDENTIFICACIN CON LA MISIN Y VALORES DE LA ORGANIZACINLas personas que se identifican ms y estn ms comprometidas con la misin y los valores bsicos de la organizacin, son menos propensos a extraviarse hacia la competencia.Los empleados pueden formar fuertes alianzas con las organizaciones que crean misiones propsitos estratgicos claras y sencillas que canalicen esfuerzos y generen lealtades intensas.

TRABAJO RETADOR Y UN ENTORNO ESTIMULANTEPara evitar que los competidores se lleven a los talentos, las organizaciones deben mantener a los empleados emocionados con los retos y las oportunidades disponibles.Una forma en que las empresas con xito mantienen empleados de alta movilidad potencial, motivados, es asumiendo un mercado interno de oportunidades.

LAS RECOMPENSAS E INCENTIVOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROSLas recompensas financieras constituyen un mecanismo de control organizativo vital. El dinero en forma de sueldo, salario, bonos, stock options; puede significar muchas cosas distintas para las personas (seguridad, reconocimiento libertad, independencia, etc.)

LAS RECOMPENSAS E INCENTIVOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROSPero la mayora de los estudios muestran que el dinero no es la razn ms importante por la que la gente toma o deja un trabajo y que ni siquiera esta dentro de las diez primeras causas.El dinero no puede ser ignorado, pero no puede ser el principal mecanismo para atraer y retener el talento.

EL PAPEL VITAL DEL CAPITAL SOCIALLas empresas con xito son perfectamente consciente de que la atraccin, desarrollo y retencin del talento es una condicin necesaria pero no suficiente para crear ventaja competitiva.En la economa del conocimiento, el stock de capital humano no es lo importante, sino la amplitud con la que ste se combina y se potencia.

EL PAPEL VITAL DEL CAPITAL SOCIALEl desarrollo del capital social (es decir, las relaciones de amistad y trabajo entre los individuos con talento) puede ayudar a vincular a los trabajadores del conocimiento con la empresa.Los trabajadores del conocimiento muestran, a menudo, una mayor lealtad hacia sus compaeros y su profesin que hacia la organizacin que los emplea, que puede convertirse en una entidad amorfa, distante y, a veces, amenazante.

EL EFECTO DEL ABANDONO EN MASALa importancia del efecto del abandono en masa para las empresas actuales es bastante evidente. Los lderes deben ser conscientes de las relaciones sociales entre los profesionales como importantes mecanismos de reclutamiento y retencin. Una buena recomendacin para los profesionales es no invertir todo el tiempo y el esfuerzo en incrementar su capital humano (Habilidades y competencias). Mas bien, deberan asegurarse de desarrollar tambin sus redes sociales.

CREAR EQUIPOS EFICACESUn estudio de la empresas de servicios profesionales aport algunos descubrimientos importantes: Los activos ms importantes de estas empresas no era el conocimiento experto tcnico individual de sus miembros. Esto era solamente una condicin previa en estas empresas. Mas bien, la sabidura colectiva de los equipos multidisciplinarios era las que las hacia diferentes.

LA POTENCIAL CARA NEGATIVA DEL CAPITAL SOCIALAlgunas empresas han sufrido daos por poseer un alto capital social que promueve el pensamiento de grupo, una tendencia que no cuestiona las creencias compartidas. Cuando las personas se identifican fuertemente con un grupo, apoyan a veces ideas que no son las ptimas o simplemente son errneas.

UTILIZACION DE LA TECNOLOGA PARA POTENCIAR EL CAPITAL HUMANO Y EL CONOCIMIENTOCorreo electrnico y redes para compartir informacin y desarrollar productos y servicios.Codificar el conocimiento para obtener/conseguir ventaja competitiva.Retener el conocimiento cuando los empleados se marchan.

CORREO ELECTRNICO Y REDES PARA COMPARTIR INFORMACIN Y DESARROLLAR PRODUCTOS Y SERVICIOSEl correo electrnico es un medio muy eficaz para comunicar una amplia variedad de informacin. Es rpido, fcil y un pequeo costo. El uso de la tecnologa ha impulsado a los profesionales a trabajar como parte de un equipo virtual para incrementar la velocidad y la eficacia con la que se desarrollan los productos.

CODIFICAR EL CONOCIMIENTO PARA OBTENER/CONSEGUIR VENTAJA COMPETITIVAEl conocimiento tcito.- el que se incorpora a la experiencia personal y se comparte solo con el consentimiento y la participacin del individuoEl conocimiento codificado.- puede ser documentado, ampliamente distribuido, y fcilmente replicado.

CODIFICAR EL CONOCIMIENTO PARA OBTENER/CONSEGUIR VENTAJA COMPETITIVAUno de los retos de las organizaciones intensivas en conocimiento, es capturar y codificar el conocimiento y la experiencia que, en efecto, reside en las cabezas de sus empleados.Desde el momento en que el conocimiento es codificado y almacenado en almacenes electrnicos, puede ser empleado en muchos trabajos por un enorme nmero de personas.

RETENER EL CONOCIMIENTO CUANDO LOS EMPLEADOS SE MARCHANTodas las organizaciones, con pocas excepciones, como es el caso de las prisiones y el ejercito en pocas de reclutamiento, sufren las consecuencias adversas de la rotacin involuntaria.La tecnologa de la informacin puede, a menudo, ayudar a los empleados a hacer frente a la rotacin, salvando el conocimiento tcito que la empresa podra perder.

EL PAPEL CENTRAL DEL APALANCAMIENTO DEL CAPITAL HUMANO EN LA FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA

Apalancamiento del capital humano en las estrategias de negocioApalancamiento del capital humano en las estrategias corporativasApalancamiento del capital humano en las estrategias de internacionalizacinApalancamiento del capital humano en las estrategias de Internet

APALANCAMIENTO DEL CAPITAL HUMANO EN LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOLas empresas tratan de crear ventajas que sean sostenibles en el tiempo. Para lograr esto los directivos deben integrar las actividades principales y de apoyo en la cadena de valor de su empresa. El capital y la tecnologa pueden ayudar a ampliar el capital humano de la empresa

APALANCAMIENTO DEL CAPITAL HUMANO EN LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVASLas empresas pueden crear valor mediante la gestin de sus negocios para crear sinergias; esto es, cmo puede crearse ms valor trabajando de forma conjunta entre las unidades de negocio que si tratndolas como unidades independientes.Para que se produzca la transferencia de conocimiento, los directivos deben ser conscientes no solo de su capital humano (conocimiento tcito), sino tambin del conocimiento codificado de su organizacin y de las relaciones entre los profesionales clave y la unidades de negocio.

APALANCAMIENTO DEL CAPITAL HUMANO EN LAS ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACINLas empresas crean valor aumentando los recursos y el conocimiento a travs de las fronteras nacionales. En este caso, las empresas se enfrentan a dos fuerzas opuestas: como lograr economas de escala y cmo adaptarse a las necesidades de los mercados locales.

APALANCAMIENTO DEL CAPITAL HUMANO EN LAS ESTRATEGIAS DE INTERNETPara lograr esto, las empresas deben facilitar el flujo de informacin y conocimiento entre unidades de negocio en diferentes pases. Esto requiere, no solamente atraer, desarrollar y retener talento superior, sino tambin ampliar su conocimiento y habilidades a travs de relaciones de trabajo eficaces (es decir, capital social) y el uso de tecnologa

APALANCAMIENTO DEL CAPITAL HUMANO EN LAS ESTRATEGIAS DE INTERNETLos directivos tratan de crear ventajas competitivas a travs del uso de tecnologa para reducir costes y mejorar el servicio al cliente. Para conseguir que tales tecnologas sean eficaces, por supuesto se requiere profesionales con talento capaces de desarrollar y aplicar conocimiento, as como relaciones fuertes y positivas entre los directivos y los expertos en tecnologas.

FORMULACION ESTRATEGICACAPITULO II

El xito no alimenta al xito. El xito engendra fracaso porque cuanto ms sabes que una cosa funciona, menos posibilidades tienes de pensar que no funcionar. Cuando has tenido una larga lista de victorias, es ms duro poder detectar tus puntos ms vulnerables.

FORMULACION ESTRATEGIAS COMPETITIVASPor qu hay empresas que consiguen mejores resultados que las dems y disfrutan de esa ventaja a travs del tiempo?

FORMULACION ESTRATEGIAS COMPETITIVASFormulacin EstrategiasCorporativasFormulacin EstrategiasInternacionalesFormulacin EstrategiasEn InternetFormulacin Estrategias Competitivas

Las ventajas competitivas tienen un valor crtico para una direccin efectiva a nivel estratgico.Sin ventajas competitivas, las empresas estn condenadas a obtener nada ms que ganancias normales es decir el mismo nivel de ingresos que otra inversin que tenga el mismo riesgo. Por ello dejaran de ser atractivas, luego rentables y

Las organizaciones que han creado ventajas competitivas no se basan en una sola fortaleza, sino que luchan por disear una estrategia bien configurada. Este hecho incrementa las posibilidades de adquirir las ventajas de una dimensin ms duradera, o sostenible, en vez de temporal.

TIPOS DE VENTAJA COMPETITIVAMichael Porter presenta tres estrategias genricas que una empresa puede utilizar para hacer frente a las cinco fuerzas y conseguir ventaja competitiva.Liderazgo en costosDiferenciacin Especializacin

LIDERAZGO EN COSTOSEsta estrategia est basada en la creacin de una posicin de bajo costo en relacin con las empresas competidoras. Con esta estrategia, una empresa debe manejar las relaciones a lo largo de toda la cadena de valor y debe tambin estar dispuesta a reducir costos en todas las partes de la misma

TACTICAS DEL LIDERAZGO EN COSTOSConstruccin agresiva de plantas e instalaciones con escala eficiente.Reduccin de costos partiendo de la experiencia.Contencin de costos y fuerte control general. Evitar la administracin de cuentas de clientes.Minimizacin de costos en todas las actividades de la cadena de valor de la empresa como I+D, servicios, gastos de ventas y publicidad.

EJEMPLO DE CMO LA CADENA DE VALOR PUEDE ALCANZAR UNA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS

ACTIVIDADES PRIMARIAS DE LA CADENA DE VALOR PARA UN LIDERAZGO EN COSTOSLogstica interna Mxima efectividad en la recepcin y almacenamiento de la materia primaOperaciones Uso efectivo de la inspeccin de calidad para evitar retoques en el producto finalLogstica externaEfectiva utilizacin de la flota de entrega.

Marketing y VentasCompra de espacios publicitarios en grandes cantidadesMxima utilizacin de la fuerza de ventas por zona geogrfica cubierta.ServicioEstablecimiento de normas en el servicio de reparacin para minimizar la duplicidad de llamadas de mantenimiento.Uso de un solo tipo de vehculo de reparacin para minimizar los costos.

ACTIVIDADES DE APOYO DE LA CADENA DE VALOR PARA UN LIDERAZGO EN COSTOSGestin general o InfraestructuraReduccin del satff de apoyo a la direccin.Utilizacin de prcticas contables estandarizadas para minimizar el nmero de personas requeridas.

Gestin de recursos humanosMinimizar los costos asociados al pago de la planilla a travs de polticas de RR. HH. efectivas.Programas de orientacin y formacin dirigidos a maximizar la productividad de los empleados.Desarrollo tecnolgicoUso eficiente de la automatizacin tecnolgica.Experiencia en el proceso de ingeniera para reducir costos de produccin.

AprovisionamientoEstablecimiento de polticas de compra que aseguren la eleccin de los materiales que presenten la calidad adecuada a bajos costos.Servicios de compra compartidos con otras unidades de negocio de la empresa

EL LIDERAZGO EN COSTOS Y LA CURVA DE LA EXPERIENCIAUn concepto importante relacionado con la estrategia de liderazgo en costos es la curva de la experiencia, lo cual significa que, en muchos sectores, el costo unitario decrece a medida que se van acumulando las unidades producidas.En definitiva, con el tiempo el negocio aprende como reducir costos mientras va ganando experiencia en sus procesos de produccin.

REQUISITO PARA EL LIDERAZGO EN COSTOSPara generar unos resultados por encima de la media, la empresa que persigue una estrategia de liderazgo en costos debe alcanzar la paridad o proximidad en aquellos atributos que puedan permitir la diferenciacin relativa de sus competidores.La paridad en los atributos de diferenciacin permite a un lder en costos convertir directamente su ventaja en costos en mayores beneficios que los de sus competidores.

LIDERAZGO EN COSTOS COMO MEJORAR LA POSICIN COMPETITIVA FRENTE A LAS CINCO FUERZASUna posicin de liderazgo en costos posibilita que la empresa pueda alcanzar ganancias por encima de la media a pesar de tener una fuerte competencia.Tambin la protege frente a los compradores ms poderosos porque pueden emplear su poder para hacer bajar los precios solamente hasta el nivel del siguiente productor ms eficiente.

Una posicin de bajo costo aporta tambin mayor flexibilidad para poder hacer frente a la subida de costos en los inputs que proporcionan los proveedores ms poderosos.Los factores que llevan hasta una posicin de bajo costo traen consigo tambin barreras de entrada sustanciales de las economas de escala y ventaja de costos.Esta estrategia tambin le provee de una posicin favorable respecto a los productos sustitutos introducidos por nuevos competidores o por los ya existentes.

RIESGOS POTENCIALES DE LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOSCentrarse demasiado en una o pocas de las actividades de la cadena de valor.Las empresas necesitan prestar atencin a todas las actividades de la cadena de valor para gestionar su exceso de costos y no centrarse solo en alguno de ellos.

Todos los rivales comparten un input o materia prima comn.Las empresas que compiten en costos son vulnerables a las subidas de precio en los factores de produccin y como estn compitiendo en costos es difcil que puedan subir sus precios.

La estrategia es fcilmente imitable.Uno de los escollos ms comunes de una estrategia en liderazgo en costos es que la estrategia de la empresa puede que se base en actividades creadoras de valor fcilmente imitables.

Falta de igualdad respecto a los atributos de la diferenciacinLas empresas que hacen esfuerzos por alcanzar ventajas de liderazgo en costos necesitan obtener un nivel de paridad respecto a los atributos de la diferenciacin

Erosin de las ventajas del costo, cuando aumenta la informacin disponible para los clientes sobre los precios.Este punto se est convirtiendo en un reto cada vez ms significativo, a medida que Internet aumenta drsticamente la disponibilidad de informacin para los consumidores, sobre las polticas de precios y las estructuras de costo, tanto en cantidad como en volumen.

DIFERENCIACINEsta estrategia requiere que la empresa o la unidad de negocio cree productos y/o servicios nicos y que estn valorados como tal. Aqu el nfasis bsico est en los atributos que no son el precio y por los que el consumidor est dispuesto a pagar un sobreprecio.

FORMAS EXPLICITAS DE LA DIFERENCIACINPrestigio o imagen de marcaTecnologaInnovacinCaractersticasServicio al clienteRed de distribucin

EJEMPLO DE CMO LA CADENA DE VALOR PUEDE ALCANZAR UNA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN DIFERENCIACIN

ACTIVIDADES PRIMARIAS DE LA CADENA DE VALOR PARA UN LIDERAZGO DIFERENCIACINLogstica interna Mxima destreza en las operaciones de manipulado de la materia prima para evitar su deterioro.Rpida transferencia de los inputs al proceso productivo.Operaciones Flexibilidad y rapidez en la respuesta a los cambios en las especificaciones productivas.Baja tasa de defectos para mejorar la calidad.

Logstica externaProcesamiento por rdenes, fiable y rpida.Reposicin efectiva de productos para reducir el inventario de los clientes.Marketing y VentasCampaas publicitarias creativas e innovadoras.Dinamizacin de la relacin personal con los clientes clave.

ServicioRpida respuesta a los requerimientos de servicio de los clientes.Inventario completo de partes y suministros de reposicin.

ACTIVIDADES DE APOYO DE LA CADENA DE VALOR PARA UN LIDERAZGO EN DIFERENCIACINGestin general o InfraestructuraSistema de informacin para la gestin (MIS) superiores, de manera que se pueda mejorar la calidad de las actividades creadoras de valorInstalaciones que promuevan la imagen de la empresa.

Gestin de recursos humanosProgramas de reclutamiento que permitan la captacin de ingenieros y cientficos de talento.Suministro de formacin e incentivos para asegurar una fuerte orientacin al cliente.Desarrollo tecnolgicoTecnologa superior de manipulacin y clasificacin de materialesExcelentes aplicaciones de soporte a la ingeniera.

AprovisionamientoAprovisionamiento de materiales y componentes de alta calidad para reforzar la imagen del producto.Utilizacin de los almacenistas ms prestigiosos.

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACINLas empresas pueden diferenciarse mediante diferentes dimensiones al mismo tiempo. Por ejemplo BMW es conocida por su gran prestigio, ingeniera superior, y automviles de alta calidad.

LOS COSTOS EXTRA EN LA DIFERENCIACINLas empresas consiguen sostienen y desarrollan los ventajas de diferenciacin por encima del promedio, cuando su sobreprecio excede los costos extra en los que se incurre por llegar a ser nicos. Por ejemplo BMW debe incrementar el costo para sus clientes con el fin de compensar los gastos de marketing adicionales.

DIFERENCIACIN: COMO MEJORAR LA POSICIN COMPETITIVA FRENTE A LAS CINCO FUERZASLa diferenciacin ofrece proteccin antes los rivales porque la fidelidad de marca reduce la sensibilidad al precio de los clientes y eleva los costos de los consumidores a la hora de cambiar de proveedor.Evita la necesidad de una posicin de bajo costo a travs del incremento de los mrgenes del incremento de los mrgenes de la empresa diferenciada

Las mayores barreras de entrada se dan gracias a la fidelidad de los clientes y la habilidad de la empresa de aportar singularidad a sus productos y servicios.Ofrece mayores mrgenes, que dan fuerza a la empresa para hacer frente al poder del proveedor y disminuye el poder del consumidor al reducir sus alternativas de compra, siendo por ello menos susceptible al precio.

El poder del proveedor se reduce tambin porque hay cierto prestigio asociado al hecho de ser proveedor de un fabricante de productos o servicios altamente diferenciados.La empresa que usa la diferenciacin disfrutar de un alto nivel de fidelidad por parte del consumidor, por consiguiente experimentar menor temor hacia los productos sustitutos que su competidores.

RIESGOS POTENCIALES DE LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACINLa singularidad que no se valora.Una estrategia de diferenciacin debe proporcionar productos y/o servicios nicos que el cliente valore.Demasiada diferenciacinLas empresas pueden luchar por conseguir la calidad o un servicio que supere lo que desean los consumidores. Por consiguiente se hacen vulnerables a aquellos competidores que ofrecen un nivel apropiado de calidad a un menor precio.

Un sobreprecio muy elevadoEste riesgo es bastante similar a la diferenciacin excesiva. Los clientes puede que deseen el producto, pero puede tambin que se vean frenadas por un sobreprecio excesivo comparado con el de los competidores.

Una diferenciacin fcilmente imitableLos recursos que son fcilmente imitables no pueden desembocar en ventajas competitivas sostenibles. De igual manera, las empresas pueden luchar por una estrategia de diferenciacin exitosa por un tiempo. Sin embargo, las ventajas van erosionndose debido a la imitacin

Dilucin de la identificacin de marca a travs de ampliaciones de la lnea de producto.Las empresas pueden erosionar la calidad de su imagen de marca aadiendo productos o servicios con menores precios y menor a calidad. Aunque esto puede aumentar las ventas a corto plazo, puede llegar a ser perjudicial a largo plazo.

La percepcin de diferenciacin puede variar entre los compradores y los vendedores.Las compaas deben darse cuenta de que, aunque ellos perciban sus productos o servicios como diferenciados, sus clientes puede que los vean como productos genricos.

ESPECIALIZACINEsta estrategia , est basada en un estrecho mbito competitivo dentro de un sector. Una empresa que sigue esta estrategia selecciona un segmento o un grupo de segmentos y disea su estrategia para servirlos a medida.El gestor consigue ventajas competitivas dedicndose exclusivamente a estos segmentos.La esencia de la especializacin es la explotacin de un nicho particular del mercado que es diferente al resto del sector.

LAS TRES ESTRATEGIAS GENRICASMientras que las estrategias de liderazgo en costos y de diferenciacin luchan por alcanzar ventajas a nivel global de sector, las empresas especialistas tratan de construir su estrategia teniendo en mente un mercado objetivo ms limitado

VARIANTES DE LA ESTRATEGIA DE LA ESPECIALIZACINLa especializacin por costosLa especializacin va diferenciacin

ESPECIALIZACIN: MEJORANDO LA POSICIN COMPETITIVA FRENTE A LAS CINCO FUERZASLa especializacin requiere que la empresa tenga en su objetivo estratgico claramente definido una posicin de bajos costos, una alta diferenciacin, o ambas, y como se ha discutido en lo referentes a las estrategias de costos y diferenciacin, estas posiciones ofrecen defensas ante cada una de las fuerzas competitivas.

RIESGOS POTENCIALES DE LA ESPECIALIZACINErosin de las ventajas competitivas dentro del estrecho segmento.Las ventajas de una estrategia de especializacin en costos puede ir perdiendo fuerza si las diferencias se van erosionando con el tiempo.

Incluso los productos y servicios muy especializados estn sujetos a la competencia de nuevos entrantes y a la imitacin.Algunas empresa que adoptan una estrategia de especializacin pueden disfrutar de ventajas de duracin temporal, porque seleccionan un pequeo nicho con pocos rivales. Sin embargo, sus ventajas pueden durar muy poco en la medida en que ms rivales invaden su nicho de mercado.

Las empresas especializadas pueden acabar siendo demasiado especializadas para satisfacer las necesidades de los consumidores.Algunas empresa que intentan alcanzar ventajas competitivas a travs de una estrategia de especializacin puede que tengan un producto o servicio demasiado limitado.

COMBINACIN DE ESTRATEGIAS: INTEGRAR EL LIDERAZGO EN COSTOS Y LA DIFERENCIACINExiste una amplia evidencia en estudios de investigacin acerca de los beneficios estratgicos inherentes de la combinacin eficiente de estrategias genricas sobre el posicionamiento competitivo, y sus consiguientes implicaciones.

Los mejores competidores de un sector eran aquellos negocios que alcanzaban tanto ventajas de costo como de diferenciacin, seguidos de aquellos que alcanzaban la una o la otra. Aquellas unidades estratgicas de negocio que tenan los mejores resultados se identificaban por no haber conseguido desarrollar ninguna estrategia genrica.

BENEFICIOSTal vez el primer beneficio del que disfrutan las empresa que han integrado satisfactoriamente las estrategias de costo y diferenciacin, es que generalmente resulta ms duro para los competidores replicarlas o imitarlas.

COMBINACIN DE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE LIDERAZGO EN COSTOS Y DIFERENCIACIN1.- Sistemas de fabricacin automatizados y flexibles.Teniendo en cuenta los avances en tecnologas de produccin como CAD/CAM a la vez que en las tecnologas de la informacin, muchas empresas han sido capaces de producir productos nicos en cantidades relativamente pequeas a menores costos (customizacin en serie)

2.- El concepto de agrupacin sectorial de beneficios y su incidencia en la obtencin de ventajas competitivas.La agrupacin sectorial de beneficios puede ser definida como el conjunto de los beneficios totales de un sector en todos los puntos de la cadena de valor del mismo.La agrupacin potencial de ganancias ser ms profunda en algunos segmentos de la cadena de valor que en otros, y la profundidad variar dentro de un segmento individual.

3.- Coordinar la cadena de valor extendida a travs de las tecnologas de la informacin.Muchas empresas han alcanzado el xito integrando actividades en su cadena de valor extendida mediante la utilizacin de la tecnologa de la informacin, uniendo sus propias cadenas de valor con las cadenas de valor de sus clientes y proveedores; este acercamiento hace posible que una empresa aada valor a travs de sus propias actividades creadoras de valor, pero tambin para sus clientes y proveedores.

ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIN Y LIDERAZGO: MEJORANDO LA POSICIN COMPETITIVA FRENTE A LAS CINCO FUERZASLas empresas que integran satisfactoriamente la diferenciacin y las ventajas de costos crean una posicin envidiable respecto a las fuerzas del sector.

RIESGOS DE LA INTEGRACIN DE LAS ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO EN COSTOS Y DIFERENCIACINLas empresas que no consiguen alcanzar las dos estrategias puede que terminen sin ninguna de ellas y se convierten en empresas atrapadas a la mitad.Subestimar los retos y gastos asociados con la coordinacin de las actividades creadoras de valor en la cadena de valor extendida.Calcular mal las fuentes de ingresos y las agrupaciones sectoriales de beneficio de la empresa.

ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DE UN SECTOR

ESTRATEGIAS CORPORATIVASCOMO CREAR VALOR A TRAVS DE LA DIVERSIFICACIN

FORMULACIN DE ESTRATEGIAS CORPORATIVASLa estrategia a nivel corporativo se refiere a dos temas que estn relacionados entre si:En qu negocios debera competir una corporacin.Cmo se pueden gestionar estos negocios de manera que produzcan efectos sinrgicos (crear ms valor trabajando juntos que hacindolo por separado).

Muchos de los esfuerzos de diversificacin no tiene xito, o en muchos casos, ofrecen solo beneficios marginales para los accionistas. Por consiguiente, determinar como crear valor apostando por nuevos productos, mercados y tecnologas es un tema vital de la direccin estratgica.

FORMAS DE DIVERSIFICACIONDiversificacin relacionadaDiversificacin no relacionada

DIVERSIFICACION RELACIONADAEconomas de alcance y potenciacin de los ingresos.Como apalancar los negocios en las competencias esenciales.Compartir actividades..Poder de grupo.Poder de negociacin agrupado.Integracin vertical.

DIVERSIFICACION RELACIONADALa diversificacin relacionada posibilita que una empresa se beneficie de las relaciones horizontales a travs de los diferentes negocios en la corporacin diversificada mediante el apalancamiento de competencias centrales y actividades compartidas (por ejemplo, facilidades de produccin y distribucin). Esto hace posible que una corporacin se beneficie de las economas de escala.

Una empresas tambin puede disfrutar de mayores ingresos si dos negocios alcanzan niveles mas altos de crecimiento de ventas cuando actan conjuntamente que cuando lo hacen independientemente.

COMO APALANCAR LOS NEGOCIOS EN LAS COMPETENCIAS ESENCIALESEl concepto de competencias esenciales puede ilustrarse mediante la imagen de las corporaciones diversificadas entendidas como un rbol. El tronco y las ramas principales representan a los productos centrales: las ramas mas pequeas son las unidades de negocio y las hojas , flores y frutos son los productos finales. Las competencias esenciales esta representadas por la raz, que suministrar la administracin, sostenimiento y estabilidad.

Las competencias esenciales pueden tambin vistas como el pegamento que adhiere los negocios existentes unos con otros, o como el motor que impulsa el crecimiento de nuevos negocios.Los directivos a menudo malinterpretan las fortalezas de los competidores mirando nicamente a sus productos finales, igual que uno puede fallar al apreciar la fortaleza de un rbol mirando a sus hojas.

CREACIN DE VALOR, VIABILIDAD Y SINERGIAPara que una competencia esencial cree valor y ofrezca una base viable para la aparicin de sinergias dentro de los negocios de la corporacin, deben darse tres criterios:La competencia esencial debe intensificar las ventajas competitivas mediante la creacin de valor superior para el cliente.Diferentes negocios en la corporacin deben ser similares en cuanto a la forma de beneficiarse de las competencias esenciales.Las competencias esenciales deben de ser difciles de imitar o de que sean sustituidas por los competidores.

LA COMPETENCIA ESENCIAL DEBE INTENSIFICAR LAS VENTAJAS COMPETITIVAS MEDIANTE LA CREACIN DE VALOR SUPERIOR PARA EL CLIENTE.Debe capacitarse al negocio para desarrollar fortalezas relativas frente a la competencia. Cada actividad de la cadena de valor tiene el potencial para ofrecer una base viable para construir una competencia esencial.

DIFERENTES NEGOCIOS EN LA CORPORACIN DEBEN SER SIMILARES EN CUANTO A LA FORMA DE BENEFICIARSE DE LAS COMPETENCIAS ESENCIALES.No es importante que los productos o servicios por s mismos sean similares. Lo determinante si la corporacin quiere capitalizar sus competencias esenciales, es que al menos uno de los elementos de la cadena de valor requiera habilidades similares para crear ventajas competitivas. (Una fuerte imagen de marca permite diversificarse)

LAS COMPETENCIAS ESENCIALES DEBEN DE SER DIFCILES DE IMITAR O DE QUE SEAN SUSTITUIDAS POR LOS COMPETIDORES.

Si las habilidades asociadas con la competencias esenciales de la empresa son fcilmente imitables o sustituibles, no constituirn una base slida para las ventajas competitivas.

COMPARTIR ACTIVIDADESLas corporaciones pueden tambin alcanzar sinergias si comparten actividades tangibles a travs de sus unidades de negocio. stas incluyen actividades creadoras de valor como las facilidades de produccin, canales de distribucin y fuerzas de ventas.

COMPARTIR ACTIVIDADESEl compartir actividades pude ofrecer potencialmente dos beneficios primordiales:Ahorro en los costosIntensificacin de los ingresos

1.- AHORRO DE COSTOS POR COMPARTIR ACTIVIDADESEl ahorro de costos puede venir de diferentes fuentes, incluyendo la eliminacin de puestos de trabajo, instalaciones y gastos relacionados que no son necesarios cuando las funciones estn consolidadas, o cuando hay economas de escala en las compras.Los ahorros de costos son generalmente mayores cuando una compaa adquiere otra del mismo sector en el mismo pas.

Es importante darse cuenta de que el compartir actividades implica inevitablemente costos que los beneficios debern sopesar. Uno de los costos ms a menudo pasados por alto es el que implica la gestin compartida de actividades. An ms importante es la necesidad de comprometerse en el diseo y en el resultado de una actividad de manera que pueda ser compartida.

2.- REFORZAR LOS INGRESOS Y LA DIFERENCIACINA menudo una empresa compradora y su potencial empresa objetivo pueden alcanzar un nivel ms elevado de crecimiento de ventas conjuntamente que por separado. (Ejm. La corporacin Gillete y la corporacin Duracell)

DIVERSIFICACIN RELACIONADA: PODER DE MERCADOLos dos medios principales por medio de los cuales las empresas alcanzan sinergias a travs del poder del mercado son:El poder de negociacin por agrupacin de actividadesIntegracin vertical.

1.-PODER DE NEGOCIACIN AGRUPADONegocios similares trabajando juntos o la pertenencia de los mismos a una organizacin comn, puede fortalecer el poder de negociacin de una organizacin con relacin a sus proveedores y clientes, al igual que puede ayudar a mejorar su posicionamiento frente a los competidores.

2.- INTEGRACIN VERTICALLa integracin vertical representa la expansin o extensin de una empresa mediante la incorporacin de los procesos productivos precedentes o sucesivos. Es decir, la empresa incorpora ms procesos hacia la fuente original de materia prima (integracin hacia atrs) o hacia el ltimo consumidor (integracin hacia adelante).

VENTAJAS DE LA INTEGRACIN VERTICALUna fuente segura de provisin de materia prima o canales de distribucin que no pueden ser tomados como rehenes de mercados externos donde los costos pueden fluctuar a travs del tiempo.La proteccin y control sobre los activos y servicios requeridos para producir y distribuir productos y servicios valiosos.

VENTAJAS DE LA INTEGRACIN VERTICAL3.- Acceso a nuevas oportunidades de negocio y a nuevas formas de tecnologa4.- Aprovisionamiento y procedimientos administrativos simplificados ya que la introduccin de actividades clave dentro de la empresa, elimina la necesidad de trabajar con una gran variedad de proveedores y distribuidores.

RIESGOS DE LA INTEGRACIN VERTICALLas instalaciones y operaciones necesarias para actuar como proveedores de materia prima y canales de distribucin dentro de la organizacin, generan tambin costos y gastos asociados con el incremento de inversiones y estructuras necesarias.Las grandes inversiones realizadas en actividades de integracin vertical pueden producir una prdida de flexibilidad por no poder responder rpidamente a los cambios del entorno.

RIESGOS DE LA INTEGRACIN VERTICAL3.- Problemas asociados con el aumento de capacidad o requisitos no satisfechos a lo largo de la cadena de valor.4.- Costos administrativos adicionales asociados con la gestin de un grupo ms complejo de actividades.

TEMAS A CONSIDERAR EN LA INTEGRACIN VERTICALEstamos satisfechos con la calidad y el valor que nuestros proveedores y distribuidores actuales nos estn ofreciendo?Existen actividades de la cadena de valor de nuestro sector que estn siendo subcontratadas hoy en da o se desarrollan independientemente por otros, que sern una fuente viable de beneficios futuros?

TEMAS A CONSIDERAR EN LA INTEGRACIN VERTICAL3.- Existe un alto nivel de estabilidad en la demanda de los productos de la empresa?4.- Cul es la proporcin de capacidad adicional de produccin realmente absorbida por los productos existentes o por las previsiones de nuevos y similares productos?

DIVERSIFICACIN NO RELACIONADALos beneficios potenciales pueden ser ganados a travs de las relaciones verticales (o jerrquicas), es decir, la creacin de sinergias gracias a la interaccin de la oficina corporativa con las unidades de negocio individuales.

FUENTES PARA ALCANZAR SINERGIAS A TRAVS DE LA OFICINA CORPORATIVALa oficina corporativa puede contribuir a la transferencia de habilidades y reestructuracin de los negocios ( a menudo adquiridos).La oficina corporativa puede aadir valor mediante la visualizacin de la corporacin entera como una familia o cartera de negocios y asignar recursos para optimizar los objetivos corporativos de rentabilidad, cash flow y crecimiento.

TRANSFERENCIA DE HABILIDADES CORPORATIVAS Y RESTRUCTURACION

Cmo crear valor en las unidades de negocio como resultado de la experiencia y el apoyo ofrecido por la oficina corporativa.?

TRANSFERENCIA DE HABILIDADESLas contribuciones positivas de las oficinas centrales corporativas han sido denominadas ventajas por tranferencia de habilidades desde la matriz. Estas transferencias crean valor si mejoran los palnes y presupuestos y ofrecen funciones centralizadas especialmente competentes como la asesoria legal, financiera y de recursos humanos, adquisiciones y actividades de este estilo. Ademas, ayudan a sus subsidiarias a hacer elecciones sabias en sus adquicisiones, desinversiones y nuevas operaciones.

REESTRUCTURACION La idea central puede ser capturada mediante la frase compra bajo y vende alto. Aqu la oficina corporativa intenta encontrar tanto empresas con pobres resultados y un alto potencial del que no son consientes, o empresas en sectores que estan en el umbral de un cambio significativo y positivo.

REESTRUCTURACIONPara que la estrategia de reestructuracin funcione la direccin corporativa debe tener la perspicacia para detectar tanto compaas infravaloradas como negocios compitiendo en sectores con un alto potencial para la transformacin. Adicionalmente, por supuesto, deben tener las habilidades y recursos requeridos para darle la vuelta al negocio, incluso si estn en sectores nuevos y desconocidos.

GESTIN DE CARTERADurante los 70 y 80, algunas empresa lderes del sector de consultora desarrollaron el concepto de las matrices de actividades o cartera de actividades, par lograr una mejor comprensin de la posicin competitiva de la globalidad de la cartera (o familia ) de los negocios, para sugerir alternativas estratgicas para cada uno de los negocios y para asignar las prioridades de utilizacin de recursos

GESTIN DE CARTERAEl concepto clave era tener una cartera de negocios equilibrada.Esta cartera debera estar compuesta de negocios con caractersticas de rentabilidad, crecimiento y, en consecuencia, generacin de liquidez, que se complementaran los unos con los otras y dieran lugar a una actuacin global corporativa satisfactoria.

LA MATRIZ BCGLa matriz de crecimiento/ cuota relativa, del Boston Consulting Group (BCG), est entre las mejores tcnicas.En la matriz BCG, cada una de las unidades estratgicas de negocios (UNE) es colocada en una rejilla bidimensional en la que los ejes son la cuota relativa del mercado y el ratio de crecimiento del mercado.

MATRIZ BCG

DISEO DE LA MATRIZ BCGCada crculo representa una de las unidades de negocio de la corporacin. El tamao del crculo representa el tamao relativo de la unidad de negocio en trminos de ingresos.La cuota relativa de mercado est representada gracias a una escala logartmica que es consistente con los efectos de la curva de experiencia. Esto es muy similar a las curvas de aprendizaje y es uno de los conceptos centrales en el diseo de la matriz de cuota de crecimiento de BCG.

DISEO DE LA MATRIZ BCG3.- La cuota relativa de mercado est medida mediante el ratio del tamao de la unidad de negocio en comparacin con el de su mayor competidor.

CATEGORIAS DE LAS UNIDADES ESTRATEGICAS DE

DIRECCIÓN ESTRATEGICA

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