Direccion Estrategica
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Temario
Capítulo IntroductorioEl Proceso Estratégico y la Administración Estratégica: Una Visión Integral
Capítulo ISituación Actual
Capítulo IIVisión, Misión, Valores y Código de Ética
Capítulo IIIEl Contexto Global y la Evaluación Externa
Capítulo IVLa Evaluación Interna
Temario
Capítulo VObjetivos de Largo Plazo y las Estrategias en Acción
Capítulo VIDecisión y Elección de Estrategias
Capítulo VIILa Puesta en Marcha Estratégica
Capítulo VIIILa Revisión Estratégica
Capítulo IXCompetitividad de las Organizaciones
Capítulo XPlan Estratégico Integral y Futuro de la Organización
Apéndice A • Investigación
Apéndice B• Evolución del Pensamiento Estratégico
de la Administración Científica a la Administración Estratégica
“Administración estratégica es el proceso por el cual una organización formula objetivos. Las estrategias son los medios para alcanzar los fines, forman el camino hacia los objetivos organizacionales”
Administración Estratégica
“La administración estratégica es el proceso de alinear las capacidades internas de una organización con las demandas externas de su entorno, es necesaria para asignar recursos humanos y materiales, y efectivamente constituye la base para formular e implementar las estrategias que permitan a una organización alcanzar sus objetivos y metas”
(A. Rowe- R. Mason - K. Dicker- N. Snyder)
Administración Estratégica
“La administración estratégica es el arte y la ciencia
de formular, implementar y evaluar las decisiones
interfuncionales que permitan a la organización
alcanzar sus objetivos”
(Fred R. David)
Administración Estratégica
Hoy el proceso estratégico ha cambiado, debido a:
• La globalización
• El desarrollo tecnológico
comunicaciones/informática
• El cuidado ecológico-ambiental
Proceso Estratégico
Visualización del Proceso Estratégico
PROVEEDORES
SITUACIÓNDESEADA
ORGANIZACIÓN
MISIÓN
OBJETIVOS CORTO PLAZO
OBJETIVOS LARGO PLAZO
VISIÓNPOLÍTICAS 1
RECURSOS
COMPETIDORES
VALORES
CLIENTES/CONSUMIDORES
SECTOR
INDUSTRIAL
FUTURO
PRESENTE
COMPLEMENTADORES
MERCADOS
ESTRUCTURA ORGANIZACIONALESTRATEGIA 1
ESTRATEGIA 2
ESTRATEGIA 3
POLÍTICAS 2
POLÍTICAS 3
SITUACIÓNACTUAL
ORGANIZACIÓN
CÓDIGO DE ÉTICA
INTERÉS
BRÚJULA DE UN PLAN ESTRATÉGICO = VISIÓN + MISIÓN + VALORES + CÓDIGO DE ÉTICA
GOBIERNO
ENTORNO
INTORNO
POLÍTICO
ECONÓMICO
SOCIAL
TECNOLÓGICOECOLÓGICOAMOFHIT
Jugadores Clave
Clientes / Consumidores
Complementadores
Proveedores
OrganizaciónCompetidores
GobiernoStakeholders
Ciclo de Vida
CURVA DEL CICLO DE VIDA DEL
PRODUCTO, ORGANIZACIÓN,
O SECTOR
ETAPA CRECIMIENTODESARROLLOINICIO MADUREZ DECLIVE
SECTOR
TIPO DE LÍDER APROPIADO
INVENTOR ORGANIZADOR CONSTRUCTOR ADMINISTRADOR REORGANIZADOR
RELANZAMIENTOS
PLANEADOS
ORGANIZACIÓN PRODUCTO
V
CV
$
Tareas de la Administración Estratégica
Desarrollar un concepto del negocio y formar una visión hacia la cual dirigir la organización. Le da a la organización un sentido de propósito, le provee una
dirección a largo plazo y ayuda a establecer una misión
Convertir la misión en objetivos de desempeño específicos
Modelar las estrategias para alcanzar el desempeño esperado
Implementar y ejecutar las estrategias escogidas eficiente y efectivamente
Evaluar el desempeño, revisar la situación y efectuar las correcciones pertinentes a la luz de la experiencia actual, las cambiantes condiciones del entorno, las nuevas ideas y las nuevas oportunidades• (2003)
(Thompson & Strickland,2003)
Los objetivos implícitos del proceso estratégico en las organizaciones son:
Objetivos del Proceso Estratégico
•Productividad y competitividad
•Ética y legalidad
•Compromiso y responsabilidad social
Monitorear permanentemente los cambios en:
Desarrollar Sistemas de Alarma Temprana (EWS) para detectar
oportunamente estos cambios
Análisis Estratégico
el entorno
escenarios
la competencia
enemigos
la demanda
clientes / consumidores
Niveles de Alineación Estratégica
MUNDO
CONTINENTE
PAÍS
REGIÓN/ESTADO
SECTOR
CORPORACIÓN
UNIDAD DE NEGOCIO
FUNCIÓN/PROCESO
Términos ClaveEstrategas
VisiónMisión
Valores - Código de ética Sector Industrial - Mercado
Competidores Clientes/Consumidores
Proveedores Complementadores
Entorno - Oportunidades y amenazasIntorno - Fortalezas y debilidades
Intereses organizacionalesPrincipios cardinales
Objetivos de Largo PlazoEstrategias
Posibilidades del competidorObjetivos de corto plazo Estructura organizacional
Políticas Recursos
Responsabilidad socialMedio ambiente y ecología
Control – EvaluaciónTeoría de Juegos
Normalmente pertenecen a los más altos niveles de la organización• Ayudan a la organización a reunir, revisar y clasificar la
información• Observar y analizar las tendencias del entorno de la industria,
de la competencia y de la demanda• Desarrollan modelos de previsión• Evalúan el desempeño corporativo y divisional• Lideran el proceso estratégico
Términos Clave de la Gerencia Estratégica
Estrategas
Responde: “¿Cuáles son nuestras aspiraciones y qué queremos ser?”• Primer paso en el planeamiento estratégico• Por lo general, una frase contundente, clara y ambiciosa• Pertinente al futuro
Enunciado de la Visión
Responde : “¿Cuál es nuestro negocio y a quiénes nos debemos?”
• Paso crucial en el Planeamiento Estratégico
• Debe pensarse como el impulsor del proceso
• Cuenta con 9 componentes fundamentales
• Pertinente al propósito
Enunciado de la Misión
Términos Clave de la Gerencia Estratégica
• Principios organizacionales directrices• Son guía de las políticas• Pertinente a la identidad y principios
Valores
• Principios de buena conducta y moral• Amplía el enunciado de los valores• Indica el patrón de comportamiento de las
personas en la organización
Código de Ética
Términos Clave de la Gerencia Estratégica
Un grupo de empresas que produce un conjunto de productos similares (bienes o servicios) que cumplen la misma función y que compiten
Industria (Sector Industrial)
• Un grupo de consumidores / clientes• Puede o no ser segmentado
Mercado
Términos Clave de la Gerencia Estratégica
Actuales, sustitutos y entrantes en el mismo sector industrial
Competidores
• Consumen bienes y servicios• Canales pueden ser clientes
Clientes/Consumidores
Suministran bienes y servicios
Proveedores
Producen bienes y servicios que complementan, haciendo más atractivos, los productos de la empresa
Complementadores
Términos Clave de la Gerencia Estratégica
Organizaciones se preocupan por capitalizar
las oportunidades y neutralizar las amenazas
ENTORNO - Oportunidades y Amenazas Externas (PESTE+C)Mayormente fuera del control de la organización
Términos Clave de la Gerencia Estratégica
P Políticas Gubernamentales Legales
E Económicas Financieras
S Sociales Culturales Demográficas
T Tecnológicas Tendencias y situaciones competitivas
E Ecológicas Ambientales
c Competitivos
A Administración
M Marketing
O Operaciones productivas/Logística
F Finanzas/Contabilidad
H Recursos Humanos
I Sistemas de información
T Investigación y Desarrollo
Organizaciones compiten por lograr estrategias que capitalicen las fortalezas y mejoren las debilidades
Actividades controlables que la organización desempeña eficiente o deficientemente en relación a sus competidores
INTORNO - Fortalezas y Debilidades Internas (AMOFHIT)
Términos Clave de la Gerencia Estratégica
Logros que la organización pretende alcanzar guiados por la visión establecida y la misión impulsadora. Se deben contrastar con aquellos de los competidores. Son:
• Amplios y genéricos• Comunes y opuestos
Intereses organizacionales
Ejes directrices que la organización debe adoptar con relación a los intereses organizacionales de sus competidores y aliados, basados en intereses comunes y opuestos
Principios cardinales
Términos Clave de la Gerencia Estratégica
Resultados a ser alcanzados al perseguir la misión de la organización. El lapso es mayor a un año
• Indican rumbo• Facilitan la evaluación• Crean sinergia• Revelan prioridades• Encauzan la coordinación• Facilitan la base para una gestión eficaz
Son los Intereses Organizacionales
Objetivos de Largo Plazo
Términos Clave de la Gerencia Estratégica
• Expansión geográfica• Diversificación• Adquisición• Desarrollo de productos• Integración
• Penetración en el mercado• Reducción• Desinversión• Liquidación• Aventura Conjunta
• Acciones potenciales que requieren decisiones de la alta gerencia y el uso de recursos de la organización
• Mecanismos mediante los cuales se logran los objetivos de largo plazo, como:
Estrategias
Términos Clave de la Gerencia Estratégica
Capacidades que cada competidor posee para hacer frente a las estrategias que la organización está desarrollando
Posibilidades del competidor
Términos Clave de la Gerencia Estratégica
Términos Clave de la Gerencia Estratégica
• Metas a corto plazo necesarias para alcanzar los objetivos de largo plazo
Constituyen la base para la asignación de recursos Fijados a niveles de corporación, división y función/proceso Expresados en términos de logros por:
Gerencia Marketing Finanzas/Contabilidad Producción/Operaciones Investigación y Desarrollo Sistemas de información
Objetivos de Corto Plazo
Adoptar la organización que impulse la implementación de las estrategias Estructura
Sigue a la
estrategia
Genera el
cambio
Conduce la
estrategia
Núcleo operativo
Línea MediaTe
cnoe
struc
tura
Personal
Ideología
Cumbre Estratégica
Estructura Organizacional
Tipos de organización
Términos Clave de la Gerencia Estratégica
(Mintzberg, 1989)
• Límites impuestos en la implementación de las estrategias como medio a través de los cuales se lograrán los objetivos de corto plazo
• Guía para la toma de decisiones y enfrentar situaciones
• Fijados a niveles de corporación, división o función/proceso
• Permiten coherencia y coordinación dentro y entre los departamentos de la organización
Términos Clave de la Gerencia Estratégica
Políticas
Capacidades que necesita la organización con fines operativos para implementar las estrategias asignándose estos a los objetivos de corto plazo
• Cultura organizacional: Mentalidad, idiosincrasia, paradigmas• Activos: Máquinas, tecnología• Personas: Mano de obra, conocimientos, habilidades• Sistemas: Métodos, procedimientos• Clima interno: Medio ambiente, clima laboral• Capital de trabajo: Moneda, dinero• Materiales: directos e indirectos
7 Ms
Términos Clave de la Gerencia Estratégica
Recursos
Respeto del medio ambiente y uso adecuado de los recursos, el desarrollo social y ocupacional, así como el crecimiento económico estable; el cual debe ser trabajado en un ambiente ético e integrado con la comunidad
• RSC• RSE• RSO
Responsabilidad Social
Términos Clave de la Gerencia Estratégica
La implementación de las estrategias retenidas no debe causar efectos negativos en el medio ambiente, preservando la ecología de los ambientes donde se implementen dichas estrategias
Medio ambiente y ecología
Mecanismos de ajuste• Confiabilidad y Flexibilidad• Acción Permanente• Tablero de Control• Cerrar brecha
Control/Evaluación
La estrategia de negocios se basa en una teoría de juego de suma no cero a diferencia de la estrategia militar, la cual es de suma cero
Teoría de Juegos
Términos Clave de la Gerencia Estratégica
El Proceso Estratégico
FORMULACIÓN PLANEAMIENTO
MISIÓN
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
VISIÓN
IMPLEMENTACIÓN
EVALUACIÓN
ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN/EJECUCIÓN
COORDINACIÓN
CONTROL
Formulación de Estrategias
Formulación/Planeamiento
Visión y Misión
Estrategias Alternativas
Objetivos de Largo Plazo
Fortalezas y DebilidadesEvaluación Interna
Oportunidades y AmenazasEvaluación Externa
Elección de Estrategias
Valores y Código de Ética
Factores Críticos de Éxito Evaluación Sector
Situación Actual
Implementación de Estrategias
Políticas
Asignación de Recursos
Estructura Organizacional
Implementación/Dirección
Objetivos de Corto Plazo
Motivación de Recurso Humano
Responsabilidad Social
Gestión del Cambio
Evaluación de Estrategias
Acciones Correctivas
Evaluación del Desempeño
RevisiónExterna e Interna
Evaluación / Control
Cerrar Brecha
Tablero de Control
Situación Futura
Niveles de Alineación Estratégica
MUNDO
CONTINENTE
PAÍS
REGIÓN/ESTADO
SECTOR
CORPORACIÓN
UNIDAD DE NEGOCIO
FUNCIÓN/PROCESO
El Proceso Estratégico Básico
Administración Estratégica
Insumos Productos
Presente Futuro
Análisis Estrategias
Proceso Estratégico
Visualización del Proceso Estratégico
PROVEEDORES
SITUACIÓNDESEADA
ORGANIZACIÓN
MISIÓN
OBJETIVOS CORTO PLAZO
OBJETIVOS LARGO PLAZO
VISIÓNPOLÍTICAS 1
RECURSOS
COMPETIDORES
VALORES
CLIENTES/CONSUMIDORES
SECTOR
INDUSTRIAL
FUTURO
PRESENTE
COMPLEMENTADORES
MERCADOS
ESTRUCTURA ORGANIZACIONALESTRATEGIA 1
ESTRATEGIA 2
ESTRATEGIA 3
POLÍTICAS 2
POLÍTICAS 3
SITUACIÓNACTUAL
ORGANIZACIÓN
CÓDIGO DE ÉTICA
INTERÉS
BRÚJULA DE UN PLAN ESTRATÉGICO = VISIÓN + MISIÓN + VALORES + CÓDIGO DE ÉTICA
GOBIERNO
ENTORNO
INTORNO
POLÍTICO
ECONÓMICO
SOCIAL
TECNOLÓGICOECOLÓGICOAMOFHIT
El Proceso Estratégico AmpliadoMUNDO
CONTINENTE
PAÍS
REGIÓN/ESTADO
SECTOR
ORGANIZACIÓN
PROCESO
ESTRATEGICO
PRESENTE FUTURO
VALORES
MISION
VISIÓN
ENTORNO
COMPETENCIA
INTORNO
ESTRATEGIAS
POLITICASESTRUCTURA
OBJETIVOS LARGO PLAZO
OBJETIVOS CORTO PLAZO
RECURSOS
Modelo Secuencial del Proceso EstratégicoFORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN
SITUACIÓN
ACTUAL
● Estructura organizacional
● Políticas
● Recursos
● Motivación
● Responsabilidad social
● Medio ambiente/ecología
Estrategias Externas
Auditoría ExternaGlobalRegión
PaísSector
EntornoLejano
EntornoCercano
AnálisisPESTE
AnálisisCompetidores
C
PolíticoEconómicoSocialTecnológicoEcológico
Factores clave de éxito
ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN
EVALUACIÓN/CONTROL
Estrategias Internas
Proceso
Estratégico
InteresesOrganizacionales
SITUACIÓN
FUTURA
ESPERADA
Establecimiento de la VisiónMisiónValores
&Código Ética
Objetivosde
largo plazo
PrincipiosCardinales
AnálisisAMOFHIT
AuditoríaInterna
Administración/GerenciaMarketing
Operaciones/ProducciónFinanzas
Recursos HumanosInformática y Comunicaciones
Tecnología (I&D)
Organización
Objetivosde corto
plazo
Competitividad
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
Planeamiento Estratégico
FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO
SITUACIÓN
ACTUAL
Estrategias Externas
Auditoría ExternaGlobalRegión
PaísSector
EntornoLejano
EntornoCercano
AnálisisPESTE
AnálisisCompetidores
C
PolíticoEconómicoSocialTecnológicoEcológico
Factores clave de éxito
ANÁLISIS INTUICIÓN
Estrategias Internas
Proceso
Estratégico
InteresesOrganizacionales
Establecimiento de la VisiónMisiónValores
&Código Ética
Objetivosde
largo plazo
PrincipiosCardinales
AnálisisAMOFHIT
AuditoríaInterna
Administración/GerenciaMarketing
Operaciones/ProducciónFinanzas
Recursos HumanosInformática y Comunicaciones
Tecnología (I&D)
Organización
Dirección Estratégica
IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN
● Estructura organizacional
● Políticas
● Recursos
● Motivación
● Responsabilidad social
● Medio ambiente/ecología
Estrategias Externas
DECISIÓN
Estrategias Internas
SITUACIÓN
FUTURA
ESPERADA
Objetivosde corto
plazo
Competitividad
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
Control Estratégico
FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN
EVALUACIÓN/CONTROL
Revisión del análisisexterno e interno
Evaluación deldesempeño Tablero de control Acciones correctivas
PROCESOESTRATÉGICO
MATRICESWOTS - FODASPACE - PEYEA
BCG - BCGIE - IE
GS - GE
MatricesEFE/EFE
O y A
OI/IO CP/PC RP/PR
FCEIFE/EFI
F y D
ENTORNO
COMPETIDORES
INTERNO
Sector Industrial
AnálisisResultados del
Análisis Equilibrio
PRESENTEPROCESO
ESTRATÉGICO
IMPLEMENTACIÓNFORMULACIÓN
Cambio Crisis
FUTURO
COMPETITIVIDAD
ConsistenciaConsonanciaVentajaFactibilidad
EstrategiasExternas
ORGANIZACIÓN
Productividad
OBJETIVOS DE CORTO PLAZO
ORGANIZACIÓN
Liderazgo
Cultura Organizacional
Estrategias Internas
MISIÓN
VISIÓN
OBJETIVOS DELARGO PLAZO
Estrategias Políticas
ESCENARIOS
QSP - CPE
Rumelt
EVALUACIÓN
Recursos
Formulación - Implementación
PC Matriz de Decisión Estratégica
Matriz
FINAL
VALORES
DecisiónAnálisis Intuición
MEFE Entorno MPC (MPR) Competencia MEFI IntornoMIO Organización
1. Organización (Estructura) Procesos Sistemas/Tecnología Facilitadores/Barreras
2. Recursos (Presupuestos)
3. Políticas
4. Motivación (RRHH)
5. Responsabilidad Social
6. Medio Ambiente/Ecología
ProcesoInsumos
PROCESO ESTRATEGICO
MFODA MPEYEA MBCG MIE MGE
MDE MCPE MRME
Pruebas 1. Consonancia 2. Consistencia 3. Factibilidad 4. Ventaja
1. Genéricas Liderazgo en costos Diferenciación Enfoque
2. Genéricas Alternativas a) Integración Vertical Horizontal b) Intensivas/ofensivas Penetración en el Mercado Desarrollo de Mercados Desarrollo Productos c) Diversificación Concéntrica Conglomerada Horizontal d) Defensivas Aventura Conjunta Atrincheramiento/reducción Desposeimiento/desinversión Liquidación 3. Modalidades Alianza Estratégica Aventura Conjunta Fusión Adquisición4. Específicas
Costos Diferenciación
Adelante Atrás
Productos
Liderazgo Cultura Organizacional
SITUACIÓN
FUTURA
ESPERADA
E V A L U A C I Ó N / C O N T R O L
M MatrizIN Intereses NacionalesEFE Evaluación de Factores ExternosPC Perfil CompetitivoPR Perfil ReferencialEFI Evaluación de Factores InternosIO Intereses organizacionalesFODA Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades, y AmenazasPEYEA Posición Estratégica y
Evaluación de la Acción BCG Boston Consulting GroupIE Interna-ExternaGE Gran Estrategia DE Decisión EstratégicaCPE Cuantitativa del Planeamiento
EstratégicoR Rumelt E ÉticaEOLP Estrategias versus Objetivos de Largo PlazoEPCS Estrategias versus Posibilidades
de los Competidores y Sustitutos
OPERACIONES
FINANZAS MARKETING
RRHH I&DSIC
LogísticaLogística
$
Estrategias Externas Estrategias Internas Objetivos de Corto Plazo VISIÓNObjetivos de
Largo Plazo
SITUACIÓN ACTUAL
MR
ResultadosCambioCrisis
Gerencia
Gerencia de procesos Calidad total Reingeniería Benchmarking Outsourcing IT/IC Automatismo
I M P L E M E N T A C I Ó N
D I R E C C I Ó N
F O R M U L A C I Ó N P L A N E A M I E N T O
Globalización Tecnología Ecología
Intereses OrganizacionalesPrincipios Cardinales
MIN MEOLPMEPCS
MISIÓN
CONCLUSIONES
Matrices Usadas en el Proceso
Insumos MINMEFE
MPC/MPRMEFIMIO
Matriz de Intereses NacionalesMatriz de Evaluación de Factores ExternosMatriz del Perfil Competitivo/Matriz del Perfil ReferencialMatriz de Evaluación de Factores InternosMatriz de Intereses Organizacionales
Proceso MFODAMPEYEAMBCG
MIEMGE
Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y AmenazasMatriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la AcciónMatriz del Boston Consulting GroupMatriz Interna-ExternaMatriz de la Gran Estrategia
Productos MDEMCPE
MRME
Matriz de Decisión EstratégicaMatriz Cuantitativa del Planeamiento EstratégicoMatriz de RumeltMatriz de Ética
Insumos Proceso Productos
Características del Proceso Estratégico
INTERACTIVO Proceso colegiado
ITERATIVO Proceso realimentado
SENSIBILIDAD Cambios de ponderaciones
CONTINGENCIA Cambios de factores/criterios
ESCENARIOS Cambios entorno
INCREMENTAL Progresivo
RADICAL Una vez
Liderazgo Estratégico
Es conducir a las personas de una organización para alcanzar
los objetivos de la misma, conducción basada en el respeto al
líder por sus cualidades profesionales y personales, por sus
conocimientos y enseñanzas, logrando un efecto multiplicador
Cultura Organizacional
Grupo de elementos importantes, tales como normas, valores, actitudes y creencias que los miembros de la organización tienen en común
• Conjunto de creencias• Valores• Actitudes• Hábitos• Tradiciones• Supuestos heredados• Filosofías propias
Es medible y adopta cuatro niveles• Nivel 4 Participativo• Nivel 3 Consultivo• Nivel 2 Autoritario-benevolente• Nivel 1 Autoritario
(Likert & Wooton)
Estrategia
1. La estrategia es un patrón de decisiones coherente, unificado e integrador2. La estrategia es un medio para establecer el propósito organizacional en términos
de objetivos de largo plazo, programas de acción y priorización en la asignación de recursos
3. La estrategia define el dominio competitivo de la empresa y la influencia del entorno
4. La estrategia es una respuesta a las oportunidades y amenazas externas basada en las fortalezas y debilidades internas, para alcanzar ventajas competitivas
5. La estrategia es un canal para diferenciar las tareas gerenciales en los niveles corporativos, en las unidades de negocio y en el nivel funcional/procesos
6. La estrategia define la contribución económica y no económica que la empresa desea hacer a su comunidad vinculada (stakeholders)
(Hax & Majluf)
1. La estrategia debe ser comunicada abiertamente y ampliamente
• Internamente dentro de la organización• Externamente a todos los constituyentes relevantes
2. La estrategia debe ser generada a través de un amplio proceso participatorio
3. El proceso estratégico debe ser manejado para generar amplio consenso a través de determinados cursos de acción
Explícita vs. Implícita
Estrategia
4. La estrategia está basada en un proceso formal disciplinado orientado a una completa
especificación de estrategias a los diferentes niveles
5. La estrategia está basada en un proceso de negociación entre los actores claves
Proceso analítico formal vs. Enfoque de poder
Estrategia
6. La estrategia emerge de un patrón de acciones de decisiones pasadas
7. La estrategia es principalmente un vehículo de cambio que perfila nuevos cursos de acción
Patrón de acciones pasadas vs. Planes futuros
8. La estrategia es casi siempre deliberada
Deliberada vs. Emergente
(Hax & Majluf)
Estrategia
Criterios para una Estrategia Eficaz
1. Cuente con objetivos claros y decisivos
2. Permita conservar la iniciativa
3. Concentre recursos
4. Posea flexibilidad
5. Cuente con un liderazgo coordinado y comprometido
6. Genere sorpresa
7. Ofrezca seguridad
Ventajas y Desventajas de Seguir unProceso Estratégico Formal
Afirmación Ventaja Desventaja
Estrategia establece dirección
Plantea el rumbo para navegar en el cambiante
entorno
Oculta potenciales peligros, se debe navegar lento
Estrategia enfoca el esfuerzo
Promueve la coordinación de actividades
Puede no permitir ver otras posibilidades
Estrategia define la organización
Ayuda a comprender la organización y lo que hace
Pierde la riqueza de un sistema al enfocarse demasiado
Estrategia provee consistencia
Reduce la ambigüedad, provee orden y facilita la
acción
Puede ser una simplificación que distorsiona la realidad
(Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 1998)
Los Méritos del Proceso Estratégico
1. El proceso estratégico ayuda a unificar la dirección corporativa
2. El proceso estratégico mejora considerablemente la segmentación que existe en la organización
3. El proceso estratégico introduce una disciplina de pensamiento de largo plazo para la organización
4. El proceso estratégico es una herramienta educacional y una oportunidad para múltiples interacciones personales y de negociación en todos los niveles
(Hax & Majluf, 1991)
Plan
PatternPositionPerspectivesPloy
Las Cinco Ps de la Estrategia
La estrategia como Plan
(Intenciones futuras)
La estrategia como Patrón (Realizado en
el pasado)
La estrategia como Posición
(Ubicación) La estrategia como
Perspectiva (Deseo)
La estrategia como Maniobra
(Disuasión, Represalia)
(Mintzberg)
Las Escuelas de Estrategia
•Desarrollo estrategia como proceso de ConcepciónLa escuela del Diseño
•Desarrollo estrategia como proceso FormalLa escuela del Planeamiento
•Desarrollo estrategia como proceso AnalíticoLa escuela delPosicionamiento
•Desarrollo estrategia como proceso VisionarioLa escuela Empresarial
•Desarrollo estrategia como proceso MentalLa escuela Cognitiva
(Mintzberg, Ahlstrnad, & Lampel)
(Mintzberg, Ahlstrnad, & Lampel)
•Desarrollo estrategia como proceso EmergenteLa escuela del Aprendizaje
•Desarrollo estrategia como proceso de NegociaciónLa escuela del Poder
•Desarrollo estrategia como proceso ColectivoLa escuela delCultural
•Desarrollo estrategia como proceso ReactivoLa escuela Ambiental
•Desarrollo estrategia como proceso de TransformaciónLa escuela Configuración
Las Escuelas de Estrategia
Las Escuelas de Estrategia
Son de naturaleza prescriptiva y fundamentadas en cómo las estrategias deben ser formuladas más que cómo necesaria-mente se forman
Consideran estos aspectos específicos del proceso de la formación de la estrategia y se preocupan menos con prescribir un comportamiento estratégico ideal que con describir como las estrategias en realidad son hechas
Combina todas las otras, agrupa el proceso de hacer las estrategias, su contenido, las estructuras organizacionales y su contexto
(Mintzberg, Ahlstrnad, & Lampel)
La escuela del Diseño
La escuela del Planeamiento
La escuela delPosicionamiento
La escuela Empresarial
La escuela Cognitiva
La escuela del Aprendizaje
La escuela del Poder
La escuela delCultural
La escuela Ambiental
La escuela Configuración
La Escuela del Diseño
Creación de la estrategia
Evaluación y selecciónEstrategias
Implementación de las estrategias
Evaluación
externa
Opotunidades
y amenazas
del entorno
Factores claves
del entorno
Evaluación
interna
Fortalezas y
debilidades de
la organización
Competencias
distintivas
Responsabilidad social
Valores gerenciales
Premisas de la Escuela de Diseño
1. La formación de la estrategia debe ser un proceso deliberado de concienzudo
pensamiento
2. La responsabilidad del control y conciencia debe recaer en el más alto nivel de la organización
3. El modelo de formación de estrategias deber ser simple e informal
4. Las estrategias deben ser únicas y las mejores resultan de un proceso de diseño individual
5. El proceso de diseño se completa cuando las estrategias aparecen formuladas como perspectiva
6. Estas estrategias deben ser explícitas y mantenerse simples
7. Finalmente, solo después de que estas estrategia únicas, explícitas, simples están totalmente
formuladas, ellas pueden ser implementadas
Contextos y Contribuciones
1. Un cerebro puede, en principio, manejar toda la información relevante a la formación
de la estrategia
2. Ese cerebro es capaz de tener el conocimiento total, detallado e íntimo de la situación en análisis
3. El conocimiento relevante debe ser establecido antes de que una nueva estrategia propuesta sea implementada. En otras palabras, la situación tiene que permanecer relativamente estable o al menos predecible.
4. La organización debe estar preparada para mantener una estrategia centralmente articulada
Modelo Secuencial del Proceso EstratégicoFORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN
SITUACIÓN
ACTUAL
● Estructura organizacional
● Políticas
● Recursos
● Motivación
● Responsabilidad social
● Medio ambiente/ecología
Estrategias Externas
Auditoría ExternaGlobalRegión
PaísSector
EntornoLejano
EntornoCercano
AnálisisPESTE
AnálisisCompetidores
C
PolíticoEconómicoSocialTecnológicoEcológico
Factores clave de éxito
ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN
EVALUACIÓN/CONTROL
Estrategias Internas
Proceso
Estratégico
InteresesOrganizacionales
SITUACIÓN
FUTURA
ESPERADA
Establecimiento de la VisiónMisiónValores
&Código Ética
Objetivosde
largo plazo
PrincipiosCardinales
AnálisisAMOFHIT
AuditoríaInterna
Administración/GerenciaMarketing
Operaciones/ProducciónFinanzas
Recursos HumanosInformática y Comunicaciones
Tecnología (I&D)
Organización
Objetivosde corto
plazo
Competitividad
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
Valores, Misión y Visión
Tres conceptos altamente influyentes en las empresas acerca de su identidad y principios, su propósito y su futuro
VALORES •¿Cuáles son nuestros límites gerenciales? •Pertinente a la Identidad y Principios
MISIÓN •¿Cuál es nuestro negocio? •Pertinente al Propósito
VISIÓN •¿En qué queremos convertirnos? •Pertinente al Futuro
INTERESES NACIONALES
PRINCIPIOS CARDINALES
POTENCIAL NACIONAL
- Oportunidades- Amenazas
La Relación entre Naciones: Una Teoría
Tridimensional
EXTERNO INTERNO
VISIÓNMISIÓN
OBJETIVOS
- Influencia de terceras partes- Lazos pasados-presentes- Contrabalance de intereses- Conservación de los enemigos
- Fortalezas
- Demográfico
- Tecnológico-científico
- Debilidades
- Geográfico- Económico
- Histórico-psicológico-sociológico- Organizacional-administrativo
* Comunes* Opuestos
* Supervivencia * Vitales* Mayores* Periféricos
- Militar
Ciclo de Vida
CURVA DEL CICLO DE VIDA DEL
PRODUCTO, ORGANIZACIÓN,
O SECTOR
ETAPA CRECIMIENTODESARROLLOINICIO MADUREZ DECLIVE
SECTOR
TIPO DE LÍDER APROPIADO
INVENTOR ORGANIZADOR CONSTRUCTOR ADMINISTRADOR REORGANIZADOR
RELANZAMIENTOS
PLANEADOS
ORGANIZACIÓN PRODUCTO
V
CV
$
Estrategia, estructura y
rivalidad de las empresas
Condiciones de los factores
Condiciones de la demanda
Sectores relacionados y de
apoyo
Ventaja Competitiva de las Naciones Michael Porter
Diamante de Porter
Análisis PESTE + C
P Políticas Gubernamentales Legales
E Económicas Financieras
S Sociales Culturales Demográficas
T Tecnológicas Tendencias y situaciones competitivas
E Ecológicas Ambientales
c Competitivos
Formato de la Matriz Evaluación de los Factores Externos (MEFE)
FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO VALOR PONDERACIÓN Oportunidades
1.- 2.- 3.- 4.- 5.- 6.- 7.- Subtotal
Amenazas 1.- 2.- 3.- 4.- 5.- 6.- Subtotal Valor: 4. Responde muy bien 2. Responde promedio 1.00 3. Responde bien 1. Responde mal
NUEVOSPARTICIPANTES
COMPETIDORES EN LA INDUSTRIA
Intensidad de Rivalidad
PROVEEDORES COMPRADORES
SUSTITUTOS
PoderNegociador
de losproveedores
PoderNegociador
de loscompradores
Amenaza de los Nuevos Entrantes
Amenaza de los Sustitutos
Michael Porter Estrategias Competitivas
Sector Industrial5 Fuerzas de Porter
Formato de la Matriz del Perfil
Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación123456
Total 1.00Valor: 4. Fortaleza mayor 2. Debilidad menor
3. Fortaleza menor 4. Debilidad mayor
Entrante AFactores clave de éxitoPeso
La Organización Competidor A Competidor B Sustituto A
Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación123456
Total 1.00Valor: 4. Fortaleza mayor 2. Debilidad menor
3. Fortaleza menor 4. Debilidad mayor
Referencia D, PaísFactores clave de éxitoPeso
La Organización, País Referencia A, País Referencia B, País Referencia C, País
Competitivo (MPC)
Referencial (MPR)
Ciclo Operativo de la Organización
C³TOPERACIONES(O)
FINANZAS(F)
MARKETING(M)
MATERIALESMANO DE OBRAMÁQUINASMEDIO AMBIENTEMÉTODOSMENTALIDADMONEDA
7M RECURSOS
RR.HH.(H)
PRODUCTOPROCESOPLANTAPERSONAL
4P
CALIDADCANTIDADCOSTOSTIEMPO
PRODUCTOPLAZAPRECIOPROMOCIÓN
4PROSROAROIROE
4RO GERENCIAADMINISTRACIÓN
(A)
LOGÍSTICA SALIDA
(I) SIC I&D (T)
INSUMOS E INDIRECTOS
BIENES Y/O SERVICIOS
SERVICIO POSVENTA
INFRAESTRUCTURA
LOGÍSTICAENTRADA
Formato de la Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)
FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO VALOR PONDERACIÓN Fortalezas
1.- 2.- 3.- 4.- 5.- 6.- 7.- 8.- Subtotal
Debilidades 1.- 2.- 3.- 4.- 5.- 6.- 7.- 8.- Subtotal Valor: 4. Fortaleza mayor 2. Debilidad menor 1.00 3. Fortaleza menor 1. Debilidad mayor
Estrategias DAMejore las debilidades y evite las amenazas
Estrategias FA Use las fortalezas para
neutralizar las amenazas
Amenazas AListe las amenazas
Estrategias DOMejore las debilidades para sacar ventaja de
las oportunidades
Estrategias FOUse las fortalezas para
sacar ventaja de las oportunidades
Oportunidades O Liste las oportunidades
Debilidades DListe las debilidades
Fortalezas FListe las fortalezas
VISIÓN - MISIÓN - VALORES
1.2.3.
1.2.3.
Análisis interno
Análisis externo
1.2.3. Explote
Maxi-Maxi
ConfronteMaxi-Mini
EviteMini-Mini
BusqueMini-Maxi
1.2.3.
Matriz FODA
Agresivo
CompetitivoDefensivo
Conservador
Bajo-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
-1
-2
-3
-4
-5
-6
1
2
3
4
5
6
BajoEstabilidad del Entorno
(EE)
Ventaja Competitiva
(VC)
Fortaleza de la Industria
(FI)
Fortaleza Financiera
(FF)
Alto
Alto
Factores relativos a la organización
Factores relativos a la industria
(Adaptado de Dickel, 1984)
Matriz Posición Estratégica y Evaluación Acción (PEYEA)
Matriz Boston Consulting Group (BCG)
PerrosIV
Vacas LecherasIII
Signos de InterrogaciónI
EstrellasII
Alta1.0
Media.50
Baja0.0
Alta+20
Baja-20
Media0
Tasa
de
crec
imie
nto
de la
s ve
ntas
en
la i
ndus
tria
Uso
de
caja
Posición de la participación de mercado relativa en la industriaGeneración de caja
(Boston Consulting Group , 1974)
Fuerte Promedio Débil3.00 a 4.00 1.0
Alto3.00 a 4.00
Medio2.00 a 2.99
Bajo1.00 a 1.99
TOTAL PONDERADO EFI
TOTA
L PO
NDE
RADO
EFE
I II III
IV
VII
VI
VIII IX
2.03.04.0
2.00 a 2.99 1.00 a 1.99
3.0
2.0
1.0
V
Región Celdas Prescripción Estrategias
1 I, II, IV Crecer y construir Intensivas Integración
2 III, V y VII Retener y mantener Penetración en el mercado Desarrollo de productos
3 VI, VIII, IX Cosechar o desinvertir Defensivas
1 2
3
La Matriz Interna-Externa (IE)Regiones y Celdas
(McKinsey & Company y
General Electric)
Estrategias en la Matriz de la Gran Estrategia (GE)
Cuadrante IV• Diversificación concéntrica• Diversificación horizontal• Diversificación conglomerada• Aventura conjunta
Cuadrante III• Atrincheramiento• Diversificación concéntrica• Diversificación horizontal• Diversificación conglomerada• Desposeimiento• Liquidación
Cuadrante I• Desarrollo de mercados• Penetración en el mercado• Desarrollo de productos• Integración vertical hacia adelante• Integración vertical hacia atrás• Integración horizontal• Diversificación concéntrica
Cuadrante II• Desarrollo de mercados• Penetración en el mercado• Desarrollo de productos• Integración horizontal• Desposeimiento• Liquidación
RÁPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO
POSICIÓNCOMPETITIVA DÉBIL
POSICIÓNCOMPETITIVA FUERTE
(Adaptado de Christensen, Berg, & Salter, 1976)
3
1
2
3
4
5
6
X
X
1
3
4
2
PEYEA BCG IE GE Total
MatrizFODA
1
X X
X X XX
XX
X X X
X
Matriz de Decisión Estratégica
Nota: Se retienen las estrategias que se presentan tres o más veces, salvo otro criterio del estratega
Estrategias alternativas
Estrategias específicas
Puntaje Atractividad 4. Muy Atractiva 2. Algo atractiva3. Atractiva 1. Sin atractivo
Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (CPE)
FACTORES CLAVE PESO ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
OPORTUNIDADES1.-2.-3.-4.-5.-6.-
AMENAZAS1.-2.-3..4.-5.-
FORTALEZAS1.-2.-3.-4.-5.-6.-
DEBILIDADES1.-2.-3.-4.-
Puntaje Puntaje PuntajePonderación Ponderación Ponderación
2.00
Sí
1
2
3
4
5
6
No
Sí
Sí
No
Consonancia Factibilidad Ventaja Se acepta
Pruebas
Consistencia
No
Sí
Sí
Sí
No
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
No
Sí
No
No
Sí
Sí
Sí
Sí
Sí
Matriz de Rumelt
Prueba de las Estrategias
Estrategias específicas
Auditoría Ética de las Estrategias
1. Impacto en el derecho a la vidaViola _________________
2. Impacto en el derecho a la propiedadViola _________________
3. Impacto en el derecho al libre pensamientoViola _________________
4. Impacto en el derecho a la privacidadViola _________________
5. Impacto en el derecho a la libertad de concienciaViola _________________
6. Impacto en el derecho a hablar librementeViola _________________
7. Impacto en el derecho al debido procesoViola _________________
8. Impacto en la distribuciónJusto _________________
9. Equidad en la administraciónJusto _________________
10. Normas de compensaciónJusto _________________
11. Fines y resultados estratégicosExcelentes _________________
12. Medios estratégicos empleadosExcelentes____________
Neutral _________________
Neutral _________________
Neutral _________________
Neutral _________________
Neutral _________________
Neutral _________________
Neutral _________________
Neutro _________________
Neutro _________________
Neutro _________________
Neutro _________________
Neutro _________________
Promueve _________________
Promueve _________________
Promueve _________________
Promueve _________________
Promueve _________________
Promueve _________________
Promueve _________________
Injusto ___________________
Injusto ___________________
Injusto ____________________
Perjudicial__________________
Perjudicial __________________
Der
echo
sJu
stici
aU
tilita
rism
o
Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo (MEOLP)
VisiónIntereses organizacionales123
OLP1 OLP2 OLP3 OLP4 OLP5 OLP6
Estrategias específicas
1 x x x
2 x x x
3 x x x
4 x x x
5 x x x
Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos (MEPCS)
Estrategias retenidas
PosibilidadesCompetidor 1
PosibilidadesCompetidor 2
PosibilidadesCompetidor 3
PosibilidadesSustituto 1
PosibilidadesEntrante 1
PosibilidadesAliado/Socio 1
Estrategia 1
Estrategia 2
Estrategia 3
Estrategia 4
Estrategia 5
Posibilidades competitivas
Implementación
1. Establecer objetivos a corto plazo2. Desarrollar la estructura organizacional
necesaria3. Asignar recursos4. Desarrollar políticas5. Manejo del medio ambiente y ecología6. Responsabilidad social7. Desarrollar la función de RR.HH.
Motivación
Trasladar la Estrategia a Términos Operacionales
Visión y Estrategia
¿Si tenemos éxito, cómo miraremos a
nuestros accionistas?
Perspectiva Financiera
Perspectiva del ClientePara alcanzar una visión,¿cómo debo mirar a mis
clientes?
Perspectiva de los Procesos Internos
Para satisfacer a mis clientes,¿en qué procesos se debe ser excelente?
Para alcanzar mi visión, ¿cómo debe mi organización
aprender y mejorar?
Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento de la Organización
La medición es el lenguaje que da claridad a los conceptos vagosLa medición es usada para comunicar, no para controlar
MEDIR Y COMPARAR
Objetivos
Medidas
Metas
Iniciativas
Plan Estratégico Integral
OCP 11
OCP 12
OCP 13
OCP 14
OCP 21
OCP 22
OCP 23
OCP 31
OCP 32
OCP 33
OCP 41
OCP 42
OCP 43
OCP 44
OCP 51
OCP 52
- FINANCIERA- CLIENTES- PROCESOS-
APRENDIZAJE RECURSOS
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
PLANES OPERACIONALES
E1
E7
E2
E3
E4
E5
E6
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
TABLERO CONTROL
PERSPECTIVAS
P1, P3, P4
P2, P4, P6, P8
P1, P2, P5, P6
P3, P5, P6, P7
P1, P3, P5, P6
P2, P3, P4, P6
P1, P6, P7, P8
ESTRATEGIAS POLÍTICAS
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
OLP 1 OLP 2 OLP 3 OLP 4 OLP 5
VISIÓN
MIS
IÓN VA
LORE
SCÓ
DIG
O D
E ÉT
ICA
TABLERO CONTROL
PERSPECTIVAS
INTERESES ORGANIZACIONALES
PRINCIPIOS CARDINALES
- FINANCIERA- CLIENTES- PROCESOS-
APRENDIZAJE