dirección de personas

04 Dirección de Personas

01 Modelo de formación para el desarrollo de competencias

02 Conciencia Organizacional

03 Desarrollo de personas

04 Dirección de personas

05 Impacto e Influencia

06 Liderazgo

07 Negociación

Edita:

Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia

Dirección y desarrollo de contenidos:José Zafrilla SánchezIñaki Irízar Muñoz

Elaboración y Redacción:María Jesús Martínez NicolásInforges Formación y Multimedia

Diseño y Maquetación:Inforges Formación y Multimedia

Imprime:Organismo Autónomo Imprenta Regional

http://eapmurcia.carm.es

Dirección y desarrollo de contenidos:José Zafrilla e Iñaki Irizar

Elaboración y Redacción:María Jesús Martínez NicolásInforges Formación y Multimedia

04Dirección dePersonasFormación en competencias

El progreso de las organizaciones

depende de las personas que las integran

8 Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia | Dirección de Personas

Índice1. Prólogo . ....................................................................................................................................112. Itinerario Pedagógico Desarrollo de Competencias....................................................13

MÓDULO I3. Introducción. ¿Qué es Dirigir Personas? ........................................................................174. Dirección de personas desde la Inteligencia Emocional ............................................21 4.1 Arquitectura del cerebro .............................................................................................22 4.2 Bases neurológicas de la inteligencia emocional .................................................23 4.3 La inteligencia emocional según Salovey y Mayer(1990) y Goleman(1995)..25 4.4 ¿Por qué inteligencia emocional? ...........................................................................285. Las Emociones y la Inteligencia Emocional .................................................................29 5.1 Pasos en la Inteligencia Emocional .......................................................................... 30 5.2 El control de las emociones: tipos de emociones .................................................32 5.3 ¿Cómo podemos variar nuestra energía emocional? ........................................ 34 5.4 La crítica constructiva: cómo darla y recibirla .................................................... 38 5.5 Habilidades que fomentan la inteligencia emocional ..........................................42 5.6 Las organizaciones emocionalmente inteligentes ...............................................42 Actividad Práctica. ¿Qué inteligencias prioriza usted? ..................................... 44 Actividad Práctica. La autoestima .......................................................................... 496. La gestión eficaz de nuestro tiempo ...............................................................................51 6.1 Herramientas de gestión del tiempo ........................................................................53 Actividad práctica. La misión personal .................................................................. 55 Actividad práctica. ¿Qué tal maneja su tiempo? ..................................................57 6.2 Estrategias y métodos de trabajo ........................................................................... 59 Actividad práctica. La matriz del tiempo .................................................................61 6.3 Convertir dificultades en oportunidades .............................................................. 68 Actividad práctica. El uso del tiempo ..................................................................... 69 6.4 Causas de la mala gestión del tiempo .....................................................................71 6.5 Decálogo del uso del tiempo ..................................................................................... 74 RESUMEN MÓDULO I ..........................................................................................................75

MÓDULO II7. ¿Qué es delegar? Delegar para optimizar el trabajo ................................................ 83 7.1 Introducción ................................................................................................................... 85 Actividad práctica. Valórese como delegante ...................................................... 89 7.2 Diez pasos para delegar con eficacia ........................................................................91 Actividad práctica. El enfoque Stafford/Grant de la delegación .......................978. Dirección de reuniones ...................................................................................................... 99 8.1 Requisitos para que una reunión sea eficaz .......................................................... 101 8.2 Tipología de las reuniones ........................................................................................ 101 Actividad práctica. Ejemplo de una convocatoria .............................................. 103


9. ¿Qué es evaluar el rendimiento? ................................................................................... 105 9.1 Características de un sistema de evaluación del desempeño .......................... 107 9.2 Ventajas de la evaluación del desempeño ........................................................... 107 9.3 Enfoques comunes a todos los enfoques de evaluación del desempeño .....10810. La dirección desde la colaboración: trabajo en equipo ..............................................111 10.1 Diferencias entre grupo y equipo: análisis comparativo ................................... 113 10.2 Fases de desarrollo de un equipo: el equipo de alto rendimiento .................. 114 10.3 Condiciones externas que influyen en el equipo de trabajo ........................... 114 10.4 Elementos que favorecen el trabajo en equipo .................................................. 114 10.5 El equipo de trabajo se basa en las 5 “C”........................................................... 116 Actividad práctica. ¿Por qué no funciona un equipo? ...............................................117RESUMEN MÓDULO II ................................................................................................................... 119

ANEXOS ........................................................................................................................................... 125 Anexo I ................................................................................................................................... 126 Referencias Bibliográficas ...........................................................................................................131


Capítulo1

Prólogo


Intentando hacer una síntesis de las principales actividades que implica el desempeño de puestos directivos, podemos reseñar las siguientes: dirigir personas, gestionar equipos, establecer objetivos, planifi car el trabajo, evaluar el rendimiento, poner los medios para alcanzar los objetivos previstos, y en defi nitiva, procurar el logro de los resultados que justifi can la existencia de la organización para la cual trabajamos.

La estructura de la Competencia DIRECCIÓN DE PERSONAS, incluye unos contenidos que contemplan y desarrollan esas actividades reseñadas en el párrafo anterior, y los recogen desde la perspectiva de la Inteligencia emocional, que entendemos ha de ser el hilo conductor y la visión que impregne todo el trabajo desempeñado por las personas que en la Administración Regional, tienen la responsabilidad de Dirigir Personas.

Daniel Goleman en su libro “La práctica de la Inteligencia emocional”, hace referencia al concepto de Organizaciones emocionalmente inteligentes. Goleman así como Boyatzis y MCKee, autores que han contribuido de forma notable al desarrollo del concepto de las Competencias y de la Inteligencia emocional, consideran que las organizaciones emocionalmente inteligentes son aquellas que saben convivir con el nivel de tensión adecuado para alcanzar sus objetivos, sin menoscabo de la salud individual de las personas y de la salud de sus relaciones interpersonales y colectivas.

Una organización emocionalmente inteligente es, una organización donde actúan personas emocionalmente inteligentes, buscando y encontrando respuestas emocionalmente inteligentes a los problemas y desafíos que la dinámica de la organización les plantea.

Desde esa perspectiva, hemos diseñado este material incluyendo aspectos tan esenciales, como la delegación, la gestión efi caz de nuestro tiempo, la evaluación del rendimiento, la dirección de reuniones y el trabajo en equipo.

1 Prólogo


Capítulo2

Itinerario PedagógicoDesarrollo de competencias


2 Itinerario Pedagógico Desarrollo de competencias

Modelo de Formación para el desarrollo de Competencias

Liderazgo

Módulo1

Negociación

Módulo1

Impactoe Influencia

Módulo1 Módulo2

ConcienciaOrganizacional

Módulo1 Módulo2

Desarrollo dePersonas

Módulo1 Módulo2

15

Dirección dePersonas

Módulo1 Módulo2


Capítulo3

Introducción¿Qu es Dirigir Personas?

Módulo I


Al desempeñar puestos de responsabilidad en la organización, una de las funciones esenciales a desarrollar es la de dirigir personas. Desde esta perspectiva, aspectos tales como el liderazgo, dirigir desde la inteligencia emocional, gestionar de una manera efectiva nuestro tiempo y el de nuestro equipo, delegar, evaluar el rendimiento de nuestros colaboradores, y trabajar en equipo, entre otros, se convierten en competencias fundamentales que nos exigirá el conocimiento y desarrollo de habilidades específi cas.

Desde este planteamiento, en el presente documento desarrollamos las comportamientos que consideramos han de confi gurar el conjunto de habilidades que deriven en el desarrollo de la competencia Dirección de Personas.

Con el desarrollo de esta competencia “DIRECCIÓN DE PERSONAS” pretendemos:

Objetivos

Mostrar los conocimientos y habilidades necesarios para que la competencia sea adquirida concierto orden secuencia.

Desarrollar la capacidad para afrontar diferentes funciones con conocimientos y habilidades necesarios.

Articular conocimientos y estrategias que mediante la acción formativa pertinente nos permitan potenciar dicha competencia.

Lograr un desarrollo competencial de la persona que tienda hacia la excelencia en el desempeño de su puesto de trabajo concreto, condicionado por la organización en la que está inmerso.

3 Introducción¿Qué es Dirigir Personas?

19

Antes de empezar recordemos que es una competencia:

Defi nición de Competencias

Características subyacentes en una persona, que están causalmente rela-cionadas con una actuación de éxito en un puesto de trabajo y en una organización concreta (Boyatzis, 1982).

Posteriormente se concretó en “un conjunto de comportamientos observables que están causalmente relacionados con un desempeño bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organización concreta (Pereda, S. y Berrocal, F).

Concretamente:

Defi nición de Dirección de Personas

Capacidad de comunicar a los demás lo que es necesario hacer, estable-ciendo objetivos y prioridades, realizando su seguimiento, orientando la acción de los demás, con la fi nalidad de alcanzar las metas propuestas, teniendo como objetivo el bien de la organización a largo plazo

Niveles de Desarrollo de la Competencia

Dirección de Personas

1. Conoce y tiene en cuenta los diferentes factores que infl uyen en la dirección de personas.

2. Conoce y controla sus emociones, para poder dirigir a su equipo mediante estrategias que fomenten la Inteligencia Emocional.

3. Utiliza y fomenta las distintas herramientas para gestionar el tiempo de manera efi ciente utilizando la delegación como herramienta motivadora.

4. Conoce el sistema de evaluación del rendimiento, recompensando las actuaciones correctas y minimizando las incorrectas.

5. Fomenta y desarrolla mediante su comportamiento la colaboración y el trabajo en equipo.


Benefi cios de la dirección de personas desde la perspectiva de LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Mejora del desempeño y de la productividad

Mejora comunicación

Mejora calidad de vida en el ámbito laboral

Mayor reconocimiento

Más ideas creativas

Un mejor desarrollo del personal, las habilidades y los recursos

Una respuesta más rápida y efi caz ante los problemas

Mayor fl exibilidad y adaptabilidad al cambio

Personal más motivado

Cambio a una cultura participativa

Mayor desarrollo personal y profesional


Capítulo4

Dirección de personasdesde la inteligencia

emocional


4 Dirección de Personas desde la Inteligencia Emocional

4.1 Arquitectura del Cerebro

Los seres humanos, somos el resultado de una singular serie de acontecimientos evolutivos que dependieron no solamente del logro de capacidades hereditarias particulares, sino también de otras capacidades que ya habían sido adquiridas. Su característica más notable es su capacidad cognitiva y por esto conviene recordar algo sobre su cerebro.

El comportamiento es producto del cerebro, el órgano más misterios entre los órganos. El por qué nuestro cerebro nos conduce a ejercer una extraordinaria conciencia permanece oscuro. El cerebro requiere el 20% de la energía total y este consumo no varía, o varía muy poco si está dormido o en actividad.

Quizás la posibilidad de obtener alimentos adecuados, por los cambios climáticos, infl uyó en el desarrollo de este cerebro extraordinario.

Aunque el progreso de la investigación neurofi siológica ha sido notable en las últimas décadas, aún desconocemos muchísimo acerca del funcionamiento del cerebro y especialmente, cómo una masa de señales químicas y eléctricas puede producir efectos tan complejos como el conocimiento y la conciencia.

El cerebro reptiliano está integrado por el TALLO CEREBRAL que controla las funciones corporales básicas como el ritmo cardíaco, la respiración y las señales de alerta que envía la médula espinal. Posteriormente, el tallo cerebral desarrolla el cerebelo que determina el equilibrio, el movimiento y almacena recuerdos concernientes al control de respuestas básicas adquiridas.

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El SISTEMA LIMBICO es un desarrollo de los mamíferos a partir del cerebro olfativo de los reptiles, en este sistema aparecen estructuras más complejas que controlan los procesos corporales básicos y las respuestas emocionales relacionadas con la supervivencia y la reproducción (alimentación, lucha, huida y sexo). Estas estructuras límbicas, almacenan la memoria a largo plazo y son la representación más primitiva de lo que posteriormente se llamará corteza cerebral.

El NEOCÓRTEX es más reciente en la evolución y topográfi camente está por encima del sistema límbico, es el que lleva a cabo gran parte de lo que llamamos cognición, es decir, el sofi sticado procesamiento de la información auditiva, visual y de imaginería mental. Algo muy importante es señalar que en la conducta del hombre el viejo cerebro primitivo siempre merodea por debajo y es el sistema límbico, con su masa bulliciosa de urgencias irracionales condiciona la esclavitud del hombre a sus instintos. Otra consideración importante, es que el cerebro humano, a pesar de las maravillas de que es capaz, no contiene ninguna estructura nueva ni diferente al de otros primates más humildes.

Lo más signifi cativo reside en las áreas de asociación, es decir las partes del córtex que sintetizan los estímulos que llegan por las diferentes vías de acceso sensorial y las traducen a experiencia percibida.

4.2 Bases neurológicas de la Inteligencia Emocional

La raíz etimológica de emoción, proviene del latín emovere, que signifi ca moverse hacia. Lo que indica implícitamente, una tendencia de acción. Las emociones se caracterizan por una cierta agitación psicológica que se acompaña de una conmoción física o corporal. Generalmente se


producen por un estímulo exterior, con lo que su aparición es brusca, súbita, acompañándose de cambios signifi cativos en la expresión corporal, especialmente en la cara.

Las emociones pueden defi nirse como un estado afectivo intenso y relativamente breve, acompañada de fuertes movimientos expresivos y asociada a sensaciones corporales. Reacciones a las informaciones (conocimiento) que recibimos en nuestras relaciones con el entorno.

GOLEMAN (1996) las describe como un término que hace referencia a un sentimiento y a los pensamientos, los estados biológicos, los estados psicológicos y el tipo de tendencias a la acción que lo caracterizan.

Como se ha indicado en el apartado anterior, su base biológica está en el sistema límbico. Por lo que en la actualidad esta predisposición a la acción está modelada por nuestras experiencias vitales y por el medio cultural en el que estamos inmersos. Lo que hace que convivan las dos mentes EMOCIONAL Y RACIONAL para guiarnos a través de la vida. Normalmente, existe un equilibrio entre ambas, en el que la emoción alimenta y da forma a las operaciones de la mente racional, y la racional ajusta, censura o reprime las entradas procedentes de las emociones.

Lo más interesante es analizar en qué modo las emociones interaccionan con el comportamiento, que según Elster (2002 )

Las experiencias emocionales de valencia positiva pueden ser el objetivo de la conducta.

Las ocasiones futuras que puedan ocasionar emociones negativas pueden cambiar la conducta futura.

Podemos elegir una actividad con el fi n de adquirir disposiciones emocionales que aumenten el valor de otra actividad.

Las emociones pueden orientar la conducta presente por obra de las tendencias de acción asociadas (por ejemplo golpear a alguien en un ataque de ira).

Las emociones pueden afectar al comportamiento induciendo el deseo de mantener o cambiar la situación que provocó las emociones.

Las emociones pueden afectar a las creencias y a través de ellas a la conducta.

Las emociones de otras personas si son percibidas pueden inducir a emociones en nosotros.

Las emociones pueden dilucidar en situaciones de indeterminación.

Las emociones de valencia negativa pueden inducir a conductas dirigidas amortiguar su impacto.

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4.3 La Inteligencia Emocional según Salovey y Mayer (1990) y Goleman (1995)

Salovey y Mayer aportan cómo la inteligencia está infl uida por nuestras emociones. Redefi niendo la inteligencia en términos de “aquello que hace que un individuo enfoque más adecuadamente su vida”. Posteriormente la defi ne como “La habilidad para percibir, valorar y expresar emociones con exactitud, la habilidad para acceder y/o generar sentimientos que faciliten el pensamiento; la habilidad para comprender emociones y el conocimiento emocional y la habilidad para regular las emociones promoviendo un crecimiento emocional e intelectual” (Mayer y Salovey, 1997).

La organizan en 5 competencias básicas :

1. El conocimiento de las propias emociones: Las personas que tienen mayor certeza de sus emociones suelen dirigir mejor su vida, puesto que tienen un conocimiento más seguro sobre sus sentimientos reales.

2. La capacidad de controlar las emociones. Lo que permite dirigir nuestros sentimientos y adecuarlos al momento.

3. La capacidad de motivarse uno mismo. Lo que permite ser más productivos y efi caces en distintos contextos, educativos, empresariales, etc.

4. Reconocimiento de las emociones ajenas, destacando la empatía como una habilidad esencial para las relaciones con los demás.

5. Control de las relaciones. Como la habilidad para relacionarse adecuadamente con las emociones ajenas (liderazgo, efi cacia interpersonal, etc.)

Goleman señala: la dicotomía emocional/racional se aproxima a la distinción popular entre corazón y cabeza; saber con el corazón que algo está bien es una especie de convicción más fuerte que la surgida de la fría refl exión. A menudo existe un equilibrio: las emociones alimentan las operaciones de la mente racional y ésta depura a las primeras. Sin embargo, ambas son facultades semi-independientes y cuando aparecen las pasiones, son éstas las que dominan y aplastan al cerebro racional.

El COCIENTE EMOCIONAL determina el potencial que tiene una persona para aprender cinco habilidades básicas: AUTOCONOCIMIENTO, MOTIVACIÓN, AUTORREGULACIÓN, EMPATÍA Y DESTREZA EN LAS RELACIONES. Un elevado CE no es sufi ciente para tener éxito en la vida; la aptitud emocional muestra qué potencial se llevó a la práctica, a diferencia del cociente intelectual (CI), que permanece casi estático a lo largo de los años.


LA INTELIGENCIA EMOCIONAL SE PUEDE

DESARROLLAR YAUMENTAR

Defi nición de Inteligencia Emocional

Capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los demás, de mo-tivarnos y de manejar adecuadamente las relaciones (Goleman)

La inteligencia emocional es el potencial natural de sentir, utilizar, comunicar, recono-cer, recordar, aprender, entender y gestionar las emociones propias y con las demás personas.

Las cinco habilidades básicas de la inteligencia emocional:

APTITUD PERSONAL APTITUD SOCIAL

AUTOCONOCIMIENTO

o Reconocer las propias emociones y sus efectos

o Conocer las propias fuerzas y sus límites, confi anza en uno mismo

AUTORREGULACIÓN

o Autocontrol

o Aplicar tácticas para la persuasión

o Mantener normas de honestidad

o Estar abierto a ideas y enfoques novedosos

MOTIVACIÓN

o Afán de triunfo

o Iniciativa

o Optimismo

EMPATÍA

o Comprender a los demás: percibir sentimientos y perspectivas ajenos.

o Ayudar a otros a desarrollarse

HABILIDADES SOCIALES

o Escuchar abiertamente

o Motivar al equipo de trabajo Establecer vínculos sociales

o Trabajar con otros para alcanzar metas

La inteligencia emocional se aplica a áreas fundamentales de la vida, como la ayuda al bienestar psicológico, la contribución a una buena salud, el favorecer la motivación intrínseca

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y a la mejora de las relaciones con los demás. Por lo que el aprendizaje de este tipo de inteligencia será fundamental para el desarrollo de una nueva dirección de personas.

Competencias Intrapersonales

Competencias Interpersonales


4.4 ¿Por qué inteligencia emocional?

Desde siempre hemos oído que el cociente intelectual (C.I) era determinante para saber si una persona tendría éxito o no en la vida, por tanto, un test podría determinar el futuro de nuestros aciertos académicos y profesionales. Sin embargo, desde hace ya varios años que en el ámbito empresarial e incluso universitario se establece que son otras las capacidades necesarias para el triunfo en la vida (personal y profesional). Y éstas no se miden a través de ningún test de inteligencia.

La naturaleza desarrolló nuestras emociones a lo largo de millones de años de evolución. Como resultado, nuestras emociones tienen el potencial de servirnos hoy como un delicado y sofi sticado sistema interno de guía. Nuestras emociones nos alertan cuando la necesidad natural humana no es alcanzada. Por ejemplo, cuando nos sentimos solos, es porque, nuestra necesidad por conectarnos con otras personas no es lograda. Cuando nos sentimos temerosos, es la necesidad por la seguridad que no es conseguida. Cuando nos sentimos rechazados, es nuestra necesidad por ser aceptados la que no es lograda.

Es curioso ver la poca relación que existe entre la inteligencia clásica (C.I.) y las habilidades, que son recogidas en la inteligencia emocional (I.E).


Capítulo5

Las emociones


5 Las emociones

5.1 Pasos en la Inteligencia Emocional

1 Sentir las emocionesEl primer paso en cualquier proceso de inteligencia emocional es el “sentir” la emoción. Por ejemplo ante una situación de riesgo, si no sentimos “miedo” no podremos tener una respuesta adecuada.

2 Usar las emociones

Una vez “sentidas“, será necesario usar las emociones mediante la reacción adecuada. El uso de la emoción provocará la acción necesaria: gritar...

3 Comunicar las emociones

Es importante también avanzar y no quedarnos simplemente en “sentir y usar” las emociones, sino que también debemos potenciar el comunicarlas a otras personas.

4 Reconocer las emociones

Reconocer tanto las emociones propias como las de terceras personas.

5 Recordar las emociones

Recordar las emociones experimentadas así como las que terceras personas han tenido.

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¿Por qué es importante trabajar la inteligencia emocional ?

Satisfacción en la vida

Salud mental

Equilibrio emocional

Reduce la depresión y los síntomas físicos

Desarrollo profesional

Desempeño laboral

Liderazgo efectivo

Reduce el nivel de agresividad

En nuestra forma de ser infl uyen:

La personalidad no tiene una naturaleza inmóvil, sino que es algo que está en constante movimiento, susceptible de ser modifi cada.


El cambio individual se inicia con el AUTOCONOCIMIENTO:

Defi nición de Autoconocimiento

Conocimiento de nuestras características y estilo de nuestra conducta, de

nuestro carácter, hábitos y proyectar el espíritu crítico hacia nuestro interior y a par-

tir de aquí desarrollar nuestro potencial, defi niendo que es lo que queremos hacer

y a donde queremos llegar, tanto profesionalmente como personalmente

5.2 El control de las emociones: Tipos de emociones

EMOCIÓN:

Las emociones son fenómenos PSICOFISIOLÓGICOS que representan modos efi caces de adaptación a ciertos cambios de las demandas ambientales.

PSICOLÓGICAMENTE las emociones alteran la atención, hacen subir de rango ciertas conductas en la jerarquía de respuestas del individuo y activan redes asociativas relevantes en la memoria.

FISIOLÓGICAMENTE las emociones organizan rápidamente las respuestas de distintos sistemas biológicos, incluyendo expresiones faciales, músculos, voz, actividad del sistema nervioso y sistema endocrino, a fi n de establecer un medio interno óptimo para el comportamiento más efectivo.

CONDUCTUALMENTE las emociones sirven para establecer nuestra posición con respecto a nuestro entorno, impulsándonos hacia ciertas personas, objetos, acciones, ideas y alejándonos de otras. Las emociones actúan también como depósito de infl uencias innatas y aprendidas, poseyendo ciertas características invariables y otras que muestran cierta variación entre individuos, grupos y culturas (Levenson).

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Las emociones básicas

La IRA: nos predispone a la defensa o a la lucha, se asocia con la movilización de la energía corporal y al Aumento del ritmo cardiaco y reacciones más concretas de manifestación de lucha como: apretar los dientes, cerrar los puños…

EL MIEDO: predispone a la huida o ataque, se asocia con la retirada de la sangre del rostro (nos quedamos pálidos), o con la parálisis general que permite valorar sin huir, ocultarse o atacar o en general, con la respuesta hormonal responsable del estado de alerta (ansiedad).

Estas dos emociones en su manifestación extrema, conllevan la obstaculización de la facultad de aprendizaje y de la capacidad de aprender, respectivamente. Mientras que en intensidades moderadas son promotoras del aprendizaje (la ansiedad como “activación”, y la ira como “coraje”)

LA ALEGRÍA: predispone a afrontar cualquier tarea, aumenta la energía disponible e inhibe los sentimientos negativos, ancla los estados que generan preocupación, proporcionando entusiasmo y disposición a la acción. Es un estado emocional que predispone al aprendizaje.

LA SORPRESA: predispone a la observación concentrada y se manifi esta en el arqueo de cejas, respuesta que aumenta la luz que incide en nuestra retina, y facilita la exploración del acontecimiento inesperado, elaborándose en consecuencia un plan de acción o de respuesta adecuada. La sorpresa está relacionada con la curiosidad.

LA TRISTEZA: predispone al ensimismamiento y duelo, se asocia a la disminución de energía y al entusiasmo por las actividades vitales y el sesgo del metabolismo corporal, es un buen momento para la introspección y la modifi cación de actitudes y la elaboración de planes de afrontamiento. Su infl uencia facilitadora del aprendizaje está en función de su intensidad, pues la depresión difi culta el aprendizaje. Como reacción puntual y moderada disminuye la impulsividad y la valoración objetiva de las tareas y retos…

LOS CELOS: en cuanto a manifestación de valoración de algún logro, deseo de emular… constituyen un factor de motivación positivo. Pero en la medida en que se vive como una amenaza a la autoestima, una pérdida de status… es generadora de confl ictos.


Las diferentes emociones citadas se pueden combinar para producir un rango de experiencias aún más amplio, entre las que señalamos algunas:

Duelo Depresión Confusión

Decepción Indignación Irritabilidad

Hostilidad Cólera Miedo

Pánico Melancolía Decepción

Fobia Pesimismo Satisfacción

Euforia Éxtasis Placer

Gratifi cación Felicidad Rabia

Furia Resentimiento Desesperación

Temor Aprensión Ansiedad

5.3 ¿Cómo podemos variar nuestra energía emocional?

BASTA UN MOTIVO PARA HACERLO

Si tenemos razones que nos impulsen en una dirección y somos conscientes de los benefi cios que nos reportará este cambio, nuestra actitud empieza a evolucionar en la dirección deseada.

QUERER CAMBIAR

Cuanto mayor sea el deseo, más poderosa será la acción que nos lleve a lograrlo. En este proceso, la tarea más difícil consiste en querer cambiar.

MODIFICAR EL COMPORTAMIENTO (lo que se ve)

Primero hay que trabajar lo que no se ve, que es precisamente lo que explica que nos comportemos de una determinada manera.

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Un obstáculo para aceptar la posibilidad de cambio es pensar que la “genética” nos determina en todo nuestro ser: “es que yo soy así” “es que yo no puedo cambiar”

Tus emociones limitan o impulsan tus acciones; éstas a su vez determinan tus resultados; y de ellos se compone tu calidad de vida.

A continuación detallamos algunos pasos para elevar la energía emocional:

Decide que sí es posible

Para ver un cambio en tu emocionalidad, primero tienes que decidir que es posible. Confía en ti. Decide que sí es posible. Puede que todavía no tengas claro cómo lograrlo, pero el siguiente paso —luego de decidir que sí quieres elevar tu emocionalidad— es creer que es posible.

Obtén pequeños logros para generar grandes éxitos

Si te encuentras en nivel cuatro, por ejemplo, pensar en cómo duplicarlo podría parecer abrumador. Pero, ¿si te planteas pasar del 4 al 4.5?Pequeños ajustes hoy, mañana y pasado, pueden fácilmente llevarte a aumentar signifi cativamente tu desempeño emocional en un par de semanas. El secreto está en… ¡comenzar!


Dirige tu pensamiento

Tú puedes elegir dirigir tu pensamiento hacia direcciones diferentes a las de esas ocasionales ideas que no te sirven.

Todas las emociones se alimentan de tus pensamientos. La apatía, la depresión, la ira, los celos, el resentimiento, requieren de la inyección mental recurrente de ciertas ideas para su fortalecimiento —de igual manera que los estados de entusiasmo, pasión, optimismo, gratitud.

¿A qué tipo de pensamientos le estás prestando atención? ¿A cuáles estás alimentando?

Si no le das fuerzas a esos pensamientos debilitantes y decides, por lo contrario, dirigir deliberadamente tu mente hacia ideas positivas y constructivas, la calidad de tus emociones surgirá.

Hay dos claves en esto. La primera está en no prestarle atención a los pensamientos que no te sirven. Ellos surgen de pronto, pero no tienes por qué seguirles la pista. Ni siquiera pierdas tiempo preguntándote cómo es que llegaste a pensar tal o cual pensamiento.

La segunda clave: simplemente, emplea tu poder para redirigir tu energía mental hacia los pensamientos que más te enriquecen y permiten avanzar

La automotivación como elemento de éxito para desarrollar nuestro proceso de maduración interna

AUTOMOTIVARSE

Es la capacidad de autoilusionarse, de asumir las riendas de nuestra vida de la forma más optimista posible. En esta capacidad de sobreponerse al desaliento entra en juego el denominado “autoconcepto”. Este es el principal componente de la mente subconsciente y está constituido por el conjunto de ideas y convicciones que tenemos sobre nosotros mismos y que hemos ido aceptando como cierto a lo largo de nuestra vida, principalmente en una edad temprana, con independencia de que lo sean o no.

Hay que distinguir en el AUTOCONCEPTO dos partes:

A. Autoimagen: Entendida como la percepción que tenemos sobre nosotros mismos en el día a día y que viene determinada por el conjunto de creencias que tenemos grabadas.

B. Autoideal: Entendida como la defi nición de la persona que nos gustaría ser.

Nuestra autoestima es adecuada cuando:

1. Dejamos de creer que los demás son mejores que nosotros o viceversa.

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2 Dejamos de creer que debemos realizar proezas para merecer y recibir la aprobación de los demás.

3 Sentimos que nuestra confi anza nos pone al abrigo de las críticas y juicios de los demás.

4. Aceptamos que los otros son libres de pensar como quieran.

5. Decidimos actuar siempre fi eles a nosotros mismos.

6. No tenemos miedo a mostrarnos como realmente somos.

SI QUEREMOS CAMBIAR Y MEJORAR DEBEMOS TRABAJAR Y ACTUARSOBRE NUESTRO AUTOCONCEPTO

PARA AUMENTAR NUESTRA AUTOESTIMA:

1. Realizar mensajes positivos sobre nosotros mismos.

2. Defi nir nuestro autoideal.

3. No compararnos con los demás.

4. No producir pensamientos negativos.

5. Quiérete a ti mismo.

6. Se indulgente.

7. Date ánimos.

8. Cuídate.

9. Mímate.

10. Repítete: el pasado, pasado está.

11. Confía en tí mismo.

12. Escucha tu intuición.

13. Acéptate.

Es obvio, que si un comportamiento va seguido de consecuencias positivas tiende a repetirse. También es importante que tomemos conciencia de las consecuencias de nuestros comportamientos en los demás. Es decir somos “responsables” de las consecuencias de nuestras actuaciones. También somos responsables de incentivar o motivar al otro a hacer algo, o al menos a aumentar las posibilidades de que se repita su conducta. Por otro lado si una persona es recompensada se suele sentir mejor, suele ser más receptiva y también estar más dispuesta a la negociación y al cambio.


¿Por qué y para qué positivar actitudes?

Te conviertes en una persona signifi cativa y digna de confi anza

Es más probable que el interlocutor esté más abierto y receptivo a los mensajes

Mejoras las relaciones personales

Aumentas la probabilidad de que el otro repita determinadas conductas

¿CÓMO?

Recompensa después de que se haya producido un com-portamiento deseado

Reconoce y elogia

Expresa lo que te gusta del otro

Sé sincero u honesto

Conviene no exagerar

¿CUÁNDO?

Cuando deseemos que nuestro interlocutor esté más receptivo

Cuando deseemos informar a nuestro interlocutor acerca de las cosas que hacen y que nos parecen bien

Cuando deseamos que el otro cambie en alguna con-ducta

Cuando deseamos generar en el otro emociones positi-vas

Cuando deseamos crear un clima favorable.

5.4 La crítica constructiva: Cómo darla y recibirla

Hacer una crítica llega a ser con relativa frecuencia una experiencia dolorosa y difícil. Puede llegar a ser incluso un riesgo para la convivencia social y laboral.

Hacer una crítica sin embargo, puede ser también una oportunidad, para el desarrollo personal y social, y a través de ella con su práctica podemos ayudar a mejorar nuestras relaciones personales, los servicios que producimos y las condiciones en las que trabajamos.

Porque criticar, no es otra cosa que dar criterios para cambiar.

En lugar de deteriorar las relaciones con acusaciones innecesarias, la crítica bien hecha pretende lo contrario: acercar y solucionar confl ictos.

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Reglas para criticar bien:

1. Recuerde que nadie es perfecto2. Criticar es dar criterios para cambiar.3. Tiene derecho a criticar4. Sea cortes y positivo de modo habitual5. No insista en lo malo y céntrese en lo que debería mejorarse o cambiar.6. Asegúrese que la crítica que va a hacer se basa en hechos objetivos.7. Delimite el comportamiento que desea criticar.8. Asegúrese de que el comportamiento que critica es posible cambiar y si no es

así no lo critique.9. Sea oportuno.10. Prepare la situación11. Sea tan beligerante con el comportamiento que critica como respetuoso con la

persona a quien critica.12. Utilice mensajes “yo”.13. Sea sensible al impacto emocional que la crítica puede producir.14. No mire por encima del hombro15. Sea directo y utilice un estilo asertivo.16. Ofrezca incentivos para el cambio.17. Valore y de signifi cado a la tarea.18. Anticipe los obstáculos.19. Convierta la crítica en un objetivo de la persona a quien critica.20. Trate de obtener feedback.21. Asuma la crítica.

A continuación y como conclusión de este apartado te exponemos las características de personas emocionalmente responsables.

LISTOS “IN“

Socialmente equilibrados

Extrovertidos

Felices

Se preocupan por la gente y por las cosas

Asumen responsabilidades

Muestran comprensión y consideración por los demás

Poseen una vida emocional rica

LISTOS “OUT”

Ambiciosos

Productivos

Desinteresados en las relaciones personales

Reservados y poco expresivos

Predecibles

Emocionalmente gélidos

Inseguros en temas afectivos


Cómo ser más “emocionalmente inteligentes”

1. No te calles. Di lo que piensas, siempre desde una crítica constructiva. Razona tu punto de vista y ofrece alternativas.

2. Asume el riesgo de parecer imperfecto. Exterioriza tus emociones y aprende a canalizarlas.

3. Da las gracias y reconoce en los demás el trabajo bien hecho.

4. No más jornadas maratonianas. Aprovecha mejor el tiempo. Toma pausas estratégicas cada 30 minutos. Descubre tu ritmo natural y evita interrupciones.

5. Practica ejercicio físico. Haz estiramientos durante las pausas.

6. Déjate llevar por tu intuición práctica. No lo dejes todo en manos de los analistas.

7. Libera tu creatividad. Si el ambiente de trabajo no lo permite, hazlo en tu tiempo libre.

8. Aprende a trabajar en equipo. No te aísles. Adquiere un compromiso común y dialoga.

9. Para responsables o jefes: ejerce infl uencia sin autoridad. Se mentor y al mismo tiempo un ejemplo a imitar. Comienza una crítica por un aspecto positivo. Jamás humilles a tus trabajadores.

La expresión facial de las emociones

Existe el problema de descifrar las expresiones faciales emocionales. Sobre esto han trabajado diversos autores contemporáneos. Representa un paso adelante muy considerado en el estudio de las expresiones faciales emocionales. Estos autores han desarrollado un código para cada una de lo que ellos consideran como las cuatro emociones básicas: sorpresa, miedo, felicidad y tristeza, que exponemos a continuación:

DE SORPRESA:

Cejas levantadas, colocándose curvas y elevadas.

Piel estirada debajo de las cejas.

Arrugas horizontales en la frente.

Párpados abiertos, párpado superior levantado, y párpado inferior bajado; el blanco del ojo suele verse por encima del iris.

La mandíbula cae abierta, de modo que los labios y los dientes quedan separados, pero no hay tensión ni estiramiento de la boca.

41

DE MIEDO:

Cejas levantadas y contraídas al mismo tiempo.

Las arrugas de la frente se sitúan en el centro y no extendidas por toda la frente.

Párpado superior levantado, mostrando la esclerótica, con el párpado inferior en tensión y alzado.

Boca abierta y labios o bien tensos y ligeramente contraídos hacia atrás, o bien estrechados y contraídos hacia atrás.

DE FELICIDAD:

Comisuras de los labios hacia atrás y arriba.

La boca puede estar abierta o no, con o sin exposición de los dientes.

El pliegue naso-labial, baja desde la nariz hasta el borde exterior por fuera de la comisura de los labios.

Mejillas levantadas.

Aparecen arrugas debajo del párpado inferior.

Las arrugas denominadas ‘patas de gallo’ van hacia afuera, desde el ángulo externo del ojo.

DE TRISTEZA:

Los ángulos interiores de los ojos hacia arriba.

La piel de las cejas forma un triángulo.

El ángulo interior del párpado superior aparece levantado.

Las comisuras de los labios se inclinan hacia abajo, o los labios tiemblan.

Con estos datos se constituye un sistema de interpretación psicológica de los ‘mensajes’ del rostro según un código determinado, código que se divide en tres zonas de la cara: zonas cejas-frente, zona ojos-párpado-caballete de la nariz y zona mejillas-boca-mandíbula.

La codifi cación de las emociones

Todos tenemos estructuras cerebrales que nos permiten comunicar y percibir emociones en los demás, sin que tengamos que hacer ningún esfuerzo por nuestra parte.También se ha descubierto que mientras la parte derecha del cerebro regularía la expresión emocional espontánea, la izquierda se activaría más para deliberar y aprender cosas. Ya que se da una contralateralización de funciones - que signifi ca que la parte derecha del cerebro que regula la expresión emocional, controla los movimientos de la parte izquierda de la cara y viceversa -, encontramos que la parte izquierda de la cara es más expresiva y espontánea y la derecha más inhibida.

La expresión emocional dentro de las reglas sociales

Hay normas sociales sobre la expresión emocional más adecuada en situaciones particulares. Por ejemplo, las expresiones que “se tienen que utilizar y quedan bien” en fi estas y bodas son bien diferentes que aquellas que se dan en un funeral.


Ya que la expresión emocional puede ser controlada voluntariamente y evoluciona con el aprendizaje, en muchas ocasiones, las personas manifi estan emociones que en realidad no sienten, pero de todas maneras es difícil controlar la expresión emocional, especialmente ciertos aspectos de ésta.

Un ejemplo de esto podría ser disimular el disgusto que nos puede producir una comida que no nos agrada en una situación de compromiso, intentando sustituirlo por una expresión de alegría y placer por lo que nos ofrecen.

En algunas profesiones en las que se requiere tratar a gente, como médicos, enfermeras, profesores, etc., es especialmente importante controlar gran parte de las emociones cuando trabajan, sobre todo en determinadas situaciones.

5.5 Habilidades que fomentan la inteligencia emocional

Para poder relacionarnos efi cazmente con los demás, es fundamental trabajar a conciencia las cualidades interpersonales de la inteligencia emocional, y es necesario saber que estas a su vez, implican dos competencias básicas que son: EMPATÍA Y HABILIDAD SOCIAL

EMPATÍA:

Es la capacidad de comunicar nuestras emociones y de saber leer las emociones de los demás. La empatía es el esfuerzo que realizamos para reconocer y comprender los sentimientos y actitudes de las personas, así como las circunstancias que las afectan en un momento determinado. El valor de la empatía desarrolla en nosotros la capacidad de motivar y encauzar positivamente a las personas; enseñar a tener ese interés por los demás y vivirlo habitualmente.

HABILIDAD SOCIAL:

Decimos que somos socialmente inteligentes, cuando demostramos nuestras habilidades al dirigirnos a los grupos, la hora de una negociación, al exponer nuestro producto estrella, pero...

¿Cómo lo hacemos?

Es importante ser conscientes de que cuanto más pulido sea nuestro proceso de comunicación y relación, más predispondremos, implicaremos e integraremos a las personas con las que interactuamos.

5.6 Las organizaciones emocionalmente inteligentes

Goleman, junto con Boyatzis y MCKee, defi nieron el término de Organizaciones Emocionalmente Inteligentes (OEI), aquellas convencidas y orgullosas de sus capacidades, que reconocen sus puntos fuertes y débiles y que saben convivir con el nivel de tensión adecuado para mantener su posición competitiva, sin menoscabo de la salud individual de sus miembros y de la salud de sus relaciones interpersonales y colectivas.

43

Una organización emocionalmente inteligente es, a decir de los autores, una organización donde actúan personas emocionalmente inteligentes, buscando y encontrando respuestas emocionalmente inteligentes a los problemas y desafíos que la dinámica de la Organización les plantea. La IE del grupo se asienta en las mismas competencias que exhibe el individuo emocionalmente inteligente, es decir, la conciencia de uno mismo, la autogestión, la conciencia social y la capacidad de gestionar adecuadamente las relaciones que establece.

El aprendizaje es fundamental en el logro de la inteligencia emocional. Porque, al contrario de lo que ocurre con el coefi ciente intelectual, Goleman, afi rmó que la inteligencia emocional no se establece al nacer, sino que se puede crear, alimentar y fortalecer a través de una combinación del temperamento innato y las experiencias de la infancia.

Las organizaciones emocionalmente Inteligentes desarrollan líderes capaces de potenciar la inteligencia emocional implantado sistemas de dirección de personas como las que a continuación estudiaremos; gestión efi caz del tiempo, delegación, evaluación del rendimiento y trabajo en equipo.


Actividad práctica. ¿Qué Inteligencia priorizas?

¿Qué inteligencias priorizas? ¿Cuáles son tus “puntos fuertes”?

Si desarrollas y utilizas deliberadamente toda la gama de inteligencias, conseguirás un aprendizaje equilibrado, un aprendizaje que no sólo se ajustará a tus capacidades actuales sino que, además, te permitirá desarrollarte y crecer como persona.

Utilizar toda tu gama de inteligencias también te ayudará a pensar de formas diferentes. El resultado de todo ello es que te puedes convertir en una persona mucho más creativa.

Contestando a las siguientes preguntas, podrás juzgar qué formas de inteligencia son tus puntos fuertes y cuáles tus puntos débiles. Esto te permitirá esforzarte para aprovechar al máximo las actitudes que ya tienes – y si lo deseas – desarrollar otras.

Marca los enunciados con que te sientas identifi cado y suma los totales.

LINGÜÍSTICA V F

Te gustan los juegos de palabras y los trabalenguas. Te gustan los poemas, los relatos y las rimas

Lo “devoras” todo: libros, revistas, periódicos y hasta las etiquetas de los productos

Te expresas con facilidad y seguridad, tanto oralmente como por escrito (por ejemplo, eres persuasivo en los debates y un buen contador de cuentos o un buen escritor)

Salpicas tus conversaciones con frecuentes alusiones a cosas que has leído u oído

Te gusta hacer crucigramas, jugar a las adivinanzas y otros juegos que impliquen el uso de la palabra. Tienes una buena ortografía

Tienes un vocabulario tan amplio que a veces la gente te pide que expliques el signifi cado de alguna palabra que has utilizado

Te gusta usar la palabra exacta en el contexto apropiado

En la escuela preferías asignaturas como lengua, literatura, historia y sociales

Te desenvuelves bien en los debates y también en las discusiones verbales y sabe sdar explicaciones e indicaciones claras

Te gusta “pensar en voz alta”, hablar de los problemas, explicar soluciones, hacer preguntas

Absorbes fácilmente la información que recibes escuchando la radio, CD o conferencias. Las palabras se te fi jan fácilmente en la memoria

Total V

45

LÓGICO-MATEMÁTICA V F

Te gusta trabajar con números y puedes hacer cálculos mentalmente

Te interesan los nuevos avances científi cos y también te gusta experimentar con las cosas para ver cómo funcionan

Te resulta fácil hacer un balance de gastos y programar el presupuesto doméstico. Te fi jas objetivos numéricos en el trabajo y también en la vida privada

Te gusta programar itinerarios detallados para tus vacaciones o viajes de negocios. Sueles hacer, numerar y utilizar frecuentemente listas de quehaceres

Te gustan los rompecabezas, jeroglífi cos u otros juegos que requieren el pensamiento lógico y estadístico (por ejemplo las damas o el ajedrez)

Identifi cas fácilmente los errores lógicos en las cosas que la gente dice y hace

Cuando ibas a la escuela, las matemáticas y las ciencias se encontraban entre tus asignaturas favoritas

Puedes encontrar ejemplos concretos para apoyar un punto de vista general, y te sientes cómodo analizando situaciones y argumentos

Adoptas una aproximación sistemática, paso a paso, para resolver problemas. Te gusta identifi car patrones y relaciones entre objetos o números

Necesitas categorizar, agrupar o bien cuantifi car las cosas para así poder apreciar de forma correcta su relevancia

Total V

VISOESPACIAL V F

Sabes apreciar las artes plásticas y te gustan la pintura y la escritura. Tienes un buen sentido del color

Te gusta registrar visualmente los acontecimientos, con una cámara de fotos o de vídeo

Cuando estás tomando notas o pensando en algo, sueles sorprenderte a tí mismo haciendo garabatos. Dibujas bastante bien

No tienes problemas para interpretar mapas o para orientarte navegando. Tienes un buen sentido de la orientación

Te gustan los juegos como los puzzles y los laberintos

Eres bastante dado a separar cosas y volverlas a juntar. Sabes montar mecanismos con bastante facilidad e interpretar esquemas para poder hacerlo

Cuando ibas a la escuela, te gustaba la plástica y preferías la geometría al álgebra

Sueles hacerte entender utilizando croquis o dibujos y sabes interpretar gráfi cas con facilidad

Puedes visualizar el aspecto que tienen las cosas desde distintas perspectivas o cómo será un edifi cio una vez construido viendo planos

Prefi eres leer materiales que estén profusamente ilustrados

Total V


CORPORAL-CINESTÉSICA V F

Practicas algún deporte o realizas regularmente algún tipo de ejercicio. Te gusta andar, nadar y la sensación de utilizar el cuerpo

El bricolaje es algo que se te da bastante bien

Te gusta pensar en sus problemas mientras realiza alguna actividad física, como andar o correr.

No te importa salir a bailar a la pista de baile

Te gustan las atracciones más fuertes y espeluznantes del parque de atracciones

Para entender algo completamente necesitas tenerlo físicamente en las manos, cogerlo y manipularlo. Te gustan los rompecabezas

Las clases en que más disfrutabas cuando ibas a la escuela eran educación física, plástica y manualidades.

Utilizas gestos u otras formas de lenguaje corporal para expresarte

Te gusta revolcarte y jugar a pelearte con los niños

Necesitas afrontar una nueva experiencia de aprendizaje, poniéndote “manos a la obra” en lugar de leer un manual o ver un vídeo.

Total V

MUSICAL V F

Sabes tocar un instrumento

Entonas bien

Generalmente recuerdas una melodía después de haberla escuchado sólo un par de veces.

Sueles escuchar música en casa y en el coche y a veces vas a conciertos. Te gusta – hasta incluso necesitas - tener un fondo musical mientras estás trabajando

Te sorprendes a tí mismo dando golpecitos al son de la música. Tienes un buen sentido del ritmo.

Sabes identifi car el sonido de distintos instrumentos musicales

Se te pegan fácilmente los temas musicales o las tonadillas de los anuncios publicitarios

No puedez imaginarse la vida sin música. La música te evoca fácilmente emociones e imágenes

Sueles silbar o tararear alguna que otra melodía

Sueles utilizar el ritmo (o la rima) para recordar cosas, por ejemplo: decir un número de teléfono rítmicamente

Total V

47

INTERPERSONAL V F

Te gusta trabajar con gente, formando parte de un grupo o comisión

Te enorgullece ser el asesor o tutor de alguien

La gente suele acudir a tí en busca de consejo. Podrías describirte a tí mismo como una persona comprensiva

Prefi eres los deportes de equipo – como el baloncesto, el fútbol, el béisbol o el voleibol – a los deportes individuales, como correr o la natación

Te gustan los juegos que implican a otras personas - las cartas, el Monopoly, el Trivial

Te encanta alternar. Prefi eres mil veces ir a una fi esta que quedarte solo en casa viendo la televisión

Tienes varios amigos íntimos

Te comunicas bien con la gente y puedes ayudar a resolver disputas

No dudas en tomar la batuta, mostrando a los demás cómo se hacen las cosas

Hablas de tus problemas con tus amigos, en vez de intentar solucionarlos por tí mismo

Total V

INTRAPERSONAL V F

Llevas un diario personal donde refl eja tus pensamientos más íntimos

Sueles reservarte “momentos de calma” para refl exionar sobre los aspectos importantes de la vida

Has establecido tus metas – sabes perfectamente adónde vas

Eres un pensador independiente, conoces tu forma de pensar y sabes tomar decisiones por tí mismo

Tienes un hobby o interés personal que no compartes con nadie

Te gusta ir a pescar o a pasear completamente solo. Te sientes a gusto en tu propia compañía

Tu idea de unas buenas vacaciones es una cabaña aislada en lo alto de una montaña en lugar de alojarse en un hotel de cinco estrellas abarrotado de gente

Tienes una idea realista de cuáles son tus puntos fuertes y cuáles tus puntos débiles

Has asistido a seminarios de autorrealización o has participado en algún tipo de experiencia para aprender más sobre tí mismo

Trabajas por y para tí mismo, o te has planteado seriamente “hacer las cosas a tu manera”

Total V


NATURALISTA V F

Te gustan los animales domésticos y / o tienes alguno en casa

Puedes identifi car y denominar muchos tipos diferentes de árboles o fl ores

Te interesa cómo funciona el cuerpo, - dónde están los principales órganos internos, por ejemplo – y estás al día en temas relacionados con la salud

Sabes reconocer huellas, nidos y la fauna salvaje cuando paseas por el monte y sabes “leer” el cielo para prever el tiempo que hará

Puedes verte a tí mismo como un granjero, o quizá te guste pescar.

Eres un buen jardinero y estás familiarizado con los cambios estacionales.

Comprendes y te interesan las principales cuestiones globales sobre el medio ambiente

Te mantienes sufi cientemente informado sobre los avances en astronomía, el origen del universo y la evolución de la vida

Te interesan los temas sociales, la psicología y las motivaciones humanas.

Consideras que la conservación de los recursos y la consecución de un crecimiento sostenible son dos de los principales temas de nuestro tiempo

Total V

Compara los totales de las inteligencias y enseguida verás cuáles son tus principales puntos fuertes y débiles.

Cuanto más alto puntúes en una inteligencia, mayor será tu preferencia por esa inteligencia en particular.

INTELIGENCIA TOTAL PUNTUACIÓN

Lingüística

Lógico-Matemática

Visoespacial

Corporal-Cinestésica

Musical

Interpersonal

Intrapersonal

Naturalista

49

Actividad práctica. La Autoestima

1. Defi ne mensajes positivos sobre tí mismo

a)

b)

c)

2. Defi ne cómo te gustaría ser

3. Realiza un plan de acción para conseguir los objetivos anteriores

RECUERDAPara cambiar debemos trabajar y actuar sobre nuestro auto-concepto y autoestima.

Lo mejor es diseñarse un plan de acción y seguirlo


Capítulo6

La gestión eficazde nuestro tiempo


6 La gestión eficaz de nuestro tiempo

Defi nición. ¿Qué es el tiempo?

El tiempo es un continuo no espacial en el que ocurren los acontecimientos en sucesión, aparentemente irreversible, desde el pasado a través del presente, hacia el futuro.

¿Cómo es el tiempo?

Entre las diferentes características del tiempo como tal destacamos las 4 fundamentales:

Imprescindible: el tiempo es algo necesario

Insustituible: no se puede sustituir por nada

Inexorable: no se puede evitar

Inelástico: no se puede alargar o acortar, el tiempo es el que es

Las mentiras más habituales sobre el tiempo

En torno al tiempo podemos encontrar grandes mentiras que socialmente se aceptan como ciertas. A continuación comentaremos algunas de ellas:

53

Utilizar bien el tiempo es cuestión, sobre todo, de trabajar más horas.

Mejorar el uso del tiempo es cosa, fundamentalmente, de reducir el empleado en diversas actividades.

Tengo exceso de trabajo por las propias exigencias de mi puesto.

Hago un uso óptimo del tiempo porque realizo varias tareas a la vez.

No necesito planifi car la mayoría de mis actividades diarias.

Los que se concentran en trabajar más deprisa son los que consiguen mejores resultados.

Sé perfectamente en qué empleo mi tiempo y cuáles son las causas de que a veces lo pierda.

Los individuos más atareados y activos son los que logran los mejores resultados.

Simplifi car mis funciones directivas es una buena manera de ahorrar tiempo.

Controlar el tiempo lleva a perder muchas oportunidades inesperadas pero interesantes.

Manejar bien el tiempo supone trabajar como un robot.

Las personas de mayor responsabilidad deben trabajar más tiempo para dar ejemplo.

Como dice el viejo refrán: “Si lo quieres pronto y bien hecho, hazlo tú mismo”.

La calidad de las decisiones se puede mejorar tomándolas con más tiempo.

La gente de más nivel jerárquico puede tomar, habitualmente, mejores decisiones.

6.1 Herramientas de gestión del tiempo

“Poner primero lo primero”

Es importante que pongamos prioridades en nuestras tareas y planifi quemos nuestro tiempo.

La decisión entre lo que tenemos que hacer y lo que no, es sencilla cuando tenemos que decidir entre lo bueno y lo malo. Lo verdaderamente difícil está en distinguir entre lo bueno y lo mejor, (efectividad), aunque, cuando estamos hablando de gestión del tiempo, parece que la frase debe ser:

“Lo peor y lo mejor son enemigos de lo bueno” (efi ciencia).

Lo que queremos decir con esta expresión es que debemos ser no sólo efi caces sino también efi cientes, a continuación comentaremos la diferencia entre ambos conceptos:

Efi cacia: se basa en realizar el trabajo bien, cumplir el objetivo.

Efi ciencia: se basa en realizar el trabajo bien, cumplir el objetivo y además hacerlo en el tiempo estimado, ni más ni menos.

Si realizamos un trabajo bien pero nos salimos de plazo estamos siendo efi caces pero no efi cientes.


La evolución del valor de un trabajo ¿va en función del tiempo invertido?:

No necesariamente; no porque trabajemos más el trabajo es de más calidad, lo ideal es que busquemos la efi ciencia, el punto

medio.

1. CHAPUZA 2. EFICIENCIA 3. PERFECCIÓN

El tiempo invertido en la realización de la tarea es menor del adecuado por tan-to el resultado es de poca calidad

El tiempo invertido en la realización de la ta-rea es el adecuado(ni más ni menos) por tanto el resultado es el adecuado.

El tiempo invertido en ocasiones es su-perior al adecuado hay que valorar la adecuación tiempo/adecuación.

“De la visión a la acción”.

Es importante que tengamos una visión de las cosas y de la realidad antes de pasar a la acción. Si no somos conscientes de una primera creación mental de las cosas (visión), será otra persona la que “imagine” por nosotros y nos termine imponiendo su plan (acción), restringiendo de forma importante y progresiva nuestro campo de acción.

Cada cosa que hacemos se crea dos veces:

1. Visión

2. Acción

Existen guiones ya escritos, primeras creaciones, que van a infl uir de manera notable en nuestras actuaciones: la tradición, la educación, los hábitos, la agenda de otras personas...

Por todo esto, debemos ser conscientes de que no basta con administrar nuestro tiempo, además hay que liderarlo. Es decir, que nuestra misión fundamental es además de administrar nuestro tiempo, liderarlo frente a todas las demandas que nos encontramos del entorno.

Ahora es importante que hagas la siguiente refl exión personal, ya que para gestionar adecuadamente nuestro tiempo te recomendamos valorar la compatibilidad o incompatibilidad entre tu misión personal y profesional. Para ello te recomendamos que hagas la actividad de la página siguiente:

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Actividad práctica. La misión personal

¿Es compatible con la misión profesional?

¿Cuáles es mi misión personal?

¿Cuál es mi misión profesional?

¿Hay compatibilidad entre mi misión personal y profesional?

¿Qué acciones me comprometo a llevar a cabo para buscar la compatibilidad que me falta?

Es muy importante que después de esta refl exión veamos si hay coherencia entre nuestra misión personal y profesional;

Por ejemplo: si las responsabilidades de mi puesto como directivo me impiden tener más tiempo personal y para mí esto supone un problema en la actualidad, hay cierta incompatibilidad entre ambas misiones, por lo que debemos revisarlas y ver qué podemos hacer para reducir esa incongruencia.


Debes plantearte si gestionas tu vida de forma coherente con la misión que tienes escrita, ya que hay ocasiones que nuestra misión personal y profesional no son compatibles con la gestión de nuestro tiempo real

“La misión determina las tareas”

La única forma de poder determinar cuáles de nuestras tareas son realmente importantes de manera que podamos plantearnos su realización en primer término es determinar cuál es nuestra misión. Las dos herramientas fundamentales que nos ayudan a ellos y a controlar la gestión de nuestro tiempo son el reloj y la brújula.

EL RELOJ LA BRÚJULA

Representa el tiempo, su medición,

su administración

Representa el norte, la misión,

el liderazgo

LA AGENDA LA PLANIFICACIÓN

Las “difi cultades”: en el proceso de organizar nuestro tiempo nos podemos encontrar con algunas difi cultades:

El confl icto surge cuando se produce una brecha entre el reloj y la brújula, es decir, cuando sentimos que todo lo que hacemos habitualmente no nos acerca a lo que nosotros queremos alcanzar y realmente entendemos como importante.

Es esta situación en la que nos encontramos, cuando nos limitamos a apagar incendios y nuestra planifi cación se ve controlada por los demás. Para evitar estas crisis recomendamos seguir las siguientes fases:

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Actividad práctica. ¿Qué tal maneja su tiempo?

A continuación te proponemos realizar el siguiente cuestionario. Podrás tener una estimación de cómo maneja su tiempo.

¿Qué tal maneja su tiempo?

Rodee con un círculo la cifra entre N (nunca) y S (siempre), que mejor refl eje su comportamiento habitual:

N S

1. ¿Tienes claras las metas que deseas alcanzar en la vida tanto en lo personal como en lo laboral?

0 1 2 3

2. ¿Las has defi nido y cuantifi cado claramente? 0 1 2 3

3. ¿Las has escrito para aumentar su compromiso? 0 1 2 3

4. ¿Decides de antemano lo que quieres alcanzar en su jornada? 0 1 2 3

5. ¿Puedes encontrar períodos de tiempo sin interrupciones cuando los necesitas?

3 2 1 0

6. ¿Soportas en tu trabajo crisis repetitivas? 3 2 1 0

7. ¿Contestas al teléfono cuando tienes algo importante entre manos (una reunión, una visita o una tarea personal clave)?

3 2 1 0

8. Cuando te hacen esperar, ¿sabes utilizar efi cazmente ese tiempo, inútil en principio?

0 1 2 3

9. ¿Utilizas el trabajo y la ayuda de otros; y delegas en ellos todo lo posible?

0 1 2 3

10. ¿Te pasan quienes trabajan contigo sus trabajos y decisiones? 3 2 1 0

11. ¿Dedicas tiempo a diario para pensar acerca de lo que estás haciendo y para qué lo haces?

0 1 2 3

12. ¿Dedicas sufi ciente tiempo al entrenamiento y desarrollo de tu equipo?

0 1 2 3

13. ¿Está tu entorno de trabajo bien organizado y en orden? 0 1 2 3

14. ¿Sufres ansiedades y tensiones en el trabajo? 3 2 1 0

15. ¿Asistes a reuniones que sólo te ocasionen pérdida de tiempo?

3 2 1 0

16. ¿Tienes tendencia a dejar las cosas para luego y posponer la toma de decisiones?

3 2 1 0

17. ¿Abordas los asuntos en orden de importancia? 0 1 2 3

18. ¿Haces perder el tiempo a otros con tu falta de puntualidad? 3 2 1 0

19. ¿Respetas los plazos y terminas las cosas a su tiempo? 0 1 2 3


N S

20. ¿Sabes cuáles son las actividades con las que logras alcanzar la mayoría de sus objetivos?

0 1 2 3

22. ¿Controlas efi cazmente las interrupciones y visitas inoportunas?

0 1 2 3

23. ¿Eres capaz de estar al día en tus lecturas profesionales? 0 1 2 3

24. ¿Has aprendido a decir NO cuando te interesa hacerlo? 0 1 2 3

25. ¿Te sientes realmente dueño de tu tiempo, de tu trabajo, de tu vida?

0 1 2 3

TOTAL

Suma las cifras marcadas. A menos puntuación, mayor necesidad de mejorar. A partir de 55 la puntuación es excelente.

59

¿Cómo han evolucionado los métodos?

En los últimos tiempos se han multiplicado los textos, agendas, programas informáticos…., todas aquellas herramientas que ayudan a las personas a gestionar su tiempo.

Pero pese a esta explosión de literatura y métodos, el problema no se soluciona, seguimos corriendo y apagando fuegos y con la insatisfacción de no haber realizado cosas importantes.

A continuación vamos a analizar cómo han ido evolucionando los métodos de gestión del tiempo en tres niveles o pasos:

Primer paso: Consiste en la elaboración de una lista que nos “recuerde” lo que debemos hacer en una jornada. Dejar que prioricen las circunstancias.

NADAR CONTRA CORRIENTE

Segundo paso: Al realizar nuestra lista intentaremos planifi car y preparar nuestras acciones.

FLOTAR

Tercer paso: Mejora al anterior, ya que además, prioriza teniendo en cuenta el contenido de las tareas y nuestros objetivos y controla detenidamente su ejecución. Este nivel sería el ideal y es al que todos debemos aspirar.

NAVEGAR

6.2 Estrategias y métodos de trabajo

La organización de nuestro tiempo

Vamos a refl exionar sobre cómo organizamos realmente nuestro tiempo. Algunos estadísticos nos muestran lo que en realidad ocurre:

El 30 % de la jornada se dedica a cosas realmente importantes.

Las tareas “poco importantes”, y que podríamos olvidar sin que pasase nada ocupan entre un 10% y un 50%.

El tiempo destinado a “apagar fuegos”, es decir cosas urgentes y a la vez importantes es de un 15%.

Las actividades de “libre elección”, es decir, los asuntos que abordamos por decisión propia e individual no suelen absorber más del 30% de nuestro tiempo.

Tradicionalmente nos han enseñado a administrar otros recursos también escasos como podría ser el dinero, pero no el tiempo, que, en teoría, es nuestro bien más preciado.


A continuación vamos a refl exionar sobre la semejanza que existe entre la adicción que producen diferentes sustancias y la adicción a lo urgente.

Efectos que produce la adicción a las diferentes “sustancias”:

Crea sensaciones predecibles.

Se convierte en primordial punto de concentración y absorbe la atención.

Empeora el funcionamiento y ocasiona pérdida de relaciones.

La adicción a lo urgente:

La adicción a lo urgente nos hace planifi car y priorizar sobre cosas urgentes y no sobre lo importante. Así planteado, se convierte en un círculo vicioso. Urgente signifi ca que necesita atención inmediata, y por lo tanto actúa sobre nosotros.

La mayoría de las cosas importantes que aportan signifi cado en nuestro trabajo, y que nos centran en el pleno desarrollo del mismo, no las clasifi camos como “lo próximo que debo hacer”. Al no ser urgentes, no nos presionan y no actuamos sobre ellas.

¿Sabemos qué es importante en nuestro trabajo?

¿Preguntamos qué es lo urgente?

¿Dirigimos nuestro tiempo?Adicción a lo urgente:Para mejorar en la organización de nuestro tiempo vamos a plantearnos todas nuestras tareas en base a la siguiente matriz.

Para hacer nuestra agenda debemos tener en cuenta estas dos variables del tiempo: la importancia y la urgencia.

URGENTE NO URGENTE

IMP

OR

TAN

TE

CI

• Crisis.

• Problemas acuciantes.

• Proyectos con fecha de vencimiento, reuniones y preparación, justifi cacio-nes.

• Temas legales.

• Misión del departamento.

CII

• Preparación.

• Pensar.

• Prevención.

• Planifi cación.

• Creación de relaciones.

• Verdadera recreación.

NO

IMP

OR

TAN

TE CIII

• Interrupciones.

• Papeleo.

• Reuniones improductivas.

• Reuniones espontáneas.

• “Actividades populares”.

CIV

• Trivialidades, ajetreo.

• Correspondencia publicitaria.

• Algunas llamadas telefónicas.

• Actividades de escape.

• “Lo no facturable”.

61

Actividad práctica. La matriz del tiempo

Teniendo de base la matriz del tiempo anterior debes hacer tu propia matriz. Para ello has de coger la agenda de esta semana o de una semana que sea representativa de tu trabajo diario y debes de clasifi car todas tus tareas en base a los cuatro cuadrantes de la matriz del tiempo:

CI: representa lo importante y urgente. CII: representa lo importante y no urgente. CIII: representa lo no importante y urgente. CIV: representa lo no importante y no urgente. Debes identifi car donde se encuentra el 80% de tu tiempo.

URGENTE NO URGENTE

IMP

OR

TAN

TE

NO

IMP

OR

TAN

TE


Según cuál sea, el cuadrante en el que nos encontremos con mayor frecuencia, generaremos una dinámica determinada y obtendremos unos resultados u otros.

Si la mayor parte de nuestras tareas se encuentran en el cuadrante 1 experimentaremos la mayor parte del tiempo:

Según cual sea, el cuadrante en el que nos encontremos con mayor frecuencia, generaremos una dinámica determinada y obtendremos unos resultados u otros

CI

• ESTRÉS.

• AGOTAMIENTO.

• ADMINISTRACIÓN DE CRISIS.

• SIEMPRE APAGANDO INCENDIOS.

CII

CIII CIV

CI:REPRESENTA LO URGENTE E IMPORTANTE

En este cuadrante es donde nos desenvolvemos, donde producimos, donde desarrollamos nuestra experiencia. Muchas de las actividades que desarrollamos como urgentes, no lo serían si no retrasásemos la ejecución de tareas importantes, sólo porque no son urgentes.

CI CII

CIII

• CONCENTRACIÓN EN EL C/P.

• ADMINISTRACIÓN DE CRISIS.

• ATENTO A LA REPUTACIÓN.

• METAS Y PLANES NO VALEN LA PENA.

• SIENTE IMPOTENCIA. EXCLUIDO DEL CONTROL.

• RELACIONES FRÁGILES.

CIV

CIII:REPRESENTA LO URGENTE NO IMPORTANTE

En este cuadrante están también las cosas que no son importantes para nosotros pero sí lo son para otros, (algunas llamadas telefónicas, reuniones, visitas inesperadas…).

63

CI CII

CIII CIV

• TOTAL IRRESPONSABILIDAD.

• ESTAR AL BORDE DEL DESPIDO.

• DEPENDENCIA ABSOLUTA DE OTROS.

CIV:REPRESENTA LO NO URGENTE NI IMPORTANTE

Podríamos denominarlo como el cuadrante de la pérdida de tiempo. Tras el estrés soportado en los cuadrantes I y III, sentimos la necesidad de “escaparnos” a ese tipo de tareas.

CI CII

• VISIÓN Y PERSPECTIVA.

• EQUILIBRIO.

• DISCIPLINA.

• CONTROL.

• POCAS CRISIS

CIII CIV

CII:REPRESENTA LO IMPORTANTE, NO URGENTE

Es el corazón de la administración efectiva del tiempo. Permanecer en este cuadrante, es lo que nos va a dar la calidad en nuestro trabajo y nuestra vida. Es donde planifi camos a largo plazo, prevemos proble-mas, y anticipamos soluciones, delegamos efi cazmente, actualizamos nuestros conocimientos, establecemos procedimientos de uso general que faciliten las tareas.

Conclusiones

Lo ideal sería que el 80% de nuestro tiempo estuviera en el cuadrante II: representa lo importante, no urgente.

Lo habitual es que las personas tengamos el 70 - 80% de nuestro tiempo en el cuadrante I: representa lo urgente e importante, pero estar aquí debe ser puntual. Si atendemos sólo a lo


urgente y descuidamos lo realmente importante, estamos expuestos a soportar un elevado estrés y falta de control. Hay personas que son adictas a la urgencia pero esta adición debe cambiar porque no es real.

Una de las recomendaciones que damos para comenzar a controlar esta adicción es ponernos una hora del día a la semana para pensar, debemos de hacerlo en un momento del día tranquilo de la jornada, esto nos permite pensar no sólo en lo que tenemos que hacer sino en cómo hacerlo, también nos permite planifi carnos mejor; cuando no hay presión es cuando podemos ser más creativos y buscar nuevas soluciones.

Recuerda que para gestionar adecuadamente nuestro tiempo también debemos tener en cuenta la asertividad: habilidad comunicativa para decir lo adecuado en el momento adecuado y de la forma adecuada.

Debes tener en cuenta algo muy importante: “cuando le decimos que no a alguien le decimos que no al asunto no a la persona”.

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Principios y fases de la planifi cación

Entendemos la PLANIFICACIÓN como un PROCESO CIRCULAR: su fi n es el comienzo de un nuevo ciclo, nunca termina.


Fases de la planifi cación

EL “QUÉ ESPERADO”BRÚJULA

OBJETIVOS { CRAC

EL “CÓMO”RELOJ

RECURSOS HUMANOS RECURSOS MATERIALES

DISTRIBUCIÓN DE TAREAS

PRIORIZAR TIEMPO EJECUCIÓN

EL “QUÉ CONSEGUIDO” RESULTADOS

EVALUACIÓN DE LO CONSEGUIDO

Para hacer una buena planifi cación primero debemos de pensar antes de actuar; debemos pensar no sólo lo que queremos hacer sino cómo hacerlo, esta es la clave.

Fase 1. “Qué esperado”

Lo primero que debemos de plantearnos es cuales son nuestros objetivos, es el “que esperado”, estos objetivos deben de ser CRAC: concretos, relevantes, alcanzables y consensuados. Este qué esperado representa nuestra brújula, lo que nos guía, nuestra misión, nuestros objetivos, si no tenemos claros cuales son nuestros objetivos nuestra brújula no funciona, no sabemos hacia dónde vamos.

Fase 2: “Cómo”

Una vez que tenemos claros nuestros objetivos debemos de analizar cómo conseguirlos, es decir, la ejecución. Hemos de valorar que medios necesitamos y cómo hacerlo. Los recursos que debemos valorar serían los recursos humanos, materiales, cómo distribuir las tareas, la importancia de priorizar en función de lo importante y urgente (recuerda la matriz del tiempo que ya hemos trabajado), ser efi caces y efi cientes, es decir utilizar los medios y el tiempo que necesitemos para cumplir nuestros objetivos, etc.

Fase 3: “Qué conseguido”

Una vez fi nalizada la ejecución es muy importante hacer una evaluación de los objetivos conseguidos, para analizar si el qué esperado es el que realmente se ha conseguido, si hemos utilizado más recursos de los necesarios o más tiempo, es decir si hemos sido efi cientes. En esta fase es muy importante analizar tanto los éxitos como los fracasos, para ver lo que hemos hecho bien y en lo que tenemos que mejorar. Si no hacemos una evaluación de los resultados no sabemos cómo lo estamos haciendo y podemos estar cometiendo los mismos errores una y otra vez.


6.3 Convertir difi cultades en oportunidades

Uso del tiempo

¿Como debe ser nuestra “Agenda Ideal?

Para actuar efi cazmente, debemos disponer de un organizador que nos ayude y facilite la consecución de:

COHERENCIA: Deberá permitir la unidad e integridad entre la misión y visión, los roles, las metas, las prioridades, los planes, los deseos y, cómo no, la disciplina.

EQUILIBRIO: No se justifi ca de ninguna forma que el éxito en algún área de nuestra vida o trabajo compense el fracaso en otras, a no ser que sea, como ya hemos comentado por períodos de tiempo limitado. La verdadera efectividad requiere equilibrio.

TENDENCIA A BUSCAR LO IMPORTANTE: Necesitamos una herramienta que nos guíe hacia la importancia, que nos anime y nos motive a permanecer el tiempo necesario, en tareas importantes, con el objetivo único de prevenir las crisis. Que nos dé una visión general de un periodo de tiempo manejable al que estemos acostumbrados: la semana. La clave no es dar prioridad a lo que hemos anotado en la agenda, sino ordenar la agenda por prioridades.

DIMENSIÓN HUMANA: Nuestra agenda, no sólo organizará nuestro tiempo, tendrá también en cuenta a las personas.

FLEXIBILIDAD: Su organizador deberá trabajar para usted, nunca al revés.

EFICIENCIA ANTES QUE EFICACIA.

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Actividad práctica. Uso del tiempo

Te proponemos que realices el siguiente cuestionario para refl exionar sobre el uso del tiempo. Tras la lectura de cada afi rmación debes contestar Verdadero (V) o Falso (F), según lo consideres.

V F

1. La mayoría de las personas trabajan demasiado porque esto va implícito en el tipo de trabajo que desempeña.

2. Mi trabajo es original y no está sujeto a patrones temporales repetitivos.

3. Nadie tiene sufi ciente tiempo.

4. El retrasar la toma de una decisión le permitirá mejorar la calidad de la misma.

5. La mayoría de las personas encuentran formas para ahorrar el tiempo.

6. El mejorar el manejo del tiempo consiste simplemente en reducir la cantidad de tiempo dedicado a las distintas tareas.

7. Si tu trabajo te obliga a tratar con el público y dado que todo el mundo es importante, se encuentra con que no puede establecer prioridades.

8. El delegar le libraría de algunas responsabilidades.

9. Resulta imposible, encontrar “una hora tranquila al día”, sobre todo en las empresas pequeñas.

10. La mayoría de la gente puede resolver sus problemas a tiempo si trabaja más.

11. Si hace las cosas Ud., mismo, las hará rápidamente. El consejo “si lo quieres bien hecho, hazlo tú mismo”, todavía es válido.

12. La mayoría de las actividades diarias no pueden ser planifi cadas, y de hecho casi nadie podría hacerlo.

13. No siempre es posible trabajar sobre una base de prioridades.

14. Encontrar el origen de un problema es fácil, lo difícil es encontrar la solución.

15. La mayoría de la gente sabe en qué, y cómo emplea su tiempo, y puede identifi car con facilidad que cosas le hacen perderlo.

16. Si uno pudiera controlar perfectamente el tiempo, acabaría comportándose como un robot.

17. Las personas que trabajan mucho, son las que obtienen mejores resultados

18. Si uno consiguiera controlar su tiempo, perdería todas las oportunidades inesperadas.

19. El problema con el manejo del tiempo es que si lo llevas bien a cabo no permite un comportamiento espontáneo. Resultaría aburrido y mecánico y no lo sufi cientemente dinámico.

20. No es útil poner por escrito los objetivos que uno se propone.

21. La mayoría de los resultados que se consiguen en la vida son consecuencia de sólo unas pocas actividades clave.


Una vez que has realizado el cuestionario te proponemos que lo corrijas para que evalúes cuál es tu concepto del uso del tiempo; simplemente cuenta las respuestas correctas sin detenerte en la interpretación y súmalas. En el ANEXO I encontrarás la corrección del mismo y tu puntuación; una vez corregido es interesante que vuelvas a las preguntas que no has contestado correctamente para analizar su interpretación y sugerencias que te proponemos.

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6.4 Causas de la mala gestión del tiempo

Los ladrones de tiempo: una de las causas de la mala gestión del tiempo son los ladrones del tiempo que nos encontramos en nuestro día a día y que en ocasiones tenemos difi cultades para afrontarlos.

Un “ladrón de tiempo” es un factor (humano o material) que provoca reiterada y ampliamente fugas en nuestras asignaciones óptimas de tiempo.

Es posible identifi car numerosos grupos de ladrones de tiempo y agruparlos atendiendo a diferentes criterios. Nosotros vamos a intentar hacer una lista aunque no es exhaustiva:

Los ladrones del tiempo

Visitas imprevistas.

Llamadas de teléfono.

Reuniones.

Papeleo, informes, burocracia.

Catástrofes, entendidas como crisis que hacen que todo El mundo se levante de sus mesas y se concentren en su resolución.

Actividades imprevistas, frecuentes y “ desde arriba”.

No saber decir NO.

Falta de misión.

Falta de plazos.

Posponer tareas.

Abandonar tareas a medias.

Abarcar demasiado.

Comunicación inefi caz.

Delegación insufi ciente.

Esperas.

Viajes.

Rumorología.

No todos los ladrones enumerados son igual de importantes ni afectarán a todas las personas por igual.


A continuación comentaremos algunos de los ladrones del tiempo y cómo actuar frente a ellos.

Las visitas:

Fijar periodos de contacto y no contacto con el exterior.

Informar, al principio de la visita del tiempo del que disponemos.

Evitar desviaciones en el tema de la conversación.

Disponer de algún truco para un “rescate de emergencia”.

Al fi nalizar la visita, sacar conclusiones.

Pautas generales de comportamiento:

Analizar el interés de la interrupción.

Mantener la “dulzura de nuestros modales”.

Tener prevista nuestra reacción.

Controlar nuestra comunicación.

El teléfono :

¿Podemos prescindir de la llamada?.

¿Se la podemos confi ar a otra persona?.

¿Podemos utilizar otro medio?, ¿nos conviene?.

¿Qué hacemos si nuestro interlocutor no está o es difícil de localizar?.

¿Podemos agrupar en determinado momento del día (o dos) todas las llamadas que tenemos previstas?.

¿Resultaría útil preparar brevemente la llamada para que no se nos olvide nada?.

Normas generales de actuación:

Disponer, siempre que sea posible, de un colaborador que fi ltre las llamadas.

Ser breve y conciso.

Agrupar las llamadas en uno (dos) momentos del día.

Preparar previamente la llamada.

Ubicar la documentación necesaria.

Cerrar la llamada con el resultado.

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El papeleo:

Todo lo que llega a nuestra mesa deberá pasar por un fi ltro que nos ayude a determinar el destino del papel:

• La papelera.

• Otras persona.

• Archivo.

• Nuestra atención.

Cada papel que manejemos deberá estar relacionado con la consecución de nuestros objetivos.

No apuntarse a las listas de “recibir papeles”

Intentar utilizar los papeles “solamente una vez”…

Mantenga cada papel en su sitio.

Utilice correctamente su mesa de trabajo.

Mantenga sus archivos ordenados y actualizados.

Otras causas de la mala gestión del tiempo:

1 SENTIMIENTO DE CULPABILIDAD: Nos valoramos más por lo que hacemos, que por lo que somos. Atendemos a los demás aunque nos venga mal, no sabemos decir que no… (en módulos posteriores trabajaremos la “habilidad de decir no”).

Esto nos hace ser vulnerables a la hora de usar nuestro tiempo. Más concretamente, este sentimiento de culpabilidad se plasma en las siguientes actitudes:

Perfeccionismo

Complacer a los demás

Relacionar el éxito o reconocimiento con el esfuerzo y sufrimiento.

2 NECESIDAD DE ACTIVIDAD: Tenemos la “imagen”, de que se es más importante, más responsable y hace mejor su trabajo, aquel que está permanentemente activo, sin importar la utilidad de lo que esté haciendo ni que invierta mucho más tiempo del necesario en ello.

A veces la actividad pierde efectividad y pasa a ser coartada.


3 FALTA DE CONCENTRACIÓN: En muchas ocasiones reaccionamos por impulso, dedicando tiempo a lo que en un momento dado despierta nuestra atención, más que lo que realmente nos interesa.

4 NO SABEMOS COMPARTIR TAREAS: Cualquier persona responsable de su trabajo, tiende a sentirse en la obligación de asumir y solucionar todo lo que cae en sus manos. Esta situación se agrava, además, cuando no se confía en la competencia de los que nos rodean y sintiéndose imprescindibles para la realización de las tareas.

Frecuentemente se asumen tareas que rebosan nuestras posibilidades, inventando todo tipo de argumentos, (calidad, efi cacia…) para realizarlas nosotros mismos.

6.5 Decálogo del uso del tiempo:

1. Decide donde quieres ir.

2. Planifi ca tus actividades.

3. Asigna a cada una sólo el tiempo justo.

4. Comienza por lo más importante.

5. Sigue tu programa.

6. Hazlo ya.

7. Concéntrate en un solo asunto.

8. Acaba lo que comiences.

9. Haz el mejor uso de tu próximo minuto.

10. Toma tiempo para ti mismo.

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Resumen Dirección de Personas (Modulo I)

Defi niciones importantes

COMPETENCIA:

Un conjunto de comportamientos observables que están causalmente relacionados con un desempeño bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organización concreta.

DIRECCIÓN DE PERSONAS:

“Capacidad de comunicar a los demás lo que es necesario hacer, estableciendo objetivos y prioridades, realizando su seguimiento, orientando la acción de los demás, con la fi nalidad de alcanzar las metas propuestas, teniendo como objetivo el bien de la organización a largo plazo.”

El COCIENTE EMOCIONAL:

Determina el potencial que tiene una persona para aprender cinco habilidades básicas: AUTOCONOCIMIENTO, MOTIVACIÓN, AUTORREGULACIÓN, EMPATÍA Y DESTREZA EN LAS RELACIONES.

INTELIGENCIA EMOCIONAL:

Capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los demás, de motivarnos y de manejar adecuadamente las relaciones (Goleman).

COMPETENCIAS INTRAPERSONALES: Conciencia de uno mismo, autorregulación y automotivación.

COMPETENCIAS INTERPERSONALES:

Empatía y Habilidades Sociales.

PASOS EN INTELIGENCIA EMOCIONAL: Sentir las emociones, usar las emociones, comunicar las emociones, reconocer las emociones y recordar las emociones.

AUTOCONOCIMIENTO:

Conocimiento de nuestras características y estilo de nuestra conducta, de nuestro carácter, hábitos y proyectar el espíritu crítico hacia nuestro interior y a partir de aquí desarrollar nuestro potencial, defi niendo que es lo que queremos hacer y a donde queremos llegar, tanto profesionalmente como personalmente.

EMOCIÓN:

Las emociones son fenómenos PSICOFISIOLÓGICOS que representan modos efi caces de adaptación a ciertos cambios de las demandas ambientales.

LAS EMOCIONES BÁSICAS SON:

Miedo, Alegría, Ira, Sorpresa, Tristeza y Celos.

AUTOMOTIVACIÓN:

Es la capacidad de autoilusionarse, de asumir las riendas de nuestra vida de la forma más optimista posible.


LA EMPATÍA:

Es la capacidad de comunicar nuestras emociones y de saber leer las emociones de los demás. La empatía es el esfuerzo que realizamos para reconocer y comprender los sentimientos y actitudes de las personas, así como las circunstancias que las afectan en un momento determinado.

HABILIDAD SOCIAL:

Decimos que somos socialmente inteligentes, cuando demostramos nuestras habilidades al dirigirnos a los grupos, la hora de una negociación, al exponer nuestro producto estrella,...

LAS ORGANIZACIONES EMOCIONALMENTE INTELIGENTES:

Aquellas convencidas y orgullosas de sus capacidades, que reconocen sus puntos fuertes y débiles y que saben convivir con el nivel de tensión adecuado para mantener su posición competitiva, sin menoscabo de la salud individual de sus miembros y de la salud de sus relaciones interpersonales y colectivas.

TIEMPO:

Es un continuo no espacial en el que ocurren los acontecimientos en sucesión, aparentemente irreversible, desde el pasado a través del presente, hacia el futuro.

EL RELOJ:

Representa el tiempo, su medición, su administración.

LA BRÚJULA:

Representa el norte, la misión, el liderazgo.

AGENDA IDEAL:

Debe ser coherente, equilibrada, con tendencia a buscar lo importante, dimensión humana y fl exible.

LADRÓN DEL TIEMPO

Es un factor (humano o material) que provoca reiterada y ampliamente fugas en nuestras asignaciones óptimas de tiempo.

CAUSAS DE LA MALA GESTIÓN DEL TIEMPO:

Sentimiento de culpabilidad, necesidad de actividad, falta de concentración y no sabemos compartir tareas.

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Acciones concretas a las que me comprometo para desarrollar esta competencia

1.- ...............................................................................................................................

2.- ...............................................................................................................................

3.- ...............................................................................................................................

4.- ...............................................................................................................................

5.- ...............................................................................................................................


Notas

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Notas

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Notas

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Notas

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Capítulo7

¿Que es delegar?Delegar para optimizar

el trabajo

Módulo II


7 ¿Que es delegar?

Delegar para optimizar el trabajo

Recordemos que…….Antes de empezar con este módulo creemos interesante que recordemos algunos conceptos fundamentales sobre inteligencia Emocional que estarán muy unidos a los contenidos que en este módulo vamos a analizar.

Recuerda que la inteligencia emocional es una manera de dirigir personas y que tiene que estar presente en todas en nuestras actuaciones. Vamos a recordar algunos conceptos importantes:

Benefi cios de la dirección de personas desde la perspectiva de LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Mejora del desempeño y de la productividad

Mejora de la comunicación

Mejora de la calidad de vida en el ámbito laboral

Mayor reconocimiento

Más ideas creativas

Un mejor desarrollo del personal, las habilidades y los recursos

Una respuesta más rápida y efi caz ante los problemas

Mayor fl exibilidad y adaptabilidad al cambio

Personal más motivado

Cambio a una cultura participativa

Mayor desarrollo personal y profesional

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¿Qué es la inteligencia emocional?INTELIGENCIA EMOCIONAL: Capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los demás, de motivarnos y de manejar adecuadamente las relaciones (Goleman).

¿Qué competencias la componen?COMPETENCIAS INTRAPERSONALES: Conciencia de uno mismo, autorregulación y automotivación.

COMPETENCIAS INTERPERSONALES: Empatía y Habilidades Sociales.

¿Qué pasos tenemos que seguir ?Sentir las emociones, usar las emociones, comunicar las emociones, reconocer las emociones y recordar las emociones.

¿Qué es una emoción ?Las emociones son fenómenos PSICOFISIOLÓGICOS que representan modos efi caces de adaptación a ciertos cambios de las demandas ambientales.

Las emociones básicas son: Miedo, Alegría, Ira, Sorpresa, Tristeza y Celos.

LAS ORGANIZACIONES EMOCIONALMENTE INTELIGENTES: Aquellas convencidas y orgullosas de sus capacidades, que reconocen sus puntos fuertes y débiles y que saben convivir con el nivel de tensión adecuado para mantener su posición competitiva, sin menoscabo de la salud individual de sus miembros y de la salud de sus relaciones interpersonales y colectivas.

7.1 Introducción

Tener alto control sobre nuestros colaboradores es una visión que no aporta nada positivo y que, sin embargo, no permite la optimización del trabajo y de todo el funcionamiento de la organización. Por ejemplo, saber dónde están en todo momento cada uno de los colaboradores, qué hacen, el procurar que desarrollen el temor hacia el directivo, procurar que no se saltarán las normas que se marcan,... es apostar por una organización apelmazada y poco fl exible. No partimos de una concepción sobre ella. Es una pérdida de tiempo y de dinero el controlar todos estos aspectos, además de lo que supone controlar a tantos trabajadores.

Garcés de Los Fayos, Nieto y Jara (1998) comentan que el excesivo control genera en los colaboradores una serie de factores negativos:


insatisfacción en el trabajo

falta de motivación

fuentes diversas de estrés

ausencia de creatividad

excesiva rigidez en el trabajo

procesos comunicacionales poco efectivos

ausencia de trabajo en equipo

desconfi anza generalizada

falta de compromiso con el proyecto

no asumir los objetivos propuestos como propios

Es cierto que esta ha sido la visión mantenida en la gran mayoría de organizaciones desde hace mucho tiempo, a pesar de las desventajas que su puesta en práctica conlleva. Y ello es debido a que muchos no emprenden el proceso de delegación porque creen que sus colaboradores no pueden asumir responsabilidades como las asumirían ellos. No se atreven a desestimar ese control porque, aparte de la confi anza que les provoca el llevarlo a cabo, no confían en que las tareas se hagan como ellos las harían. No son capaces de tolerar la incertidumbre y el riesgo de no tener todo absolutamente controlado

Dentro de este proceso que supone abandonar el control excesivo sobre nuestros colaboradores, uno de los aspectos más difíciles y meritorios es que el directivo sea capaz de ceder tareas, funciones, responsabilidades, e incluso protagonismo a otras personas, pero además de supervisar, debe seguir asumiendo la responsabilidad última de todo lo que ocurre bajo su dirección. Ceder el trabajo y conservar la responsabilidad de los resultados supone una exigencia de alta madurez y una auténtica confi anza en sus colaboradores.

Poner en práctica la delegación, supone situarnos congruentemente en una concepción del trabajo y de la persona que nos permita delegar. No debemos entender la delegación como un truco que simplemente nos permita motivar más u optimizar mejor el tiempo. Supone mucho más a nivel de fi losofía de organización: un cambio de visión.

Defi nición. Delegación

La delegación es un proceso de gestión y aprendizaje por medio del cual se da participación a un subordinado en tareas de responsabilidad y autoridad.

La delegación es un proceso de gestión y aprendizaje por medio del cual se da participación a un subordinado en tareas de responsabilidad y autoridad.

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La delegación es, por otra parte, uno de los factores clave del éxito o fracaso de la tarea directiva (Costa y López,1997). Delegar no es transmitir órdenes. No es mandar una orden para su cumplimiento. No es cargar de marrones, ni mandar. No es eludir responsabilidades ni ordenar solo tareas que ocasionen altos costes.

Debemos diferenciar entre lo que es delegar y la mera asigna-ción de nuevas tareas a nuestros colaboradores

Muy al contrario, facilitamos a nuestro colaborador el poder de decisión sobre los acontecimientos que se puedan dar en el proceso delegado. Delegamos la responsabilidad de tomar decisiones con todos sus inconvenientes pero también con sus ventajas y oportunidades (Garcés de Los Fayos, Nieto y Jara, 1998).

Adoptar como piedra angular de nuestro sistema de gestión el proceso de delegación trae consigo una serie de benefi cios, que a la vez, optimizan el trabajo de nuestra organización, dirigido a la obtención de una forma efi caz los objetivos marcados. Por ejemplo, cuando delegamos, mostramos confi anza en el colaborador, porque le estamos haciendo percibir que estamos seguros de que va a realizar el trabajo encomendado pero, además, lo va a hacer con un alto grado de compromiso en la organización. Utilizar la delegación como estrategia nos facilitará el aprovechar mejor el tiempo y poder planifi car óptimamente todas las tareas que se han de realizar y, además, supone el aumento de compromiso con los objetivos de la delegación de todos los trabajadores de la misma.

El no delegar puede ser un grave error con consecuencias desastrosas. Puede suponer que una organización quede ralentizada o paralizada y con muy baja calidad en sus servicios, si una sola persona es quién toma todas las decisiones. Hay que aprender a delegar tareas. No se puede supervisar cada paso, no se puede decidir en todos los temas de todas las tareas. No se puede pretender que todos los jefes inmediatos lo consulten todo, y no tomen ninguna decisión. Al mismo tiempo, el delegar de forma arbitraria e inconexa también puede ser un grave error, así como hacerlo sin tener en cuenta si realmente la capacidad de la persona se ajusta a los requerimientos de la tarea delegada, o no tener en cuenta la importancia de la fase de seguimiento de la tarea delegada. Es ahí donde reside la buena puesta en práctica de una óptima delegación.

Muchas personas no delegan por:

Muchas personas

no delegan por:

• Temen perder el control de la actividad

• Creen ser los únicos capaces de hacerlo bien


Forma de superarlo:

• Desligarse emocionalmente de la tarea

• Ser consciente de que la única forma de tener control es cedérselo a otra persona

Esto nos permitirá controlar aspectos más importantes dejando en manos de quien delegamos detalles que nos hacen perder tiempo

Efecto opuesto a no delegar sería el delegar en exceso. Lo cual nos puede llevar a huir de las responsabilidades

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Actividad práctica. Valórese como delegante

Responder a estas diez preguntas de este cuestionario te ayudará a discernir si eres una persona que delega con efi cacia.

CUESTIONARIO: “Valórate como delegante”

¿Cómo saber si se delega correctamente? La siguiente lista de preguntas sirve para valorar la delegación:

1- ¿Llevas trabajo a casa con regularidad?

2- ¿Trabajas más horas que tus colaboradores?

3- ¿Dedicas parte del tiempo a hacer para los demás los que podrían hacer ellos mismos?

4- Cuando vuelves a la ofi cina tras una ausencia, ¿te encuentra la bandeja de entrada demasiado llena?

5- ¿Sigues realizando actividades y resolviendo problemas que tenías antes de tu última promoción?

6- ¿Te interrumpen a menudo con consultas y encargos sobre proyectos en marcha y trabajo ya asignados?

7- ¿Gastas tu tiempo en detalles rutinarios que otros podrían resolver?

8- ¿Te gusta mantener un dedo en todos los pasteles?

9- ¿Andas siempre con prisas para poder cumplir la fecha tope?

10- ¿Eres incapaz de atenerse a las prioridades?

Refl exiona sobre tus resultados


Conviene que quien asume la responsabilidad de delegar, motive y de feedback adecuadamente. Si observamos detenidamente el proceso de delegación, notamos cómo la idea que subyace a la misma es la planifi cación de objetivos. Cualquier delegación ha de estar fundamentada en un plan que persigue el logro de determinados objetivos. Para que la delegación sea un éxito éste establecimiento de objetivos debe cumplir algunas de las siguientes premisas, de tal modo que esos objetivos:

son acordes a los objetivos organizacionales más ge-nerales

son realistas y alcanzables

conllevan una serie de tareas que se distribuyen según los participantes en los mismos

exigen un esfuerzo, a veces mayor del que sería recomendable

favorecen el compromiso con la organización (se viven como propios de los implicados)

son dirigidos por la persona en la que se deposita la confi anza (máxima expresión de dirección por parte del que concede dicha confi anza)

se evalúan continuamente

Son muchos los motivos que podemos proponer para poner en práctica la delegación como sistema para optimizar nuestro trabajo. Sistematicémoslos a continuación, intentando recoger las propuestas presentadas por Costa y López (1997) y Garcés de Los Fayos, Nieto y Jara (1998), determinando la optimización de la delegación en los siguientes motivos :

Porque quien delega dispone de más tiempo para otras tareas al verse liberado de aquellas que delega. En este sentido, es un procedimiento de afrontamiento del estrés al permitir reducir la presión de trabajo inmediato. Es cierto que tenemos que entender la delegación como una inversión a medio y largo plazo, ya que el propio proceso de delegación y de capacitación de la persona en quien se delega lleva un periodo de tiempo.

Porque delegando funciones somos capaces de optimizar el tiempo de las personas en las diversas tareas que tenemos que realizar, evitando sobrecargar a unos e infrautilizando las habilidades de otros, con lo que tenemos un procedimiento idóneo para prevenir problemas organizativos de ésta índole, o permitir la reducción de la presión de trabajo inmediato consiguiendo un mejor afrontamiento del estrés profesional.

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Porque de este modo se alivian los cuellos de botella generados por acumulación de tareas y decisiones en una sola persona. Es un procedimiento idóneo para prevenir problemas organizativos.

Porque incrementa las oportunidades de promoción, aprendizaje y desarrollo.

Porque contribuye a mejorar la confi anza, la autoestima y la motivación de la gente en quien se delega.

Porque contribuye a que el colaborador esté satisfecho con los objetivos de la empresa.

Porque permite al trabajador desarrollar su creatividad y su fl exibilidad en su puesto de trabajo.

Porque provocamos en el colaborador una alta confi anza en su organización y un alto compromiso en su trabajo.

Porque potenciamos las habilidades comunicativas de nuestros colaboradores

7.2 10 Pasos para delegar con efi cacia:

1. Fijar un objetivo claro

Fijar objetivos es una de las habilidades de gestión más importantes

Si no sabemos hacia dónde vamos es complicado saber cuando hemos llegado

Primero defi niremos el trabajo y el objetivo por el que se realiza

Luego juntaremos los grupos de tareas que tengan un mismo objetivo

(Ej: si buscamos información para preparar una propuesta delegue ese trabajo en un colaborador que se encargue de investigar los costes, rendimiento, competencia, etc.)

Orientar el proceso de aprendizaje de la delegación por el principio “ayudar a alguien es lograr que éste pueda prescindir de la ayuda”. Ello implica promover la autonomía, no suplantar la responsabilidad de tomar decisiones que tiene la persona en quien se delega, permitir que cometa errores, siempre y cuando no sean críticos y promover que desarrolle sus propios métodos de solución de problemas.

Conseguir toda la información que pueda recopilar para que nuestra propuesta esté bien documentada y sea convincente.

2. Seleccionar a una persona para delegar la tarea

Valorar la cualifi cación de la persona. A menudo no existe correlación entre currículum académico y “saber hacer” para determinadas tareas y cometidos. La observación


directa o a través de informantes clave, y la experiencia resultante de delegaciones previas pueden ser fuentes signifi cativas de información.

Anticípate a la aceptación o rechazo de la tarea. Indaga los posibles costes y benefi cios que tendría para una persona determinada asumir o realizar dicha tarea. Ciertas tareas que a priori tienen un alto valor incentivo, no resultan así para una persona en particular dependiendo de circunstancias también muy particulares.

No generar la percepción de “esto me lo asigna a mi porque no tiene a nadie más tonto a su alrededor”. Ello lo potenciamos si por sistema elegimos a una persona para encomendarle determinadas tareas que otras personas han rechazado o a las que han puesto serias objeciones.

Anticipa las consecuencias que una asignación determinada puede tener en relación al resto del equipo y a otras tareas y anticipa también posibles estrategias de cómo afrontarlas.

Si la tarea no es urgente selecciona a la persona más indicada

Sus empleados te lo agradecerán

Nada impide que se encargue una tarea crucial a una persona capaz e inteligente, aunque no tenga experiencia en esa área

Si la tarea es urgente selecciona a alguien con experiencia que no requiera tanta supervisión

Evitemos delegar una tarea a alguien que no le corresponda. Desaprovecharemos su talento y capacidad.

Si queremos que alguien investigue algo buscaremos a una persona metódica y cordial, que sepa tratar a los demás y pueda convencer a los compañeros que están muy ocupados que les cedan algo de su tiempo buscando unos datos

Dependiendo del perfi l de la persona y de la tarea a delegar buscaremos que sean lo más acordes posibles.

3. Capacitar a esa persona para realizar la tarea

Darle toda la información que necesite

Ayudarle en la tarea, si lo necesita. Pero dejándole que la dirección la elija él/ella

Explicarle donde encontrar la información necesaria

Facilitarle/habilitarle para que pueda tener acceso a la información que necesite

Entregarle una copia del borrador del proyecto

Entregarle nuestras notas o cualquier información que le pueda ser de utilidad

Presentarle al personal de otros departamentos con los que tenga que colaborar

93

4. Aportación de ideasExplicar claramente en qué consiste el proyecto

Asegurarnos de que la persona en la que delegamos nos ha entendido perfectamente

Motivarle para que exprese cualquier tipo de idea o sugerencia para el proyecto

Una técnica que nos puede permitir el que la persona en quien hemos delegado exprese libremente todas sus opiniones o ideas acerca del nuevo proceso es la técnica de Brainstorming o Tormenta de ideas. Esta técnica permite:

Fomentar la creatividad

Aunque no estemos de acuerdo con alguna sugerencia debemos ser abiertos de mente y pensar que cualquier desviación puede suponer un nuevo y mejor camino en futuras ocasiones

Podremos hacer sugerencias siempre que no le desorientemos o le obliguemos a adoptar nuestro enfoque

5. Explicar a la persona por qué se le ha elegido

Junto con unos objetivos claramente defi nidos tendremos que explicar a la persona en la cual delegamos el por qué se le ha elegido a él/ella y qué criterios se han elegido para hacerlo

Aumentará su motivación por realizar la tarea lo mejor posible

También debemos hacerle entender que no es la única persona en la cual se podría haber delegado, pero que en esta ocasión se ha considerado importante darle la oportunidad

6. Proporcionar una guía

Tenemos que fi jar unos parámetros que proporcionen una guía a la persona en la que delegamos

Es importante que conozca que se espera lograr y por qué

Información que le daremos:

Un objetivo

Un plazo de entrega. También podemos establecer plazos intermedios o de revisión

Unos parámetros de calidad

Un presupuesto

Determinar hasta donde llega su autoridad

Información sobre los recursos posibles


NO DEBEMOS EXPLICARLE COMO HACER EL TRABAJO

Debe ser libre para elegir como llegar al resultado

Si prevemos un problema que la persona en la que delegamos no parece haber visto se lo haremos saber permitiendo que sea ella quien lo resuelva

La persona en quien delegamos tiene que poder elegir la ruta siempre y cuando llegue al destino indicado en el plazo marcado. Habiendo consumido una cantidad de gasolina razonable y sin haber tenido un accidente de coche.

7. Documentar la delegación

Documento escrito (preferiblemente) donde se contemplan los objetivos de la delegación y la persona que delega y sobre quien delega

Datos que debe incluir:

Persona que delega

Persona sobre la que se delega

Objetivo de la delegación

Un plazo de entrega. También podemos establecer plazos intermedios o de revisión

Unos parámetros de calidad

Un presupuesto

Determinar hasta donde llega su autoridad

Información sobre los recursos posibles

La función de este documento no ha de ser la de eximir de responsabilidades, sino la de aclarar todos los términos de la delegación

8. Control sobre los aspectos del proyecto

Sigue de cerca los avances de la persona sobre la que hemos delegado

Proyectos largos:

Establecer un calendario de reuniones donde ver si se cumplen los hitos marcados y “corregir” las posibles desviaciones

95

Proyectos cortos:

Un seguimiento de cerca pero informal suele dar mejor resultado que una reunión formal

Permite al empleado consultar sus dudas, comprobar que no se está perdiendo o que no ha cogido un enfoque equivocado

EL SEGUIMIENTO MEJORA LA CONFIANZA DE LA PERSONA EN LA QUE DELEGAMOS Y LE TRANQUILIZA

Hacer un seguimiento NO IMPLICA INTERFERIR

Puede que no esté todo a nuestro gusto

De haber hecho el trabajo nosotros mismos podríamos haber cometido errores similares

Sólo intervendremos en caso de error grave y para que las cosas vuelvan a su cauce

Quitarle a alguien una tarea que le habían delegado resulta muy desmoralizador y sólo debe hacerse en circunstancias extremas

9. Da Retroalimentación (Feedback) a la persona en quien ha de-legado.

Una parte vital de la delegación es dar información a la persona en quien estemos delegando sobre cómo está desarrollando la nueva tarea/función que le hemos delegado. No hacer esto supone aparte de un alto riesgo para esta delegación, el dejar a este colaborador “ciego” al no explicarle si lo que está realizando es lo esperado, correcto, etc.

Las habilidades para dar feedback, recibirlo y utilizarlo son vitales en el trabajo.

Consejos para proporcionar feedback de forma efi caz:

- Claridad: ser claro acerca de lo que se quiere decir.

- Hacer énfasis en lo positivo: reforzar los puntos que se realizan de forma correcta.

- Concreto: evitar comentario generales y no usar pronombres como “ése”, “esa”, “aquél”…

- Más descriptivo que evaluativo.

- Utilizar siempre la primera persona (yo).

- Generalizaciones: evitar adverbios como “todo”, “nunca”, “siempre”, etc., y solicitar más información.


Feedback: es la información que tenemos que ir dando a la persona sobre la que hemos delegado las tareas sobre el grado de cumplimiento de las mismas, los éxitos cosechados y las correcciones en caso de ser necesarias

10. Evaluar

Establecer una pauta gradual de control. Lo recomendable es que, al comienzo, la supervisión y el seguimiento se establezca sobre una pauta temporal fi ja y breve, sin dejar que pase mucho tiempo entre control y control. Posteriormente, y en función de la experiencia adquirida, el control se irá reduciendo gradualmente.

Cuando el trabajo este terminado tendremos que mantener una reunión de evaluación

Si lo merece felicitar y alabar su esfuerzo

Aunque el resultado no sea exactamente el esperado siempre habrá algo que valorar

RECUERDA QUE TANTO EL ÉXITO COMO EL FRACASO SON RESPONSABILIDAD FINAL DE LA PERSONA QUE

DELEGÓ EL TRABAJO

97

Actividad práctica. El enfoque Stafford/Grant de la de-

legación

A continuación te presentamos un cuestionario que de una forma sencilla te ayudará a analizar y decidir sobre la idoneidad de delegar una tarea.

1. Analiza la tarea:

a) ¿Es delegable?

b) ¿Vale la pena delegarla?

c) ¿Cómo hay que realizar esta tarea para que tenga éxito?

d) ¿Qué factores intervienen?

2. Analiza las personas:

a) Capacidad: actual con formación

b) Actitud

c) Carga de trabajo (¿disponen de tiempo sufi ciente?)

3. Determina el sistema de seguimiento

4. Aporta una comunicación total: “Venda” la tarea

5. Forma a las personas (si es necesario)

6. Inicia la actuación

1) Supervise y valore

2) Esté listo para colaborar

3) Dé las gracias y alabe al buen ejecutante


Capítulo8

Dirección de Reuniones


8 Dirección de Reuniones

Las reuniones de trabajo deberían ser el espacio donde se toman decisiones consensuadas, implicando a todos los miembros en los objetivos comunes del equipo y revisándolos periódica y sistemáticamente.

Para llegar a soluciones consensuadas es necesario:

La toma de decisiones no es responsabilidad del líder, todo el equipo debe implicarse. Es importante analizar quiénes son los responsables de cada actuación y qué equipos están implicados.

PREGUNTAS QUE NOS PODEMOS HACER

¿Quién decide?

¿Qué se decide?

¿Cómo se decide?

¿Cuándo se tiene que decidir?

101

8.1 Requisitos para que una reunión sea efi caz

A continuación vamos a refl exionar sobre los requisitos necesarios para que una reunión sea efi caz:

1) Que sea necesaria su convocatoria y celebración.

2) Que esté preparada, tanto por la persona que la va a dirigir como por los participantes.

3) Que concluya en un plan de actuación que posibilite la puesta en práctica de los acuerdos y el seguimiento de las decisiones tomadas.

Aspectos que se han de tener en cuenta:

8.2 Tipología de reuniones

1. Reuniones de recogida de información

El responsable o jefe de servicio convoca una reunión para obtener información y datos de los participantes sobre un tema concreto

Metodología de trabajo:

1. Identifi car el problema por el que se reúnen

2. Defi nir y delimitar el problema

3. Recoger información de los participantes

El líder debe ser consciente del objetivo e intentar que no se entre en discusiones o desviaciones que modifi carían el objetivo de la reunión

2. Reuniones de análisis de problemas

Se reúne al grupo para consultarles sobre un problema y analizarlo entre todos. Al responsable o jefe de servicio le interesa no sólo la información, sino las opiniones y las valoraciones.



1. Análisis del problema

2. Opiniones y valoración del problema

3. Análisis de necesidades

4. Producción de alternativas

5. Crítica general

3. Reuniones de toma de decisiones

El responsable o jefe de servicio reúne al equipo para tomar una decisión con ellos, para solucionar un problema o resolver un confl icto.

En una reunión de este tipo es aconsejable que todos los asistentes tengan toda la información y lleguen a la reunión con propuestas y una actitud fl exible respecto a la valoración del resto del equipo.


1. Evaluar en grupo las diferentes alternativas

2. Decidir QUIÉN va a hacer QUÉ y CUÁNDO va a hacerlo.

4. Reuniones para evaluar las decisiones

El responsable o jefe de servicio reúne al equipo para analizar las decisiones que tomaron.


1. Analizar y evaluar qué ha favorecido o impedido que se cumplan las acciones determinadas

2. Decidir cómo actuar a partir de ese momento

3. Evaluar si es necesario cambiar la decisión o mantenerla

5. Reuniones para informar sobre un tema

El responsable o jefe de servicio reúne al equipo para que la persona cualifi cada informe a los participantes sobre un tema o una decisión tomada


1. Situación del tema

2. Exposición clara de los puntos fundamentales

3. Desarrollo de los puntos de interés

4. Aclaraciones y preguntas

103

Actividad práctica. Convocatoria de reunión

Ejemplo de convocatoria

A continuación te presentamos un ejemplo de convocatoria para que analices los aspectos importantes a tener en cuenta en una convocatoria.

Buenos días,

Como sabéis cada responsable de área está realizando reuniones de seguimiento de objetivos con sus equipos (Situación)

Dadas las fechas en las que estamos y la situación actual de nuestra empresa, tenemos que reunirnos para realizar una presentación sobre cada área, así como plantear vías y alternativas de mejora (Objetivo)

Las características de la reunión serán:

Fecha y hora: 22 de diciembre de 16 a 18h.

Lugar: Sala de reuniones

Destinatarios:...

Puntos a tratar:

Presentación individual del área: 15 minutos

Valoración general.

Propuesta y plan de mejora: Traer ya pensado

Siguiente reunión o acción.

Para incrementar nuestro uso efi caz del tiempo, sería importante que todos lleváramos preparados los puntos antes citados, incluyendo las posibles dudas que hayan surgido. Gracias

Te proponemos que realices una convocatoria de una reunión para tu equipo ¿Cómo lo harías?


Capítulo9

¿Que es evaluarel rendimiento?


9 ¿Que es evaluar el rendimiento?

Defi nición.

Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global delempleado.

La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar.

Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insufi cientes. Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el departamento de personal puede identifi car a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras más del área del departamento de personal dependen de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el empleado

Además de mejorar el desempeño, muchas organizaciones utilizan esta información para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluación puede también identifi car problemas en el sistema de información sobre recursos humanos. Las personas que desempeñan su trabajo de manera insufi ciente pueden poner en evidencia procesos equivocados de selección, orientación y capacitación, o puede indicar que el diseño del puesto o los desafíos externos no han sido considerados en todas sus facetas.

Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño.

107

9.1 Características de un sistema de evaluación del desempeño

Debe ser válido

Confi able,

Efectivo

Aceptado.

El enfoque debe identifi car los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento de personal.

Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los departamentos. Esta centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de recursos humanos el que diseña el sistema de evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación misma, que en la mayoría de los casos es tarea del supervisor del empleado.

9.2 Ventajas de la evaluación del desempeño.

Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.

Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir algún tipo de reconocimiento.

Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeño anterior o en el previsto.

Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insufi ciente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.

Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específi cas.

Imprecisión de la información: el desempeño insufi ciente puede indicar errores en la información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal.

Errores en el diseño del puesto: el desempeño insufi ciente puede indicar errores en la concepción del puesto.

Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve infl uido por factores externos como la familia, salud, fi nanzas, etc., que pueden ser identifi cados en las evaluaciones.


MEJORAR LOSRESULTADOS DE LA

ORGANIZACIÓN

9.3 ELEMENTOS COMUNES A TODOS LOS ENFOQUES DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:

Estándares de desempeño: la evaluación requiere de estándares del desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones más objetivas. Se desprenden en forma directa del análisis de puestos, que pone de relieve las normas específi cas de desempeño mediante el análisis de las labores. Basándose en las responsabilidades y labores en la descripción del puesto, el analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta información, los estándares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato.

109

Mediciones del desempeño: son los sistemas de califi cación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser confi ables y califi car los elementos esenciales que determinan el desempeño. Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas (exámenes escritos, simulaciones) son menos confi ables porque evalúan situaciones hipotéticas. Las mediciones objetivas del desempeño son las que resultan verifi cables por otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de índole cuantitativa. Se basan en aspectos como el número de unidades producidas, el número de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en términos fi nancieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemáticamente precisa. Las mediciones subjetivas son las califi caciones no verifi cables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son también indirectas, el grado de precisión baja aún más.

Elementos subjetivos del califi cador: las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la califi cación. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el califi cador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:

1. Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinión personal anterior a la evaluación, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.

2. Efecto de acontecimientos recientes: las califi caciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones más recientes del empleado. Es más probable que estas acciones (buenas o malas) estén presentes en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir este efecto.

3. Tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las califi caciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio.

4. Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califi ca al empleado predispuesto a asignarle una califi cación aún antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el empleado le produce.

5. Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas.


Métodos para reducir las distorsiones: cuando es necesario el empleo de métodos subjetivos para la medición del desempeño, los especialistas en personal pueden reducir las posibilidades de distorsión mediante capacitación, retroalimentación y una selección adecuada de técnicas de evaluación.

Las técnicas de evaluación pueden dividirse entre técnicas basadas en el desempeño durante el pasado y las que se apoyan en el desempeño a futuro.

Elementos interculturales: El miembro de determinado grupo tiende a pensar que las prácticas, creencias, tradiciones, etc., de su propio grupo son las mejores, y que las prácticas y creencias de otros grupos son “atrasadas”, “excesivamente ruidosas” o “peligrosas”. Este fenómeno recibe el nombre de ETNOCENTRISMO, y se puede defi nir como la tendencia a considerar que los propios valores son siempre los mejores.

Todo evaluador del desempeño tiene determinadas expectativas sobre la conducta del personal que debe evaluar. Gran parte de esas expectativas se basan en elementos culturales .


Capítulo10

La dirección desde la colaboración:

Trabajo en equipo


10 La dirección desde la colaboración:Trabajo en equipo

Vamos a comenzar este último apartado refl exionando sobre la diferencia entre trabajo en grupo y trabajo en equipo; a continuación te presentamos dos defi niciones que permiten diferenciarlos:

Defi nición. Trabajo en grupo

Dos o más personas que interactúan son interdependientes, y se han uni-do para alcanzar objetivos en común.

Defi nición. Trabajo en equipo

Conjunto de personas que trabajan de una manera determinada, mante-niendo un sentimiento de unidad, cohesión, coordinación, el trabajo en equipo implica la unifi cación de esfuerzos de todos los miembros de modo que la misión del equipo sea cumplida de una forma rápida, sencilla y efi ciente .

113

10.1 Diferencias entre grupo y equipo: análisis comparativo

GRUPO EQUIPO

El propósito del grupo coincide con la mi-sión de la organización más amplia

El equipo tiene un propósito específi co con el que debe cumplir

Productos de trabajo individuales Productos de trabajo colectivo

El trabajo se distribuye en partes iguales El trabajo se distribuye en base a las habi-lidades y capacidades personales

Cuando alguien termina su parte se puede marchar

Cada miembro del equipo está en cons-tante comunicación con los demás para asegurar resultados

Líder fuerte y con orientación clara Liderazgo compartido

Los logros se juzgan independientemente para cada miembro

Los logros son méritos de todo el equipo

No existe necesariamente un nivel de compromiso

Existe un alto nivel de compromiso, pues cada miembro del equipo realiza el mejor esfuerzo por la obtención de resultados

Realiza reuniones efi cientes Alienta el debate abierto y reuniones acti-vas para resolver problemas

Las conclusiones son personales Las conclusiones son colectivas

Los integrantes se vuelven expertos en “su tema” pero ignorantes en el contexto

Todos los miembros desarrollan nuevas experiencias de aprendizaje

Debate, decide y delega Debate, decide y realiza un trabajo con-junto

No existe la práctica de valores de inte-gración

Existe la práctica de valores como: hones-tidad, liderazgo, responsabilidad, innova-ción, desarrollo personal...

No existe la autoevaluación La autoevaluación es una herramienta de uso constante en el equipo


10.2 Fases de desarrollo de un equipo: el equipo de alto rendimiento

FASE I FASE II

GRUPO INMADURO

Los miembros dependen to-talmente del líder para la di-rección, apoyo y defi nición del trabajo

GRUPO FRACCIONADO

Se caracterizan por la lucha por el liderazgo, comunica-ción incompleta, discusiones acaloradas. No están con-tentos de depender del líder y divergen acerca del proyecto y de las metas que deben al-canzar

FASE IV FASE III

EQUIPO EFICAZ

No se puede califi car a un grupo como efi caz hasta que esté capacitado para mante-nerse en la fase de solución de problemas e interdepen-dencia de forma consistente. Los miembros deben estar interesados por compartir los esfuerzos que los llevarán al éxito

EQUIPO QUE COMPARTE

Se caracterizan por el inter-cambio abierto de sentimien-tos, hechos, ideas, preferen-cias y apoyo

10.3 Condiciones externas que infl uyen en el equipo de trabajo

LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN.

LAS ESTRUCTURAS DE AUTORIDAD.

LOS REGLAMENTOS FORMALES.

LOS RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN.

LOS PROCESOS DE SELECCIÓN DE PERSONAL.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

10.4 Elementos que favorecen el trabajo en equipo

LA DIVISIÓN DEL TRABAJO: Cada miembro del equipo debe tener claro cuáles son sus funciones y responsabilidades.

115

REUNIONES PERIÓDICAS: Fomenta la comunicación, la cohesión y es fundamental para la marcha del equipo.

CONOCIMIENTO MUTUO DE LOS EQUIPOS: Una organización es la suma de sus departamentos, para que todos vivan en la misma sintonía es necesario el conocimiento de cada uno de ellos.

ENLACE ADMINISTRATIVO ENTRE LOS DIFERENTES EQUIPOS: Para que exista un buen enlace cada miembro del equipo debe cumplir las 5 características de un equipo efi caz. (se verán más adelante).

Aptitudes y cualidades positivas para los equipos de ALTO RENDIMIENTO

SER COMUNICATIVO: Es una aptitud que consiste en saber escuchar abiertamente y transmitir mensajes convincentes.

LA COORDINACIÓN: Coordinar signifi ca disponer armónicamente y de forma funcional y ordenada los esfuerzos de un grupo para dar unidad de acción y así lograr un objetivo común.

LA COOPERACIÓN: Es una aptitud que consiste en trabajar con otros para alcanzar objetivos compartidos.

RECONOCIMIENTO DEL ESFUERZO DE LOS COMPAÑEROS: Es indispensable que cada persona reconozca no sólo el esfuerzo que ella misma realiza, sino también el de cada uno de sus compañeros de equipo.

Otras características favorables para la funcionalidad del equipo son:

CONOCIMIENTO DE UNO MISMO

CAPACIDAD DE AUTOMOTIVACIÓN

EMPATÍA

CAPACIDAD DE ESCUCHA

FLEXIBILIDAD

CREACIÓN DE VINCULOS CON OTROS EQUIPOS

INICIATIVA Y CAPACIDAD DE ANTICIPARSE A LOS PROBLEMAS

Pautas a seguir:

No siempre el resultado del trabajo en equipo es mejor que el conseguido individualmente por alguno de sus miembros

El trabajo efi caz en equipo suele requerir dedicación individual previa de sus miembros

El trabajo en equipo no requiere necesariamente que sus componentes estén físicamente juntos mucho tiempo (p.ej.. en largas reuniones permanentemente)


10.5 El equipo de trabajo se basa en las 5 “C”

COMPLEMENTARIEDAD: Cada miembro domina una parcela determinada del proyecto.

COORDINACIÓN: El grupo de profesionales, con un líder a la cabeza debe de actuar de forma organizada.

COMUNICACIÓN: El trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus miembros.

CONFIANZA: Cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. Esta confi anza le lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal

COMPROMISO: Cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo.

117

Actividad práctica. ¿Por qué no funciona un equipo?

Refl exiona sobre cuáles son los factores que crees que infl uyen en un equipo en general o en tu equipo concreto para que no funcione y escríbelos a continuación. Una vez escritos marca aquellos que dependan de nosotros.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.


Actividad práctica. Convocatoria de reunión

Como podemos observar la mayoría de los aspectos por los que no funciona un equipo dependen de nosotros y los podemos solucionar, es decir, están en nuestra mano.

1. ¡FALTA DE LIDERAZGO!

2. ¡OBJETIVO MAL DEFINIDO!

3. ¡ESCASA COMUNICACIÓN!

4. ¡DESMOTIVACIÓN!

5. ¡COMPLEJIDAD DEL PROYECTO!

6. ¡FALTA DE RECONOCIMIENTO!

7. ¡DIFICULTADES DE RELACIÓN DENTRO DEL EQUIPO!

8. ¡BAJA PLANIFICACIÓN!

119

Resumen Dirección de Personas Módulo II

DELEGACIÓN:

Es un proceso de gestión y aprendizaje por medio del cual se da participación a un subordi-nado en tareas de responsabilidad y autoridad.

PASOS PARA DELEGAR:

1. Fijar un objetivo claro

2. Seleccionar a una persona para delegar la tarea

3. Capacitar a esa persona para realizar la tarea

4. Aportación de ideas

5. Explicar a la persona por qué se le ha elegido

6. Proporcionar una guía

7. El contrato de delegación

8. Control sobre los aspectos del proyecto

9. De retroalimentación a la persona en quien ha denegado

10. Evaluar

REQUISITOS PARA QUE UNA REUNIÓN SEA EFICAZ:

1. Que sea necesaria su convocatoria y celebración.

2. Que esté preparada, tanto por la persona que la va a dirigir como por los participan-tes.

3. Que concluya en un plan de actuación que posibilite la puesta en práctica de los acuer-dos y el seguimiento de las decisiones tomadas.

TIPOS DE REUNIONES

Reuniones de recogida de información

Reuniones de análisis de problemas

Reuniones de toma de decisiones

Reuniones de evaluación de decisiones

Reuniones para informar sobre un tema

EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO:

Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado.

CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO

Debe ser válido

Confi able,

Efectivo

Aceptado.


El enfoque debe identifi car los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento de personal.

TRABAJO EN GRUPO:

Dos o más personas que interactúan son interdependientes, y se han unido para alcanzar objetivos en común.

TRABAJO EN EQUIPO:

Conjunto de personas que trabajan de una manera determinada, manteniendo un sentimien-to de unidad, cohesión, coordinación, el trabajo en equipo implica la unifi cación de esfuerzos de todos los miembros de modo que la misión del equipo sea cumplida de una forma rápida, sencilla y efi ciente.

FASES DE CREACIÓN DE UN EQUIPO:

Grupo inmaduro, Grupo fraccionado, Grupo que comparte y Grupo efi caz.

CONDICIONES EXTERNAS QUE INFLUYEN EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO:

La estrategia de la organización.

Las estructuras de autoridad.

Los reglamentos formales.

Los recursos de la organización.

Los procesos de selección de personal.

La cultura organizacional.

ELEMENTOS QUE FAVORECEN EL TRABAJO EN EQUIPO:

La división del trabajo

Reuniones periódicas

Conocimiento mutuo de los equipos

Enlace administrativo entre los diferentes equipos

APTITUDES Y CUALIDADES POSITIVAS PARA LOS EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO:

Ser comunicativo, la coordinación, la cooperación, el reconocimiento del esfuerzo de los compañeros.

121

Acciones concretas a las que me comprometo para desarrollar esta competencia

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2.- ...............................................................................................................................

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5.- ...............................................................................................................................


Notas

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Notas

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Notas

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Anexos


Anexo I. Uso del tiempo

ACTIVIDAD CUESTIONARIO: RESPUESTAS

1. FALSO. El trabajar demasiado no va implícito en el tipo de trabajo, sino en el tipo de persona, de vez en cuando todos padecemos de exceso de tra-bajo, pero si eso ocurre siempre, algo está fallando.

Sugerencias.

¿Acaso no sabes delegar?

¿Estás haciendo el trabajo de otros?

¿No sabes decir no?

¿Necesitas más personal?

2. FALSO. Todos los trabajos tienen patrones repetitivos. Por ejemplo las llamadas de teléfono son más frecuentes a ciertas horas. Hay épocas de más o menos trabajo que en otras. Sabemos que por término medio hay que hacer determinado número de contactos para resolver un asunto, etc. Hay que averiguar los patrones que rigen en cada tarea, por poco repe-titiva que parezca.

Sugerencias.

Ponte a descubrirlos ya.

3. FALSO. El tiempo es una paradoja. Nadie tiene sufi ciente y sin embargo todos tienen todo el día disponible. El problema no es la cantidad de tiempo, sino la forma en que se emplea.

Sugerencias.

Pensar: ¿Qué quiero conseguir?

Escribir los objetivos y establecer prioridades.

Modifi car la agenda para dedicar más tiempo a los temas de eleva-da prioridad y menos a los de baja prioridad.

Te asombrarás de todo el tiempo que dispone.

4. FALSO. Tal vez temas demasiado a equivocarte o seas un perfeccionista. Hay que tomar la decisión en el momento en que se tiene toda la información relevante. A veces puede dar buen resultado “consultar con la almoha-da”, pero puede ocurrir que dejarlo para la noche puede producir pesa-dillas.

Sugerencias.

No precipitarse, pero no posponer demasiado por sistema.

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5. FALSO. No puedes ahorrar tiempo, sólo se puede gastar. Cuando se cree que se está ahorrando, sólo se está gastando menos en alguna tarea. No es ahorro, pues ese tiempo no se puede gastar para más adelante. Ley de Parkinson: El trabajo se expande hasta conseguir llenar el tiempo nece-sario para su realización.

Sugerencias.

Deja de ahorrar tiempo y concéntrate en emplearlo mejor.

6. FALSO. El manejar el tiempo implica gastar la cantidad necesaria en cada activi-dad. A veces implica reducirlo y otras aumentarlo.

Sugerencias

Las actividades siempre deben ser coherentes con los resultados que pretendemos.

7. FALSO. Todo el mundo puede ser igualmente importante, pero no lo son las si-tuaciones en las que se ve uno inmerso en relación con ellos. Si bien todos los seres humanos tienen la misma dignidad, sus actividades, de-mandas o presiones y los problemas que presentan, no son iguales.

Sugerencias.

Aprende a separar la persona en sí del asunto que ha de tratar con ella. Se paciente pero insistente, amable pero fi rme.

8. FALSO. A la larga el delegar te proporcionará más tiempo, pero no te evitará la responsabilidad. Hay que saber delegar, pero antes tus superiores ten-drán que ser responsables de haberlo hecho de forma adecuada.

Sugerencias.

Observa todas sus tareas y elimina aquellas que no te sean nece-sarias. Da las restantes, decide cuáles son las que debes hacer, y delega el resto en personas de tu confi anza.

9. FALSO. Siempre es posible encontrar una hora tranquila, sólo que la gente no se lo quiere creer.

Sugerencias.

Escoge la hora del día más apropiada y benefíciate de ella. Tómate tiempo para pensar, relajarte y hacer las tareas que requieran con-centración.

10. FALSO. No es importante trabajar más, sino trabajar mejor. El hacer algo enérgi-camente no sirve de mucho si no está bien planifi cado o bien enfocado.


No hay que hacer horas extras, llevarse trabajo a casa, sufrir stress o castigar su cuerpo innecesariamente.

Sugerencias.

Intenta encontrar formas de mejorar tu trabajo, haciéndolo más fá-cil y llevadero.

11. FALSO. Esto puede llevar a no delegar nunca, a implicarse demasiado en trabajo de rutina y en tareas que aplasten y alienen.

Sugerencias.

Reconocer tu capacidad de obtener buenos resultados está en re-lación con las realizaciones de tus subordinados. Si no aprendes a desarrollar subordinados, tu talento no será sufi ciente.

12. FALSO. Las cosas diarias son las que hay que planifi car más cuidadosamente sí uno no quiere ahogarse en ellas. Descubre el patrón de la rutina de tu trabajo y planifi ca anticipándote a los acontecimientos.

Sugerencias.

Lleva una agenda para saber tus rutinas, Utilícelas para planifi car tu día. Deja tiempo libre para los inesperados. Aprovecha bien las horas del día.

13. FALSO. No sólo es posible, sino especial. Manejar el tiempo es emplearlo lo me-jor posible y no todo es igualmente importante. Hay que prestar atención y establecer comparaciones entre las tareas para elegir las más impor-tantes.

Sugerencias.

Haz de las prioridades un hábito.

14. FALSO. El fallar a la hora de identifi car un problema suele ser el mayor obstáculo a la hora de resolverlo. Se tiende a tratar los síntomas dejando el proble-ma intocado. Hay que obtener los sufi cientes datos para la identifi cación del mismo, aunque requiera trabajo y tiempo.

Sugerencias.

No confundas el problema con los síntomas. Recoge datos.

15. FALSO. La mayoría de la gente no sabe en qué gasta su tiempo. ¿Lo dudas?. In-tenta recordar lo que hizo la semana pasada. Las conductas habituales, automáticas no las recordamos.

Sugerencias.

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Descubre los hábitos establecidos que le hacen perder el tiempo. Lleva durante unos días un registro de tu tiempo. Te sorprenderá.

16. FALSO. Sólo el manejar bien el tiempo te lleva a conseguir el tiempo de libertad que todos buscamos. Hay que tener objetivos para que nos sintamos bien cada vez que alcanzamos alguno. El planifi car requiere establecer objetivos.

Sugerencias.

Clarifi ca objetivos. ¿Qué quieres conseguir en tu vida?. ¿Cuáles son tus metas?. Tu tiempo es Tu vida. Si malgastas tú tiempo estás malgastando Tu vida.

17. FALSO. Estar ocupado y activo no signifi ca siempre conseguir resultados. Se valora más la actividad física que la mental, por ello, hay actividades que sólo nos hace movernos, pero que no nos llevan a ninguna consecución. Consumimos tiempo y energía, pero no la invertimos bien.

Sugerencias.

Piensa durante más tiempo las actividades de su día. Piensa antes de actuar da buenos resultados.

18. FALSO. Se pierden las oportunidades por no controlar bien el tiempo y no al contrario. Organizar bien el tiempo evita que “no tengamos tiempo” para aquellas cosa que nos gustaría hacer.

Sugerencias.

Observa tus objetivos y la forma en que utiliza tu tiempo. ¿Son sus actividades coherentes con tus objetivos. ¿Cuántas oportunidades has dejado pasar por falta de Tiempo?

19. FALSO. Si controlas bien tu tiempo conseguirás los mismo resultados antes, y podrá emplear el tiempo restante en cosas que te interesan.

Sugerencias.

Planifi ca diversiones. Programa y planifi ca tu ocio.

20. FALSO. El tomar nota por escrito de los objetivos es importante por tres razones: las clarifi ca, evita que se te olviden y aumenta el grado de implicación en ellas. El tomar nota de lo que queremos conseguir es una valiosa técnica de motivación.

21. VERDADERO. Es el principio de Pareto (Wilfredo), un economista italiano del siglo XIX. “El 80% del valor procede del 20% de los elementos. El 20% del valor


restante procede del 80% de los elementos restantes”. Sólo en unas po-cas actividades conseguimos la clave del éxito. ¿Puedes identifi car las tuyas?

Sugerencias.

El conseguir tus objetivos requiere que reconozca que ciertas co-sas son más importantes para ello que otras. No las confundas.

Uso del tiempo

Actividad cuestionario: Corrección

Una vez que has corregido tu cuestionario suma las respuestas correctas para ver la pun-tuación que has obtenido. A continuación te presentamos los resultados en función de la puntuación:

PUNTUACIÓN

De 20 a 21 respuestas correctas: Excelente. Utilizas bien tu tiempo.

De 16 a 19 respuestas correctas: Bien. Estás en el buen camino.

De 13 a 15 respuestas correctas: Bastante bien. No lo haces mal, pero debes revi-sar algunas de tus ideas.

Menos de 13 respuestas correctas: Mal. Tus creencias equivocadas se están lle-vando la mejor parte de tus esfuerzos para controlar mejor tu tiempo.

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