“La confianza nunca proviene de tener todas las respuesta,

sino de estar abierto a todas las preguntas”

(Wallace Stevens)

Madrid, 6 de julio de 2011 José Antonio Lavado

jose.lavado@bideaconsultores.com Twitter: @JoseLavado

www.bideaconsultores.com

Mesa cuadrada

del Pacto

Mundial

El diálogo con

los grupos de

interés como

clave de

comunicación

empresarial

2

1. El diálogo, ¿para qué?

2. La integración del diálogo y la confianza en la estratégia y en la gestión empresarial

3. Presentación de un caso práctico: “Proyecto Bitácora” de Cementos Portland Valderrivas

Agenda

Empleados Accionistas/ Inversores

Administración/ Reguladores

Clientes

Proveedores/ Aliados

Comunidades locales

ONG,s/ Ámbito académico

Sindicatos Medios de comunicación

Organizaciones empresariales

Competidores

Confianza

Diálogo

3

Para construir relaciones de confianza,

…una ventaja competitiva difícil de imitar

La práctica del diálogo es un elemento esencial para

fortalecer la confianza

1 El diálogo, ¿para qué?

Confianza Mercado

de trabajo

Mercado de capitales

Mercado de producto

Inversión

Ventas Talento Economía de la

confianza La confianza es rentable

1.  Sin confianza no hay mercados 2.  La confianza nos la otorgan nuestros grupos de interés 3.  La confianza nos hace más fuertes y competitivos 4.  La confianza se puede y se debe gestionar

Con la gestión del diálogo generamos un alto nivel de calidad en las relaciones

4

Compromiso

Diálogo

A través de… La palabra

(Dia-logos) Dia Logos

Se asienta en diferentes pilares

•  Voluntad común de fomentar la transparencia, el entendimiento y la cooperación

•  El diálogo orienta la acción hacia el reconocimiento y satisfacción de los intereses en juego; compromiso y reciprocidad

•  Gestión de expectativas: lo que se puede hacer

Confianza

de que la otra parte hará lo correcto, lo esperado

(Cum-fidere) Convicción Creencia Expectativa

Se asienta en dos pilares

La capacidad Confío en que sabes hacer lo que dices y que lo harás

La ética Confío en tus intenciones y en que no me engañarás

1 El diálogo, ¿para qué?

Para generar mayor compromiso,

…y mejores resultados

Resultados

5

Existe una alta correlación entre confianza y compromiso

1 El diálogo, ¿para qué?

Factores gestionables

TRANSPARENCIA P01. La empresa facilita información clara y veraz a sus empleados

ESCUCHA p02. La empresa escucha los intereses y expectativas de sus empleados

RESPUESTA p03.. La empresa da una respuesta

adecuada a los intereses y expectativas de sus empleados

LOGRO p04. Esta empresa es capaz de lograr lo que dice que hará

INCLUSIÓN p05. La empresa tiene en cuenta a sus

empleados en las decisiones que les afectan

COHERENCIA p06. La empresa es coherente entre lo que dice y lo que realmente hace

TRATO p07. La empresa trata a todos los grupos

de interés de forma equitativa y justa (accionistas, clientes, etc.)

ENTORNO p08. La empresa respeta su entorno

social y ambiental en el desarrollo de su actividad

Compromiso

p09. En conjunto, creo que vale la pena esforzarse por esta organización

p10. Recomendaría esta organización a otras personas .

La variabilidad del compromiso

explicada por los factores de confianza gestionables es muy

elevada (74%)

6

Integración del diálogo en la toma de decisiones

2 El diálogo y la confianza en la estrategia y la gestión

El ciclo de proceso

6

5

4 Ejecución Proyectos de diálogo

Reporting Transparencia

Evaluación

Aprendizaje y mejora Estrategia de diálogo

Planificación Alcance del diálogo 2

Para qué: objetivos de diálogo Diagnóstico de partida: cultura de diálogo Establecimiento del compromiso Concreción de Principios (AA1000SES, GRI,…) Políticas,… .

Mapa de grupos de interés Marco de relaciones de diálogo. Niveles de diálogo. Planificación: herramientas, temas relevantes, recursos, procesos y personas.

Programas relacionales. Mecanismos de convocatoria. Ejecución. Desarrollo del plan. Implicación de las áreas funcionales.

Devolución a las partes interesadas.

Informe de resultados a la Dirección

Indicadores. Evaluación cumplimiento

de objetivos. Identificación de mejoras.

Fortalecer la Confianza

Calidad del diálogo con los Grupos de interés

Sistemas: mejora de procesos y de herramienta.

Personas: desarrollo de conocimientos, habilidades y

actitudes.

1

3

7

Stakeholders: Identificación y

Expectativas

Sistema Indicadores

Memoria

Cumplimiento Expectativas y

Plan Mejora

Unidad Coordinadora

Plan Comunicación

Interna

Autodiagnóstico Programa RC

Compromiso Dirección

Proceso Implantación

Misión, Visión y Valores

Integración del diálogo en la toma de decisiones

2 El diálogo y la confianza en la estrategia y la gestión

José Manuel Sedes, Vodafone

8

Guía internacional sobre Responsabilidad Social 26000

Econ

òmic

Am

bien

tal

Soci

al

1

2

3Triple

Compte Resultats

Aenor RSE 165010

Ética. Sistema de Gestión de

la RSE

Recursos de Apoyo

2 El diálogo y la confianza en la estrategia y la gestión

9

El diálogo también require gestionar y mejorar las capacidades de relación para transformar los intangibles en aumento de competitividad

• Capital relacional • Programas relacionales • Alianzas • Capacidades de los G.I.

• Capital estructural • Políticas • Procesos • Indicadores • Reporting

• Capital Humano • Conocimientos • Habilidades • Actitudes

Transformar los intangibles ...

... En aumento de competitividad

• Reducción de costes

• Margen

• Cuota de Mercado

• Talento

• Reputación

• Rentabilidad

• Más inversión

• Fidelización

• ...

2 El diálogo y la confianza en la estrategia y la gestión

10

La emprea relacional “La calidad de las relaciones como clave estratégica de

competitividad”

Comunicación discursiva Comunicación receptiva Unidireccional bidireccional

Actividad táctica Actividad estratégica Conflictos excluyentes (enfrentamiento) Conflictos incluyentes (colaboración)

“La calidad de las relaciones: clave estratégica de competitividad”

DE LA GESTIÓN DE RIESGOS A LA OBTENCIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVAS (DEFENSA)

(ANTICIPACIÓN/ INNOVACIÓN)

1 Comunicación 2 Consulta 3 Diálogo 4 Colaboración

Cualquier manera unidireccional de compartir información con los “GRIN”(1).

Proceso unidireccional de recoger opiniones o información de los GRIN y tenerlo en cuenta a la hora de tomar decisiones.

Proceso de intercambio de opiniones y puntos de vista para fomentar la confianza y el entendimiento mutuo acerca de una iniciativa o estrategia.

Diferentes combinaciones de GRIN,s que colaboran en un proyecto común compartiendo recursos y competencias.

2.1 La empresa relacional

11

El “mix” relacional

1 Información 2 Consulta 3 Diálogo 4 Colaboración

Cualquier manera unidireccional de compartir información con los “GRIN”.

Proceso unidireccional de recoger opiniones o información de los GRIN y tenerlo en cuenta a la hora de tomar decisiones.

Proceso de intercambio de opiniones y puntos de vista para fomentar la confianza y el entendimiento mutuo acerca de una iniciativa o estrategia.

Diferentes combinaciones de GRIN,s que colaboran en un proyecto común compartiendo recursos y competencias.

MED

IOS

TIPO

S

2.1 La empresa relacional

1.  Formación empleados 2.  Boletines por audiencias 3.  Folletos/ Publicidad 4.  Memorias/ informes 5.  Página Web, intranet 6.  Notas técnicas, videos 7.  Conferencias/ Discursos/

presentaciones 8.  Jornadas de puertas abiertas,

visitas, exposiciones,… 9.  Anuncios, notas de prensa,… 10.  Presentación de ofertas/

productos/ servicios,… 11. Medios digitales

1.  Sesiones de diálogo con GRIN,s …

2.  Foros multi-GRIN,s 3.  Paneles de expertos para

asesoramiento/ evaluación 4.  Conferencias de líderes

empresariales/ sectoriales y de opinión/ benchmark

5.  Foros de discusión presenciales o virtuales

6.  Desayunos de trabajo 7.  Entrevistas 8.  Focus group/ Talleres 9.  Medios digitales y Redes

sociales

1.  Grupos de mejora 2.  Benchmarking 3.  Convenios de colaboración 4.  Patrocinios 5.  Acuerdos voluntarios 6.  Gestión medioambiental

compartida con… 7.  Alianzas estratégicas 8.  Proyectos compartidos 9.  Join ventures 10. Proyectos multi-

stakeholdres,…

1.  Encuestas de satisfacción 2.  Estudios de mercado 3.  Registro de quejas y

reclamaciones 4.  Buzón de sugerencias 5.  Mecanismos on-line 6.  Estudios de opinión /

percepción (externo y externos)

7.  Estudios de buenas prácticas

8.  Solicitudes de certificaciones

9.  Atención telefónica/ servicios de atención a GR-In

12

El “mix” relacional

2.1 La empresa relacional

13

3 Caso Práctico

14

Tus prioridades

Escala: Puntuación media. Ranking de 1 (más prioritario ) a 6 (menos prioritario)

Resultados. Instituciones y Org. Sociales

3,19

1,61

3,00

4,68

4,16

5,10

3,30

1,73

2,99

4,66

3,67

5,36

1 2 3 4 5 6

1 Política de RSC/ Sostenibilidad

2 Medio Ambiente

3 Compromiso con la sociedad

4 Gobierno Corporativo

5 Comunicación sociedad

6 Iniciativas solidarias

Gráfico 1. Etapa 1 - Promedios de prioridades por temas

"Promedio Inst. y Org. Sociales 2010"

"Promedio Inst. y Org. Sociales 2009"

3 Caso Práctico

15

La empresa tiene mucho camino por recorrer - Intervalo [2,33 – 3,00]

La empresa está progresando - Intervalo [1,67 – 2,32]

La empresa lo está consiguiendo - Intervalo [1,00 – 1,66]

Escala: Promedio de las valoraciones por temas

Valoración de las iniciativas

1,63 1,80 1,79

1,63 1,70 1,65 1,70 1,89

2,20 2,28

2,03

2,31

1,93 2,11

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

1 Política de RSC/

Sostenibilidad

2 Medio Ambiente

3 Compromiso con la

sociedad

4 Gobierno corporativo

5 Comunicación

sociedad

6 Iniciativas solidarias

PROMEDIO

Gráfico 2. Etapa 2 - Valoración promedio de las iniciativas

Promedio 2010

Promedio 2009

Resultados. Instituciones y Org. Sociales

3 Caso Práctico

16

1

2

3

4

5

6 1 2 3

Prio

ridad

(eta

pa 1

)

Valoración (etapa 2)

1 Política de RSC/ Sostenibilidad

2 Medio Ambiente

3 Compromiso con la sociedad

4 Gobierno corporativo

5 Comunicación sociedad

6 Iniciativas solidarias

(+) (-)

(-)

(+) Alto Rendimiento Temas prioritarios para nuestro Grupo de interés y bien valorados. Poner en valor. Comunicar.

Riesgos Temas prioritarios para nuestro Grupo de interés pero con baja valoración. Actuar a corto plazo.

Gestión Temas menos prioritarios para nuestro Grupo de interés, pero bien valorados. Gestionar como elemento diferencial.

Oportunidades Temas menos prioritarios y con baja valoración. Analizar la importancia que puedan tener a futuro y Planificar a medio plazo.

Resultados. Instituciones y Org. Sociales

Matriz de prioridades y valoración

3 Caso Práctico

17

Valoración de la confianza

A mayor puntuación mayor valoración de la confianza por parte del grupo de interés

Escala: Puntuación media de cada dimensión; de 1 (totalmente en desacuerdo) a 10 (totalmente de acuerdo)

6,95 7,06 7,03 6,88

7,91

7,17

5,12

6,13 5,58 5,36

6,80

5,81

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

8,00

9,00

10,00

Transparencia Competencia Seriedad Integridad Compromiso PROMEDIO

Gráfico 3. Etapa 4 - Promedios por Dimensión. Instituciones y Org. Sociales

Promedio 2010

Promedio 2009

Resultados. Instituciones y Org. Sociales

3 Caso Práctico

18

Nueva posibilidad: Benchmark de confianza

Escala 1 a 10. Promedios 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

**** - Factores gestionables en la organización

p08 - Respeta su entorno social y ambiental en des. actividad 6,75

p01 - Facilita información clara y veraz 5,93

p04 - Es capaz de lograr lo que dice que hará 5,83

p07 - Trata a los empleados de forma equitativa y justa 5,52

p02 - Escucha los intereses y expectativas 5,51

p06 - Es coherente entre lo que dice y lo que realmente hace 5,44

p05 - Tiene cuenta a sus empleados en decisiones que les afectan 5,31

p03 - Da una respuesta adecuada a los intereses y expectativas 5,14

**** - Resultados en las personas

p09 - Vale la pena esforzarse por la organización 6,56

p10 - Recomendaría esta organización a otras personas 6,44

n=510

✓ 6,50

5,71

Índice de confianza global

5,89

✓

3 Caso Práctico

Resultados del estudio

19

0

2

4

6

8

10

Su empresa

Peor Q1 (25%)

Mediana Q3 (75%)

Mejor

6,6

2,5

4,3 4,8

7 7,9

Índice benchmark de Confianza. 2010

6,6 6,9 5,8

7,1 7,2

4,8 4,9 5,2 5,6 6,1

0

2

4

6

8

10

2010 2011 2012 2013 2014

Índice Benchmark de Confianza. Evolución

Índice benchmark de Confianza. Evolución de su empresa Mediana

Benchmark de confianza Comparación – fábricas, grupo, países, sector, mercado,...

3 Caso Práctico

20

Stakeholder Engagement Bibliografía

Freeman, E., Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman, 1984. De las palabras a la acción. El compromiso con los stakeholders. Manual para la práctica de las relaciones con los grupos de interés. (www.accountability.org.uk)

García-Marzá, D. “Del diálogo a la confianza”, Editorial Trotta, Madrid, 2004. AA1000 Stakeholder Engagement Standard 2011, AccountAbility (www.accountability.org)

Diálogo con los grupos de interés; guía práctica para empresas y stakeholders. (www.foretica.es) J. Bendell (2000): Talking for Change? Reflections on Effective Stakeholder Dialogue. New Academy o Business (www.new-academy.ac.uk). C. Neligan (2003): Increasing Accountability through External Stakeholder Engagement. Londres: One World Trust. J. E. Grunig y L. Hon (1999): Guidelines for Measuring Relationships in Public Relations. The Institute for Public Relations. Universidad de Florida. Se puede encontrar en www.instituteforpr.com. Lavado, J. A., “Stakeholder Engagement & Trust” (SE&T). Un Nuevo Modelo de Diálogo con Grupos de Interés (GR-In). http://www.slideshare.net/JoseanLavado/presentacin-set-v-cas-2009-09-14 http://www.europapress.es/epsocial/tribunas/noticia-nuevo-modelo-dialogo-grupos-interes-jose-antonio-lavado-socio-director-bidea-20090429144350.html Lavado, J. A., “Diálogo, confianza y economía en el siglo XXI”, Tribuna en Revista Corresponsables, nª 15.

21

[Siempre recordaré la respuesta de un profesor británico quien, al preguntarle

si tenía algún colega investigando sobre confianza, me contestó, casi

indignado: “Lo siento, señor, pero aquí sólo se estudian

temas prácticos”]