DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA COSEMERC, PARA EL DESARROLLO DE ...

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA COSEMERC,

PARA EL DESARROLLO DE UNA PROPUESTA DE

REESTRUCTURACIÓN

Paola Andrea Vélez García

Universidad Nacional de Colombia Sede Palmira

Facultad de Ingeniería y Administración

Departamento de Ciencias Sociales

Palmira, Colombia

2019

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA COSEMERC,

PARA EL DESARROLLO DE UNA PROPUESTA DE

REESTRUCTURACIÓN

Paola Andrea Vélez García

Trabajo de grado presentada como requisito parcial para optar al título de:

Magister en Administración

Directora:

Margot Cajigas Romero

Universidad Nacional de Colombia Sede Palmira

Facultad de Ingeniería y Administración

Departamento de Ciencias Sociales

Palmira, Colombia

2019

1 Diagnóstico de la Empresa COSEMERC, para el Desarrollo de una Propuesta de Reestructuración

CONTENIDO

Pág.

RESUMEN ...................................................................................................................................... 7

1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 8

2. PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ....................................................................... 10

2.1. Información de la microempresa COSEMERC S.A.S. ............................................................10

2.2. Productos y Servicios ...............................................................................................................10

2.2.1. Reparación de Martillos ........................................................................................................11

2.2.2. Alistamiento de Masas ..........................................................................................................12

2.2.3. Alistamiento de Tuberías ......................................................................................................12

2.2.4. Alistamiento de conductor ....................................................................................................12

3. ANTECEDENTES .................................................................................................................... 13

4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................................ 18

4.1 Sistematización del Problema ...................................................................................................19

5. JUSTIFICACIÓN ..................................................................................................................... 20

6. OBJETIVOS ............................................................................................................................. 22

6.1. Objetivo General ......................................................................................................................22

6.2. Objetivos Específicos ...............................................................................................................22

7. MARCO REFERENCIAL ....................................................................................................... 23

7.1. Marco Teórico .........................................................................................................................23


7.2. Marco Conceptual ....................................................................................................................31

8. METODOLOGÍA ..................................................................................................................... 34

8.1. Tipo y diseño de investigación .................................................................................................34

8.2. Métodos, técnicas e instrumentos de recolección de datos .......................................................34

8.3. Procesamiento y análisis de datos ............................................................................................35

8.4. Resultados ................................................................................................................................36

9. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................................... 37

9.1. Variables financieras que viabilicen la microempresa COSEMERC .......................................37

9.1.1. Modelo de reestructuración empresarial ...............................................................................37

9.1.2. Situación financiera de la microempresa COSEMERC años 2015 al 2017 ...........................46

9.1.3. Indicadores financieros .........................................................................................................49

9.2. Factores del mercado que permitan a la microempresa COSEMERC su inserción ..................53

9.3. Elementos de gestión que permitan administrar de manera eficiente los recursos de la microempresa

COSEMERC. ..................................................................................................................................60

9.3.1. Planeación ............................................................................................................................62

9.3.2. Organización .........................................................................................................................66

9.3.3. Dirección...............................................................................................................................68

9.3.4. Control ..................................................................................................................................69

10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................... 71

11. BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................... 74

12. ANEXOS.................................................................................................................................. 77


LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Diagnóstico para el planteamiento del problema. ........................................................................ 18

Tabla 2. Principales representantes e ideas de la teoría de la contingencia estructural. ............................. 31

Tabla 3. Estructura de costos .................................................................................................................... 39

Tabla 4. Punto de equilibrio para un mes .................................................................................................. 39

Tabla 5. Unidades a vender en punto de equilibrio ................................................................................... 40

Tabla 6. Estructura de costos en punto de equilibrio ................................................................................. 40

Tabla 7. Estado de resultados en punto de equilibrio ................................................................................ 41

Tabla 8. Ventas calculadas a partir del punto de equilibrio ....................................................................... 41

Tabla 9. Pronóstico de ventas en unidades para los tres años .................................................................... 42

Tabla 10. Costos de ventas proyectados para los tres años ....................................................................... 42

Tabla 11. Costos fijos proyectados para los tres años ............................................................................... 43

Tabla 12. Estado de resultados proyectado a tres años .............................................................................. 43

Tabla 13. Capital de trabajo necesario ...................................................................................................... 44

Tabla 14. Inversión total requerida ........................................................................................................... 44

Tabla 15. Tabla de amortización ............................................................................................................... 45

Tabla 16. Indicadores financieros ............................................................................................................. 49

Tabla 17. Resumen variables financieras .................................................................................................. 52

Tabla 18. Análisis del entorno externo ...................................................................................................... 54

Tabla 19. Cinco fuerzas de Porter ............................................................................................................. 55

Tabla 20. Lista de posibles clientes de la región ....................................................................................... 57

Tabla 21. Factores del mercado que permitan a la microempresa COSEMRC su inserción .................... 59

Tabla 22. Análisis internos de la microempresa COSEMERC.................................................................. 60

Tabla 23. Planeación estratégica de la microempresa COSEMERC S.A.S. .............................................. 63


Tabla 24. Reglas y normas de la organización ......................................................................................... 65

Tabla 25. Elementos de gestión que permitan administrar de manera eficiente los recursos de la empresa

COSEMERC ............................................................................................................................................. 70


LISTA DE GRÁFICAS

Gráfica 1. Las cinco fuerzas que moldean la competencia en un sector .................................................... 26

Gráfica 2. Influencia múltiple y cruzada entre entornos y empresas ......................................................... 27

Gráfica 3. Análisis bajo el modelo de reorganización empresarial ............................................................ 38

Gráfica 4. Activos corrientes .................................................................................................................... 46

Gráfica 5. Activos no corrientes................................................................................................................ 46

Gráfica 6. Total pasivo .............................................................................................................................. 47

Gráfica 7. Total patrimonio ....................................................................................................................... 47

Gráfica 8. Utilidad bruta ........................................................................................................................... 48

Gráfica 9. Utilidad operacional ................................................................................................................. 48

Gráfica 10. Utilidad neta ........................................................................................................................... 48

Gráfica 11. Fuerzas que impulsan la competencia en la industria. ............................................................ 55

Gráfica 12. Organigrama de la empresa .................................................................................................... 67


LISTA DE ANEXOS

Anexo A. Balance General ....................................................................................................................... 77

Anexo B. Estado de Pérdidas y Ganancias ................................................................................................ 78


RESUMEN

El presente trabajo tiene como objetivo realizar un diagnóstico financiero y comercial que le

permita a la microempresa COSEMERC una ampliación del portafolio de clientes y reestructurar

la estrategia de mercados, con la finalidad de identificar qué debe hacer para salir de la crisis

económica en la que se encuentra, para lo cual se utilizaron técnicas que parten del método

cualitativo, aplicando entrevistas a todos los miembros de la organización y bases teóricas

relacionadas con el planteamiento del problema, con el fin de obtener un diagnóstico completo

de la situación.

Con la información obtenida, se logró realizar un análisis del entorno tanto interno como externo

que permitiera identificar puntos fuertes y débiles de la microempresa, desarrollando aspectos de

mejora que le permita a COSEMERC tener herramientas básicas para salir de la crisis en la que

se encuentra. La herramienta más importante para el desarrollo de este trabajo fue el análisis a

través del modelo de reorganización empresarial de Ramírez y Cajigas, el cual tiene aplicación

en una empresa en crisis enfocado en su estructura financiera, a través de este modelo se logró

identificar el monto de la inversión requerida para que la empresa pueda salir de la crisis.

Una vez analizada la información, se ha logrado encontrar respuestas a los objetivos planteados,

identificando como conclusión principal que la empresa COSEMERC para solucionar su

problema de liquidez, debe tomar decisiones orientadas a establecer nuevos clientes y fijar

estrategias que le permitan lograr rápidamente la aceptación de estos, pues de lo contrario la

microempresa desaparecerá.

Palabras claves: Reestructuración, liquidez, estrategias, inversión, mercado.


1. INTRODUCCIÓN

En Colombia, las micro, pequeñas y medianas empresas responden por 80,8% del empleo del

país, según datos del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo para el 2016, estas ocupan un

lugar importante en la estructura económica y social, a pesar de esto, se enfrentan a obstáculos

que frenan su crecimiento y desarrollo en el mercado.

El presente documento está centrado en la microempresa COSEMERC, la cual lleva veinte

años en el mercado, y presenta problemas de liquidez, debido a que su único cliente, Ingenio

Manuelita ha decidido no utilizar sus servicios. Esta situación obliga a la organización a tomar

decisiones orientadas a establecer nuevos clientes y fijar estrategias que le permitan lograr

rápidamente la aceptación de estos, pues de lo contrario la microempresa desaparecerá.

El objetivo de este trabajo es realizar un diagnóstico financiero y comercial que le permita a la

microempresa COSEMERC una ampliación del portafolio de clientes y reestructurar la estrategia

de mercados.

Para alcanzar este objetivo, la investigación se desarrolló bajo un enfoque cualitativo, las

fuentes que se utilizaron para la recolección de la información fueron fuentes primarias y

secundarias, se analizó el problema a través de entrevistas a los socios de la empresa en las

instalaciones de la empresa COSEMERC, se buscaron bases teóricas que soportan y explican los

factores identificados, el más importante para esta investigación fue el modelo de reorganización

empresarial de Ramírez y Cajigas, el cual tiene aplicación en una empresa en crisis enfocado en

su estructura financiera.

Este trabajo presenta un diagnóstico de la situación de la microempresa, donde se

identificaron las principales variables financieras que permitieron determinar el monto de la


inversión que se requiere para que la empresa salga de la crisis; además de la financiación, la

empresa debe buscar nuevos clientes, por consiguiente, se parte de establecer un nuevo mercado,

para el caso particular son los ingenios azucareros del Valle del Cauca, demandantes de los

servicios de mantenimiento y reparación de maquinaria; por último, el trabajo presenta los

elementos de gestión mínimos que toda empresa debe de tener que permitan administrar de

manera eficiente los recursos.

El análisis de la información que presenta este trabajo, hace que los socios de COSEMERC y

cualquier otra persona interesada en solucionar los problemas de liquidez en su empresa,

reflexionen sobre aspectos básicos que debe tener toda empresa para incursionar en nuevos

mercados, así como permite identificar el monto de la inversión que se requiere para salir de la

crisis. Este diagnóstico de la situación de COSERMEC obliga a los socios a tomar decisiones

orientadas a establecer nuevos clientes y fijar estrategias que le permitan lograr rápidamente la

aceptación de estos, pues de lo contrario la microempresa desaparecerá.


2. PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

En este punto se describe a la microempresa COMSERC, se muestra una pequeña reseña

histórica y se mencionan los servicios que ofrece.

2.1. Información de la microempresa COSEMERC S.A.S.

La microempresa COSEMERC S.A.S. NIT 900.516.028 se encuentra ubicada en la ciudad

Palmira, nació como una cooperativa el 2 de octubre de 1999 y fue constituida el día 23 de

marzo de 2012 como una S.A.S, inscrita en la Cámara de Comercio de Palmira el día 12 de abril

de 2012 bajo registro No. 98003-16 con vigencia indefinida.

Su objeto social es realizar actividades de procesos y subprocesos de montaje, mecánica y

electricidad industrial, procesos y subprocesos de mantenimiento preventivo, reparación de

maquinaria industrial, orientados a prestar estos servicios en los ingenios azucareros.

Estas actividades son desarrolladas durante todo el año, por socios y trabajadores por

contratos de obra, de acuerdo a los requerimientos del Ingenio. Estas actividades representan la

generación de flujo de efectivo para sus obligaciones y realizar inversiones.

2.2. Productos y Servicios

COSEMERC S.A.S. ofrece el servicio de mantenimiento, fabricación de tanques y montajes

industriales, civiles y mecánicos; garantizando una gestión integral que permita la prestación de

un excelente servicio al cliente, la seguridad y la prevención de los riesgos laborales y la

prevención de la contaminación que se puedan presentar en la realización de las actividades.


La gestión se encuentra enmarcada en el cumplimiento de los requisitos del cliente, los

requisitos legales aplicables a los peligros, riesgos y aspectos ambientales generados en las

actividades; así como el cumplimento de los demás requisitos suscritos por la empresa. Para esto,

cuenta con el compromiso gerencial que busca garantizar el mejoramiento continuo del sistema

de gestión.

A continuación, se relacionan los servicios que ofrece la microempresa:

2.2.1. Reparación de Martillos

Construcción y montaje donellys de banda


Recuperación y blindaje de mazas, cuchillas picadoras y martillos desfibradora.

Construcción y montaje mesas de caña, grúas hilo

Construcción y montaje de estructuras metálicas pesadas.

Fabricación y montaje de tuberías de presión y procesos

2.2.2. Alistamiento de Masas

Alistamiento y cambio molinos

Montaje filtros rotatorios trommel

Construcción y montaje conductor de traviesas y bandas de caña

Montajes de Bombas, turbinas, transmisiones abiertas o acople directo

2.2.3. Alistamiento de Tuberías

Construcción y montaje de chimeneas y lavadores de gases.

Construcción y montaje transportadores de banda y dosificadores (bagazo, carbón)

Reparación y mantenimiento tk desaireador, pulidores de condensados, montaje de

turbinas, reductores, intercambiadores.

Montaje de trampas, sistemas de enfriamiento.

2.2.4. Alistamiento de conductor

Montajes equipos electromecánicos.

Transportadores sinfín

Reparación tolvas ciclónicas, carcasa y rotor ventiladores, conductores de tablillas

Montaje turbo bombas (multietapas) y/o eléctricas.


3. ANTECEDENTES

Las pymes desempeñan un papel importante para la estructura social y económica del país,

teniendo en cuenta que contribuyen al problema de desempleo, pero cada día se crean negocios,

sin tener la claridad sobre elementos fundamentales que se deben tener para sobrevivir en el

mercado.

La legislación colombiana clasifica a las empresas como: micro, pequeñas, mediana y

grandes empresas, este proyecto está enmarcado en las microempresas:

Toda unidad de explotación económica, realizada por personas naturales o jurídicas,

en actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios,

rurales o urbanas, que responda a dos (2) de los siguientes parámetros: Planta de personal

no superior a los diez (10) trabajadores o, activos totales excluida la vivienda por valor

inferior a quinientos (500) salarios mínimos mensuales legales vigentes. (Ley 905, 2004).

Para la presente investigación, se realizó un análisis de varias fuentes y los aportes principales

para la reestructuración de empresas, con la metodología implementada se logró que el

diagnóstico de la microempresa COSEMERC involucrara a todos los participantes para el

cumplimiento de los objetivos, esta investigación es útil para cualquier microempresa sin una

estructura definida que requiera analizar su situación financiera y así desarrollar estrategias para

mejorarla, también resalta la importancia de desarrollar estrategias y metas a mediano y largo

plazo, a continuación se presentan algunos aportes de los últimos años de diferentes autores que

han hecho estudios relacionados con reestructuración empresarial:


Para Díaz en su libro el rediseño organizacional para mejorar el enfoque a procesos menciona

que:

“El diseño de las organizaciones se reviste, actualmente, de nuevos y decisivos

contornos, normalmente al nivel de la relación entre el ciclo de vida de las

organizaciones y el ciclo de vida de los productos. Hoy en día las organizaciones se

enfrentan a múltiples desafíos y retos dentro de los que encontramos: lograr mayor

efectividad, eficiencia y generar una mayor rentabilidad”. (Díaz, 2017, p.239)

Por su parte, Mora en su tesis menciona que:

Las reestructuraciones organizativas son menos efectivas cuando tienen como fin

último y exclusivo un recorte de gastos y no una nueva forma de hacer las cosas en la

empresa, es decir, una verdadera reconfiguración de la dotación de recursos para

mantenerse adaptado al entorno. (Mora Espejo, 2014, p.257),

Para (Gomez Barreto & Gil Madrona, 2015, p.15), en su libro rediseño organizacional basado

en el modelo de las escuelas que aprenden, menciona que “la transformacion de una

organización tradicional en una organización que aprende exige de un cambio del

comportamiento organizacional, es decir, que todos los integrantes de la organización se

incorporen en un proceso de aprendizaje colectivo”.

En estos antecedentes como en el desarrollo del trabajo se le da importancia a la situación

financiera de la empresa:

El fracaso empresarial se ha enmarcado principalmente en definiciones jurídicas como es

la bancarrota o quiebra legal, asimismo el fracaso financiero o insolvencia, valor reducido de

los activos o escasez del flujo de caja, suspensión o incumplimiento de pagos, entre otros que


afectan al funcionamiento continuo de la empresa. (Espinosa, Molina, & Vera-Colina, 2015,

p.30).

Para (Dupleix & Rébori, 2017, p.142) “las empresas experimentan en algún momento un

declive en su desempeño. A la luz de la continua debilidad de la economía mundial es

probable que la persistente amenaza del declive organizacional siga siendo una preocupación

de la economía mundial”.

En este trabajo en lo relacionado con lo financiero, se resalta los aportes de Ramírez y

Cajigas de Ramírez y Cajigas con su modelo de reorganización empresarial, el cual tiene

aplicación en una empresa en crisis enfocado en su estructura financiera.

Un modelo conceptual, diagramático, capaz de servir de guía para valorar empresas en

crisis, esto es, operando con dificultades o aún en situación de cierre, siendo la base para

hacer viable su rescate y reorganización, mediante la participación de propietarios actuales,

acreedores y potenciales inversores, coordinados por emprendedores empresariales,

quienes gracias a la metodología aquí dispuesta aprenden a reconocer y medir el potencial

generador de riqueza de tales empresas. (Ramírez & Cajigas R., 2014, p.3).

Con el análisis de la información recopilada, se pudo identificar que no existe una única

metodología para realizar una reestructuración empresarial, se pueden mezclar diferentes

herramientas para el diseño del proceso que permita generar utilidades y posicionamiento en el

mercado.

En cuanto al objeto de estudio, se puede mencionar como antecedentes de la microempresa

COSEMERC, se encuentra en una crisis económica debido básicamente, a que el único cliente

al que le ha prestado servicios por más de 20 años, ha decidido prescindir significativamente de

ellos, siendo necesario su reestructuración, implicando el análisis situacional y la formulación


de un modelo de negocio que permita, en primer lugar aprovechar los años de experiencia y

búsqueda de nuevos clientes, aplicando las herramientas administrativas que permitan lograr el

objetivo.

La microempresa COSEMERC nació el 2 de octubre de 1999 como una cooperativa la cual

pasó a ser una S.A.S. hace cinco años, tiene como objeto principal las siguientes actividades:

Procesos y subprocesos de montaje, mecánica y electricidad industrial.

Procesos y subprocesos de mantenimiento preventivo, reparación de maquinaria

industrial, molinos, soldadura y demás relacionadas con la mecánica industrial.

La estructura orgánica está integrada por seis socios, los cuales conforman la asamblea

general y son los encargados de analizar y establecer los objetivos y estrategias.

La composición patrimonial está distribuida en acciones simplificadas, implicando que para

tomar decisiones es necesario la mitad más uno de sus accionistas.

Como ya se mencionó, su único cliente el Ingenio Manuelita desde el 2016 por varios factores

ha determinado disminuir la utilización de los servicios de la empresa. Situación que obliga a

los socios a tomar decisiones inmediatas, pues de lo contrario desaparecerá.

Considerando lo anterior, los socios han planteado reestructurar y desarrollar un modelo de

negocio que genere valor tanto para sus clientes como para ellos, capitalizando la experiencia, en

pro de mejorar la estructura y funcionamiento de la empresa, sin desconocer que abrirse a nuevos

mercados implica cambios que deben asimilarse si en ultimas el objetivo es que permanezca y

genere valor en el tiempo.

Los niveles de conciencia en los cambios siempre son difíciles y el proceso de adaptación es

necesario para recomponerse ante crisis como la que está viviendo la empresa. Por lo tanto,

dentro de la premisa principal de las organizaciones, debe estar el pensamiento administrativo


orientado al cambio e innovación permanente, pues representa un factor clave de supervivencia

en las empresas, cuando se resiste a dicho cambio lo que causa es que el mismo mercado se

encargue de desaparecerla.


4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Este apartado presenta el diagnóstico situacional de la empresa COSEMERC, causante de la

situación planteada, siendo necesario identificar los síntomas, causas, pronostico y control de

pronóstico, y a partir de estos elementos se llega al interrogante central de este trabajo, además

de las preguntas bases que ayudan a resolver el mismo, es decir, la sistematización del problema.

La tabla 5 presenta el diagnóstico para el planteamiento del problema:

Tabla 1. Diagnóstico para el planteamiento del problema.

SINTOMAS CAUSAS PRONÓSTICO

CONTROL DE

PRONÓSTICO

Disminución

de oferta de trabajo por

parte del Ingenio

Manuelita S.A.

Alto nivel de

endeudamiento de la

microempresa.

Poco interés

por la estructura

organizacional de la

microempresa.

No se cuenta

con una planeación

Disminución

de los ingresos de la

microempresa

COSEMERC.

Disminución

de las utilidades de la

microempresa.

Poco interés

por la microempresa

por parte de los socios.

Están

limitados y dependen

de un solo cliente lo

Si se siguen

presentando los síntomas, la

microempresa se va a ver en

la necesidad de cerrar,

teniendo en cuenta que el

único cliente que es el

Ingenio Manuelita ha

disminuido

significativamente la

necesidad de recurrir a los

servicios de la

microempresa COSEMERC.

Es necesario crear

un modelo de negocio que

permita que la microempresa

COSEMERC se recupere de

la crisis en la que se

encuentra, para esto es

necesario definir un sistema

de costos, fijar precios,

desarrollar estrategias y

llegar a nuevos clientes para

penetrar en el mercado.


estratégica de la

microempresa.

La

microempresa sólo

depende de un cliente

el cual es el Ingenio

Manuelita.

que afecta su

estabilidad.

Lo anterior conlleva al formular la pregunta base siguiente.

¿Qué debe hacer la microempresa COSEMERC para salir de la crisis económica en la que se

encuentra?

4.1 Sistematización del Problema

¿Cuáles son las variables financieras que viabilicen la microempresa COSEMERC?

¿Qué factores del mercado permiten a la microempresa COSEMERC su participación?

¿Qué estrategias de gestión que permitan administrar de manera eficiente los recursos de

la microempresa COSEMERC?


5. JUSTIFICACIÓN

El propósito de avanzar en la formación profesional a nivel de posgrado apunta a dar

soluciones que impacten la sociedad, en este caso particular a la empresa COSEMERC,

permitiendo realizar un diagnóstico de la situación de la empresa y plantear soluciones a la crisis

en la que se encuentra, para esto se abordarán los aspectos organizacionales y se identificarán

las variables financieras que tengan mayor impacto, dado que si no hay cambios financieros y

administrativos, ésta tendrá que cerrar.

Los resultados tendrán impacto en varias direcciones a saber:

En la organización: el diseño organizacional de una empresa es indispensable, no importa

su tamaño, ya que permite fijar el norte definiendo una estructura de autoridad y tareas dentro de

la organización, así como la misión, visión y la manera como utilizan sus recursos. Así entonces,

los resultados de este trabajo impactarán en COSEMERC, pues se espera pasar de una

microempresa sin estructura organizacional formal, a una empresa con un diseño organizacional

que le permita conocer hacia dónde quiere llegar y cómo lo va a hacer, lo anterior partiendo del

monto de la inversión que se requiere para que pueda salir de la situación en que se encuentra.

La capacidad de una organización de estructurarse y reestructurarse para adaptarse a

condiciones internas y externas cambiantes es importante para aumentar al máximo el

desempeño organizacional. A diferencia de otras capacidades, la reestructuración de una

organización no sucede formalmente de manera constante.

En lo económico y social: el cierre de las empresas, sin importar el tamaño afecta la

dinámica económica, pues se disminuye el empleo, pago de impuestos, pierden los proveedores

por cesación de pagos, los clientes, se disminuye la inversión y por supuesto pierden los socios,


esta investigación brinda herramientas para que la empresa COSEMERC y cualquier otra

empresa de servicios que cuente con problemas de liquidez identifiquen aspectos básicos que

deben mejorar o en su caso crear, partiendo de una inversión que se requiere para que la empresa

pueda operar, para este caso y como base teórica para el desarrollo de este trabajo, se utilizó el

modelo de reorganización empresarial de Ramírez y Cajigas, el cual tiene aplicación en una

empresa en crisis enfocado en su estructura financiera.

“Para reiniciar empresas cerradas o en riesgo de cierre, mediante la participacion

de emprendedores e inversores como nuevos socios”, centrándose en la premisa que de

poderse estructurar una metodología fundada en la ciencia administrativa, capaz de

permitir reorganizar y valorar empresas cerradas u operando con dificultades, se estaría

aportando a quienes trabajan en el área del emprendimiento empresarial, pero por sobre

todo a los propios emprendedores e inversores, la herramienta esencial para que se pueda

asumir el rescate de empresas como una opción cierta, valida y continua dentro del

emprendimiento empresarial.. (Ramírez & Cajigas R., 2014, p.3).

Teniendo en cuenta el objetivo del trabajo, esta investigación presenta un enfoque

cualitativo, que busca realizar un diagnóstico financiero y comercial, que le permitirá a la

microempresa COSEMERC una ampliación del portafolio de clientes y reestructurar su

estrategia de mercados. A través de la información obtenida de las entrevistas y la revisión de la

teoría encontrada, se organizó de tal forma que permitiera el desarrollo de cada objetivo, siendo

la base de su estructura, para luego sobre estas analizar la información y realizar propuestas que

permitan que la microempresa COSEMERC salga de la crisis en la que se encuentra.


6. OBJETIVOS

6.1. Objetivo General

Realizar el diagnóstico de la empresa COSEMERC, para el desarrollo de una propuesta de

reestructuración.

6.2. Objetivos Específicos

Determinar las variables financieras que viabilicen la microempresa COSEMERC.

Identificar los factores del mercado que permitan a la microempresa COSEMERC su

inserción.

Establecer los elementos de gestión que permitan administrar de manera eficiente los

recursos de la microempresa COSEMERC.


7. MARCO REFERENCIAL

En este capítulo se presentan los lineamientos teóricos base para el desarrollo del trabajo:

7.1. Marco Teórico

Para el desarrollo del trabajo se consideraron algunas teorías relacionadas que permiten el

desarrollo de cada objetivo.

La base de este trabajo parte de determinar las variables financieras que viabilicen la

microempresa COSEMERC, para lo cual se basa en el modelo de reorganización empresarial de

Ramírez y Cajigas, el cual tiene aplicación en una empresa en crisis enfocado en su estructura

financiera, el aporte de estos autores brinda herramientas claras para que cualquier empresa en

crisis con riesgo de cierre puedan reorganizarse y conocer el potencial generador de riqueza de la

empresa, es un modelo completo donde se hizo revisión de literatura de varios autores expertos

en el tema, como se muestra a continuación:

Se definió las variables haciendo la revisión de la literatura pertinente, en materia de

métodos valoración de empresas, considerando autores como Jean Brilman y Claude

Maire (1990) enfocados en métodos y prácticas de valoración; Vicente Caballer e Ismael

Moya (1997), orientados a métodos analógicos bursátiles; Vicente Caballer Mellado

(1998) dirigido a métodos contables de rendimientos y bursátil; Eliseo Santandreu

Martínez (1990) definido en conocimiento sobre proceso de valoración, negociación y

financiamiento; Juan Mascareñas Pérez-Iñigo (2005) basado en visión estratégica

financiera de fusiones y adquisiciones de empresas y su valoración; Enrique Quemada

Clariana (2009) centrado en asesoría empresarial; Oscar León García (2003) quien


integra valoración de empresas, con EVA y gerencia del valor; Pablo Fernández (2008)

con su reconocido texto enfocado en comprensión y utilización de distintos métodos de

valoración de empresas, incluidas las de Internet; Gabriela Salinas, (2007) centrada en

valoración de los intangibles; y entre otros, Arthur H. Rosenbloom, (2007) fincado en el

Due Diligence o diligencia debida, como esencia de la valoración de empresas. (Ramírez

& Cajigas R., 2014, p.4).

Teniendo en cuenta el modelo diseñado por Ramírez & Cajigas R y la situación de la

empresa, al tener sus pasivos superiores a los activos, no tendría aplicación, sin embargo, este

modelo permite identificar el valor de la inversión que se requiere para que la empresa salga

de la crisis en la que se encuentra, para esto se continuó con el desarrollo de su metodología

propuesta de la siguiente manera:

El valor de la inversión total establecido desencadena el proceso de negociación entre

las partes, los socios actuales tienen a su favor el valor de los activos productivos

presentes; en contra, el monto de los pasivos de todo orden, siendo la cuestión a definir

con los inversores convocados el que se hagan cargo de tales pasivos y la adición

monetaria para capital de trabajo y saneamiento de pleitos jurídicos, junto a la generación

de marca y mejora de activos, de ser indispensable esto último. (Ramírez & Cajigas R.,

2014, p.13).

Además de determinar el monto de la inversión requerida, en el trabajo de muestra un

análisis de los principales indicadores financieros con los que se puede analizar la

situación de la empresa en cuanto a liquidez y rentabilidad, partiendo de sus estados

financieros, lo que le permite tomar decisiones.


Ochoa Ramirez & Toscano Moctezuma, (2012) afirma: “Los ratios parten de la idea

de la comparacion de magnitudes” (p.75), en cualquiera de las decisiones que se adopten

en las organizaciones, es importante interpretar cada razón comparándola, utilizando

una serie de herramientas para ayudar en el estudio y evaluación consideradas como

fundamentales para el análisis de la situación financiera de las mismas. Citado por

(Herrera Freire, Betancourt Gonzaga, Herrera Freire, Vega Rodríguez, & Vivanco

Granda, 2017, p. 154).

Una vez analizado los indicadores financieros e identificado el monto de la inversión

requerida, es necesario tomar decisiones y plantear acciones que contribuyan a alcanzar

dicha inversión y salvar a la empresa, para esto el siguiente objetivo es identificar los

factores del mercado que permitan a la microempresa COSEMERC su inserción.

Para Cajigas y Ramírez:

El plan de reorganización debe partir de identificar la capacidad cierta de la

empresa de cumplir los requisitos de mercadeo, evaluando si los productos

actuales u otros que se puedan elaborar con los recursos de producción

disponibles tienen aceptación en el mercado nacional y extranjero. (Ramírez &

Cajigas R., 2014, p.11).

Para diseñar estrategias de mercado para que la empresa sea competitiva, se deben identificar

oportunidades y amenazas en el mercado:

A la hora de realizar una formulación estratégica se hace necesario conocer el entorno que

afecta a la empresa porque, como se ha reflejado, la empresa se considera como un sistema

abierto influenciado por una serie de factores externos que determinan la competitividad del

sector. La competitividad va a determinar la rentabilidad del sector y el modo de valorarla, es

según Porter, a través del “Modelo de las 5 Fuerzas de Porter”, con el cual se realiza un análisis


del entorno específico en el que la empresa se encuentra o el sector potencial al que se pretende

acceder. El grado de enlace entre estas fuerzas determina si el sector resulta atractivo o si, por el

contrario, no se debe de asumir el riesgo de competir en él. (Hoyos Perales, Rodríguez Rodríguez

(advisor), & Carreño Morales (advisor), 2018, p.50).

Gráfica 1. Las cinco fuerzas que moldean la competencia en un sector

Fuente: (Hoyos Perales et al., 2018, p.51)

En cuanto a los competidores son la principal amenaza para la empresa por su rivalidad, los

proveedores se pueden convertir en una amenaza teniendo en cuenta el poder de negociación que

tienen con la empresa, los productos sustitutos influyen en cuanto al nuevos productos que

pueden volver obsoletos los productos de la empresa, en los clientes influye el poder de

negociación que tienen con la empresa y por último la amenaza de nuevos aspirantes en el

mercado.


Además de lo anterior, el entorno determina la supervivencia de una empresa, a continuación se

presenta un ejemplo de los diferentes aspectos del entorno que influyen en la empresa:

Gráfica 2. Influencia múltiple y cruzada entre entornos y empresas

Fuente: (Ramírez & Cajigas R., 2014).

El entorno macroeconómico y su influencia teniendo en cuenta que contiene una variedad de

variables que impactan directamente a la empresa, para esto la empresa deben planear como

responder frente a estas variables ya sean una amenaza o una oportunidad.

Por último, para establecer los elementos de gestión que permitan administrar de manera

eficiente los recursos de la microempresa COSEMERC, se debe de empezar a hablar del diseño

organizacional el cual parte de una estructura alineada con la cultura y los procesos que en ella se

desarrollan, esto con el fin de lograr los objetivos establecidos e incrementar su productividad,

aumentando el grado de eficacia y eficiencia en la misma. Este proceso lleva a cambiar actitudes

y comportamientos de sus miembros para que la organización pueda adaptarse mejor a los

diferentes cambios del ambiente, en especial del mercado.


Para hablar del diseño organizacional, se debe empezar del concepto de organización, este

término ha evolucionado a través de los años y han existido diferentes teorías que permite

explicarlo, desde la sociología, antropología, psicología, economía, entre otras.

El concepto de organización, vincula diferentes disciplinas ya que su aplicación es muy

amplia, por ejemplo, Max Weber se enfocó en el campo de la burocracia donde la organizaciones

se componen de un conjunto de actividades continuas hacia funciones específicas, Carlos Marx

hace referencia a la organización como medio para dividir el trabajo por hacer, Fayol menciona a

la organización de tipo humano y material que la empresa requiere para su desempeño, para

Barnard, es un sistema de actividades coordinadas para que el individuo pueda superar sus

necesidades biológicas, físicas y de relación social.

Una organización se puede entender como un conjunto de miembros, cada uno con funciones

orientados a cumplir los objetivos de la misma, todos buscan un propósito en particular,

Martínez Gómez & Balmaceda, citan a (Chiavenato, 1994) para definir una organización así:

Toda organización para que pueda funcionar necesita del ser humano para cumplir con

lo planificado, de ahí que “una organizacion solo existe cuando dos o más personas se

juntan para cooperar entre si y alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse

mediante iniciativa individual”. (Martinez Gómez & Balmaceda Jiménez, 2017).

En esta investigación y teniendo en cuenta el tipo de empresa, se le dará importancia al

estudio de las organizaciones enfocadas a las relaciones humanas:

Es importante mencionar la posición de la teoría de las relaciones humanas en la

organización. Esta teoría propone que los miembros de la organización deciden qué

funciones desempeñan y cómo hacerlos. Promueven el modelo de comportamiento humano

basado en la autorrealización, proceso por medio del cual el ser humano desarrolla


conocimientos, destrezas y habilidades individuales. Es decir, cuanto más satisfecho se

encuentra con su organización, más dispuestos están a trabajar por ella.

Según Gary Kreps, existen cuatro tipos de sistema de diseño de organización: (i)

Explotador autoritario: caracterizado por el alto grado de control y autoridad, es el que más

se utiliza en las organizaciones formales. Los trabajadores están limitados en la

planificación y en la toma de decisiones. (ii) benévolo Autoritario: los trabajadores

contribuyen poco en las decisiones de las organizaciones pero los directores le permiten

exteriorizar sus quejas y opiniones. La retroalimentación repercute al mínimo sobre las

operaciones de la empresa. Es un poder manipulado que se otorga al empleado. (iii)

consultivo: alienta la comunicación entre dirección y empleados pero la dirección tiene

confianza limitada en la capacidad de los trabajadores para tomar decisiones adecuadas

para la organización. El director reconoce la labor del empleado acepta sus propuestas pero

no es determinante, y (iv) participativo: se alienta al trabajador a participar totalmente en el

establecimiento de metas y en la toma de decisiones. Se depende de la retroalimentación

del trabajador y las ideas para dirigir la organización. (Segredo Pérez, A. 2016, p. 5).

Para que una organización pueda adaptarse a los cambios constantes, lo más importante es la

orientación estratégica definida, sustentada por una estructura que le permita crecer, donde tenga

claros los objetivos a alcanzar, para esto, existen modelos que explican cómo una organización

debe adaptarse al cambio, por ejemplo, el modelo de contingencia de Lawrence y Lorsh (1973),

el cual establece que:

(i) la organización es un sistema abierto conformado por una serie de partes que se

subdividen y que luego en su operatividad deben acoplarse para buscar su adaptación al

ambiente externo; (ii) la subdivisión del sistema y la necesidad de ajuste llevan al estudio


de las variables de diferenciación (subdivisión jerárquica y funcional) e integración

(coordinación); (iii) la existencia de un mayor grado de diferenciación (sobre todo en las

empresas más grandes), propiciará conflictos periódicos, lo que supondrá un mayor

esfuerzo de integración, a partir de modos alternativos que superen las visiones

tradicionales de los clásicos (quienes suponían que tal integración se lograba a través de

un proceso racional y mecánico mediante la influencia de la jerarquía directiva); (iv) las

múltiples y diversas condiciones externas a la organización, van a requerir características

organizativas disimiles; y (v) el diseño de una organización que responde a las demandas

ambientales, habrá de considerar además la posibilidad de satisfacer las necesidades de

realización y competencia de los individuos. (Marín et al, 2014, pp.158).

La organización se debe de adaptar a los cambios del medio ambiente ya que éste determina

las características y estructuras que debe tener, existen dos procesos fundamentales la

diferenciación y la integración como Lawrence y Lorsh lo mencionaron y se expuso

anteriormente.

Según el modelo creado por Hax y Mailuf, citados por (Rodríguez Mansilla, 2015, p.60) para

diseñar una organización se debe seguir tres pasos:

(i) Definir una estructura organizacional básica, que representa la división principal de

los negocios en que se encuentra la organización. (ii) Definición detallada de la estructura

organizacional. Se trata, en este paso, de revestir la estructura organizacional básica con

todos los detalles operacionales específicos que hacen la organización y (iii) Se completa

el diseño organizacional con la especificación de un cierto balance entre la estructura

organizacional y los procesos de gestión que la acompañan: planificación, control de


gestión, comunicación e información, y los sistemas de gestión de recursos humanos y de

recompensas. (Rodríguez Mansilla, 2015, p.60)

A continuación se expone una tabla tomada de (Armando M. & Carlos M. 2014 p.165), donde

menciona a los principales autores de teorías relacionadas con la contingencia estructural:

Tabla 2. Principales representantes e ideas de la teoría de la contingencia estructural.

AUTOR APORTE

Burns & Stalker (1961)

Las decisiones de diseño organizacional llevan a organizaciones

estructuradas de manera mecánica (Alta especialización,

formalización y centralización) u orgánica (Baja especialización,

formalización y centralización).

Lawrence & Lorsh (1967) El diseño de la organización depende de fuerzas ambientales que

implican decisiones de diferenciación e integración del trabajo

Chandler (1962), Channon

(1973), Rumelt (1974) y

Dyas & Thangheiser (1976)

La estructura sigue a la estrategia

Hinnings et al. (1967), Pugh

& Pheysey (1972), Pugh et al.

(1963), Pugh et al. (1968) y

Pugh et al. (1969a; 1969b)

Grupo Aston inglés que, con base en la burocracia weberiana,

estudió y caracterizó las diferentes variables internas que inciden

en el diseño de la organización (especialización, diferenciación,

formalización, centralización).

Hage (1965) El diseño organizacional comprende una axiomática con base en

los significados y fines de la organización.

Fuente: (Armando M. & Carlos M. 2014 p.165)

7.2. Marco Conceptual

Por otra parte, y la segunda del trabajo es el análisis de la estructura financiera de la empresa,

con el fin de identificar si está o no generando valor, para este análisis se tendrá como base


teórica los aportes de Ramírez & Cajigas R, 2004, donde se resaltarán conceptos que permitan

realizar los diferentes análisis que se necesitan para el desarrollo del trabajo.

El desempeño económico del país también se debe de tener en cuenta a través de variables

como el PIB siendo el indicador económico por excelencia, así como la tasa de inflación que

determina el crecimiento general de los bienes y productos disponibles en el mercado.

Los indicadores financieros que permiten valorar la situación y el potencial que tienen las

empresas que les permita generar riqueza son fundamentales para identificar la situación actual y

en que debe mejorar la empresa, para esto los principales son:

Valor económico agregado (EVA) –economic value added: este indicador resulta vital para

empresas en operación y más para un proyecto, gracias a que mide si este podrá generar una

utilidad operacional después de impuestos (uodi) superior al costo de capital (ck) aplicable a

la inversión en activos.

Índices de apalancamiento: miden la proporción de activos de la empresa financiada con

pasivos para establecer el nivel de cargos por intereses a cubrir por deudas. también miden la

proporción de costos fijos con los cuales se financia la operación de una organización.

Ratios de liquidez: miden la capacidad de una empresa de obtener el dinero en efectivo

para cubrir sus obligaciones.

Índices de eficiencia o rotación miden la eficiencia en el uso de los activos.

Índices de rentabilidad: analizan los beneficios obtenidos por la empresa, midiendo la

productividad con que se emplean los recursos aplicados en la misma.

Dado lo anterior, el plan de reestructuración de COSEMERC debe partir identificando los

requisitos más importantes del mercado, evaluando si la empresa cumple o no con ellos, en


cuanto a sus recursos disponibles y a su capacidad de producción, este trabajo se basará en un

modelo de reorganización empresarial el cual:

Cubre los aspectos vitales de la empresa en lo financiero, de mercadeo, producción,

recursos humanos y gestión directiva, las cuales al verificarse su cumplimiento presente o

hacia futuro por parte de la empresa, una vez aplicadas las acciones de corrección y mejora

implicadas en esas mismas variables por parte de un equipo emprendedor-inversor,

permitirán definir el valor de la firma a rescatar en función a la riqueza que quedaría en

capacidad de generar, entendido ese valor como un precio aproximado de la unidad de

negocio en análisis, para a partir de allí hacer los acuerdos monetarios y de gestión entre

las partes involucradas en el proceso de salvamento. (Ramírez & Cajigas R., 2014, p.42).


8. METODOLOGÍA

8.1. Tipo y diseño de investigación

Esta investigación presenta un enfoque cualitativo, que busca realizar un diagnóstico

financiero y comercial, que le permitirá a la microempresa COSEMERC una ampliación del

portafolio de clientes y reestructurar su estrategia de mercados.

La investigación cualitativa se basa, ante todo, en el proceso mismo de recolección y

análisis. Es interpretativa, ya que el investigador hace su propia descripción y valoración

de los datos. El planteamiento se va enfocando en ciertos temas de acuerdo con la

información recabada... (Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio,

2006).

8.2. Métodos, técnicas e instrumentos de recolección de datos

Bajo el enfoque cualitativo, se buscaron bases teóricas que soportan y explican los factores

identificados, literatura relacionada con el problema, estudios relacionados con reestructuración

de microempresas, elementos que intervienen en la planeación financiera, sistema de costeo de la

empresa, entre otros; el más importante para esta investigación fue el modelo de reorganización

empresarial de Ramírez y Cajigas, el cual tiene aplicación en una empresa en crisis enfocado en

su estructura financiera. A partir de estos se construyó un marco teórico que permitiera tener las

bases para realizar un diagnóstico completo de la situación de la microempresa que le permitirá

su reestructuración.


La investigación se desarrolló en las instalaciones de la empresa COSEMERC, al

ingresar al campo (ambiente, contexto o escenario), por el simple hecho de observar que

ocurre en él, estamos recolectando y analizando datos, y durante esta labor, la muestra

puede ir ajustándose. Muestreo, recolección y análisis resultan actividades casi paralelas.

(Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2006).

Las fuentes que se utilizaron para la recolección de la información fueron fuentes primarias y

secundarias, en cuanto a las fuentes primarias se analizó el problema a través de entrevistas a los

socios de la empresa, que permitieron que el objeto de estudio transmitiera desde su punto de

vista la interpretación y opinión acerca del problema, lo anterior teniendo en cuenta que, la

entrevista cualitativa es más íntima, flexible y abierta. En la investigación cualitativa, las

primeras entrevistas son abiertas y de tipo "piloto", y van estructurándose conforme avanza el

trabajo de campo (Mertens, 2005), pero no es usual que sean estructuradas. (Tomada de

Sampieri, 2006).

Con en relación a las fuentes secundarias se utilizaron fuentes escritas como artículos, libros,

publicación académicas, revistas, que han estudiado casos relacionados y que permitieron tener

las bases para la investigación.

8.3. Procesamiento y análisis de datos

Con la información obtenida de las entrevistas y la revisión de la teoría encontrada, se

organizó de tal forma que permitiera el desarrollo de cada objetivo, siendo la base de su

estructura, para luego sobre estas analizar la información y realizar propuestas que permitan que

la microempresa COSEMERC salga de la crisis en la que se encuentra.


8.4. Resultados

Una vez recolectada la información, organizada y analizada, se presenta en el desarrollo de la

investigación los resultados para el cumplimiento de cada objetivo, la cual se puede observar en

el punto 8 de este trabajo.

AI igual que los reportes cuantitativos, los reportes cualitativos son una manera de

describir el estudio a otras personas y representan la culminación del proceso de

investigación. EI reporte debe ofrecer una respuesta al planteamiento del problema y

señalar las estrategias que se usaron para abordarlo, así como los datos que fueron

recolectados, analizados e interpretados por el investigador. (Hernández Sampieri,

Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2006).


9. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN

A continuación se presenta el desarrollo de cada uno de los objetivos, partiendo por identificar las

variables que viabilicen la empresa, seguido de los factores del mercado y los elementos de gestión que

permitan administrar de manera eficiente los recursos de la microempresa COSEMERC como propuesta

de reestructuración.

9.1. Variables financieras que viabilicen la microempresa COSEMERC

Para establecer las variables que viabilicen la empresa, se partió del análisis financiero y los

diferentes indicadores que influyen en la microempresa COSEMERC, el cual permitió dar

cumplimiento a este objetivo.

9.1.1. Modelo de reestructuración empresarial

Como se menciona en la metodología para cumplir con el objetivo diseñar una de propuesta

de reestructuración empresarial para la empresa COSEMERC, se siguió el modelo de

reorganización empresarial el cual tiene aplicación en una empresa en crisis si cumple con cinco

criterios básicos:

a) Que sus activos puedan tener valor de uso. b) Que el valor de los pasivos sea

inferior al valor de los activos productivos. c) Que con los activos disponibles se pueda

producir en condiciones de eficiencia para competir; d) Que el portafolio de productos

que se pueda elaborar, servir o comercializar con los activos tenga demanda en el

mercado y e) Que los bienes a producir, tengan alto margen de contribución unitario.

(Ramírez & Cajigas R., 2014).


Siguiendo la estructura, se aplica el modelo a través de los resultados financieros obtenidos

durante el 2017.

Gráfica 3. Análisis bajo el modelo de reorganización empresarial

Fuente: (Ramírez & Cajigas R., 2014)

Partiendo de este punto, el modelo diseñado por Ramírez & Cajigas R, la empresa al tener sus

pasivos superiores a los activos, no tendría aplicación, sin embargo, este modelo permite

identificar el valor de la inversión que se requiere para que la empresa salga de la crisis en la que

se encuentra, para esto se continuó con el desarrollo de su metodología propuesta de la siguiente

manera:

Para hallar el valor de la inversión total, es necesario identificar las unidades, en este caso los

servicios que se deben de vender la cubrir los costos fijos, se debe partir de diseñar la estructura

de costos con los cuatro servicios que ofrece la microempresa como se muestra en la tabla 7.


Tabla 3. Estructura de costos

# Producto

Costo

variable

unitario

(Cvu)

Porcentaje

margen de

contribución

unitario

(%Mcu)

Precio de

venta

unitario

(Pvu)

Margen de

contribución

unitario

(Mcu)

Porcentaje

de

participación

en venta

(%Part. Vta)

Margen de

contribución

unitario

promedio

ponderado

(MCUPP)

1 Reparación

de martillos 36.000.000,00 40% 60.000.000,00 24.000.000,00 60% 14.400.000,00

2 Alistamiento

de masas 3.000.000,00 40% 5.000.000,00 2.000.000,00 15% 300.000,00

3 Alistamiento

de tuberías 2.100.000,00 40% 3.500.000,00 1.400.000,00 15% 210.000,00

4

Alistamiento

de

conductor

2.100.000,00 40% 3.500.000,00 1.400.000,00 10% 140.000,00

TOTAL 100% 15.050.000,00

Una vez identificado el margen de contribución unitaria promedio ponderado y los costos

fijos para un mes, se obtiene el punto de equilibrio para la empresa, encontrando, ver Tabla 8.

Tabla 4. Punto de equilibrio para un mes

Punto de equilibrio (Mes)

Costos fijos 11.810.348,83

MCUPP 15.050.000,00

TOTAL 0,784740786

Una vez halladas las ventas de la empresa para estar en punto de equilibrio, se identificó el

mínimo de ventas de servicios por producto que se deben de hacer en el mes para estar en punto

de equilibrio de acuerdo al porcentaje de participación en ventas, como lo muestra la tabla 9.


Tabla 5. Unidades a vender en punto de equilibrio

# Producto Unidades de Pe

Porcentaje de

participación en

venta (%Part.

Vta)

Margen de

contribución

unitario

promedio

ponderado

(MCUPP)

1 Reparación de martillos

0,78

60% 11.300.267,32

2 Alistamiento de masas 15% 235.422,24

3 Alistamiento de tuberías 15% 164.795,57

4 Alistamiento de conductor 10% 109.863,71

TOTAL 100% 11.810.348,83

Con la información anterior, se puede hacer un estado de resultados en punto de equilibrio

para identificar cuanto debe de vender la empresa para llegar a ese punto en un año, para poder

realizarlo se debe de ajustar la estructura de costos para las unidades en punto de equilibrio como

lo muestra la tabla 10.

Tabla 6. Estructura de costos en punto de equilibrio

Estructura de costos para Pe

# Producto

Costo

variable

unitario

(Cvu)

Porcentaje

margen de

contribución

unitario

(%Mcu)

Precio de

venta

unitario

(Pvu)

Porcentaje

de

participación

en venta

(%Part. Vta)

Unidades

en Pe Ventas de Pe

Costo

Variable total

de Pe

1 Reparación

de martillos 36.000.000 40%

60.000.00

0 60% 0,47 28.250.668,31

16.950.400,98

2 Alistamiento

de masas 3.000.000 40% 5.000.000 15% 0,12 588.555,59

353.133,35

3 Alistamiento

de tuberías 2.100.000 40% 3.500.000 15% 0,12 411.988,91

247.193,35

4 Alistamiento

de conductor 2.100.000 40% 3.500.000 10% 0,08 274.659,28

164.795,57

TOTAL 29.525.872,08 17.715.523,25

En la tabla 11 se muestra el estado de resultados en punto de equilibrio para un año, de

acuerdo a los cálculos realizados en tablas anteriores.


Tabla 7. Estado de resultados en punto de equilibrio

Estado de Resultados de Pe 2017

Ventas 354.310.465,00

- Costo de ventas 212.586.279,00

= Utilidad bruta 141.724.186,00

- Costos fijos 141.724.186,00

Utilidad en PE 0

Partiendo de que identificamos el valor en ventas para estar en punto de equilibrio, se estima

un periodo de dos meses para alcanzarlo, teniendo en cuenta que el ciclo de las cuentas por

cobrar es de tres meses, la tabla 12 indica como se espera evolucionen las ventas mes a mes una

vez se ponga el proyecto en operación, por lo que se tendría esta situación:

Tabla 8. Ventas calculadas a partir del punto de equilibrio

MES PRODUCCIÓN Y

VENTAS POR PE

1 7.525.000,00

2 15.050.000,00

3 22.575.000,00

4 30.100.000,00

5 37.625.000,00

6 45.150.000,00

7 52.675.000,00

8 60.200.000,00

9 67.725.000,00

10 75.250.000,00

11 82.775.000,00

12 90.300.000,00

TOTAL

VENTAS

AÑO 1

586.950.000,00

Una vez obtenido el Pe, la siguiente meta es incrementar participación en el mercado para

elevar el uso de la CI.


Identificadas las ventas del año 1 en punto de equilibrio, se hará el pronóstico para tres años,

tomando como incremento el PIB y el IPC proyectado según sea el caso, como lo muestran las

tablas 13, 14 y 15, lo anterior partiendo de las siguientes bases:

Al costo de la materia prima se le aplica el índice de precios al productor (IPP), al

costo de mano de obra directa se le aplica el índice de precios al consumidor (IPC),

mientras a los costos indirectos de fabricación en su porción correspondiente a insumos,

se les aplica el IPP y a la porción atinente a mano de obra indirecta y comisión de

vendedores se les modifica con el IPC. (Ramírez & Cajigas R., 2004)

Para el caso de las venas se estimó el incremento del PIB más 5 puntos básicos.

Tabla 9. Pronóstico de ventas en unidades para los tres años

Año Ventas presupuestadas

Incremento en

ventas por

tendencia base

(Variación PIB)

2017 586.950.000,00 -

2018 645.645.000,00 10%

2019 723.122.400,00 12%

Tabla 10. Costos de ventas proyectados para los tres años

Año Costos de ventas

presupuestados

Incremento en

costos por

tendencia base

(Variación IPC)

2017 352.170.000,00 -

2018 363.439.440,00 3,20%

2019 376.523.259,84 4%


Tabla 11. Costos fijos proyectados para los tres años

Año Costos fijos presupuestados

Incremento en

costos por

tendencia base

(Variación IPC)

2017 141.724.186,00 -

2018 146.259.359,95 3,20%

2019 151.524.696,91 4%

La tabla 16 muestra el estado de resultados proyectado a tres años.

Tabla 12. Estado de resultados proyectado a tres años

ESTADO DE RESULTADOS

PROYECTADOS A 3 AÑOS 2018 2019 2020

VENTAS 586.950.000,00 645.645.000,00 723.122.400,00

- COSTO DE VENTAS 352.170.000,00 363.439.440,00 376.523.259,84

UTILIDAD BRUTA 234.780.000,00 282.205.560,00 346.599.140,16

- COSTOS FIJOS 141.724.186,00 146.259.359,95 151.524.696,91

UTILIDAD OPERACIONAL 93.055.814,00 135.946.200,05 195.074.443,25

INTERESES 39.768.602,47 39.768.602,47 39.768.602,47

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 53.287.211,53 96.177.597,58 155.305.840,78

IMPORENTA (35%) 18.650.524,03 33.662.159,15 54.357.044,27

UTILIDAD NETA 34.636.687,49 62.515.438,42 100.948.796,51

Para hallar el valor de la inversión total necesaria de acuerdo al modelo, se tomó como

referencia para el KT, el costo variable para un mes, obtenido en punto de equilibrio y el número

de meses que se trabajó también para cubrir los costos fijos utilizados en el ejercicio anterior,

como lo muestra la tabla 17.


Tabla 13. Capital de trabajo necesario

KT VALOR

Cvu= Costo variable unitario

17.715.523,25

Q=

Cantidad de unidades que se

presupuesta producir por periodo (un

mes)

CF= Costo fijo para un mes 11.810.348,83

X=

Número de meses a cubrirse en costo

fijo 3,00

CLv= Costo Inventario -

CC= Cuentas por cobrar 1.804.449,17

CP= Cuentas por pagar 5.469.244,25

TOTAL KT 49.481.774,67

Una vez identificadas las variables para obtener el valor de la inversión total que la empresa

necesita para salir de la crisis, se determina que la inversión total que se requiere es de

$186.563.251,67, como lo muestra la tabla 18.

Tabla 14. Inversión total requerida

VARIABLE VALOR

APP= Activos productivos presentes 72.704.275,00

IMA= Inversión en mejora de activos -

IKT= Inversión en capital de trabajo 49.481.774,67

IGM= Inversión en generación de marca -

ISJ= Inversión en saneamiento jurídico -

IPA= Inversión en pago a acreedores 64.377.202,00

INVERSIÓN TOTAL 186.563.251,67

El valor de la inversión total se debe de financiar, para lo que la empresa puede financiar el

50% de la inversión con una entidad financiera, para éste caso se tomó como una tasa del

17,46% E.A. El otro 50% se debe de financiar buscando inversores, para estos se esperará una

tasa mínima de rendimiento de 5 puntos básicos por encima de la tasa de colocación definida por

el banco. A continuación en la tabla 19 se detalla el plan de pagos:


Tabla 15. Tabla de amortización

TABLA DE AMORTIZACIÓN

CUOTA

VALOR

CUOTA SIN

SEGURO

ABONO A

INTERES SEGURO

ABONO A

CAPITAL

CUOTA

MENSUAL CON

SEGURO

1 $ 3.314.050,21 1.269.000,00 96.000,00 2.045.050,21 3.410.050,21

2 $ 3.314.050,21 1.241.391,82 96.000,00 2.072.658,38 3.410.050,21

3 $ 3.314.050,21 1.213.410,93 96.000,00 2.100.639,27 3.410.050,21

4 $ 3.314.050,21 1.185.052,30 96.000,00 2.128.997,90 3.410.050,21

5 $ 3.314.050,21 1.156.310,83 96.000,00 2.157.739,37 3.410.050,21

6 $ 3.314.050,21 1.127.181,35 96.000,00 2.186.868,86 3.410.050,21

7 $ 3.314.050,21 1.097.658,62 96.000,00 2.216.391,58 3.410.050,21

8 $ 3.314.050,21 1.067.737,33 96.000,00 2.246.312,87 3.410.050,21

9 $ 3.314.050,21 1.037.412,11 96.000,00 2.276.638,10 3.410.050,21

10 $ 3.314.050,21 1.006.677,50 96.000,00 2.307.372,71 3.410.050,21

11 $ 3.314.050,21 975.527,97 96.000,00 2.338.522,24 3.410.050,21

12 $ 3.314.050,21 943.957,91 96.000,00 2.370.092,29 3.410.050,21

13 $ 3.314.050,21 911.961,67 96.000,00 2.402.088,54 3.410.050,21

14 $ 3.314.050,21 879.533,47 96.000,00 2.434.516,73 3.410.050,21

15 $ 3.314.050,21 846.667,50 96.000,00 2.467.382,71 3.410.050,21

16 $ 3.314.050,21 813.357,83 96.000,00 2.500.692,37 3.410.050,21

17 $ 3.314.050,21 779.598,48 96.000,00 2.534.451,72 3.410.050,21

18 $ 3.314.050,21 745.383,39 96.000,00 2.568.666,82 3.410.050,21

19 $ 3.314.050,21 710.706,38 96.000,00 2.603.343,82 3.410.050,21

20 $ 3.314.050,21 675.561,24 96.000,00 2.638.488,96 3.410.050,21

21 $ 3.314.050,21 639.941,64 96.000,00 2.674.108,56 3.410.050,21

22 $ 3.314.050,21 603.841,18 96.000,00 2.710.209,03 3.410.050,21

23 $ 3.314.050,21 567.253,35 96.000,00 2.746.796,85 3.410.050,21

24 $ 3.314.050,21 530.171,60 96.000,00 2.783.878,61 3.410.050,21

25 $ 3.314.050,21 492.589,23 96.000,00 2.821.460,97 3.410.050,21

26 $ 3.314.050,21 454.499,51 96.000,00 2.859.550,69 3.410.050,21

27 $ 3.314.050,21 415.895,58 96.000,00 2.898.154,63 3.410.050,21

28 $ 3.314.050,21 376.770,49 96.000,00 2.937.279,72 3.410.050,21

29 $ 3.314.050,21 337.117,21 96.000,00 2.976.932,99 3.410.050,21

30 $ 3.314.050,21 296.928,62 96.000,00 3.017.121,59 3.410.050,21

31 $ 3.314.050,21 256.197,48 96.000,00 3.057.852,73 3.410.050,21

32 $ 3.314.050,21 214.916,47 96.000,00 3.099.133,74 3.410.050,21

33 $ 3.314.050,21 173.078,16 96.000,00 3.140.972,05 3.410.050,21

34 $ 3.314.050,21 130.675,04 96.000,00 3.183.375,17 3.410.050,21

35 $ 3.314.050,21 87.699,47 96.000,00 3.226.350,73 3.410.050,21

36 $ 3.314.050,21 44.143,74 96.000,00 3.269.906,47 3.410.050,21


0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

2017 2016 2015

0,730,82

0,92

Activos Corrientes

0,00

0,05

0,10

0,15

0,20

0,25

0,30

2017 2016 2015

0,27

0,18

0,08

Total activos no corrientes

9.1.2. Situación financiera de la microempresa COSEMERC años 2015 al 2017

A continuación, se presenta un análisis de las variables financieras más importantes que

permiten identificar qué medidas se deben de tomar en la microempresa para salir de la crisis en

la que se encuentra.

Gráfica 4. Activos corrientes

Gráfica 5. Activos no corrientes

Se evidencia que en el año 2015 el 92% de los

activos totales pertenece a los activos corrientes,

en el 2016 disminuye a un 82% y en el último año

2017 al 73%.

Esta reducción de los activos se da principalmente

a la variación de las cuentas por cobrar a clientes

y al disponible de caja y banco. Es decir, la

empresa empezó con un alto valor de cuentas por

cobrar a clientes, la empresa disminuyó el valor de

cuentas por cobrar a crédito, este hecho se dio

porque la empresa disminución significativa de

sus ventas.

Con relación a los activos fijos se puede

observar que para el 2015 es del 8% del

total de sus activos y que comienzan a

crecer para el 2016 al 18% y al 2017 el

27%, este incremento se debe a la

propiedad, planta y equipo, la cual se

comienza a elevar por la compra de

maquinaria, sin embargo, este

incremento también corresponde a la

disminución del activo total de la

empresa por su crisis.


0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

2017 2016 2015

0,780,73

0,98

Total Pasivo

0,00

0,05

0,10

0,15

0,20

0,25

0,30

2017 2016 2015

0,22

0,27

0,02

Total Patrimonio

Gráfica 6. Total pasivo

Gráfica 7. Total patrimonio

En el patrimonio se observa que fue

aumentando del 2015-2017 en un 20%,

incrementando un 7% para el 2017 con

respecto al total de sus activos, este

incremento se debe a que para el 2016 la

utilidad del ejercicio fue positiva para la

empresa y en este año no se tuvo que asumir

con el patrimonio las pérdidas que arroja la

empresa a diferencia del 2015 y 2017.

De igual manera se puede detallar que en los

últimos dos años 2016-2017, el superávit

(utilidades retenidas) que dio como resultado

el ejercicio del 2016 fue utilizado para asumir

las perdías que dio el resultado del ejercicio

para el 2017.

A diciembre 31 de 2017 la empresa

COSEMERC registra una pérdida de

$14.424.479 la cual es respaldada por la

reserva legal de $12.3030.849 la cual es

utilizada para absorber las pérdidas que son

resultado del ejercicio.

Respecto a los pasivos, se puede analizar que

han disminuido entre el 2015-2017 un 20%

respecto al total de los activos, aunque se ve

una disminución significativa del total de sus

pasivos, esto no significa que la empresa este

incrementando sus activos, esto se debe a

que sus activos también han disminuido

significativamente, además de que se puede

notar que el pasivo corriente para el año

2015 es mayor, ya que las obligaciones

laborales y sus otros pasivos está relacionada

con el número de trabajadores que tiene la

empresa los cuales disminuyeron hasta

quedar en el 2017 únicamente con los socios.

un 12%, pasa todo lo contrario con sus

activos que se han incrementado, esto quiere

decir que al incrementar sus activos

disminuyen sus pasivos, al saldar cuentas

con proveedores y sus obligaciones

financieras.


-0,0400

-0,0200

0,0000

0,0200

0,0400

0,0600

0,0800

2017 2016 2015

0,0046

0,0733

-0,0228

Utilidad Operacional

-0,06

-0,04

-0,02

0,00

0,02

0,04

2017 2016 2015

-0,04

0,03

-0,05

Utilidad Neta

0,00

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

2017 2016 2015

0,35

0,46

0,38

Utilidad Bruta

Gráfica 8. Utilidad bruta

Gráfica 9. Utilidad operacional

Gráfica 10. Utilidad neta

Se puede observar que, aunque la empresa

se recuperó en el 2016, volvió a disminuir

para el 2017, esto se puede comparar con el

estado de resultados que nos muestra con

más detalle que las ventas han disminuido

significativamente en los últimos tres años.

Haciendo referencia a la utilidad

operacional de la empresa se puede

observar que el año 2016 tuvo una mayor

utilidad operacional, donde se deduce que

a pesar de que sus ventas disminuyeron su

utilidad bruta fue mayor teniendo en

cuenta que su costo de ventas fue menor,

sin embargo, para el 2017 la empresa por

su crisis vuelve a perder su utilidad

operacional.

Para el último año se presenta una

pérdida, a pesar de que en el periodo

2016 fue de recuperación. Esto se

relaciona directamente con la

disminución de casi el 50% de sus

ventas del 2015 al 2017.


9.1.3. Indicadores financieros

Tabla 16. Indicadores financieros

CONCEPTO INDICADORES 2017 2016 2015

INDICADORES DE

GENERACION DE

VALOR

EBITDA 7.150.087 41.146.925 -7.010.347

Margen operacional 0,005 0,07 -0,02

Margen de EBITDA 0,02 0,09 -0,01

RENTABILIDAD (%)

Margen de utilidad neta -3,50% 2,70% -4,70%

Margen operacional 0,50% 7,30% -2,30%

Rentabilidad sobre los

activos (ROA)

UAII/ACTIVOS

-13,20% 9,04% -15,62%

Rentabilidad sobre

Patrimonio (ROE) Ut

Neta / Patrimonio

-56,00% 51,70% -106,90%

LIQUIDEZ

Circulante (veces) 1,21 1,37 1,41

Prueba acida 0,61 0,91 1,1

Cobertura de gastos de

explotación

0,1 0,18 0,21

ENDEUDAMIENTO

Endeudamiento total 0,78 0,73 0,98

Cobertura de interés 0,842 12,99 -20,85

Fuente: Elaboración propia


Para los indicadores de generación de valor, en cuanto al EBITDA, se observa que por cada

peso invertido la operación generó en el 2017 2 centavos a causa de los problemas que está

teniendo la empresa en la operación, siendo menor que en el 2016 donde había generado 9

centavos el cual representa una recuperación para la empresa con respecto al año 2015 donde el

EBITDA se presenta con valores negativos, esto teniendo en cuenta que para este año la utilidad

operacional fue negativa. Este margen EBITDA permite descubrir cuantos centavos está

generando la utilidad por peso invertido, los cuales sirven para cubrir el pago de impuestos,

apoyar inversiones, cubrir el servicio de la deuda y repartir utilidades.

Se puede observar también que en el margen operativo en el 2015 por cada peso invertido la

operación no generó valor teniendo en cuenta que su utilidad operacional fue negativa, en el

siguiente año la empresa se recuperó y generó 7 centavos por cada peso invertido, sin embargo,

para el 2017 se ve una disminución a 5 centavos, teniendo en cuenta que la empresa presenta

problemas nuevamente con su utilidad operacional, este margen operativo permite descubrir

cuantos centavos está generando la operación por peso invertido, cubriendo las depreciaciones y

amortizaciones.

En cuanto a los indicadores de rentabilidad, para el margen de utilidad neta se puede observar

que sólo en el 2016 el 2.7% de las ventas corresponde a la utilidad neta, mientras que para el

2015 y 2017 la empresa no tuvo utilidad neta, esto a causa de la disminución significativa de sus

ventas.

En el margen operacional se puede observar la rentabilidad que arroja la operación de la

empresa, donde en el 2015 se puede evidenciar que sólo hasta el 2016 la empresa reflejó

rentabilidad el 7.3% pero debido a la disminución de su utilidad bruta en el 2017 disminuyo a

0.5%. Para la rentabilidad de los activos (ROA) el cual mide la eficiencia con la que se usa los


activos en la empresa, se observa que en el periodo 2015-2017 el único año donde la empresa

trato de recuperarse fue en el 2016, en los otros años los activos no fueron usados con eficiencia

causando que disminuya significativamente la utilidad. El ROE el cual muestra la rentabilidad

obtenida por los accionistas en relación con el capital invertido por ellos, se analiza que para el

2016 los accionistas tuvieron una rentabilidad del 51,7% pero luego debido a los problemas

presentados en el 2017 no se evidencia rentabilidad para los accionistas, estas variaciones se dan

a causa de los cambios en la utilidad neta de cada periodo.

Para los indicadores de liquidez, la gráfica muestra que en el año 2015 los activos corrientes

cubren los pasivos corrientes 1.21 veces, en el año 2016 disminuye a 1.37 veces y en el año 2017

sigue disminuyendo a 1.21 veces. La variación muestra que las unidades monetarias con que se

cuenta para cubrir los activos corrientes, aunque alcanza a cubrir dos veces sus pasivos

corrientes, aunque tiene una base para responder a sus obligaciones a corto plazo cada año está

disminuyendo su capacidad de que sus activos corrientes puedan ser convertidos en dinero

rápidamente para responder a las situaciones que se presentan.

La prueba acida de la empresa muestra que en el 2015 estaba en capacidad de cubrir 1.10

veces los pasivos corrientes con los activos corrientes, pero fue disminuyendo y en el 2017 sólo

fue de 0.61 veces la capacidad, esto es desfavorable para la empresa ya que no los alcanza a

cubrir ni una vez. Teniendo en cuenta que la cobertura de gastos de explotación muestra el

número de días que la empresa puede financiar su operación con sus activos líquidos. Se puede

observar que en el 2015 contaba con el 21% de los días del periodo para financiar su operación,

pero fue disminuyendo y en el 2017 fue del 10% La empresa debe mejorar su cobertura de gastos

de explotación, ya que en el caso que la empresa tenga que financiar la operación no tendrá la

capacidad para responder.


Para el año 2015 la empresa tenía un nivel de endeudamiento del 98% es decir que más del

50% de sus activos le pertenecen a terceros, para el 2016 se puede observar que pasó del 98% al

73% esto se da principalmente porque sus obligaciones laborales disminuyeron, pero aún sigue

siendo más de la mitad de sus activos lo que le pertenece a los terceros. Por último, en el año

2017 su nivel de endeudamiento aumentó al 78%.

Teniendo en cuenta que la cobertura de intereses mide cuantas veces los beneficios

operacionales cubren los intereses a pagar, se puede observar en la gráfica que en el año 2015 los

beneficios operacionales no cubren ni una sola vez los intereses a pagar, en 2016 la empresa se

recuperó y los beneficios operacionales cubrieron 12.99 veces. Por último, en el 2017 la empresa

debido a su crisis muestra que los beneficios operacionales no cubren ni una sola vez los

intereses a pagar.

Una vez realizado el análisis de las diferentes variables financieras, se puede establecer lo

siguiente:

Tabla 17. Resumen variables financieras

FACTOR DESCRIPCIÓN

Ventas en punto de equilibrio

Se identificó que las ventas en punto de equilibrio son mayores

a los costos fijos para un mes, esto tomando como referencia

únicamente al Ingenio Manuelita, esto quiere decir que si la

empresa busca nuevos clientes, sólo con el primero cubre sus

costos fijos y a partir de este empieza a generar utilidades que

le permitirán reducir los pasivos que tiene actualmente.

Inversión total requerida

El valor identificado es de gran importancia el cual será la base

para que los socios de COSEMERC identifiquen el monto que

se requiere para que la empresa salga de la crisis, para este

caso la solución para llegar a este valor es buscar

financiamiento a través de Bancos, el cual será respaldado por


el incremento en las ventas producto de la obtención de nuevos

clientes.

Activos, Pasivo y Patrimonio

La disminución de sus activos es consecuencia de la

diminución de las cuentas por cobrar a clientes esto como

producto de la disminución de sus ventas, sin embargo, en sus

activos se debe de resaltar la maquinaria disponible para

trabajar al mismo tiempo con varios clientes, ya que por la

disminución de trabajo no se está utilizando al 100%. Aunque

se puede ver una disminución de los pasivos de la empresa, no

quiere decir que esté incrementando sus activos, este

comportamiento se debe a la disminución del personal

teniendo en cuenta el poco flujo de trabajo, una vez se

empiecen a realizar contratos con nuevos clientes, la empresa

deberá contratar personal de apoyo para realizar las diferentes

actividades.

Indicadores financieros

Los indicadores financieros que arroja la microempresa

COSEMERC no son muy buenos teniendo en cuenta la

situación actual, partiendo de que la utilidad de la empresa fue

negativa lo que cauda que la empresa no esté generando valor,

el resultado negativo de estos indicadores es debido a la

reducción en sus ventas, los cuales se mejorarán

significativamente con la obtención de nuevos contratos.


9.2. Factores del mercado que permitan a la microempresa COSEMERC su inserción

Para identificar los factores del mercado que permitan a la empresa COSEMERC su

inserción, es necesario realizar un análisis interno y externo para identificar las fortalezas y

debilidades, así como las amenazas y oportunidades en los diferentes entornos.

A partir de lo anterior, se iniciará con un análisis del entorno externo que muestre la situación

de la microempresa COSEMERC:


Tabla 18. Análisis del entorno externo

ENTORNO CLASIFICACIÓN IMPACTO EN LA ORGANIZACIÓN

LEGAL Oportunidad

La presentación de la información financiera a través

de las NIIF lleva a que exista un mayor control de los

recursos y le gestión empresarial de cada PYME.

POLITICO

Oportunidad

El gobierno ha desarrollado programas para apoyar a

las Pymes y ha destinado fondos para financiar los

diferentes proyectos, además de créditos especiales

para las empresas que ofrecen los diferentes bancos.

Amenaza

La mala imagen del gobierno y los problemas de

corrupción afectan los fondos disponibles para el

apoyo de las Pymes en el país.

ECONÓMICO Amenazas

La situación del país como lo es el clima, los paros en

diferentes sectores hacen que se disparen variables

financieras como por ejemplo la inflación, las tasas de

interés, entre otras, que hacen que disminuya el poder

adquisitivo de las pymes y a frenar su crecimiento

económico.

DEMOGRÁFICO Oportunidad

La empresa está dedicada al mantenimiento de

maquinaria para empresas industriales, si buscan

abrirse a nuevos mercados en nuevas regiones la

empresa logrará salir de la crisis, teniendo en cuenta

que tiene la maquinaria disponible para hacerlo y se

encuentran altamente calificados.

TECNOLÓGICO Oportunidad

La empresa cuenta con maquinaria de alta calidad y

diseñada para realizar procesos rápidos y completos,

sus equipos son certificados y cuentan con suficientes

máquinas para responder a las necesidades del

mercado.



La empresa requiere un análisis competitivo que le permita identificar los competidores, los

clientes, proveedores, los productos sustitutos y la rivalidad que existe con los anteriores, dado lo

anterior, (Porter, 2009), presenta un gráfico donde muestra las fuerzas que impulsan la

competencia en la industria:

Gráfica 11. Fuerzas que impulsan la competencia en la industria.

Fuente: (Porter, 2009)

Para el caso de la empresa, a continuación se hará un análisis de las cinco fuerzas que

presenta Porter:

Tabla 19. Cinco fuerzas de Porter

FUERZA DESCRIPCIÓN

Entrada

En cuanto a la entrada, el único cliente actual que es el Ingenio Manuelita,

permite la entrada de cualquier compañía que le ofrezca los mismos servicios a

un menor costo, por esta razón siempre la empresa está en riesgo de quedar sin

los trabajos que licitan.


Riesgo de

sustitución

Muchas veces el ingenio subcontrata maquinaria para realizar actividades de

molienda, en este caso no requiere de los servicios de mantenimiento para la

maquinaria que tiene.

Poder de

negociación

de

proveedores

En cuanto a los proveedores, la empresa tiene varios proveedores los cuales

compiten para ofrecer los productos de calidad a un menor costo, dándole la

oportunidad de elegir a la microempresa la mejor oferta

Rivalidad

entre los

competidores

actuales

Las demás compañías compiten con precios bajos, afectando el margen de

utilidad que le empresa tiene establecido, lo que conlleva a una disminución

significativa de su utilidad, ya que también deben bajar sus precios de venta para

poder competir.

Poder de

negociación

de

compradores

En este punto, el único cliente que es el Ingenio Manuelita tiene todo el poder de

decisión en la compra, ya que al ser el único cliente de la microempresa, ésta se

debe de adaptar a las condiciones que le pone en cuanto a precio y tiempo.


Los procesos de globalización que implicó la apertura de mercados, conlleva a que el

consumidor tenga la posibilidad de escoger, sumado a ello los cambios culturales y tecnológicos

han ocasionado que las empresas desarrollen estrategias enfocadas en los diferentes fenómenos

que conlleva a que se piense en la calidad, presentación, surtido, servicio, marca, precio, diseño,

imagen, requisitos mínimos que debe tener un producto.

Siendo consciente, COSEMERC S.A.S debe identificar los factores claves que permitan a la

su inserción en el mercado, para este caso la empresa debe de abrirse a buscar nuevos clientes,

no solo en el Valle del Cauca sino en los diferentes ingenios que existen en el país, teniendo en

cuenta que se cuenta con los equipos y el conocimiento necesario para responder a dichas

necesidades, a continuación se presenta una lista de los posibles clientes a los cuales se debe de


buscar llegar, se propone iniciar con Ingenios que se encuentren en la región teniendo en cuenta

que se debe de fortalecer el proceso de logística para desplazarse a otros lugares, ya que siempre

han estado en el Ingenio Manuelita.

Tabla 20. Lista de posibles clientes de la región

NOMBRE INGENIO DEPARTAMENTO

Carmelita Valle del Cauca

Castilla Valle del Cauca

Central Tumaco Valle del Cauca

Incauca Cauca

La Cabaña Cauca

María Luisa Valle del Cauca

Mayagüez Valle del Cauca

Pichichi Valle del Cauca

Riopaila Valle del Cauca

Risaralda Risaralda

Sancarlos Valle del Cauca


Por consiguiente, se parte de establecer el mercado, para el caso particular son los ingenios

azucareros del Valle del Cauca, demandantes de los servicios de mantenimiento y reparación de

maquinaria. Luego es necesario, listar las necesidades puntuales del cliente a partir del cual se

desarrollará servicios que satisfagan las necesidades identificadas agregando valor.

La investigación de mercados es un sistema de recolección, organización y análisis de datos

sobre hechos del mercado, que reduce la brecha de información entre los emprendedores

empresariales y los consumidores, a efecto de permitir a los emprendedores configurar la mezcla

de mercado óptima en distintas coyunturas para suministrar mejores productos y servicios al

comprador consumidor quién pagará por ello con satisfacción. (Ramírez & Cajigas R., 2014).


Otro factor es el producto, donde se puede indicar que representa una ventaja para la empresa,

pues cuenta con experiencia de 20 años, lo que es una carta de presentación, en la búsqueda de

nuevos clientes que pertenezcan al sector azucarero del Valle del Cauca. Los servicios prestados

Ingenio Manuelita en cuanto a actividades de procesos y subprocesos de montaje, mecánica y

electricidad industrial, procesos y subprocesos de mantenimiento preventivo, reparación de

maquinaria industrial, garantiza la calidad y cumplimiento en sus servicios.

El siguiente factor es la promoción, se sugiere el desarrollo de una página web, teniendo en

cuenta que los diferentes avances tecnológicos, el uso de internet ha cambiado la forma en que

las personas compran y venden, transformando las tradicionales prácticas de marketing.

Con el desarrollo de la página web, y considerando la situación de la empresa, agregando que

los socios no están dispuestos a invertir en publicidad, se realizará la creación de una página que

permita que la empresa pueda actualizar su información y ofrecer su portafolio de servicios a

través de ésta.

Se pudo observar que COSEMERC S.A.S. nunca ha desarrollado estrategias de publicidad

para dar a conocer sus servicios y llegar a más clientes, lo más cercano a una herramienta

publicitaria que han desarrollado es el logo, el cual fue diseñado hace más de 15 años y ante la

solicitud de los mismos no se modificará.

En este caso, se puede observar que es un logo muy creativo, sencillo el cual muestra un cubo

que lo conforman las tres primeras letras de cada silaba que conforman la palabra COSEMERC,

como se muestra a continuación:


Este logo será una herramienta para que la empresa se dé a conocer, lo anterior porque a pesar

de que hace muchos años fue diseñado, sólo lo utilizan para la dotación y para las

comunicaciones oficiales de la microempresa, mas no como estrategia publicitaria, se espera que

la empresa empiece a generar recordación de marca.

Dado lo anterior, a continuación se presenta el resultado de los factores del mercado que

permitan a la empresa su inserción:

Tabla 21. Factores del mercado que permitan a la microempresa COSEMRC su inserción

FACTOR DEL MERCADO PROPUESTA

Clientes

COSEMERC debe buscar nuevos clientes, se propone

iniciar con Ingenios que se encuentren en la región

teniendo en cuenta que se debe de fortalecer el

proceso de logística para desplazarse a otros lugares,

en el desarrolló del texto de presenta la lista de

Ingenios que requieren los servicios que la empresa

ofrece.

Promoción

La empresa nunca ha diseñado estrategias de

promoción, para este caso se sugiere el diseño de una

página web básica que sirva como portafolio para que

pueda ofrecer los servicios a los diferentes ingenios.

Proveedores

Se propone como una estrategia la alianza con

proveedores, ya que ellos tienen contactos con

diferentes ingenios los cuales pueden servir como

vinculo para llegar a dichos clientes, a cambio se

crearan alianzas para que los proveedores

seleccionados suministren los materiales necesarios

para el desarrollo del trabajo.


Experiencia

La empresa lleva más de 20 años a actividades de

procesos y subprocesos de montaje, mecánica y

electricidad industrial, procesos y subprocesos de

mantenimiento preventivo, reparación de maquinaria

industrial, garantiza la calidad y cumplimiento en sus

servicios, dado lo anterior, su alto nivel de experiencia

es una garantía para ofrecer sus servicios a nuevos

clientes.


9.3. Elementos de gestión que permitan administrar de manera eficiente los recursos de

la microempresa COSEMERC.

Para identificar los elementos de gestion que permitan administrar de manera eficiente los recuros de

la empresa, es necesario realizar un análisis interno de la empresa, donde a nivel general se

puede identificar que no cuenta con procesos definidos, para lo cual debe desarrollar estrategias

y definir sus objetivos.

A continuación se presenta un análisis de las fortalezas y debilidades que tiene la empresa:

Tabla 22. Análisis internos de la microempresa COSEMERC

VARIABLE FORTALEZA/DEBILIDAD

Cuenta con personal operativo calificado. Fortaleza

Cuenta con un plan estrategico. Debilidad

La informacion financiera es clara y está al

dia.

Debilidad

Cuenta con una manual de descripción de

cargos para definir funciones y

Debilidad


responsabilidades de cada uno de sus

miembros.

Cuenta con maquinaria y local propio. Fortaleza

La empresa invierte en publicidad. Debilidad

La empresa toma decisiones partiendo de sus

estados financieros.

Debilidad

La empresa mantiene en la busqueda de

nuevos clientes.

Debilidad

La empresa utiliza los sistemas de

información adecuadamente.

Debilidad

La empresa busca innovar. Debilidad

La empresa tiene responsabilidad social. Debilidad

La empresa cuenta con un proceso de

selección de personal.

Debilidad

La empresa cuenta con un comité de

convicencia laboral.

Debilidad


Para las empresas, es importante que sea aplicado el proceso administrativo y se reconozca la

importancia de tener un plan estratégico sin importar su tamaño, identificando el rumbo de la

organización.

Para Stoner & Freeman (1996), “administracion es el proceso de planificar, organizar, dirigir

y controlar las actividades de los miembros de la organización, y el empleo de todos los demás

recursos de la organización, con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la

organizacion”.


Mediante los datos obtenidos a través de las entrevistas a los socios de la empresa, se logró

identificar las principales fortalezas y debilidades, se puede identificar que la principal fortaleza

de la empresa es que los cinco socios gracias a su gran recorrido y experiencia, se han

especializado en sus funciones, garantizando la calidad en el servicio que ofrecen, a esto se le

suma que la empresa cuenta con su propia maquinaria lo que les ahorra los costos de alquiler de

la misma.

A pesar de las fortalezas identificadas, al ser una microempresa que se ha dedicado a prestarle

los servicios a un sólo cliente, sus socios no se han sentado a analizar que con este gran potencial

que tienen pueden llegar a más clientes en el mercado, lo cual les permitirá salir de la crisis en la

que se encuentra, en cuanto a sus debilidades, se logró identificar que no cuenta con un Comité

de Convivencia Laboral, el cual si no es cumplido la empresa podrá recibir una sanción, además

no cuenta con los aspectos básicos de planeación estratégica que se deben de tener, que les

permita organizarse y direccionarse hacia la búsqueda del cumplimiento de sus objetivos, la

empresa no tiene un rumbo definido ni es conocida en el mercado, para esto a continuación se

presentan aspectos básicos que se deben de tener en una empresa para incursionar en el mercado.

9.3.1. Planeación

En la planeación se definen los planes y metas de la organización, se deja claro lo que se va a

hacer, quedan definidas la misión y la visión, en este proceso se define una estructura

organizativa de quienes conforman la organización y las funciones de cada uno, el proceso de

selección del personal, así como los recursos necesarios para el desarrollo de sus labores.


Se desarrolló la misión y la visión de la empresa con base en la información recolectada en las

entrevistas a sus socios, así como la definición de las funciones de los miembros de la empresa,

dado lo anterior, se proponen lo siguiente:

Tabla 23. Planeación estratégica de la microempresa COSEMERC S.A.S.

Misión

Somos una empresa del sector de la Industria Metalmecánica, expertos en el

suministro, fabricación, montaje y conservación de todo tipo de estructuras

metálicas, tanques, tolvas y tubería de conducción, así como el suministro de

mano de obra altamente calificada, satisfaciendo las necesidades y expectativas

de nuestros clientes mediante la combinación óptima de los recursos,

garantizando la confiabilidad en los servicios.

Visión

COSEMERC S.A.S. será en el 2024 una empresa metalmecánica del Valle del

Cauca reconocida por su ética, responsabilidad y calidad en sus servicios, con

máximos niveles de productividad y rentabilidad.

Política de

Calidad

COSEMERC S.AS. se compromete con la satisfacción de las necesidades de sus

clientes, brindando un servicio efectivo y oportuno, soportado en la competencia

del recurso humano altamente calificado, lo que permite la mejora continua de

sus procesos, garantizando que los servicios metalmecánicos suministrados

superen las expectativas del cliente.


Para COSEMERC S.A.S. el proceso de selección de personal se da de acuerdo a la demanda

de trabajo y sus contratos son de obra o labor, lo anterior teniendo en cuenta que los mismos 6

socios accionistas son los trabajadores permanentes de la microempresa, para el proceso de

selección de personal se definieron las siguientes políticas:


Para el caso de los socios, al ser los mismos trabajadores, deben ser como mínimo

técnicos en mantenimiento mecánico, en torno, fresa y soldadura y la persona elegida

como gerente deberá actualizarse continuamente de información sobre las últimas

normas y leyes relacionadas con las empresas, además de capacitaciones sobre

emprendimiento y desarrollo empresarial. Además, los trabajadores deben estar en

capacitaciones sobre riesgos profesionales, salud ocupacional y desarrollo empresarial.

El personal de apoyo para las diferentes actividades que manejan a diario son

empleados temporales ya que se contratan para dar apoyo en actividades en las que

cada uno de los socios y la demanda lo requiera y siempre son supervisadas por los

mismos, en este caso el personal de apoyo no es responsable de una tarea específica,

sólo atiende las órdenes del Jefe asignado. Por lo anterior, la convocatoria se realiza de

manera informal donde los mismos socios son los que recomiendan a las personas que

cumplen con las características que requiere el puesto, para este caso se reciben las

hojas de vida y los socios conformando la junta directiva seleccionan las personas que

se adapten mejor a las características del puesto.

Cuando se identifican las personas, se hace una pequeña entrevista donde se les

informa cual es el salario asignado para el tipo de trabajo que se requiere y la duración

del contrato, se les hace los respectivos exámenes médicos para verificar que no

presenten ningún riesgo tanto para la empresa como para el futuro empleado y por

último el empleado seleccionado debe asistir a una capacitación relacionada con

seguridad industrial y riesgos profesionales, en cuanto a los riesgos psicosociales, para

los socios no es relevante, teniendo en cuenta que las personas temporales no son


contratadas para trabajos de alto riesgo, sino para darles apoyo en actividades varias y

de menor responsabilidad a cada socio encargado de un trabajo determinado.

Se deben de definir normas mínimas de comportamiento para que sus empleados contribuyan

a la buena imagen de la COSEMERC, para esto se proponen las siguientes normas:

Tabla 24. Reglas y normas de la organización

REGLAS Y NORMAS DE LA ORGANIZACIÓN

Respeto y subordinación a los superiores.

Respeto a sus compañeros de trabajo.

Procurar completa armonía con sus superiores y compañeros de trabajo en las relaciones

personales y en la ejecución de labores.

Guardar buena conducta en todo sentido y obrar con espíritu de leal colaboración en el

orden moral y disciplina general de la empresa.

Se prohíbe sustraer de la fábrica, taller o establecimiento los útiles de trabajo, las materias

primas o productos elaborados sin permiso de la empresa.

Se prohíbe presentarse al trabajo en estado de embriaguez o bajo la influencia de narcótico

o de drogas enervantes.

Se deben usar los Elementos de Protección Personal establecidos durante la ejecución del

trabajo.

Se prohíbe usar herramientas suministradas por la empresa en objetivos distintos del

trabajo contratado.

La falta en el trabajo durante el día sin excusa suficiente, implica por primera vez

suspensión en el trabajo por ocho días y por segunda vez, suspensión hasta por dos meses.



9.3.2. Organización

En cuanto a la organización, se definirán cómo se llevarán a cabo los procesos y quien toma

las decisiones dentro de COSEMERC, para Stoner & Freeman (1996) “organizar es el proceso

para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una

organizacion, de tal manera que éstos puedan alcanzar las metas de la organizacion”.

Para el caso de la empresa COSEMERC, la jerarquía de autoridad está representada

totalmente por sus 6 socios accionistas los cuales conforman la junta directiva y son los

encargados de determinar las decisiones que favorezcan a la empresa ya que es una sociedad por

acciones simplificadas, donde cualquier decisión se toma por decisión de sus socios y es

determinada por la mitad de sus accionistas más uno.

La administración de empresa, su represente legal y la gestión de los negocios sociales estarán

a cargo del gerente quien es uno de los socios, el cual será designado por la asamblea general de

accionistas, uno de sus socios es designado como subgerente que hace las veces de Gerente

cuanto éste no está, además se cuenta con un administrador y un profesional en salud

ocupacional permanentes en la compañía, como apoyo se cuenta con un Contador y personal

enviado por la aseguradora de riesgos para las charlas de seguridad y salud en el trabajo, a

continuación se presenta el organigrama básico de la empresa:


Gráfica 12. Organigrama de la empresa


Toda empresa debe tener un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el trabajo, el cual

está regido por el Decreto 614 de 1984, Decreto 1072 de 2015, Resolución 1111 de 2017 y

Resolución 0312 de 2019, éste sistema se encarga de la promoción y vigilancia de las normas de

seguridad y salud en el trabajo buscando disminuir los riesgos de accidentes, para el caso de la

microempresa COSEMERC al ser de menos de 10 trabajadores deben de tener un Vigía en

Seguridad y Salud en el trabajo quien cumplirá estas funciones, según esta normatividad deberá

ser Profesional en Seguridad y Salud en el Trabajo, con licencia en Salud Ocupacional o en

Seguridad y Salud en el Trabajo vigente y que acrediten la aprobación del curso de capacitación

virtual de cincuenta (50) horas. Esta persona deberá elaborar actividades de capacitación en

promoción y prevención que incluya como mínimo lo referente a los peligros o riesgos y las

medidas de prevención y control.


Otro aspecto que se debe de mencionar es que por reglamentación del Ministerio de Trabajo a

través de Resolución 652 y 1356 del 2012, las empresas deben de contar con un Comité de

Convivencia Laboral el cual debe contribuir a proteger a los trabajadores contra los riesgos

psicosociales que puedan afectar su salud, como por ejemplo el estrés o el acoso laboral, para

este caso, como es una compañía con menos de 20 trabajadores se deberá nombrar un

representante de los trabajadores y uno del empleador, como en la empresa los trabajadores son

los mismos dueños, se deberán designar dos de sus miembros para esta labor, los cuales serán

removidos cada dos años, estos miembros deberán realizar un Comité cuando se requiera para

establecer normas de convivencia y conducta de sus trabajadores y asistir a capacitaciones en

materia de resolución de conflictos y comunicación asertiva.

9.3.3. Dirección

La dirección está enfocada en dar a conocer a los miembros de la organización cual es el

rumbo de la organización y el papel que cada uno desempeña para lograr las metas, es la correcta

toma de decisiones, es la capacidad de dirigir e influir en cada individuo para que contribuyan al

crecimiento de la empresa, para Stoner & Freeman (1996), “la direccion se define como el

desafío que implica imaginar un futuro deseable para la organización, así como llevarla a ese

futuro es una tarea central de la administracion”.

Para el caso de la empresa COSEMERC, el encargado de guiar a los miembros de la

organización es el Gerente, el cual es el encargado de la administración de la empresa, aunque

las decisiones son tomadas entre todos sus socios, el Gerente siendo uno de ellos es el que

propone y busca los medios para que las metas se cumplan.


9.3.4. Control

El control busca evaluar el desempeño de sus empleados para identificar aspectos que se

puedan mejorar y así asegurar que se cumplan los objetivos de la organización, aquí se puede

verificar si lo que se está realizando es lo que se ha planeado e identificar desviaciones para

actuar oportunamente, así como el uso eficiente de los recursos de la organización.

El control en la empresa COSEMERC también está en manos del Gerente, en este caso es el

encargado de supervisar las labores que se están realizando para que el servicio cumpla con lo

que se pactó en cada contrato, así como alertar cuando se presenten inconsistencias, se puede

decir que el Gerente tiene a su cargo las funciones de dirección y control ya que está dedicado a

las funciones administrativas de la empresa COSEMERC y periódicamente rinde cuentas de la

situación de la empresa a los demás socios, lo anterior, para tomar decisiones y lograr el

cumplimiento de los objetivos de la microempresa.

Para la empresa una vez analizada con los socios la forma en la que se ejerce el control, se

estableció que todos los trabajos deben ser terminados a más tardar un día antes de lo

establecido en el contrato sin presentar errores ni fallas, esto con el fin de corregir posibles

errores, este control lo realizará el Gerente y llevará reporte de cumplimiento y errores

detectados.

Dado lo anterior, a continuación se presenta el resultado de los elementos de gestión que

permitan administrar de manera eficiente los recursos de la empresa COSEMERC:


Tabla 25. Elementos de gestión que permitan administrar de manera eficiente los recursos

de la empresa COSEMERC

ELEMENTOS

DE GESTIÓN PROPUESTA

Análisis de

fortalezas y

debilidades

Con la ayuda de sus socios en las entrevistas, se identificaron las fortalezas

y debilidades de la microempresa en cuanto a los elementos de gestión, y

partiendo de este análisis se desarrollaron aspectos básicos que la empresa

debe cumplir en las cuatro funciones de la administración.

Planeación En la planeación se desarrolló la misión, la visión y la política de calidad

que debe de tener la empresa, ya que esto le permite identificar hacia donde

debe de ir, además de que hace parte de la carta de presentación para

conseguir nuevos clientes, también se desarrolló la definición de las reglas

y normas las cuales deben de ser aplicadas por todos los miembros de la

organización.

Organización En este punto se identificó la jerarquía de autoridad y se diseñó un

organigrama básico donde están incluidos todos sus miembros, de acuerdo

a la estructura que presenta actualmente, además de analizar la

normatividad en Seguridad y Salud en el Trabajo y el Comité de

Convivencia Laboral.

Dirección La Dirección está a cargo del Gerente nombrado por votación por cada uno

de sus miembros, esta persona es la encargada de buscar los medios para

que las metas se cumplan en la microempresa.

Control El control también está en manos del Gerente el cual es el responsable de

asignar los diferentes trabajos y es el encargado de velar para que estos se

logren en los tiempos establecidos y con la mejor calidad.



10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Se puede concluir que la microempresa COSEMERC, a pesar de que lleva más de veinte años

en el mercado, se encuentra en una crisis económica ya que presenta problemas de liquidez,

debido a que su único cliente, el Ingenio Manuelita ha decidido disminuir significativamente la

utilización de sus servicios, esta situación obliga a la organización a tomar decisiones orientadas

a establecer nuevos clientes y fijar estrategias que le permitan lograr rápidamente la aceptación

de estos, pues de lo contrario la microempresa desaparecerá.

De acuerdo al diagnóstico realizado y la información recolectada, se realizó un análisis de la

situación financiera de la empresa, identificando los resultados financieros que viabilicen su

operación y el monto de la inversión necesaria que la empresa debe tener para salir de esa crisis,

se aplicó el modelo diseñado por Ramírez & Cajigas R, en este modelo aunque la empresa al

tener sus pasivos superiores a los activos no tendría aplicación, permitió identificar el valor de la

inversión que se requiere para que la empresa salga de la crisis y pueda implementar nuevas

estrategias de mercado y ampliar el portafolio de clientes, además se identificó que si se vende

una unidad de cada servicio, las ventas en punto de equilibrio son mayores a los costos fijos para

un mes, esto tomando como referencia únicamente al Ingenio Manuelita, lo que quiere decir que

si la empresa busca nuevos clientes, sólo con el primero cubre sus costos fijos y a partir de este

empieza a generar utilidades que le permitirán reducir los pasivos que tiene actualmente. La

crisis económica que enfrenta la empresa se ve reflejada en los diferentes indicadores

financieros, esto es consecuencia de la disminución significativa de las ventas ya que sólo cuenta

con un cliente el cual tiene el poder completo en la negociación.


Una vez analizado el aspecto financiero, se identificaron aspectos importantes y requisitos

mínimos que la empresa debe tener para salir a buscar nuevos clientes, teniendo en cuenta que no

tenían ninguna base de planeación, ya que no habían tenido necesidad de buscar aspectos que le

permitan su inserción en el mercado, por esto el nombre de reestructuración de la empresa, ya

que se está cambiando completamente la forma de trabajo que han tenido por más de 20 años,

creando aspectos mínimos que cualquier microempresa debe tener y que les permita ser su carta

de presentación en el mercado, orientado a la supervivencia, posicionamiento y posterior

crecimiento.

En cuanto a los factores del mercado, se identificó que la microempresa COSEMERC debe

iniciar con Ingenios que se encuentren en la región, en el desarrollo del texto se presenta la lista

de Ingenios que requieren los servicios que la empresa ofrece, además, se debe de implementar

estrategias de promoción como el desarrollo de una página web para que pueda ofrecer los

servicios a otros ingenios, teniendo como ventaja la experiencia de más de 20 años a actividades

de procesos y subprocesos de montaje, mecánica y electricidad industrial, procesos y

subprocesos de mantenimiento preventivo, reparación de maquinaria industrial, garantiza la

calidad y cumplimiento en sus servicios, dado lo anterior, su alto nivel de experiencia es una

garantía para ofrecer sus servicios a nuevos clientes.

Por último, para las empresas es importante que sea aplicado el proceso administrativo y se

reconozca la importancia de tener un plan estratégico, definiendo el rumbo de la organización, en

este caso se realizó un diagnostico donde se identificaron las fortalezas y debilidades de la

microempresa COSEMERC en cuanto a los elementos de gestión y con ayuda de sus socios se

desarrollaron aspectos básicos que debe de tener una empresa en cuanto a planeación estratégica

basados en los cuatro procesos básicos de la administración, lo que le permitirá a los miembros


de la microempresa ir encaminados hacia un mismo objetivo con una estructura organizativa más

definida.


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12. ANEXOS

Anexo A. Balance General

CUENTAS 2017 2016 2015

ANALISIS

VERTICAL

ANALISIS

HORIZONTAL

2017 2016 2015 AÑOS 2017

- 2016

AÑO 2016 -

2015

ACTIVOS

Activos Corrientes

Caja y Bancos 21.372,85 6.640,29 53.418,71 0,20 0,05 0,22 221,9% -87,6%

Cuentas por Cobrar Clientes 18.934,18 71.524,08 123.355,01 0,17 0,50 0,50 -73,5% -42,0%

Anticipo de Impuestos y retenciones 36.559,94 35.903,39 46.740,64 0,33 0,25 0,19 1,8% -23,2%

Otras Cuentas por Cobrar 2.719,21 3.346,00 2.893,03 0,02 0,02 0,01 -18,7% 15,7%

Activos Corrientes 79.586,18 117.413,77 226.407,39 0,73 0,82 0,92 -32,2% -48,1%

Activos no Corrientes

Inversiones Permanentes 0,00 0,00 0,00 0,00

Propiedad, Planta y Equipo 44.254,15 42.052,65 40.542,11 0,41 0,29 0,16 5,2% 3,7%

(-) Depreciación Acumulada 29.778,54 24.501,57 20.216,90 0,27 0,17 0,08 21,5% 21,2%

Diferidos 15.202,42 8.617,29 0,00 0,14 0,06 0,00 76,4% 0,0%

Total activos fijos 29.678,03 26.168,38 20.325,22 0,27 0,18 0,08 13,4% 28,7%

TOTAL ACTIVOS 109.264,21 143.582,14 246.732,61 1,00 1,00 1,00 -23,9% -41,8%

PASIVOS Y PATRIMONIO

PASIVOS

Pasivos Corrientes

cifra de chequeo 0,00 0,00 0,00

Proveedores 3.067,42 1.369,88 2.962,98 0,03 0,01 0,01 123,9% -53,8%

Obligaciones Laborales 18.186,31 20.186,85 41.960,75 0,17 0,14 0,17 -9,9% -51,9%

Cuentas por pagar a corto plazo 20.145,07 22.793,65 21.345,90 0,18 0,16 0,09 -11,6% 6,8%

Otros Pasivos 24.232,13 41.174,00 93.885,98 0,22 0,29 0,38

Pasivo Corriente 65.630,93 85.524,38 160.155,61 0,60 0,60 0,65 -23,3% -46,6%

Pasivos no Corrientes

Obligaciones Financieras 20.000,00 20.000,00 46.388,89 0,18 0,14 0,19 0,0% -56,9%

Obligaciones Laborales 35.000,00 0,00 0,00 0,14 0,0% -100,0%

Pasivo no Corriente 20.000,00 20.000,00 81.388,89 0,18 0,14 0,33 0,0% -75,4%

Total Pasivo 85.630,93 105.524,38 241.544,50 0,78 0,73 0,98 -18,9% -56,3%

PATRIMONIO

Aportes de Capital (Capital pagado 25.753,91 25.084,37 36.045,78 0,24 0,17 0,15 2,7% -30,4%

Superávit (Utilidades retenidas) 12.303,85 7.673,65 0,11 0,00 0,03 0,0% -100,0%

Utilidad del Ejercicio (14.424,48) 12.973,39 (38.531,31) -0,13 0,09 -0,16 -211,2% -133,7%

Total Patrimonio 23.633,28 38.057,76 5.188,11 0,22 0,27 0,02 -37,9% 633,6%

Total Pasivo y Patrimonio 109.264,21 143.582,14 246.732,61 1,00 1,00 1,00 -23,9% -41,8%


Anexo B. Estado de Pérdidas y Ganancias

EMPRESA: COSEMERC S.A.S.

ESTADO DE RESULTADOS

ANALISIS

VERTICAL

ANALISIS

HORIZONTAL

ESTADO DE PERDIDAS Y

GANANCIAS 2017 2016 2015 2017 2016 2015

AÑOS

2017 -

2016

AÑO

2016 -

2015

Ventas 408.392,17 478.035,60 812.258,28 1 1 1 -14,57% -41,15%

Costo de Ventas: 0,00

Costos desembolsables 259.517,89 254.167,09 488.683,74 0,64 0,53 0,60 2,11% -47,99%

Depreciación 5.276,97 6.090,31 11.476,58 0,01 0,01 0,01 -13,35% -46,93%

Provisión Protección de

Activos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Amortización de diferidos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Total costo de ventas 264.794,87 260.257,40 500.160,32 0,65 0,54 0,62 1,74% -47,97%

Utilidad Bruta 143.597,30 217.778,20 312.097,96 0,35 0,46 0,38 -34,06% -30,22%

Gastos de Administración:

Gastos desembolsables 141.724,19 182.721,59 330.584,89 0,35 0,38 0,41 -22,44% -44,73%

Depreciación 0,00 0,00 34,28 0,00 0,00 0,00 -100,00%

Amortización Diferidos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Total Gastos de

administración 141.724,19 182.721,59 330.619,17 0,35 0,38 0,41 -22,44% -44,73%

Gasto de Ventas:

Gastos desembolsables 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Depreciación 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Amortización de Diferidos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Total Gastos de Ventas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Utilidad Operacional 1.873,11 35.056,62 (18.521,20) 0,00 0,07 -0,02 -94,66% -289,28%

Gastos no operacionales 13.216,83 13.821,15 21.174,64 0,03 0,03 0,03 -4,37% -34,73%

Ingresos no operacionales 0,00 0,00 3.192,33 0,00 0,00 0,00 -100,00%

Ingresos Financieros 0,00 0,00 182,35 0,00 0,00 0,00 -100,00%

Dividendos Recibidos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Utilidad antes de intereses e

impuestos (11.343,72) 21.235,47 (36.321,16) -0,03 0,04 -0,04 -153,42% -158,47%

Gastos Financieros - Intereses 2.225,03 2.698,27 888,15 0,01 0,01 0,00 -17,54% 203,81%

Otros Egresos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Otros ingresos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Utilidad antes de impuestos (13.568,75) 18.537,20 (37.209,31) -0,03 0,04 -0,05 -173,20% -149,82%

Provisión para Impuestos (35

% ) 855,73 5.563,81 1.322,00 0,00 0,01 0,00 -84,62% 320,86%

Tasa de impuestos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Utilidad Neta (14.424,48) 12.973,39 (38.531,31) -0,04 0,03 -0,05 -211,19% -133,67%

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA COSEMERC, PARA EL DESARROLLO DE ...

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