Desarrollo Guia Procesos Funcionales

7/28/2019 Desarrollo Guia Procesos Funcionales

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DESARROLLO GUIA PROCESOS FUNCIONALES

PUNTO 1: ISO 9001: es una norma que especifica los requisitos de calidad quepueden ser aplicadas internamente en las organizaciones, para un producto oservicio ofrecido para su certificacin con fines contractuales contiene la

especificacin del modelo de gestin. Contiene "los requisitos" del modelo.Enfoque basado en procesos: esta norma promueve el enfoque basado enprocesos, implementa y mejora la eficiencia de un sistema de gestin decalidad, para aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento delos requisitos. La aplicacin de un sistema de procesos dentro de laorganizacin, junto con la identificacin e interacciones de estos procesos, ascomo sugestin para producir el resultado deseado, puede denominarse comoenfoque basado enprocesos. Uno de las principales ventajas que ofrece elenfoque basado en procesos es el control continuo que ofrece sobre los

vnculos entre los diferentes procesos individuales dentro del sistema deprocesos, as como su combinacin e interaccin. Requisitos de la norma ISO9001la ISO 9001 es una norma internacional que se aplica a los sistemas degestin de calidad (sgc) y que se centra en todos los elementos deadministracin de calidad con los que una empresa debe contar para tener unsistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de susproductos o servicios.

Principio 4: enfoque a procesos de la norma ISO 9001consiste en dividir elsistema en procesos, conocer y gestionar las relaciones existentes entre ellos y

decidir y emprender mejoras individuales para los procesos individuales.Etapas del enfoque a procesos en la gestin de una organizacin definicinsistemtica de las actividades necesarias para lograr los objetivos planteados

2. establecimiento de las responsabilidades y obligaciones para la gestin delas actividades clave de cada proceso.3. Identificacin de las interfaces yrelaciones de las actividades entre los distintos puestos de trabajo definidos enla organizacin.4.conocimiento y evaluacin de la incidencia de cada actividado proceso respecto a la percepcin de satisfaccin del cliente

PUNTO 2:Proceso Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o queinteractan, las cuales transforman elementos de entrada en resultadosProcedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o procesoTrasladado al lenguaje coloquial: Proceso> Qu hacemos Procedimiento>Cmo lo hacemos He querido comenzar con esta diferenciacin ya que enbastantes ocasiones he visto utilizar ambos trminos como sinnimos cuando

realmente no lo son. Una ltima definicin que utilizaremos a lo largo deltexto:Actividad: Conjunto de tareas necesarias para la obtencin de un


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resultado De la definicin de proceso hemos de destacar relacionadas o queinteractan, es decir, secuencia de tareas conectadas de forma sistemtica, yresultados, es decir, producto/servicio con valor para el cliente del proceso,temtica ya tratada en el artculo referente a procesos. Veamos larepresentacin de un proceso en un diagrama: Podemos observar cincoelementos:

1. Entradas:

*Con unas caractersticas definidas de antemano que permite aceptarlas orechazarlas.

2. Salidas:

*Producto/Servicio destinado al cliente interno/externo.

*Es fundamental, yo dira vital que cumpla con la calidad exigida por el proceso,en caso contrario no aportar el valor aadido esperado por el cliente.

*Es habitual que la salida de un proceso sea la entrada del siguiente(Interaccin de procesos, tema que trataremos en artculos posteriores), si laentrada del siguiente proceso no cumple con la calidad esperada es seguroque la salida tampoco, provocando una cadena que desemboca en el clientefinal.

3. Recursos o factores del proceso:

*Personas: Quin lo hace. Tanto el concepto fsico como en el decompetencias, habilidades necesarias, formacin requerida, etc.

*Materiales: Con qu lo hace. En trmino de materias primas o semielaboradas. No pensemos nicamente en materiales fsicos, ya quepor ejemplo en empresas de servicio la informacin tambin es una materiaprima.

*Infraestructura: Con que herramientas. Instalaciones, maquinaria, hardware,

software*Mtodo: Quin hace qu, cmo lo hace y cuando lo hace. Procedimiento,instruccin de trabajo Volviendo a la diferencia entre proceso yprocedimiento, aqu podemos observar como el procedimiento forma parte deuno de los factores del proceso.4.Sistema de control:

*Formado por los indicadores, sus objetivos y los cuadros de mandoresultantes para la toma de decisiones.

*Es fundamental para evaluar la marcha del proceso, corregir deficiencias y

mejorar continuamente. Una vez analizada y detallada toda esta informacinpodemos confeccionar la ficha del proceso. Veris que en cada campo a tenis
http://arpcalidad.com/wp-content/uploads/2010/05/Ficha-de-Proceso.pdfhttp://arpcalidad.com/wp-content/uploads/2010/05/Ficha-de-Proceso.pdf


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las preguntas claves para poder determinarlo. Solo quiero hacer hincapi en loscampos de proveedores, entradas, salidas yclientes, ya que aparte deconsiderar los elementos principales de estos, muchas veces nos olvidamos deque existen elementos secundarios en estos campos. Por ejemplo, en elproceso de fabricacin de un azulejo, todos tenemos claro que necesitaremostierra y esmaltes, pero tambin sern necesarias otras entradas secundariascomo por ejemplo, cartn para embalarlos, paletas para almacenarlos, lo quegenerar proveedores auxiliares, pero tambin generar salidas secundariascomo unos niveles de stock, a controlar por el almacn o una necesidades deventa, a tener en cuenta por el proceso comercial, es decir, se han generadootros clientes que tambin se benefician del resultado del proceso.

Tipos de procesos

No existe un estndar sobre la clasificacin de procesos; os voy a presentar laque considero ms extendida y cercana a mis ideas:

Procesos de Gestin.

*Son los procesos estratgicos de la organizacin.

*Tambin son denominados procesos de liderazgo o de staff.

*Establecen las bases para el correcto funcionamiento y control de laorganizacin.

*Proveen de informacin al resto de los procesos para elaborar planes demejora.

*Ejemplos de procesos de gestin pueden ser, la gestin por procesos, lamejora continua, la satisfaccin del cliente, los procesos de medicin de lasalud del sistema de gestin, los objetivos y polticas globales de laorganizacin,

Procesos operativos.

*Transforman los recursos en el producto/servicio aportndoles valores decir,conforme a los requisitos del cliente tanto interno como externo.

*Son la razn de ser de la organizacin, sin los cuales esta no tendra sentido.

*Son los responsables de lograr los objetivos de la empresa.

*Ejemplos de procesos operativos pueden ser, el proceso productivo, elproceso logstico, el proceso de compras, el proceso de ventas

Procesos de apoyo.

*Proporcionan los recursos al resto de procesos segn los requisitos de estos.


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*Ejemplos de procesos de apoyo pueden ser, la gestin financiera,mantenimiento de infraestructuras, gestin de proveedores (no confundircongestin de compras), la poltica de formacin, la gestin de personal A lavista de esta clasificacin estoy seguro de que muchos de vosotros no estarisde acuerdo el lugar donde hemos colocado algn proceso, y tendris razn:

*Podemos tomar como base esta clasificacin de procesos, pero la decisin dedonde encuadrarlos va a depender del tipo de organizacin y sobre todo de losobjetivos estratgicos de la organizacin; por ejemplo, para algunos el procesode compras, ser un proceso operativo, para otros un proceso de apoyo y paraotros simplemente no existir. No olvidemos nunca que los procesos, comotodos los componentes de la gestin, son una herramienta para lograr losobjetivos estratgicos de la organizacin y no un fin en s mismos, han deaportar valor. Hasta aqu esta introduccin a la definicin de procesos, en

prximos artculos avanzaremos en la gestin por procesos con temas como:los procesos clave, el mapa de procesos de la organizacin, la mejora deprocesos, ejemplos de procesos

Tipos de Procesos y sus caractersticas

TIPOS DE PROCESOS Y SUS CARACTERISTICAS.Los procesos pueden serclasificados en funcin de varios criterios. Pero quiz la clasificacin de losprocesos ms habitual en la prctica es distinguir entre: estratgicos, claves ode apoyo.

1. Los procesos clave son denominados operativos y son propios de laactividad de la empresa, por ejemplo, el proceso de aprovisionamiento, elproceso de produccin, el proceso de prestacin del servicio, el proceso decomercializacin, etc.

2. Los procesos estratgicos son aquellos procesos mediante los cuales laempresa desarrolla sus estrategias y define los objetivos. Por ejemplo, elproceso de planificacin presupuestaria, proceso de diseo de producto y/oservicio, etc.

3. Los procesos de apoyo, o de soporte son los que proporcionan los medios(recursos) y el apoyo necesario para que los procesos clave se puedan llevar acabo, tales como proceso de formacin, proceso informtico, procesode logstica, etc. Tambin, podemos distinguir entre procesos clave y procesoscrticos. En general, los procesos clave atienden a la definicin expuestaanteriormente. Estn principalmente orientados hacia la satisfaccin del clientey en ellos se emplean una gran cantidad de los recursos disponibles por laempresa. Por otro lado, un proceso es crtico cuando en gran medida laconsecucin de los objetivos y los niveles de calidad de la empresa dependen

de su desarrollo


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PUNTO 3:

QUE SENTIDO TIENE LA EXPRESIN IDENTIFICACIN DEPROCESOSCRTICOS A MEJORAR

? La organizacin deber identificar y cuidar los procesos crticos, es decir,aquellos que por su estado actual o predecible, es conveniente prestarles unaatencin particular, hasta que se normalicen o estabilicen. Tambinson procesos crticos, los que por su propia naturaleza o por su dependenciade recursos, medios tcnicos u operativa, deben ser considerados como tales.Este tipo de procesos inciden de forma directa en los resultados que alcanza laorganizacin, como son:la atencin al ciudadano, formacin del personal, planificacin estratgica,planificacin de la calidad, etc.).CARACTERSTICAS: Tienen un elevado riesgotcnico, tecnolgico o dependen de personal muy especializado. Presentanresultados que no satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes.Dan lugar, reiteradamente o de manera ocasional, a incidenciasconocidas, resultados errneos o fuera de los lmites predefinidos, lo quesignifica que no hay un control riguroso sobre el proceso. Existen grandesposibilidades de mejora en todo lo relacionado con la eficiencia del rendimientodel proceso y por ende, de su coste de realizacin...Los procesos crticos, loson por un periodo de tiempo determinado, hasta que se llevan a caboacciones correctoras que optimicen el proceso. Algunos procesos crticospueden perdurar en el tiempo por estar ligados a tecnologas crticas, que

necesitan de un trato especfico por parte de las personas responsables. Enestos casos, el tiempo que permanezca el proceso como crtico variar enfuncin de la naturaleza de dichas tecnologas. Es de mucha utilidad en laidentificacin de los procesos crticos de la organizacin, la matriz de procesosen la que de una forma sencilla y muy visual, se diferencian los procesos mssignificativos

ENFOQUES DE MEJORAMIENTO CON RELACIN A PROCESOS

Enfoque Harrington para el mejoramiento de procesos Existen cinco fases parael mejoramiento continuo de los procesos de organizaciones, cada una de lascuales est determinada por actividades especficas:

Fase I: Organizacin para el mejoramiento.

Fase II: Conocimiento del proceso.


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Fase III: Modernizacin del proceso. Fase IV: Mediciones y Controles.

Fase V: Mejoramiento contino.

Metodologa ISO 9004 para el mejoramiento de la calidad

La metodologa para el mejoramiento de la calidad planteada en la NTC- ISO9004versin 2000, determina una serie coherente y disciplinada de pasos parala recoleccin y anlisis de los datos en los que se basar la estrategia demejoramiento. Estos pasos se presentan a continuacin:

Reconocimiento de una oportunidad de mejoramiento.

Iniciacin de los proyectos o actividades de mejoramiento.

Investigacin de las causas posibles.

Establecimiento de las relaciones causa- efecto.

Aplicacin de acciones preventivas y correctivas.

Confirmacin del mejoramiento.

Sostenimiento de las ganancias.

Continuacin del mejoramiento.

La Norma ISO 9001:2000 contempla, entre sus ocho (8) principios de la gestinde calidad, el de la mejora continua, y ampla las directrices para elmejoramiento del desempeo en la ISO 9004:2000

CUADRO DE MANDO

El Cuadro de Mando es una herramienta de gestin que facilita la toma dedecisiones. Recoge un conjunto coherente de indicadores que proporcionala alta direccin y al equipo de direccin, una visin comprensible del conjuntode una organizacin y de cada rea de responsabilidad. La informacinaportada por el Cuadro de Mando permite enfocar y alinear

el equipo de colaboradores, las unidades y los procesos, con las estrategias dela organizacin. En con secuencia, el Cuadro de Mando se convierte en unaherramienta digestin que permite controlar, mediante indicadores, elcumplimiento de la estrategia desarrollada por el equipo de gobierno, a la vezque permite tomar decisiones rpidas y acertadas para alcanzar losobjetivos que figuran en el plan estratgico de las organizaciones.

*Los indicadores ms comunes que se incluyen en un cuadro de mando seran:Indicadores de Finanzas: Margen, Retorno de la inversin, Rentabilidad, Dasde Cuentas por cobrar (DCC) y por Pagar (DCP)...Indicadores Comerciales:Indicadores de ventas...


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*Indicadores Marketing Cuota de mercado...

*Indicadores de Compras: Diagrama de Pareto de los proveedores (calculadosegn el Principio de Pareto)...

*Indicadores de Produccin: Defectos por oportunidad por milln deunidades (DPMO), Eficiencia General de los Equipos (OEE) Indicadores de laLogstica: Rotacin del inventario, Tasa de capacidad de transporte utilizada,Tasa de rupturas de stock...

*Indicadores de Calidad: Tasa de servicio...

*Indicadores de Recursos Humanos: Crecimiento de la nmina, Accidentalidadlaboral (ndice de frecuencia, ndice de gravedad)...

*Indicadores de Informtica y Mantenimiento: Tiempo Medio Entre Fallas

(TMEFMTBF) Otros indicadores debern ser elaborados expresamente paraanalizar una empresa concreta Cicl de vida de los indicadores y cuadros demando El grado de desarrollo del sistema de indicadores es un reflejo del nivelde madurez de las organizaciones, ya que la calidad de los indicadores es muyImportante para la gestin y para la toma de decisiones. De hecho, la calidadde las decisiones est directamente relacionada con la calidad de lainformacin utilizada. Caractersticas de los indicadores:

a) Simbolizan actividades importantes o crticas; (reclamaciones, productividad

mensual, facturacin mensual, absentismo, aparicin en los ms media...)b) tienen una relacin lo ms directa posible sobre el concepto valorado conobjeto de ser fieles y representativos del criterio a medir;

c) los resultados de los indicadores son cuantificables, y sus valores seexpresan normalmente a travs de un dato numrico o de un valor declasificacin

d) el beneficio que se obtiene del uso de los indicadores supera la inversinrecapturar y tratar los datos necesarios para su desarrollo;

e) son comparables en el tiempo, y por tanto pueden representar la evolucindel concepto valorado. De hecho, la utilidad de los indicadores se puedevalorar por su capacidad para marcar tendencias;

f) ser fiables, es decir proporcionan confianza a los usuarios sobre la validez delas sucesivas medidas;

g) ser fciles de establecer, mantener y utilizar;

h) ser compatibles con los otros indicadores del sistema implantados y por

tanto permitir la comparacin y el anlisis.


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PUNTO 4:

Herramientas para el Modelado de Negocio usando BPMN

El modelado de proceso de negocio es una parte importante para entender yreestructurar las actividades e informacin que un tpico cliente de Enterpriseusa para alcanzar sus objetivos de negocios. Con una herramienta demodelado como Enterprise Architect, puede modelar, documentar yreestructurar esos procesos y flujos de informacin usando el UML estndar dela industria. An mejor, los diseos del proceso y modelos se pueden usar paradirigir la reestructuracin del proceso y desarrollo de software.

Cuando se refiere al Modelado del Proceso de Negocio, Enterprise Architect de

Sparx Systems tiene todo cubierto. Con EA puede: Modelar procesos de negocios con el UML estndar de la industria. >

Easily take advantage of the Business Process Modeling Notation (BPMN)

Modelar procesos, flujos de informacin y almacenamientos de datos

Administrar requisitos en un nivel muy detallado.

Tomar ventaja desperfiles para el modelado de procesos de negocio

Realizar ingeniera reversa del cdigo legacy y los modelos de base de datos

Producir reportes de gran apariencia en formato RTF y HTML

Conectar su modelo del proceso de negocio a modelos decaso de uso y desoftware para realizar una trazabilidad de principio a fin.

Modelo de Procesos de Negocio Editor de Plantilla RTF

Modelado del proceso de negocio es la disciplina para definir y resaltar lasprcticas de negocio, procesos, flujos de informacin, almacenamiento

de datos y sistemas. BPM a menudo involucra el uso de una notacin como porejemplo UML para capturar representaciones grficas de procesos mayores,flujos y almacenes.UML provee los diagramas de actividades, estados, objetosy clases para capturar procesos y artefactos de negocio importantes. Losmodelos BPM detallados se pueden construir usando Perfiles UML. SparxSystems tiene disponible para descargar un Perfil UML para el modela dodelproceso de negocio basado en las extensiones definidas por Hans-ErikEriksson y MagnusPenker en su libro, "Modelado de negocio con UML". Esteperfil se usa para definir un conjunto de estereotipos para trabajar con las

actividades de negocio, procesos, objetos y flujos de informacin.BPM difieredel modelado del sistema de software en un nmero importante de formas. La
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diferencia clave entre el modelado del sistema en UML y el modelado delproceso de negocios el nfasis de como el trabajo se realiza dentro de unaorganizacin, en lugar de que trabajase realiza. Esto es una herramientaimportante para el entendimiento de las actividades que un negocio emprende,y el tipo de informacin que necesita para comprometerse exitosamente enesas actividades. Enterprise Architect puede ayudarlo a identificar ydocumentar los procesos dentro de un negocio, e identificar que procesos denegocio se pueden administrar ms efectivamente. Adems, tienen laimportante funcin de situar sistemas de software nuevo y existente dentrodel contexto de negocio. Architect ajusta idealmente para capturary documentar sus modelos del proceso de negocio. An mejor, los modelosque crea en EA se pueden luego usar para dirigir los requisitos, casos de uso,anlisis y fases del diseo de nuevos proyectos de desarrollo de software, todocon una trazabilidad completa a su BPM original.

PUNTO 5: CUESTIONARIO

A. QUE ES UN MAPA DE PROCESOS

El mapa de proceso contribuye a hacer visible el trabajo que se lleva a cabo enuna unidad de una forma distinta a la que ordinariamente lo conocemos, Atravs de este tipo de grfica podemos percatarnos de tareas o pasos que amenudo pasan desapercibidos en el da a da, y que sin embargo, afectanpositiva o negativamente el resultado final del trabajo. Los mapas de proceso

nos permite identificar claramente los individuos que intervienen en el proceso,la tarea que realizan, a quin afectan cuando su trabajo no se realizacorrectamente y el valor de cada tarea o su contribucin al proceso. Tambinnos permite evaluar cmo se entrelazan las distintas tareas que se requierenpara completar el trabajo, si son paralelas o secunciale. Los mapas deprocesos se representan uno y cada uno de los procesos que componen unsistema as como sus relaciones principales. Dichas relaciones se indicanmediante grficos en forma de mapas conceptuales los cuales representan losflujos de informacin.

SUS UTILIDADES

* Los mapas de procesos y sus utilidades

*Saber cmo llevan los trabajos que estn haciendo en la actualidad

*Para aumentar la calidad

*Para mejorar los procesos

*Para mantener a nuestros empleados orientados
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*Para crear formas deferentes de trabajo cuando se presenta momentoscrticos

*Para evaluar, establecer o fortalecer los indicadores o medidas de resultados.

*Conocer cmo se llevan a cabo los trabajos total mente.*Analizar los pasos del proceso para producir el ciclo del tiempo o aumentar lacalidad

B. Porque y para que se utilizan los mapas de procesos

*Ya que sin un mapa de procesos bien estructurado no funcionara unaempresa como tal no sera afectiva en su trabajo ya sea por la parte deempleados, clientes o hasta el mismo administrador as que se debe tener encuenta que el mapa de procesos se realiza para las siguientes funciones:

*Para percibir errores en cuanto a la recoleccin de informacin por de prontohay informacin que se recolecta que es innecesaria.

*En darles un buen adiestramiento a los empleados para no tenerinconvenientes con sus resultados laborales.

*Para enfocarse en la entropa de los sistemas de informacin que utiliza laempresa para as saber cul se debe cambiar o modificar para darle un buenuso y tener resultados exitosos.

*Para que el empleado se enfoque en la tarea adquirida o para la que fuecontratado.

*Para medir la efectividad o eficiencia del trabajo ya sea para modificar yobtener un mejor resultado final.

C. Que permite identificar los Mapas de Procesos : Los mapas de procesopermiten identificar en que se est fallando o en que se puede mejorar, tambines una gua sencilla para cuando hay empleados nuevos o clientes nuevos yaque un mapa de procesos muestra una entidad en si o muestra el proceso deuna actividad bien hecha.

D. Cuando se deben utilizar los Mapas de Procesos : Ya de cuando losresultados no son los deseados, cuando se necesite recolectar informacin sinperder tiempo en la informacin innecesaria, cuando se necesita crear undepartamento mas en una empresa y tambin para mostrar informacin de unamejora si es viable o no.

E. Cules son las dos alternativas que existen para representar un proceso yexplquelas. Mapas de procesos cruzados:


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Contiene los insumos o recursos necesarios, personas, materiales, y productosy los pasos necesarios para transformarlos en el resultado final. Estosse representan mediante smbolos y flecha. Ofrecemos dos alternativas pararepresentar los procesos cruzados; el mapa funcional y el lineal de tiempo.

MAPA FUNCIONAL

Se utiliza mayormente para clarificar la forma en que est organizado eltrabajo, paso a paso, a travs del proceso y cmo las actividades cruzan loslmites de una unidad a otra para que pueda ser completado el proceso.

MAPA DE TIEMPO

ste se construye para representar el ciclo de tiempo a travs delproceso. Comnmente se utiliza cuando se interesa reducir el ciclo de tiempo,esto es, agilizar el proceso.

F.

Explique las alternativas para representar los procesos cruzados y grafquelos.

Las alternativas de procesos cruzados se refieren a un diagrama de flujo no tancomplejo yaqu se debe en el primer da pensar en una propuesta paradespus procesarla luego en el segundo da tomar una decisin si funciona ono, si no funciona se corrige, si funciona se procesa y se refiere al siguiente dase coordina visita y se presta el servicio.


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G.

PUNTO 6.


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OBJETIVIDAD Y CALIDAD DEUNA INVESTIGACIN CIENTFICA:Validez y fiabilidad

La validez es el grado en que un instrumento de medida Mide lo que realmentepretende o quiere medir; es decir, lo que en ocasiones se denomina exactitud.Por lo tanto, la validez es el criterio para valorar si el resultado obtenido en unestudio es el adecuado. Existen varios tipos de validez

Val idez de contenido :es el grado en el cual la medicin empricarefleja un dominio especfico del contenido.

Validez de criterio :consiste en la comparacin entre la medida de la

investigacin y otra medida estndar que se denomina criterio y de la cual seconoce su validez. En tal caso, existen varios tipos de criterios: concurrente:instrumento y estndar medidos a la vez, y predictiva: instrumento y estndarno son medidos a la vez.

Val idez de con structo :en la medida en que una variable es abstracta ylatente, ms que concreta y observable, se denomina constructo, porque noexiste una dimensin (variable) observable. Por lo tanto, la medida de unconstructo se obtiene al combinar los resultados de diversas medidas.

La fiabilidad se refiere a la consistencia interna de la medida;es decir que la fiabilidad de una medida analiza si sta se halla libre de erroresaleatorios y, en consecuencia, proporciona resultados estables y consistentes.


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As pues, existen varios mtodos tiles para medir la fiabilidad de losresultadosde una investigacin

Las apl icaciones repet idas:consiste en la medicin repetitiva de lasvariables, con el fin de determinar hasta qu punto un conjunto de medidas esre producible en el tiempo. En tal sentido, fiabilidad sera sinnimo deestabilidad; es decir, el grado en que las puntuaciones son estables, sera elgrado de fiabilidad.

Las form as paralelas:se emplea para medir el grado de acuerdo entrelos observadores; es decir, la coherencia que existe entre palabras, rdenes orespuestas diferentes. Para lo cual se utiliza el coeficiente estadstico Kappa,que mide el grado de concordancia entre observadores.

La divis in en mitades:mide la coherencia interna de una escala yrequiere la correccin

La co herencia Interna:mide la coherencia entre todos los tems deuna misma escala y no se puede usar en aquellas medidas que usanpocos tems. Se mide con el coeficiente Alfa de Cronbach, que es el que estimala consistencia interna de una medida

Tal como se observa, la mayora de los mtodos utilizados para medir losCriterios de validez y de fiabilidad de los resultados de una investigacin,

Se basan en una serie de tcnicas y coeficientes estadsticos, que pueden seraplicados con mayor facilidad en los estudios cuantitativos.

DISEO DEL ESTUDIO DE CASO

Propone una manera de pensamiento de diseo de la Investigacinrefirindose a cinco componentes especialmente importantes

Las preguntas de investigacin Las proposiciones tericas La(s) unidad(es) de anlisis La vinculacin lgica de los datos a las proposiciones Los criterios para la interpretacin de los datos

Las preguntas de investigacin y las proposiciones tericas servirn dereferenciaO punto de partida para la recoleccin de los datos desde los distintosNiveles de anlisis del caso (s), y para el anlisis posterior de los mismos. PuesTanto las preguntas de investigacin como las proposiciones tericas contienen

Los constructos (conceptos, dimensiones, factores o variables) de los cuales esNecesario obtener informacin.


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