Opciones Estratgicas5.1 LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

5.1.1 Anlisis Estratgico

Definidos los objetivos globales es necesario ahora identificar las diferentes alternativas que tiene la organizacin para lograr sus objetivos.

El anlisis de stas permitir establecer las Opciones Estratgicas,dentro de las cuales se seleccionan aquellas que han de constituir losproyectos estratgicos que integrarn el Plan Estratgico de laorganizacin.

Como lo indica el trmino opciones estratgicas, el ejercicio de anlisis consiste en buscar diferentes caminos de cmo lograr los objetivos de una organizacin.

La teora administrativa ha identificado diferentes metodologas para realizar la identificacin de opciones estratgicas. De stas se destacan:

Alternativas Estratgicas. Anlisis Vectorial de Crecimiento El Anlisis de Portafolio

5.1.2 Alternativas Estratgicas

Esta es una de las metodologas ms tradicionales. Consiste enidentificar caminos mediante los cuales una organizacin puede definirlas estrategias para alcanzar su visin y por tanto, un desempeoexitoso en el mercado. Estas alternativas se integran alrededor de:

Estrategias ofensivas Estrategiasdefensivas

Estrategias genricas Estrategias concntricas

Estrategias Ofensivas o de Crecimiento

Buscan la consolidacin de una empresa en su mercado. Entre ellas las ms comunes son:

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Concentracin: cuando una empresa decide especializarse enproducir, vender o comercializar un solo producto, lnea deproducto o servicio. Es decir, la organizacin opta por concentrartodos sus esfuerzos en un nico artculo para trabajar con altosniveles de productividad, eficiencia y eficacia. Por ejemplo, unaempresa que slo produce camperos o software de negocios.

Diversificacin Concntrica: este caso se presenta cuando unafirma decide complementar su negocio produciendo u ofreciendoproductos y servicios relacionados con su especializacin primaria.Continuando con los anteriores ejemplos, la firma de camperosdecide producir carpas, o la firma de software para negocios, equiposde oficina.

Integracin Vertical: si una empresa decide agregar una etapa a lacadena de su proceso actual de produccin o de servicio estaplicando en su empresa una estrategia de integracin vertical.Esta puede ser hacia atrs (antes de sacar el producto) o haciaadelante (despus de producido el artculo). Un ejemplo deintegracin hacia atrs puede ser que decide producir su propiamateria prima. O uno de integracin hacia adelante, cuando lafirma de camperos establece su propia red de distribucin.

Diversificacin de Conglomerado: cuando una firma especializadadecide entrar en nuevas lneas de productos o servicios norelacionados con su primera actividad. Por ejemplo, la empresade camperos decide crear y entrar al negocio financieroestableciendo una compaa de financiamiento comercial.

Fusiones: la fusin es la combinacin de operaciones de dosempresas en una sola. El efecto sinrgico es la mayor razn de lasfusiones. Por ejemplo, dos aerolneas que se unen para integrarequipos, rotar su personal y operar como una sola empresa.

Adquisiciones: es la compra que una compaa hace de otra, perodeja que la firma adquirida opere como empresa independiente dela adquiriente. La adquisicin de Pilsen Cervunin y del BancoComercial Antioqueo por el grupo Santo Domingo, o la compra deempresas que estn haciendo los japoneses por todo el mundo, sonejemplo de esta estrategia.

Operaciones Conjuntas: (Joint Ventures). Cuando dos o msempresas se unen para realizar un proyecto que ninguna deellas podra hacer independientemente.

Innovacin: bsqueda permanente de nuevos mercados, nuevos productos.

Alianzas Estratgicas: la unin de fuerzas para lograr efectos sinrgicos, sin que cada aliado pierda su identidad.

Estrategias Defensivas

Las estrategias defensivas se aplican en una empresa para anticipar losproblemas y evitar las catstrofes que puedan afectar a unaorganizacin. Dentro de la se han definido cuatro, a saber:

Reduccin: consiste en disminuir el nmero o tamao de lasoperaciones o de las actividades de una empresa para mejorar suproductividad. Esto ocurre fundamentalmente cuando unaorganizacin tiene que reducir costos o personal para podermantenerse con eficiencia y eficacia dentro del mercado.

Desinversin: cuando una organizacin cierra o vende parte de suoperacin para concentrarse en las tareas bsicas derivadas de sumisin. Esto ocurre especialmente en empresas que entran en unadiversificacin sin direccin.

Liquidacin: vender o disponer de los bienes de una organizacinprevio a los trmites legales es liquidarla. Generalmente, unaempresa recurre a esta estrategia cuando su negocio ha llegado aniveles tales de ineficiencia que ya no es posible recuperareficientemente su tarea empresarial.

Recuperacin: este caso se presenta cuando una empresa empleaestrategias dirigidas a suspender el declive de su organizacin ycolocarlas en condiciones para que sobreviva y d utilidades.

Alianzas Estratgicas: la bsqueda de asociacin que permita alcanzar efectos sinrgicos. Estas alianzas son generalmente temporales.

Estrategias Concntricas

Las estrategias concntricas son aquellas que afectan a toda laorganizacin. Los acelerados cambios del mundo actual, que incidendirectamente sobre el entorno de las empresas, obligan a la gerenciade hoy a disear estrategias que soporten cada plan trazado para lasdiferentes reas funcionales. Para que esto suceda es necesario queprincipios tales como la calidad, el servicio y la capacidad delpersonal estn presentes e influencien la totalidad de la vidaorganizacional. Sin ellos, en la actualidad, no es posible sobrevivir.

Las empresas tendrn especial cuidado en incluirlos en la formulacin de las estrategias para su caso particular.

Estrategias Concntricas del Banco del Sur: el desarrollo de lasestrategias globales se soportar en tres estrategias concntricas queinfluencian y apoyan todas y cada una de las estrategias globales.

5.2 EL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

De acuerdo con las caractersticas del flujo de efectivo y la participacinrelativa en el mercado, cada producto se puede colocar en unamatriz de cartera del producto. En la terminologa usada por elGrupo Consultor de Boston, los productos de alto crecimiento y conalta participacin en el mercado se clasifican como estrellas". Estosproductos generalmente tienen los ms altos mrgenes de utilidad,pero tambin es probable que necesiten flujos netos de efectivo paramantener su participacin en el mercado. Eventualmente, lasestrellas se convertirn en vacas lecheras a medida quedisminuye el crecimiento y las necesidades de inversin en la etapa demadurez del ciclo de vida del producto.

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Los signos de interrogacin son productos con alto potencial decrecimiento pero baja participacin en el mercado. Necesitan grandessalidas netas de efectivo si quieren mantener o incrementar suparticipacin en el mercado. Si tienen xito, estos productos seconvertirn en nuevas estrellas", que a su vez se convertirn envacas lecheras del futuro. Si no lo tienen, se convertirn enperros rabiosos", los cuales son productos de baja participacin en elmercado y bajo crecimiento. Los perros rabiosos generalmente,permanecen en el portafolio de productos mientras contribuyan conalgn flujo de efectivo. Fjese que cada categora representa unaetapa diferente en el ciclo de vida del producto.

As, el enfoque de portafolio es muy similar al anlisis del ciclo devida del producto donde los productos comienzan con

interrogantes en lafase introductoria, se convierten en estrellas cuando aumenta elcrecimiento, se desarrollan en vacas lecheras durante la fase demadurez y finalmente, se convierten en perros rabiosos cuandodisminuye el crecimiento. Sin embargo, a diferencia del anlisis delciclo de vida del producto, el anlisis de portafolio de productos sepuede usar para determinar las estrategias de inversin, para asignarrecursos entre los productos y para maximizar las utilidades a largoplazo.

La idea fundamental es redistribuir el efectivo generado por las vacaslecheras en aquellos productos que asegurarn el futuro de lafirma en trminos de crecimiento y rentabilidad. Un portafolioequilibrado financieramente incluira productos en cada una de lascuatro estrategias. Los diferentes productos tambin se puedenrepresentar mediante crculos de diferente tamao para reflejar suparticipacin relativa en las ventas de la compaa. As, un granproducto vaca lechera puede equilibrarse con varias pequeasestrellas y tal vez, unos cuantos interrogantes y perros rabiosos.

La exhibicin de cada producto de una firma es la grfica de portafoliocompetitivo y puede ayudar al gerente a determinar la posicincompetitiva de los productos y buscar por tanto, diferentes opcionesestratgicas.

Para ste propsito tambin puede ser necesario desarrollar grficas deportafolio de productos para los principales competidores. Porejemplo, tratar de ganar participacin en el mercado en un segmentode bajo crecimiento es muy peligroso si la firma no tiene una posicinde liderazgo ya sea en la participacin en el mercado o en la fuerzadel producto.

A partir de un anlisis de movimiento de un producto con el tiempo

un gerente puede adems usar la matriz de portafolio de productospara dirigir un cambio de estrategia.

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El Grupo Consultor de Boston ha sugerido la medicin de participacinrelativa del mercado de un producto comparndola con la delmayor competidor.

Slo aquellos productos que tengan una participacin relativa en elmercado superior a uno, lo cual implica igualar o exceder el productolder de un mercado, pueden catalogarse como estrellas o comovacas lecheras". En estas condiciones, la bsqueda del predominioen la participacin del mercado es generalmente la estrategiaapropiada.

Por tanto, sugerimos que se use la definicin de participacin relativadel mercado sugerida por el PIMPS, es decir, la participacin de lacompaa en un mercado especfico dividida por la participacincombinada de los tres ms grandes competidores (que puedeincluir a la misma compaa y sea la estrategia de la comparacin aseguir).

La matriz del portafolio competitivo se usa principalmente paraestablecer pautas y objetivos de desarrollo del producto, los cuales sonterminados ms tarde por la gerencia.

5.3 REVISIN ESTRATGICA GLOBAL

5.3.1 La Matriz de Planeacin Estratgica y Evaluacin de Acciones

Posicin Estratgica y la Evaluacin de Acciones (PEEA) es unaextensin de varios mtodos presentados y analizados por AlanRowe en

Strategic Management, captulo VI. Se puede usar para mostrar la ltimalnea de una revisin de estrategias mediante el examen de cuatrofactores relevantes: el poder de la industria, la estabilidad ambiental,la ventaja competitiva y el poder financiero. Estos factores sirven comobase para evaluar la posicin estratgica de una compaa ydesarrollar una estrategia competitiva para la empresa. Lapresentacin de esta metodologa se har siguiendo el esquema y lametodologa desarrollada por Alan Rowe en la obra previamente citada.

La posicin estratgica y la evaluacin de acciones (PEEA) es unenfoque usado para determinar la situacin estratgica apropiada parauna firma y cada uno de sus negocios individuales. Es una extensinde mtodos bidimensionales, tal como, el portafolio de productos delBCG. Entre los mtodos que se han usado para evaluar alternativasestratgicas estn la matriz atraccin de la industria/fuerza dela compaa de McKinsey, la estrategia del semforo en rojo de la

General Electric y la manzana de poltica direccional (MPD)desarrollada por el grupo Shell.

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En cada mtodo, uno de los ejes de la matriz mide la atraccin total dela industria en que opera la compaa y el otro eje representa lahabilidad de la empresa para competir en su(s) mercado(s).

La MPD, la cual usa el potencial del mercado y la capacidad de la compaa como sus dos dimensiones, es tal vez ms especfica en sus implicaciones estratgicas.

Sin embargo, todos estos enfoques son principalmente guas paradeterminar la estrategia de una compaa. El enfoque PEEA es unintento para superar algunas de las limitaciones inherentes a losenfoques previos mediante la adicin de otras dos dimensionesimportantes.

En cierto sentido el diagrama PEEA se puede considerar como unresumen de los hallazgos del estudio PIMS porque cada dimensin seconsidera como un conjunto de varios factores, el gerente puedeexaminar una alternativa estratgica especfica desde variasperspectivas y, por lo tanto estar en una mejor posicin para escogerla apropiada.

Para realizar la PEEA podemos identificar la fuerza financiera y ventajacompetitiva como las determinantes principales de la posicinestratgica una compaa, en tanto que, la fuerza de la industria y laestabilidad ambiente se pueden usar para describir la posicinestratgica de toda la industria.

La fuerza financiera de una compaa es importante cuando sepresentan condiciones econmicas adversas, tales como una inflacinrpida o tasas de inters altas. Si la compaa que es fuertefinancieramente est equipada con un amortiguador para disminuirla presin de los tiempos difciles, se encuentra en una excelenteposicin para diversificarse hacia industrias ms atractivas o parafinanciar movimientos agresivos en su industria actual a expensas decompetidores ms dbiles.

Una compaa que disfruta de ventajas sobre sus competidores encuanto a participacin en el mercado, costo o tecnologa, generalmenteestar en capacidad de mantener tambin, un alto margen deutilidades. Esta ventaja competitiva puede llegar a ser crtica en unmercado en descenso en el que la firma con rentabilidad marginalencontrar dificultades para sobrevivir.

En un mercado en expansin la fuerza financiera y de operacin de unaindustria ayudar a mantener o incrementar el mpetu del mercado, yen esta situacin, inclusive el competidor marginal puede encontrar

una posicin conveniente. Sin embargo, al disminuir la velocidadde crecimiento en el mercado, el clima competitivo de unaindustria se deteriorar, y una firma encontrar que es

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necesario proteger su posicin competitiva. Por lo tanto, la fuerza de laindustria puede compensar la posicin competitiva de una compaa.

De la misma manera, la estabilidad ambiental puede vencer la faltade poder financiero de una firma. Por otro lado, si una firma no tieneposicin financiera slida dentro de un ambiente turbulento encontrarque es muy difcil sobrevivir.

Para aplicar ste enfoque, el gerente puede usar valores numricossimples para cada factor. Los promedios determinados para cadagrupo de factores se usan ms tarde en la grfica PEEA. Conectandolos valores promedio marcados en cada eje, el gerente obtiene unpolgono de cuatro lados que muestra el tamao y la direccin de lavaloracin especfica. Es importante reconocer que la grfica PEEA esuna muestra resumida y que cada factor tambin debe seranalizado individualmente. Aquellos factores que tienen valores muyaltos o muy bajos deben recibir una atencin especial por parte de lagerencia.

Otra forma de determinar la posicin estratgica relativa es sumar losdos valores opuestos en los ejes para obtener un vector direccionalque seale una posicin especfica en la grfica.

Posicin Agresiva: (Cuadrante 1). Esta posicin presenta unaindustria con poca turbulencia ambiental. La compaa disfruta deuna ventaja competitiva definida que puede proteger con su fuerzafinanciera. El factor crtico es la entrada de nueva competencia.

Posicin Competitiva: (Cuadrante II). Esta posicin presenta unaindustria atractiva. La compaa disfruta de una ventajacompetitiva en un ambiente relativamente inestable. El factor crticoes la fuerza financiera.

Posicin Conservadora: (Cuadrante III). Aqu la compaa seconcentra en la estabilidad financiera en un mercado estable conbajo crecimiento. El factor crtico es la competitividad del producto.

Posicin Defensiva: (Cuadrante IV). Aqu lacompaa se concentra en mantener una ventaja competitiva, enlos nichos correspondientes. All se defiende contra la turbulenciadel mercado.

Cuando se llega a la conclusin que la empresa se encuentra en uncuadrante determinado, ser necesario definir las estrategias paramantenerse en el cuadrante o para moverse hacia un nuevocuadrante.

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Cmo Elaborar la PEEA

Para la elaboracin del PEEA debe seguirse el siguiente procedimiento:

Identificar los factores de anlisis para cada variable, de tal maneraque sea posible hacer la valoracin respectiva. Por tanto:

Definir los Factores que puedan ayudar para medir:

La Estabilidad Ambiental(EA). La Fuerza de laIndustria (FI). La FuerzaFinanciera (FF).

Para cada factor seleccionar los indicadores de anlisis, por ejemplo se puede analizar el siguiente formato:

Calificar cada uno de esos indicadores de O a 6, siendo O el valorque indica una gran debilidad o amenaza y 6 la gran fortaleza uoportunidad. Para asignar cada punto deber utilizarse informacinprimaria. Igualmente, el juicio gerencial es muy importante.

Por ello, se recomienda que sta calificacin sea hecha enuna sesin estratgica con la participacin de los nivelesgerenciales de la empresa o de cada unidad estratgica.

Realizada la calificacin de cada indicador obtenga el promedio decalificacin del factor. Este resulta de sumar las calificaciones decada indicador dividido por el nmero de indicadores.

Registrar los resultados obtenidos en el respectivo vector delgrfico PEEA; estos resultados son positivos en la fuerza financieray en la fuerza de la industria. Negativos en la ventaja competitiva.

Graficar el vector con base en los resultados realizando las operaciones respectivas.

- El vector indicar el campo de ubicacin de la empresa en cadacuadrante; esta posicin ser entonces, el punto de partida para laformulacin de las opciones estratgicas que sirvan de base para ladefinicin de los proyectos estratgicos.

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5.4 NDICES DE GESTIN

El desempeo de una empresa debe medirse en trminos de resultados. Los resultados se expresan en ndices de Gestin.

Los ndices de gestin son una unidad de medida gerencial que permiteevaluar el desempeo de una organizacin frente a sus metas, objetivosy responsabilidades con los grupos de referencia.

En otras palabras, es la relacin entre las metas, los objetivos y los resultados. Lo que no se mide con hechos y datos, no puede mejorarse.

5.4.1 Clasificacin de los ndices de Gestin

Los ndices de gestin se clasifican en grandes categoras a saber:

ndices de gestin corporativos. ndices de gestin por unidades estratgicas de negocio. ndices de gestin por unidad operativa.- ndices de gestin corporativos.

Los ndices de gestin corporativos o Macro-ndices, son el resultadoglobal de la gestin en las unidades estratgicas y operativas.

Permiten monitorearel comportamiento total de la organizacin.

Son ndices de gestin corporativos:

Rentabilidad global de la compaa. ndices de crecimiento. Participacin en el mercado. ndices de satisfaccin del cliente.

ndices de Gestin por Unidad Estratgica de Negocio

Los ndices de gestin por unidades estratgicas de negocios son los resultados de cada rea funcional de una compaa.

Por tanto, la definicin de estos ndices corresponde al tipo deestructura organizacional que tenga cada empresa. Si la compaatiene una estructura funcional, los ndices se agrupan por reas

funcionales, de mercadeo, finanzas,

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produccin, administracin, recursos humanos, tecnologa, etc. Encambio, si la organizacin est estructurada en grupos de trabajo,los ndices de gestin correspondern a cada uno de los que integranla estructura organizacional.

ndices de Gestin Operativos

Los ndices de gestin operativos son el resultado de la gestin alnivel de unidades como integrantes estratgicas de negocio. Semiden, por tanto, en los departamentos o secciones de cada una de lasunidades estratgicas de negocio.

Son ndices de gestin operativos los resultados que se producen enreas tales como: compras, despachos, cartera, investigacin ydesarrollo, contabilidad y capacitacin.

Es bueno reiterar que la clasificacin anterior debeacomodarse a las caractersticas estructurales de la empresa para lacual se establecen los ndices de gestin.

Entonces, al clasificar las reas de medicin, es fundamental tener encuenta el efecto agregado de los ndices, de tal manera que la gestinse mida a todos los niveles organizacionales. Dentro de estaconcepcin es posible llegar hasta niveles mucho ms micro demedicin.

Por ejemplo, disear ndices de gestin para subunidades e inclusive para un puesto ms especifico.

5.4.2 Categoras de los ndices de Gestin

Los ndices de gestin al nivel macro de unidades estratgicas y operativas se agrupan en seis categoras a saber:

ndices de ejecucin presupuestal ndices de eficiencia ndices de eficacia ndices de equidad

ndices de impacto ndices

de actividad

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5.4.3 ndices de Ejecucin Empresarial

El presupuesto es el punto de partida en la planeacin de una gestinempresarial. Debe reflejar los objetivos, las metas y los programas deuna organizacin; dicha estrategia deber conducir al desempeo dela misin y al logro de la visin a largo plazo. Por ello, con razn seafirma que el presupuesto es el Plan Estratgico de la compaa.

La ejecucin eficiente y eficaz de presupuesto es, por tanto, el ndice de gestin clave y fundamental de una organizacin.

La ejecucin presupuestal debe medirse y evaluarsesistemticamente tanto al nivel corporativo (Macro), como en cadauna de las unidades estratgicas y operativas.

Existen diferentes metodologas de cmo monitorear la ejecucinpresupuestal; cada empresa debe definir con claridad unametodologa y seguirla automticamente en cada uno de los niveles.En el nivel corporativo, este anlisis debe ser macro, pero desagregarseen cascada hacia las unidades estratgicas y operativas, donde elestudio y la monitora de la ejecucin presupuestal debe ser micro. Lamedicin de la ejecucin presupuestal requiere:

Polticas corporativas sobre la ejecucin presupuestal: en el nivel corporativo, la Junta Directiva debe definir polticas relacionadas con:

- Ejecucin del presupuesto de inversiones. - Polticas salariales y de incentivos.- Polticas de precios.- Polticas especficas sobre la ejecucin de rubros especiales. - ndices de medicin de la ejecucin presupuestal.

Diseo de una Metodologa de Seguimiento

La metodologa para el seguimiento debe comprender cuatro elementos muy importantes:

Definicin de rubros que deben monitorearse corporativamente y en las unidades estratgicas y operativas.

El nivel de desagregacin de las cifras de ejecucin presupuestal en cada uno de los niveles de la organizacin.

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Metodologa y periodicidad del anlisis. Diseo de los instrumentos de monitora y seguimiento.

Puesta en Marcha de la Monitora a la Ejecucin Presupuestal

La puesta en marcha de la ejecucin presupuestal comprende:

Diseo u obtencin de un programa que integrado con lacontabilidad agregue y desagregue los rubros presupustales ysu ejecucin, con acceso discriminado por usuario.

La empresa moderna tiene automatizada su contabilidad, diseau obtiene programas que le permiten hacer seguimiento a suejecucin presupuestal, en red, con los respectivos centros decostos. As, cada nivel de la organizacin puede obtener o recibirinformacin, inclusive en tiempo real, sobre la ejecucinpresupuestal. Lo importante es definir qu informacin recibe uobtiene cada nivel de la organizacin.

En ausencia de un sistema automatizado de control en laejecucin presupuestal es indispensable disear las formas manualesque permitan hacer comparaciones de ejecucin entre lopresupuestado y 10 ejecutado en trminos de ingresos, costos ygastos.

Diseo de un sistema de alarmas en la ejecucin presupuestal.Este consiste en disear un semforo que indique en rojo losrubros de comportamiento crtico en el presupuesto, en amarillolos rubros de cuidado y en verde los rubros de comportamientoesperado o excepcional. La responsabilidad de este anlisis recaesobre el departamento financiero o contable segn lasresponsabilidades en cada organizacin.

Deber, entonces, existir un semforo corporativo y uno por cadaunidad estratgica u operativa.

Anlisis de la ejecucin presupuestal. La informacin que se generesobre la ejecucin presupuestal ser base para la toma de decisiones,y por tanto, ser un elemento de control de gestin. Si la informacin sobre la ejecucin presupuestal se obtiene y no pasa nada, se ha perdido el esfuerzo.