Desarrollo de un modelo de planificación estratégica de...
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UNIVERSIDADMETROPOLITANA
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UNIVERSIDAD METROPOLITANA DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
un modelo de planificación cadeo para el mejoramiento ación de licores al detal en la. Caso Prolicor”
YUMI TAUSZIG CAVALCANTE
BLO FIGUERA ANTOLÍN
TOR: BELTRÁN PRATO
ARACAS, JULIO 2003
UNIVERSIDAD METROPOLITANA
DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
Nosotros, Sandra Yumi Tauszig Cavalcante y Pablo Figuera Antolín,
titulares de las Cédulas de Identidad número 82.281.945 y 12.084.968,
respectivamente, estudiantes de la Maestría Administración de Empresas
Mención Mercadeo, solicitamos ante esta Coordinación la evaluación de la
Evaluación del Borrador de Trabajo de Grado que incluye:
o Aprobación del Tutor
o Resumen
o Índice General
o Índice de Tablas y Figuras
o Introducción
o Capítulos
o Conclusiones
o Recomendaciones
o Bibliografía
o Anexos
Firma de los estudiantes
_________________
_________________
Tutor:
Nombre: Beltrán Prato
________________
Firma de Aprobación
Fecha de Entrega: _________________
Anexo: Dos (2) ejemplares del Borrador
APROBACIÓN Quién suscribe, Beltrán Prato, Tutor del Trabajo de Grado, elaborado
por Sandra Yumi Tauszig Cavalcante y Pablo Figuera Antolín, para optar al
Título de Magíster en Administración de Empresas. Mención Mercadeo,
considera que el mismo reúne los requisitos exigidos por el Decanato de
Postgrado de la Universidad Metropolitana, y que tiene méritos suficientes
como para ser sometido a la presentación y evaluación por parte del jurado
examinador;
En la ciudad de Caracas, a los 03 días del mes de Julio de 2003.
Nombre: Beltrán Prato
Firma: _____________________
DERECHO DE AUTOR Nosotros, Sandra Yumi Tauszig Cavalcante y Pablo Figuera Antolín,
titulares de las Cédulas de Identidad número 82.281.945 y 12.084.968,
respectivamente, cedemos a la Universidad Metropolitana el derecho de
reproducir y difundir el presente trabajo, con las únicas limitaciones que
establece la legislación vigente en materia de derecho de autor.
En la ciudad de Caracas, a los 03 días del mes de Julio de 2003.
Firma de los autores: _____________________
Sandra Yumi Tauszig Cavalcante
_____________________
Pablo Figuera Antolín
DEDICATORIAS
A nuestros lectores, quienes seguramente podrán sacar provecho de
este modelo para ser cada vez mejores.
A nuestros padres, quienes desde lejos o desde cerca siempre nos
apoyaron y entendieron la importancia de
Este trabajo.
A nuestros profesores, ya que sin su dedicación y afán de enseñar,
no hubiésemos podido ayudar a otros
A George y Karen, los cuales ayudaron en todo lo que estuvo a su
alcance para terminar este trabajo
Sandra y Pablo.
AGRADECIMIENTOS Ante todo queremos agradecer a todas las personas que de una u otra
forma estuvieron involucradas en la realización de este trabajo.
Gracias a Beltrán, nuestro tutor, que a pesar de no tener tiempo ni
para el mismo y viajando por el mundo, pudo ofrecernos sus muy oportunos
comentarios para lograr nuestros objetivos a través de internet.
Rosana Barreto, gracias por ofrecernos tus conocimientos de
investigación de mercados de los cuales de una manera práctica nos hicieron
ser más eficientes en la recolección de datos.
Estella, se que a veces suena ilógico pensar que en una reunión
puedes obtener tan importantes consejos como los que nos diste para
mejorar nuestro enfoque. Gracias por ese tiempo.
A Mejías, por tus sinceros e importantes datos de todo lo que ocurre
en el postgrado de la Unimet.
José María Reinoso, de Prolicor, sin el apoyo de la cadena esta tesis
no sería un labor realizada el día de hoy.
Florentino Catanho, de Prolicor, gracias por tus excelentes referencias
para lograr conocer a las personas involucradas con la industria licorera.
Sr. Sanabria, de Asolicores, sin duda gente como tu hace falta en el
país. Gracias por toda la ayuda prestada.
Maria Alejandra, gracias por ofrecernos tus conocimientos de
metodología, realmente nos ayudaron un montón.
Luis Rodríguez, de Datos, tu apoyo fue esencial para muchas partes
de nuestra tesis. Te agradecemos mucho.
María Virginia Cardozo, de Datanálisis. Gracias por tus
importantísimos emails que solo tardaban 30 segundos, fuiste mucho mejor
que una biblioteca entera. Mil gracias.
A Lisbeth, de Civea, gracias por todo lo que nos ayudaste cada vez
que lo necesitamos.
Andreina Herbas, sin tus apoyo emocional este trabajo hubiese sido
aún más laborioso.
A familiares y amigos, que siempre estuvieron allí y esperaron por
nosotros todo este tiempo, entendiendo lo ajustado del tiempo.
RESUMEN
El objetivo general de este trabajo de grado es el de Desarrollar un
modelo de planificación estratégica que permita lograr el mejoramiento de la
comercialización de licores al detal en el punto de venta, mediante el análisis
de cada uno de los factores claves del negocio para crear estrategias y
recomendaciones en el funcionamiento actual y futuro del mismo.
Adicionalmente este objetivo general da cabida a objetivos más
específicos como: Diseñar un flujograma para la implementación de la
planificación estratégica en los negocios detallistas de bebidas alcohólicas,
tomando en los factores mayormente influyentes en el funcionamiento del
negocio. Determinar las necesidades reales de los consumidores en la zona
de influencia del punto de venta y conocer las expectativas y hábitos de
compra de dichos consumidores. Conocer la situación competitiva del
negocio, evaluando los competidores actuales instalados y potenciales.
Determinar los márgenes de rentabilidad, los volúmenes de venta y lugares
donde se encuentran posicionados cada uno de los rubros de licores
mediante un análisis general del portafolio de productos y por último, generar
estrategias y acciones puntuales aplicables a los puntos de venta objeto de
estudio.
La elaboración del modelo se realizó mediante la aplicación de
herramientas de planificación estratégica de mercadeo a una tienda detallista
de licores ubicada en la población de Charallave. Dicha tienda es utilizada
como caso de estudio y se trata de “Prolicor Charallave”. El modelo fue
elaborado en varias partes utilizando como ejemplo la licorería antes
mencionada para un mejor y más claro entendimiento.
Para comenzar el modelo se debe realizar la investigación de
mercado, entendiendo la forma como se calculó la muestra y los parámetros
utilizados para la estimación de la población total. Luego se realiza el diseño,
Resumen
ii
aplicación y recolección de datos de un cuestionario, el cual, luego de
procesar los datos, arroja los resultados pertinentes al mercado, hábitos de
compra del consumidor, volúmenes estimados de compra, locales preferidos
para la compra de licores en la zona y otros. Para luego proceder al análisis
de dichos datos y obtener datos muy valiosos al momento de definir
estrategias. Entre los datos más relevantes de esta sección encontramos que
aunque las personas que compran para revender licores no son muchas,
estas compran casi el 50% de las ventas totales de licores de Prolicor
Charallave. También, se observó que atributos como precios bajos, limpieza
y buena atención son los preferidos por los compradores de licores, y que no
necesariamente las personas que compran en Prolicor Charallave lo hacen
por estas razones. Se observó adicionalmente que las personas que más
volumen compran se encuentran ubicadas entre 31 y 60 años
En un segundo paso, el modelo prevée el análisis de la competencia,
donde aplicando el modelo de las cinco fuerzas de Porter presentado como
una guía de preguntas y respuestas se puede ir definiendo el nivel que
representa cada una de las fuerzas del modelo: rivalidad de competidores
actuales, amenaza de productos sustitutos, entrada de competidores
potenciales, poder de los proveedores y poder de los compradores. A partir
de los resultados presentados en esta sección, se analiza el valor de cada
fuerza y su valor general con lo cual se crea la base para la elaboración de
análisis posteriores. De este análisis se investigó que la competencia
existente en la población de Charallave es de nivel intermedio y que sin duda
el poder de negociación de los proveedores de Prolicor Charallave posee un
nivel muy fuerte por tener un solo proveedor de licores
Para continuar con el modelo se elabora un estudio de análisis del
portafolio, donde se utilizan herramientas como la matriz BCG y la matriz GE,
en las cuales se posicionan cada uno de los rubros de productos alcohólicos
que maneja el negocio en ejes simultáneos que permiten conocer la posición
relativa de cada rubro según el crecimiento del mercado al cual pertenecen,
Resumen
iii
el share de mercado y el atractivo general del mercado en el que se
desenvuelven. Estos resultados sirven de insumos para análisis situacionales
de secciones mas adelantadas del modelo. De aquí se desprendieron datos
sumamente valiosos al momento de conocer los diferentes tipos de inversión
(en inventarios, promociones, publicidad, etc)
Luego de estos análisis se presentan análisis económicos del país
para el momento de la aplicación del modelo, donde se observan las
variables macroeconómicas actuales y algunas proyecciones que ayudarán a
detectar amenazas y oportunidades del mercado. Estos datos económicos se
analizan ya que suelen ser un muy buen indicador de donde se encuentra un
mercado específico y suelen representar el entorno político y social de un
país.
En el intermedio de estos análisis, se hace una comparación de la
estructura de costos del negocio estudiado (Prolicor Charallave) con el
benchmarking del estado de ganancias y pérdidas de las tiendas detallistas
de licores. Con esto se determina si la estructura de costos de Prolicor
Charallave en este caso es similar al Benchmark o tiene serias desviaciones
que necesitan corrección o simplemente puntos de atención. Para esta
sección, observaremos que Prolicor Charallave tiene unos costos generales
más bajos que el Benchmarking de las licorerías, influenciado principalmente
por su bajo nivel de gastos generales. También se desprende de este
análisis que los niveles de inventario que maneja Prolicor Charallave, son
superiores a los planteados por el benchmark.
Finalmente se realiza el análisis situacional donde se resumen todos
los resultados obtenidos anteriormente y se determinan las fortalezas y
debilidades del negocio objeto de estudio y las amenazas y las
oportunidades que presenta el mercado donde participa la licorería, en este
caso, Prolicor Charallave.
Antes de finalizar la aplicación del modelo que aparece como producto
final de este trabajo de grado, se generan las estrategias que debe seguir la
Resumen
iv
tienda objeto de estudio a corto, mediano y largo plazo, para concluir con un
proceso de planificación estratégica que sin duda redundará en una mejora
importante para los negocios que la apliquen y logrará una mejor utilización
de los recursos, influenciado principalmente por la aplicación de una
metodología correcta de planificación estratégica de mercadeo.
Siendo un poco más específico en la parte numérica y de resultados
que se presentarán en la tesis, se comentará brevemente a continuación los
datos más importantes de cada capítulo:
Prolicor Charallave tiene como misión la de proveer al mercado del
municipio Cristóbal Rojas y sus alrededores la mayor variedad de licores, a
los mejores precios y con la mejor atención, logrando la mayor rentabilidad
posible para los accionistas del negocio. Y su visión es simplemente la de
mantenerse como el negocio detallista preferido por los consumidores para la
compra de licores en el municipio Cristóbal Rojas.
Todos los licores que comercializa este tienda fueron agrupados
dentro de los siguientes rubros: Whisky, Cerveza, Vodka, Ginebra, Sangría,
Vino, Champaña, Sidra, Licor Dulce, Licor Seco, Ron, Aguardiente, Anis y
Canela.
En cuanto al mercado de personas que adquieren licores en la zona,
podemos decir que la mayor cantidad de personas se encuentra entre los 31
y 45 años de edad, y que el rubro más vendido en total y entre ellos es la
cerveza.
El segundo y tercer rubro más vendido en volumen de compras es el
Whisky y el Anis respectivamente.
En cuanto al destino de las compras que hacen los clientes en Prolicor
Charallave, tenemos que un 12% de las personas compra para revender y un
79% compra para consumo propio. Ahora, ese 12% de personas compran el
47% del volumen de ventas de la licorería y ese 79% compra el 51% del
volumen de la licorería. Esto es sumamente importante al momento de definir
estrategias para atacar grupos de personas que adquieren volúmenes
Resumen
v
grandes de mercancía. En cuanto al destino del producto, no se observaron
diferencias significativas en los hábitos de compra para cada sexo en
específico.
En el municipio Cristóbal Rojas, más de un 80% de las personas que
compran licores lo hacen en licorerías y de estos un 50% compran en
Prolicor Charallave y un 24% en nuestro principal competidor: Licorería
Rodríguez Alvarenga.
El rango de edad que más compra en Prolicor Charallave son las
personas entre 31 y 45 años, y el segundo rango es de 18 a 25 años.
Hablando de atributos que son evaluados por los encuestados como
los factores que lo hacen decidir entre comprar en un lugar u otro, aparecen
en primer lugar la limpieza y los precios bajos, valorados casi de la misma
manera, donde luego sigue la buena atención al público. Estos atributos
fueron evaluados aproximadamente igual entre los diversos rangos de
edades. Ahora, cuando se evalúan los mismos atributos pero en Prolicor
Charallave, aparece la reputación del nombre como líder, seguido de la
facilidad para estacionar.
Para el análisis del entorno de este modelo aplicado a Prolicor
Charallave, se utilizó (para efectos del modelo diseñado), un análisis de los
principales datos macroeconómicos, los cuales nos permiten obtener una
idea de la situación real del país. Entre los más importantes se destacan:
Producto Interno Bruto de Venezuela con una caída del 29%, leve aumento
en la cesta petrolera para llegar a 22,65 dólares por barril, mejora de la
producción petrolera en más de 100.000 barriles diarios, inflación en
crecimiento y leve disminución del riesgo país. De esto se concluye que si
bien el panorama económico no es muy alentador, las inversiones hechas en
el país deberían tender a la mejora siempre y cuando ocurran cambios en el
entorno político que permitan mejorar el ambiente de incertidumbre que se
vive actualmente y recuperar la confianza.
Resumen
vi
Pasando luego a la evaluación de la competencia, observamos que
Prolicor Charallave posee los siguientes niveles en cada una de las fuerzas
del modelo creado por Michael Porter:
FUERZA NIVEL DE LA FUERZARivalidad entre competidores actuales INTERMEDIOPosibles productos Sustitutos NO EXISTENTECompetidores potenciales o por entrar BAJOPoder de negociación de los proveedores ALTOPoder de negociación de los compradores BAJO
Finalmente definimos, gracias al análisis de la matriz DOFA, que
Prolicor Charallave debería aplicar estrategias que permitan aprovechar las
oportunidades y cuidarse de las amenazas valiéndose de sus fortalezas.
Adicionalmente, es importante proteger las debilidades de Prolicor
Charallave o procurar convertirlas en fortalezas mediante la inyección de
recursos o las negociaciones asertivas. Algunas de las estrategias más
importantes generadas a partir de cada herramienta utilizada en el modelo
aplicado, pueden ser: Aumentar de edad el target de Prolicor Charallave,
enfocar esfuerzos a atraer la mayor cantidad de revendedores posibles,
hacer de Prolicor Charallave un lugar muy bien mantenido, con muy buena
atención y con los mejores precios, bajar los niveles de inventario a menos
de un 30% de las ventas brutas, captar clientes “empresas” utilizando la
confianza que genera el nombre Prolicor, mantener los gastos generales de
Prolicor Charallave en los niveles actuales, etc.
Finalmente se concluye que el flujograma (o modelo) diseñado en este
trabajo de grado, debe ser aplicado en la secuencia y sentido que se sugiere,
para lograr procesar todos los datos de una parte en la siguiente y no
generar estrategias contrarias ni sobrepuestas.
INDICE
RESUMEN .................................................................................................. i
INDICE ..................................................................................................... vii
INDICE DE TABLAS Y FIGURAS ............................................................. xi
INTRODUCCIÓN .......................................................................................1
Capítulo 1 - El problema.............................................................................5
1.1 - Formulación del Problema..............................................................5
1.2 - Importancia de la Investigación ......................................................6
1.3 - Objetivos de la Investigación ..........................................................6
1.3.1. - General ...................................................................................6
1.3.2. - Específicos..............................................................................7
Capítulo 2 - Marco teorico ..........................................................................8
2.1 - La Comercialización de Licores Tapados .......................................8
2.2 - La Cadena de Comercialización de Licores Tapados en Venezuela
..........................................................................................................................8
2.3 - Clasificación de Licorerías..............................................................8
2.3.1. - Cadenas..................................................................................8
2.3.2. - Franquicias .............................................................................9
2.3.3. - Individuales .............................................................................9
2.4 - Definición de PYME en Venezuela...............................................10
2.4.1. - Pequeña Industria .................................................................10
2.4.2. - Mediana Industria..................................................................10
2.5 - Algunas Definiciones: ...................................................................11
2.6 - Planificación Estratégica...............................................................11
2.6.1. - La Planificación Estratégica de la Compañía:.......................12
2.6.2. - La Planificación Estratégica de Mercadeo ............................12
2.7 - La Misión y la Visión.....................................................................13
2.8 - El Benchmarking ..........................................................................15
2.8.1. - Tipos de Benchmarking ........................................................16
2.8.2. - Algunas Razones para Implantar el Benchmarking ..............17
Indice
viii
2.9 - Análisis del Portafolio de Productos .............................................19
2.9.1. - La Matriz de Crecimiento-Participación (BCG) .....................19
2.9.2. - La Matriz Atractivo del Mercado - Posición del Negocio (3x3)
.....................................................................................................................22
2.9.2.1 - Atractivo del Mercado de la Industria ..............................23
2.9.2.2 - Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de
Negocios ..................................................................................................23
2.9.2.3 - Cómo ubicar la UEN en la matriz ....................................24
2.9.2.4 - Limitaciones de ésta técnica............................................25
2.10 - El Análisis DOFA ........................................................................26
2.10.1. - Fortalezas y Debilidades.....................................................27
2.10.2. - Oportunidades y Amenazas................................................28
2.11 - Investigación de Mercado...........................................................29
2.11.1. - Hábitos del Consumidor......................................................29
2.11.2. - Definición de Investigación de Mercado..............................30
2.11.3. - Proceso de Investigación ....................................................30
2.11.4. - Importancia de la Investigación de Mercados .....................32
2.11.5. - Tipos de Datos y Muestras .................................................33
2.11.5.1 - Datos primarios .............................................................33
2.11.5.2 - Datos secundarios.........................................................33
2.11.5.3 - Muestras Probabilísticas ...............................................33
2.11.6. - Componentes y Diseño de un Cuestionario........................35
2.11.7. - Tipos de Preguntas y Características .................................35
2.11.8. - El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter..........................36
Capítulo 3 - Marco metodológico..............................................................43
3.1 - La Compañía ................................................................................43
3.1.1. - Clasificación de la compañía ................................................43
3.1.2. - Ubicación ..............................................................................43
3.1.3. - El mercado............................................................................44
3.1.4. - Tamaño, Crecimiento y Rentabilidad Actuales .....................45
3.1.5. - Misión y Visión de la empresa ..............................................45
Indice
ix
3.1.5.1 - Misión ..............................................................................45
3.1.5.2 - Visión...............................................................................45
3.1.6. - Productos ofrecidos (datos detallados) .................................45
3.2 - Investigación de Mercado.............................................................46
3.2.1. - Población Objeto de Estudio.................................................46
3.2.2. - Tamaño de Muestra ..............................................................47
3.2.3. - Muestreo ...............................................................................49
3.3 - Análisis de los Resultados de la Investigación .............................50
3.3.1. - Análisis de los Gráficos.........................................................50
3.3.2. - Análisis de las Preguntas Abiertas........................................72
3.4 - Datos Económicos del Mercado: Junio 2003................................74
3.5 - Análisis del modelo de las cinco fuerzas de Porter ......................75
3.5.1. - Rivalidad entre competidores actuales .................................75
3.5.2. - Posibles productos sustitutos................................................79
3.5.3. - La fuerza competitiva de competidores potenciales o por
entrar ...........................................................................................................80
3.5.4. - Poder de negociación de proveedores y colaboración cliente-
proveedor ....................................................................................................85
3.5.5. - Poder de negociación de los compradores ...........................87
3.6 - Análisis del Portafolio de Productos .............................................89
3.6.1. - Análisis BCG. Matriz de Crecimiento-Participación...............92
3.6.1.1 - Análisis de los resultados obtenidos Matriz BCG ............96
3.6.2. - Matriz de Atractivo del Mercado vs. Posición del Mercado
(GE) .............................................................................................................98
3.6.2.1 - Análisis de Resultados Obtenidos Matriz GE ................101
3.7 - Análisis Situacional (Matriz DOFA).............................................103
3.8 - Benchmarking del Estado de Ganancias y Perdidas (Análisis de
Estructura de Costos.....................................................................................105
Capítulo 4 - ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS.............................................115
4.1 - Estrategias generadas a partir del análisis de encuestas...........116
Indice
x
4.2 - Estrategias generadas a partir de la comparación del
Benchmarking ...............................................................................................121
4.3 - Estrategias Generadas a partir del análisis de portafolio (Matriz
BCG y Matriz GE)..........................................................................................122
4.4 - Estrategias generadas a partir del análisis situacional (Matriz
DOFA) ...........................................................................................................124
4.4.1. - Fortalezas vs. Oportunidades .............................................124
4.4.2. - Fortalezas vs. Amenazas....................................................127
4.4.3. - Debilidades vs. Amenazas..................................................129
4.4.4. - Debilidades vs. Oportunidades ...........................................130
Capítulo 5 - ESQUEMA DE GUÍA PARA LA APLICACIÓN DE ESTE
MODELO Y PRODUCTO FINAL ......................................................................131
5.1 - Esquema de guía para la aplicación de este modelo y producto
final................................................................................................................131
5.2 - Producto Final ............................................................................133
CONCLUSIONES...................................................................................134
RECOMENDACIONES ..........................................................................135
BIBLIOGRAFIA ......................................................................................138
ANEXOS ................................................................................................140
1. Modelo de la Encuesta.......................................................................140
2. Tabulación de Resultado de la Encuesta ...........................................146
3. Proyección Población – Fuente Datanálisis .......................................159
4. Listado de Productos – Fuente: Prolicor Charallave ..........................161
5. Datos industria de Licores – Fuente: Asolicores ................................166
6. Datos Financieros ..............................................................................192
INDICE DE TABLAS Y FIGURAS
Ilustraciones 1 - Matriz BCG ...............................................................................21
Ilustraciones 2 - Matriz GE..................................................................................22
Ilustraciones 3 - Matriz GE Ejemplificada ...........................................................25
Ilustraciones 4 - Proceso de Investigación de Mercado......................................31
Ilustraciones 5 - Modelo de las 5 Fuerzas de Porter...........................................37
Ilustraciones 6 - Mapa de Localización ...............................................................44
Tablas 1 - Estratificación por Edad .....................................................................48
Tablas 2 - Estratificación por Edad - Mayores de Edad ......................................48
Tablas 3 - Tabla de Muestreo .............................................................................49
Gráficos 1 - Estratificación de la Muestra por Rango de Edad ...........................50
Gráficos 2 - División de la Muestra por Sexo......................................................51
Gráficos 3 - Personas vs. Producto ....................................................................51
Gráficos 4 - Hábito de Compra - Hombres..........................................................53
Gráficos 5 - Hábito de Compra - Mujeres ...........................................................54
Gráficos 6 - Volumen de Compra Mensual Total ................................................55
Gráficos 7 - Volumen de Compra por Rubro.......................................................56
Gráficos 8 - Destino del Producto (Cantidad de Personas) ................................58
Gráficos 9 - Destino del Producto (Volumen de Producto) .................................59
Gráficos 10 - Destino del Producto vs. Sexo ......................................................60
Gráficos 11 - Locales de Compra vs. Rango de Edad........................................60
Gráficos 12 – Hjábitos de Compra: Donde Compran..........................................61
Gráficos 13 - % Volumen de Compra por Punto de Compra ..............................62
Gráficos 14 - Volumen de Compra por Rubro.....................................................63
Gráficos 15 - Hábito de Compra - Licorería ........................................................64
Gráficos 16 - % del Volumen de Compra por Licorería.......................................65
Gráficos 17 - Locales de Compra vs. Rango de Edad........................................66
Gráficos 18 - Hábito de Compra - Automercados y Otros por Rango de Edad...67
Gráficos 19 - Hábito de Compra - Automercado y Otros ....................................67
Gráficos 20 - Evaluación de Atributos Generales ...............................................68
Indice de Tablas y Figuras
xii
Gráficos 21 - Evaluación de Atributos Generales por Edad................................69
Gráficos 22 - Evaluación de Atributos para 1ª Opción ........................................70
Gráficos 23 - Evaluación de Atributos - Clientes Prolicor Charallave..................71
Tablas 4 - Resultado de las Preguntas Abiertas.................................................72
Tablas 5 - Inversión Inicial para Licorerías .........................................................83
Tablas 6 - Resumen de las 5 Fuerzas de Porter ................................................88
Tablas 7 - Precio Unitario y Utilidad Bruta por Rubro .........................................90
Gráficos 24 - Precio Unitario Promedio por Unidad ...........................................91
Gráficos 25 - Utilidad Promedio por Unidad........................................................91
Tablas 8 - % de Venta de Licores por Rubro ......................................................93
Tablas 9 - Cálculo de la Participación de Mercado por Rubro ............................93
Tablas 10 - Tasa de Crecimiento de Mercado por Rubro ...................................94
Ilustraciones 7 - Matriz BCG para Estudio de Caso...........................................95
Ilustraciones 8 - Matriz BCG Estilizada para Estudio de Caso ...........................95
Tablas 11 - Atractivo del Mercado de la Industria ...............................................98
Tablas 12 - Posición Competitiva del Rubro de Productos .................................99
Ilustraciones 9 - Matiz GE para Estudio de Caso .............................................100
Ilustraciones 10 - Matriz Estilizada GE para Estudio de Caso ..........................101
Ilustraciones 11 - Matriz DOFA para Estudio de Caso......................................104
Tablas 13 - Prolicor Benchmark 1.....................................................................106
Tablas 14 - Prolicor Benchmark 2.....................................................................107
Tablas 15 - Prolicor Benchmark 3.....................................................................108
Tablas 16 - Benchmark.....................................................................................110
Tablas 17 - Comparación Benchmark vs. Prolicor Charallave..........................111
Ilustraciones 12 - Flujograma de Proceso.........................................................133
Tablas 18 - Resultado Encuestas 1 ..................................................................146
Tablas 19 - Resultado Encuestas 2 ..................................................................147
Tablas 20 - Resultado Encuestas 3 ..................................................................149
Tablas 21 - Resultado Encuestas 4 .................................................................151
Tablas 22 - Resultado Encuestas 5 ..................................................................152
Tablas 23 - Resultado Encuestas 6 ..................................................................155
Indice de Tablas y Figuras
xiii
Tablas 24 - Resultado Encuestas 7 ..................................................................155
Tablas 25 - Resultado Encuestas 8 ..................................................................156
Tablas 26 - Resultado Encuestas 9 ..................................................................157
Tablas 27 - Resultado Encuestas 10 ................................................................158
Tablas 28 - Proyección Poblaciones 1..............................................................160
Tablas 29 - Proyección Poblacional 2...............................................................160
Tablas 30 - Listado Productos 1 .......................................................................161
Tablas 31 - Listado Productos 2 .......................................................................162
Tablas 32 - Listado Productos 3 .......................................................................163
Tablas 33 - Listado Productos 4 .......................................................................164
Tablas 34 - Listado Productos 5 .......................................................................166
Tablas 35 - Importación de Licores Ago/2002 (1) .............................................166
Tablas 36 - Importación de Licores Ago/2002 (2) .............................................167
Tablas 37 - Importación de Licores Ago /2002 (3) ............................................168
Tablas 38 - Importación de Licores Ago/2002 (4) .............................................169
Tablas 39 - Importación de Licores Ago/2002 (5) .............................................170
Tablas 40 - Importación de Licores Sep.2002 (1) .............................................171
Tablas 41 - Importación de Licores Sep./2002 (2) ............................................172
Tablas 42 - Importación de Licores Sep/2002 (3) .............................................173
Tablas 43 - Importación de Licores Sep./2002 (4) ............................................174
Tablas 44 - Importación de Licores Sep./2002 (5) ............................................175
Tablas 45 - Importación de Licores Oct/2002 (1) ..............................................176
Tablas 46 - Importación de Licores Oct/2002 (2) ..............................................177
Tablas 47 - Importación de Licores Oct/2002 (3) ..............................................178
Tablas 48 - Importación de Licores Oct/2002 (4) ..............................................179
Tablas 49 - Importación de Licores Oct/2002 (5) ..............................................180
Tablas 50 - Importación de Licores Nov/2002 (1) .............................................181
Tablas 51 - Importación de Licores Nov/2002 (2) .............................................182
Tablas 52 - Importación de Licores Nov/2002 (3) .............................................182
Tablas 53 - Importación de Licores Nov/2002 (4) .............................................183
Tablas 54 - Importación de Licores Nov/2002 (5) .............................................184
Indice de Tablas y Figuras
xiv
Tablas 55 - Importación de Licores Dez/2002 (1) .............................................185
Tablas 56 - Importación de Licores Dez/2002 (2) .............................................186
Tablas 57 - Importación de Licores Dez/2002 (3) ............................................186
Tablas 58 - Importación de Licores Dez/2002 (4) .............................................187
Tablas 59 - Importación de Licores Dez/2002 (5) .............................................188
Tablas 60 - Importaciones de Licores Ene/2003 (1) .........................................189
Tablas 61 - Importaciones de Licores Ene/2003 (2) .........................................190
Tablas 62 - Importaciones de Licores Ene/2003 (3) .........................................190
Tablas 63 - Importaciones de Licores Ene/2003 (4) .........................................191
Tablas 64 - Importaciones de Licores Ene/2003 (5) .........................................192
Gráficos 26 - Evolución del PIB Real ................................................................194
Gráficos 27 - Evolución del PIB Petrolero Real ................................................194
Gráficos 28 - Evolución del PIB No Petrolero Real ...........................................195
Gráficos 29 - Evolución del PIB por Actividad Económica Real........................196
Gráficos 30 - Precio Promedio del Petroleo Mensual .......................................197
Gráficos 31 - Precios Diarios Cesta OPEP .......................................................198
Gráficos 32 - Producción Petróleo Opep 10 y Cuotas ......................................199
Tablas 65 - Producción OPEP ..........................................................................200
Gráficos 33 - Reservas Internacionales y FIEM (MM USD)..............................201
Gráficos 34 - Evolución de la Inflación..............................................................202
Gráficos 35 - Agregados Monetarios ................................................................204
Gráficos 36 - Tasas de Interés Seis Principales Bancos ..................................205
Gráficos 37 - Evolución Bolsa Valores de Caracas..........................................208
Gráficos 38 - Riesgo País Venezuela ...............................................................210
Tablas 66 - Balanza de Pagos (MM US$).........................................................212
Gráficos 39 - Exportaciones Petroleras y No Petroleras e Importaciones FOB
...................................................................................................................213
Gráficos 40 - Tasa de Desempleo Mensual......................................................214
Tablas 67 - Información Histórica - Indices Vzla ..............................................215
Tablas 68 - Datos Históricos y Proyecciones Macroeconómicas......................215
Introducción
1
INTRODUCCIÓN
En Venezuela, existen tiendas dedicadas exclusivamente a la
comercialización de licores al detal. Dichas tiendas, comúnmente llamadas
licorerías, en la gran mayoría de los casos son catalogadas como pequeñas
empresas, las cuales, por esa misma característica son manejadas operativa y
administrativamente por sus propietarios.
El manejo de este tipo de negocios suele basarse en la experticia y el
conocimiento intuitivo de sus propietarios en las actividades básicas de cualquier
negocio comercial, pero la globalización de mercados, la competencia
galopante, las nuevas tecnologías, los cambios en condiciones crediticias de los
proveedores y la recesión económica, obligan a que exista ineludiblemente una
modernización en el manejo de los negocios detallistas de licores para así lograr
ser competitivo en el mercado actual.
Por esta razón, se ha planteado el desarrollo de este modelo de
planificación estratégica de mercadeo en este tipo de puntos de venta, mediante
el cual se logrará crear una guía para la aplicación de herramientas de
mejoramiento del negocio desde el punto de vista de mercadeo. Como
resultado, se indicarán estrategias y acciones a implementar para el caso de
estudio (Tienda Prolicor Charallave), las cuales serán aplicables a negocios
detallistas de licores con características similares a la estudiada.
El modelo será construido basándose en la aplicación directa de un
compendio de herramientas de planificación estratégica sobre una tienda
detallista en particular. La tienda elegida para el desarrollo del modelo será la
franquicia Prolicor ubicada en la localidad de Charallave. La razón por la cual fue
escogida este negocio para basar la construcción del modelo, es debido a la
facilidad del acceso a la data necesaria para su elaboración (por ser empresa
propia del tesista), además de cumplir con las otras características comunes de
las licorerías en Venezuela, que son:
• Manejadas operativa y administrativamente por los propietarios
Introducción
2
• Ser pequeña empresa
• Tener competidores directos e indirectos ubicados en su zona de
influencia.
El método a seguir en este trabajo de grado será el de aplicar las técnicas
y herramientas de planificación estratégica a esta tienda en particular, haciendo
referencia en cada parte del trabajo a la forma como se podría extrapolar dichas
aplicaciones para cualquier tienda detallista de licores en el país. Es sumamente
importante destacar que este modelo es elaborado con la finalidad de hacer de
él una guía a seguir por cualquier tienda del ramo ubicada dentro del país, con el
objetivo de mejorarlo en forma importante utilizando la aplicación de las
estrategias mercadotécnicas que más se adecuen a cada negocio. En el caso de
las estrategias propuestas en el capítulo final del modelo, éstas serán
completamente aplicables para negocios detallistas de licores que tengan
características similares al negocio caso de estudio (Prolicor Charallave). Para
lograr esta aplicabilidad de estrategias, el negocio detallista al que se le aplique
este modelo debe poseer características similares en cuanto a: ubicación
geográfica, tamaño de la zona de influencia, competencia en lugares cercanos,
nivel de precios no influenciados por deficiencia en la oferta (zonas de difícil
acceso), horarios de trabajo similares, similitud en los rubros de licores
manejados y sus respectivas posiciones relativas de mercado, etc.
El seguimiento y aplicación de este modelo llevará a la tienda en la que
sea utilizado, a un manejo metodológicamente correcto a nivel de planificación
estratégica de mercadeo, con lo cual habrá una mejora inminente en el
aprovechamiento de los recursos del negocio. Si este modelo es aplicado a
licorerías con características muy diferentes a las de Prolicor Charallave y por
esta razón los resultados obtenidos no son necesariamente similares a los del
caso de estudio, quedará a juicio del aplicante la generación de estrategias y
planes de acción para el logro de sus objetivos propuestos como empresa (los
cuales podrán ser diferentes según sea el caso). Sin embargo, en la utilización
de herramientas, éstas podrán ser utilizadas en cualquier caso,
Introducción
3
independientemente de las características que posea el negocio detallista de
licores.
En caso contrario, si este modelo es aplicado a negocios similares a
Prolicor Charallave (según características expresadas arriba) entonces, las
estrategias propuestas en este trabajo de grado como conclusión del modelo,
serán completamente aplicables a dicha empresa. Siempre se recomienda
utilizar las herramientas que se evalúan en el modelo, independientemente de la
similitud del negocio al que se aplicará el modelo con Prolicor Charallave, ya que
de esta manera se podrán validar las estrategias propuestas y se podrían hacer
cambio menores en las mismas en caso de requerirse.
Este modelo de planificación será diseñado para ser aplicado por
personas con cierto grado de conocimiento de mercadeo, pero se trabajará en
un bosquejo inicial (que se observará más adelante) de una guía para que se
utilizada por las personas que tienen menores conocimientos, tomando en
cuenta que existe la premisa de que los propietarios o gerentes de cada licorería
que lo podrían utilizar, saben que existen herramientas que les permitirán
conocer mejor a sus clientes y operar el negocio más efectivamente, pero no
conocen la manera de utilizarlas para dirigir los esfuerzos hacia la mejora de los
procesos medulares de sus tiendas. En este caso, la aplicación a la tienda
Prolicor Charallave se podría ver como un ejemplo “numérico” de un teorema
general, es decir, una ejemplificación cuantitativa que facilite el entendimiento
del modelo.
Al comentar sobre las partes en las que se divide el modelo, la primera
consistirá en elaborar la investigación de mercado y analizar los resultados de la
misma, donde, con la graficación de los datos más importantes podremos
determinar las ventajas competitivas del negocio objeto de estudio y de los
negocios de la competencia (principales y secundarios).
Luego, se presenta el análisis del portafolio de productos, en el cual cada
rubro de productos de bebidas con las mismas características (Como Whiskies,
Vodkas, Cervezas, etc.) son colocados gráficamente en matrices de evaluación,
dependiendo de su posición relativa en el mercado y el crecimiento de su
Introducción
4
industria dentro del país para el momento de los análisis. Adicionalmente, en
esta sección se realiza la evaluación de factores más influyentes para cada uno
de los rubros de licores estudiados, en donde se le asignan pesos porcentuales
a cada uno de ellos y se ponderan en escala de valores, pudiendo descifrar,
luego de colocarlos en otra matriz de posición relativa, el tipo de estrategia de
inversión que se debería utilizar en cada caso.
En la sección número tres, se realiza un corto pero preciso análisis
situacional, determinando las fortalezas y debilidades del negocio, así como las
oportunidades y amenazas que presenta el mercado en el negocio estudiado.
Esto conlleva posteriormente a la generación de estrategias con más
posibilidades de ser exitosas, al utilizar las fortalezas para aprovechar las
oportunidades y tratar de evitar las amenazas cuidando los puntos débiles de la
empresa.
En la última sección del modelo se generarán las estrategias que resultan
de los análisis hechos en cada sección y las tácticas que se proponen para
llevar a cabo dichas estrategias. Estas estarán realizadas basándose en la
premisa de que éstas serán aplicables para cualquier negocio detallista de
licores con características similares a Prolicor Charallave
.
El Problema
5
CAPÍTULO 1 - EL PROBLEMA
1.1 - Formulación del Problema
En general, los puntos de venta dedicados exclusivamente a la
comercialización de licores al detal en Venezuela, no poseen en su mayoría un
correcto modelo estratégico de mercadeo, lo que redunda en una pérdida
inminente de competitividad y rentabilidad en su mercado. El negocio detallista
de bebidas alcohólicas es atractivo en la actualidad, pero no existe una
planificación estratégica coherente capaz de permitir a los propietarios o
directores de estas microempresas, enfocar su negocio hacia la mejora de todos
sus procesos y operaciones, así como también mejorar la competitividad
individual de su negocio en la zona de operación del mismo.
En el negocio de los licores al detal en Venezuela, muchos factores deben
ser tomados en cuenta para poder ser competitivo, entre ellos se encuentran:
• La creciente competencia por las grandes cadenas globales y las redes
de tiendas minoristas nacionales.
• Los competidores potenciales.
• Las negociaciones con proveedores.
• Los márgenes de ganancia bruta por producto.
• La disminución de los días de crédito por parte de las principales licoreras
Venezolanas.
• La fluctuación de la moneda y los controles de cambio.
• Manejo de inventarios.
• Campañas publicitarias acordes con la región.
• Precios de los competidores ubicados en el área de influencia de punto
de venta.
• Otros.
El Problema
6
1.2 - Importancia de la Investigación
Con la globalización del comercio entre países y los adelantos
tecnológicos, es prácticamente imposible para las empresas pequeñas el lograr
ser competitivas en su mercado sin aplicar técnicas y estrategias de mercadeo
que les permitan conocer no solo la empresa internamente, sino también el
entorno en el que se desenvuelven y sus principales competidores.
Gracias al desarrollo del mencionado modelo de planificación estratégica,
producto final del presente trabajo de grado, las microempresas del ramo de
licores, podrán obtener una herramienta adecuada a sus necesidades y con la
simple aplicación de la misma, mejorarán su operativa, conocerán mejor su
competencia y lograrán un aumento en su rentabilidad bruta debido básicamente
al aumento de sus ventas por colocación de precios adecuados a área de
influencia y por conocimiento muy exacto de sus márgenes, gracias al análisis
del portafolio de productos y de rentabilidad.
Adicionalmente, el desarrollo de dicho modelo de mercadeo, permitirá a
estas pequeñas empresas conocer su posicionamiento y enfocar bajo este
criterio, todo esfuerzo publicitario y la procura de determinadas presentaciones y
marcas.
1.3 - Objetivos de la Investigación
1.3.1. - General
Desarrollar e implementar un modelo de planificación estratégica que
permita lograr el mejoramiento de la comercialización de licores al detal en el
punto de venta, mediante el análisis de cada uno de los factores claves del
negocio para crear estrategias y recomendaciones en el funcionamiento actual y
futuro del mismo
El Problema
7
1.3.2. - Específicos
• Diseño de una flujograma a seguir para la elaboración de una
planificación estratégica en los negocios detallistas de bebidas
alcohólicas, tomando en los factores mayormente influyentes en el
funcionamiento del negocio.
• Determinar las necesidades reales de los consumidores en la zona de
influencia del punto de venta y conocer las expectativas y hábitos de
compra de dichos consumidores.
• Conocimiento de la situación competitiva del negocio, evaluando los
competidores actuales instalados y potenciales.
• Determinación los márgenes de rentabilidad, los volúmenes de venta y
lugares donde se encuentran posicionados cada uno de los rubros de
licores, mediante un análisis general del portafolio de productos.
• Generar estrategias y acciones puntuales aplicables a los puntos de venta
objeto de estudio.
• Comparación del Estado de Ganancias y Pérdidas con un Benchmark
para licorerías.
Marco Teórico
8
CAPÍTULO 2 - MARCO TEORICO
2.1 - La Comercialización de Licores Tapados
La comercialización de licores puede ser hecha a través de dos maneras:
destapados o tapados. La venta de licores al destapado ocurre en lugares como
restaurantes, bares, discotecas, etc. Y las ventas de productores para
mayoristas, detallistas, Automercados, y luego de estas tiendas para el
consumidor final, son lo que se considera comercialización de licores tapados.
2.2 - La Cadena de Comercialización de Licores Tapados en Venezuela
Participan de la cadena de comercialización de licores tapados:
Importadores, Productores, Distribuidores y Puntos de Venta al Detal.
La cadena de comercialización de licores en Venezuela, comienza con el
importador y/o el productor. En la gran mayoría de los casos ellos hacen sus
ventas directamente a los distribuidores. Los distribuidores por su vez, venden a
los Puntos de Venta al Detal (PDV), que pueden ser por ejemplo: Automercados,
Licorerías, Bodegones, Bodegas, Abastos, Casas de Familia, etc. Es importante
considerar que puede existir mas intermediarios en la comercialización, ya que
es posible que los Puntos de Venta al Detal, se abastezcan en otros PDV, como
Abastos comprando en Licorerías o grandes redes de Automercados.
2.3 - Clasificación de Licorerías
Las licorerías son clasificadas en: Cadenas, Franquicias e Individuales.
2.3.1. - Cadenas
Cadenas son puntos de venta en número igual o superior a dos, con
reconocimiento de marca igual en todas las tiendas y políticas similares.
Marco Teórico
9
Las Cadenas suelen tener estructura de grandes empresas, como áreas
de marketing, finanzas, recursos humanos, compras, etc.
Las compras de las cadenas, son centralizadas, dando así mayor poder
de negociación a la empresa, una vez que se concentra el volumen de compra
de todas las tiendas.
2.3.2. - Franquicias
Franquicias son empresas derivadas de la cadena, mantienen el mismo
nombre, pero tienen razones sociales independientes. Las franquicias son en su
mayoría clasificadas como PYMES.
Este tipo de negocio suele ser dirigido administrativa y operativamente por
sus dueños.
Las franquicias participan de las compras centralizadas de la cadena
(matriz), que pueden ocurrir en todos los productos o no, es decir, la franquicia
tiene ciertas reglas a cumplir, dictadas por la matriz, que define que productos
deben ser comprados directamente de ella, si hay un mínimo obligatorio o no, si
la franquicia tiene o no derecho de buscar un proveedor alternativo, etc.
2.3.3. - Individuales
Individuales, son licorerías que no llevan marca de Cadena, son
empresas con razones sociales individuales, tienen su propia gestión y no son
regidas por reglas y obligatoriedades con ninguna casa matriz. En su mayoría,
las licorerías Individuales son clasificadas como PYMES.
Los Individuales no tienen compra centralizada, es decir, negocian con
cuantos proveedores desean y de la manera como prefieren, pero no disfrutan
del beneficio de grandes volúmenes de compra para negociación de precio
inferiores.
Marco Teórico
10
2.4 - Definición de PYME en Venezuela
Según el decreto número 1547 de 9 de noviembre de 2001 (Ley de
Promoción y Desarrollo de la pequeña y mediana industria PYMI), articulo 3, se
entiende por:
2.4.1. - Pequeña Industria
Unidad de explotación económica realizada por una persona jurídica que
efectúe actividades de producción de bienes industriales y de servicios conexos,
comprendidas en los siguientes parámetros:
Planta de trabajadores con un promedio anual no menor de once (11)
trabajadores, ni mayor a cincuenta (50) trabajadores.
Ventas anuales entre nueve mil una (9.001) Unidades Tributarias y Cien
mil (100.000) Unidades Tributarias.
2.4.2. - Mediana Industria
Unidad de explotación económica, realizada por una persona jurídica que
efectúe actividades de producción de bienes industriales y de servicios conexos,
comprendida en los siguientes parámetros:
Planta de trabajadores con un promedio anual no menor a cincuenta y
un (51) trabajadores, ni mayor a cien (100) trabajadores.
Ventas anuales entre cien mil una (100.001) Unidades Tributarias y
doscientas cincuenta mil ( 250.000)
Marco Teórico
11
2.5 - Algunas Definiciones:
Modelo: “Persona u objeto que merece ser imitado por sus
características”1
Planificación estratégica: “Proceso administrativo de crear y mantener un
buen acoplamiento entre los objetivos y los recursos de la empresa y el
desarrollo de oportunidades de mercado.”2
Planeación estratégica de mercadeo: “Resumen de los métodos y
recursos necesarios para lograr las metas de una empresa en un mercado
objetivo específico” 3
2.6 - Planificación Estratégica
Estrategia - ( Raíces etimológicas )
Griego stategos = Un general = > ejercito, acaudillar.
Verbo griego stategos = planificar la destrucción de los enemigos en
razón eficaz de los recursos
La Planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la
Gerencia Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas
competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de
estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de
la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los
recursos disponibles.
La Planeación se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la
racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e
integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes
estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos), es parte de la
dirección de un proceso gerencial, la cual se aplica al programa de Marketing en
1 Vox, diccionario para la enseñanza de la lengua española,.1997 2 Marketing, Charles Lamb, Joseph Hair, Carl McDaniel. 3 Marketing, conceptos y estrategias – William M. Pride, O. C. Ferrell
Marco Teórico
12
donde intervienen tres temas fundamentales: Planeación, Instrumentación y
Evaluación.
• Planeación: Análisis de la situación, establecimiento de las metas,
selección de estrategias y tácticas;
• Instrumentación o implementación: Organización, integración personal y
operación;
• Evaluación: Comparación del desempeño con las metas.
• El ciclo vuelve a repetirse, a través de la retroalimentación, para la
adopción de los planes futuros.
2.6.1. - La Planificación Estratégica de la Compañía:
En este nivel la dirección define las misiones de la organización.
Establece metas a largo plazo, y formula estrategias generales para cumplirlas.
Estas metas y estrategias globales de la organización se convierten después en
el marco de referencia para planear la áreas funcionales que constituyen la
empresa, como producción, finanzas, recursos humanos, investigación y
desarrollo y marketing.
La planeación estratégica de la compañía consta de cuatro pasos
esenciales:
• Definir la misión de la organización
• Analizar la situación
• Establecer objetivos organizaciones
• Seleccionar estrategias para lograr estos objetivos.
2.6.2. - La Planificación Estratégica de Mercadeo
“Un plan estratégico de mercado es un resumen de los métodos y
recursos requeridos para lograr las metas de la organización en un mercado
objetivo especifico; tienen en cuenta todas las áreas funcionales de una unidad
de negocios que deben coordinarse. Una unidad estratégica de negocios es una
división, una línea de producto y otro centro de utilidades dentro de la empresa
Marco Teórico
13
matriz, que se utiliza para definir áreas para consideración en un plan de
mercado estratégico específico.”4
Por medio del proceso de planeación estratégica de mercado, una
organización puede desarrollar estrategias de marketing que, cuando se
implementan y controlan de manera apropiada, contribuirán al logro de las metas
generales de la organización. El conjunto de estrategias de marketing que se
implementan y utilizan al mismo tiempo se conoce como programa de marketing
de la organización. Las fuerzas del entorno son importantes en el proceso de
planeación estratégica de mercado y están muy determinadas por este proceso.
Estas fuerzas implican oportunidades y amenazas que influyen en las metas
generales de una organización.
La planeación estratégica de marketing es un proceso de cinco pasos:
• Realizar un análisis de la situación
• Trazar los objetivos de marketing
• Determinar el posicionamiento y la ventaja diferencial
• Seleccionar los mercados meta y medir la demanda de mercado
• Diseñar una mezcla de marketing estratégico.
2.7 - La Misión y la Visión
Según la empresa Sebrae (Servicio Brasileño de Apoyo a las Pequeñas y
Medianas Empresas), en su guía de como hacer un Plano de Negocios, explica
que las declaraciones de Misión y Visión describen la empresa, ellas definen el
camino que la empresa toma y cuales son los principios que serán seguidos
para esto.
Visión es un sueño a largo plazo que es esencialmente un sueño muy
difícil, casi imposible de lograr. Puede parecer fuera de lógica, pero es la
búsqueda de este sueño lo que conlleva a mantener la empresa viva.
4 Marketing, conceptos y estrategias – William M. Pride, O. C. Ferrell
Marco Teórico
14
Misión es lo que usted quiere que la empresa sea. Debe ser desafiadora,
pero alcanzable. Una declaración de misión bien hecha debe dejar claro lo que
es el negocio, tener una estrategia definida y saber como lograr los objetivos.
Visión: Es a donde queremos llegar y como queremos ser percibidos
Misión: Es la razón de ser de la organización, es la “declaración de una
organización sobre qué cliente atiende, qué necesidades satisface y qué tipos de
productos vende.5
La visión corporativa proporciona un vínculo de unión para los diversos
tenedores de intereses, tanto internos como externos en la organización.
El desarrollo de la visión tiene características propias que de no cumplirse
pueden llevar al fracaso a toda la organización en su conjunto. En primer lugar el
desarrollo de la visión debe ser compartido con toda la organización, es decir
que suscite compromiso y entusiasmo ya que demanda un arduo y costoso
proceso en términos de tiempo.
En segundo lugar el líder coordinador del desarrollo de la visión y de su
posterior adaptación debe estar comprometido con la estructura de cambio
permanente que hoy día vivimos, sino se corre el riesgo de elaborar estructuras
rígidas que no pueden alcanzar sus objetivos por mejor determinación de la
visión que haya realizado, es decir, debe vender la visión a la Organización en
su conjunto.
A partir de la visión debemos determinar la misión de nuestra
Organización y para ello debemos contestar la pregunta: ¿ Cuál es nuestra
razón de ser ?, que implica tener un sentido más amplio de la satisfacción de los
intereses de los accionistas e inversores, lo cual implica la satisfacción del
recurso humano y de los clientes de la Organización. Por lo tanto se busca
contribuir de alguna manera en forma única, tanto a la misma organización con
sus intereses internos, como a los intereses externos de modo de crear una
fuente distintiva de valor.
5 Fundamentos de Marketing, Stanton, Etzel y Walker
Marco Teórico
15
En conclusión la misión debe transmitir los valores esenciales de la
organización en su conjunto, traducidas en modos de actuar para poder
concretar la visión.
La creación o revisión de una declaración de la misión es muy difícil
debido a las muchas variables complejas que deben examinarse. Sin embargo,
el hecho de contar con una declaración de la misión puede beneficiar mucho a la
organización. Por lo menos de cinco maneras.
• Una declaración de la misión de la organización un propósito y una
dirección claros. De este modo mantiene a la organización en el sendero,
evitando que pierda el rumbo o la meta.
• Una declaración de la misión describe la meta única de la organización
que ayuda a diferenciarla de organizaciones similares de la competencia.
• Una declaración de la misión mantiene la organización centrada en las
necesidades del cliente más que en sus propias capacidades. Esto
garantiza que la organización permanezca centrada en el ámbito externo
y no en el interno.
• Una declaración de la misión suministra dirección y pautas especificas a
la alta gerencia para seleccionar cursos de acción alternativos. De este
modo los ayuda a decidir cuales oportunidades comerciales seguir y
cuales no.
• Una declaración de la misión suministra dirección a todos los empleados y
gerentes de una organización, aun si trabajan en diferentes partes del
mundo. En consecuencia, la declaración de la misión actúa como enlace
para mantener unida la organización.
2.8 - El Benchmarking
Benchmarking: Proceso de comparar los productos de una compañía
contra los mejores productos del mundo, incluyendo los de otras industrias.
La comparación es el proceso de examinar los productos de una
compañía frente a los mejores productos del mundo, incluso los de otras
Marco Teórico
16
industrias. “El Mejor” incluye tanto las calificaciones en las características
funcionales de los productos como de satisfacción de los consumidores. La
comparación permite a una empresa establecer objetivos de desempeño y tratar
continuamente de alcanzarlos. 6
Benchmarking: Medición y evaluación de la calidad de los bienes,
servicios o procesos de una organización en comparación con las empresas de
mejor desempeño en la industria.7
Benchmarking: (Michael J. Spendolini) Un proceso sistemático y continuo
para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones
que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el
propósito de realizar mejoras organizacionales.
2.8.1. - Tipos de Benchmarking
Se pueden establecer varios tipos de benchmarking en función de diversos
aspectos: proceso que se estudia, objetivos del análisis. La clasificación más
utilizada es la que atiende a la relación existente con la empresa u organización
que participa en el estudio. De esta manera distingue entre:
• Interno: compara procesos dentro de diferentes áreas de la misma
organización, para posteriormente aplicar esa metodología al resto de la
organización
• Competitivo: se comparan procesos de entidades competidoras en un
mismo sector, basándose en el mutuo acuerdo entre ambas
organizaciones en los aspectos a tratar y el alcance del proceso. El gran
obstáculo en este tipo de benchmarking radica en la confidencialidad de la
información
• Funcional: entre organizaciones del mismo sector que no son
competidoras entre sí
6 Marketing , Lamb, Hair y Mc Daniel – Cuarta edición 7 Marketing, Conceptos y estrategias – William Pride , O.C. Ferrell
Marco Teórico
17
• Genérico: orientado a procesos de negocios similares entre empresas
pertenecientes a sectores distintos
Según los objetivos del estudio de benchmarking, se podría establecer la
siguiente clasificación:
• Estratégico: obedece a razones de posicionamiento en el mercado, para
lo cual su empeño consiste en mejorar los factores críticos de éxito, esto
es, aquellos considerados clave para la satisfacción del cliente
• Funcional: estrechamente ligado con los procesos internos que se
encuentran más próximos al cliente, de ahí que su objetivo es lograr una
mejor percepción del cliente y optimizar los factores que elevan su grado
de satisfacción
• Operativo: responde a impulsos para la mejora de la organización
operativa y, por lo general, busca mejorar aspectos muy concretos
relacionados con reducir el tiempo de ejecución, el número de
trabajadores implicados en una misma área o evitar duplicidades de
tareas dentro de la organización
2.8.2. - Algunas Razones para Implantar el Benchmarking
Al igual que otras herramientas de la gestión de calidad, el benchmarking
persigue aumentar los niveles de eficacia y eficiencia de una organización. Una
organización debe encontrar aquel sistema de calidad - instrumentos, modos de
comunicación con el personal y con los clientes- que mejor se adapte a su
cultura y a su forma de trabajar. Y en este sistema de calidad puede estar
incluido o no el realizar periódicamente estudios de benchmarking. Estos
aportan:
Marco Teórico
18
• Un conocimiento de cómo estamos desarrollando un proceso o función:
implican la definición de procesos y la identificación de su o sus
"propietarios" (aquella persona o personas responsables de su
realización)
• Un elemento de motivación del personal: es imprescindible que, en el
grupo de trabajo que se forma para llevar a cabo el estudio de
benchmarking, se implique el personal responsable del proceso a
analizar, no sólo porque es quien mejor lo conoce, sino porque su
participación es fundamental para la posterior puesta en marcha de
cambios en dicho proceso
• Una referencia externa (proceso exógeno) de cómo lo están haciendo
otros, por comparación de datos o indicadores de resultados
• Lo más importante, un conocimiento de otras prácticas de trabajo
Todos los elementos anteriores, si se han cubierto plenamente,
garantizan que las aportaciones o resultados del estudio de benchmarking (esas
mejores prácticas) sean más fáciles de poner en marcha porque:
• El personal está motivado: ha analizado su forma de hacer y ha visto
cómo lo hacen otros
• Se obtienen referencias del exterior, de otras prácticas que son factibles,
por lo que la organización no camina a ciegas (comentarios como "lo
hemos visto con nuestros propios ojos" son frecuentes) en la implantación
y adaptación de dichas prácticas
Aunque a simple vista pueda considerarse un método simple e incluso
algo que, sin llamarlo benchmarking, todas las empresas y organizaciones
venían haciendo directa o indirectamente, no lo es tanto. Todo estudio de
benchmarking conlleva una inversión, tanto en tiempo como económica, que en
un primer momento puede no ser valorada en su justa medida si no se analiza
todo el proceso que implica (búsqueda y recogida de información, análisis de
procesos, visitas a otras organizaciones, adaptación de las prácticas a la
organización, etc). Por ello, quienes han trabajado en el desarrollo de este tipo
Marco Teórico
19
de estudios hacen una clara recomendación: el benchmarking debe enfocarse a
aquellos procesos (o servicios, como sucesión de procesos) considerados clave
por la organización para mantener su competitividad y un nivel alto de
satisfacción del cliente.
2.9 - Análisis del Portafolio de Productos
2.9.1. - La Matriz de Crecimiento-Participación (BCG)
Durante la década de los años 60´s se desarrollaron varias técnicas para
analizar las operaciones de una empresa diversificada y verla como un portafolio
de negocios. Estas técnicas aportaban un marco de referencia para categorizar
los diferentes negocios de una empresa y determinar sus implicaciones en
cuanto a asignación de recursos. Vamos a esbozar una de las técnicas más
usadas, la cual es identificada como creación de The Boston Consulting Group
(BCG): la matriz crecimiento-participación.
La matriz crecimiento-participación se basa en dos dimensiones
principales:
• El índice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de
crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece la
empresa.
• La participación relativa en el mercado, que se refiere a la participación
en el mercado de la Unidad Estratégica de Negocios con relación a su
competidor más importante. Se divide en alta y baja y se expresa en
escala logarítmica.
Aparece aquí el concepto de Unidad Estratégica de Negocios (UEN) la cual
tiene tres características:
Marco Teórico
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• Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de sus negocios
relacionados entre sí, al que la empresa puede hacerle planeamiento
separadamente del resto de la compañía.
• Tiene sus propios competidores
• La Unidad está a cargo de un gerente responsable de su operación y de
sus resultados económicos, a quien la casa - base le asigna objetivos de
planeación estratégica y recursos apropiados.
La matriz crecimiento-participación busca establecer dos aspectos:
• La posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios dentro de
su industria.
• El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN.
La matriz crecimiento-participación parte del principio que está operando
la curva de experiencia y que la empresa con la participación de mercado más
grande es a la vez líder en costos totales bajos.
La figura muestra una matriz crecimiento-participación, dividida en cuatro
cuadrantes. La idea es que cada UEN que se ubique en alguno de estos
cuadrantes tendrá una posición diferente de flujo de fondos, una administración
diferente para cada una de ellas y una posición de la empresa en cuanto que
tratamiento debe darle a su portafolio. Las UEN´s se categorizan, según el
cuadrante donde queden ubicadas en estrellas, signos de interrogación, vacas
lecheras y perros. Sus características son las siguientes:
Estrellas
• Alta participación relativa en el mercado
• Mercado de alto crecimiento
• Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el
crecimiento
• Utilidades significativas
Marco Teórico
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Niños Problema (Signos de interrogación)
• Baja participación en el mercado
• Mercados creciendo rápidamente
• Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento
• Generadores débiles de efectivo
• La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en este negocio
Vacas Lecheras
• Alta participación en el mercado
• Mercados de crecimiento lento
• Generan más efectivo del que necesitan para su crecimiento en el
mercado
• Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios
• Márgenes de utilidad altos
Perros
• Baja participación en el mercado
• Mercados de crecimiento lento
• Pueden generar pocas utilidades o a veces pérdidas
• Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas
Ilustraciones 1 - Matriz BCG
Marco Teórico
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Ubicadas la UEN´s dentro de la matriz crecimiento-participación, el
siguiente paso que da la empresa es estructurar sus negocios, sostenerlos,
ordeñarlos o eliminarlos. El análisis de las UEN´s no debe hacerse en forma
estática. El escenario debe ser dinámico para ver donde estaban las UEN´s en el
pasado, donde están ahora y donde se prevée que estén en el futuro. Las UEN´s
con futuro tienen un ciclo de vida: comienzan siendo signos de interrogación,
pasan luego a ser estrellas, se convierten después en vacas lecheras y al final
de su vida se vuelven perros.
La matriz crecimiento-participación fundamentalmente es una herramienta
útil de diagnóstico para establecer la posición competitiva de un negocio, pero es
a partir de allí cuando la empresa entra en otra fase y con otros sistemas de
análisis para determinar la estrategia que deben seguir sus UEN’s.
2.9.2. - La Matriz Atractivo del Mercado - Posición del Negocio (3x3)
En los años 60 se la conoció como la matriz tres por tres pues está
dividida en nueve cuadrantes distribuidos en tres zonas (Alta, Media y Baja). Hoy
se la conoce más como el enfoque de la General Electric o como la matriz de
atractivo del mercado-posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios
(UEN), enfoque que pertenece a Las Técnicas de Portafolio para el análisis de
la competencia.
Ilustraciones 2 - Matriz GE
Marco Teórico
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El gráfico muestra un modelo de ésta matriz, donde las UEN´s se
clasifican con respecto a dos dimensiones principales, para las cuales la
empresa debe identificar los factores que las conforman, como se verá a
continuación:
2.9.2.1 - Atractivo del Mercado de la Industria
Es el eje horizontal. Los factores que pueden conformar ésta dimensión
podrán ser los siguientes:
• Tamaño del mercado
• Precios
• Crecimiento del Mercado
• Diversidad del Mercado
• Intensidad de la Competencia
• Rentabilidad de la Industria
• Nivel tecnológico
• Impacto ambiental
• Entorno político, social, legislativo, económico
2.9.2.2 - Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios
Es el eje vertical. Los factores que pueden conformar esta dimensión son
los siguientes:
• Participación en el mercado
• Crecimiento de la participación en el mercado
• Costos unitarios
• Canales de distribución
• Capacidad de los proveedores
• Calidad del producto o servicio
• Imagen de la marca
• Capacidad productiva
• Capacidad gerencial
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• Estructura de la competencia
• Fortalezas y debilidades de la UEN
• Nivel tecnológico
• Desempeño en investigación y desarrollo
2.9.2.3 - Cómo ubicar la UEN en la matriz
Los analistas marcan dentro de los cuadrantes de la matriz un punto que
representa la intersección de los valores totales obtenidos de las tablas de
valoración. Alrededor de éste punto dibujan un círculo que representa el
mercado de la industria donde compite la UEN. Al área de éste círculo se le dará
un tamaño relativo, en comparación con el tamaño de los mercados de las otras
UEN´s representadas en la matriz, que exprese la relevancia de ese mercado.
Luego, los analistas trazarán dentro de cada círculo, un triángulo sombreado que
represente la participación de mercado de la UEN dentro del mercado de su
industria.
Dependiendo de donde la UEN quede ubicada dentro de la matriz, la
empresa debe invertir/crecer, mantener una posición de equilibrio entre la
generación y el uso de fondos, u ordeñar o retirarse.
Tanto la matriz crecimiento-participación, como la matriz atractivo -
posición, se utilizan para contribuir al diagnóstico de las Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, que tiene la UEN, es decir la situación
interna y externa de la UEN en el análisis DOFA (en inglés SWOT) y para
evaluar la asignación de los recursos que se le van a proporcionar. Estas
matrices no deben usarse para desplegar en los cuadrantes los planes de acción
estratégica que hemos concebido para las Unidades de Negocios, ni son
herramientas que sustituyan éstos planes. Sobre éstas técnicas debe tenerse
también en cuenta que fueron concebidas como inextricablemente atadas al
concepto de la curva de experiencia.
Marco Teórico
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Ilustraciones 3 - Matriz GE Ejemplificada
2.9.2.4 - Limitaciones de ésta técnica
• La selección de los factores de cada dimensión, su peso y calificación,
está sujeta a procesos de negociación y compromiso entre analistas
procedentes de diferentes áreas funcionales de la empresa. Por
consiguiente tiene una gran dosis de subjetividad y puede ser manipulada
para producir resultados políticos con el hecho de ubicar una UEN dentro
de la matriz.
• La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar a UEN´s con
desempeños mediocres y varias UEN´s se agruparán hacia la mitad de la
matriz dificultando el proceso de planificación.
• Las UEN´s que quedan ubicadas en los cuadrantes bajos de la matriz y
que estén generando pérdidas pueden llegar a ser eliminadas, aún si
prestan servicios esenciales complementarios para otras UEN´s.
• En general, los modelos utilizados en las técnicas de análisis de portafolio
no muestran la sinergia que puede existir entre las UEN´s, por
consiguiente la toma de decisiones sólo con base en éstas herramientas
es más bien imprudente.
Marco Teórico
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2.10 - El Análisis DOFA
DOFA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una
herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea
sobre su negocio, útil para examinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas
y Amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción
entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste
compite. El análisis DOFA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por
todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales
como producto, mercado, producto - mercado, línea de productos, corporación,
empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc). Muchas de las
conclusiones obtenidas como resultado del análisis DOFA, podrán serle de gran
utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que se
diseñarán para que califiquen en ser incorporadas en el plan de negocios.
El análisis DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves
para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades
diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la
competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
Lo anterior significa que el análisis DOFA consta de dos partes: una
interna y otra externa.
• la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su
negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.
• la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las
amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado.
Aquí se tiene que desarrollar toda la capacidad y habilidad para
aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas
amenazas, circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningún control
directo.
Marco Teórico
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2.10.1. - Fortalezas y Debilidades
Se consideran áreas como las siguientes:
• Análisis de Recursos: Capital, recursos humanos, sistemas de
información, activos fijos, activos intangibles.
• Análisis de Actividades: Recursos gerenciales, recursos estratégicos,
creatividad
• Análisis de Riesgos: Con relación a los recursos y a las actividades de
la empresa.
• Análisis de Portafolio: La contribución consolidada de las diferentes
actividades de la organización.
Hágase preguntas como éstas:
• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera
a sus principales competidores?
• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus
competidores lo superan?
Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas
se pueden clasificar así:
• Fortalezas Organizacionales Comunes: Cuando una determinada
fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras. La
paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas
competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.
• Fortalezas Distintivas: Cuando una determinada fortaleza es poseída
solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las
empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran
una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del
promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser
imitables cuando:
Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia
histórica única que otras empresas no pueden copiar.
Marco Teórico
28
Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las
empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la
cultura empresarial o el trabajo en equipo).
• Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas: Es la capacidad
de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una
estrategia que genere utilidad económica.
La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste
después que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la
competencia.
Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está
refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar
estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una
desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen
valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo.
2.10.2. - Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que
podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están
en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos
niveles de desempeño.
Considere:
• Análisis del Entorno: Estructura de su industria (Proveedores, canales
de distribución, clientes, mercados, competidores).
• Grupos de interés: Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios,
accionistas, comunidad.
• El entorno visto en forma más amplia: Aspectos demográficos,
políticos, legislativos, etc.
Marco Teórico
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2.11 - Investigación de Mercado
2.11.1. - Hábitos del Consumidor
El hábito puede definirse como un comportamiento repetitivo que propicia
la limitación o la ausencia de la búsqueda de información y de la evaluación de
opciones alternativas8. El aprendizaje conduce al comportamiento habitual de
compra, si el consumidor está satisfecho con la marca al paso del tiempo; por
tanto ausencia de actividad cognoscitiva.
El hábito proporciona dos beneficios importantes para el consumidor, el
primero de ellos es la reducción del riesgo, y en segundo lugar, facilita la toma
de decisiones.
El hábito también simplifica la toma de decisiones al minimizar la
necesidad de buscar información.
El hábito, el aprendizaje y la lealtad a la marca por parte del consumidor
son conceptos que están estrechamente vinculados. El comportamiento habitual
de compra es el resultado del aprendizaje del consumidor a partir del esfuerzo.
Los consumidores comprarán de manera repetida lo que más les satisface. Este
comportamiento conduce a la lealtad de marca.
Los conceptos del aprendizaje son necesarios para comprender el hábito.
El aprendizaje de comportamiento centra su atención en los estímulos que le
afectan y en el comportamiento por sí mismos. El aprendizaje cognoscitivo
centra su atención en la solución de problemas y hace hincapié en las variables
del pensamiento del consumidor. También se hace la distinción entre el
condicionamiento clásico y el instrumental. El clásico explica el comportamiento
con base en el establecimiento de una estrecha asociación entre el estímulo
primario y secundario. El instrumental contempla el comportamiento como una
función de las acciones del consumidor. La satisfacción conduce al esfuerzo y al
aumento en la probabilidad de recompra.
8 ASSAEL, Henry. Comportamiento del Consumidor, Thompson Ediciones 1999,pp
Marco Teórico
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El aprendizaje conduce a la compra repetitiva y al hábito. El hábito tiene
dos funciones importantes: reducir el riesgo en la compra de alto nivel de
involucramiento y ahorrar tiempo y energía con respecto a los productos de bajo
involucramiento. Conduce frecuentemente a la lealtad de marca; es decir, la
compra repetitiva se basa en el compromiso con la marca.
2.11.2. - Definición de Investigación de Mercado
La investigación de mercado abarca todas las actividades que permiten a
una organización obtener la información que requiere para tomar decisiones
sobre su ambiente, su mezcla de marketing y sus clientes actuales y potenciales.
La investigación de mercado es la obtención, interpretación y
comunicación de información orientada a las decisiones, la cual se empleará en
todas las fases del proceso estratégico de marketing, que tiene dos importantes
aplicaciones:
• Interviene en las tres fases del proceso administrativo del marketing:
planeación, instrumentación y evaluación
• Reconoce la responsabilidad del investigador de recabar información útil
para los administradores.
2.11.3. - Proceso de Investigación
Este proceso está compuesto por nueve pasos, los cuales se deben
estudiar con anterioridad a la investigación y entender su interdependencia. A
continuación se muestran en la gráfica y luego se citan:
Marco Teórico
31
Es tablecernecesidad deinformación
Es pecificar losobj. Y
necesidad deinformación
Det. Diseño deinvestigaciónY fuentes de
datos
Desarrollarprocedimientode recolección
de datos
Análisis de losdatos
Procesamientode los datos
Recopilaciónde los datos
Diseñar lamuestra
Presentaciónde Resultados
Ilustraciones 4 - Proceso de Investigación de Mercado
• Establecer la necesidad de la información: el primer paso en el proceso
de investigación es el establecimiento de la necesidad de la información
de mercadeo. Este es de suma importancia, ya que si se pasa por alto se
harán estudios que no se estarán orientando a ayudar a la toma de
decisiones.
Es indispensable que el investigador entienda el por qué de la
investigación a realizar, para que el proyecto aporte la información requerida.
• Especificar los objetivos de investigación y necesidades de información:
es necesario que el investigador establezca los objetivos de la
investigación propuesta y realice una lista de necesidades de información.
Esta lista debe responder a la pregunta ¿qué información específicamente
se necesita para lograr los objetivos propuestos?.
• Determinar el diseño de la investigación y las fuentes de datos: este paso
consiste en diseñar el proyecto de investigación, el cual debe servir de
guía para la recolección de datos y de detectar las fuentes apropiadas
para la obtención de ellos. En este paso también se analizan las etapas
del proyecto.
Marco Teórico
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• Desarrollar el procedimiento de recolección de datos: este paso requiere
de la habilidad del investigador de transformar las necesidades de
información en preguntas y observaciones objetivas concretas.
• Diseñar la muestra: este paso contiene varios aspectos a tomar en
cuenta. Primero, se debe definir quiénes se van a incluir en la muestra, es
decir determinar la población a estudiar. Después se debe seleccionar el
método a utilizar para seleccionar la muestra, los cuales pueden ser
probabilísticas o no probabilísticas. Por ultimo se debe establecer el
tamaño de la muestra.
• Recopilación de datos: este es un paso crítico, ya que involucra gran
parte del presupuesto de investigación y un buen porcentaje del error total
de los resultados de investigación. Por esta razón los entrevistadores
deben estar capacitados para que se obtengan resultados efectivos.
• Procesamiento de datos: primero se editan los datos, es decir, se
confirma que existe elegibilidad, consistencia y totalidad de los datos.
Después se codifican, lo que consiste en establecer las categorías para
los diversos grupos de respuestas y enumerar esas categorías.
• Análisis de los datos: Carlos Sabino (1.992) afirma: “analizar significa
descomponer un todo en sus pares constitutivas para su más
concienzudo examen “. Este debe ser compatible con las necesidades de
información.
• Presentación de los resultados: los resultados se deben presentar por
escrito y de forma sencilla de entender.
2.11.4. - Importancia de la Investigación de Mercados
La investigación de mercado juega un papel esencial en el sistema de la
mercadotecnia y proporciona datos muy útiles a quienes toman decisiones
acerca de la eficacia de la mezcla actual de mercadeo y también sobre los
elementos de juicio sobre cambios necesarios. No solo eso, la investigación de
Marco Teórico
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mercado es una fuente importante de datos tanto para los sistemas de
información de la administración como para el departamento de mercadeo.
La investigación de mercado tiene tres funciones:
• Descriptiva
• Diagnóstico
• Predicción
2.11.5. - Tipos de Datos y Muestras
2.11.5.1 - Datos primarios
Son aquellos datos que el investigador recaba directamente de la realidad
a través de sus propios instrumentos de recolección de datos. Se cuenta con tres métodos de uso común para recolectar obtener estos
datos: encuesta, observación y experimentación.
La recolección de datos puede ser a través de un cuestionario, con
entrevistas personales, entrevistas por correo, entrevistas por teléfono, por otro
medio de comunicación existente, sesiones de grupo, etc.
2.11.5.2 - Datos secundarios
Son los que contienen información que ha sido recopilada con
anterioridad, por alguien que no es el investigador, para otros fines distintos a los
del proyecto en cuestión. Todo dato secundario ha sido primario alguna vez.
2.11.5.3 - Muestras Probabilísticas
En este tipo de muestras los elementos se escogen aplicando un método
aleatorio; es decir, que cada elemento tiene una probabilidad conocida de ser
escogido para la muestra. Puede ser que no todos los elementos tengan la
misma probabilidad de ser escogidos, pero todos tienen una probabilidad
conocida de ser incluidos.
Marco Teórico
34
Con las muestras probabilísticas se tiene la ventaja de que se puede
determinar matemáticamente el tamaño de la muestra con cierto grado de
exactitud.
A continuación se presentan algunas técnicas de muestreo probabilístico:
• Muestreo Aleatorio Simple: cada elemento tiene igual probabilidad de
ser incluido en la muestra. Una desventaja de este tipo de muestra es que
requiere una lista de los elementos que conforman el universo para ser
enumerados y luego seleccionados al azar utilizando una tabla de
números aleatorios. Este tipo de muestra se utiliza cuando los universos
son relativamente pequeños y se tiene una lista de todos los elementos.
• Muestreo Sistemático: este tipo de muestreo tiene similitud con el
aleatorio simple, aunque es más fácil, ya que prácticamente consiste en
seleccionar un punto de partida aleatorio seleccionando después de cada
k-ésimo elemento en la lista hasta completar la muestra. Se calcula la k
dividiendo el tamaño de la población entre el tamaño de la muestra.
• Muestreo Estratificado: es aquel muestreo en donde la población se
divide en categorías mutuamente excluyentes, es decir, cada grupo se
parece internamente pero los grupos son heterogéneos entre si. Se utiliza
cuando se requiere fragmentar el universo en estratos o categorías
diferenciadas de acuerdo a una variable que resulte de interés para la
investigación. Por ejemplo: se puede estratificar una población por sexo,
edad o alguna otra característica de interés, dependiendo del estudio.
• Muestreo por conglomerado: este tipo de muestreo está orientado a la
selección de grupos y no de elementos dentro del universo. El paso inicial
consiste en dividir el universo en grupos mutuamente excluyentes. Estos
grupos son homogéneos internamente y también entre si. Esta técnica
suele utilizarse cuando se desea obtener muestras de los habitantes de
un conjunto geográfico amplio. Es sumamente útil cuando es grande el
costo de llegar a los miembros de la muestra en el campo.
• Muestreo por áreas: es una especie de muestreo por conglomerado en
el cual las áreas geográficas son los estratos de la población.
Marco Teórico
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2.11.6. - Componentes y Diseño de un Cuestionario
Generalmente el cuestionario está compuesto por las siguientes partes:
• Solicitud de cooperación: es un breve enunciado donde se identifica el
encuestador o la empresa que esta elaborando la encuesta y se le explica
al encuestado los propósitos del cuestionario. También se les garantiza la
confidencialidad de la información.
• Instrucciones: son los comentarios que se incluyen en el cuestionario los
cuales indican como contestar las preguntas. Estos deben ser
suficientemente entendibles.
• Información solicitada: son las preguntas que se formulan a través de
todo el cuestionario.
• Datos de clasificación: son las preguntas que revelan características
demográficas del encuestado, tales como ingreso, profesión, etc.
Un cuestionario debe cumplir con dos principales propósitos:
• Traducir los objetivos de la investigación en preguntas específicas que los
encuestados estén en capacidad de responder.
• Incentivar al encuestado para que colabore suministrando información
verdadera.
2.11.7. - Tipos de Preguntas y Características
Los tipos de preguntas existentes son abiertas o cerradas.
• Preguntas de respuestas abiertas: este tipo de pregunta requiere que el
encuestado responda con sus propias palabras.
• Preguntas cerradas: son aquellas donde las respuestas ya han sido
predeterminadas por el investigador. Estas pueden ser:
Preguntas de selección múltiple: éstas requieren que el
encuestado selecciona una o más respuestas de las alternativas
presentadas en la propia pregunta.
Preguntas dicotómicas: exige que los encuestados escojan entre
dos respuestas únicamente como por ejemplo “si” / “no”. Por lo
Marco Teórico
36
general las dos alternativas de interés se acompañan de una
respuesta neutral, tal como “no sé”.
Las preguntas:
• Deben ser comprensibles y claras para los encuestados. Las preguntas
no deben ser ambiguas ni confusas.
• No deben incomodar al encuestado. Estas no deben intimidar al
encuestado, para evitar esto se pueden utilizar escalas de actitud.
• Deben referirse a un solo aspecto. No se debe preguntar dos aspectos al
mismo tiempo ya que tiende a confundir.
• No deben tener implícita la respuesta. Las preguntas tendenciosas que
sugieren las respuestas deben evitarse.
• No pueden apoyarse en instituciones, ideas respaldadas socialmente ni
en evidencia comprobada. De esta manera se puede inducir a la
respuesta, ya que se estará expresando que se cuenta con un respaldo
institucional.
• Con varias alternativas de respuestas se debe considerar el orden de
éstas últimas ya que puede influir en la escogencia de la respuesta.
• El lenguaje utilizado debe ir acorde con las características del
encuestado, en cuanto a su nivel socioeconómico, cultural y educativo.
2.11.8. - El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter
Es muy popular el enfoque para la planificación de la estrategia corporativa,
propuesto en 1980 por Michael Porter, en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Según Porter, existen
cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de
un mercado o de algún segmento de éste. La corporación debe evaluar sus
objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia
industrial:
Marco Teórico
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Ilustraciones 5 - Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
Amenaza de entrada de nuevos competidores: El atractivo del mercado
o el segmento depende de qué tan fáciles de franquear son las barreras para los
nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para
apoderarse de una porción del mercado.
Esta amenaza dependerá de:
• Barreras de entrada:
• Economías de escala
• Efecto experiencia y aprendizaje
• Lealtad de los clientes
• Necesidad de tecnología especifica
• Necesidad de capital
• Acceso a los canales de distribución
• Políticas gubernamentales
• Aranceles y restricciones comerciales
• Reacciones posibles de las empresas existentes
• Pasividad
• Movimientos amenazadores
• Movimientos defensivos
Rivalidad entre los competidores: Para una corporación será más difícil
competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores
estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos,
Marco Teórico
38
pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
Está determinada por:
• Tasa de crecimiento de la industria(menor tasa de crecimiento más dura
la competencia)
• Peso de los costes fijos. Altos costes fijos mayor rivalidad. Mayor punto
muerto, mayor apalancamiento operativo
• Grado de diferenciación de los productos. Menor diferenciación el
consumidor comprará según el precio. Mayor rivalidad
• Grado de concentración y equilibrio entre los competidores. Mayor
número de competidores mayor similitud entre sus cuotas, mayor rivalidad
• Costes de cambiar de proveedor. Mayor rivalidad si estos costes son
bajos
• Barreras de salida. Si estos costes altos mayor competitividad (activos
especializados, tecnología especifica)
Poder de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento del
mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de
precio y tamaño del pedido. La situación se complica aún más si los insumos
que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de
alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene
estratégicamente integrarse hacia adelante.
Factores que afectan:
• Los clientes que atienden son numerosos
• Venden a distintos sectores
• Producto diferenciado sin sustitutivos
• Costes de cambio de proveedor altos
• Existencia de amenaza de integración hacia adelante de los proveedores
Poder de negociación de los compradores: Un mercado o segmento
no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto
tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de
Marco Teórico
39
bajo costo para el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por
igual o menor costo. A mayor organización de los compradores mayores serán
sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios
y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de
utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores
les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.
Algunos factores que influyen es esta fuerza son:
• Alto grado de concentración
• No existe diferenciación entre los productos
• Costes bajos de cambiar de proveedor
• Amenaza de integración hacia atrás. Auto fabricación
• Disponibilidad de información fiable y completa sobre el mercado y los
proveedores
Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento
no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación
se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden
entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la
corporación y de la industria. La amenaza depende de:
• Si están equilibrados los precios y servicios de los productos
• A mayor costes de cambio menor amenaza
• Esta fuerza determina el valor total a repartir y el resto como se reparten
Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir
barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación.
Gracias a la protección que ésta ventaja competitiva le daba, podría obtener
utilidades que luego invertiría en investigación y desarrollo, para financiar una
guerra de precios o para invertir en otros negocios.
Porter señaló seis barreras de entrada que serían útiles para que la
corporación se asegurara una ventaja competitiva.
Marco Teórico
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• Economías de Escala: Debido a que sus altos volúmenes permiten
reducir costos, el que las posea le dificultará a un nuevo competidor entrar
con precios bajos.
• Diferenciación del Producto: Si la corporación diferencia y posiciona
fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas
inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la
que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente
buscando crear la percepción de una calidad más alta, erosionan ésta
barrera.
• Inversiones de Capital: Si la corporación tiene fuertes recursos
financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores
más pequeños, esto le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una
guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden
hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir
sobre el poder político de los países o regiones donde operan. En la
actualidad la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes
antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes
concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y
más débiles. No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener
en cuenta que los pequeños competidores pueden formar alianzas o
recurrir a estrategias de nichos.
• Desventaja en Costos independientemente de la Escala: Sería el caso
cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos
que no pueden ser emuladas por competidores potenciales
independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala.
Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de
materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su
curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante
utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en
el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva
tecnología para evitar que la competencia cree un nicho.
Marco Teórico
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• Acceso a los Canales de Distribución: En la medida que los canales de
distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas
establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los
distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y
aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de
promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos
promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducirá las utilidades de
la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de
distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su
propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de
distribución y apropiarse de parte del mercado.
• Política Gubernamental: Las políticas gubernamentales pueden limitar o
hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes,
normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el
control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad
de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de
sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes
sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la
tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de
barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés
político y económico supranacionales y en general a navegar en un
mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos
están cada vez más entrelazados.
La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas
tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras
tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles
y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el
movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las
maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las
demandas de los clientes a través del tiempo.
Marco Teórico
42
El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda
manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La
globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de
competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la competencia
en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e
impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado
le está permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los
competidores mucho más rápidamente.
Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible
esperar por la acción del competidor para nosotros decidir como vamos a
reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar
cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse
con una rápida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente
temporal.
Para finalizar con el modelo de las cinco fuerzas de Porter podemos
nombrar algunas críticas que se le hacen al modelo y tomarlas en cuenta al
momento de utilizar este análisis de competencia:
• Crítica 1: Las habilidades de las empresas son también factores
esenciales a tener en cuenta
• Crítica 2: No todas las fuerzas tienen la misma importancia se han de
saber los factores críticos que contribuyen con más intensidad al atractivo
del sector.
• Crítica 3: Su carácter estático. Debería contemplar las previsiones futuras.
Marco Metodológico
43
CAPÍTULO 3 - MARCO METODOLÓGICO
3.1 - La Compañía
En esta sección inicial se deben describir las características del negocio al
cual será aplicado el modelo de planificación estratégica de mercadeo, ya que el
conocimiento interno de los datos principales del negocio permitirá una
adecuada aplicación de cada módulo y será de mucha utilidad al momento de
definir los alcances y las estrategias para mejorar la operativa del negocio.
Caso de Estudio: PROLICOR CHARALLAVE
3.1.1. - Clasificación de la compañía
Tienda detallista de licores que comercializa una gran variedad de
productos nacionales e importados de la industria licorera (estas representan
casi la totalidad de las ventas del negocio) y adicionalmente provee a sus
clientes de bebidas gaseosas, hidratantes, agua, jugos, hielo y snacks
(pasapalos).
Prolicor Charallave es una tienda tipo franquicia perteneciente a la cadena
de tiendas Prolicor (específicamente a la empresa Franquicias Prolicor C.A. Tlfs.
0212- 2421111) por lo cual trabaja operacionalmente bajo los parámetros y
lineamientos de imagen y operatividad del franquiciante. Esto significa que la
imagen física y gráfica de la tienda van en línea con lo propuesto por la cadena,
y que adicionalmente existe un pago mensual llamado royalty, el cual se cancela
al franquiciante para ser destinado a la publicidad de todas las franquicias.
3.1.2. - Ubicación
El negocio está ubicado en el Estado Miranda, específicamente en la
población de Charallave (municipio Cristóbal Rojas), Av. Bolívar, Centro
Marco Metodológico
44
Comercial Pueblo Seco, locales 3,4 y 5). A continuación se presentan algunos
mapas donde se muestra su localización:
Ilustraciones 6 - Mapa de Localización
La ubicación geográfica de Prolicor Char
estacionalidad en ventas por asuetos, ya que d
visitada en períodos vacacionales en general. A
Diciembre es el período de mejor venta.
3.1.3. - El mercado
El mercado que surte Prolicor Charallave, e
Cristóbal Rojas y sus alrededores, compren
urbanizaciones: El Chara, La Mata, La Estrella,
Linda, El Campito, Alvarenga, Colinas de Betan
otras. La cantidad de población cercana de Pro
personas (según datos del Censo 2001, Instituto N
Valles del Tuy
allave no se ve afectada por
icha zona no es mayormente
unque obviamente el mes de
sta delimitado por el municipio
didos básicamente por las
Santa Rosa, Vista Linda, Mata
ia, Arichuna, Paso Real, entre
licor Charallave es de 77.000
acional de Estadísticas).
Marco Metodológico
45
3.1.4. - Tamaño, Crecimiento y Rentabilidad Actuales
Prolicor Charallave es una licorería de tamaño superior a las tiendas
detallistas de la zona. Sus ventas ascienden a unos Bs. 1.400.000.000,00
anuales en la actualidad, su rentabilidad bruta suele ser de un 26% y la
rentabilidad neta es aproximadamente de un 20%.
El crecimiento de la empresa es casi nulo en la actualidad, básicamente
debido a la contracción del mercado y al declive económico en el que se ha visto
envuelto nuestro país en el último año y medio.
3.1.5. - Misión y Visión de la empresa
Para efectos de este modelo de mercadeo es imperante la creación de la
misión y visión de Prolicor Charallave, debido a que este negocio no la tenía
definida hasta ahora, se realizaron algunas reuniones con la directiva y la
gerencia del negocio y se llegó a lo siguiente:
3.1.5.1 - Misión
Proveer al mercado del municipio Cristóbal Rojas y sus alrededores la
mayor variedad de licores, a los mejores precios y con la mejor atención,
logrando la mayor rentabilidad posible para los accionistas del negocio.
3.1.5.2 - Visión
Mantenernos como el negocio detallista preferido por los consumidores
para la compra de licores en municipio Cristóbal Rojas.
3.1.6. - Productos ofrecidos (datos detallados)
Estos datos se pueden conseguir en el anexo LISTADO DE PRODUCTOS , donde se aprecia un listado con todos los productos, su
clasificación y su margen de rentabilidad por unidad. Esta información será útil
no solo para el conocimiento de las finanzas del negocio sino para la
Marco Metodológico
46
preparación de análisis que posteriormente se evaluarán en este modelo
estratégico.
3.2 - Investigación de Mercado
3.2.1. - Población Objeto de Estudio
El universo esta constituido por los grupos de personas que habitan en la
zona del municipio Cristóbal Rojas, municipio que está comprendido por la zona
de Charallave y urbanizaciones cercanas.
Este grupo está claramente definido según información proporcionada por
el Instituto Nacional de Estadísticas según primeros datos del censo 2001. La
población de el municipio Cristóbal Rojas es de 77.257 personas. Ahora, de esta
población total debemos restar la cantidad de población menor de edad (18
años), debido a que por ley esta prohibido vender productos alcohólicos a este
grupo y según en Instituto Nacional de Estadísticas, la población menor de 18
años es de un 40,19% del universo, representando un total de 30.903 personas,
lo cual nos deja un universo poblacional de 46.354 personas.
También existe un grupo que está representado por un número muy
inferior de personas, pues son individuos que viajan hasta el municipio Cristóbal
Rojas desde ciudades más grandes, ya sea por asistir a sus puestos de trabajo o
para atender un negocio propio. Este grupo esta definido por unas 4.320
personas (solo un 8% de la población) según información proporcionada por la
empresa Dayco C.A. (Administradora del Peaje) Dicho grupo no será tomado en
cuenta para el cálculo de muestra por no ser representativo de la población y se
procurará no incluirlo en cuenta en el proceso de encuestado.
En conclusión, el universo del cual se extraerá la muestra representativa
será de 46.354 personas.
Marco Metodológico
47
3.2.2. - Tamaño de Muestra
Posteriormente, se procedió a calcular el tamaño de la muestra a ser
utilizada para la investigación de mercado tomando la fórmula de muestreo
estratificado, ya que la investigación será un muestreo sistemático y
estratificado. Sistemático porque se entrevistarán personas en puntos cercanos
al local dentro el área de influencia de forma sistemática y estratificada porque
la muestra será dividida en estratos por edad del cada entrevistado. Está fórmula
se obtiene mediante la separación de los elementos que conforman la población
en subgrupos, que presentan las mismas características, comúnmente
denominados estratos. Los resultados obtenidos son mucho más certeros
mientras las mediciones que se dan en los estratos sean homogénea y los
estratos sean muy heterogéneos entre sí, para posteriormente seleccionar una
muestra simple de cada uno de ellos. A continuación se presenta el cálculo
realizado:
( ) qpZNeNqpZn
**1****22
2
+−=
en donde,
n = tamaño de la muestra
p = la probabilidad de ocurrencia
q = (1-p)= la probabilidad de no ocurrencia
e = error máximo permitido (precisión)
Z = Abscisa correspondiente al área bajo la curva normal igual a la
confianza.
N-1 = el factor de corrección por finitud, ya que la población no es infinita.
Entonces, para un intervalo de confianza del 95%:
Z = 1,96 (nivel de significación)
Los otros parámetros:
p= 0,5 (caso más desfavorable, incidencia de consumo de licor)
q=(1-p)= 0,5
N= 46.354 personas
Marco Metodológico
48
e= 10% (Error suficiente para poblaciones tan pequeñas)
Calculando,
( ) personasn 9684,955.05.0)96,1(1354.46)1,0(
354.465.05.0)96,1(22
2
≈=××+−×
×××=
Ahora, para la recopilación de la información se estratificó la muestra por
rangos de edades, de acuerdo a la siguiente tabla:
Rango de Edad Porcentaje 0-17 años 40,18%
18-25 años 14,96 %
26-30 años 7,85 %
31-45 años 19,71%
46-60 años 11,16 %
Más de 60 años 6,14 %
TOTAL 100%
(Fuente: Datanálisis, Proyecciones año 2003)
Tablas 1 - Estratificación por Edad
El cálculo de los pesos porcentuales de cada rango de edad para la
muestra se realizó de la siguiente forma:
Rango de Edad Porcentaje Aplicado a la población mayor de 18 años
18-25 años 25,01%
26-30 años 13,13 %
31-45 años 32,95%
46-60 años 18,66 %
Más de 60 años 10,26 %
TOTAL 100%
Tablas 2 - Estratificación por Edad - Mayores de Edad
Marco Metodológico
49
Ahora, aplicando los porcentajes de la tabla anterior a la muestra de 96
personas, los estratos por edad quedan de la siguiente manera:
Rango de Edad Cantidad de personas a entrevistar por rango
18-25 años 24
26-30 años 12
31-45 años 32
46-60 años 18
Más de 60 años 10
TOTAL 96
Tablas 3 - Tabla de Muestreo
3.2.3. - Muestreo
El método a aplicar será un muestreo probabilístico, sistemático y
estratificado. Sistemático ya que los puntos definidos para la realización de las
encuestas son siguientes lugares ubicados dentro del área de influencia de
Prolicor Charallave:
1. Estación de Servicio BP de la zona
2. Terminal de pasajeros (puente de salida)
3. Lugar intermedio de la Av. Principal de Charallave
4. Urbanización Mata Linda
En estos puntos se entrevistó a la cuarta persona que pasara
aleatoriamente frente al entrevistador hasta completar cada uno de los estratos
por edad.
Marco Metodológico
50
3.3 - Análisis de los Resultados de la Investigación
3.3.1. - Análisis de los Gráficos
Todo el análisis de resultados se realizó al procesar los datos en tablas de
Excel, debido a que es la herramienta con más probabilidades de conseguirse
entre los posibles aplicantes de este modelo. Además, los gráficos que a
continuación se presentan son extraídos de la encuesta aplicada.
Estratificación de la muestra por rango de Edad
18-2525%
26-3013%
46-6019%
60 o más10%
31-4533%
Gráficos 1 - Estratificación de la Muestra por Rango de Edad
Estratificación y división demográfica de la muestra
La muestra utilizada para representar la población del municipio Cristóbal
Rojas, presenta la estratificación arriba mostrada y observamos que
efectivamente posee una división por rangos de edades similar a la del país, la
cual sin duda, muestra un gran porcentaje (más de un 70%) de población
catalogada como joven (menor de 45 años). Ahora, se debe analizar
posteriormente que aunque una gran parte de la muestra está incluida dentro de
los rangos de edades menores de 45 años, los rangos mayores a 45 (un 30%
aproximadamente) suelen tener mayor poder adquisitivo.
Marco Metodológico
51
División de la Muestra por Sexo
Femenino40%
Masculino60%
Gráficos 2 - División de la Muestra por Sexo
Este gráfico indica que en la muestra escogida, las proporciones de sexo
no son tan diferentes, haciendo eco una vez más de los porcentajes
poblacionales de Venezuela que se encuentran en porcentajes similares
Hábito de Compra: ¿Que compra?
Hábito de compra: Personas vs. Producto
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Can
tidad
de
Pers
onas
18-25 26-30 31-45 46-60 60 o más
Gráficos 3 - Personas vs. Producto
Marco Metodológico
52
En esta gráfica se evalúa que cantidad de las personas encuestadas
consume cada tipo de bebida alcohólica presentada en esta investigación. Los
productos licoreros fueron agrupados por rubro o tipo de licores, cuando
hablamos de marcas iguales o bebidas similares, estas se encuentran dentro
del mismo tipo. Por ejemplo: Cerveza Polar Ice Retornable, Cerveza Brama Light
de lata 0,355 c.c., Cerveza Regional Pilsen y todas las cervezas se encuentran
ubicadas dentro del tipo Cerveza. Para nombrar otro ejemplo, los vinos, sean
franceses, chilenos, españoles, alemanes o nacionales, se encuentran ubicados
dentro del rubro Vinos.
Ahora, analizando el gráfico anterior, observamos que más de 80
personas de la muestra de 96, compran el rubro Cerveza, convirtiéndose en la
bebida que más personas compran de los encuestados. Luego le sigue el rubro
Whisky y muy cerca la Sangría y el Licor Seco, seguido por los Aguardientes.
Adicionalmente el gráfico nos muestra que la bebida que menos personas
compran en el municipio Cristóbal Rojas es el rubro champaña, por ser bebidas
normalmente de precios muy elevados y muy decembrinas.
Cuando entramos en la evaluación de los rangos de edades, observamos
que las personas que más compran el rubro Cerveza son los comprendidos de
31 a 45 años y el que menos compra es el grupo de edad de mayores de 60
años. En el caso del Whisky, es importante destacar que el grupo de edad que
más lo adquiere es el que se encuentra también entre 31 y 45 años. Ahora, en el
caso de las bebidas que menos se consumen en el municipio, podemos nombrar
a los Licores Dulces o la Vodka, las cuales suelen en su mayoría ser adquiridas
por personas ubicadas en el rango de edad inferior entre 18 y 25 años.
Para concluir, podemos comentar que este gráfico nos proporciona
información sumamente útil para poder generar estrategias en cuanto a los
rubros de licores que suele consumir cada rango de edad, por ejemplo, nos da
una idea muy clara de hacia cual grupo o target debemos enfocar las
promociones específicas de cada tipo de productos.
Marco Metodológico
53
Hábito de compra: Hombres
0
10
20
30
40
50
60
Can
tidad
de
Pers
onas
18-25 26-30 31-45 46-60 60 o más
Gráficos 4 - Hábito de Compra - Hombres
Este gráfico contiene información similar al anterior pero solo de los
hombres encuestados, como veremos las proporciones tienden a mantenerse,
pero se hace notar una disminución importante en el consumo de Sangría para
este grupo, sobre todo en los grupos de 26 a 30 años y más de 60. Este gráfico
nos muestra claramente cuales son los productos que no son adquiridos por lo
hombres, o son comprados en proporciones sumamente bajas (Ej. Canela,
Sidra, Champaña, etc). Gracias a este gráfico podemos determinar cuales son
los productos más comprados por los hombres y los que no tienen importancia
para este grupo.
Marco Metodológico
54
Hábito de compra: Mujeres
0
5
10
15
20
25
30
35
Can
tidad
de
Pers
onas
18-25 26-30 31-45 46-60 60 o más
Gráficos 5 - Hábito de Compra - Mujeres
Ese gráfico presenta básicamente los mismos datos que el anterior pero
para las mujeres encuestadas. En él, se observa que la cerveza es la bebida
adquirida por el mayor número de mujeres en total y el rango de edad que más
lo adquiere son las mujeres entre 31 y 45 años, (el porque de esto lo veremos
con detalle en los gráficos siguientes) y en segundo lugar, lejos de las demás
bebidas, se encuentra la sangría, en la cual se analiza de la barra
correspondiente que el rango de edad que más compra esta última bebida es de
18 a 25 años.
También se observa que las bebidas que menos adquieren las mujeres
son la champaña y la ginebra, pero analizando con respecto al gráfico anterior
de hábito de compra hombres, observamos que la champaña es solo adquirida
por mujeres, en un mes promedio de ventas (exceptuando época decembrina).
Marco Metodológico
55
Hábito de compra: ¿Cuánto compra?
Volumen de Compra Mensual Total
292150 763
152
22
30098 508
199
255
0%
20%
40%
60%
80%
100%
18-25 26-30 31-45 46-60 60 o más
Rango de edad
Femenino M asculino
Gráficos 6 - Volumen de Compra Mensual Total
Es importante mencionar que en los números utilizados en la evaluación y
gráficos de volumen de compra, la unidad utilizada es la “botella”, unidad
utilizada de la misma forma por todos los fabricantes de licores. La “botella” es
un recipiente vidrio o plástico de 0,70 a 0,75 lts de capacidad, según el
fabricante. Ahora, para el caso de la cerveza, donde obviamente el consumo es
mayor por unidades, se ha utilizado la “caja” como unidad de medida. La “caja”
para el rubro cerveza consta de unas 30 unidades de cerveza, que suelen ser
unidades cuya capacidad va desde 0,222 lts hasta 0,333 lts. El rubro cerveza se
comercializa en cajas de producto que van desde 24 unidades para las cervezas
con envases desechables (sea en lata o en botella de vidrio) hasta 36 unidades
para las cervezas con envases retornables (únicamente vidrio). Como cada caja
de cerveza varia en su contenido por unidades se ha decidido colocar la unidad
de medida “caja” en un promedio de las dos, llegando así a las 30 unidades
expuestas anteriormente.
Adicionalmente, es importante conocer que todos los volúmenes
calculados en estos gráficos son volúmenes de compra mensuales de cada
Marco Metodológico
56
rubro de producto, una vez que se han hecho los cálculos y los promedios
correspondientes a las personas que compran en cualquier frecuencia de la
siguiente manera: El volumen total y la frecuencia de compra es multiplicada y
mensualizada para cada individuo entrevistado para de esta forma poder
comprar en gráficos con escalas similares.
Es importante que en análisis de los gráficos de volumen se tome en
cuenta que la unidad de medida “botella” será la que aparecerá en todos los
licores, excepto en el caso del rubro cerveza que aparecerá los números
expresados en “cajas”. Dicha comparación es real, ya que el costo de una
“botella” de licores es similar en costo a una “caja” de cerveza, ya que el precio
promedio de venta de las “botellas” o “cajas” oscila entre unos US$ 5 y US$ 10.
En cuanto al análisis específico del gráfico anterior, observamos que el
dato que más salta a la vista es que el volumen comprado por el rango de edad
de más de 60 años pertenece casi en más de un 95% a los hombres.
Cuando evaluamos el volumen comprado, observamos que el rango de
edad que más consume productos licoreros es el que va de 31 a 45 años,
debido principalmente a su productividad laboral y “estabilidad” económica.
Además, el rango de edad menos interesante para promocionar productos por
su bajo volumen de compra es el de personas con más de 60 años.
Habito de Compra: Volumen de compra por rubro
Whisky7%
Cerveza29%
Vodka0%
Vino3%
Aguardiente13%
Canela0%
Ron7%
L. Dulce0%
L. Seco12% Anis
17% Sangria7%
Sidra1%
Ginebra4%
Champaña0%
Gráficos 7 - Volumen de Compra por Rubro
Marco Metodológico
57
El gráfico de anterior, muestra la distribución porcentual del volumen de
compra de licores en la muestra estudiada. Al analizarlo, observamos que el
producto que más volumen de compra posee en unidades (¨cajas¨ en este caso,
por lo aclarado en el gráfico anterior) es la Cerveza con casi un 30% del volumen
total de compra. Esto sin lugar a dudas hace de la Cerveza uno de los productos
a los cuales se les debe prestar mayor atención en la generación de estrategias
a seguir para el negocio. Igualmente, el caso del Anís, el Aguardiente y el
Whisky, requieren especial atención debido a su volumen de ventas esperado.
Ahora, productos como la Canela, la Champaña y la sidra, poseen unos
volúmenes muy poco significativos en el total del volumen de compra, por lo cual
los esfuerzos de inversión en producto y de promoción en el punto no deberían
estar enfocados a estos rubros. Claro está, como veremos más adelante en las
preferencias del consumidor, es importante para el comprador la variedad de
productos y marcas en el establecimiento, por lo cual, independientemente del
volumen de compra de cada producto, se debe tener la mayor variedad posible
pero siempre atando la existencia o nivel de inventario al volumen de compra de
cada producto.
Al hablar de los niveles de inventario de cada producto esto debería ir
completamente en línea con los volúmenes de venta de cada rubro, tomando en
cuenta claro está, la frecuencia de despacho de los proveedores y el costo del
mismo.
Marco Metodológico
58
Hábitos de Compra: ¿Para qué lo compra?
Hábito de Compra: Destino del Producto (Cantidad de Personas)
Reventa12%
Propio79%
Terceros9%
Gráficos 8 - Destino del Producto (Cantidad de Personas)
Entre las personas encuestadas, observamos según el gráfico arriba
mostrado que casi un 80% de las personas suelen comprar las bebidas
alcohólicas para su consumo, mientras que solo un 12% y un 9% compran para
reventa y para terceras personas respectivamente.
Las personas que compran para la reventa, suelen comprar mayor
cantidad de producto y buscan mejores precios por volumen adquirido. Ahora,
cuando se habla de las personas que compran para terceros, se refiere a las
personas que compran para un amigo, miembro de su familia o para fiestas.
Si se evalúa este gráfico vemos que indica inequívocamente que si
queremos aumentar el flujo de personas en el negocio detallista, debemos
enfocar las estrategias a las personas que adquieren para consumo propio, ya
que éstos representarán el mayor flujo de gente para el negocio. Pero, como
veremos más adelante, si lo que se desea es aumentar el volumen de venta
pero disminuir el número de personas, entonces deberíamos mas bien enfocar
las estrategias hacia los revendedores.
Marco Metodológico
59
Hábito de Compra: Destino del Producto (Volumen de Producto)
Propio51%
Terceros2%
Reventa47%
Gráficos 9 - Destino del Producto (Volumen de Producto)
Siguiendo en la línea del destino del producto comprado, observamos que
este gráfico nos cambia la perspectiva anterior, ya aquí se afirma que la reventa
representa un 47% del volumen total de compran entre los encuestados y para el
consumo propio es un 51% del volumen. Fusionando la información del gráfico
anterior podemos asegurar los siguiente:
• El 12% de las personas que comprar licores, lo hacen para revender, pero
sus compras representan el 47% del volumen de compra total.
• El 79% de las personas que compran licores, lo hacen para su consumo
propio, pero sus compras representan un 51% del volumen total de
compra
• El 9% de las personas que compran licores, lo hacen para terceras
personas, pero sus compras solo representan un 2% del volumen total de
compras.
En conclusión, podemos extraer de estas informaciones que las personas
que revenden y las que compran para consumo propio representan
prácticamente el 100% del total de las ventas y por lo tanto los esfuerzos deben
estar dirigidos a estos dos targets en particular
Marco Metodológico
60
Destino del Producto vs. Sexo
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
Femenino M asculino
Can
tidad
de
Prod
ucto
Propio Terceros Reventa
Gráficos 10 - Destino del Producto vs. Sexo
Los volúmenes de compra de las personas que comprar licores en
Charallave están divididos casi a la mitad ente mujeres y hombres, y como se
mencionó anteriormente, solo las mujeres compran una mínima parte para
terceros. El resto mantiene lo analizado en el gráfico anterior, lo cual indica que
los clientes más importantes son los clientes que compran para su consumo o
para revender el producto.
Hábitos de Compra: ¿Dónde compra?
Hábito de Compra: Locales de Compra vs. Rango de Edad(Columnas no excluyentes)
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Licoreria Automercados Otros
R ang o de edad
18-25 26-30 31-45 46-60 60 o más
Gráficos 11 - Locales de Compra vs. Rango de Edad
Marco Metodológico
61
Hábito de Compra: Donde Compran(Volumen de Compra)
Licorerias78%
Automercados19%
Otros3%
Gráficos 12 – Hjábitos de Compra: Donde Compran
Cuando entramos a evaluar en la muestra los lugares en donde compra la
muestra, obtenemos que más de la mitad de los encuestados en la zona
compran el producto en las licorerías (casi 70 personas o un 78%), dejando a los
Automercados segundos en el ranking y por último los otros negocios. Los otros
negocios están comprendidos por bodegas, abastos y casas de familia que
venden licores dentro de su urbanización y en muchos de los casos sin licencia
para ello. Los propietarios de cada uno de estos últimos establecimientos
mencionados son una parte importante de ese 12% de cliente que compran para
revender y que representan un 47% del volumen de compra total. Ahora,
analizando el gráfico es importante que se observe que las columnas arriba
mostradas no son excluyentes, es decir, existen personas que compran algunos
rubros de licores en Automercados y otros en Licorerías, pero el porcentaje es
tan pequeño que no fue considerado en este estudio.
Marco Metodológico
62
% del Volumen de Compra: Puntos de Compra
Prol. Charallave37%
Rodriguez A.19%
Daiquiri11%
Prol. L. Palos1%Pro l. Ocumare
1%
Doulu6%
Celicor L. Palos0%
Celicor A ltamira1%
Excelsior L. Palos1%
Otros3%
M akro Charallave10%
Bello Horizonte3%
Celicor La Urbina1%
Unicasa Charallave5%Unicasa Ocumare
1%
Gráficos 13 - % Volumen de Compra por Punto de Compra
Luego de analizar el tipo de establecimientos en los que suelen comprar
los encuestados, se analizaron los nombres de los locales específicos en los que
compran sus bebidas alcohólicas y se obtuvo lo presentado en el gráfico de
arriba.
Como vemos, la tienda objeto de estudio, Prolicor Charallave, se lleva el
mayor porcentaje de la torta con un 37% del volumen de las compras entre los
encuestados seguida por la Licorería Rodríguez Alvarenga con un 19% y la
Licorería Doulu con un 11%. Como vemos los tres primeros establecimientos
que manejan casi un 70% del volumen de compra de licores de los encuestados
son licorerías.
Luego aparecen Makro como el automercado con mayor volumen de
ventas en la muestra. Adicionalmente, los establecimientos catalogados como
“otros” solo poseen un 3% de las ventas, por lo cual no deben ser considerados
como competidores directos sino más bien como clientes potenciales de los
negocios grandes entre los que se encuentra Prolicor Charallave. Es claro que
estos “otros” negocios venden volúmenes no tan despreciables de mercancía
pero dentro de la muestra elegida y las personas encuestadas no representan
una amenaza que pueda desencadenar en una pérdida de volumen de los
grandes establecimientos.
Marco Metodológico
63
Volumen de Compra por Rubros
0
100
200
300
400
500
600
700
800
Can
tidad
de
prod
ucto
Prol. Charallave Prol. Ocumare Prol. L. Palos Rodriguez A. DaiquiriDoulu Celicor Altamira Celicor L. Palos Celicor La Urbina Unicasa CharallaveUnicasa Ocumare M akro Charallave Bello Horizonte Excelsior L. Palos Otros
Gráficos 14 - Volumen de Compra por Rubro
En este gráfico se observa la distribución de los volúmenes de compra por
cada uno de los rubros de licores en cada uno de los principales
establecimientos mencionados en la encuesta. Se ve claramente que la cerveza
es el rubro más vendido, seguido por el anís y el aguardiente cuando se hable
de unidades. En esta gráfico podemos concluir que las proporciones vendidas de
cada rubro de productos en cada negocio evaluado no necesariamente
mantienen la distribución de la muestra general, ya que por ejemplo analizando
Prolicor Charallave, observamos que el tercer puesto de volumen lo tienen los
licores secos en vez de los aguardientes. También se aprecia que una gran
parte de las ventas de la cerveza las tiene nuestro principal competidor la
Licorería Rodríguez Alvarenga, por lo cual si logramos atacar en este rubro a
dicho competidor, seguramente haremos que sus ventas caigan en un
porcentaje importante y lograríamos ganar mercado cervecero.
Marco Metodológico
64
Hábitos de Compra: Licorerías
Habito de Compra: Licorerias (numero de personas)
Prol. Charallave40%
Rodriguez A.32%Daiquiri
7%Doulu7%
Prol. Altamira3%
Celicor L. Palos3%
Prol. Ocumare4%
Celicor La Urbina3%
Prol. L. Palos1%
Gráficos 15 - Hábito de Compra - Licorería
Hablando específicamente de las personas que mencionaron comprar sus
licores como primera opción en licorerías, un 40% aseguró que lo hacia en
Prolicor Charallave y un 32% en licorería Rodríguez Alvarenga, esto sin duda
nos lleva directamente a asegurar que este es nuestro principal competidor,
seguido por las licorerías Doulu y Daiquiri, aunque con un porcentaje mucho más
bajo. Este gráfico nos ofrece información muy valiosa en el momento de definir
cual es nuestra competencia y que tan importante es cada uno de ellos para
llevarse porcentajes específicos de nuestro tráfico de personas que adquieren
licores en Charallave. Es importante comentar que en el caso de este estudio, la
ubicación de los competidores con respecto al negocio estudiado, influye de
manera directamente proporcional a la cantidad de personas que irán para un
negocio de la competencia antes de ir al nuestro. En este caso en específico, la
licorería Rodríguez Alvarenga queda a una cuadra de Prolicor Charallave,
también en la Av. Bolívar de Charallave.
Marco Metodológico
65
% del Volumen de Compra por Licorería
Prol. Charallave48%
Rodriguez A.24%
Daiquiri14%
Celicor Altamira1%Doulu
8%
Celicor L. Palos0% Celicor La Urbina
1%
Prol. Ocumare2%Prol. L. Palos
2%
Gráficos 16 - % del Volumen de Compra por Licorería
Cuando hablamos del volumen de compra de la gente que visita cada
negocio, Prolicor Charallave queda aún mejor que su más inmediato competidor,
significa esto, que ese 40% de personas que compra allí, compra el 48% del
volumen de licores vendidos en los negocios arriba mencionados, dado que son
clientes que compran importantes cantidades cada uno. En cambio, la licorería
Rodríguez Alvarenga tiene un buena cantidad de personas que compran en su
local, pero el volumen de compra de cada uno es inferior a Prolicor Charallave y
a otra licorería de la zona, Daiquiri, la cual solo se lleva un 7% de las personas
que compran, pero representan un 14% del volumen de compra total.
Marco Metodológico
66
Habito de Compra: Locales de Compra vs. Rango de Edad
0
5
10
15
20
25
18-25 26-30 31-45 46-60 60 o más
R ango de edad
Prol. Charallave Rodriguez A. Daiquiri Pro l. A ltamira DouluCelicor L. Palos Prol. Ocumare Celicor La Urbina Pro l. L. Palos
Gráficos 17 - Locales de Compra vs. Rango de Edad
Para conocer el rango de edad que predominantemente compra en cada
uno de los negocios de venta de licores al detal, se analizará el gráfico anterior.
Observamos como en Prolicor Charallave los rangos que más compran son en
orden de importancia: 1. de 31 a 45 años, 2. de 18 a 25. Esto nos indica que es
una licorería preferida por el público joven, lo cual se evaluará si es o no
conveniente a la hora de definir las estrategias.
En el caso de Rodríguez Alvarenga, principal competidor de Prolicor
Charallave observamos que sus consumidores suelen ser un poco mayores, ya
que en los rangos de 46 a 60 años y mayores de 60 años, la licorería preferida
es Rodríguez Alvarenga.
Marco Metodológico
67
Habito de Compra: Automercados y Otros vs. Rango de Edad
0
2
4
6
8
10
12
18-25 26-30 31-45 46-60 60 o más
R ang o d e ed ad
Bello Horizonte Unicasa Charallave Unicasa Ocumare Excelsior L. Palos M akro Charallave Otros
Gráficos 18 - Hábito de Compra - Automercados y Otros por Rango de Edad
Habito de Compra: Automercado y Otros(numero de personas)
Bello Horizonte21%
Unicasa Charallave34%
Unicasa Ocumare8%
Excelsior L. Palos5%
M akro Charallave8%
Otros24%
Gráficos 19 - Hábito de Compra - Automercado y Otros
Los Automercados y otros negocios (Bodegones, Bodegas, Abastos y
casas de familia), no son considerados como competidores primarios en el
mercado de ventas de licores donde compite Prolicor Charallave, ya que la
cantidad de personas que suelen adquirir estos productos en este tipo de
establecimientos es sumamente baja. Pero es importante pasar la mirada por
Marco Metodológico
68
los gráficos arriba mencionados para detectar si existen puntos de atención en
otras zonas del país donde se pueda realizar este estudio.
Atributos evaluados en la selección de locales:
Evaluación de Atributos Generales(Nível de importancia)
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Not
as d
e 1
a 5
Gráficos 20 - Evaluación de Atributos Generales
Existen ciertos atributos que los clientes consideran importantes cuando
se trata de decidir si comprar en un local de venta de licores o en otro. Estos
atributos se encuentran evaluados en el gráfico anterior cuando se le pregunta al
cliente que evalúe de estos atributos cuales son los que le hacen decidir su
compra, pero no de ningún negocio específico, sino en general. En estas
valoraciones el promedio de evaluación es el número 3, la mínima es 1 y la
máxima es 5.
Ahora, al analizar el gráfico encontramos que para las muestra
encuestada (representativa de la población), los tres factores evaluados como
principales son, en orden de importancia:
1. Limpieza del local (4,3 pto.)
2. Precios Bajos (4,1 pto.)
3. Atención (3,85 pto.)
Marco Metodológico
69
En cuanto a los atributos considerados de menor importancia, se
encuentran los siguientes:
Último: Facilidades de pago (Aceptación de Cheques, Tarjeta,
Efectivo, etc)
Penúltimo: Reputación.
Al analizar estos datos, los consumidores nos dan una idea clara de lo
que pudiese influir en ellos para tomar la decisión de compra lo cual nos indica
básicamente cuales son las áreas donde se debe hace mayor énfasis para
invertir los recursos disponibles y en las cuales se debería dedicar el mayor
tiempo posible. En conclusión, si tenemos un local muy limpio, con buenos
precios para el consumidor y con una excelente atención, además de mantener
los otros atributos como ubicación del negocio en zonas buenas, tenderemos a
mejorar la afluencia de personas al local y por ende, a un incremento en el
volumen de ventas.
Evaluación de Atributos Generales(Nível de importancia por edad)
00,5
11,5
22,5
33,5
44,5
5
Not
as d
e 1
a 5
18-25 26-30 31-45 46-60 60 o más
Gráficos 21 - Evaluación de Atributos Generales por Edad
Para cada rango de edad se observan las preferencias de cada atributo y
la valoración de cada uno. No existen grandes diferencias entre los rangos,
Marco Metodológico
70
exceptuando el atributo estacionamiento o facilidad para estacionar, donde se
observa que las personas entre 31 y 45 años, no le dan tanta importancia como
los de más de 60 años, probablemente por la facilidad que esto implica para este
grupo.
Evaluación de Atributos(Evaluación Clientes - 1ª opción)
00,5
1
1,52
2,53
3,5
44,5
5
Not
as d
e 1
a 5
Prol. Charallave Doulu Daiquiri Rodriguez A.
Gráficos 22 - Evaluación de Atributos para 1ª Opción
Luego de valorar los atributos que influencian la compra de licores por los
habitantes del municipio Cristóbal Rojas en mayor o menor grado, entramos a la
valoración de los mismos atributos pero dentro de cada una de las licorerías
nombradas en nuestra encuesta como primera opción. Dichos datos se
presentan en el gráfico anterior y analizamos que en nuestro caso de estudio,
Prolicor Charallave esta bien evaluado en cuanto a Estacionamiento, reputación
y limpieza.
De estos tres factores solo el de la limpieza es realmente valorado por los
clientes como muy importante, por lo cual se debe mantener esta valoración en
estos niveles. Luego, cuando observamos que Prolicor Charallave tiene buenas
valoraciones (más altas que el promedio y que los otros negocios) en atributos
como las formas de pago y el estacionamiento, debemos conocer que estos son
factores que pudiesen bajar de nivel y no impactaría directamente en las
preferencias del consumidor a menos que este elija un local a otro por una suma
Marco Metodológico
71
de atributos. Ahora, es un punto de atención que en los dos factores
considerados como más influyentes en la decisión de compra general de licores,
después de la limpieza son el precio bajo y la atención, y cuando observamos la
evaluación de Prolicor Charallave comparada con su principal competidor
Licorería Rodríguez Alvarenga vemos que la igualamos en el atributo precio
(factor que se deberia mejorar) y la atención Rodríguez Alvarenga está por
encima de Prolicor, lo que sin duda nos da un claro enfoque de hacia donde
deberían estar enfocados los esfuerzos a futuro.
Evaluación de Atributos(Nível de importancia - Clientes Prolicor Charallave)
00,5
1
1,52
2,53
3,5
44,5
5
Not
as d
e 1
a 5
Prol. Charallave 1º opción Prol. Charallave 2ª opción
Gráficos 23 - Evaluación de Atributos - Clientes Prolicor Charallave
Este gráfico es recomendable elaborarlo en cualquier evaluación que
involucre el nombramiento del local en estudio en dos opciones diferentes. En
este caso, las personas encuestadas podían nombrar Prolicor Charallave como
su primera o segunda opción de compra, al igual que cada una de las licorerías
de la competencia. La información proporcionada por este gráfico permite
evaluar si existen puntuaciones bajas en alguno de los factores evaluados en el
grupo de personas que nombraron Prolicor Charallave como segunda opción
para tratar de poner atención en las mismas y mejorar su valuación. De esta
forma podríamos conseguir pasar a Prolicor Charallave como primera opción de
Marco Metodológico
72
compra a personas que lo tenían en segundo lugar y que compraban en un
negocio de la competencia.
En este caso, no existen diferencias importantes entre los factores
evaluados.
3.3.2. - Análisis de las Preguntas Abiertas
Esta tabla presenta los atributos mencionados por los clientes de cada
negocio en particular, cuando se les preguntaba abiertamente: ¿Que sugeriría
usted para mejorar la operativa del la tienda Prolicor Charallave?
Prolicor
Charallave26 Rodiguez
Alvarenga24 Otras
Licorería28
Bodegones 4Casa
Família4
Automercado 29Amigo 3 12% 5 21% 2 7% 2 50%Atención 5 19% 5 21% 4 14%Bebida Fria 3 12% 4 17% 1 25%Calidad Producto 1 25%Cigarillo 2 8%Comodidad 0% 7 24%Estacionamiento 9 35% 4 14%Forma de Pago 2 8% 2 8% 1 4% 1 3%Horario Venta 2 50%Limpieza 1 3%Precio 6 23% 4 17% 1 4% 7 24%Promociones 1 4% 2 7%Servicio 1 4% 1 3%Snack 3 12%Ubicación 4 15% 2 8% 6 21% 1 25% 5 17%V. Marca 1 4% 1 4% 1 25%V. Productos 2 8% 1 4% 2 7% 4 100% 3 10%
Tablas 4 - Resultado de las Preguntas Abiertas
En las preguntas abiertas fueron mencionados algunos aspectos que no se
valoraron en la encuesta, por no haber aparecido como atributos importantes
anteriormente, estos aspectos fueron:
• Bebida Fría
• Calidad de Producto
• Cigarrillos
• Comodidad
• Horario de Venta
• Promociones
Marco Metodológico
73
• Venta de pasapalos (Snacks).
Es importante considerar que un 7% de los encuestados mencionó la
posibilidad de comprar la bebida fría, como uno de los aspectos, pero este es un
beneficio que no solo proporciona Prolicor Charallave, sino todas las otras
licorerías que compiten la zona. Por esto, no fue considerado como un atributo
diferenciador.
Solamente un 5% de la muestra mencionó que compra en un
establecimiento por tener cigarrillo y/o snacks
Un 50% de las personas que compran en casa de familia, lo hacen por
tener disponibilidad de la bebida, fuera del horario permitido de venta de licores.
Este aspecto no fue considerado, puesto que la tienda Prolicor Charallave
permanece abierta por todo el horario permitido legalmente.
Un 10% de las personas encuestadas menciona que compra bebidas en
los locales por amistad con los propietarios o gerentes, lo que indica que no se
debe descuidar las relaciones interpersonales.
Es importante destacar que un 24% de las personas que compran licores
en automercados, lo hacen por la comodidad de encontrarse haciendo otras
compras.
De las 64 personas que evaluaron Prolicor Charallave, 8 hicieron
sugerencias, es decir, un12,5% .
Las sugerencias fueron:
• Hacer delivery de los productos: 4
• Ofrecer material POP: 2
• Hacer promociones: 1
• Sacar los borrachos de la puerta
La solicitud del delivery fue hecha por 15% de las personas que son
revendedoras, es decir, que tienen un alto volumen de compra.
Solicitud de material POP y promociones también fueron mencionados
por revendedores, aspectos estos que serán considerados en próxima
evaluación.
Marco Metodológico
74
3.4 - Datos Económicos del Mercado: Junio 2003
El PIB disminuyó en 29,0% durante el primer trimestre de 2003. La
actividad petrolera cayó en 46,7% y la no petrolera en 20,9%.
En mayo la cesta petrolera venezolana alcanzó un promedio 22,65
USD/b, superando en 0,16 USD/b a la del mes previo.
La producción promedio de Venezuela se ubicó para el mes de mayo, de
acuerdo a la EIA en 2,6 millones de barriles diarios, evidenciando una
recuperación de 100 mil barriles diarios con respecto al mes de abril.
En el mes de abril los Activos Externos totales registraron un aumento de
USD 997 millones, para situarse en USD 16.631 millones al 30/05/03.
En mayo la inflación mensual incrementó para situarse en 2,3%.
En el mercado interbancario se registró un repunte de las disponibilidades
promedio de las instituciones financieras al ubicarse en Bs.1.075 millardos,
superando en 91,2% a las del mes previo.
Se fijó una nueva tasa de interés a cobrar por las operaciones de
descuento, redescuento, reporto y anticipo en 32%, disminuyendo en 400
pbs.
El Riesgo-País, medido como el diferencial de rendimientos entre el Bono
Global (VENGLB27) y el Bono de 30 años del Tesoro estadounidense
(UST30Y), disminuyó en mayo en 101 puntos básicos, para ubicarse en 866
puntos al cierre del mes.
La Balanza de Pagos del primer trimestre de 2003 evidenció un saldo
negativo de USD 45 millones, el cual contrasta con el resultado negativo de
USD 3.701 millones alcanzado en igual periodo del año pasado. NOTA: Los análisis y percepciones de los datos económicos aquí mencionados se
encuentran en el anexo de ”Datos Financieros”
Marco Metodológico
75
3.5 - Análisis del modelo de las cinco fuerzas de Porter
Este análisis realiza una exhaustiva evaluación de la competencia y el
entorno operativo de la tienda objeto de estudio. La metodología utilizada será la
de enumerar cada una de las cinco fuerzas que plantea el modelo y colocar en
forma de preguntas cada uno de los factores que se deben tomar en cuenta para
la evaluación de cada una de ellas. A continuación se muestra el análisis.
3.5.1. - Rivalidad entre competidores actuales
Esta fuerza se refiere al esfuerzo de los rivales para obtener una mejor
posición del mercado, mayores ventas, participación de mercado y ventajas
competitivas.
Factores a evaluar:
1. ¿Es vigorosa la competencia en precios?
Efectivamente al evaluar la competencia en precios, observamos
que en la zona de Charallave y sus alrededores, la competencia en
precios para los licores es de un nivel alto, ya que los competidores
primarios ubicados dentro del área de influencia de Prolicor
Charallave, tienden a bajar cada vez más sus precios para procurar
captar clientes por esta vía sin tomar en cuenta otros aspectos
importantes en la decisión del cliente sobre en que negocio
detallista comprar.
NIVEL: ALTO
2. ¿Existen esfuerzos por mejorar la calidad?
En realidad siendo pragmáticos en cuanto a la calidad se refiere,
los competidores actuales de Prolicor Charallave no suelen dedicar
esfuerzos en mejorar la calidad de sus productos, un claro ejemplo
de esto es que ha habido un importante crecimiento de los licores
de contrabando en la zona, simplemente para poder ofrecerle al
cliente un mejor precio pero no una mejor calidad. En muchas
ocasiones estos licores de contrabando vienen de procedencia
Marco Metodológico
76
dudosa y la calidad de los mismos no es garantizada por los
productores ni distribuidores en el país. Otro caso que podemos
mencionar aunque no es directamente licor, es el caso del agua
mineral, las cuales, debido a la amplia oferta que existe en el
mercado del Municipio Cristóbal Rojas y en general en Venezuela,
han aparecido marcas de muy baja calidad, las cuales suelen ser
adquiridas por la competencia por una cuestión de precios.
NIVEL: BAJO
3. ¿Existen rivales compitiendo por ofrecer mejores servicios?
La zona de Charallave y el Municipio Cristóbal Rojas, es
considerada como zona del interior del país, a pesar de estar a solo
30 minutos de Caracas. Por esta razón, la globalización y el
mercadeo adaptado al cliente no ha sido adoptado por casi ningún
detallista de licores en la zona, con lo cual no existe en más de un
95% de los casos, mejoras en el servicio al cliente / consumidor y
casi ninguna licorería suele dedicar ni recursos ni tiempo para este
fin. Por esta razón, las mejoras en el servicio de los competidores
no son en ningún caso, motivo de preocupación para la tienda
objeto de estudio Prolicor Charallave.
NIVEL: BAJO
4. ¿Existen mucha publicidad y promociones?
En cuanto a la publicidad y promociones de los competidores
actuales de Prolicor Charallave, podemos asegurar que es
prácticamente nula tal como la conocemos. Efectivamente las
únicas licorerías que suelen tener promociones específicas para los
clientes o publicidad exterior son las que pertenecen a grandes
cadenas de tiendas, y en el caso de Charallave solo está Prolicor,
ya que su más cercano competidor, Celicor, no ha aperturado
tiendas en la zona.
La publicidad que suele aparecer en la zona en negocios detallistas
de licores individuales (no franquicias), son únicamente cuñas de
Marco Metodológico
77
radio de eventos o fiestas en las que se nombran algunos de los
locales para la compra de entradas. También, nombrando un poco
la publicidad en los puntos de venta, los principales proveedores
cerveceros colocan vallas alusivas al nombre del negocio con
alguna promoción específica de precios en un producto que se este
impulsando, pero estos dos tipos de publicidad también son
utilizados por Prolicor Charallave, por lo cual no se convierte en
una mejor o más frecuente publicidad de la competencia.
NIVEL: BAJO
5. ¿Existen esfuerzos por construir redes de venta y distribución poderosas?
En la zona de influencia de Prolicor Charallave, los competidores
no suelen invertir demasiado en crecimiento del negocio dentro del
mismo municipio, ya que las características de la economía de la
zona no hacen que esto sea rentable al corto plazo. Ahora, en
algunos casos se observan licorerías consideradas competidores
actuales de Prolicor Charallave, las cuales incursionan en la venta
de licores al mayor, buscando una mejora en su volumen de ventas
para poder exigir a los proveedores mejores precios y mayores
descuentos por volumen.
En este caso, Prolicor Charallave posee mejores precios para
ventas al mayor (más de 6 botellas o más de 1 caja en el caso de
la cerveza), pero sin duda las acciones de los competidores
puntuales que incursionan en la venta de productos al mayor, hace
que las ventas de Prolicor Charallave al mayor se vean mermadas
en un porcentaje no muy importante pero que pudiese ser muy
inferior.
NIVEL: MEDIO.
6. ¿Existe innovación en desarrollo de productos?
Para el caso de las tiendas de licores al detal, no aplicaría
directamente esta pregunta, pues la licorería solo se dedica a la
comercialización de productos ya desarrollados por las plantas
Marco Metodológico
78
productoras de licores. Ahora, al evaluar la innovación en los
competidores de Prolicor Charallave, lo podemos enfocar hacia la
innovación en la forma de presentar o vender los productos a los
consumidores, Por ejemplo, los productos que se venden en
parejas o tríos (llamados combos) o la variedad de productos
ofrecidos a los compradores, que no sean estrictamente licores,
como por ejemplo, el innovar vendiendo bebidas que permitan ser
mezcladas con los licores como puede ser el agua de coco, los
jugos de frutas naturales, etc. Definitivamente en este caso, existen
competidores en la zona que suelen ser pioneros en la
comercialización de este tipo de bebidas, y siempre van de la mano
con la moda o el gusto del consumidor en cada época del año. Por
esta razón podemos asegurar que en el caso de la innovación de
productos los competidores (o algunos de ellos) de Prolicor
Charallave poseen buenas iniciativas para cubrir los gustos de
mezclas de los consumidores.
NIVEL: ALTO
Entonces, resumiendo esta fuerza en la que se toman en cuenta la
rivalidad existente entre los competidores actuales, podemos decir que esta se
encuentra en un nivel INTERMEDIO, sobre todo influenciada por la importante
competencia de precios y la innovación de productos, tomando en cuenta que
serán llamados “productos” las bebidas adicionales que se suelen vender para
mezclar o acompañas los licores tradicionales. También podemos decir que este
fuerza adquiere una dimensión importante al hablar de las licorerías que
incursionan en la venta al mayor, ya que directamente se ve afectada la
posibilidad de Prolicor Charallave de poder aumentar sus ventas al mayor para
revendedores al destapado (bares y restaurantes) y revendedores en horarios
nocturnos pero con licores tapados.
Marco Metodológico
79
3.5.2. - Posibles productos sustitutos
En esta evaluación se debe determinar si efectivamente existen
productos en otras industrias que puedan atraer a nuestros consumidores.
Factores a evaluar:
• ¿Las ventas de los sustitutos suben rápidamente?
• ¿Productores de sustitutos planean aumentar su producción?
• ¿Están las ganancias de los sustitutos en aumento?
Efectivamente esta es una de las fuerzas de Porter que se deben tomar
en cuenta para la realización de una completa evaluación de la competencia en
la generalidad de las industrias, pero en el caso de la industria licorera en
general, podemos inferir que no existe un producto sustituto para los licores en
general, por lo cual la evaluación de este punto para este tipo de industria no
aportaría ningún dato adicional a la fortaleza de la competencia en general.
Ahora, es sumamente importante no perder de vista que si bien los licores
como rubro total no poseen productos sustitutos, cada rubro de licores en
específico, por ejemplo: Vodka, Cerveza, Whisky, etc, si pueden poseer
productos sustitutos y básicamente aparecen fuertemente cuando la situación
económica que atraviese el mercado objeto de estudio varíe considerablemente.
Por ejemplo, hace ya un año, con la primera devaluación del bolívar en Febrero
del 2002, las ventas de los licores de alto precio (Whiskies 12 años hacia arriba)
se vieron afectados por una disminución en su volumen de ventas, ya que su
precio pasó de ser accesible para la clase C, a permitir solo su compra para la
clase AB. Entonces, existe en este caso una migración de la clase socio
económica C para licores de menores precios como pueden ser los Whiskies de
menores años, rones e incluso cerveza. Después de esta afirmación, si podemos
asegurar que algunos rubros de licores pueden tener productos sustitutos dentro
de la misma industria licorera, ya que estos pueden proporcionar mejor relación
cantidad-precio a los consumidores de al tipo de licor sustituido.
Marco Metodológico
80
Cuando para finalizar, entramos en los productos sustitutos que pueden
tener los productos comercializados por las tiendas detallistas de licores,
específicamente Prolicor Charallave, observamos que no existen productos
sustitutos, ya que la mencionada tienda posee todos los rubros de licores que a
continuación se mencionan y casi cualquier producto de la industria licorera
puede ser encontrado disponible para la venta. Los productos son:
• Whisky • Cerveza
• Vodka • Vino
• Aguardiente • Canela
• Ron • Licor Dulce
• Licor Seco • Champaña
• Ginebra • Anis
• Sangría • Sidra
NIVEL: NO EXISTENTE
Como conclusión de esta fuerza, aseguramos que en el caso de las
licorerías no existen los productos sustitutos y por lo tanto esta fuerza no añade
ni resta peso al análisis de la competencia según Porter.
3.5.3. - La fuerza competitiva de competidores potenciales o por entrar
Se debe evaluar básicamente cuando existen barreras de entrada y la
reacción de los negocios existentes a los nuevos ingresos de competidores.
Factores a evaluar:
1. Analizar el tamaño de las economías de escala
Cuando analizamos el mercado de los Valles del Tuy,
específicamente en el municipio objeto de estudio (Cristóbal
Rojas), observamos que es una zona en crecimiento con una
población en aumento cada año que pasa, esto debido
principalmente al encarecimiento de las ciudades urbanas y las
Marco Metodológico
81
dificultades para conseguir espacios de crecimiento en las mismas.
Adicionalmente, analizando específicamente esta zona, llama la
atención la rápida construcción del ferrocarril hacia los Valles del
Tuy el cual estará listo para el año 2005, logrando así poner a
funcionar un importante medio de transporte (de carga y pasajeros)
en entre el municipio Cristóbal Rojas y Caracas. Por estas razones
los Valles del Tuy se convierte en una plaza comercialmente
llamativa para las grandes cadenas de supermercados y licorerías,
asi como para cualquier producto, una vez superada la crisis actual
Venezolana. En conclusión, la empresas que manejan mercados
medianamente grandes en Venezuela pudiesen estar
medianamente interesados en incluir una de sus sucursales en los
Valles del Tuy, específicamente en Charallave.
NIVEL: MEDIO (No influye significativamente en la entrada)
2. ¿Existe dificultad para obtener conocimiento del mercado?
En general, una de las trabas principales con que nos encontramos
en el país es justamente esta. La información más fiable que
podemos encontrar en cuanto a población es proporcionada por el
estado, en base a censos realizados o por las principales empresas
privadas de investigación de mercado (Datanálisis, Datos
Information Resources, etc). Ahora, en cuanto a la información del
mercado licorero que es el que atañe a esta investigación, existen
dos maneras de conseguirla: Empresas distribuidoras, productoras
o importadoras del ramo o en asociaciones de licores como
ANIDEL (Asociación Nacional de Importadores de Licores) y
ASOLICORES (Asociación de Licoreras).
Ahora, en el primer caso (empresas de licores) la información no
fluye hacia fuera de manera sencilla, ya que los principios de
confidencialidad y lo reacia que pueden estar estas empresas a
otorgar información por ocultarla a la competencia se convierten en
Marco Metodológico
82
trabas sumamente importantes para obtenerla. Por esto, en este
caso es necesario contar con contactos dentro de estas empresas
para lograr obtener la información necesaria.
En el segundo caso (Asociaciones), la información fluye de mejor
manera, pero es complicada el obtenerla para regiones específicas
del país, lo cual es justamente lo que se requiere en este tipo de
investigaciones.
En general, podemos concluir que la obtención de información en
el mercado es dificultosa obtenerla, básicamente influenciado por el
recelo existente entre competidores y por el poco detalle de los
volúmenes que ofrecen las asociaciones licoreras.
NIVEL: BAJO (Dificulta la entrada)
3. Hay una fuerte lealtad de marca y preferencia marcada del cliente?
Este es uno de los factores que más pueden influir en el peso de
esta fuerza, ya que la lealtad de marca de los compradores de
Prolicor Charallave es muy marcada. Sin duda, la preferencia del
cliente por la marca ¨Prolicor¨ cuando de ventas de licores se
refiere, es una gran barrera de entrada para los nuevos
competidores que tengan planes de entrar al municipio donde se
encuentra Prolicor Charallave. Adicionalmente, este negocio tiene
fundado en el mismo punto desde Septiembre del año 1999 (casi 4
años), lo cual sin duda ha hecho que se tenga una cartera de fieles
clientes que no serán fácilmente comprados por nuevos
competidores que ingresen al mercado a menos que ingresen con
precios y promociones sumamente agresivas y las mantengan por
mucho tiempo, lo cual seguramente no será viable financieramente
hablando.
NIVEL: BAJO (Dificulta la entrada)
Marco Metodológico
83
4. ¿Se requieren grandes cantidades de capital o recursos?
En la zona donde se encuentra ubicado Prolicor Charallave, los
terrenos, los costos de construcción y los alquileres suelen ser de
precios intermedios y obviamente dependen del tamaño del local y
de la ubicación del mismo. Adicionalmente, los requerimientos de
capital que se necesitan para entrar al mercado de licores al detal
de Charallave (con local alquilado) rondan los US$ 65.000,00
desglosados como se presente a continuación:
CONCEPTO INVERSIÓN EN
US$
COSTO DE INVENTARIO INICIAL DE CONTADO 13.333,33
COSTO ENTRADA LOCAL ALQUILADO (180 mts2) 15.555,56
REMODELACIONES OBRA CIVIL 11.111,11
EQUIPOS REFRIGERACIÓN PROPIOS 4.444,44
EQUIPOS DE COMPUTACIÓN Y SISTEMA 1.555,56
GASTOS VARIOS 2.222,22
COSTO DE FRANQUICIA (EN CASO DE SERLO) 11.111,11
PERMISOLOGÍA Y LICENCIA DE LICORES 2.666,67
TOTAL INVERSIÓN (ALQUILADO) 62.000,00
NOTA: Inversiones normalmente en moneda local, tasa calculada para la fecha 2.250 Bs./US$
Tablas 5 - Inversión Inicial para Licorerías
La inversión inicial no suele ser una barrera alta de entrada para
los competidores potenciales, ya que en la mayoría de los casos
existen varios socios en cada negocio detallista y la inversión per
cápita es inferior a la total.
NIVEL: ALTO (No dificulta la entrada)
Marco Metodológico
84
5. Desventajas en costos independientes del volumen
En un negocio detallista de licores el esquema de rentabilidad es
muy similar y las ganancias tienden a ser entre un 25% y un 35%
de utilidad bruta, contra una media de 15% de rentabilidad neta.
Esto indica que los gastos independientes del volumen (o gastos
fijos), suelen ser de más o menos un 10% de las ventas, donde
normalmente ser incluye un alquiler promedio, salarios, gastos por
servicios, impuestos, etc. En general, los competidores potenciales
no tienen mucho de que preocuparse al observar que su inversión
estará hecha en un negocio detallista que no implica grandes
costos fijos de activos ociosos o de tarifas básicas elevadas.
En conclusión, los costos fijos o independientes del volumen no
representan una barrera para los nuevos competidores, más bien
los atrae.
NIVEL: ALTO (No dificulta la entrada)
6. ¿Es complicado lograr aprobar las regulaciones, tarifas y restricciones
comerciales?
Una de las razones que más impiden el establecimiento de tiendas
de licores es justamente poder obtener la licencia de licores. Dicha
licencia es manejada en su totalidad por el SENIAT y debido a las
implicaciones que trae el consumo de licores en las personas es
sumamente complicado obtenerla.
NIVEL: BAJO (Dificulta la entrada)
En conclusión de esta fuerza para la evaluación de Prolicor Charallave,
quedará definida como NIVEL BAJO
Marco Metodológico
85
3.5.4. - Poder de negociación de proveedores y colaboración cliente-proveedor
En esta fuerza se debe evaluar si los proveedores o suplidores pueden
ejercer suficiente apalancamiento para negociar los términos de suministro a su
favor y la importancia competitiva de una posible coalición colaborativa entre uno
o más vendedores y sus suplidores.
Factores a evaluar:
1. ¿Acaso el producto suministrado representa una buena proporción de los
costos o es crucial para el proceso de ventas sin desmejorar la calidad?
Si, efectivamente los proveedores en la industria de la
comercialización de licores al detal son cruciales para la venta pues
sus productos representan aproximadamente un 75% de los costos
del negocio, el tener o no estos productos cambiarían radicalmente
la razón de ser del negocio, y un 93% de las ventas de la licorería
dependen de estos insumos.
El poder de compra de los proveedores se ve incrementado mucho
más en el caso de los licores, ya que cada uno presenta
exclusividad de marcas y si un proveedor que representa una
marca fuerte deja de despachar al negocio detallista, este no
tendrá forma de conseguirla con proveedores alternos (al menos al
mismo costo).
En el caso de Prolicor Charallave es importante definir que se trata
de una franquicia, y una de sus condiciones de contrato de
franquicias obliga a adquirir ¨todos¨ los licores (excepto las
cervezas) a la empresa ¨Franquicias Prolicor, C.A.¨. Esto aumenta
aún más el nivel de esta fuerza, ya que los insumos que provee
este proveedor representan un 65% de las ventas del negocio
aproximadamente.
NIVEL: ALTO
Marco Metodológico
86
2. ¿Es costoso cambiar de proveedor?
En Prolicor Charallave, cambiar de proveedor de licores o cervezas
tiene varias trabas y diferentes costos:
En el caso de la cerveceras, en Venezuela solo existen tres marcas
en el mercado, las cuales tienen el 100% del mercado. Estas
empresas son: Polar (con un 83% del mercado), Brahma (con un
12% del mercado) y Regional (con un 5% del mercado). El rubro
cerveza para la tienda Prolicor Charallave, representa un 35% de
las ventas aproximadamente, lo cual es bastante significante. Será
más costoso para la tienda Prolicor Charallave, el cambiar de
proveedor o dejar de comprar, mientras este tenga un porcentaje
mayor del mercado en el que se desenvuelve.
Ahora, para el caso de los proveedores de licores, como se
comentó anteriormente, Prolicor Charallave depende única y
exclusivamente de un proveedor de este tipo y el costo de cambio
de proveedor implicaría varios costos asociados:
Pérdida de la Franquicia y nombre Prolicor
Costos asociados a la búsqueda de nuevos proveedores de
licores y negociación de precios con cada uno de ellos.
Costos asociados a la disminución ineludible de la demanda
que se tendrá como efecto de permanecer desabastecido en el
mercado por el tiempo que tome el abastecerse de otros
proveedores.
Costos asociados al cambio de imagen obligatorio por dejar de
ser Prolicor.
NIVEL: ALTO
3. ¿Pueden los proveedores ofrecer mejores precios que otros?
En el caso de Prolicor Charallave, aunque existan otros
proveedores ofreciendo mejores precios, se tiene la restricción de
Marco Metodológico
87
que en el contrato de franquicias se impide la compra de licores a
otro proveedor.
NIVEL ALTO
4. ¿Tienen o no amenazas de sustitutos?
No existen amenazas de proveedores de licores para Prolicor
Charallave, ya que como el caso anterior solo es posible adquirir
productos a un solo proveedor.
NIVEL: ALTO.
En conclusión, podemos afirmar que la fuerza que ejercen los
Proveedores tiene un nivel ALTO para Prolicor Charallave.
3.5.5. - Poder de negociación de los compradores
En este punto se debe evaluar si los compradores tienen el suficiente
apalancamiento para negociar los términos de entrega a su favor.
Factores a evaluar:
5. ¿Son grandes y compran una porción importante de los productos de la
industria o negocio?
No, en este tipo de negocios en general, los clientes suelen ser
pequeños y sus compras individuales no representan una porción
de las ventas importante en la mayoría de los casos. Prolicor
Charallave, por ser un negocio de este tipo, presenta estas mismas
características.
NIVEL: BAJO
6. ¿Compran grandes cantidades?
Tal como se planteó en el punto anterior, los clientes de Prolicor
Charallave no son grandes, suelen ser clientes al detal y de paso,
lo cual hace que no se dependa de unos pocos clientes.
NIVEL: BAJO
7. ¿Se pueden integrar hacia atrás en el negocio del vendedor?
Marco Metodológico
88
No normalmente, como comentamos, los clientes en su mayoría
son personas naturales que realizan compras que cada una
representa muy poco de la facturación total del negocio, por lo que
el volumen de ventas viene dado por la cantidad de personas que
asiste a Prolicor Charallave. En general, no existen posibilidades
reales de que exista integración hacia atrás para los clientes. En
pocas palabras, no se corre el riesgo de que uno de los clientes de
Prolicor Charallave compre un negocio similar o el mismo negocio.
NIVEL: BAJO
8. ¿Pueden comprar a numerosos vendedores?
En licores al detal, la oferta de productos es muy variada así como
de los establecimientos que los comercializan, por esta razón, los
compradores de licores pueden escoger entre una gran cantidad de
vendedores y específicamente en Charallave, existe competencia
muy cercana a la ubicación de la tienda objeto de estudio, Prolicor.
NIVEL: ALTO
En conclusión, la fuerza que ejercen los compradores a Prolicor
Charallave se considera como BAJA, ya que no actúa con fuerza suficiente en la
operativa de negocio.
Entonces, el cuadro resumen de las 5 fuerzas es el siguiente:
FUERZA NIVEL DE LA FUERZA Rivalidad entre competidores actuales INTERMEDIO
Posibles productos Sustitutos NO EXISTENTE
Competidores potenciales o por entrar BAJO
Poder de negociación de los proveedores ALTO
Poder de negociación de los compradores BAJO
Tablas 6 - Resumen de las 5 Fuerzas de Porter
En el capítulo dedicado a las estrategias, están serán generadas
siguiendo los resultados obtenidos en el análisis de Porter y los otros análisis
correspondientes
Marco Metodológico
89
3.6 - Análisis del Portafolio de Productos
Para un completo análisis de los productos comercializados por los
detallistas de licores, se deben desarrollar algunas herramientas de planeación
que nos permitan colocar cada rubro de productos en posiciones relativas a los
otros, de modo que se pueda tener una visión global de la posición relativa de
los productos entre sí de acuerdo al entorno.
Cuando se evalúan los productos en el caso de las tiendas detallistas de
licores, estos se agrupan en rubros (mencionados anteriormente en el análisis
de gráficos) que permiten dar un tratamiento similar a productos con las mismas
características y además facilita el manejo de la información, ya que una tienda
detallista de licores suele tener entre 500 y 600 productos solo tomando en
cuenta las bebidas alcohólicas.
Este estudio comprenderá solo los productos licoreros por excelencia
(bebidas alcohólicas), pero no incluirá productos adicionales como snacks
(pasapalos), Bebidas no alcohólicas (refrescos, aguas, bebidas hidratantes,
etc), hielo y material POP que también son vendidos en las licorerías pero en
general como acompañante de alguna bebida alcohólica.
A continuación se presentan los rubros en los que han sido agrupados
todos los tipos de licores existentes en el negocio. Sin embargo, la lista
completa de productos y la categoría donde cae cada producto se puede
conseguir en el anexo LISTADO DE PRODUCTOS . Los rubros son los siguientes:
• Whisky • Cerveza
• Vodka • Vino
• Aguardiente • Canela
• Ron • Licor Dulce
• Licor Seco • Champaña
• Ginebra • Anis
• Sangría • Sidra
Marco Metodológico
90
En el análisis de los productos, se debe tomar en cuenta no solo la
posición y el tamaño de cada rubro de producto, sino también la rentabilidad
bruta promedio que se obtiene por cada uno de ellos y el precio unitario
promedio ponderado de cada rubro, tomando en cuenta todas las
presentaciones y marcas que cada uno contiene.
Por esta razón, entrando en la evaluación del negocio objeto de estudio
Prolicor Charallave, la tabla que se presenta a continuación contiene cada uno
de los datos anteriormente descritos específicamente para esta tienda y provee
información necesaria para los cálculos que se presentarán a posteriori. Los
datos son los siguientes:
RUBRO DE PRODUCTOS PRECIO UNITARIO PROMEDIO (Bs.)
% UTILIDAD BRUTA PROMEDIO
WHISKY 28.723,00 22,00%CERVEZA 12.350,00 27,32%VODKA 17.921,00 22,63%VINO 11.940,00 31,63%AGUARDIENTE 3.501,48 28,00%CANELA 3.240,00 26,75%RON 8.345,00 22,23%LICOR DULCE 20.617,00 31,38%LICOR SECO 3.885,45 25,77%CHAMPAÑA 31.345,00 30,21%GINEBRA 8.976,00 18,61%ANIS 3.761,43 23,57%SANGRIA 2.765,00 20,40%SIDRA 4.390,00 34,60%
TOTALES PROMEDIADOS 11.554,31 26,08%Fuente: Informes mensuales Prolicor C.A.
Tablas 7 - Precio Unitario y Utilidad Bruta por Rubro
Para tener una idea gráfica de cuales son los productos con mayores y
menores márgenes de utilidad por unidad y los precios promedio de cada rubro,
se construye el siguiente gráfico en donde se aprecia cada uno de estos datos:
Marco Metodológico
91
PRECIO UNITARIO PROMEDIO POR UNIDAD
0,00
5.000,00
10.000,00
15.000,00
20.000,00
25.000,00
30.000,00
WH
ISKY
CER
VEZA
VOD
KA
VIN
O
AGU
ARD
IEN
TE
CAN
ELA
RO
N
LIC
OR
DU
LCE
LIC
OR
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O
CH
AMPA
ÑA
GIN
EBR
A
ANIS
SAN
GR
IA
SID
RA
Prec
io e
n B
s.
Gráficos 24 - Precio Unitario Promedio por Unidad
UTILIDAD PROMEDIO POR UNIDAD
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
WH
ISKY
CER
VEZA
VOD
KA
VIN
O
AGU
ARD
IEN
TE
CAN
ELA
RO
N
LIC
OR
DU
LCE
LIC
OR
SEC
O
CH
AMPA
ÑA
GIN
EBR
A
ANIS
SAN
GR
IA
SID
RA
% d
e U
tilid
ad B
ruta
Gráficos 25 - Utilidad Promedio por Unidad
Luego del tener un conocimiento real de cada uno de los precios y
rentabilidades promedio, entramos en un área muy importante que se refiere a la
comparación de cada uno de los productos entre si y con el entorno, según sus
Marco Metodológico
92
participaciones de mercado. Para esto analizaremos las técnicas que a
continuación se presentan:
3.6.1. - Análisis BCG. Matriz de Crecimiento-Participación
Para el completo análisis de esta matriz, es necesario conocer tres datos
principales. Unos de ellos se refiere básicamente al mercado y específicamente
a la tasa de crecimiento de la industria de cada rubro de licores, la cual se debe
definir con los proveedores de licores y con el historial de comportamiento de la
industria, tomando en cuenta datos certeros de proyecciones macroeconómicas
en el país. Los otros dos datos necesarios se refieren específicamente a las
ventas (absolutas o porcentuales) de los rubros de licores en nuestro negocio
estudiado y las ventas estimadas de la competencia para cada rubro estudiado.
Esto significa que se debe buscar el principal competidor o el líder de mercado
para cada rubro de productos.
La idea principal de la elaboración de este análisis es poder visualizar
gráficamente la posición de cada uno de las líneas o rubros de productos en un
gráfico que contiene en el eje horizontal (eje X) la posición relativa en el
mercado de cada rubro y en el eje vertical (eje Y) la tasa de crecimiento de la
industria. Claro está que para el caso específico de estudio de este modelo, la
industria a la que nos referimos es la licorera en general, pero para efectos
prácticos debemos determinar el porcentaje de crecimiento (o decrecimiento) de
cada rubro de licores en particular.
A continuación se presentan las tablas con la data necesaria para luego
proceder a la construcción de la matriz.
1. Porcentaje de las ventas que representa cada rubro de licores en Prolicor
Charallave (Para determinar el tamaño de la superficie de cada circulo en el
gráfico)
Marco Metodológico
93
RUBRO DE PRODUCTOS % DE VENTAS LICORES
WHISKY 17,80%CERVEZA 39,74%VODKA 0,34%VINO 1,85%AGUARDIENTE 6,98%CANELA 0,51%RON 3,80%LICOR DULCE 0,52%LICOR SECO 7,05%CHAMPAÑA 0,29%GINEBRA 0,91%ANIS 6,31%SANGRIA 6,41%SIDRA 0,70%
TOTAL 93,21%
Fuente: Datos internos Prolicor Charallave
Nota: el porcentaje remanente pertenece a ventas de rubros no licoreros
Tablas 8 - % de Venta de Licores por Rubro
2. Ventas en unidades de cada rubro para Prolicor Charallave y su más
cercano competidor en cada rubro y relación numérica existente entre ellas
(para el cálculo de la participación relativa de mercado, colocada en el eje
X):
RUBRO DE PRODUCTOS PROLICOR CHARALLAVE COMPETIDOR MÁS FUERTE
RELACION NUMERICA
WHISKY 48 17 2,82CERVEZA 236 188 1,26VODKA 5 4 1,25VINO 0 16 0,00AGUARDIENTE 102 96 1,06CANELA 0 4 0,00RON 108 29 3,72LICOR DULCE 0 2 0,00LICOR SECO 158 73 2,16CHAMPAÑA 0 1 0,00GINEBRA 57 24 2,38ANIS 216 108 2,00SANGRIA 68 27 2,52SIDRA 6 8 0,75
Fuente: Datos procesados de encuestas realizadas en la investigación.
Tablas 9 - Cálculo de la Participación de Mercado por Rubro
Marco Metodológico
94
3. Tasa de crecimiento actual del mercado de cada rubro de productos (para
determinar la posición en el eje Y). Estos datos suelen estar proporcionados
por las empresas productoras de la industria de cada rubro de licores o por
las asociaciones o cámaras que representan a este sector. Los datos se
presentan a continuación:
RUBRO DE PRODUCTOS TASA DE CRECIMIENTO
WHISKY -7,85%CERVEZA -6,00%VODKA -18,65%VINO -12,00%AGUARDIENTE 25,45%CANELA 12,56%RON -10,52%LICOR DULCE -4,65%LICOR SECO 13,34%CHAMPAÑA -16,87%GINEBRA -22,78%ANIS 19,90%SANGRIA 3,45%SIDRA -12,36%
Fuente: CIVEA / SENIAT /Empresas Polar
Tablas 10 - Tasa de Crecimiento de Mercado por Rubro
Con la información proporcionada por estas tres tablas para cada rubro
de producto procedemos a elaborar la matriz de crecimiento-participación para
Prolicor Charallave inicialmente numérica, de la siguiente manera:
Marco Metodológico
95
MATRIZ BCG
-40%
-30%
-20%
-10%
0%
10%
20%
30%
40%
-0,100,901,902,903,90
Participación Relativa del Mercado
Tasa
de
Cre
cim
ient
o o
Dec
reci
mie
nto
del R
ubro
Vodka
L. Dulce
W hisky
Canela
Aguard.
Ron
Ginebra
Champ.
L. SecoSangría
Sidra
Cerveza
Anis
Vino
Ilustraciones 7 - Matriz BCG para Estudio de Caso
Luego, dividimos dicha matriz en cuatro cuadrantes para lograr definir que
tipos de productos pertenecen a cada uno (esto para poder observar más
claramente . Los cuadrantes deben definirse en cuatro rubros principales y cada
uno de ellos tienen las siguientes características:
Participación Relativa de Mercado
Alta Baja
Alto
Baj
oCre
cim
ient
o de
mer
cado
-pr o
duct
o
AguardienteAnis
Whisky
Cerveza
Sangría
Licor Seco
Ron
Vino
Ginebra
Sidra
L.Dulce
Canela
Vodka Champa
Ilustraciones 8 - Matriz BCG Estilizada para Estudio de Caso
Marco Metodológico
96
3.6.1.1 - Análisis de los resultados obtenidos Matriz BCG
Cuando se observa los resultados que se han obtenido del análisis
de crecimiento-participación, llegamos inicialmente a definir el lugar donde
se ubica cada rubro de licores dentro de la matriz, obteniendo lo siguiente:
1. Estrellas:
• Anis
• Licor Seco
• Sangría
2. Vacas Lecheras:
• Whisky
• Ron
• Ginebra
3. Niños problemas o interrogantes:
• Aguardiente
• Canela
4. Perros:
• Cerveza
• Vodka
• Sidra
• Licor Dulce
• Champaña
• Vino
En el caso del Anis, el Licor Seco y la Sangría podemos notar que
son líneas de productos líderes relativos en su mercado con respecto a
sus más próximos competidores y se ubican dentro de los mercados con
mayor tasa de crecimiento actuales. Debido a estos dos factores, dichos
rubros de productos devengan importantes utilidades para el negocio
aunque requieren de una gran inversión de recursos para financiar su
Marco Metodológico
97
crecimiento, ya que por tener una buena participación de mercado, cada
punto del share relativo es muy costoso conseguirlo.
Cuando evaluamos el Whisky, el Ron y la Ginebra, observamos
que son productos naturalmente rentables y que ofrecen un flujo de
efectivo para el negocio mucho mayor que el necesario para financiar su
crecimiento. Esto ocurre principalmente por la alta participación relativa
del mercado que tienen y por estar ubicados en un rubro con baja tasa de
crecimiento del mercado.
En el caso del aguardiente y la canela, aunque ambos productos
representan un volumen muy diferente de ventas dentro de la empresa,
los dos rubros tienen muy poca participación relativas de mercado
(respecto al más importante competidor), pero el mercado en que cada
uno de ellos se desenvuelve esta en franco crecimiento, lo cual convierte
a estos dos rubros en un problema ya que no generan mucha utilidad y
demandan enormes cantidades de efectivo para mantener su share de
mercado y no tender a la desaparición. Esto debido a que no tenemos
una importante participación de mercado ya que nuestros principales
competidores manejan buenos volúmenes en estos rubros.
El resto de los productos (Cerveza, Vodka, Sidra, Licor Dulce, Vino
y Champaña) son considerados los que menos aportan al negocio ya que
la tasa de crecimiento del mercado en el que se encuentran está en muy
bajo crecimiento o está en descenso y adicionalmente su participación de
mercado relativa es muy baja. Esto conlleva a que cualquier crecimiento
que tratemos de aplicarle a estos productos nos costaría una cantidad tan
grande de recursos que no ameritaría financiarlos. También, debido a que
los mercados no están en crecimiento, no existen mercados nuevos para
introducir el producto, sino más bien se tendría que recurrir a ¨robar¨
mercado a los competidores, práctica normalmente mucho más costosa
que entrar en mercados vírgenes.
Marco Metodológico
98
3.6.2. - Matriz de Atractivo del Mercado vs. Posición del Mercado (GE)
Para la elaboración de esta matriz es necesario ponderar cada uno de los
factores influyentes en cada eje dependiendo de la importancia que tenga cada
factor para la industria específica que se este evaluando, para poder luego
posicionar cada rubro de licores en una gráfica que nos permita la evaluación de
los rubros de licores.
El eje horizontal de esta matriz es llamado Atractivo del mercado de la
industria, donde se debe evaluar los factores que a continuación se evalúan para
Prolicor Charallave en una escala numérica (de 1 a 4, por ejemplo) y ponderar
los valores dependiendo del peso de cada uno. Es importante conocer que para
industria específica los factores a evaluar pueden variar. A continuación se
presenta la evaluación del atractivo del mercado para los rubros de licores que
comercializa Prolicor Charallave:
Val. Pon. Val. Pon. Val. Pon. Val. Pon. Val. Pon. Val. Pon. Val. Pon.Tamaño del mercado 0,30 3 0,9 3 0,9 0,5 0,15 0,8 0,24 2,5 0,75 0,3 0,09 0,5 0,15Precios 0,13 4 0,52 2 0,26 2 0,26 4 0,52 1 0,13 1,5 0,2 2 0,26Crecimiento del Mercado 0,16 1 0,16 1 0,16 1 0,16 1 0,16 3 0,48 2 0,32 1 0,16Diversidad del Mercado 0,07 4 0,28 4 0,28 2 0,14 2 0,14 1 0,07 1 0,07 2 0,14Intensidad de la Competencia 0,14 4 0,56 4 0,56 2 0,28 1 0,14 3 0,42 2 0,28 1 0,14Rentabilidad de la Industria 0,08 2 0,16 2 0,16 3 0,24 4 0,32 1 0,08 2 0,16 2 0,16Entorno 0,12 4 0,48 2 0,24 4 0,48 4 0,48 2 0,24 3 0,36 3 0,36
TOTALES 1,00 3,06 2,56 1,71 2,00 2,17 1,48 1,37
1,00 1,79 2,02 1,98 1,52 2,30 2,37 1,47
Val. Pon. Val. Pon. Val. Pon. Val. Pon. Val. Pon. Val. Pon. Val. Pon.Tamaño del mercado 0,30 0,3 0,09 3 0,9 0,5 0,15 0,4 0,12 3 0,9 2,8 0,84 1 0,3Precios 0,13 3 0,39 1 0,13 4 0,52 3 0,39 1 0,13 2 0,26 1,5 0,2Crecimiento del Mercado 0,16 1 0,16 1,5 0,24 1 0,16 1 0,16 2 0,32 2 0,32 1 0,16Diversidad del Mercado 0,07 3 0,21 1 0,07 3 0,21 1 0,07 1 0,07 1 0,07 1 0,07Intensidad de la Competencia 0,14 1 0,14 2 0,28 1 0,14 1 0,14 4 0,56 2 0,28 1 0,14Rentabilidad de la Industria 0,08 4 0,32 2 0,16 4 0,32 2 0,16 1 0,08 3 0,24 3 0,24Entorno 0,12 4 0,48 2 0,24 4 0,48 4 0,48 2 0,24 3 0,36 3 0,36
TOTALES
Atractivo del Mercado de la Industria
Peso
RonRubro de Producto
Rubro de Producto
Canela
L. Dulce
Whisky Cerveza Vodka Vino
Sangría Sidra
Peso
L. Seco Champ. Ginebra Anis
Aguard.
Tablas 11 - Atractivo del Mercado de la Industria
Posteriormente se realiza el mismo proceso para el eje Y, llamado
Posición Competitiva del Rubro, en el cual se evalúan los factores ahora
mencionados (para Prolicor Charallave):
Marco Metodológico
99
Val. Pon. Val. Pon. Val. Pon. Val. Pon. Val. Pon. Val. Pon. Val. Pon.Participación en el mercado 0,30 3 0,9 3 0,9 1 0,3 1 0,3 2 0,6 1 0,3 1 0,3Crecimiento de la participación 0,17 1 0,17 2 0,34 1 0,17 1 0,17 2 0,34 1 0,17 1 0,17Costos unitarios 0,09 4 0,36 1 0,09 3 0,27 4 0,36 1 0,09 1 0,09 2 0,18Capacidad de los proveedores 0,10 3 0,3 3 0,3 2 0,2 2 0,2 2 0,2 2 0,2 2 0,2Calidad del producto o servicio 0,05 4 0,2 3 0,15 3 0,15 4 0,2 1 0,05 1 0,05 2 0,1Imagen de la marca 0,14 4 0,56 3 0,42 3 0,42 4 0,56 1 0,14 1 0,14 2 0,28Estructura de la competencia 0,15 2 0,3 4 0,6 2 0,3 1 0,15 4 0,6 3 0,45 2 0,3
TOTALES 1,00 2,79 2,80 1,81 1,94 2,02 1,40 1,53
1,00 1,52 1,87 1,94 1,53 2,02 1,68 1,38
Val. Pon. Val. Pon. Val. Pon. Val. Pon. Val. Pon. Val. Pon. Val. Pon.Participación en el mercado 0,30 1 0,3 2 0,6 1 0,3 1 0,3 2 0,6 2 0,6 1 0,3Crecimiento de la participación 0,17 1 0,17 2 0,34 1 0,17 1 0,17 2 0,34 1 0,17 1 0,17Costos unitarios 0,09 3 0,27 1 0,09 4 0,36 2 0,18 1 0,09 2 0,18 2 0,18Capacidad de los proveedores 0,10 2 0,2 2 0,2 2 0,2 2 0,2 2 0,2 2 0,2 2 0,2Calidad del producto o servicio 0,05 3 0,15 1 0,05 4 0,2 2 0,1 1 0,05 2 0,1 2 0,1Imagen de la marca 0,14 2 0,28 1 0,14 4 0,56 2 0,28 1 0,14 2 0,28 2 0,28Estructura de la competencia 0,15 1 0,15 3 0,45 1 0,15 2 0,3 4 0,6 1 0,15 1 0,15
TOTALES
Peso
RonRubro de Producto
Rubro de Producto
Posición Competitiva del Rubro de Producto
Peso Whisky Cerveza Vodka Vino Aguard. Canela
Anis Sangría SidraL. Dulce L. Seco Champ. Ginebra
Tablas 12 - Posición Competitiva del Rubro de Productos
Ahora con los valores finales de cada columna, que son las valoraciones
ponderadas de cada uno de los rubros de licores evaluados para el negocio
objeto de estudio (Prolicor Charallave), procedemos a graficar cada uno de los
rubros en un gráfico numérico, donde el tamaño de los círculos representa el
porcentaje que de cada uno de los rubros de las ventas totales de la compañía.
Entonces, la matriz GE queda de la siguiente forma.
Marco Metodológico
100
MATRIZ GE
1
1,5
2
2,5
3
3,5
11,522,533,5
Atractivo del Mercado
Posi
ción
Com
petit
iva
del R
ubro
VinoVodka
L. Dulce
Whisky
Canela
Aguard.
RonGinebra
Champ.
L. SecoSangría
Sidra
Cerveza
Anis
Ilustraciones 9 - Matiz GE para Estudio de Caso
Ahora, para observar las posiciones más gráficamente debemos dividir la
matriz en nueve cuadrantes iguales, donde cada trío de los mismos nos ayudará
a generar posteriormente estrategias para cada uno de los rubros dependiendo
de su posición. Entonces la matriz queda de la siguiente manera:
Marco Metodológico
101
Atractivo del Mercado
Alto BajoMedio
Déb
ilFu
erte
Med
io
Posi
ción
Com
petit
iva
del R
ubro
=Atractivo general alto
=Atractivo general médio
=Atractivo general bajo
Anis
Cerveza
Sangría Licor Seco
RonGinebra
Sidra
L.DulceCanela
Vodka
Whisky
Aguardiente
Champ.
Vino
Ilustraciones 10 - Matriz Estilizada GE para Estudio de Caso
Una vez finalizadas las matrices de análisis para el portafolio de
productos, se debe analizar el lugar donde se ubica cada uno de los rubros para
generar las estrategias necesarias de cada uno de los rubros y definir los tipos
de inversión que requiere cada uno de ellos. Es importante destacar que estas
matrices son estáticas y que las mismas evalúan la situación del portafolio de
productos del negocio objeto de estudio en un momento puntual, para tomar
decisiones estratégicas acordes en el momento indicado.
3.6.2.1 - Análisis de Resultados Obtenidos Matriz GE
Al evaluar los resultados obtenidos en cada rubro de productos y su
posición relativa en la matriz Atractivo del Mercado - Posición competitiva del
Rubro. Para cada uno de los datos obtenidos se analiza como sigue:
Atractivo General Alto: Este es el caso del Whisky y la Sangría.
Estos rubros poseen una fuerte posición competitiva en el mercado
Marco Metodológico
102
y el atractivo del mercado al que pertenecen es bastante alto. En
estos casos, se observa que para estos tres rubros existe la
oportunidad de generar una estrategia de Crecimiento / Inversión,
la cual será evaluada en el último capítulo de este modelo,
dedicado única y exclusivamente a estrategias.
Atractivo General Medio: Este grupo lo conforman los productos
con una posición competitiva media y con un atractivo del mercado
intermedio, esta conformado en este caso por el Anís, el
Aguardiente, la Cerveza y el Licor Seco. Para estas líneas de
productos, las decisiones de inversión deben tomarse
relativamente con las decisiones tomadas en los productos
pertenecientes a el atractivo general alto, es decir, la inversión
debe ser inferior a este otro o simplemente definir la estabilidad
para estos rubros y no invertir en mayor ni en menor cantidad,
simplemente mantenerse con el flujo de inversión actual.
Atractivo General Bajo: Es el caso de la mayoría de los productos
hoy comercializados por Prolicor Charallave, estos son: Vino,
Champaña, Vodka, Licor Dulce, Ginebra, Canela, Sidra y Ron
Estos productos tienen más o menos el mismo volumen de ventas (en
dinero) dentro de Prolicor Charallave, y el papel que juegan en el negocio es
simplemente ir en línea con la premisa de variedad que es importante mantener
en negocios de este tipo. Para este cuadrante, la intención de la gráfica es clara,
retirar o cosechar. Esto significa que para el caso de estos productos se podría ir
retirando la inversión de marketing de una forma gradual, sobre el supuesto de
que las ventas disminuirían a una tasa lenta pero las utilidades aún serían
significativas a un nivel de ventas más bajo
Marco Metodológico
103
3.7 - Análisis Situacional (Matriz DOFA)
Para elaborar esta matriz se debe recurrir a personas involucradas con la
operativa del negocio objeto de estudio (en este caso Prolicor Charallave) y en
base a los resultados obtenidos del análisis de las cinco fuerzas de Porter
enumerar las dos facetas de la vida del negocio:
1. Factores Internos o del negocio:
a. Fortalezas del Negocio (ventajas competitivas)
b. Debilidades del Negocio
2. Factores Externos o del Entorno:
a. Oportunidades del Mercado
b. Amenazas del Mercado
La evaluación de estos puntos y la colocación de los mismos en una
matriz (como a continuación se realiza para Prolicor Charallave), permitirá una
clara visualización de los puntos y facilitará la generación de estrategias a seguir
en el futuro cercano del negocio. Estas estrategias se formularán en el capítulo
final, evaluando los cruces entre Fortalezas y Oportunidades, Fortalezas y
Amenazas, Debilidades y Oportunidades y Debilidades y Amenazas.
Para la definición de las oportunidades y amenazas es importante tomar
en cuenta el análisis de la competencia hecho anteriormente (Porter), el cual
toma en cuenta cambios en el entorno competitivo y logra definirlas en cuanto a
concentración e inventiva de los competidores actuales, nuevos competidores
por entrar y cambios en la relación con los proveedores y / o compradores.
Es importante proceder a filtrar la información obtenida del análisis de
Porter, los datos económicos, los análisis del portafolio, los análisis de
resultados de las encuestas y de las reuniones de trabajo con los directores y
gerentes del negocio, para luego colocar las afirmaciones pertinentes en la
matriz DOFA final del negocio al que se le esté aplicando el modelo. Para
proceder a realizar dichos filtros es importante hacerlo gráficamente por medio
de matrices de amenazas y oportunidades, donde se evalúa la probabilidad de
Marco Metodológico
104
ocurrencia para cada una de ellas y en caso de ser muy baja, simplemente no se
toma en cuenta para colocarla en la matriz final del negocio.
Entonces, la matriz para Prolicor Charallave, siguiendo los análisis
anteriores, queda de la siguiente manera:
FORTALEZAS DEBILIDADES
1.Buena reputación del Nombre Prolicor 1.Atención al publico deficiente2.Ubicación del Negocio 2.No se tienen los mejores
i3.Bajos costos de alquiler 3.Control de pago a proveedores deficiente4.Sistemas administrativo de computación eficientes 4.Un solo proveedor de licores5. Amplio estacionamiento 5.Precios normalmente regulados por la central
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1.Otros negocios del ramo están quebrando 1.La difícil situación política y ecconómica del país2.La poca inventiva de la competencia para promoción 2.La posibilidad de cambio de horario para expendio3.La construcción de nuevas urbanizaciones en la zona de licores4.Zonas marginales sin abastecimiento de licores 3.El potencial ingreso de la cadena Celicor a la zona5.Clientes revendedores necesitan el producto en su (principal competidor) puerta (Delivery) 4.Brusca caida del poder adquisitivo en la zona6.Empresas que requieren servicios personalizados 5. Posible cambio de dueño del principal competidor poseen un poder económico mayor a personas naturales Licorería Rodriguez Alvarenga
6.Ausencia de divisas en el mercado. Desabastecimiento inminente
Ilustraciones 11 - Matriz DOFA para Estudio de Caso
Con los atributos para Prolicor Charallave obtenidos en la matriz DOFA
aquí indicada, se generarán estrategias siguiendo la premisa de que una
estrategia efectiva maximiza las fortalezas y oportunidades del negocio y
minimiza las debilidades y amenazas del mismo. Adicionalmente, para crear
estas estrategias exitosas (que serán presentadas en el último capítulo) se
deben cruzar cada una de estas afirmaciones entre si y lograr aprovechar las
oportunidades y cubriendo las amenazas utilizando las fortalezas y minimizando
las debilidades cubriéndonos de las amenazas y procurando no perder las
oportunidades no enfrentándolas con debilidades del negocio.
Marco Metodológico
105
3.8 - Benchmarking del Estado de Ganancias y Perdidas (Análisis de Estructura de Costos
Cuando decidimos evaluar el funcionamiento operativo de una tienda
detallista de licores, es sumamente importante tomar en cuenta la estructura de
costos y el manejo financiero del negocio, para de esta manera poder obtener
una solución global y muy acertada a todas las operaciones modulares del
minorista.
Por esta razón, se procedió a realizar una evaluación de la estructura de
costos - rentabilidad de los tres negocios detallistas de licores con más éxito en
la cadena de tiendas Prolicor a nivel nacional (incluyendo tiendas propias de la
cadena y franquicias). Dicha evaluación nos proporcionará información
sumamente útil al momento de comparar los costos del negocio para el cual
estemos realizando la aplicación de todas estas técnicas, ya que podremos ser
capaces de hacer nuestro propio ganancias y pérdidas y hacer la comparación
directa con una de las estructuras de costos y rentabilidades con más éxito entre
los negocios expendedores de licores del país.
Para la elaboración de dichos estados de ganancias y pérdidas se
recurrió a información proporcionada por los propietarios de las franquicias
exitosas y por el gerente de finanzas de la cadena de tiendas Prolicor, con lo
cual se asegura la veracidad de dichos datos. La razón por la cual se escogieron
específicamente las tiendas Prolicor para hacer el benchmark es justamente por
el más que demostrado éxito de la cadena, siendo la número uno en ventas y
rentabilidad en Venezuela a lo largo de su trayectoria. Adicionalmente, la
facilidad para conseguir la información debido al contacto directo que se posee
con la empresa hace de este benchmarking una estructura completamente
confiable al momento de comparar porcentajes.
A continuación se presentarán los estados de ganancias y pérdidas de las
tres tiendas escogidas para luego presentar el estado resumen promedio en
porcentajes y posteriormente realizar la comparación con la tienda objeto de este
estudio: Prolicor Charallave. Es igualmente importante que los datos
presentados en estos estados de ganancias y pérdidas, fueron obtenidos a su
Marco Metodológico
106
vez del promedio de tres meses normales de ventas (no meses con
comportamientos pico o estacionales como podría ser Diciembre). Los meses
escogidos fueron: Enero, Marzo y Septiembre.
Entonces, el primer estado de ganancias y pérdidas es el siguiente:
PorcentajeVENTAS BRUTAS Bs 110.000.000,00 100,00%
Menos: Devoluciones en Ventas yBonificaciones Bs 550.000,00
VENTAS NETAS Bs 109.450.000,00 99,50%
COSTO DE LOS BIENESVENDIDOSInventario Inicial del período (al costo) Bs 45.500.000,00 41,36%
Compras Bs 80.000.000,00 72,73%Menos: Descuentos en las compras Bs 2.400.000,00 2,18%
Compras Netas Bs 77.600.000,00 70,55%Más: Cargos por fletes Bs 0,00
Costo neto de las compras despachadas Bs 77.600.000,00 70,55%
Costo de los productos disponibles para la venta Bs 123.100.000,00 111,91%Menos: Inventario Final (al costo) Bs 42.000.000,00 38,18%
Costo de los bienes vendidos Bs 81.100.000,00 73,73%
MARGEN BRUTO Bs 28.350.000,00 25,77%
GASTOSGastos de Comercialización
Salarios y Comisiones de Venta Bs 2.100.000,00Publicidad Bs 550.000,00Promociones de Venta Bs 220.000,00Despacho Bs 0,00
Total de gastos de Comercialización Bs 2.870.000,00 2,61%
Gastos AdministrativosSalarios Administrativos Bs 350.000,00Salarios de oficina Bs 0,00Varios Bs 400.000,00
Total de gastos administrativos Bs 750.000,00 0,68%
Gastos GeneralesAlquiler Bs 583.000,00Servicios Públicos Bs 780.000,00Deudores Morosos Bs 110.000,00
Varios (Impuestos locales, seguro, intereses,depreciación) Bs 1.091.000,00
Total de gastos generales Bs 2.564.000,00 2,33%
Total de gastos Bs 6.184.000,00 5,62%
INGRESO NETO Bs 22.166.000,00 20,15%
PROLICOR BENCHMARK 1Estado de Ganancias y Pérdidas de un mes
Mes promedio (Cifras Expresadas enB )
Tablas 13 - Prolicor Benchmark 1
Marco Metodológico
107
El segundo se presenta a continuación:
PorcentualVENTAS BRUTAS Bs 86.000.000,00 100,00%
Menos: Devoluciones en Ventas yBonificaciones Bs 602.000,00
VENTAS NETAS Bs 85.398.000,00 99,30%
COSTO DE LOS BIENES VENDIDOSInventario Inicial del período (al costo) Bs 25.000.000,00 29,07%Compras Bs 56.700.000,00 65,93%
Menos: Descuentos en las compras Bs 1.701.000,00 1,98%
Compras Netas Bs 54.999.000,00 63,95%Más: Cargos por fletes Bs 0,00
Costo neto de las compras despachadas Bs 54.999.000,00 63,95%
Costo de los productos disponibles para la venta Bs 79.999.000,00 93,02%Menos: Inventario Final (al costo) Bs 20.000.000,00 23,26%
Costo de los bienes vendidos Bs 59.999.000,00 69,77%
MARGEN BRUTO Bs 25.399.000,00 29,53%
GASTOSGastos de Comercialización
Salarios y Comisiones de Venta Bs 2.000.000,00Publicidad Bs 430.000,00Promociones de Venta Bs 172.000,00Despacho Bs 0,00
Total de gastos de Comercialización Bs 2.602.000,00 3,03%
Gastos AdministrativosSalarios Administrativos Bs 400.000,00Salarios de oficina Bs 120.000,00Varios Bs 600.000,00
Total de gastos administrativos Bs 1.120.000,00 1,30%
Gastos GeneralesAlquiler Bs 2.580.000,00Servicios Públicos Bs 755.000,00Deudores Morosos Bs 172.000,00
Varios (Impuestos locales, seguro, intereses,depreciación) Bs 1.067.000,00
Total de gastos generales Bs 4.574.000,00 5,32%
Total de gastos Bs 8.296.000,00 9,65%
INGRESO NETO Bs 17.103.000,00 19,89%
PROLICOR BENCHMARK 2Estado de Ganancias y Pérdidas de un mesMes promedio (Cifras Expresadas en Bs.)
Tablas 14 - Prolicor Benchmark 2
Marco Metodológico
108
Y el tercero y último:
PorcentualVENTAS BRUTAS Bs 97.000.000,00 100,00%
Menos: Devoluciones en Ventas yBonificaciones Bs 970.000,00
VENTAS NETAS Bs 96.030.000,00 99,00%
COSTO DE LOS BIENES VENDIDOSInventario Inicial del período (al costo) Bs 19.000.000,00 19,59%Compras Bs 69.840.000,00 72,00%
Menos: Descuentos en las compras Bs 2.444.400,00 2,52%
Compras Netas Bs 67.395.600,00 69,48%Más: Cargos por fletes Bs 0,00
Costo neto de las compras despachadas Bs 67.395.600,00 69,48%
Costo de los productos disponibles para la venta Bs 86.395.600,00 89,07%Menos: Inventario Final (al costo) Bs 18.000.000,00 18,56%
Costo de los bienes vendidos Bs 68.395.600,00 70,51%
MARGEN BRUTO Bs 27.634.400,00 28,49%
GASTOSGastos de Comercialización
Salarios y Comisiones de Venta Bs 2.366.000,00Publicidad Bs 485.000,00Promociones de Venta Bs 194.000,00Despacho Bs 0,00
Total de gastos de Comercialización Bs 3.045.000,00 3,14%
Gastos AdministrativosSalarios Administrativos Bs 1.000.000,00Salarios de oficina Bs 0,00Varios Bs 400.000,00
Total de gastos administrativos Bs 1.400.000,00 1,44%
Gastos GeneralesAlquiler Bs 2.300.000,00Servicios Públicos Bs 993.000,00Deudores Morosos Bs 97.000,00
Varios (Impuestos locales, seguro, intereses,depreciación) Bs 1.466.000,00
Total de gastos generales Bs 4.856.000,00 5,01%
Total de gastos Bs 9.301.000,00 9,59%
INGRESO NETO Bs 18.333.400,00 18,90%
PROLICOR BENCHMARK 3Estado de Ganancias y Pérdidas de un mes
Mes promedio (Cifras Expresadas en Bs.)
Tablas 15 - Prolicor Benchmark 3
Marco Metodológico
110
PorcentualVENTAS BRUTAS 100,00%
Menos: Devoluciones en Ventas y Bonificaciones
VENTAS NETAS 99,27%
COSTO DE LOS BIENES VENDIDOSInventario Inicial del período (al costo) 30,01%Compras 70,22%
Menos: Descuentos en las compras 2,23%
Compras Netas 67,99%Más: Cargos por fletes
Costo neto de las compras despachadas 67,99%
Costo de los productos disponibles para la venta 98,00%Menos: Inventario Final (al costo) 26,66%
Costo de los bienes vendidos 71,33%
MARGEN BRUTO 27,93%
GASTOSGastos de Comercialización
Salarios y Comisiones de VentaPublicidadPromociones de VentaDespacho
Total de gastos de Comercialización 2,92%
Gastos AdministrativosSalarios AdministrativosSalarios de oficinaVarios
Total de gastos administrativos 1,14%
Gastos GeneralesAlquilerServicios PúblicosDeudores MorososVarios (Impuestos locales, seguro, intereses, depreciación)
Total de gastos generales 4,22%
Total de gastos 8,29%
INGRESO NETO 19,65%
BENCHMARK RESULTANTE PROMEDIO EN %Estado de Ganancias y Pérdidas de un mes
Mes promedio (Porcentaje)
Tablas 16 - Benchmark
Marco Metodológico
111
Una vez obtenido el benchmarking de la estructura de el estado de
ganancias y pérdidas se debe comparar con éste el estado financiero de la
tienda detallista objeto de estudio (Prolicor Charallave en este caso) de la
siguiente forma:
Benchmark Prolicor Char. Variación(Abs.)
Desv. Real(%)
Desv.Permitida
Observación
VENTAS BRUTAS 100,00% 100,00% 0,00% - - -Menos: Devoluciones en Ventasy Bonificaciones
VENTAS NETAS 99,27% 99,50% -0,23% -0,24% +/- 5,00% Dentro de rango
COSTO DE LOS BIENESVENDIDOSInventario Inicial del período (al
costo) 30,01% 41,36% -11,36% -37,85% +/- 20,00%
COMPARACIÓN: BENCHMARK Vs. PROLICOR CHARALLAVE
Fuera de rangoCompras 70,22% 72,73% -2,51% -3,57% +/- 10,00% Dentro de rangoMenos: Descuentos en lascompras 2,23% 2,18% 0,04% 2,01% +/- 5,00% Dentro de rango
Compras Netas 67,99% 70,55% -2,55% -3,75% +/- 10,00% Dentro de rangoMás: Cargos por fletes
Costo neto de las comprasdespachadas 67,99% 70,55% -2,55% -3,75% +/- 20,00% Dentro de rango
Costo de los productosdisponibles para la
t98,00% 111,91% -13,91% -14,19% +/- 10,00% Fuera de rango
Menos: Inventario Final (alcosto) 26,66% 38,18% -11,52% -43,19% +/- 20,00% Fuera de rango
Costo de los bienesdid
71,33% 73,73% -2,39% -3,35% +/- 5,00% Dentro de rango
MARGEN BRUTO 27,93% 25,77% 2,16% 7,73% +/- 10,00% Dentro de rango
GASTOSGastos de ComercializaciónSalarios y Comisiones deV t
PublicidadPromociones de VentaDespacho
Total Gastos Comercilaización 2,92% 2,61% 0,32% 10,79% +/- 20,00% Dentro de rango
GastosAd i i t tiSalarios
Ad i i t tiSalarios de oficinaVarios
Total de gastosd i i t ti
1,14% 0,68% 0,46% 40,32% +/- 20,00% Fuera de rango
GastosG lAlquiler
Servicios PúblicosDeudores MorososVarios (Impuestos locales,seguro, intereses,depreciación)
Total de gastosl
4,22% 2,33% 1,89% 44,75% +/- 20,00% Fuera de rango
Total de gastos 8,29% 5,62% 2,66% 32,15% +/- 20,00% Fuera de rango
INGRESO NETO 19,65% 20,15% -0,50% -2,57% +/- 10,00% Dentro de rango
Tablas 17 - Comparación Benchmark vs. Prolicor Charallave
Marco Metodológico
112
En donde, la variación absoluta es simplemente la diferencia (resta) entre
el benchmark y la tienda específica (Prolicor Charallave en este caso):
Variación Abs.= Benchmark – Prolicor Charallave y la Desviación real es el porcentaje que representa la variación absoluta
del benchmark :
Desviación Real (%)= Variación Abs. / Benchmark Ahora, una vez obtenidos todas las desviaciones reales de los renglones
de costos más representativos se deben comparar con la Desviación Permitida
(Desv. Permitida), la cual representa un valor netamente teórico el cual fue
proporcionado por la evaluación con un grupo de personas expertas en el
negocio de licores al detal, entre los que se encuentran franquiciados de
Prolicor, Directores de Administración y Finanzas de Prolicor C.A., propietarios
de tiendas Celicor y propietarios de licorerías individuales. Estos valores se
mantienen fijos para efectos de la evaluación de los negocios detallistas de
licores, pero obviamente pudiesen ser diferentes para otros negocios.
Al momento de comparar estos valores, se debe analizar si la Desviación
Real está dentro o fuera del rango que permite la Desviación Permitida y en
poner especial atención en los puntos que se encuentran fuera de rango para
definir si dicha variación es conveniente o no para el negocio. Por ejemplo, una
variación fuera de rango positiva en los gastos representa una buena variación y
debemos tener esto como punto de atención para mantener los gastos bajos.
Por otro lado, si por ejemplo tenemos una variación fuera de rango positiva en
ventas netas significa que se ha estado dando demasiadas devoluciones de
ventas y bonificaciones y se debe corregir esto.
Entonces, entrando al caso Prolicor Charallave, observamos que tenemos
solo 6 valores fuera de rango que son los siguientes:
1. Inventario Inicial del Período
2. Costo de los Productos disponibles para la venta
3. Inventario Final (al costo)
4. Gastos Administrativos
Marco Metodológico
113
5. Gastos Generales
6. Total de Gastos
En este caso, los puntos 4, 5 y 6 son variaciones positivas en gastos, lo
cual indica que la tienda Prolicor Charallave tiene menores gastos
administrativos y generales que el benchmarking, lo cual sin duda debemos
tratar de mantener a toda costa.
Ahora, al analizar los puntos 1, 2 y 3 observamos que todos tienen que
ver con la cantidad de inventario y las compras que tiene la tienda Prolicor
Charallave, lo cual es un claro indicador de que los inventarios que se manejan
en la tienda son muy altos y que se deberían reducir lo más posible para llegar al
rango donde el benchmark se encuentra.
Todos los otros valores de costos, gastos y rentabilidades del estado de
ganancias y pérdidas de Prolicor Charallave se encuentran dentro del rango
aceptado y por ende debemos trabajar en función de mantenerlos allí.
.
Estrategias y Resultados
115
CAPÍTULO 4 - ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS
Una vez aplicadas las herramientas y de realizadas las respectivas
evaluaciones para Prolicor Charallave en los capítulos anteriores, se procede a
generar todas las estrategias que puedan derivarse de los análisis y los
resultados obtenidos anteriormente.
De cada una de las herramientas que se aplicaron a la licorería, se
obtuvieron valores, números y análisis que permitirán elaborar las estrategias
que regirán el funcionamiento del negocio desde el momento de su
implementación hasta una nueva evaluación de control en un futuro. Como se
comentó anteriormente, estas herramientas aplicadas tienen carácter estático,
por lo que evalúan el negocio en un momento del tiempo y sus resultados
pueden variar dependiendo de cuando se aplique. Por esta razón, es
recomendable que el modelo sea aplicado con cierta regularidad (cada 6 meses
aproximadamente) para evaluar si existen cambios sustanciales en los valores
resultantes de la aplicación de las herramientas, lo cual produciría un cambio en
todas o en algunas de las estrategias a seguir y por ende en las metas a
mediano plazo y en la forma de manejar el negocio.
Como bien se aclaró al principio del trabajo, las estrategias aquí
generadas, serán totalmente aplicables para negocios detallistas de licores que
posean características similares a Prolicor Charallave. Pero, antes de la
aplicación de las mismas en otros negocios similares, recomendamos que de
igual forma sean aplicadas las herramientas de todo el modelo para validar que
los resultados obtenidos presenten similitudes reales al caso de estudio Prolicor
Charallave.
Las estrategias serán generadas a partir de cada una de las herramientas
utilizadas en el trabajo y a continuación se detallan:
Estrategias y Resultados
116
4.1 - Estrategias generadas a partir del análisis de encuestas
Reconocer como competidores primarios principalmente a los negocios detallistas de bebidas alcohólicas (licorerías) y como competidores secundarios a los Automercados. Todos los planes de acción deben estar enfocados a ¨robarle¨
mercado a estos competidores, ya que el mercado se encuentra en
descenso y la única forma de no bajar el volumen de ventas es
esta. No invertir recursos en atacar negocios de otro tipo distinto el
nombrado, esto debido a que su volumen de ventas como
compendio no llega a un 20% del total.
Tácticas propuestas para su logro:
1. Enfocar todas las actividades publicitarias
directamente en contra de las licorerías
competidores. Las promociones deben tener
siempre un slogan que nos permita destacarnos
por encima de las demás. Ejemplo: “Prolicor, lo
mejor en licorerías”
2. Crear conciencia en los empleados de Prolicor
Charallave de que nuestro principal competidor
son las licorerías de la zona, impartiendo
pequeñas charlas con información de mercado y
con resultados de encuestas recurrentes.
Aumentar el promedio de edad de las personas que compran en Prolicor Charallave. Actualmente, el público de Prolicor Charallave suele estar
conformado por dos rangos en especial: de 18 a 25 años y de 31 a
45 años. Si bien el segundo rango es el que más volumen compra,
el primero de ellos tiene una buena cantidad de personas pero que
compran poco volumen (en dinero) de mercancía. Por ellos
sugerimos captar público de mayor edad (rango de 46 a 60 años)
Estrategias y Resultados
117
que tienen un volumen de compra mucho más importante por
persona que el de los jóvenes.
Tácticas propuestas para su logro:
1. Evitar la música estridente, muy moderna o a muy
alto volumen, para evitar atraer público más joven
al target que deseamos enfocar el negocio.
2. Realizar promociones con productos preferidos
por los compradores de edades entre los 31 y 45
años o con regalos útiles para dicho target.
Ejemplo: Por la compra de más de 3 botellas de
Whisky 8 años se podría regalar un par de
pantuflas para descansar en la casa con el logo
del Whisky bordado.
Lograr convertir a Prolicor Charallave en el lugar preferido para que los revendedores hagan sus compras. Si bien los clientes de esta tienda son en su mayoría clientes que
compran para su consumo personal, los clientes que compran
para revender son apenas un 12% de los clientes totales, pero
compran casi el 50% del volumen de ventas de la empresa. Por
esta razón y por lo reducido del grupo al cual pertenecen,
podremos captar mayor cantidad de clientes que compran para
revender con solo destinar unos pocos recursos para este tema.
Tácticas propuestas para su logro:
1. Ofrecer descuentos importantes para volúmenes
de compra importantes (Superiores a los 200.000
bolívares)
2. Publicitar mediante afiches y pendones en el
negocio que si eres revendedor y compras en
Prolicor Charallave, te llevamos la mercancía
hasta tu negocio. Esto se realizaría
subcontratando el transporte para cada envío.
Estrategias y Resultados
118
Captar la mayor cantidad posible de clientes fijos y ocasionales de nuestro principal competidor: Licorería Rodríguez Alvarenga. Este negocio competidor, tiene una venta que representa el 24%
del volumen total de compra de los habitantes de la zona. Esta
venta casi duplica a la de nuestro segundo competidor en
licorerías: Licorería Daiquiri. Por esta razón es importante que
todos los planes de acción estén enfocados en promociones
dirigidas hacia este fin.
Tácticas propuestas para su logro:
1. Colocar Vallas pequeñas o “chupetas luminosas”
justo en frente del negocio Rodríguez Alvarenga
indicando con flechas la dirección de Prolicor
Charallave y como llegar fácilmente a él. En estos
avisos luminosos se debe colocar también que en
Prolicor mejoramos cualquier precio de la
competencia con el mejor servicio.
2. Hacer planes o clubes de fidelidad, donde
premiemos a los clientes según sea su patrón de
compra, con descuentos y premios sorpresa. En
este caso se debe plantear la creación de carnets
de afiliación al negocio y poder crear lo más
cercano posible a una cultura de CRM para
conocer mejor al cliente y hacer que sienta el buen
servicio.
Convertir a Prolicor Charallave en el negocio detallista de licores mejor mantenido de la zona. En la evaluación de los atributos que hacen que el comprador se
decida entre comprar en una licorería o en otra, el mejor evaluado
es la limpieza del local, esto hace que irremediablemente debamos
Estrategias y Resultados
119
destinar recursos para esta actividad que no es de importancia en
la operativa del negocio, pero es de suma importancia en la forma
como los consumidores perciben el negocio. Sin embargo, es
importante destacar que cuando se evalúa la limpieza en el
negocio Prolicor Charallave, esta está bien evaluada, lo que
significa que con solo un incremento pequeño en la inversión
destinada a esta parte, se logrará llegar rápidamente a colocar este
atributo mucho más alto.
Tácticas propuestas para su logro:
1. Pintar la fachada, repisas, mostrador y paredes
internas del negocio que se visualicen desde afuera
mínimo cada 6 meses para mantener impecable la
presencia.
2. Contratar personal exclusivamente para la limpieza
del local por dentro y por fuera. Esta personal
puede ser contratado para trabajar 3 o 4 veces a la
semana y no debe estar en nómina fija para evitar
pasivos laborales innecesarios.
Hacer de Prolicor Charallave un sinónimo de precios bajos. El segundo atributo evaluado en las encuestas es de precios bajos.
Con la crisis actual y el bajo poder adquisitivo de los consumidores,
una diferencia en precios, por más mínima que sea, hace que los
consumidores más leales cambien de lugar preferido para su
compra de licores. Por esta razón, se debe destinar mucho tiempo
y recursos en lograr buenas negociaciones con proveedores y
poder obtener los mejores descuentos en compras para poder
ofrecer el cliente los más bajos precios sin mermar en un alto grado
la rentabilidad del negocio. Es importante que para seguir esta
estrategia, se procure colocar los mejores precios en los productos
más emblemáticos y de mayor volumen de cada rubro de licores ya
Estrategias y Resultados
120
que de esta forma el boca a boca se transmitirá muy rápidamente y
se podrá conseguir un mayor número de clientes en un menor
tiempo.
Tácticas propuestas para su logro:
1. Negociar los mejores descuentos con los
proveedores principales de Cerveza y el proveedor
único de licores, apoyándonos en pertenecer a la
cadena Prolicor.
2. Bajar márgenes de utilidad de productos de alta
rotación y muy emblemáticos para el consumidor.
Ejemplo: White Label whisky, Ron Gran Reserva,
Polar Ice Retornable, etc.
Contar con un recurso humano altamente preparado en atención al público. Este es el tercer atributo mencionado en nivel de importancia. Para
ello debemos contratar y/o entrenar al personal de la tienda para
ofrecer un servicio con estándares internacionales, logrando
ofrecer una atención excelente al cliente promedio.
Tácticas propuestas para su logro:
1. Impartir cursos de atención al público (por lo menos
uno al año) para incentivar al personal y ofrecerles
la oportunidad de crecer personalmente con
otorgamiento de diploma de curso aprobado.
2. Filtrar la contratación de personal no apto para el
desarrollo de los niveles requeridos de educación y
ganas de atender al público. Esto se hace mediante
la generación de un perfil de cargo para cada nivel,
donde se exigirán unas condiciones mínimas que
debe poseer cada individuo entrevistado.
Estrategias y Resultados
121
Mantener a toda costa la franquicia (Nombre) ¨Prolicor¨ en el negocio. Cuando se evalúan los atributos entre de los clientes de Prolicor
Charallave, paradójicamente el atributo que mejor evaluado queda
es el de la reputación del nombre. Esto indica que aunque las
personas evalúan otros atributos como más importantes en
general, cuando compran el Prolicor Charallave reconocen que el
nombre es muy importante y que no existe atributo que tenga mejor
evaluación que este.
Tácticas propuestas para su logro:
1. Cumplir cada una de las normas establecidas en el
contrato de franquicias para no tener ningún
problema que implique la eliminación de la
franquicia por parte de Prolicor central.
2. Desarrollar grandes relaciones comerciales y
personales con los encargados de la franquicia
Master mediante la visita constante a sus oficinas y
el aporte de ideas que beneficien a toda la cadena.
4.2 - Estrategias generadas a partir de la comparación del Benchmarking
Llevar los niveles de inventario a valores inferiores de un 30% de las ventas brutas. En Prolicor Charallave, a pesar de que sus ventas se encuentran
en un volumen aceptable, los inventarios que se manejan
ascienden a niveles de un 40%, lo cual trae como consecuencia
unos costos asociados mayores a los que debería tener en
comparación con el nivel ideal (del benchmarking). El tener estos
niveles de inventario hace que el costo de tener esta mercancía sin
movimiento en el almacén sea mayor y que se adicionen
complicaciones potenciales como la posibilidad de robo de la
mercancía entre otros. Para evaluar las posibilidades de reducir
Estrategias y Resultados
122
estos inventarios, es importante que se tome en cuenta el tiempo
entre entregas del proveedor, que en el caso del Prolicor
Charallave no existirían inconvenientes asociados ya que sus
despachos de mercancía son semanales.
Tácticas propuestas para su logro:
1. Disminuir las compras de mercancía a los
proveedores y aumentar las ventas en paralelo
para reducir los niveles de inventario en Prolicor
Charallave.
2. Llevar los productos con menor volumen de ventas
a su mínimo inventario posible, de modo de
disminuir el costo de inventario
Mantener los gastos totales de la empresa en los niveles actuales, con especial atención en salarios administrativos. Prolicor Charallave posee hoy en día niveles de gastos inferiores a
los ideales propuestos por el Benchmarking. Esto es muy positivo
si observamos que esta disminución viene dada por los bajos
costos de alquiler que se tienen y el poco consumo de servicios
públicos por tener planta eléctrica propia del local y teléfonos
bloqueados con clave. Ahora bien, se debe tener en cuenta que un
nivel bajo de salarios no debe ser la razón para obtener mejores
ganancias, ya que el nivel de satisfacción de los empleados y su
nivel de desempeño se ve influenciado básicamente por su salario.
4.3 - Estrategias Generadas a partir del análisis de portafolio (Matriz BCG y Matriz GE)
En la Matriz BCG se aprecia la ubicación de cada uno de los rubros de
productos y su posición relativa con los otros. Para la generación de estrategias
exitosas, se debe trabajar en función de que los productos que se encuentran
ubicados como Niño Problema vayan evolucionando y se conviertan en
Estrategias y Resultados
123
Estrellas. Que las estrellas se conviertan en Vacas Lecheras y que estas a su
vez se conviertan en Niños Problemas para repetir el ciclo.
Ahora, para cada uno de los rubros de productos que se encuentren
ubicados como perros, debemos simplemente dejarlos que sigan su ritmo
normal, pero no invertir en ellos grandes cantidades de dinero ya que no será
rentable a mediano plazo.
En el caso de la Matriz GE, se generarán estrategias de acuerdo a la
posición competitiva del rubro y lo atractivo del mercado en el que se
desempeña el rubro. Claro está, que estas estrategias deben ir en línea con las
generadas en los análisis anteriores. Este análisis evalúa simplemente el
atractivo general del rubro de productos para luego permitir al evaluador generar
estrategias acordes con lo analizados.
Rubros de productos con bajo atractivo general y poco crecimiento de su mercado, deben mantenerse pero no invertir recursos adicionales. Este es el caso de: Vodka, Sidra, Licor Dulce, Vino y Champaña. Tácticas propuestas para su logro:
1. Se debe tener su inventario al mínimo posible sin
caer en el quiebre de stock para poseer variedad.
Con lo cual estaremos reduciendo la inversión en
estos rubros.
2. No realizar gastos publicitarios o de promociones
en estos rubros para de esta manera utilizar el
efectivo que generan otros rubros de productos en
los realmente rentables.
Invertir de la siguiente manera en los siguientes rubros: Moderadamente: Licor Seco y Sangría (Estrellas con atractivo general medio y crecimiento de moderado a alto) Fuertemente: Anis (Estrellas con atractivo general medio y crecimiento alto)
Estrategias y Resultados
124
Tácticas propuestas para su logro:
1. Gastos publicitarios, de promociones, de niveles de
inventarios o personal dedicado, deben ser acordes
con lo expresado en la estrategia. De este modo
aseguramos una inversión mucho más certera que
maximizaría la rentabilidad a largo plazo de la
empresa.
Cerveza debe poseer un alto grado de inversión para desarrollar su mercado. Rubro Whisky debe mantener su inversión sin dejar de seguir “ordeñando” su profit. Cuidar mucho su participación.
4.4 - Estrategias generadas a partir del análisis situacional (Matriz DOFA)
4.4.1. - Fortalezas vs. Oportunidades
Utilizar la reputación, solidez y conocimiento del nombre Prolicor para ofrecer sensación de permanencia a los consumidores actuales y potenciales. Dada la actual situación económica del país muchos negocios
detallistas de licores están cerrando sus puertas y creando cierto
grado de desconfianza entre los proveedores al momento de
otorgar días crédito por la mercancía que entregan. Por esta razón,
recomendamos se tome ventaja de la sólida reputación del nombre
¨Prolicor¨ para conseguir estos créditos y lograr tener condiciones
especiales con los principales proveedores.
Tácticas propuestas para su logro:
1. En cada esfuerzo publicitario se debe recordar a los
consumidores que Prolicor tiene más de 40 años
Estrategias y Resultados
125
dando un excelente servicio al público Venezolano
y que esta comprometido con y por el país.
2. Explotar como comentarios publicitarios la
posibilidad que tienen nuestros clientes de hacer
negociaciones a largo plazo con nuestra tienda de
Prolicor Charallave.
Publicitar abiertamente que Prolicor si sabe hacer promociones que apoyan al consumidor. En vista de la oportunidad existente en el mercado del bajo grado
de inventiva promocional que tienen las tiendas detallistas de la
zona, se debe aprovechar la infraestructura y conocimiento del
mercado de la cadena Prolicor para reforzar ante el cliente que se
tienen las mejores promociones que benefician al consumidor.
Tácticas propuestas para su logro:
1. Reforzar en cada una de las comunicaciones a los
consumidores que Prolicor tiene siempre las
mejores promociones para el consumidor bajo el
slogan: “Prolicor, siempre con las mejores
promociones”.
2. Innovar en la creación de promociones no típicas
para llamar la atención de cada uno de nuestros
consumidores.
Aprovechar el conocimiento de marca de Prolicor para introducir propuestas y presupuestos a grandes empresas. Las empresas ubicadas en la zona de influencia de Prolicor
Charallave necesitan atenciones especiales para no tener que ir a
tiendas detallistas de licores a adquirir sus productos, debido al
poco tiempo del que disponen sus propietarios y gerentes. Dada la
actual situación de inseguridad en el país, no todas las licorerías se
Estrategias y Resultados
126
pueden dar el lujo de ofrecer sus servicios personalmente a estos
clientes por medio de presupuestos y cotizaciones, debido a la
desconfianza existente en el medio. Ahora, Prolicor Charallave,
valiéndose de su nombre comercial, podrá lograr presentar estos
presupuestos sin generar dudas ni desconfianzas en los
potenciales compradores.
Tácticas propuestas para su logro:
1. Elaborar uniformes especiales (chemises) para la
persona que irá puerta por puerta de empresas
ofreciendo presupuestos y servicio de delivery
gratuito para las compras hechas por estas
empresas, colocando un monto mínimo necesario
en dinero para acceder a este servicio.
2. Elaborar una base de datos de los clientes más
importantes para poder realizar llamadas o visitas
periódicas para conocer si necesitan algo o
simplemente preguntar que le pareció el servicio y
la calidad de la última compra realizada.
Dar a conocer en las nuevas urbanizaciones la ubicación privilegiada de la tienda Prolicor Charallave. Existen nuevas urbanizaciones en la zona de influencia de Prolicor
Charallave, por esta razón y por la excelente ubicación (el la
avenida principal de Charallave) de la tienda se recomienda buscar
los planes de acción necesarios para que los nuevos potenciales
cliente que se mudan a la zona prefieran realizar sus compras de
licores en esta licorería.
Tácticas propuestas para su logro:
1. Elaborar volantes alusivos a la ubicación y los
servicios que ofrece Prolicor Charallave y
entregarlos en cada casa o apartamento de las
Estrategias y Resultados
127
nuevas urbanizaciones, además de entregarle un
lote a los vigilantes de las entradas para su
distribución entre los vecinos y visitantes.
2. Elaborar e instalar pequeñas pancartas dando la
bienvenida a cada uno de los nuevos habitantes de
la zona y recordando la ubicación de Prolicor
Charallave.
Hacer del conocimiento de los clientes que compran para revender, que Prolicor, gracias a su excelente ubicación, lleva la mercancía a su negocio o domicilio. Siguiendo en línea con la importancia que representa el volumen
de compra de los revendedores y la necesidad de este tipo de
clientes de recibir el producto en la puerta de su lugar de reventa,
proponemos se utilice la céntrica ubicación de Prolicor Charallave
para lograr utilizar un transporte hasta su domicilio sin costo para el
cliente.
4.4.2. - Fortalezas vs. Amenazas
Apalancar el negocio en el poder financiero que representa pertenecer a la cadena de tiendas Prolicor, en caso de una amenaza real de crisis económica. Debido a la crisis actual, existen ciertas probabilidades de caer en
un déficit financiero, pero con la fortaleza que representa
pertenecer al grupo Prolicor seguramente se podrá conseguir
condiciones especiales con proveedores que ayudaría a sostener
el negocio en condiciones críticas.
Tácticas propuestas para su logro:
1. Realizar reuniones con los propietarios de la
franquicia master para proponer mejores
Estrategias y Resultados
128
condiciones de crédito en caso de una crisis
económica o de flujo de caja en el negocio.
Mantener los gastos de alquiler en los niveles actuales para mantener la rentabilidad, ya que existe la amenaza de restringir los horarios de apertura que redundará en la disminución de las ventas brutas. Efectivamente existe una disposición (no aprobada aún) que exige
a los expendios de licores al detal y mayor, el aperturar sus puertas
a las 12:00 p.m. y hasta las 8:00 p.m., lo cual sin duda mermará en
cierto grado las ventas del negocio (hoy abierto de 9:00 a.m. a 9:00
p.m.). Para esto, es sumamente importante el procurar mantener
niveles de alquiles (gasto fijo) en los niveles actuales y no permitir
aumentos desmesurados para no mermar la rentabilidad en caso
de que esta amenaza se cristalice.
Tácticas propuestas para su logro:
1. Negociar en moneda local (Bs.) los contratos de
alquiler y hacerlos durante períodos no menores a
5 años.
2. Tener conocimiento previo de la posible aprobación
de esta ley, para tomar las previsiones del caso con
tiempo y que no nos tome desprevenidos.
Reforzar el nombre Prolicor y aprovechar el liderato del mercado para afianzar el negocio en la zona previendo el ingreso potencial de la cadena Celicor en la zona. Celicor es la segunda cadena de tiendas detallistas de licores en
Venezuela y actualmente no se encuentra en la zona del Municipio
Cristóbal Rojas. Claro, se debe tener en cuenta que su ingreso a la
zona es inminente en un mediano plazo, y para esto se debe estar
Estrategias y Resultados
129
preparado, reforzando aún más cada día el liderato en la zona y el
nombre Prolicor entre los consumidores.
Tácticas propuestas para su logro:
1. No esperar al ingreso de la cadena Celicor para
reforzar los niveles publicitarios y de servicio de
Prolicor Charallave, sino justamente elevarlos en el
mejor tiempo posible para crear clientes mucho
más fieles a la marca.
4.4.3. - Debilidades vs. Amenazas
Lograr la disminución de precios finales al consumidor, si perder rentabilidad, negociando asertivamente con el proveedor único de licores. Esto para no perder clientes que buscan precios bajos debido a la merma en poder adquisitivo. Hoy en Venezuela, el poder adquisitivo del venezolano se ha visto
mermado por la situación económica. Por esta razón, los clientes
suelen cambiar su lugar de compra habitual por un pequeño
diferencial en precios. En base a esto, debemos lograr
negociaciones con el proveedor único de licores para disminuir los
costos lo más posible. Esta negociación con el proveedor único
(Franquicias Prolicor, C.A.) se debe realizar juntando los esfuerzos
de todas o la mayor parte de las franquicias para tener fuerza al
momento de negociar.
Tácticas propuestas para su logro:
1. Consultar a menudo los niveles de precios de la
competencia directa de Prolicor Charallave y en el
caso que existiesen diferencias marcadas por
abajo, se debería pedir un presupuesto de dicho
competidor para hacerlo saber en nuestro
proveedor único de licores y de esa manera tener
pruebas fehacientes para negociar descuentos.
Estrategias y Resultados
130
4.4.4. - Debilidades vs. Oportunidades
Lograr la compra del local en que se encuentra arrendado Prolicor Charallave o negociar un contrato de alquiler a largo plazo (más de 10 años) para aprovechar el crecimiento de la zona. Actualmente la tienda Prolicor Charallave se encuentra en un local
comercial alquilado. Esto no genera seguridad a largo plazo, ya
que si las condiciones del contrato de arrendamiento no son claras
o no son las esperadas por alguna de las dos partes, entonces
existe posibilidad de desalojo. Lo recomendable para poder tener
una existencia a largo plazo en el lugar y aprovechar el crecimiento
de la zona, será negociar un contrato de arrendamiento a más de
10 años o plantear la adquisición del local, dependiendo de las
posibilidades financieras del momento.
Estrategias y Resultados
131
CAPÍTULO 5 - ESQUEMA DE GUÍA PARA LA EPLICACIÓN DE ESTE MODELO Y PRODUCTO FINAL.
5.1 - Esquema de guía para la aplicación de este modelo y producto final
A continuación se presentan los pasos que debe contener la
guía (de no más de 20 páginas) que se entregará a las personas
que deseen aplicar este modelo para su fácil y rápido
entendimiento.
Es importante comentar que la elaboración completa de esta
guía deber ser paso obligado para los desarrollos subsiguientes a
este trabajo de grado, sin embargo, a continuación se nombran los
pasos que esta debería contener con un lenguaje fácilmente
entendible por los propietarios o gerentes de licorerías que deseen
aplicarla.
I. Conocer lo que el cliente piensa y prefiere
1.Calcular el número de personas que
entrevistaremos para lograr respuestas correctas
(seguir fórmula de poblaciones finitas)
2.Elaborar la encuesta con las preguntas que
queramos que el cliente nos responda.
3.Entrevistas a las personas escogidas de forma
aleatoria
4.Procesar los datos obtenidos por la suma de cada
uno de los entrevistados
Estrategias y Resultados
132
5.Analizar los resultados obtenidos mediante la
graficación de los mismos y el cruce de los
resultados obtenidos.
II. Analizar los índices económicos de Venezuela en el momento de
la aplicación del modelo.
III. Analizar los negocios que son nuestros competidores
1. Evaluar que tan fuerte es la competencia
actualmente
2.Averiguar si están por venir nuevos competidores
3.Analizar que tanto poder tienen los proveedores
sobre nuestro negocio
4. Analizar que tanto poder tienen los consumidores
sobre nuestro negocio
IV. Agrupar los productos de la licorería por Grupos y averiguar el
peso de cada uno de ellos en las ventas del negocio y con respecto
a la competencia,. Además de conocer el crecimiento de cada
mercado en particular.
V. Enumerar las fortalezas y debilidades de la licorería que
representamos y las oportunidades y amenazas que nos brinda el
entorno o ambiente donde se desenvuelve el negocio,
VI. Solicitar el estado de ganancias y perdidas del negocio y
compararlo con el mismo reporte de licorerías exitosas.
VII. Unir los resultados obtenidos en cada uno de los pasos
anteriores para elaborar estrategias y tácticas que mejoren el
negocio y logren en conjunto el objetivo de la empresa.
Estrategias y Resultados
133
5.2 - Producto Final
Cálculo de la Muestra Diseño de la encuesta Recolección de datos
Proces. y tabulación de datos Análisis de resultados
Investigación de Mercado
Modelo de las 5 fuerzas
Posibles productos sustitutosRivalidad entre competidoresactuales
Poder NegociaciónCompradores
Fuerza competitivacompetidores potenciales
PoderNegociaciónProveedores
Análisis de la Competencia
MatrizBCG
MatrizGE
Análisis de PortafólioAnalisisDOFA
Comparación P&L vs.Benchimarking
Análisis del Entorno
ESTRATEGIAS Generadas a partir de:
Resultados de lainvestigación
Análisis de laCompetencia Análisis del Entorno Comparación P & L
Análisis DOFAAnálisis de Portafolio
Misión y Visión de la Empresa
Ilustraciones 12 - Flujograma de Proceso
Conclusiones
134
CONCLUSIONES
- Al crear un modelo teórico y aplicarlo a una tienda específica, se
asegura el correcto funcionamiento del mismo.
- A pesar de ser modelo puntual, si se aplica recurrentemente se generan
tendencias.
- El manejo de inventario debe ser tomado en cuenta para mantener
niveles acordes con los mejores detallistas.
- Mientras más se capacite al personal de tienda, más y mejores ideas
surgirán de la aplicación del modelo. Comentarios del personal
- Se debe evaluar la relación: salario-nivel de personal-beneficio percibido.
- Este modelo es aplicable para todas las tiendas licoreras de Venezuela,
pero las estrategias generadas a partir del caso práctico “Prolicor Charallave”
son aplicables solamente para esta tienda.
- Todas las etapas del modelo propuesto son importantes, ya que cada
una se complementa con la otra para lograr los objetivos propuestos.
- Con la aplicación de las herramientas mostradas a lo largo de la
elaboración del modelo, se pueden obtener los resultados gráficos y numéricos
necesarios para la generación de estrategias a seguir para cualquier negocio
detallista de licores que lo aplique.
- El seguimiento de este modelo permite a los negocios que lo apliquen
lograr una mejoría inminente en su metodología mercadotécnica, lo cual
concluye en una utilización mucho más eficiente de los recursos (tiempo, dinero,
recurso humano, etc)
Recomendaciones
135
RECOMENDACIONES
- El flujograma o modelo desarrollado debe ser aplicado en la secuencia
que se sugiere para lograr procesar todos los datos de una parte en la siguiente
y no generar estrategias contrarias
- Se recomienda que el modelo, por su carácter puntual sea aplicado cada
seis meses o cuando ocurran cambios significativos en el entorno
- Se recomienda a propietarios de tiendas detallistas de licores, estrechar
relaciones con asociaciones y cámaras del ramo
- Se recomienda adaptar cada una de las herramientas utilizadas en el
modelo, de acuerdo a la situación específica de la tienda que lo aplique. Esto
independientemente de la similitud de cada tienda con Prolicor Charallave.
- Se recomienda aplicar encuestas recurrentes a los clientes de la tienda
para poder sondear necesidades y tendencias del mercado
- Antes de la aplicación del modelo estratégico de mercadeo presentado
en este informe, recomendamos se obtenga la data interna de la compañía que
será utilizada en el mismo. Esto debido principalmente a que en el momento que
se decida aplicar este modelo, toda la atención debe estar enfocada en la
aplicación del mismo y no desenfocar los recursos humanos ni materiales en la
búsqueda de la información.
- Recomendamos a los propietarios o gerentes de negocios detallistas de
licores que procedan a aplicar recurrentemente este modelo, que estrechen lo
que más puedan sus relaciones con cámaras de comerciantes, cámaras de
licores, asociaciones de importadores, cámaras de industrias venezolanas de
licores y todo organismo que pueda ofrecer información certera y suficiente para
lograr un rápido flujo de la información necesaria para la aplicación del mismo.
- A los interesados en aplicar este modelo, se les recomienda realizar
reuniones recurrentes con el personal de la tienda para poder obtener feed-back
necesario y a tiempo de los atributos que el cliente estima más importantes de
un negocio detallista de licores. Recordemos que esto puede variar con
Recomendaciones
136
regularidad dependiendo de la situación del entorno y los cambios en los hábitos
de consumo de los consumidores.
- La competencia es una de las mejores fuentes para recibir información
muy valiosa de ellos mismos y del mercado. Por esta razón, recomendamos el
hablar consecuentemente con la competencia para intercambiar opiniones y
escuchar puntos de vista diferentes que podrían terminar en datos muy valiosos
a la hora de aplicar el modelo.
- Se recomienda ampliar el modelo estratégico de mercadeo, logrando
realizar una versión mejorada del mismo, donde se incluyan secciones
interactivas que permitan a los usuarios un mejor manejo financiero del negocio.
En esta nueva versión más completa del modelo se deberían tocar temas como
tablas de datos interactivas (en excel, por ejemplo) donde simplemente se
vacíen los datos de las ventas y los inventarios del negocio y se obtengan datos
certeros de las rentabilidades reales del negocio detallista. Dichas tablas podrían
mejorarse si se colocan restricciones y costos de productos (utilizando
investigación de operaciones) para determinar el punto de ventas óptimo de
cada rubro de producto para obtener la utilidad máxima. De esta forma
estaríamos convirtiendo el modelo de planificación estratégica de mercadeo para
la mejora de la comercialización, en un modelo de planificación para la
optimización de la comercialización, lo cual sin duda es más recomendable.
- El aspecto tecnológico tiene un peso relativamente importante en un
negocio detallista de licores, por esta razón recomendamos se haga una
evaluación del sistema de inventario que se lleva en cada negocio que pretenda
aplicar el modelo, ya que la merma de producto en este ramo suele alcanzar
niveles del 4% de las ventas en negocios no controlados, lo cual sin duda puede
minimizarse con un sistema administrativo de computación que debe ser
evaluado en un modelo mejorado del aquí propuesto como base.
- Se recomienda modificar el título de la tesis aquí presentada y agregar
la palabra “implementación” al momento de referirnos al modelo. Esto debido a
que en realidad el modelo es desarrollado teóricamente pero luego es probado
con la tienda objeto de estudio “Prolicor Charallave”.
Recomendaciones
137
- Para un estudio futuro, se recomienda incluir el estudio completo de los
hábitos de consumo de licores, no solo los hábitos de compra. Esto, sin duda,
permitirá a las personas que apliquen este modelo tener una idea mucho más
clara de las preferencias del consumidor para consumir dichos productos.
Bibliografia
138
BIBLIOGRAFIA
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Hiberoamericana S.A., 1996
Etzel, Michael J; Stanton,
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Marketing Conceptos y estrategias. México, Mc. Graw Hill Interamericana, S.A. 1997 9ª edición
Hair, Joseph F.; Lamb,
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Kevan
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Mercadotecnia México, Prentice-Hall Hispanoamericana S.A., 1996, 6ª Edición.
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Mintzebrg, Henry; Quinn,
James Brian y Voyer, John
El Proceso Estratégico, Conceptos y Casos México, Prentice-Hall Hispanoamericana, 1997, 1ª Edición
Rojas, Francisco Abascal Como se hace un plan estratégico, la teoría del marketing estratégico. España, Esic Editorial, 2001 3ª edición
Seglin, Jeffrey L. Curso de mercadotecnia Mc
Graw Hill 36 horas México, Mc Graw Hill Interamericana de México S.A., 1990
Weiers, Ronald M. Investigación de Mercados
México, Prentice-Hall Hiberoamericana S.A., 1986, 1ª Edición
ANEXOS
1. Modelo de la Encuesta
Buenos Días/ Tardes, mi nombre es __________________ y me
encuentro recopilando datos para una tesis de mercadeo de la Universidad
Metropolitana.
P1. ¿Podría dedicarme algunos minutos de su tiempo para hacerle
algunas preguntas sencillas?
a. NO___ (no se prosigue la encuesta)
b. SI____ (Pase a P2)
P2. ¿Vive usted en el municipio?
a. SI____(Pasar a P4)
b. NO____ (Finalizar encuesta)
P3. ¿Me podría decir el rango de edad en el que se encuentra?
a. Menor de 18 años___(Finalizar la encuesta)
b. 18-25 años___(Pasar a P5 si rango no esta completo)
c. 26-30 años___(Pasar a P5 si rango no esta completo)
d. 31-45 años___(Pasar a P5 si rango no esta completo)
e. 46-60 años___(Pasar a P5 si rango no esta completo)
f. Más de 60 años___(Pasar a P5 si rango no esta completo)
P4. Tomar nota del sexo del entrevistado
a. M___
b. F___
Anexos
141
P5. Hablando de bebidas alcohólicas ¿Qué tipo de bebida suele
usted comprar con más frecuencia? Nombre los tres tipos que
más compra en orden de mayor a menor cantidad
a. Licor 1___________________
b. Licor 2___________________
c. Licor 3____________________
P6. Con que frecuencia usted compra (Leer licores mencionados en
la P5) ¿Cada cuánto tiempo aproximadamente compra usted ese
licor?
Licor 1 Licor 2 Licor 3 Más de 1 vez por semana Una vez por semana Dos veces al mes Una Una vez al mes Menos de una vez al mes
P7. En promedio, cada vez que compra los mencionados licores,
¿Qué cantidad (en cajas o botellas) compra de cada uno de los
tres tipos?
Licor 1 Licor 2 Licor 3 Cantidad
P8. ¿En que tipo de establecimientos suele usted comprar estos
productos con mayor frecuencia?
Licor 1 Licor 2 Licor 3 Licorerías Automercados Bodegones (Otros )especifique
Anexos
142
P9. ¿Para que compra usted los licores?
Licor 1 Licor 2 Licor 3 Para tener en casa y consumirlo solo o compartido.
Consumo de un tercero (no fiestas)
Fiestas y Celebraciones
Revender (Otros )especifique __________________
Ahora, conversando de establecimientos que venden licores
P10. Utilizando una escala del 1 al 5, donde 1 es poco importante y 5
es muy importante, ¿Podría decirme que tan importante es para
usted cada uno de los aspectos a la hora de seleccionar un
negocio donde comprar licores. Comencemos con: (Leer
atributo) , que tan importante es para usted
Variedad de productos
Ubicación de la Tienda
Atención al cliente
Servicios Ofrecidos
Facilidad para Estacionar
Precios Bajos
Facilidades de pago
Variedad de marcas
Limpieza del Local
Reputación del nombre
Anexos
143
P11. ¿En que establecimientos (nombre) en específico suele usted
compra los licores? NOTA: en caso de que el cuestionado
nombre más de una opción, solicite que ordene por frecuencia
de compra.
Opción 1 Opción 2 Opción 3 Licorerías Automercados Bodegones (Otros )especifique
P12. Pensando en la tienda (decir el nombre de la opción 1 de cada tipo) que antes mencionó. ¿me podría indicar dos
aspectos que más le impulsan a comprar en este negocio en
específico?
Aspecto 1 Aspecto 2 Licorerías_______________ Automercados_____________ Bodegones________________ (Otros )especifique_________
P13. ¿Podría usted valorar los siguientes aspectos del 1 al 5, donde
1 es muy malo y 5 es muy bueno específicamente la licorería
_______________________ (opción 1)? Si no escogió licorería,
pasar a P16.
1 2 3 4 5 Variedad de productos Ubicación de la Tienda Atención al cliente Servicios Ofrecidos Facilidad para Estacionar Precios Bajos Facilidades de pago Variedad de marcas Limpieza del Local
Anexos
144
Reputación del nombre
P14. ¿Desea usted mencionar algún otro aspecto positivo que tenga
la tienda______________________(Opción 1)?
Anotar 1
_____________________________________________
Anotar 2
_____________________________________________
P15. ¿Y algún especto negativo?
Anotar 1
_____________________________________________
Anotar 2
____________________________________________
Fue Prolicor Charallave mencionado como:
Primera Opción (Pasar a P20)
Cualquier otra opción (Pasar a P18)
No fue mencionado (Pasar a P16)
P16. ¿Conoce usted la tienda Prolicor Charallave?
a. SI (Pasar a P18)_____
b. NO (Dar gracias y finalizar)
P17. ¿Podría usted valorar los siguientes aspectos del 1 al 5, donde
1 es muy malo y 5 es muy bueno específicamente en la licorería
Prolicor Charallave?
1 2 3 4 5
Anexos
145
Variedad de productos Ubicación de la Tienda Atención al cliente Servicios Ofrecidos Facilidad para Estacionar Precios Bajos Facilidades de pago Variedad de marcas Limpieza del Local Reputación del nombre
P18. ¿Desea usted mencionar algún otro aspecto positivo que tenga
la tienda Prolicor Charallave?
Anotar 1
_____________________________________________
Anotar 2
_____________________________________________
P19. ¿Desea usted mencionar algún otro aspecto negativo que tenga
la tienda Prolicor Charallave?
Anotar 1
_____________________________________________
Anotar 2
_____________________________________________
P20. Si usted tuviera la oportunidad de hacerle alguna sugerencia a
Prolicor Charallave para que mejorara su servicio / tienda, ¿Qué
le recomendaría?
Anexos
146
2. Tabulación de Resultado de la Encuesta
E p1 p2 p3 p4 p5 p5 p5 p6 p6 p6 p7 p7 p7 p8 p8 pTie. Local Edad Sexo Licor 1 Licor 2 Licor 3 L1 L2 L3 L1 L2 L3 L1 L2 L3
1 S S 18-25 M whisky ron cerveza s s s 2 1 24 Licor Licor Licor2 s s 31-45 f cerveza whisky licor seco s s s 108 4 12 Licor Licor Licor3 s s 26-30 m cerveza whisky vino ss s s 72 2 2 bodegon bodegon bodegon4 s a 31-45 m cerveza aguardiente licor seco s s s 36 3 2 Licor Licor Licor5 s s 18-25 m cerveza licor seco ginebra ss s s 54 6 1 Licor Licor Licor6 s s 18-25 m cerveza ron licor seco s mm mm 36 2 2 auto auto auto7 s s >60 m cerveza brandy whisky s s s 360 6 10 Licor Licor Licor8 s s 26-30 m ron ginebra cerveza mm mm mm 2 2 24 auto licor auto9 s a 31-45 m whisky cerveza Sangria mm mm mm 3 36 2 Licor Licor Licor
10 s s 46-60 m cerveza Vino whisky m mm m 36 8 2 auto auto auto11 s s 18-25 f sidra sangria cerveza s s s 1 2 24 Licor Licor Licor12 s a 31-45 f sidra cerveza vino mm mm mm 1 3 2 auto auto auto13 s s 26-30 f cerveza anis vino s s s 360 12 1 Licor Licor Licor14 s s 46-60 m whisky cerveza anis s s s 1 6 1 auto auto auto15 s s 31-45 f anis ron cerveza s s s 24 12 108 Licor Licor Licor16 s s 18-25 m anis cerveza ginebra s ss s 12 72 12 Licor Licor Licor17 s s 18-25 m cerveza anis Sangria ss s s 4 3 1 Licor Licor Licor18 s s >60 m whisky ron cerveza s i s 1 1 24 Licor Licor Licor19 s s 31-45 f cerveza sangria aguardiente s s s 6 1 1 Licor Licor Licor20 s s 26-30 m cerveza ginebra aguardiente s m m 72 1 1 auto auto auto21 s s 46-60 f cerveza whisky anis mm mm mm 24 2 2 Licor Licor Licor22 s s 18-25 f sangria sidra cerveza s s s 6 1 6 auto auto auto23 s s 26-30 m cerveza aguardiente ron mm mm m 36 2 1 Licor Licor Licor24 s s 18-25 f cerveza licor seco ss s 24 10 Licor Licor Licor25 s s 26-30 f Vino cerveza Sangria s s m 2 6 1 Licor Licor Licor26 s s 31-45 m anis cerveza licor seco mm mm m 8 24 4 Licor Licor Licor27 s s 18-25 m anis sangria cerveza mm mm mm 2 2 24 Licor Licor Licor28 s s 31-45 m cerveza ron cerveza ss s i 1 1 1 casa fam casa f casa f29 s s 26-30 f sidra sangria cerveza s s s 1 1 12 Licor Licor Licor30 s s 18-25 f sidra anis sangria mm mm mm 2 1 1 bodega bodega bodega31 s s >60 f cerveza aguardiente Sangria mm mm mm 36 1 1 Licor Licor Licor32 s s 26-30 m whisky vodka cerveza m m m 4 1 36 Licor Licor Licor33 s s 46-60 f sangria sidra ginebra s s i 1 1 1 Licor Licor Licor34 s s 18-25 f cerveza vodka ron s s i 12 1 1 auto auto auto35 s s 26-30 m whisky ginebra cerveza s m s 2 1 36 auto auto auto36 s s 18-25 m cerveza licor seco anis s i mm 6 1 1 auto auto auto37 s s 31-45 m licor seco aguardiente cerveza mm mm mm 2 2 36 Licor Licor Licor38 s s 31-45 m cerveza whisky vino s m m 108 4 4 Licor bodegon Licor39 s s 26-30 f sangria cerveza anis m s m 4 6 4 Licor Licor Licor40 s s >60 m cerveza aguardiente ginebra s s s 360 12 6 auto auto auto41 s s 31-45 f aguardiente cerveza anis ss ss ss 12 108 6 Licor Licor Licor42 s s 18-25 f sidra cerveza s s 1 24 auto auto43 s s 18-25 m cerveza ginebra vodka s m m 180 4 4 Licor Licor Licor44 s s 31-45 m cerveza aguardiente licor seco ss ss ss 72 2 3 Licor Licor Licor45 s s 26-30 m cerveza ginebra licor seco mm i mm 36 1 2 Licor Licor Licor46 s s 46-60 m whisky cerveza licor seco mm mm m 4 36 1 licor auto Licor47 s s 18-25 m cerveza aguardiente ron s s i 1 2 1 Licor Licor Licor48 s s 31-45 f sangria cerveza anis mm mm mm 4 24 4 Licor Licor Licor
8
Tablas 18 - Resultado Encuestas 1
Anexos
147
E p1 p2 p3 p4 p5 p5 p5 p6 p6 p6 p7 p7 p7 p8 p8 p49 s s 46-60 m cerveza anis licor dulce mm mm i 72 2 1 Licor Licor Licor50 s s 31-45 m Vino cerveza whisky s s m 1 36 2 auto auto auto51 s s 31-45 m licor seco cerveza ginebra s s mm 3 24 1 auto auto auto52 s s 46-60 f vodka canela cerveza s s s 1 1 24 Licor Licor Licor53 s s 26-30 f cerveza whisky Sangria s s s 6 2 2 auto auto auto54 s s 18-25 f sangria cerveza aguardiente mm mm mm 2 48 2 Licor Licor Licor55 s s 18-25 f sangria cerveza licor dulce m m m 3 36 1 Licor Licor Licor56 s s 31-45 f cerveza sangria anis ss s mm 4 1 2 Licor Licor Licor57 s s 31-45 f cerveza whisky licor seco s s s 720 1 12 Licor Licor Licor58 s s >60 m whisky cerveza m m 4 108 bodegon Licor Licor59 s s 46-60 m anis cerveza aguardiente s s s 1 36 1 auto auto auto60 s s 18-25 m ginebra licor seco ron m m i 1 1 1 Licor Licor Licor61 s s 31-45 m cerveza ginebra anis mm mm mm 24 1 2 Licor Licor Licor62 s s 46-60 m aguardiente cerveza s s 1 36 Licor Licor Licor63 s s 18-25 m whisky cerveza s s 2 36 auto auto auto64 s s 31-45 m cerveza whisky licor seco s m m 12 4 2 auto auto auto65 s s >60 m cerveza whisky ron ss i i 1 1 1 casa fam casa f casa f66 s s 31-45 m sangria sidra cerveza s s s 2 1 36 Licor Licor Licor67 s s 46-60 f sangria cerveza licor seco s s mm 6 36 2 auto auto auto68 s s 31-45 f anis cerveza ron s s s 12 360 6 Licor Licor Licor69 s s 31-45 f sangria cerveza vino mm mm mm 4 36 1 auto Licor auto70 s s 46-60 f cerveza whisky brandy s s mm 6 1 1 auto Licor auto71 s s 46-60 m Vino whisky Sangria m m m 4 2 4 auto Licor Licor72 s s 31-45 m whisky ron licor seco s mm mm 1 1 2 auto auto auto73 s s 46-60 m licor seco anis cerveza m m s 1 12 6 bodega bodega bodega74 s s >60 f aguardiente sidra licor seco mm mm mm 2 1 1 Licor Licor Licor75 s s 31-45 m cerveza whisky Sangria ss s ss 108 1 4 Licor Licor Licor76 s s 31-45 f aguardiente ron licor seco mm mm mm 2 1 2 Licor Licor Licor77 s s 46-60 m cerveza aguardiente whisky s mm i 36 1 1 Licor Licor Licor78 s s 31-45 m anis cerveza aguardiente s ss s 8 24 6 Licor Licor Licor79 s s >60 m Vino sangria whisky s s m 2 1 1 Licor Licor Licor80 s s 46-60 f ron licor seco aguardiente s s s 6 6 6 Licor Licor Licor81 s s 31-45 m cerveza Vino anis s s s 360 2 12 auto auto auto82 s s 31-45 m ron aguardiente cerveza mm mm mm 2 2 12 Licor Licor Licor83 s s 31-45 m ron cerveza m m 4 4 Licor Licor Licor84 s s >60 m whisky cerveza ginebra m s m 5 24 1 Licor auto Licor85 s s 46-60 f sangria whisky cerveza m m m 4 4 48 Licor Licor Licor86 s s 18-25 f licor dulce sidra vino m mm m 1 2 1 auto auto auto87 s s 18-25 m cerveza anis Sangria ss i mm 1 1 1 casa fam casa f casa f88 s s 18-25 f licor seco ron aguardiente s s s 12 12 12 Licor Licor Licor89 s s 46-60 m ron sangria cerveza m m m 3 2 12 Licor Licor Licor90 s s 31-45 f sangria cerveza vino mm mm mm 1 2 1 Licor Licor Licor91 s s >60 f anis canela ron mm mm i 1 1 1 casa fam casa f casa f92 s s 46-60 m cerveza aguardiente whisky ss s s 180 6 1 Licor Licor Licor93 s s 18-25 f cerveza sangria s m 6 2 auto auto auto94 s s 31-45 m whisky cerveza anis mm mm mm 2 48 2 auto auto auto95 s s 31-45 m whisky champaña vino s i s 1 1 1 bodegon bodegon bodegon96 s s 18-25 m whisky cerveza Sangria s s s 1 24 1 Licor Licor Licor
8
Tablas 19 - Resultado Encuestas 2
Anexos
148
E p9 p9 p9 p10 p10 p10 p10 p10 p10 p10 p10 p10 p10L1 L2 L3 VP Ubic Atenc Serv. Estac. Prec Pag V.M. Limp Rep
1 propio propio propio 3 3 4 4 4 3 2 2 5 52 reventa reventa reventa 5 4 4 5 3 5 3 4 4 43 propio propio propio 2 3 5 2 5 5 3 4 5 14 propio propio propio 3 2 4 4 2 3 4 3 4 25 propio propio propio 4 4 5 4 3 3 3 2 5 26 propio propio propio 5 5 5 4 1 3 4 5 5 47 reventa reventa reventa 5 3 1 3 5 5 4 5 5 48 propio propio propio 4 4 5 4 5 5 5 4 5 39 propio propio propio 3 4 3 3 3 5 3 4 5 2
10 propio propio propio 2 2 4 5 3 5 5 4 4 511 propio propio propio 4 4 5 4 5 5 2 3 4 112 propio tercero propio 5 3 4 5 3 2 4 5 3 313 reventa reventa propio 2 4 5 5 4 4 1 4 3 314 propio propio propio 1 4 5 3 3 5 1 3 4 215 reventa reventa reventa 3 5 4 4 5 4 2 5 5 316 propio reventa reventa 5 5 5 5 5 4 2 2 5 317 propio propio propio 3 3 3 2 5 4 5 5 5 318 propio propio propio 3 4 4 4 5 2 1 4 4 119 propio propio tercero 4 4 5 5 5 4 3 5 5 520 propio propio propio 5 3 3 3 3 3 2 5 4 421 propio propio propio 5 5 3 4 3 3 5 3 5 122 propio propio propio 3 4 5 2 4 4 4 4 5 323 propio propio propio 2 3 5 2 3 4 5 2 5 524 propio propio 2 4 3 5 3 3 3 4 4 425 propio propio propio 4 4 3 3 2 5 1 4 4 326 propio propio propio 4 4 4 5 3 5 4 3 5 227 propio propio propio 3 3 4 1 5 5 4 2 3 528 propio propio propio 2 2 5 3 5 5 4 5 5 529 propio propio propio 3 5 5 2 4 5 3 3 2 230 propio propio propio 3 2 5 2 2 4 2 4 5 131 propio propio propio 4 3 4 4 5 4 5 2 3 232 propio propio propio 4 5 3 5 4 5 3 3 5 333 propio propio tercero 4 5 4 1 5 5 3 5 4 234 propio tercero propio 2 4 1 1 3 4 2 4 4 535 propio propio propio 5 4 5 3 3 3 5 5 5 536 propio propio propio 3 5 4 4 4 4 5 2 5 337 propio propio propio 3 5 5 2 1 4 5 5 3 338 propio propio propio 5 5 1 5 1 4 4 4 5 239 propio propio propio 1 1 3 5 2 5 2 3 4 440 reventa reventa reventa 1 3 5 4 5 4 2 3 5 541 reventa reventa reventa 3 4 3 5 3 4 3 4 4 342 propio propio 5 1 1 3 4 5 2 3 4 143 reventa reventa reventa 2 3 3 2 5 4 5 1 4 344 propio propio propio 3 4 4 3 2 5 3 4 5 245 propio propio propio 5 4 3 5 3 5 4 3 5 446 propio propio propio 4 4 4 3 3 3 1 3 4 347 propio propio propio 2 3 4 4 5 2 1 4 5 348 tercero tercero tercero 1 4 4 3 1 4 2 1 5 4
Anexos
150
E p9 p9 p9 p10 p10 p10 p10 p10 p10 p10 p10 p10 p10L1 L2 L3 VP Ubic Atenc Serv. Estac. Prec Pag V.M. Limp Rep
49 propio propio propio 4 4 5 5 2 5 2 2 5 250 propio propio propio 2 3 4 5 2 5 3 4 3 351 propio propio propio 4 5 5 2 3 5 3 4 4 552 tercero propio propio 2 5 4 4 5 5 2 3 4 253 propio tercero propio 3 3 1 5 4 4 2 3 5 354 propio propio tercero 3 4 4 3 3 4 1 4 5 355 propio propio propio 5 2 5 2 5 4 5 2 5 356 propio propio propio 1 2 5 3 3 5 2 1 4 457 reventa propio reventa 4 5 5 4 5 4 5 2 3 358 propio propio 5 4 5 4 5 4 3 4 4 359 propio propio propio 3 3 2 3 3 3 2 1 3 260 propio propio propio 4 3 4 3 5 4 3 3 2 461 propio propio propio 3 5 5 1 3 5 4 1 3 362 propio propio 3 4 3 1 4 5 2 2 5 263 propio propio 5 4 5 4 5 4 2 1 5 564 propio propio propio 5 2 5 4 5 4 2 3 4 565 propio propio propio 3 3 5 2 4 5 4 5 5 366 propio propio propio 5 3 3 5 3 5 4 4 4 367 propio propio propio 1 3 4 4 3 3 2 5 3 468 propio reventa propio 2 2 5 5 4 5 3 4 5 269 propio tercero propio 4 4 3 5 5 4 3 5 4 570 tercero propio propio 1 3 2 2 4 5 3 5 5 571 propio propio propio 4 4 5 5 3 5 5 3 5 272 propio propio propio 3 4 5 4 2 5 5 3 4 273 propio propio propio 5 1 4 5 5 5 3 2 5 474 propio propio propio 2 5 5 5 2 2 3 2 5 375 reventa reventa reventa 5 3 3 2 4 4 2 4 5 576 propio propio propio 3 4 4 5 2 4 4 3 4 177 propio propio propio 3 4 5 4 4 5 3 4 5 478 propio propio propio 5 2 4 2 2 4 2 4 4 579 propio propio propio 5 2 3 2 4 5 3 5 5 580 propio propio propio 2 3 4 3 3 2 5 2 4 281 reventa propio reventa 4 3 1 2 5 5 4 5 4 382 propio propio propio 2 5 4 5 4 5 5 5 5 283 propio propio 4 2 4 5 3 3 2 5 5 184 propio propio propio 5 3 5 3 4 4 2 5 3 585 propio propio propio 5 2 5 4 5 2 3 5 4 286 propio propio propio 2 3 3 1 3 2 4 5 5 587 propio propio propio 2 5 2 5 2 5 3 3 4 388 propio propio propio 3 3 3 4 2 5 2 5 2 289 propio propio propio 2 3 4 3 3 4 4 3 3 390 propio propio propio 4 3 3 4 4 3 4 4 3 391 propio propio propio 3 4 5 2 2 5 4 5 5 492 reventa reventa propio 4 4 2 5 4 4 3 3 4 393 propio propio 2 3 2 2 5 4 3 5 3 394 propio propio propio 2 5 4 4 4 4 2 3 5 295 propio propio propio 5 3 4 4 1 3 3 5 5 396 propio propio propio 4 5 4 4 3 5 3 2 4 2
Anexos
152
E p11 p11 p11 p11 p11 p11Lic 1 Lic 2 Auto 1 Auto 2 Donde Otros
1 Prochara Rodriguez2 Prochara3 Bodegon La Julia4 Prochara Rodriguez5 Rodriguez Alvarenga6 Bello Horizonte7 Daiquiri Rodriguez8 Prochara Unicasa Chara9 Proocumare
10 Unicasa Ocumare11 Prochara Rodriguez12 Unicasa Chara13 Rodriguez Alvarenga Prochara14 Unicasa Chara15 Prochara16 Prochara Rodriguez17 Prochara Rodriguez18 Rodriguez Alvarenga Prochara19 Doulu20 Unicasa Chara21 Celicor La Urbina22 Unicasa Chara23 Rodriguez Alvarenga24 Rodriguez Alvarenga25 Daiquiri26 Prochara Rodriguez27 Rodriguez Alvarenga Prochara2829 Rodriguez Alvarenga Prochara30 SN31 Rodriguez Alvarenga32 Prochara33 Rodriguez Alvarenga Prochara34 Unicasa Chara35 Excelsior Palos36 Bello Horizonte37 Rodriguez Alvarenga38 celicor altamira Prochara Bodegon Galipan39 Prochara Rodriguez40 makro chara41 Daiquiri42 Bello Horizonte43 Prochara44 Doulu45 Daiquiri46 Rodriguez Alvarenga Prochara Unicasa Chara47 Rodriguez Alvarenga48 Prochara
Tablas 22 - Resultado Encuestas 5
Anexos
154
E p11 p11 p11 p11 p11Lic 1 Lic 2 Auto 1 Auto 2 Donde
49 Rodriguez Alvarenga50 Unicasa Chara51 Bello Horizonte52 Doulu53 Bello Horizonte unicasa chara54 Prochara55 Rodriguez Alvarenga56 Rodriguez Alvarenga57 Prochara58 Pro Palos Grandes Bodegon La Julia59 Unicasa Chara60 Doulu61 Celicor Los Palos Gdes62 Prochara63 Unicasa Ocumare unicasa chara64 Unicasa Chara6566 Proocumare67 makro chara68 Rodriguez Alvarenga Prochara69 Rodriguez Alvarenga Bello Horizonte70 Proocumare Unicasa Ocumare71 Prochara Bello Horizonte unicasa chara72 Unicasa Chara7374 Prochara75 Prochara76 Rodriguez Alvarenga77 Prochara78 Prochara79 Rodriguez Alvarenga80 Doulu81 makro chara82 Prochara83 Prochara unicasa chara84 Prochara Unicasa Chara85 Prochara Rodriguez86 Excelsior Palos8788 Prochara89 Celicor La Urbina90 Rodriguez Alvarenga9192 Rodriguez Alvarenga93 Bello Horizonte makro94 Unicasa Chara95 Bodegon Galipan96 Daiquiri
Anexos
155
Tablas 23 - Resultado Encuestas 6
E P12 P12 P12 P12 P13 P13 P13 P13 P13 P13 P13 P13 P13 P13
Impor Impor Impor Impor VP Ubic Atenc Serv. Estac. Prec Pag V.M. Limp Rep1 Atencion Estacionamiento 4 4 5 4 5 3 4 3 4 42 variedad productos 5 4 4 3 5 5 3 3 3 43 calidad productos Variedad productos4 Atencion cigarillos 2 5 5 3 4 3 3 3 5 55 Servicio 5 3 2 4 3 2 4 5 36 precio7 precio 3 5 4 5 3 5 5 2 28 Forma pago Estacionamiento forma pago Estacionamiento 4 4 3 3 4 3 5 1 4 49 Ubicacion 3 3 5 4 4 4 3 3 4 5
10 ubicacion11 Estacionamiento bebida fria 4 4 5 4 4 4 3 4 4 512 comodidad13 atencion bebida fria 5 5 5 4 3 4 4 5 3 414 comodidad15 Estacionamiento 4 3 2 2 5 3 3 4 3 416 Estacionamiento 3 4 2 4 4 5 3 3 4 517 Precio 4 4 2 4 4 4 3 4 418 ubicacion precio 5 5 4 4 3 5 2 4 4 319 variedad productos 3 3 4 4 4 4 4 4 2 320 ubicacion21 ubicacion promociones 5 4 4 2 2 3 4 3 5 422 precio23 atencion 4 4 5 3 2 5 4 2 4 524 bebida fria promociones 4 4 2 5 4 5 5 3 3 425 ubicacion precio 3 5 5 1 3 4 4 4 3 326 Ubicacion sancks 3 4 4 3 4 4 2 4 3 427 Atencion precio 3 5 5 3 3 4 4 4 3 528 amigo horario venta29 ubicacion precio 4 4 5 3 3 5 2 4 4 430 Ubicacion31 bebida fria Atencion 5 3 4 4 2 4 4 4 2 432 Estacionamiento 4 3 4 3 4 3 5 4 3 433 Amigo 4 3 5 4 2 4 2 3 434 forma pago35 comodidad36 comodidad37 amigo 4 5 4 2 1 5 1 3 438 Ubicacion variedad productos 5 5 3 3 1 3 3 4 5 439 Precio cigarillos 3 5 4 2 5 5 5 5 3 440 estacionamiento precio41 Variedad productos amigo 5 4 4 2 1 5 2 3 442 variedad productos43 Estacionamiento 4 5 4 3 5 4 2 4 4 544 Ubicacion 3 5 3 4 3 4 2 4 2 345 ubicacion 3 5 5 2 3 4 3 4 3 346 Precio servicio 5 5 4 3 3 5 3 4 447 Variedad productos 5 4 4 3 1 3 3 3 348 Atencion 4 3 4 3 5 2 3 3 4 5
4
3
4
4
5
Tablas 24 - Resultado Encuestas 7
Anexos
156
E P12 P12 P12 P12 P13 P13 P13 P13 P13 P13 P13 P13 P13 P13Impor Impor Impor Impor VP Ubic Atenc Serv. Estac. Prec Pag V.M. Limp Rep
49 amigo precio 3 3 1 4 1 5 3 2 4 550 limpieza51 estacionamiento52 Amigo Precio 4 4 4 5 2 5 3 5 353 precio54 Amigo precio 3 3 3 3 4 4 3 4 5 455 Precio forma pago 5 4 5 5 3 4 5 3 3 556 Atencion 4 4 4 5 1 5 3 4 5 457 Forma pago Estacionamiento 4 4 2 4 4 2 4 5 3 558 Variedad marcas Variedad productos 4 4 4 3 3 2 2 5 4 559 precio60 Forma pago Promociones 4 2 2 3 2 5 4 4 3 461 ubicacion atencion 5 5 4 4 4 3 5 3 4 562 Ubicacion 3 5 2 3 4 2 3 2 4 563 ubicacion64 precio65 amigo66 Amigo 4 5 4 4 2 4 4 3 367 precio ubicacion68 precio 4 5 5 2 2 4 3 2 269 Variedad marcas comodidad 4 5 1 2 2 3 4 4 3 470 Precio Estacionamiento estacionamiento comodidad 5 3 3 2 4 4 4 3 4 571 Precio ubicacion comodidad precio 4 4 3 3 4 5 3 3 4 572 forma pago73 ubicacion74 Ubicacion sancks 5 4 3 3 5 4 3 3 5 375 Amigo 4 4 3 3 4 4 3 4 476 amigo bebida fria 4 5 4 4 2 3 4 3 4 477 estacionamiento sancks 2 2 5 5 5 3 3 3 5 478 Variedad productos Variedad Marcas 5 4 4 3 4 5 3 5 3 579 Precio 5 4 3 3 3 4 2 5 480 Descuentos 3 4 3 5 1 3 2 2 4 481 Variedad marcas82 Atencion bebida fria 3 5 4 4 5 4 5 4 3 483 precio 5 5 5 3 5 4 5 4 5 584 Precio Atencion variedad productos 5 3 4 3 5 4 3 2 4 585 Amigo bebida fria 4 4 3 3 4 3 4 4 4 586 ubicacion87 horario venta88 Precio 5 3 2 4 4 5 2 3 389 Gte amigo atencion 4 4 5 4 2 4 3 5 4 590 forma pago 5 1 3 1 3 3 5 3 2 391 bebida fria92 amigo 4 4 3 4 3 4 3 4 493 estacionamiento94 comodidad95 Variedad productos precio96 amigo descuento 2 4 5 4 2 4 3 3 4
4
4
5
5
5
3
Tablas 25 - Resultado Encuestas 8
Anexos
157
E P14 P15 P16 P17 P17 P17 P17 P17 P17 P17 P17 P17 P17 P18 P19 P20 + - Conoce VP Ubic Atenc Serv. Estac. Prec Pag V.M. Limp Rep + - Sug
1 promot 12 1 Hacer entrega3 no4 15 si 5 3 4 3 5 1 3 5 5 56 no7 no8 19 no
10 no11 112 no13 sii 3 4 2 2 3 4 4 4 4 514 no15 116 117 118 sii 3 4 2 3 3 3 3 3 3 419 si 4 5 3 4 4 4 4 4 3 520 no21 si 3 2 4 5 4 2 3 4 5 422 si 3 3 3 3 5 5 4 4 4 423 horario si 4 4 3 4 5 2 3 4 5 524 si 3 3 3 5 4 4 4 5 4 425 si 5 5 3 4 4 3 5 3 4 526 127 sii 3 4 3 3 3 3 3 4 3 428 si 4 4 2 4 4 3 3 2 2 429 sii 3 2 4 3 3 2 2 4 5 530 si 4 4 3 3 4 3 4 4 3 431 si 2 4 4 2 4 4 4 4 5 432 133 sii 3 3 3 3 4 3 3 3 4 534 si 3 3 3 4 4 5 3 3 4 535 no36 si 3 4 3 3 3 4 4 4 5 537 horario no38 sii 4 5 2 4 5 3 3 5 4 539 horario 140 no41 si 3 5 3 3 4 5 3 5 5 4 Hacer entrega42 no43 1 Material POP44 no45 no46 sii 3 4 2 3 4 4 4 4 3 447 no48 1
Tablas 26 - Resultado Encuestas 9
Anexos
158
E P14 P15 P16 P17 P17 P17 P17 P17 P17 P17 P17 P17 P17 P18 P19 P20 + - Conoce VP Ubic Atenc Serv. Estac. Prec Pag V.M. Limp Rep + - Sug
49 no50 no51 no52 Descuento si 3 1 3 3 3 2 4 5 4 553 si 5 4 4 3 3 4 4 3 4 454 155 no56 si 4 4 5 5 5 3 4 4 3 557 158 Horario si 3 3 3 4 4 3 4 4 4 5 Sacar borrachos59 no60 si 4 4 4 4 3 2 4 4 5 461 no62 163 no64 si 2 3 3 3 3 2 4 4 4 565 no66 Descuento no67 si 4 4 4 3 4 3 4 4 4 468 sii 4 3 1 1 4 2 2 3 3 469 si 3 4 2 3 4 4 2 3 4 570 falta descuento si 5 2 2 4 4 3 5 4 4 5 Hacer entrega71 horario 172 si 3 3 2 3 3 2 4 4 5 573 no74 175 1 Promociones76 no77 178 179 si 3 3 3 4 4 4 5 4 4 480 si 5 2 3 5 4 3 4 4 4 4 Hacer entrega81 no82 183 1 Material POP84 falta promocion 185 186 no87 si 2 4 4 3 4 4 3 5 4 488 189 si 4 3 3 4 4 4 2 5 4 490 no91 si 3 3 3 5 4 3 4 3 4 592 Promocion no93 si 4 5 3 3 3 4 5 4 3 594 si 3 2 3 3 4 3 5 5 3 595 no96 no
Tablas 27 - Resultado Encuestas 10
Anexos
159
3. Proyección Población – Fuente Datanálisis
PROYECCION DE POBLACION POR EDADES SIMPLESVarones y Hembras
Edad 2000 2005 2010 2015 20200 558.506 573.717 574.715 569.182 560.1221 560.668 569.021 572.791 570.065 562.3082 560.901 565.529 571.176 570.672 564.1103 559.664 562.995 569.781 571.011 565.5694 557.429 561.171 568.514 571.089 566.7325 554.697 559.800 567.292 570.903 567.6476 551.917 558.633 566.034 570.466 568.3557 549.490 557.449 564.651 569.789 568.8978 547.666 556.060 563.093 568.885 569.3069 546.319 554.395 561.363 567.767 569.558
10 544.890 552.502 559.520 566.470 569.64211 542.470 550.529 557.676 565.037 569.46612 537.978 548.692 555.963 563.507 568.96013 530.794 547.046 554.459 561.908 568.07514 521.582 545.296 553.053 560.248 566.86515 511.181 543.584 551.290 558.405 565.46416 500.892 541.036 549.219 556.462 563.93717 491.479 536.384 547.228 554.622 562.28518 483.607 529.005 545.401 552.961 560.54019 476.667 519.583 543.447 551.363 558.70920 470.388 508.941 541.505 549.405 556.67321 463.184 498.431 538.738 547.121 554.55122 453.526 488.843 533.896 544.953 552.53823 440.528 480.857 526.389 542.986 550.74124 425.402 473.860 516.887 540.914 549.04225 409.183 467.529 506.181 538.872 546.98726 394.408 460.280 495.599 535.994 544.60027 383.164 450.595 485.950 531.066 542.33228 376.893 437.602 477.911 523.492 540.27029 374.258 422.490 470.872 513.942 538.10530 372.530 406.299 464.499 503.191 535.97131 369.844 391.541 457.212 492.566 532.99732 366.639 380.304 447.514 482.878 527.99833 362.278 374.008 434.527 474.796 520.36734 356.833 371.324 419.438 467.713 510.77235 351.750 369.536 403.269 461.288 499.98536 346.415 366.797 388.523 453.936 489.30937 338.615 363.508 377.245 444.179 479.53438 327.581 359.038 370.858 431.138 471.33339 314.286 353.458 368.028 415.989 464.09940 299.814 348.221 366.081 399.749 457.498
Anexos
160
Tablas 28 - Proyección Poblaciones 1
PROYECCION DE POBLACION POR EDADES SIMPLESVarones y Hembras
Edad 2000 2005 2010 2015 202041 286.042 342.736 363.170 384.908 449.96642 274.209 334.789 359.684 373.488 440.03843 265.324 323.630 354.992 366.894 426.84044 258.560 310.221 349.165 363.811 411.54845 252.317 295.634 343.651 361.589 395.15746 245.322 281.727 337.886 358.391 380.11647 237.640 269.720 329.678 354.579 368.43648 228.828 260.603 318.298 349.508 361.49049 219.158 253.570 304.684 343.271 357.99050 209.539 247.046 289.908 337.319 355.32551 200.174 239.769 275.770 331.107 351.67052 190.419 231.809 263.485 322.500 347.35853 180.200 222.712 254.023 310.786 341.73754 169.744 212.766 246.592 296.882 334.93355 159.273 202.860 239.667 281.828 328.36456 149.196 193.216 231.995 267.396 321.55457 139.804 183.216 223.641 254.737 312.39858 131.347 172.800 214.166 244.804 300.21659 123.716 162.171 203.853 236.836 285.90860 116.401 151.544 193.577 229.347 270.47361 109.412 141.298 183.594 221.164 255.62862 103.308 131.753 173.308 212.318 242.49463 98.220 123.153 162.682 202.392 231.98964 93.926 115.387 151.913 191.678 223.37865 90.474 108.476 141.853 181.886 216.33066 87.230 101.999 132.329 172.598 208.86167 83.394 95.502 122.408 161.701 199.06568 78.560 88.763 111.885 148.624 185.85369 73.233 82.236 101.498 134.609 170.83470 68.218 76.591 92.296 121.519 156.51471 64.216 72.428 85.222 110.971 145.08772 61.681 70.151 80.954 104.124 137.99073 60.761 69.960 79.868 101.519 135.80274 61.346 71.840 82.061 103.169 138.302
75 Y + 351.374 453.595 556.050 673.155 852.639TOTAL 24.208.882 26.501.560 28.743.594 30.898.388 32.924.532
Tablas 29 - Proyección Poblacional 2
Anexos
161
4. Listado de Productos – Fuente: Prolicor Charallave
Tipo de Producto Producto Cap. Pz. x Caja
Costo de Caja Total
Costo x Botella Total Detal Final Mayor
Final% Util. Detal
% Util. Mayor
AGUARDIENTES AGTE. ANTIOQUEÑO 0,750 12 52.971,00 4.414,25 6.390,00 4.908,33 30,00% 10,00%AGUARDIENTES BAGACEIRA CASAL DE V. 0,70 0,700 6 29.573,00 4.928,83 7.590,00 5.483,33 35,00% 10,00%AGUARDIENTES DOCTOR KILLER GUARAPITA 0,700 12 37.249,00 3.104,08 4.490,00 3.450,00 30,00% 10,00%AGUARDIENTES GUARAPITA DE FRUTAS 0,700 12 18.330,00 1.527,50 2.190,00 1.800,00 30,00% 15,00%AGUARDIENTES GUARAPITA DE FRUTAS 1,75L 1,750 6 19.782,00 3.297,00 4.790,00 3.883,33 30,00% 15,00%AGUARDIENTES MARACAY 40 B.F.S. 0.35 0,350 24 24.531,00 1.022,13 1.590,00 1.137,50 35,00% 10,00%AGUARDIENTES MARACAY 40 B.F.S. 0.70 0,700 12 20.579,00 1.714,92 2.490,00 1.908,33 30,00% 10,00%AGUARDIENTES MARACAY 40 B.F.S. 1000 1,000 12 25.690,00 2.140,83 3.090,00 2.383,33 30,00% 10,00%AGUARDIENTES MORGADINHA AGUARDIENTE 0,70 0,700 12 236.407,00 19.700,58 25.000,00 25.000,00 35,00% 15,00%AGUARDIENTES MOTATAN 1,000 12 23.503,00 1.958,58 2.790,00 2.183,33 30,00% 10,00%AGUARDIENTES MOTATAN 0,750 12 20.023,00 1.668,58 2.390,00 1.858,33 30,00% 10,00%AGUARDIENTES MOTATAN 0,350 24 25.187,00 1.049,46 1.590,00 1.187,50 32,00% 11,50%AGUARDIENTES MOTATAN 0,222 40 29.249,00 731,23 1.290,00 862,50 40,00% 15,00%AGUARDIENTES RECORD BLANCO 1,000 12 29.062,00 2.421,83 3.490,00 2.691,67 30,00% 10,00%AGUARDIENTES RECORD BLANCO 0,700 12 23.150,00 1.929,17 2.790,00 2.150,00 30,00% 10,00%AGUARDIENTES RECORD ROJO 0,700 12 23.150,00 1.929,17 2.790,00 2.150,00 30,00% 10,00%AGUARDIENTES RECORD ROJO 1,000 12 29.062,00 2.421,83 3.490,00 2.691,67 30,00% 10,00%AGUARDIENTES SAN THOME 1,000 12 27.022,00 2.251,83 2.990,00 2.258,33 24,00% 0,00%AGUARDIENTES SAN THOME 0,700 12 21.491,00 1.790,92 2.590,00 1.991,67 30,00% 10,00%AGUARDIENTES SAN THOME 0,350 24 26.399,00 1.099,96 1.690,00 1.225,00 35,00% 10,00%AGUARDIENTES SAN THOME 0,222 40 35.943,00 898,58 1.490,00 1.195,00 40,00% 24,80%AGUARDIENTES VIRGINIA 0,222 0,222 40 29.099,00 727,48 1.290,00 910,00 40,00% 20,00%AGUARDIENTES VIRGINIA 0,35 0,350 24 21.790,00 907,92 1.390,00 1.195,83 35,00% 24,00%AGUARDIENTES VIRGINIA 0,70 0,700 12 18.257,00 1.521,42 2.190,00 1.908,33 30,00% 20,00%AGUARDIENTES VIRGINIA 1 LT 1,000 12 22.563,00 1.880,25 2.690,00 2.241,67 30,00% 16,00%ANIS ANIS CARTUJO 1,000 12 34.700,00 2.891,67 3.690,00 3.091,67 20,00% 6,30%ANIS ANIS CARTUJO 0,700 12 31.499,00 2.624,92 3.790,00 2.916,67 30,00% 10,00%ANIS ANIS CARTUJO 0,350 24 34.907,00 1.454,46 1.990,00 1.604,17 25,00% 9,30%ANIS ANIS CARTUJO 0,222 40 42.811,00 1.070,28 1.690,00 1.340,00 35,00% 20,00%ANIS ANIS CORAL BLUE 0,700 12 28.056,00 2.338,00 3.490,00 3.300,00 32,00% 29,00%ANIS ANIS CORAL BLUE 1,000 12 32.952,00 2.746,00 3.690,00 3.233,33 25,00% 15,00%ANIS ANIS MONO AZUL 1,000 12 63.989,00 5.332,42 7.990,00 6.666,67 33,00% 20,00%CANELA CANELA RAMILLETE 0,222 0,222 40 46.065,00 1.151,63 1.790,00 1.537,50 35,00% 25,00%CANELA CANELA RAMILLETE 0,35 0,350 24 38.160,00 1.590,00 2.490,00 1.766,67 35,00% 10,00%CANELA CANELA RAMILLETE 0,70 0,700 12 34.753,00 2.896,08 3.990,00 3.241,67 27,00% 10,50%CANELA CANELA RAMILLETE 1,000 1,000 12 39.319,00 3.276,58 4.690,00 3.650,00 30,00% 10,20%CHAMPAÑAS C. KRITER 2000 BRUT AZUL 0,750 12 185.179,00 15.431,58 24.890,00 18.158,33 38,00% 15,00%CHAMPAÑAS C. KRITER 2000 D/SEC AZUL 0,750 12 185.179,00 15.431,58 24.890,00 18.158,33 38,00% 15,00%CHAMPAÑAS CARTA NEVADA BRUT 0,750 12 218.710,00 18.225,83 29.390,00 21.450,00 38,00% 15,00%CHAMPAÑAS CARTA NEVADA D/S 0,750 12 204.098,00 17.008,17 28.390,00 20.016,67 40,00% 15,00%CHAMPAÑAS CHAMP.CASA GRANDE 0,750 12 101.436,00 8.453,00 11.990,00 9.950,00 29,00% 15,00%CHAMPAÑAS CHAMP.PONGRACZ 0,750 12 251.334,00 20.944,50 34.990,00 24.641,67 40,00% 15,00%CHAMPAÑAS CHAMPAG.KRITER 2000 BRUT ROJO 0,750 12 185.179,00 15.431,58 24.890,00 18.158,33 38,00% 15,00%CHAMPAÑAS CHAMPAG.KRITER BRUT DE BRUT 1,500 6 198.732,00 33.122,00 54.290,00 38.983,33 39,00% 15,00%CHAMPAÑAS CHAMPG KRITER BRUT-BRUT 0,200 24 118.038,00 4.918,25 8.190,00 5.787,50 40,00% 15,00%CHAMPAÑAS CHAMPG KRITER BRUT-BRUT 0,750 12 185.179,00 15.431,58 24.890,00 18.158,33 38,00% 15,00%CHAMPAÑAS CHAMPG KRITER DEMI-SEC 0,750 12 185.179,00 15.431,58 24.890,00 18.158,33 38,00% 15,00%CHAMPAÑAS CHAMPG KRITER PRESTIGE BRUT 0,750 12 166.336,00 13.861,33 22.790,00 16.308,33 39,00% 15,00%CHAMPAÑAS CHEVALIER BRUT 0,750 12 95.919,00 7.993,25 11.990,00 9.408,33 33,00% 15,00%
Tablas 30 - Listado Productos 1
Anexos
162
Tipo de Producto Producto Cap. Pz. x Caja
Costo de Caja Total
Costo x Botella Total Detal Final Mayor
Final% Util. Detal
% Util. Mayor
CHAMPAÑAS CHEVALIER D/S 0,750 12 95.919,00 7.993,25 11.990,00 9.408,33 33,00% 15,00%CHAMPAÑAS CORDON NEGRO 0,750 12 238.679,00 19.889,92 32.690,00 23.400,00 39,00% 15,00%CHAMPAÑAS ESPUMANTE COQUELICOT B. BLANC BRUT 0,750 12 69.688,00 5.807,33 9.690,00 6.833,33 40,00% 15,00%CHAMPAÑAS MOET & CHANDON NECTAR IMPERIAL 0,750 12 1.539.747,00 128.312,25 159.990,00 142.575,00 19,80% 10,00%CHAMPAÑAS MOET CHANDON BRUT IMPERIAL 0,750 12 1.429.804,00 119.150,33 148.990,00 140.183,33 20,00% 15,00%CHAMPAÑAS VEUVE CLICQ.BRUT 0,750 6 664.255,00 110.709,17 147.690,00 130.250,00 25,00% 15,00%CHAMPAÑAS VEUVE CLICQ.D/S. 0,750 6 664.255,00 110.709,17 147.690,00 130.250,00 25,00% 15,00%GINEBRAS GINEB.BEEFEATER 0,750 12 146.023,00 12.168,58 16.990,00 13.525,00 28,00% 10,00%GINEBRAS GINEB.TANQUERAY 0,750 12 354.855,00 29.571,25 36.990,00 32.900,00 20,00% 10,10%GINEBRAS GINEBRA DIXON´S 0,700 12 54.610,00 4.550,83 6.590,00 5.075,00 30,00% 10,30%GINEBRAS GINEBRA DIXON´S 0,375 24 69.823,00 2.909,29 4.490,00 3.425,00 35,00% 15,00%GINEBRAS GINEBRA SEAGRAMS EXTRA 0,700 12 199.786,00 16.648,83 21.990,00 19.591,67 24,00% 15,00%GINEBRAS GINEBRA LARIOS 0,700 12 88.724,00 7.393,67 9.890,00 8.700,00 25,00% 15,00%GINEBRAS GORDON´S GINEBRA 0,70 0,700 12 101.186,00 8.432,17 9.990,00 9.566,67 15,50% 11,80%LICOR DULCE AMARETTO DI SARONNO 0,700 12 440.716,00 36.726,33 59.790,00 43.208,33 38,50% 15,00%LICOR DULCE AMARULA CREAM 0,750 12 351.175,00 29.264,58 48.790,00 34.433,33 40,00% 15,00%LICOR DULCE ARAKU 0,700 12 120.288,00 10.024,00 16.790,00 11.800,00 40,00% 15,00%LICOR DULCE BENEDICTINE 0,700 12 522.210,00 43.517,50 69.690,00 51.200,00 37,50% 15,00%LICOR DULCE BOLS MARRASQUINO 0,700 12 15.944,00 1.328,67 2.290,00 1.566,67 40,00% 15,00%LICOR DULCE BOLS MENTA VERDE 0,700 12 17.501,00 1.458,42 2.490,00 1.716,67 40,00% 15,00%LICOR DULCE COINTREAU 0,700 6 105.982,00 17.663,67 29.490,00 20.783,33 40,00% 15,00%LICOR DULCE CREMA DE CAFÉ IMPERIAL 0,700 12 61.663,00 5.138,58 8.590,00 6.050,00 40,00% 15,00%LICOR DULCE CREMA DE PONSIGUE 0,750 6 25.171,00 4.195,17 6.990,00 4.950,00 40,00% 15,00%LICOR DULCE CREMA W.FLANNIGANS 0,700 12 334.036,00 27.836,33 46.390,00 32.750,00 40,00% 15,00%LICOR DULCE FRANGELICO 0,750 12 213.546,00 17.795,50 25.490,00 20.941,67 30,00% 15,00%LICOR DULCE HEATHER CREAM LICOR 0,700 6 129.077,00 21.512,83 35.890,00 25.316,67 40,00% 15,00%LICOR DULCE LICOR BAILEY'S 0,750 12 491.656,00 40.971,33 49.990,00 48.208,33 18,00% 15,00%LICOR DULCE PIÑA COLADA 0,700 6 59.072,00 9.845,33 16.490,00 11.583,33 40,00% 15,00%LICOR DULCE PONCHE CREMA 0,750 12 89.081,00 7.423,42 10.690,00 8.250,00 30,00% 10,00%LICOR DULCE RHUN ORANGE 0,500 6 57.694,00 9.615,67 14.790,00 11.316,67 35,00% 15,00%LICOR DULCE SAMBUCA IMPERIAL 0,700 12 64.565,00 5.380,42 8.990,00 6.333,33 40,00% 15,00%LICOR SECO CARTA ROJA 0,35 0,350 24 42.295,00 1.762,29 2.790,00 2.075,00 35,00% 15,00%LICOR SECO CARTA ROJA 0,70 0,700 12 36.591,00 3.049,25 4.390,00 3.391,67 30,00% 10,00%LICOR SECO CAVA 0,22 0,222 40 110.000,00 2.750,00 4.290,00 3.237,50 35,00% 15,00%LICOR SECO CAVA 0,35 0,350 24 100.605,00 4.191,88 6.490,00 5.483,33 35,00% 23,50%LICOR SECO CAVA 0,70 0,700 12 87.748,00 7.312,33 10.490,00 8.125,00 30,00% 10,00%LICOR SECO CHIMENEAUD 0,22 0,222 40 81.005,00 2.025,13 3.390,00 2.712,50 39,00% 25,30%LICOR SECO CHIMENEAUD 0,35 0,350 24 73.278,00 3.053,25 4.390,00 3.395,83 30,00% 10,00%LICOR SECO CHIMENEAUD 0,70 0,700 12 66.689,00 5.557,42 7.990,00 6.175,00 30,00% 10,00%LICOR SECO COCO ANIS (COCO COCONIS) 0,700 12 44.888,00 3.740,67 4.990,00 4.408,33 25,00% 15,00%LICOR SECO MANAGER´S LICOR 0,750 0,750 12 52.201,00 4.350,08 6.290,00 4.841,67 30,00% 10,00%LICOR SECO RONQUITO 0,700 12 21.533,00 1.794,42 2.590,00 2.000,00 30,00% 10,00%LICOR SECO RONQUITO 0,35 0,350 24 24.531,00 1.022,13 1.490,00 1.137,50 30,00% 10,00%LICOR SECO RONQUITO 1,000 1,000 12 26.576,00 2.214,67 2.990,00 2.466,67 26,00% 10,00%LICOR SECO TRES CORONAS L. SECO 0,350 0,350 24 32.320,00 1.346,67 1.990,00 1.587,50 32,00% 15,00%LICOR SECO TRIPLE AAA 0,700 12 57.145,00 4.762,08 6.890,00 5.291,67 30,00% 10,00%LICOR SECO TRIPLE AAA 0,350 24 63.031,00 2.626,29 3.790,00 2.920,83 30,00% 10,00%LICOR SECO VENTARRON 0,7 0,700 12 21.569,00 1.797,42 2.590,00 2.000,00 30,00% 10,00%LICOR SECO VENTARRON LIMON 0,7 0,700 12 30.331,00 2.527,58 3.690,00 2.816,67 30,00% 10,00%LICOR SECO DON SIMON 0,700 12 35.200,00 2.933,33 3.990,00 3.325,00 25,00% 11,70%
Tablas 31 - Listado Productos 2
Anexos
163
Tipo de Producto Producto Cap. Pz. x Caja
Costo de Caja Total
Costo x Botella Total Detal Final Mayor
Final% Util. Detal
% Util. Mayor
RONES CACIQUE 0,225 0,225 40 91.675,00 2.291,88 3.290,00 2.547,50 30,00% 10,00%RONES CACIQUE 0,350 0,350 24 86.880,00 3.620,00 5.190,00 4.025,00 30,00% 10,00%RONES CACIQUE 0,75 0,750 12 71.164,00 5.930,33 6.990,00 6.983,33 15,00% 15,00%RONES CACIQUE 1,75 1,750 6 87.490,00 14.581,67 20.890,00 16.216,67 30,00% 10,00%RONES CACIQUE BLANCO 0,750 12 77.612,00 6.467,67 9.290,00 7.191,67 30,00% 10,00%RONES CACIQUE LIMON 0,750 12 118.613,00 9.884,42 14.190,00 10.983,33 30,00% 10,00%RONES CACIQUE MILLENIUM 0,750 6 260.723,00 43.453,83 62.090,00 48.283,33 30,00% 10,00%RONES CACIQUE RON 500 AÑOS 0,750 12 143.644,00 11.970,33 17.190,00 13.308,33 30,00% 10,00%RONES DIPLOMATICO 0,70 0,700 6 34.633,00 5.772,17 7.990,00 6.416,67 27,00% 10,00%RONES ESTELAR 0,700 12 62.703,00 5.225,25 7.490,00 5.808,33 30,00% 10,00%RONES GRAN RESERVA 0,222 0,222 40 45.698,00 1.142,45 1.690,00 1.270,00 30,00% 10,00%RONES GRAN RESERVA 0,35 0,350 24 64.274,00 2.678,08 3.990,00 3.162,50 33,00% 15,30%RONES GRAN RESERVA 0,75 0,700 12 58.028,00 4.835,67 5.950,00 5.375,00 18,00% 10,00%RONES GRAN RESERVA 1 LT 1,000 9 57.699,00 6.411,00 8.590,00 7.133,33 25,00% 10,00%RONES GRAN RESERVA 1,75 1,750 6 67.727,00 11.287,83 16.190,00 12.550,00 30,00% 10,00%RONES GRAN RESERVA BLANCO 0,700 12 58.028,00 4.835,67 6.990,00 5.658,33 30,00% 14,50%RONES HAVANA CLUB 0,75 0,750 12 227.359,00 18.946,58 25.290,00 22.291,67 25,00% 15,00%RONES HAVANA CLUB 0,75 3A, 0,750 12 177.250,00 14.770,83 19.690,00 17.383,33 25,00% 15,00%RONES PAMPERO ANIVERSAIRO CON ESTUCHE 0,750 6 78.955,00 13.159,17 16.890,00 14.633,33 22,00% 10,00%RONES PAMPERO ANIVERSARIO CON CUERO 0,700 6 144.945,00 24.157,50 29.890,00 28.433,33 19,00% 15,00%RONES PAMPERO ESPECIAL 0,70 0,700 12 53.745,00 4.478,75 6.390,00 4.983,33 30,00% 10,00%RONES RON ANTIGUO SOLERA 0,700 6 121.960,00 20.326,67 28.690,00 23.916,67 29,00% 15,00%RONES RON HACIENDA SARURO 0,700 6 216.440,00 36.073,33 47.490,00 42.450,00 24,00% 15,00%RONES RON ANGOSTURA 0,700 6 43.011,00 7.168,50 9.990,00 8.450,00 28,00% 15,00%RONES SELECTO 0,35 0,350 12 43.741,00 3.645,08 5.290,00 4.058,33 30,00% 10,00%RONES SELECTO 0,75 0,750 6 39.624,00 6.604,00 7.990,00 7.150,00 17,00% 7,50%SANGRIAS OLE SANGRIA 0.25 0,250 24 21.094,00 878,92 1.290,00 1.037,50 30,00% 15,00%SANGRIAS OLE SANGRIA 0.70 0,700 12 26.509,00 2.209,08 2.490,00 2.483,33 10,00% 11,00%SANGRIAS OLE SANGRIA 1.000 CC 1,000 12 34.474,00 2.872,83 3.990,00 3.200,00 27,00% 10,00%SANGRIAS OLE SANGRIA 1.750 CC 1,750 6 30.180,00 5.030,00 7.190,00 5.600,00 30,00% 10,00%SIDRAS SIDRA CERESER DURAZNO 0,660 12 42.274,00 3.522,83 5.890,00 4.408,33 40,00% 20,00%SIDRAS SIDRA CERESER DURAZNO 0,300 24 46.117,00 1.921,54 3.290,00 2.404,17 40,00% 20,00%SIDRAS SIDRA CERESER FRESA 0,660 12 42.274,00 3.522,83 5.890,00 4.408,33 40,00% 20,00%SIDRAS SIDRA CERESER FRESA 0,300 24 46.117,00 1.921,54 3.290,00 2.404,17 40,00% 20,00%SIDRAS SIDRA CERESER MANZANA 0,660 12 42.274,00 3.522,83 5.890,00 4.408,33 40,00% 20,00%SIDRAS SIDRA CERESER MANZANA 0,300 24 46.117,00 1.921,54 3.290,00 2.404,17 40,00% 20,00%SIDRAS SIDRA MAYADOR 0,250 24 50.565,00 2.106,88 3.590,00 2.479,17 40,00% 15,00%SIDRAS SIDRA MAYADOR 0.700 0,700 12 50.565,00 4.213,75 6.790,00 4.958,33 38,00% 15,00%SIDRAS SIDRA POMARADA 0,700 12 43.970,00 3.664,17 5.990,00 4.316,67 38,00% 15,00%VINO CALIFORNIANO V.NIGHT TRAIN 0,750 12 100.220,00 8.351,67 13.990,00 9.833,33 40,00% 15,00%VINO DE COCINA LA SAGRADA FAMILIA B. 0,70 0,700 12 33.301,00 2.775,08 4.690,00 3.266,67 40,00% 15,00%VINO DE COCINA LA SAGRADA FAMILIA T. 0,70 0,700 12 33.301,00 2.775,08 4.690,00 3.266,67 40,00% 15,00%VINO DE COCINA VINO CHEFF BCO. 0,700 12 30.051,00 2.504,25 4.190,00 2.950,00 40,00% 15,00%VINO DE COCINA VINO CHEFF TTO. 0,700 12 30.051,00 2.504,25 4.190,00 2.950,00 40,00% 15,00%VINO ESPUMOSO VALENCIANA 0,70 0,700 12 41.140,00 3.428,33 4.890,00 4.033,33 30,00% 15,00%VINO ESPUMOSO VALENCIANA 0,2 0,250 24 13.633,00 568,04 990,00 712,50 40,00% 20,00%VINO NACIONAL CASTEL GANDOLFO B. 0,75 0,750 12 27.878,00 2.323,17 3.390,00 2.583,33 30,00% 10,00%VINO NACIONAL CASTEL GANDOLFO B. 4,000 4,000 3 29.911,00 9.970,33 14.290,00 11.100,00 30,00% 10,00%VINO NACIONAL CASTEL GANDOLFO T 0,75 0,750 12 27.878,00 2.323,17 3.390,00 2.583,33 30,00% 10,00%VINO NACIONAL CASTEL GANDOLFO T 4,000 4,000 3 29.911,00 9.970,33 14.290,00 11.100,00 30,00% 10,00%
Tablas 32 - Listado Productos 3
Anexos
164
Tipo de Producto Producto Cap. Pz. x Caja
Costo de Caja Total
Costo x Botella Total Detal Final Mayor
Final% Util. Detal
% Util. Mayor
VINO OPORTO PORT-PERLA 0,750 12 45.811,00 3.817,58 6.390,00 4.491,67 40,00% 15,00%VINO OPORTO RAINHA STA. 20 A'OS T. 0,750 6 527.975,00 87.995,83 146.690,00 103.533,33 40,00% 15,00%VINO OPORTO RAINHA STA.10 A'OS T. 0,750 6 264.041,00 44.006,83 73.390,00 48.900,00 40,00% 10,00%VINO OPORTO RAINHA STA.LACRIMA B. 0,750 6 103.733,00 17.288,83 28.890,00 20.350,00 40,00% 15,00%VINO OPORTO RAINHA STA.RUBI P.T. 0,750 6 91.040,00 15.173,33 25.290,00 17.866,67 40,00% 15,00%VINO QUINADO AMILCAR VINO QUINADO 0,70 0,700 12 40.445,00 3.370,42 5.690,00 3.966,67 40,00% 15,00%VINO QUINADO LAMBRUSCO SALAMINO 0.70 0,700 12 44.105,00 3.675,42 7.390,00 4.325,00 50,00% 15,00%VINO QUINADO MOSCATEL GANDOLFO 4,00 4,000 3 31.475,00 10.491,67 16.690,00 12.366,67 37,00% 15,00%VINO QUINADO VINO PASITA 0,70 0,700 12 20.874,00 1.739,50 2.490,00 1.991,67 30,00% 12,30%VINO QUINADO VINO PASITA 1,75 1,750 6 27.152,00 4.525,33 6.490,00 5.150,00 30,00% 12,00%VINO QUINADO VINO PASITA 3,50 3,500 4 31.543,00 7.885,75 11.490,00 9.225,00 31,00% 14,50%VINO QUINADO VINO SANSON 0,750 12 95.728,00 7.977,33 12.290,00 9.391,67 35,00% 15,00%VINOS ALEMANES DR.MEISTER LIEBFRAUMILCH 0,750 12 60.125,00 5.010,42 8.390,00 5.900,00 40,00% 15,00%VINOS CHILENOS BARON PHILIPPE SAUVIGNON BLANCO 0,750 12 59.400,00 4.950,00 8.290,00 5.825,00 40,00% 15,00%VINOS CHILENOS CASILLERO D.B. 0,750 12 119.508,00 9.959,00 16.590,00 11.716,67 40,00% 15,00%VINOS CHILENOS CASILLERO D.T. 0,750 12 119.508,00 9.959,00 16.590,00 11.716,67 40,00% 15,00%VINOS CHILENOS CONC.TORO BCO.SUNRISE SAUVIGNON 0,750 12 81.014,00 6.751,17 11.290,00 7.950,00 40,00% 15,00%VINOS CHILENOS CONC.TORO ROSE RESEVADO 0,750 12 81.014,00 6.751,17 11.290,00 7.950,00 40,00% 15,00%VINOS CHILENOS ROSARIO BLANCO 0,750 12 89.564,00 7.463,67 9.990,00 8.783,33 25,00% 15,00%VINOS CHILENOS ROSARIO ESTATE ROSADO 0,750 12 89.564,00 7.463,67 12.490,00 8.783,33 40,00% 15,00%VINOS CHILENOS ROSARIO RES.PRIVADO BLANCO 0,750 12 140.440,00 11.703,33 19.590,00 13.775,00 40,00% 15,00%VINOS CHILENOS ROSARIO RES.PRIVADO TTO. 0,750 12 140.440,00 11.703,33 19.590,00 13.775,00 40,00% 15,00%VINOS CHILENOS ROSARIO TINTO 0,750 12 89.564,00 7.463,67 9.990,00 8.783,33 25,00% 15,00%VINOS CHILENOS SUNRISE CONCHA Y TORO T.0,75L 0,750 12 81.014,00 6.751,17 11.290,00 7.950,00 40,00% 15,00%VINOS CHILENOS V.BCO.CASTILLO MOLINA 0,750 12 182.374,00 15.197,83 25.390,00 17.883,33 40,00% 15,00%VINOS CHILENOS V.BCO.GATO BLANCO 0,750 12 82.748,00 6.895,67 11.490,00 8.116,67 40,00% 15,00%VINOS CHILENOS V.BLANCO LA HUERTA 0,750 12 86.961,00 7.246,75 11.190,00 8.533,33 35,00% 15,00%VINOS CHILENOS V.CASTILLO D`MOLINA TTO. 0,750 12 182.374,00 15.197,83 25.390,00 17.883,33 40,00% 15,00%VINOS CHILENOS V.LA HUERTA TINTO 0,750 12 86.961,00 7.246,75 11.190,00 8.533,33 35,00% 15,00%VINOS CHILENOS V.RDO.GATO ROSE 0,750 12 82.748,00 6.895,67 11.490,00 8.116,67 40,00% 15,00%VINOS CHILENOS V.ROSADO LA HUERTA 0,750 12 82.684,00 6.890,33 11.490,00 8.108,33 40,00% 15,00%VINOS CHILENOS V.TTO.GATO NEGRO 0,750 12 82.748,00 6.895,67 11.490,00 8.116,67 40,00% 15,00%VINOS ESPAÑOLES MARQ.MURRIETA TTO. 0,750 12 216.715,00 18.059,58 29.690,00 21.250,00 39,00% 15,00%VINOS ESPAÑOLES MARQUES DE MURRIETA BLANCO 0,750 12 216.715,00 18.059,58 29.690,00 21.250,00 39,00% 15,00%VINOS ESPAÑOLES MRQ.CACERES B. 0,750 12 255.817,00 21.318,08 29.690,00 25.083,33 28,00% 15,00%VINOS ESPAÑOLES MRQ.CACERES R. 0,750 12 255.817,00 21.318,08 29.690,00 25.083,33 28,00% 15,00%VINOS ESPAÑOLES MRQ.CACERES T. 0,750 12 255.817,00 21.318,08 29.690,00 25.083,33 28,00% 15,00%VINOS ESPUMANTES CHANDON ARGENTINA D/S 0,75 0,750 6 177.009,00 29.501,50 39.890,00 34.716,67 26,00% 15,00%VINOS FRANCESES VINO GRAND VERMAUX BCO 0,750 12 62.466,00 5.205,50 7.890,00 6.125,00 34,00% 15,00%VINOS FRANCESES VINO GRAND VERMAUX TTO. 0,750 12 62.466,00 5.205,50 7.890,00 6.125,00 34,00% 15,00%VINOS ITALIANOS V.BOLLA BCO-PINOT GRIGIO 0,750 12 161.826,00 13.485,50 20.790,00 15.866,67 35,00% 15,00%VINOS PORTUGUESES AVELEDA VERDE VINO 0,75 0,750 12 61.885,00 5.157,08 8.590,00 6.075,00 40,00% 15,00%VINOS PORTUGUESES C.MENDES B 0,750 6 40.882,00 6.813,67 11.390,00 8.016,67 40,00% 15,00%VINOS PORTUGUESES C.MENDES R. 0,750 6 43.969,00 7.328,17 11.890,00 9.166,67 38,00% 20,00%VINOS PORTUGUESES C.MENDES R. 1.500 1,500 6 45.318,00 7.553,00 12.590,00 9.450,00 40,00% 20,00%VINOS PORTUGUESES DAO ALIANSA B. 0,750 12 57.100,00 4.758,33 7.990,00 5.600,00 40,00% 15,00%VINOS PORTUGUESES DAO GRAO VASCO BCO. 0,75 0,750 12 116.193,00 9.682,75 15.890,00 11.391,67 39,00% 15,00%VINOS PORTUGUESES LANCERS 0,750 12 113.180,00 9.431,67 14.590,00 11.100,00 35,00% 15,00%VINOS PORTUGUESES V.BAIRRADA ALIANCÁ BCO. 0,750 12 95.025,00 7.918,75 14.390,00 9.316,67 45,00% 15,00%VINOS PORTUGUESES V.BAIRRADA ALIANCÁ TTO. 0,750 12 95.025,00 7.918,75 14.390,00 9.316,67 45,00% 15,00%
Tablas 33 - Listado Productos 4
Anexos
165
Tipo de Producto Producto Cap. Pz. x Caja
Costo de Caja Total
Costo x Botella Total Detal Final Mayor
Final% Util. Detal
% Util. Mayor
VINOS PORTUGUESES V.CAV.ALANC.TTO. 5,000 1 18.915,00 18.915,00 28.690,00 29.100,00 34,00% 35,00%VINOS PORTUGUESES V.CAV.ALIANC.BCO. 5,000 1 18.915,00 18.915,00 28.690,00 29.100,00 34,00% 35,00%VINOS PORTUGUESES V.DOURO FORAL RESERVA TTO.97 0,750 12 93.756,00 7.813,00 14.290,00 9.200,00 45,00% 15,00%VINOS PORTUGUESES VINO C.DUQUE BCO. 0,750 6 32.806,00 5.467,67 9.990,00 6.850,00 45,00% 20,00%VINOS PORTUGUESES VINO C.DUQUE TTO. 0,750 6 32.806,00 5.467,67 9.990,00 6.850,00 45,00% 20,00%VINOS PORTUGUESES VINO LANCERS BLANCO 0,750 12 113.180,00 9.431,67 15.790,00 11.100,00 40,00% 15,00%VINOS PORTUGUESES VINO LANCERS RSDO. 0,750 12 113.180,00 9.431,67 15.790,00 11.100,00 40,00% 15,00%VINOS PORTUGUESES VINO MATHEUS ROSE 0,700 12 180.052,00 15.004,33 22.790,00 17.658,33 34,00% 15,00%VINOS PORTUGUESES VINO VERDE GAZELA 0,750 6 52.000,00 8.666,67 15.790,00 10.200,00 45,00% 15,00%VODKA CITRON ABSOLUT 0,750 12 314.980,00 26.248,33 34.990,00 29.166,67 25,00% 10,00%VODKA MELON RUSSEIKA C/VASOS 0,700 12 131.846,00 10.987,17 14.990,00 14.950,00 26,50% 26,50%VODKA RUSSEIKA MELOCOTON C/VASOS 0,700 12 131.846,00 10.987,17 14.990,00 14.950,00 26,50% 26,50%VODKA V.RUSSEIKA LIMON C/VASOS 0,700 12 131.846,00 10.987,17 14.990,00 14.950,00 26,50% 26,50%VODKA V.RUSSEIKA MANZANA C/VASOS 0,700 12 131.846,00 10.987,17 14.990,00 14.950,00 26,50% 26,50%VODKA VOD.FINLANDIA 0,750 12 237.376,00 19.781,33 27.890,00 21.983,33 29,00% 10,00%VODKA VODKA ABSOLUT 0,750 12 301.775,00 25.147,92 33.590,00 27.950,00 25,00% 10,00%VODKA VODKA ABSOLUT MANDRIN 0,750 12 324.660,00 27.055,00 35.590,00 30.066,67 24,00% 10,00%VODKA VODKA DIXON`S 0,700 12 54.488,00 4.540,67 6.490,00 5.050,00 30,00% 10,00%VODKA VODKA RUSSEIKA COCO C/VASOS 0,700 12 131.845,00 10.987,08 14.990,00 12.933,33 26,50% 15,00%VODKA VODKA RUSSEIKA FRESA C/VASOS 0,700 12 131.845,00 10.987,08 15.690,00 12.933,33 30,00% 15,00%VODKA VODKA RUSSEIKA GENUINE C/VASOS 0,750 12 131.845,00 10.987,08 15.690,00 12.933,33 30,00% 15,00%VODKA VODKA RUSSEIKA KIWI C/VASOS 0,700 12 131.845,00 10.987,08 15.690,00 12.933,33 30,00% 15,00%VODKA VODKA RUSSEIKA PARCHITA C/VASOS 0,700 12 131.845,00 10.987,08 15.690,00 12.933,33 30,00% 15,00%VODKA VODKA SKYY 0,750 12 297.302,00 24.775,17 35.390,00 27.533,33 30,00% 10,00%VODKA VODKA LARIOS 0,700 12 88.724,00 7.393,67 9.890,00 8.700,00 25,00% 15,00%VODKA VODKA SMIRNOFF RED 0,700 12 171.736,00 14.311,33 18.990,00 16.841,67 24,50% 15,00%WHISKY 12 AÑOS CLAN MACGREGOR 0,750 12 979.656,00 81.638,00 116.690,00 90.716,67 30,00% 10,00%WHISKY 18 ANOS SOMETHING 0,750 6 499.392,00 83.232,00 99.690,00 94.583,33 16,50% 12,00%WHISKY BLACK AND WHITE 0,750 12 247.937,00 20.661,42 25.190,00 22.958,33 18,00% 10,00%WHISKY BLENDERS 0,70 0,700 12 74.597,00 6.216,42 7.890,00 6.908,33 21,00% 10,00%WHISKY BUCHANAN'S 18 años 0,750 6 544.802,00 90.800,33 100.890,00 100.900,00 10,00% 10,00%WHISKY DUMBAR 0,7 0,700 12 70.908,00 5.909,00 6.990,00 6.641,67 15,00% 11,00%WHISKY GORDON`S HIGHLANDERS 0,750 12 262.965,00 21.913,75 27.390,00 24.350,00 20,00% 10,00%WHISKY GRANT´S FAMILY RESERVE 0,750 12 214.846,00 17.903,83 22.990,00 22.050,00 22,00% 18,80%WHISKY J & B RARE 0,75 0,750 12 301.150,00 25.095,83 29.890,00 27.891,67 16,00% 10,00%WHISKY SOMETHING SPECIAL 0,750 12 293.550,00 24.462,50 26.990,00 26.991,67 9,30% 9,35%WHISKY W JAMES MARTIN-S 0,750 12 124.204,00 10.350,33 12.990,00 11.508,33 20,00% 10,00%WHISKY W. ROBBIE DHU 12 AÑOS 0,750 12 511.577,00 42.631,42 59.290,00 50.158,33 28,00% 15,00%WHISKY W. SCOTTISH COLLIE 12 AÑOS 0,700 12 523.955,00 43.662,92 58.290,00 48.516,67 25,00% 10,00%WHISKY W.18 ANOS SWORD'S 0,700 6 126.221,00 21.036,83 58.490,00 35.066,67 64,00% 40,00%WHISKY W.BLUE LABEL 0,750 6 1.869.000,00 311.500,00 366.490,00 346.116,67 15,00% 10,00%WHISKY W.BUCHANAN'S 12 0,375 24 771.306,00 32.137,75 39.690,00 35.712,50 19,00% 10,00%WHISKY W.BUCHANAN'S 12 0,750 12 703.166,00 58.597,17 65.100,00 63.908,33 8,30% 8,30%WHISKY W.CHIVAS REGAL 18 0,750 6 554.880,00 92.480,00 108.790,00 102.766,67 15,00% 10,00%WHISKY W.CLAN MACGREGOR 0,700 12 128.050,00 10.670,83 11.990,00 11.991,67 11,00% 11,00%WHISKY W.DIMPLE 15 A'OS 0,750 12 1.183.505,00 98.625,42 113.390,00 113.366,67 13,00% 13,00%WHISKY W.ETIQUETA NEGRA 0,750 12 726.560,00 60.546,67 62.790,00 62.750,00 3,50% 3,50%WHISKY W.ETIQUETA NEGRA 0,375 24 827.684,00 34.486,83 42.590,00 38.320,83 19,00% 10,00%WHISKY W.ETIQUETA ROJA 0,750 12 293.670,00 24.472,50 29.890,00 28.300,00 18,00% 13,50%WHISKY W.GOLD LABEL 18 AÑOS 0,750 6 573.279,00 95.546,50 109.890,00 106.166,67 13,00% 10,00%WHISKY W.HIGHLAND RESERVE 0,750 12 178.740,00 14.895,00 21.290,00 16.550,00 30,00% 10,00%WHISKY W.HNKEY BANNISTER 0,750 12 170.280,00 14.190,00 18.990,00 15.766,67 25,00% 10,00%WHISKY W.LOS MONJES 0,750 12 234.819,00 19.568,25 21.790,00 21.750,00 10,00% 10,00%WHISKY W.ROYAL SALUTE 0,700 6 1.836.000,00 306.000,00 359.990,00 340.000,00 15,00% 10,00%WHISKY W.SCOTTISH COLLIE 0,750 12 134.200,00 11.183,33 15.990,00 12.433,33 30,00% 10,00%WHISKY W.SWORD'S 0.350 0,350 24 128.701,00 5.362,54 7.690,00 5.962,50 30,00% 10,00%WHISKY W.WHITE LABEL 0,750 12 259.751,00 21.645,92 22.990,00 22.908,33 5,50% 5,50%WHISKY W.WHITE LABEL 0,375 24 277.846,00 11.576,92 15.490,00 12.866,67 25,00% 10,00%WHISKY DEWAR'S SPECIAL RESERVE 0,700 12 561.904,00 46.825,33 52.090,00 51.458,33 10,00% 9,00%WHISKY WHISKY 100 PIPER'S 0,750 12 125.490,00 10.457,50 11.890,00 11.625,00 12,00% 10,00%WHISKY WHISKY CHEQUERS 0,750 12 262.623,00 21.885,25 26.990,00 24.325,00 18,70% 10,00%WHISKY WHISKY CHIVAS REGAL 0,750 12 746.992,00 62.249,33 68.790,00 68.791,67 9,50% 9,50%WHISKY WHISKY CLANROY C/VASOS 0,700 12 63.940,00 5.328,33 6.890,00 5.925,00 22,00% 10,00%WHISKY WHISKY GRANT´S 15 AÑOS 0,750 6 339.409,00 56.568,17 69.890,00 62.866,67 19,00% 10,00%WHISKY WHISKY GRANT´S 18 AÑOS 0,750 12 791.308,00 65.942,33 89.790,00 79.933,33 26,50% 17,50%WHISKY WHISKY OLD PARR 0,750 12 615.457,00 51.288,08 56.990,00 56.991,67 10,00% 10,00%WHISKY WHISKY RED GAUNTLET 0,700 12 101.635,00 8.469,58 9.990,00 9.416,67 15,00% 10,00%WHISKY WHISKY SWING 0,750 12 1.168.731,00 97.394,25 118.790,00 109.433,33 18,00% 11,00%WHISKY WHISKY SWORD'S 0,700 12 114.852,00 9.571,00 11.990,00 10.641,67 20,00% 10,00%WHISKY W. GLENFIDDICH 12 0,750 12 534.150,00 44.512,50 55.690,00 55.641,67 20,00% 20,00%WHISKY WHISKY VAT 69 0,700 12 110.605,00 9.217,08 11.290,00 11.316,67 18,00% 18,50%
Anexos
166
Tablas 34 - Listado Productos 5
5. Datos industria de Licores – Fuente: Asolicores
Producto:Whisky Importado
Empresas/Puertos La Guaira Puerto Cabello El Guamache Total Cajas 2002
Total Cajas 2001
Variación 2002 2001
United Dist.Curiel C.A. 8.418 0 0 8.418 84.611 -90,1% 14,1% 38,5%
Pernod Ricard 8.522 0 0 8.522 25.822 -67,0% 14,3% 11,7%
Tamayo & Cia S.A. 0 0 1.103 1.103 16.109 -93,2% 1,8% 7,3%
Francisco Dorta Sucrs. 4.532 6.694 0 11.226 29.212 -61,6% 18,8% 13,3%
Casa Oliveira 0 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%
Total Asociación: 21.472 6.694 1.103 29.269 155.755 -81,2% 49,0% 70,8%Varios:
Central Madeirense 2.446 0 2.446 2.188 11,8% 4,1% 3,7%Prolicor 2.236 0 2.236 1.034 0,0% 3,7% 1,7%Makro 6.305 0 6.305 13.806 -54,3% 10,6% 23,1%Central de Licores U.Vzla. 5.954 0 5.954 12.052 -50,6% 10,0% 20,2%Anayansy 2.068 0 2.068 961 0,0% 3,5% 1,6%Licoreria la Florida 5.271 0 5.271 - 0,0% 8,8% 0,0%Alnova 0 4.723 4.723 7.227 -34,6% 7,9% 12,1%Pentaven 0 1.437 1.437 - 0,0% 2,4% 0,0%
- - - - - - -
Total Varios 24.280 0 6.160 30.440 64.178 -52,6% 51,0% 29,2%
Total General 45.752 6.694 7.263 59.709 219.933 -72,9% 100,0% 100,0%
Importancia por Puerto 77% 11% 12% 100%Cajas Aproximadas de 9 Lts.
Mes de Agosto Share de Importación
AGOSTO 2002
Tablas 35 - Importación de Licores Ago/2002 (1)
Anexos
167
Producto:Vino Importado
Empresas/Puertos La Guaira Puerto Cabello El Guamache Total Cajas 2002
Total Cajas 2001
Variación 2002 2001
United Dist. Curiel C.A. 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%
Pernod Ricard 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%
Tamayo & Cia S.A. 3.156 0 3.156 4.360 -27,6% 7,0% 3,3%
Francisco Dorta Sucrs. 0 0 - 2.622 -100,0% 0,0% 2,0%
Casa Oliveira 4.107 0 4.107 11.626 -64,7% 9,1% 8,7%
Alfonso Rivas & Cia. 0 3.943 0 3.943 9.506 -58,5% 8,8% 7,1%
Total Asociación: 7.263 3.943 0 11.206 28.114 -60,1% 25,0% 21,1%
Varios: 33.183 0 510 33.693 105.001 -67,9% 75,0% 78,9%
Total General 40.446 3.943 510 44.899 133.115 -66,3% 100,0% 100,0%
Importancia por Puerto 90,1% 8,8% 1,1% 100,0%
Nota: Cajas Aproximadas de 9 Lts.
Mes de Agosto Share de Importación
AGOSTO 2002
Tablas 36 - Importación de Licores Ago/2002 (2)
Anexos
168
Producto:Vino Importado(Por País de Origen)
Países/Puertos La Guaira Puerto Cabello El Guamache Total Cajas 2002
Total Cajas 2001
Variación 2002 2001
Alemania 2.390 0 2.390 10.930 -78,1% 5,3% 8,2%
Argentina 0 0 - 872 -100,0% 0,0% 0,7%
Chile 19.847 0 19.847 63.599 -68,8% 44,2% 47,8%
España 1.977 0 1.977 8.390 -76,4% 4,4% 6,3%
Francia 8.722 0 8.722 22.995 -62,1% 19,4% 17,3%
Italia 4.335 510 4.845 7.888 -38,6% 10,8% 5,9%
Portugal 3.176 0 3.176 7.650 -58,5% 7,1% 5,7%
Usa 0 3.943 0 3.943 10.791 -63,5% 8,8% 8,1%
Belgica 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%
Totales 40.446 3.943 510 44.899 133.115 -66,3% 100,0% 100,0%
Importancia por Puerto 90,1% 8,8% 1,1% 100,0%
Nota: Cajas Aproximadas de 9 Lts.
Mes de Agosto Peso Por País
AGOSTO 2002
Tablas 37 - Importación de Licores Ago /2002 (3)
Anexos
169
Producto:Licores Varios
Productos/Puertos La Guaira Puerto Cabello El Guamache Total Cajas 2002
Total Cajas 2001
Variación 2002 2001
Vino En Garrafas - - 0,0% 0,0% 0,0%
Sidra 1.174 0 1.174 17.694 -93,4% 7,2% 14,0%
Vino Champañizado 0 0 - 32.012 -100,0% 0,0% 25,3%
Champaña 0 0 - 512 -100,0% 0,0% 0,4%
Cerveza 3.171 3.557 6.728 49.146 -86,3% 41,1% 38,8%
Cogñac 0 0 - 207 -100,0% 0,0% 0,2%
Brandy 2.664 0 2.664 7.043 -62,2% 16,3% 5,6%
Ginebra 1.027 0 1.027 - 0,0% 6,3% 0,0%
Vodka 0 0 - 6.793 -100,0% 0,0% 5,4%
Licores 3.754 0 3.754 4.790 -21,6% 22,9% 3,8%
Ron 0 0 - 8.347 -100,0% 0,0% 6,6%
Tequila 1.020 0 1.020 - 0,0% 6,2% 0,0%
Ponche 0 0 - 0,0% 0,0% 0,0%
Totales 12.810 0 3.557 16.367 126.544 -87,1% 100,0% 100,0%
Importancia por Puerto 78,3% 0,0% 21,7% 100,0%
Nota: Cajas Aproximadas de 9 Lts.
Mes de Agosto Peso Por Producto
AGOSTO 2002
Tablas 38 - Importación de Licores Ago/2002 (4)
Anexos
170
Productos 2.000 2.001 2.002 2.001 2.002 Whisky 1.226.264 1.411.368 789.611 15,1% -44,1%Vino 240.113 519.458 332.144 116,3% -36,1%
WhiskyMeses 2.000 2.001 2.002 2.001 2.002 Enero 49.114 159.168 191.099 224,1% 20,1%Febrero 91.865 100.419 99.780 9,3% -0,6%Marzo 118.334 259.712 139.577 119,5% -46,3%Abril 162.318 152.169 112.015 -6,3% -26,4%Mayo 142.713 165.912 54.814 16,3% -67,0%Junio 198.432 156.973 51.693 -20,9% -67,1%Julio 209.352 197.084 80.924 -5,9% -58,9%Agosto 254.136 219.933 59.709 -13,5% -72,9%Septiembre 251.594 247.756Octubre 373.552 299.856Noviembre 377.911 471.648Diciembre 228.027 201.682
VinosMeses 2.000 2.001 2.002 2.001 2.002 Enero 6.140 28.835 50.588 369,6% 75,4%Febrero 2.009 44.216 27.109 2100,9% -38,7%Marzo 15.956 49.071 36.004 207,5% -26,6%Abril 20.426 47.160 32.308 130,9% -31,5%Mayo 43.500 90.476 46.765 108,0% -48,3%Junio 41.688 55.916 29.052 34,1% -48,0%Julio 53.264 70.669 65.419 32,7% -7,4%Agosto 57.130 133.115 44.899 133,0% -66,3%Septiembre 85.068 85.875Octubre 142.182 107.415Noviembre 37.221 173.306Diciembre 27.675 66.828
Basado en Cajas Aproximadas de 9 Lts.
Variación
AGOSTO 2002
Años Variación
Tablas Comparativas de los Acumulados al mes de Agosto Ultimos Tres Años
Acumulados al mes de Agosto Variación
Años
Tablas 39 - Importación de Licores Ago/2002 (5)
Anexos
171
Producto:Whisky Importado
Empresas/Puertos La Guaira Puerto Cabello El Guamache Total Cajas 2002
Total Cajas 2001
Variación 2002 2001
United Dist. Curiel C.A. 19.743 0 50.372 70.115 76.365 -8,2% 35,0% 30,8%
Pernod Ricard 60.532 0 9.137 69.670 41.480 68,0% 34,8% 16,7%
Tamayo & Cia S.A. 0 0 0 - 2.571 -100,0% 0,0% 1,0%
Francisco Dorta Sucrs. 5.132 0 0 5.132 13.668 -62,4% 2,6% 5,5%
Casa Oliveira 0 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%
Total Asociación: 85.408 0 59.510 144.917 134.084 8,1% 72,3% 54,1%Varios:
Alnova 5.879 0 0 5.879 10.936 -46,2% 2,9% 4,4%Central Madeirense 2.317 0 0 2.317 - 0,0% 1,2% 0,0%Importadora Italvini 6.606 0 0 6.606 4.562 44,8% 3,3% 1,8%Prolicor 2.236 0 0 2.236 5.703 -60,8% 1,1% 2,3%Makro 24.807 0 0 24.807 16.184 53,3% 12,4% 6,5%Central de Licores U.Vzla. 6.973 0 0 6.973 5.432 28,4% 3,5% 2,2%Puerto Licores 3.716 0 0 3.716 - 0,0% 1,9% 0,0%Dist. Glasgow 1.189 0 0 1.189 14.710 -91,9% 0,6% 5,9%Industrias El Carmen 0 1.709 0 1.709 - 0,0% 0,9% 0,0%
- 0,0% 0,0%- 0,0% 0,0%- 0,0% 0,0%- 0,0% 0,0%- 0,0% 0,0%- 0,0% 0,0%
Total Varios 53.722 1.709 0 55.431 113.672 -51,2% 27,7% 45,9%
Total General 139.130 1.709 59.510 200.348 247.756 -19,1% 100,0% 100,0%
Importancia por Puerto 69% 1% 30% 100%Cajas Aproximadas de 9 Lts.
Mes de Septiembre
SEPTIEMBBRE 2002
Share de Importación
Tablas 40 - Importación de Licores Sep.2002 (1)
Anexos
172
Producto:Vino Importado
Empresas/Puertos La Guaira Puerto Cabello El Guamache Total Cajas 2002
Total Cajas 2001
Variación 2002 2001
United Dist. Curiel C.A. 0 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%
Pernod Ricard 0 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%
Tamayo & Cia S.A. 2.104 0 0 2.104 40.601 -94,8% 5,6% 47,3%
Francisco Dorta Sucrs. 1.024 0 0 1.024 3.044 -66,4% 2,7% 3,5%
Casa Oliveira 450 0 0 450 - 0,0% 1,2% 0,0%
Alfonso Rivas & Cia. 0 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%
Total Asociación: 3.578 0 0 3.578 43.646 -91,8% 9,5% 50,8%
Varios: 34.164 0 0 34.164 42.230 -19,1% 90,5% 49,2%
Total General 37.742 0 0 37.742 85.875 -56,1% 100,0% 100,0%
Importancia por Puerto 100,0% 0,0% 0,0% 100,0%
Nota: Cajas Aproximadas de 9 Lts.
SEPTIEMBBRE 2002
Mes de Septiembre Share de Importación
Tablas 41 - Importación de Licores Sep./2002 (2)
Anexos
173
Producto:Vino Importado(Por País de Origen)
Países/Puertos La Guaira Puerto Cabello El Guamache Total Cajas 2002
Total Cajas 2001
Variación 2002 2001
Alemania 7.049 0 7.049 9.470 -25,6% 18,7% 11,0%
Argentina 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%
Chile 20.418 0 20.418 35.237 -42,1% 54,1% 41,0%
España 2.810 0 2.810 14.753 -81,0% 7,4% 17,2%
Francia 7.015 0 7.015 16.559 -57,6% 18,6% 19,3%
Italia 0 0 - 5.411 -100,0% 0,0% 6,3%
Portugal 450 0 450 4.446 -89,9% 1,2% 5,2%
Usa 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%
Belgica 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%
Totales 37.742 0 0 37.742 85.875 -56,1% 100,0% 100,0%
Importancia por Puerto 100,0% 0,0% 0,0% 100,0%
Nota: Cajas Aproximadas de 9 Lts.
SEPTIEMBBRE 2002
Mes de Septiembre Share de Importación
Tablas 42 - Importación de Licores Sep/2002 (3)
Anexos
174
Producto:Licores Varios
Productos/Puertos La Guaira Puerto Cabello El Guamache Total Cajas 2002
Total Cajas 2001
Variación 2002 2001
Vino En Garrafas 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%
Sidra 1.177 0 1.177 27.212 -95,7% 4,6% 39,5%
Vino Champañizado 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%
Champaña 0 0 - 1.239 -100,0% 0,0% 1,8%
Cerveza 8.767 0 8.767 10.689 -18,0% 34,4% 15,5%
Cogñac 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%
Brandy 0 0 - 7.323 -100,0% 0,0% 10,6%
Ginebra 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%
Vodka 2.397 0 2.397 4.396 -45,5% 9,4% 6,4%
Licores 4.947 2.934 7.881 2.709 190,9% 30,9% 3,9%
Ron 2.153 0 2.153 7.408 -70,9% 8,4% 10,7%
Tequila 2.812 306 3.118 4.709 -33,8% 12,2% 6,8%
Ponche 0 0 - 3.261 -100,0% 0,0% 4,7%
Totales 22.253 0 3.240 25.493 68.946 -63,0% 100,0% 100,0%
Importancia por Puerto 87,3% 0,0% 12,7% 100,0%
Nota: Cajas Aproximadas de 9 Lts.
Mes de Septiembre
SEPTIEMBBRE 2002
Share de Importación
Tablas 43 - Importación de Licores Sep./2002 (4)
Anexos
175
Acumulados al mes de Septiembre VariaciónProductos 2.000 2.001 2.002 2.001 2.002 Whisky 1.477.858 1.659.124 989.959 12,3% -40,3%Vino 325.181 605.333 369.886 86,2% -38,9%
Whisky VariaciónMeses 2.000 2.001 2.002 2.001 2.002 Enero 49.114 159.168 191.099 224,1% 20,1%Febrero 91.865 100.419 99.780 9,3% -0,6%Marzo 118.334 259.712 139.577 119,5% -46,3%Abril 162.318 152.169 112.015 -6,3% -26,4%Mayo 142.713 165.912 54.814 16,3% -67,0%Junio 198.432 156.973 51.693 -20,9% -67,1%Julio 209.352 197.084 80.924 -5,9% -58,9%Agosto 254.136 219.933 59.709 -13,5% -72,9%Septiembre 251.594 247.756 200.348 -1,5% -19,1%Octubre 373.552 299.856Noviembre 377.911 471.648Diciembre 228.027 201.682
Vinos VariaciónMeses 2.000 2.001 2.002 2.001 2.002 Enero 6.140 28.835 50.588 369,6% 75,4%Febrero 2.009 44.216 27.109 2100,9% -38,7%Marzo 15.956 49.071 36.004 207,5% -26,6%Abril 20.426 47.160 32.308 130,9% -31,5%Mayo 43.500 90.476 46.765 108,0% -48,3%Junio 41.688 55.916 29.052 34,1% -48,0%Julio 53.264 70.669 65.419 32,7% -7,4%Agosto 57.130 133.115 44.899 133,0% -66,3%Septiembre 85.068 85.875 37.742 0,9% -56,1%Octubre 142.182 107.415Noviembre 37.221 173.306Diciembre 27.675 66.828
Basado en Cajas Aproximadas de 9 Lts.
SEPTIEMBBRE 2002
Años
Años
Tablas Comparativas de Acumulados al mes de Septiembre Ultimos Tres Años
Tablas 44 - Importación de Licores Sep./2002 (5)
Anexos
176
Producto:Whisky Importado
Empresas/Puertos La Guaira Puerto Cabello El Guamache Total Cajas 2002
Total Cajas 2001
Variación 2002 2001
United Dist. Curiel C.A. 26.206 0 45.161 71.367 153.893 -53,6% 34,5% 51,3%
Pernod Ricard 16.759 0 7.231 23.991 62.185 -61,4% 11,6% 20,7%
Tamayo & Cia S.A. 4.950 0 4.950 4.904 1,0% 2,4% 1,6%
Francisco Dorta Sucrs. 37.381 0 3.837 41.218 8.425 389,3% 19,9% 2,8%
Casa Oliveira 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%
Total Asociación: 85.297 0 56.230 141.527 229.406 -38,3% 68,4% 76,5%Varios:
Alnova 9.406 0 1.176 10.582 7.372 43,5% 5,1% 2,5%Anayansy 2.130 0 0 2.130 2.971 -28,3% 1,0% 1,0%Camps Licores 1.151 0 0 1.151 - 0,0% 0,6% 0,0%Central de Licores U.Vzla. 5.934 0 0 5.934 5.446 9,0% 2,9% 1,8%Central Madeirense 4.769 0 0 4.769 3.407 40,0% 2,3% 1,1%Dist. Ferquima 2.271 0 0 2.271 1.055 115,3% 1,1% 0,4%Dist. Glasgow 7.707 0 0 7.707 10.299 -25,2% 3,7% 3,4%Dist. Solverde 1.223 0 0 1.223 - 0,0% 0,6% 0,0%Fronteras Duty free Shops 1.168 0 0 1.168 - 0,0% 0,6% 0,0%La Peninsula 1.381 0 0 1.381 - 0,0% 0,7% 0,0%Makro 7.648 0 0 7.648 21.888 -65,1% 3,7% 7,3%Nube Azul 1.108 0 958 2.066 5.383 -61,6% 1,0% 1,8%Puerto licores 14.951 0 0 14.951 - 0,0% 7,2% 0,0%Pentaven 0 0 1.256 1.256 1.193 5,3% 0,6% 0,4%Dist. Candelaria 0 1.106 0 1.106 - 0,0% 0,5% 0,0%Total Varios 60.849 1.106 3.390 65.345 70.450 -7,2% 31,6% 23,5%
Total General 146.147 1.106 59.620 206.872 299.856 -31,0% 100,0% 100,0%
Importancia por Puerto 70,6% 0,5% 28,8% 100%Cajas Aproximadas de 9 Lts.
Mes de Octubre Share de Importación
OCTUBRE 2002
Tablas 45 - Importación de Licores Oct/2002 (1)
Anexos
177
Producto:Vino Importado
Empresas/Puertos La Guaira Puerto Cabello El Guamache Total Cajas 2002
Total Cajas 2001
Variación 2002 2001
United Dist. Curiel C.A. 0 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%
Pernod Ricard 0 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%
Tamayo & Cia S.A. 3.860 0 0 3.860 14.381 -73,2% 4,7% 11,4%
Francisco Dorta Sucrs. 1.965 0 0 1.965 13.068 -85,0% 2,4% 10,3%
Casa Oliveira 4.235 0 0 4.235 7.944 -46,7% 5,2% 6,3%
Alfonso Rivas & Cia. 0 0 - 19.026 0,0% 0,0% 15,0%
Total Asociación: 10.060 0 0 10.060 54.419 -81,5% 12,3% 43,0%
Varios: 66.295 2.547 2.861 71.703 72.022 -0,4% 87,7% 57,0%
Total General 76.355 2.547 2.861 81.763 126.441 -35,3% 100,0% 100,0%
Importancia por Puerto 93,4% 3,1% 3,5% 100,0%
Nota: Cajas Aproximadas de 9 Lts.
Mes de Octubre Share de Importación
OCTUBRE 2002
Tablas 46 - Importación de Licores Oct/2002 (2)
Anexos
178
Producto:Vino Importado(Por País de Origen)
Países/Puertos La Guaira Puerto Cabello El Guamache Total Cajas 2002
Total Cajas 2001
Variación 2002 2001
Alemania 7.127 0 7.127 6.612 7,8% 8,7% 5,2%
Argentina 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%
Chile 34.908 1.023 1.021 36.952 40.403 -8,5% 45,2% 32,0%
España 15.678 0 15.678 23.721 -33,9% 19,2% 18,8%
Francia 9.015 0 9.015 27.732 -67,5% 11,0% 21,9%
Italia 6.605 1.074 1.840 9.519 3.843 147,7% 11,6% 3,0%
Portugal 3.022 450 0 3.472 5.104 -32,0% 4,2% 4,0%
Usa 0 - 19.026 0,0% 0,0% 15,0%
Belgica 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%
Totales 76.355 2.547 2.861 81.763 126.441 -35,3% 100,0% 100,0%
Importancia por Puerto 93,4% 3,1% 3,5% 100,0%
Nota: Cajas Aproximadas de 9 Lts.
Mes de Octubre Peso Por País
OCTUBRE 2002
Tablas 47 - Importación de Licores Oct/2002 (3)
Anexos
179
Producto:Licores Varios
Productos/Puertos La Guaira Puerto Cabello El Guamache Total Cajas 2002
Total Cajas 2001
Variación 2002 2001
Vino En Garrafas - - 0,0% 0,0% 0,0%
Sidra 11.695 1.536 13.231 23.019 -42,5% 34,1% 24,3%
Vino Champañizado 6.822 0 6.822 9.138 -25,3% 17,6% 9,7%
Champaña 0 0 - 2.216 -100,0% 0,0% 2,3%
Cerveza 7.129 0 7.129 27.636 -74,2% 18,4% 29,2%
Cogñac 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%
Brandy 3.533 0 3.533 2.484 42,2% 9,1% 2,6%
Ginebra 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%
Vodka 0 0 - 1.081 -100,0% 0,0% 1,1%
Licores 4.837 982 5.819 15.165 -61,6% 15,0% 16,0%
Ron 0 0 - 8.667 -100,0% 0,0% 9,2%
Tequila 2.244 0 2.244 1.305 72,0% 5,8% 1,4%
Ponche 0 0 - 3.944 -100,0% 0,0% 4,2%
Totales 36.260 0 2.518 38.778 94.654 -59,0% 100,0% 100,0%
Importancia por Puerto 93,5% 0,0% 6,5% 100,0%
Nota: Cajas Aproximadas de 9 Lts.
Mes de Octubre Peso Por Producto
OCTUBRE 2002
Tablas 48 - Importación de Licores Oct/2002 (4)
Anexos
180
Acumulados al mes de Octubre VariaciónProductos 2.000 2.001 2.002 2.001 2.002 Whisky 1.851.410 1.958.981 1.195.123 5,8% -39,0%Vino 467.363 731.774 451.199 56,6% -38,3%
Whisky Años VariaciónMeses 2.000 2.001 2.002 2.001 2.002 Enero 49.114 159.168 191.099 224,1% 20,1%Febrero 91.865 100.419 99.780 9,3% -0,6%Marzo 118.334 259.712 139.577 119,5% -46,3%Abril 162.318 152.169 112.015 -6,3% -26,4%Mayo 142.713 165.912 54.814 16,3% -67,0%Junio 198.432 156.973 51.693 -20,9% -67,1%Julio 209.352 197.084 80.924 -5,9% -58,9%Agosto 254.136 219.933 59.709 -13,5% -72,9%Septiembre 251.594 247.756 198.639 -1,5% -19,8%Octubre 373.552 299.856 206.872 -19,7% -31,0%
TOTAL 1.851.410 1.958.981 1.195.123 30,1% -37,0%
Noviembre 377.911 471.648Diciembre 228.027 201.682Totales 4.308.758 4.591.291
Vinos Años VariaciónMeses 2.000 2.001 2.002 2.001 2.002 Enero 6.140 28.835 50.588 369,6% 75,4%Febrero 2.009 44.216 27.109 2100,9% -38,7%Marzo 15.956 49.071 36.004 207,5% -26,6%Abril 20.426 47.160 32.308 130,9% -31,5%Mayo 43.500 90.476 46.765 108,0% -48,3%Junio 41.688 55.916 29.052 34,1% -48,0%Julio 53.264 70.669 65.419 32,7% -7,4%Agosto 57.130 133.115 44.899 133,0% -66,3%Septiembre 85.068 85.875 37.292 0,9% -56,6%Octubre 142.182 126.441 81.763 -11,1% -35,3%Noviembre 37.221 173.306Diciembre 27.675 69.998
Basado en Cajas Aproximadas de 9 Lts.
Tablas Comparativas de los Acumulados al mes de Octubre Ultimos Tres AñosOCTUBRE 2002
Tablas 49 - Importación de Licores Oct/2002 (5)
Anexos
181
Producto:Whisky Importado
Empresas/Puertos La Guaira Puerto Cabello El Guamache Total Cajas 2002
Total Cajas 2001
Variación 2002 2001
United Dist. Curiel C.A. 85.485 15.476 100.961 294.174 -65,7% 28,2% 62,4%
Pernod Ricard 29.938 5.301 35.239 12.605 179,6% 9,8% 2,7%
Tamayo & Cia S.A. 9.418 9.418 4.603 104,6% 2,6% 1,0%
Francisco Dorta Sucrs. 48.922 48.922 63.119 -22,5% 13,6% 13,4%
Casa Oliveira 0 - 0,0% 0,0% 0,0%
Total Asociación: 173.763 0 20.777 194.540 374.501 -48,1% 54,2% 79,4%Varios:Alnova 9.415 3.527 12.942 2.122 509,9% 3,6% 0,4%Anayansy 4.230 0 4.230 1.925 119,7% 1,2% 0,4%Camps Licores 1.151 0 1.151 1.081 6,5% 0,3% 0,2%Central de Licores U.Vzla. 18.780 0 18.780 13.447 39,7% 5,2% 2,9%Central Madeirense 7.328 0 7.328 1.132 547,4% 2,0% 0,2%Dist. dinamica 2.078 0 2.078 1.189 74,8% 0,6% 0,3%Dist. Ferquima 20.965 0 20.965 10.863 93,0% 5,8% 2,3%Dist. Glasgow 26.440 0 26.440 11.410 131,7% 7,4% 2,4%Dist. Solverde 2.275 0 2.275 2.275 0,0% 0,6% 0,5%El Muco Bebidas 16.824 0 16.824 - 0,0% 4,7% 0,0%Hamburg sud 1.015 0 1.015 - 0,0% 0,3% 0,0%La Peninsula 1.494 0 1.494 4.138 -63,9% 0,4% 0,9%Makro 9.241 0 9.241 5.610 64,7% 2,6% 1,2%Mediolanun 2.300 0 2.300 - 0,0% 0,6% 0,0%Nube Azul 2.382 1.118 3.500 1.105 216,7% 1,0% 0,2%Pentaven 0 1.176 1.176 1.077 9,2% 0,3% 0,2%Prolicor 12.347 0 12.347 13.755 -10,2% 3,4% 2,9%Puerto Licores 19.986 0 19.986 - 0,0% 5,6% 0,0%Total Varios 158.254 0 5.821 164.075 97.147 68,9% 45,8% 20,6%
Total General 332.016 0 26.598 358.614 471.648 -24,0% 100,0% 100,0%Importancia por Puerto 92,6% 0,0% 7,4% 100%Cajas Aproximadas de 9 Lts.
Mes de Noviembre Share de Importación
NOVIEMBRE 2002
Tablas 50 - Importación de Licores Nov/2002 (1)
Anexos
182
Producto:Vino Importado
Empresas/Puertos La Guaira Puerto Cabello El Guamache Total Cajas 2002
Total Cajas 2001
Variación 2002 2001
United Dist. Curiel C.A. 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%
Pernod Ricard 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%
Tamayo & Cia S.A. 7.521 2.072 9.593 2.103 356,1% 11,0% 1,2%
Francisco Dorta Sucrs. 5.032 5.032 18.461 -72,7% 5,8% 10,7%
Casa Oliveira 2.072 2.072 8.700 -76,2% 2,4% 5,0%
Alfonso Rivas & Cia. 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%
Total Asociación: 14.625 0 2.072 16.697 29.265 -42,9% 19,1% 16,9%
Varios: 68.656 1.849 70.505 144.041 -51,1% 80,9% 83,1%
Total General 83.281 0 3.921 87.202 173.306 -49,7% 100,0% 100,0%
Importancia por Puerto 95,5% 0,0% 4,5% 100,0%
Nota: Cajas Aproximadas de 9 Lts.
Mes de Noviembre Share de Importación
NOVIEMBRE 2002
Tablas 51 - Importación de Licores Nov/2002 (2)
Producto:Vino Importado(Por País de Origen)
Países/Puertos La Guaira Puerto Cabello El Guamache Total Cajas 2002
Total Cajas 2001
Variación 2002 2001
Alemania 6.034 0 6.034 20.601 -70,7% 6,9% 11,9%
Argentina 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%
Chile 28.985 1.783 30.768 70.495 -56,4% 35,3% 40,7%
España 14.771 0 14.771 31.681 -53,4% 16,9% 18,3%
Francia 16.877 1.005 17.882 24.413 -26,8% 20,5% 14,1%
Italia 7.820 1.133 8.953 10.083 -11,2% 10,3% 5,8%
Portugal 8.794 0 8.794 6.017 0,0% 10,1% 3,5%
Usa 0 0 - 10.015 0,0% 0,0% 5,8%
Belgica 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%
Totales 83.282 0 3.921 87.202 173.306 -49,7% 100,0% 100,0%
Importancia por Puerto 95,5% 0,0% 4,5% 100,0%
Nota: Cajas Aproximadas de 9 Lts.
Peso Por PaísMes de Noviembre
NOVIEMBRE 2002
Tablas 52 - Importación de Licores Nov/2002 (3)
Anexos
183
Producto:Licores Varios
Productos/Puertos La Guaira Puerto Cabello El Guamache Total Cajas 2002
Total Cajas 2001
Variación 2002 2001
Vino En Garrafas 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%
Sidra 36.334 0 36.334 60.344 -39,8% 35,5% 47,6%
Vino Champañizado 12.063 0 12.063 10.244 17,8% 11,8% 8,1%
Champaña 0 0 - 943 -100,0% 0,0% 0,7%
Cerveza - 0 - 22.897 -100,0% 0,0% 18,0%
Cogñac 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%
Brandy 34.575 1.070 557 36.202 10.988 229,5% 35,3% 8,7%
Ginebra 4.214 0 4.214 - 0,0% 4,1% 0,0%
Vodka 1.225 0 1.225 2.480 -50,6% 1,2% 2,0%
Licores 4.132 775 4.907 8.497 -42,2% 4,8% 6,7%
Ron 5.963 0 5.963 5.065 17,7% 5,8% 4,0%
Tequila 1.477 0 1.477 5.432 -72,8% 1,4% 4,3%
Jerez 0 90 0 90 - 0,0% 0,1% 0,0%
Totales 99.982 1.160 1.332 102.474 126.891 -19,2% 100,0% 100,0%
Importancia por Puerto 97,6% 1,1% 1,3% 100,0%
Nota: Cajas Aproximadas de 9 Lts.
Mes de Noviembre Peso Por Producto
NOVIEMBRE 2002
Tablas 53 - Importación de Licores Nov/2002 (4)
Anexos
184
VariaciónProductos 2.000 2.001 2.002 2.001 2.002 Whisky 2.229.321 2.430.628 1.553.737 9,0% -36,1%Vino 504.584 905.080 538.401 79,4% -40,5%
Whisky Años VariaciónMeses 2.000 2.001 2.002 2.001 2.002 Enero 49.114 159.168 191.099 224,1% 20,1%Febrero 91.865 100.419 99.780 9,3% -0,6%Marzo 118.334 259.712 139.577 119,5% -46,3%Abril 162.318 152.169 112.015 -6,3% -26,4%Mayo 142.713 165.912 54.814 16,3% -67,0%Junio 198.432 156.973 51.693 -20,9% -67,1%Julio 209.352 197.084 80.924 -5,9% -58,9%Agosto 254.136 219.933 59.709 -13,5% -72,9%Septiembre 251.594 247.756 198.639 -1,5% -19,8%Octubre 373.552 299.856 206.872 -19,7% -31,0%Noviembre 377.911 471.648 358.614 24,8% -24,0%Diciembre 228.027 201.682
Vinos VariaciónMeses 2.000 2.001 2.002 2.001 2.002 Enero 6.140 28.835 50.588 369,6% 75,4%Febrero 2.009 44.216 27.109 2100,9% -38,7%Marzo 15.956 49.071 36.004 207,5% -26,6%Abril 20.426 47.160 32.308 130,9% -31,5%Mayo 43.500 90.476 46.765 108,0% -48,3%Junio 41.688 55.916 29.052 34,1% -48,0%Julio 53.264 70.669 65.419 32,7% -7,4%Agosto 57.130 133.115 44.899 133,0% -66,3%Septiembre 85.068 85.875 37.292 0,9% -56,6%Octubre 142.182 126.441 81.763 -11,1% -35,3%Noviembre 37.221 173.306 87.202 365,6% -49,7%Diciembre 27.675 69.998
Basado en Cajas Aproximadas de 9 Lts.
Años
Acumulados al mes de Noviembre
Tablas Comparativas de Acumulados al mes de Noviembre Ultimos Tres Años
NOVIEMBRE 2002
Tablas 54 - Importación de Licores Nov/2002 (5)
Anexos
185
Producto:Whisky Importado
Empresas/Puertos La Guaira Puerto Cabello El Guamache Total Cajas 2002
Total Cajas 2001
Variación 2002 2001
United Dist. Curiel C.A. 5.616 1.276 6.892 138.659 -95,0% 49,0% 68,8%
Pernod Ricard 0 0 - 32.537 -100,0% 0,0% 16,1%
Tamayo & Cia S.A. 0 0 - 3.346 -100,0% 0,0% 1,7%
Francisco Dorta Sucrs. 0 - - 5.092 -100,0% 0,0% 2,5%
Casa Oliveira 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%
Total Asociación: 5.616 0 1.276 6.892 179.635 -96,2% 49,0% 89,1%
Varios:Central Madeirense 0 1.164 1.164 - 0,0% 8,3% 0,0%Dist. Glasgow 0 1.087 1.087 - 0,0% 7,7% 0,0%Nube Azul 0 1.123 1.123 2.883 -61,1% 8,0% 1,4%Mediolanun 1.161 0 1.161 - 0,0% 8,3% 0,0%Pentaven 0 2.639 2.639 3.644 -27,6% 18,8% 1,8%
Total Varios 1.161 0 6.013 7.174 22.047 -67,5% 51,0% 10,9%
Total General 6.777 0 7.289 14.066 201.682 -93,0% 100,0% 100,0%
Importancia por Puerto 48,2% 0,0% 51,8% 100%
Cajas Aproximadas de 9 Lts.
Mes de Diciembre Share de Importación
DICIEMBRE 2002
Tablas 55 - Importación de Licores Dez/2002 (1)
Anexos
186
Producto:Vino Importado
Empresas/Puertos La Guaira Puerto Cabello El Guamache Total Cajas 2002
Total Cajas 2001
Variación 2002 2001
United Dist. Curiel C.A. 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%
Pernod Ricard 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%
Tamayo & Cia S.A. 2.078 0 2.078 1.769 17,5% 7,3% 2,5%
Francisco Dorta Sucrs. 0 0 - 4.097 -100,0% 0,0% 5,9%
Casa Oliveira 0 0 - 9.322 -100,0% 0,0% 13,3%
Alfonso Rivas & Cia. 0 6.249 0 6.249 3.170 97,1% 22,0% 4,5%
Total Asociación: 2.078 6.249 0 8.327 18.358 -54,6% 29,4% 26,2%
Varios: 16.756 0 3.264 20.020 51.640 -61,2% 70,6% 73,8%
Total General 18.834 6.249 3.264 28.347 69.998 -59,5% 100,0% 100,0%
Importancia por Puerto 66,4% 22,0% 11,5% 100,0%
Nota: Cajas Aproximadas de 9 Lts.
Mes de Diciembre Share de Importación
DICIEMBRE 2002
Tablas 56 - Importación de Licores Dez/2002 (2)
Producto:Vino Importado(Por País de Origen)
Países/Puertos La Guaira Puerto Cabello El Guamache Total Cajas 2002
Total Cajas 2001
Variación 2002 2001
Alemania 7.762 0 7.762 - 0,0% 27,4% 0,0%
Argentina 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%
Chile 3.089 0 3.089 39.747 -92,2% 10,9% 56,8%
España 1.911 0 1.911 3.186 -40,0% 6,7% 4,6%
Francia 0 0 - 18.729 -100,0% 0,0% 26,8%
Italia 0 3.264 3.264 3.882 -15,9% 11,5% 5,5%
Portugal 5.525 0 5.525 - 0,0% 19,5% 0,0%
Usa 547 6.249 0 6.796 4.455 52,6% 24,0% 6,4%
Belgica 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%
Totales 18.835 6.249 3.264 28.347 69.998 -59,5% 100,0% 100,0%
Importancia por Puerto 66,4% 22,0% 11,5% 100,0%
Nota: Cajas Aproximadas de 9 Lts.
Mes de Diciembre Peso Por País
DICIEMBRE 2002
Tablas 57 - Importación de Licores Dez/2002 (3)
Anexos
187
Producto:Licores Varios
Productos/Puertos La Guaira Puerto Cabello El Guamache Total Cajas 2002
Total Cajas 2001
Variación 2002 2001
Vino En Garrafas 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%
Sidra 1.239 0 1.239 15.257 -91,9% 19,3% 26,6%
Vino Champañizado 0 0 - 4.138 -100,0% 0,0% 7,2%
Champaña 0 323 323 - 0,0% 5,0% 0,0%
Cerveza 0 0 - 22.410 -100,0% 0,0% 39,1%
Cogñac 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%
Brandy 0 0 - 6.293 -100,0% 0,0% 11,0%
Ginebra 0 941 941 - 0,0% 14,7% 0,0%
Vodka 3.131 326 3.457 2.389 44,7% 53,9% 4,2%
Licores 0 0 - 6.787 -100,0% 0,0% 11,8%
Ron 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%
Tequila 0 459 459 - 0,0% 7,2% 0,0%
Ponche 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%
Totales 4.370 0 2.049 6.419 57.274 -88,8% 100,0% 100,0%
Importancia por Puerto 68,1% 0,0% 31,9% 100,0%
Nota: Cajas Aproximadas de 9 Lts.
Mes de Diciembre Peso Por Producto
DICIEMBRE 2002
Tablas 58 - Importación de Licores Dez/2002 (4)
Anexos
188
Productos 2.000 2.001 2.002 2.001 2.002 Whisky 2.457.348 2.632.310 1.567.804 7,1% -40,4%Vino 532.259 975.078 566.748 83,2% -41,9%
Whisky Años VariaciónMeses 2.000 2.001 2.002 2.001 2.002 Enero 49.114 159.168 191.099 224,1% 20,1%Febrero 91.865 100.419 99.780 9,3% -0,6%Marzo 118.334 259.712 139.577 119,5% -46,3%Abril 162.318 152.169 112.015 -6,3% -26,4%Mayo 142.713 165.912 54.814 16,3% -67,0%Junio 198.432 156.973 51.693 -20,9% -67,1%Julio 209.352 197.084 80.924 -5,9% -58,9%Agosto 254.136 219.933 59.709 -13,5% -72,9%Septiembre 251.594 247.756 198.639 -1,5% -19,8%Octubre 373.552 299.856 206.872 -19,7% -31,0%Noviembre 377.911 471.648 358.614 24,8% -24,0%Diciembre 228.027 201.682 14.066 -11,6% -93,0%
VinosMeses 2.000 2.001 2.002 2.001 2.002 Enero 6.140 28.835 50.588 369,6% 75,4%Febrero 2.009 44.216 27.109 2100,9% -38,7%Marzo 15.956 49.071 36.004 207,5% -26,6%Abril 20.426 47.160 32.308 130,9% -31,5%Mayo 43.500 90.476 46.765 108,0% -48,3%Junio 41.688 55.916 29.052 34,1% -48,0%Julio 53.264 70.669 65.419 32,7% -7,4%Agosto 57.130 133.115 44.899 133,0% -66,3%Septiembre 85.068 85.875 37.292 0,9% -56,6%Octubre 142.182 126.441 81.763 -11,1% -35,3%Noviembre 37.221 173.306 87.202 365,6% -49,7%Diciembre 27.675 69.998 28.347 152,9% -59,5%
Basado en Cajas Aproximadas de 9 Lts.
Acumulados al mes de Diciembre Variación
Años Variación
Tablas Comparativas de Acumulados al mes de Diciembre Ultimos Tres Años
DICIEMBRE 2002
Tablas 59 - Importación de Licores Dez/2002 (5)
Anexos
189
Producto:Whisky Importado
Empresas/Puertos La Guaira Puerto Cabello El Guamache Total Cajas 2003
Total Cajas 2002
Variación 2003 2002
United Dist. Curiel C.A. 16.165 5.354 21.519 154.650 -86,1% 78,4% 84,8%
Pernod Ricard 0 - 1.078 -100,0% 0,0% 0,6%
Tamayo & Cia S.A. 0 1.238 1.238 - 0,0% 4,5% 0,0%
Francisco Dorta Sucrs. 0 - 9.850 -100,0% 0,0% 5,4%
Casa Oliveira 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%
Total Asociación: 16.165 0 6.592 22.757 165.578 -86,3% 82,9% 90,8%
Varios:
Alnova 1.200 1.200 - 0,0% 4,4% 0,0%Pentaven 2.394 2.394 1.161 106,2% 8,7% 0,6%Nube Azul 1.099 1.099 2.145 -48,8% 4,0% 1,2%
Total Varios 0 0 4.693 4.693 16.742 -72,0% 17,1% 9,2%
Total General 16.165 0 11.285 27.450 182.320 -84,9% 100,0% 100,0%
Importancia por Puerto 58,9% 0,0% 41,1% 100%
Cajas Aproximadas de 9 Lts.
Mes de Enero Share de Importación
ENERO 2003
Tablas 60 - Importaciones de Licores Ene/2003 (1)
Anexos
190
Producto:Vino Importado
Empresas/Puertos La Guaira Puerto Cabello El Guamache Total Cajas 2003
Total Cajas 2002
Variación 2003 2002
United Dist. Curiel C.A. 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%
Pernod Ricard 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%
Tamayo & Cia S.A. 1.137 0 1.137 952 19,4% 14,3% 1,8%
Francisco Dorta Sucrs. 1.079 0 1.079 2.739 -60,6% 13,5% 5,1%
Casa Oliveira 0 0 - 13.200 -100,0% 0,0% 24,8%
Alfonso Rivas & Cia. 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%
Total Asociación: 2.216 0 0 2.216 16.891 -86,9% 27,8% 31,7%
Varios: 5.407 0 339 5.746 36.436 -84,2% 72,2% 68,3%
Total General 7.623 0 339 7.962 53.327 -85,1% 100,0% 100,0%
Importancia por Puerto 95,7% 0,0% 4,3% 100,0%
Nota: Cajas Aproximadas de 9 Lts.
Mes de Enero Share de Importación
ENERO 2003
Tablas 61 - Importaciones de Licores Ene/2003 (2)
Producto:Vino Importado(Por País de Origen)
Países/Puertos La Guaira Puerto Cabello El Guamache Total Cajas 2003
Total Cajas 2002
Variación 2003 2002
Alemania 4.609 0 4.609 - 0,0% 57,9% 0,0%
Argentina 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%
Chile 3.013 339 3.352 41.966 -92,0% 42,1% 78,7%
España 0 0 - 2.048 -100,0% 0,0% 3,8%
Francia 0 0 - 2.056 -100,0% 0,0% 3,9%
Italia 0 0 - 3.973 -100,0% 0,0% 7,5%
Portugal 0 0 - 3.284 -100,0% 0,0% 6,2%
Usa 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%
Belgica 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%
Totales 7.623 0 339 7.962 53.327 -85,1% 100,0% 100,0%
Importancia por Puerto 95,7% 0,0% 4,3% 100,0%
Nota: Cajas Aproximadas de 9 Lts.
Mes de Enero
ENERO 2003
Peso Por País
Tablas 62 - Importaciones de Licores Ene/2003 (3)
Anexos
191
Producto:Licores Varios
Productos/Puertos La Guaira Puerto Cabello El Guamache Total Cajas 2003
Total Cajas 2002
Variación 2003 2002
Vino En Garrafas 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%
Sidra 0 0 - 2.295 -100,0% 0,0% 7,6%
Vino Champañizado 0 0 - 975 -100,0% 0,0% 3,2%
Champaña 0 0 - 1.838 -100,0% 0,0% 6,1%
Cerveza 0 1.155 1.155 9.030 -87,2% 100,0% 29,9%
Cogñac 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%
Brandy 0 0 - 6.154 -100,0% 0,0% 20,4%
Ginebra 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%
Vodka 0 0 - 3.531 -100,0% 0,0% 11,7%
Licores 0 0 - 1.708 -100,0% 0,0% 5,7%
Ron 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%
Tequila 0 0 - 4.621 -100,0% 0,0% 15,3%
Ponche 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%
Totales 0 0 1.155 1.155 30.153 -96,2% 100,0% 100,0%
Importancia por Puerto 0,0% 0,0% 100,0% 100,0%
Nota: Cajas Aproximadas de 9 Lts.
Mes de Enero
ENERO 2003
Peso Por Producto
Tablas 63 - Importaciones de Licores Ene/2003 (4)
Anexos
192
Acumulados mes de Enero VariacionProductos 2.000 2.001 2.002 2.003 2.001 2.002 2.003 Whisky 49.114 159.168 191.099 27.450 224,1% 20,1% -85,6%Vino 6.140 28.835 50.588 7.962 369,6% 75,4% -84,3%
Años VariacionMeses 2.000 2.001 2.002 2.003 2.001 2.002 2.003 Enero 49.114 159.168 191.099 27.450 224,1% 20,1% -85,6%Febrero 91.865 100.419 99.780 9,3% -0,6%Marzo 118.334 259.712 139.577 119,5% -46,3%Abril 162.318 152.169 112.015 -6,3% -26,4%Mayo 142.713 165.912 54.814 16,3% -67,0%Junio 198.432 156.973 51.693 -20,9% -67,1%Julio 209.352 197.084 80.924 -5,9% -58,9%Agosto 254.136 219.933 59.709 -13,5% -72,9%Septiembre 251.594 247.756 198.639 -1,5% -19,8%Octubre 373.552 299.856 206.872 -19,7% -31,0%Noviembre 377.911 471.648 358.614 24,8% -24,0%Diciembre 228.027 201.682 14.066 -11,6% -93,0%Totales 2.457.348 2.632.310 1.567.803 27.450 7,1% -40,4%
Años VariacionMeses 2.000 2.001 2.002 2.003 2.001 2.002 2.003 Enero 6.140 28.835 50.588 7.962 369,6% 75,4% -84,3%Febrero 2.009 44.216 27.109 2100,9% -38,7%Marzo 15.956 49.071 36.004 207,5% -26,6%Abril 20.426 47.160 32.308 130,9% -31,5%Mayo 43.500 90.476 46.765 108,0% -48,3%Junio 41.688 55.916 29.052 34,1% -48,0%Julio 53.264 70.669 65.419 32,7% -7,4%Agosto 57.130 133.115 44.899 133,0% -66,3%Septiembre 85.068 85.875 37.292 0,9% -56,6%Octubre 142.182 126.441 81.763 -11,1% -35,3%Noviembre 37.221 173.306 87.202 365,6% -49,7%Diciembre 27.675 69.998 28.347 152,9% -59,5%Totales 532.259 975.078 566.748 7.962 83,2% -41,9%
Basado en Cajas Aproximadas de 9 Lts.
Tablas Comparativas de los Acumulados y mes de Enero Ultimos Cuatro AñosENERO 2003
Tablas 64 - Importaciones de Licores Ene/2003 (5)
6. Datos Financieros
Producto Interno Bruto De acuerdo a cifras preliminares del Banco Central de Venezuela
(BCV), el PIB real disminuyó 29,0% durante el primer trimestre de este año,
con relación al mismo periodo del año 2002. Este comportamiento del PIB
fue resultado del descenso que registraron la actividad petrolera y no
petrolera de 46,7% y 20,9%, respectivamente; al tiempo que los derechos de
importación cayeron en 73,4%.
Anexos
193
El desempeño de la actividad económica petrolera es consecuencia
de los efectos derivados de la paralización de actividades de la industria
estatal PDVSA que se llevó a cabo durante los meses de diciembre 2002 y
enero 2003, período en los cuales la producción de crudos venezolana se
redujo demasiado hasta aproximarse a los 600 mil barriles diarios.
Por su parte, el desempeño negativo de la actividad no petrolera se
explica, principalmente, por el paro general tanto patronal como laboral
durante los meses de diciembre 2002 y enero 2003, y por el cierre del
mercado de divisas. La fuerte contracción se evidenció en todos los sectores
productivos que lo componen, y principalmente en Construcción,
Manufactura y Comercio, con descensos de 64,0%; 35,1% y
33,5%,respectivamente.
Si se examina el comportamiento del PIB real del primer trimestre de
2003 con relación al cuarto trimestre de 2002, se observa una caída del
23,3%. Si se excluyen los factores estacionales que distorsionan la
comparación, la contracción resulta de 18,3%.9
9 Para construir el PIB real desestacionalizado se utilizó el método convencional Census X12.
Anexos
194
Gráficos 26 - Evolución del PIB Real
El descenso del PIB real Petrolero, se ubica en 31,9% cuando se
compara con el cuarto trimestre de 2002 y en 33,9% una vez que se eliminan
los factores estacionales.
Gráficos 27 - Evolución del PIB Petrolero Real
Anexos
195
En lo que respecta al PIB real No Petrolero, su contracción fue de
19,9% con respecto al cuarto trimestre de 2002, mientras que en términos
desestacionalizados, la caída alcanzó el 12,8%.
Gráficos 28 - Evolución del PIB No Petrolero Real
Al detallar el desempeño de los diferentes sectores productivos que
componen el PIB real No Petrolero, se observa que la mayoría de las áreas
reflejaron importantes caídas con relación al primero y cuarto trimestres de
2002. De acuerdo al producto desestacionalizado por sectores, se registraron
variaciones negativas en todos los sectores, con respecto al trimestre previo,
destacando entre ellos el sector Construcción con una caída de 77,7%,
seguido del sector Minería con una contracción del 32,6% y el sector
Manufactura con una caída de 20,8%.
Se debe destacar que este comportamiento descendente del PIB no
petrolero, una vez que se han aislado los factores estacionales, se viene
evidenciando desde el tercer trimestre de 2001. Ello indica, que aparte del
fuerte impacto del paro general y petrolero, y el cierre del marcado de
divisas, existen otros factores subyacentes de índole estructural que explican
Anexos
196
la tendencia recesiva de la economía venezolana (inestabilidad política e
institucional, amenazas a los derechos de propiedad, entre otros), los cuales
se manifiestan en escasa inversión privada.
En el escenario elaborado por la Unidad de Servicio de Estudios
(SDE), se prevé una contracción del PIB total en el año 2003 de al menos
12,3%. La caída del PIB petrolero total del año 2003, se estima en11,7%
respecto al año 2002. En lo que se refiere al resto de la economía se prevé
una caída de al menos 12,7%, ante todo por el fuerte impacto del shock de
oferta asociado al control de cambio establecido en el país desde el pasado
05/02/03, que ha limitado la importación de insumos y materias primas para
la producción.
Gráficos 29 - Evolución del PIB por Actividad Económica Real
Petróleo La variación de los precios del mercado petrolero mundial, durante el
mes de mayo, estuvo determinado ,en líneas generales, por el
comportamiento de los inventarios de crudo y derivados de E.E.U.U, la
Anexos
197
reducción de la producción de Arabia Saudita y las expectativas de nuevas
modificaciones en las cuotas de producción por parte de la OPEP.
En relación a los precios promedio de los crudos marcadores, se
observó que el WTI, alcanzó en mayo un 28,43 USD/b, incrementando en
0,12 USD/b con respecto al promedio de abril. Contrariamente el Brent
obtuvo un precio promedio de 22,76USD/b, evidenciando una reducción de
2,16 USD/b.
La cesta venezolana por su parte, se ubicó al cierre de mayo en un
precio promedio de USD22,65 aumentando en 0,16USD/b en relación al mes
precedente.
Gráficos 30 - Precio Promedio del Petroleo Mensual
El precio de la Cesta OPEP alcanzó un promedio de 25,63 USD/b, es
decir, 0,29USD/b superior al del mes previo.
Anexos
198
Gráficos 31 - Precios Diarios Cesta OPEP
De acuerdo a la Agencia Internacional de Energía (AIE) la producción
OPEP, correspondiente al mes de mayo, se ubicó en 26,76 millones de
barriles, similar a la del mes de abril y superior a las cuotas de producción
vigentes para ese período las cuales se ubicaron en 24,50 millones de
barriles diarios.
De igual manera la producción actual de la OPEP supera en 1,36
millones de barriles diarios a las cuotas que la OPEP acordó en su reunión
del pasado 24 de abril, y que están vigentes desde el 1° de junio de 2003.
Anexos
199
Gráficos 32 - Producción Petróleo Opep 10 y Cuotas
En este sentido, la producción de petróleo venezolano se ubicó en 2,6
MMBD, por debajo del valor de su cuota OPEP, pero superando la
producción del mes previo en 100 mil barriles diarios. Es importante destacar
que la Producción de Arabia Saudita se redujo en 200 mil barriles ,con
respecto al mes de abril, al pasar de 9,60 mmb a 9,40 mmb.
Anexos
200
Tablas 65 - Producción OPEP
La producción petrolera de Iraq no se ha recuperado luego de
culminar el conflicto bélico. Y aunque se mantiene aún fuera de los acuerdos
de producción y cuotas de la OPEP. La AIE estima que pudo haber
producido 290 mil barriles el pasado mes de mayo.
El 11 de junio, se llevará a cabo una nueva reunión de la OPEP con el
propósito de acordar, si podría considerarse necesario una modificación
adicional de las cuotas de producción. Así mismo se considerará la inclusión
de Iraq nuevamente en los acuerdos de producción luego de la coalición
bélica.
Los Inventario petroleros totales de en EE.UU, al cierre de mayo
según lo publicado por la AIE se ubicaron en 921,7 mmb lo que representa
un aumento de 15,8 mmb con relación al mes de abril. Esta situación fue
consecuencia del aumento de las importaciones de crudo de ese país,
proveniente de Arabia Saudita y Venezuela, durante el periodo analizado. No
obstante, los niveles de inventarios se mantienen en 11,3 mmb por debajo de
los registrados en igual período del año pasado.
Anexos
201
Sistema Monetario Durante el mes de mayo los Activos Externos totales registraron un
aumento de USD 997 millones, para ubicarse en USD 16.631 millones al
30/05/03. Esta situación es consecuencia del control cambiario, y en mayor
medida de la recuperación de las ventas petroleras en los mercados
internacionales. Del total de Activos Externos, USD 15.605 millones
corresponden a las Reservas Internacionales y USD 1.026 millones al Fondo
de Inversión para la Estabilización Macroeconómica (FIEM).
El FIEM descendió en USD 382 millones, durante el mes, producto del
retiro de recursos correspondientes a PDVSA. De esta manera, en lo que va
de año, PDVSA ha retirado un total de USD 1.372 millones, restando en su
patrimonio USD 1.024 millones, casi la totalidad del fondo.
En lo que va de año, los Activos Externos Totales han
incrementado en USD 1.845 millones.
Gráficos 33 - Reservas Internacionales y FIEM (MM USD)
2 La banda representa el comportamiento estacional de los inventarios totales en
EE.UU. durante los cinco últimos años. La línea central divide la zona
superior (mercado bien abastecido), de la inferior (mal abastecido
Anexos
202
En el mes de mayo la variación del Índice de Precios al Consumidor
del Área Metropolitana de Caracas (IPC) se ubicó en 2,3%, superando el
1,7% registrado en el mes previo. De acuerdo al Banco Central de Venezuela
(BCV), este aumento se produjo ante todo por el severo control cambiario, el
cual ha generado escasez tanto de insumos productivos como de bienes
finales. Así mismo, el BCV reseñó, que durante el mes de mayo factores de
carácter estacional afectaron negativamente la producción de algunos rubros
agrícolas.
La inflación puntual(May-03/May-02) y la anualizada, se situaron en
35,0% y 36,3%, respectivamente, superando en 16,7 y 9,1 puntos
porcentuales a las del mismo mes del año 2002.
De los trece (13) grupos que conforman el IPC, el de Alimentos y
Bebidas No Alcohólicas evidenció la mayor variación de precios, al pasar de
1,6% en abril a 6,6% en mayo, situación que se traduce en una inflación
puntual del 39,6% para dicho rubro. En este sentido los precios del grupo
Alimentos y Bebidas No Alcohólicas proporcionaron un 62,7% a la variación
de precios generales, al tener un peso de 22,9% dentro del IPC.
Gráficos 34 - Evolución de la Inflación
Anexos
203
Durante mayo, el BCV convocó a subastas de Bonos de la Deuda
Pública (DPN) y Letras del Tesoro (LT) por Bs.1.340,5 millardos y Bs.733,4
millardos, de las cuales se adjudicaron Bs.347,4 millardos y Bs. 415,3
millardos, respectivamente. Los BDPN se caracterizaron por ser colocados a
plazos entre 630 y 1.064 días. Entretanto el plazo de las LT se mantuvo entre
89 y 364 días.
En Operaciones de Mercado Abierto (OMA) realizadas por el BCV a
través de su mecanismo de Inyección y Absorción de Liquidez, se registró un
efecto neto contractivo de Bs.1.745,4 millardos, al realizarse negociaciones
de REPOS por Bs. 737,0 millardos, Certificados de Depósitos (CDs) por
Bs.3.122,8 millardos y REPOS reversos por Bs.197,5 millardos.
El efecto neto contractivo de las Operaciones de Mercado Abierto del
BCV, se reflejó en un descenso de la Base Monetaria entre el 02 y el 30 de
mayo de 2003. En ese lapso de tiempo, el dinero primario se contrajo en un
1,0% para situarse en Bs.7.010 millardos. Contrariamente, la Liquidez
Monetaria, experimentó un incremento de 6,4% en igual período, sostenida
por un significativo aumento del multiplicador monetario, el cual se ubicó en
3,02 veces al 30/05/03. Es así como, al finalizar el mes de mayo la Liquidez
Monetaria se situó en Bs.21.160 millardos.
En ese periodo el índice que mide las preferencias del público por el
circulante (Dinero + Depósitos a la Vista) se ubicó en 0,565, superando el
0,557 del mes de abril.
Las variaciones acumuladas del año para la Base Monetaria y la
Liquidez Monetaria se ubicaron en -11,9% y +7,7%, respectivamente.
Anexos
204
Gráficos 35 - Agregados Monetarios
Se debe destacar que el cierre del mercado cambiario genera un
importante impacto monetario, al suprimirse el mecanismo tradicional de
drenaje de la liquidez. En efecto, entre la última semana de enero, en que se
paralizó el comercio de divisas, y la última semana de mayo, la Liquidez
Monetaria experimentó una expansión de 13,5%.
Esta expansión monetaria se reflejó en el crecimiento de los saldos de
disponibilidades del sistema financiero en el BCV, que repuntaron en el mes
hasta ubicarse en un promedio diario de Bs.1.075 millardos, superando en
91,2% a las del mes previo, destacando el incremento de disponibilidad del
sistema el 29/05/03 hasta Bs.1.565 millardos
Al agregar los recursos que tiene el sistema financiero en el BCV por
la política de absorción que realiza este ente, el monto se eleva sobre los
Bs.5 billones de bolívares. Estos excesos de liquidez indujeron una
importante presión sobre el nivel precios, ante lo cual el BCV eliminó desde
el 30 de mayo, la restricción de una colocación máxima del 30% de las
obligaciones netas de las instituciones financieras en el instituto emisor,
Anexos
205
agregando un plazo adicional de 90 días y disminuyendo las tasas de interés
del tramo de 28 días a 22%, 20 % a 56 días y 18% para el nuevo plazo.
Los excesos de liquidez se reflejaron también en una disminución de
las tasas de interés activas y pasivas de los seis principales bancos, las
cuales cayeron en 351 pbs y 530 pbs, respectivamente, para situarse en
25,50% y 14,73%, en ese orden.
El aumento de la liquidez disponible en las instituciones financieras y
la reducción de tasas del mercado, derivaron en un descenso de tasa
interbancaria "overnight" promedio, la cual disminuyó en 395 pbs para
situarse en 5,8%.
Gráficos 36 - Tasas de Interés Seis Principales Bancos
En línea con esta evolución de las tasas de interés, el 30 de mayo el
BCV introdujo una nueva reducción la tasa de interés a cobrar por sus
operaciones de descuento, redescuento, reporto y anticipo de 400 pbs, hasta
situarla en 32,0%.
Contexto Internacional En medio de un modesto crecimiento económico para el primer
trimestre de 2003, la economía norteamericana registró un alza en la
Anexos
206
productividad laboral mayor a la estimada, de 1,9%,lo cual pudiera traducirse
en el mediano plazo, en un repunte de las ganancias empresariales, al
encontrarse en capacidad de elevar los niveles de producción con menores
costos asociados. Sin embargo, el mercado laboral continúa evidenciado un
débil desempeño. Frente al ritmo desacelerado de las ventas minoristas,
algunas empresas continúan ante una disyuntiva: prescindir de trabajadores,
elevar la productividad de los mismos u optar por el cese de sus
operaciones. Al final del mes de mayo la tasa de desempleo se ubicó en
5,8% s
cia la mejora
presen
de 1,6%
reporta
gado a los avances tecnológicos, fuerte
compe
a evitar la
deflación, a pesar de que dicho escenario resulta poco probable.
egún cifras provistas por el U.S Departament of Labor (5,8% en abril).
Al mismo tiempo, el sector servicios dio señales de recuperación, al
elevarse el Índice de Actividad de ese sector de 50,7% en abril a 54,5%, de
acuerdo a cifras publicadas por la Agrupación Nacional de Directores de
Compra de Empresas del Sector (ISM). Esto fue consecuen
tada en las compras, nuevos encargos e importaciones.
En concordancia con la trayectoria experimentada durante los últimos
meses, se registró un aumento de 2,8 puntos en la confianza de los
consumidores de los EE.UU, para ubicarse en 83,8 puntos, según indicara la
agrupación privada Conference Board. Este hecho se tradujo en un aumento
del nivel de gasto de los consumidores, el cual representa las 2/3 partes de
los componentes del PIB norteamericano. En este sentido, el departamento
de Comercio anunció que PIB, creció a una tasa anual de 1,9% en el primer
trimestre del año en curso. Esta tasa es superior al preliminar
do por las autoridades monetarias a finales del mes de abril.
En el mes de abril la tasa de inflación de EE.UU. presentó una
variación negativa de 0,3%, alcanzando una inflación anualizada de 2,4%. A
lo largo de la última década se ha producido un proceso sostenido y
continuado de desaceleración li
tencia, entre otros. Por tal
motivo, las autoridades han emprendido esfuerzos par
Anexos
207
Por otra parte, la moneda estadounidense alcanzó su mínimo histórico
con respecto al Euro durante el mes de mayo, lo que generó serias
preocupaciones en los países miembros de la Unión Europea, pues el
repunte de sus economías pudiera estar en riesgo si el euro continua su
tendencia apreciativa.
Analizando el comportamiento de la Bolsa de Valores de EE.UU,
encontramos que en correspondencia con el ascenso en la confianza de los
consumidores durante el primer trimestre del año, el Indice Dow Jones, que
abarca a las 30 empresas tradicionales más importantes a nivel mundial,
registró una variación positiva de 4,37% durante el mes de mayo, para
ubicarse en 8.850,26 puntos. De la misma forma el índice NASDAQ, que
abarca a las empresas tecnológicas y de comunicaciones, se elevó en 8,76%
, situándose en 1.595,91 puntos.
Pasando a otras latitudes, la Organización Mundial de la Salud
resolvió levantar la recomendación de no viajar a los países asiáticos,
aplacando los temores relacionados con la neumonía asiática. Ello permitió a
los mercados bursátiles de la zona mostrar grandes avances durante la
última semana del mes de mayo. Sin embargo, no se espera una inmediata
recuperación de la actividad de algunos sectores.
Este contexto internacional explica el buen momento por el cual
atraviesan los bonos soberanos de América Latina, donde los flujos netos de
cartera han retornado a cifras positivas.
Los índices bursátiles de las bolsas latinoamericanas registraron
variaciones positivas con respecto al mes de abril. El índice BOVESPA
(Brasil) evidenció un incremento de 6,89%, el IGPA chileno lo hizo en 4,19%
y el IPC del país azteca en 2,91%.
El mercado accionario argentino recibió al presidente Ernesto Kirchner
con una significativa mejora, el MERVAL registró un avance de 6,66%, La
mayoría de los analistas argentinos se mostraron conformes con los
Anexos
208
lineamientos de política económica reflejados en el discurso del mandatario,
aunque esperan acciones concretas.
En la economía local, el Índice Bursátil de Caracas (IBC) culminó el
mes de mayo con un alza sin precedentes, de 48,28% con respecto al mes
previo, para cerrar en 12.799,24, tras doce días de alzas consecutivas. Cabe
destacar que el principal responsable del resultado obtenido fue la empresa
CANTV, cuyos títulos registraron un incremento en el precio equivalente al
68,4%. Los American Deposits Shares (ADS) de CANTV se convirtieron en el
único vehículo no regulado para obtener dólares sin acudir a la Comisión
Administradora de Divisas (CADIVI), ya que pueden ser vendidos en los
Estados Unidos acambio de dólares.
Gráficos 37 - Evolución Bolsa Valores de Caracas
Todo esto ha provocado también una notable mejora en la cotización
de deuda pública externa, llevando los diferenciales de la deuda mexicana a
mínimos históricos y a la de otros países como Perú y Colombia, a mínimos
desde 1998 y 2000 respectivamente. Al 30/05/03, el spread soberano de
estos países se ubicó en 240 puntos, 465 puntos y 428
puntos,respectivamente.
Anexos
209
Colombia alcanzó un crecimiento de 3,8% en el primer trimestre,
superando las expectativas de los inversionistas nacionales e
internacionales.
La incertidumbre pre-electoral en Brasil ha dado paso a un gobierno
que goza de confianza por parte de los inversionistas, hasta el punto de ser
colocado como ejemplo de estabilidad en una región turbulenta. La agencia
Fitch ascendió la clasificación de Brasil desde positivo a estable. Según
declaraciones de la agencia, se ha percibido intenciones, por parte del
gobierno de Lula Da Silva, de construir la política de consenso necesaria
para emprender reformas. El presidente brasileño propuso ante el Grupo de
los 8, un fondo para combatir el hambre en todo el mundo, y recibió elogios
por sus políticas orientadas al libre
mercado. El riesgo país brasileño descendió 65% entre octubre del
2002 y mayo de este año, según anunciara la Agencia de Noticias Reuters.
En el caso de Venezuela el riesgo país, medido como el diferencial de
rendimiento entre el Bono Global Venezolano a 27años (VENGLB27) y el
Bono a 30 años del Tesoro norteamericano (UST30Y) descendió 100,8
puntos básicos, para ubicarse en 866,30 a finales del mes de mayo (967,10
pbs al cierre del mes de abril) , lo cual obedece a las expectativas de un
canje de deuda por parte del Gobierno venezolano y al contexto favorable
que ha dibujado la confianza conquistada por los bonos soberanos
latinoamericanos.
Anexos
210
Gráficos 38 - Riesgo País Venezuela
Finanzas Públicas De acuerdo a cifras publicadas en Reuters, el Gasto Primario
ejecutado por el Gobierno Central durante el mes de mayo se ubicó en
Bs.1.794,4 millardos, para alcanzar un total acumulado de Bs. 6.073,6
millardos en los primeros cinco meses del año. Esta última cifra supera en un
6,2% a la cifra de gasto ejecutada en igual periodo del año pasado.
Los retiros del FIEM y la recuperación de las ventas foráneas de
petróleo ha permitido elevar el ritmo del gastos fiscal semanal durante el mes
de mayo. En efecto el gasto semanal de mayo promedió Bs.448 millardos,
superando el promedio de Bs.341 millardos del mes de abril.
Anexos
211
Balanza de Pagos El BCV también publicó las cifras correspondientes a la Balanza de
Pagos del primer trimestre de 2003, en las cuales se evidencia un saldo
negativo de USD 45 millones, el cual es inferior al resultado negativo de USD
3.701 millones alcanzado en igual periodo del año pasado. No obstante este
comportamiento de la balanza de pagos, se registró una variación positiva en
las Reservas Internacionales por USD 322 millones, al comparar ambos
períodos.
Ese comportamiento de la Balanza de Pagos se atribuye al mayor
saldo obtenido en la Cuenta Corriente frente a un menor saldo negativo de la
Cuenta Capital, durante los primeros meses del año. El primero se ubicó en
USD 1.949 millones, superando los USD 209 millones del IT02, entretanto
que el segundo se situó en –USD 1.473 millones, inferior en USD 968
millones al saldo de negativo del primer trimestre del año pasado. Esta
situación estuvo acompañada de un saldo en Errores y Omisiones por
USD521 millones, situación que aunada al saldo de la Cuenta Capital se
tradujo en una menor salida de capitales por USD 1.994 millones, durante el
primer trimestre de 2003 (USD 3.910 millones en el 1T02).
El favorable resultado de la Cuenta Corriente fue resultado del
comportamiento de la Balanza Comercial, la cual estuvo determinada por la
fuerte contracción de las importaciones.
Las exportaciones del primer trimestre de 2003 experimentaron un
descenso de 17,3% con relación al mismo periodo del año previo para
situarse en USD 4.530 millones, de las cuales un 80% estuvo representadas
por exportaciones petroleras. Estas últimas evidenciaron un descenso de
16,5% con relación a igual periodo del año pasado, como consecuencia del
paro petrolero que se registró en los meses de diciembre 2002 y enero 2003,
situación que afectó el normal funcionamiento de la industria en los primeros
meses del año.
Anexos
212
Tablas 66 - Balanza de Pagos (MM US$)
Se debe destacar que el descenso en las exportaciones petroleras
pudiese haber sido mayor, de no haberse registrado un repunte de precios
del crudo en los mercados internacionales a causa de las expectativas que
surgieron como consecuencia de la guerra EE.UU-Irak. Un mayor precio de
la cesta de crudos venezolana compensó en cierta manera los efectos de un
menor nivel de producción y exportación de crudos. En este sentido, el precio
del petróleo para Venezuela pasó de un promedio de USD17,46 /b en el
primer trimestre de 2002 a un promedio de USD28,95 /b el primer trimestre
de este año, ese diferencial positivo se pudo traducir en mayores ingresos a
los alcanzados en el 1T02.
Anexos
213
Gráficos 39 - Exportaciones Petroleras y No Petroleras e Importaciones FOB
En cuanto a las importaciones, estas se ubicaron en USD 1.399
millones para un descenso de 59,3% con respecto al 1T02 (-44,7% sobre el
cuarto trimestre de 2002). Ello se atribuye a la menor actividad económica
durante los primeros meses del año, y a la aplicación del sistema de control
de cambio desde el 05 de febrero de 2003.
Fuerza Laboral De acuerdo a cifras proporcionadas por el INE, para el mes de abril de
2003, la tasa de actividad10 se ubicó en 68,5% (11.723.934 hab.), registrando
una variación positiva de 0,8 con respecto al mes previo. La población
económicamente activa evidenció un incremento de 272.972 individuos con
respecto al mes de abril del año 2002. Complementariamente, la tasa de
inactividad se situó en 31,5% (5.393.533 hab.), mientras que en el mes
anterior fue 30,7% (5.245.397 hab.), manifestando un alza de 0,8 (148.136
hab.).
10 Se refiere al porcentaje de la población económicamente activa con respecto a la población de 15 años y más.
Anexos
214
Por su parte, la tasa de ocupación para el mes en consideración,
alcanzó 80,9% (9.489.273 hab.), siendo 84,1% (9.634.673 hab.) en abril de
2002, reflejando una reducción de 3,2 (145.000 hab.). Consecuentemente, la
tasa de desocupación descendió 0,7 con referencia al mes anterior, para
ubicarse en 19,1% (2.234.661 hab.). Con relación al mes de abril del año
anterior, la tasa de desocupación se elevó en 3,2 (418.372 desocupados).
El sector formal de la economía absorbió un 46,8% de la población
ocupada, lo que equivale a 4.441.615 individuos, superando el valor
registrado en marzo de 2003 (46,4%; 4.398.243 hab.) y situándose por
debajo del evidenciado en el mes de abril de 2002 (48,2%; 4.642.723 hab).
El porcentaje de personas ocupadas en el sector informal de la
economía fue 53,2% (5.040.237 hab.), manteniéndose en un nivel similar al
del mes de marzo (53,6% Para el periodo interanual (abril 2002 –abril 2003) ,
el empleo informal aumentó en 1,4 puntos.
Gráficos 40 - Tasa de Desempleo Mensual
Anexos
215
Tablas 67 - Información Histórica - Indices Vzla
Tablas 68 - Datos Históricos y Proyecciones Macroeconómicas
Anexos
216
Los análisis, estimaciones, predicciones y recomendaciones
contenidas en este documento se basan en información que han sido
obtenida
de fuentes estimadas como fidedignas
Las principales fuentes estadísticas consultadas para la realización de
este informe mensual, fueron las siguientes:
Banco Provincial (BBVA), Banco Central de Venezuela (BCV), Bolsa
de Valores de Caracas (BVC), Cámara Automotriz de Venezuela
(CAVENEZ), Cámara Venezolana de la Industria de Alimentos (CAVIDEA),
Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), Energy
Information Administration (EIA), Fondo Monetario Internacional (FMI),
International Energy Agency (IEA), JP Morgan, Middle East Economic Survey
(MEES), Ministerio de Energía y Minas (MEM), Ministerio de Finanzas (MF),
Instituto Nacional de Estadísticas (INE), Oficina Nacional de Presupuesto
(ONAPRE), Oficina de Operación de Sistemas Interconectados (OPSIS),
Organization of Petroleum Exporting Countries (OPEC), Siderúrgica de
Orinoco (SIDOR), Superintendencia de Inversiones Extranjeras (SIEX),
Reuters.11
11 www.provinet.net – Informe mensual de junio 2003.