Desarrollo de Liderazgo

5/24/2018 Desarrollo de Liderazgo

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PlanificacinEstratgica

DesarrolloProgramtico

Desarrollo deLiderazgo

AdministracinFiscal

Cmo Sobrevivir una Auditoria

RecursosHumanos

Evaluacinde

Programas

DesarrollodePropuestas

Cmo

Estableceruna

OrganizacinSin Fines de

Lucro

Desarrollode JuntaDirectores

Evaluacinde

Necesidades

S E R I E D E E F E C T I V I D A D O R G A N I Z A C I O N A L

DESARROLLO DE LIDERAZGO
http://spspan.pdf/http://spspan.pdf/http://pdspan.pdf/http://pdspan.pdf/http://fmspan.pdf/http://fmspan.pdf/http://audspan.pdf/http://hrspan.pdf/http://hrspan.pdf/http://pespan.pdf/http://pespan.pdf/http://pespan.pdf/http://gwspan.pdf/http://gwspan.pdf/http://gwspan.pdf/http://npspan.pdf/http://npspan.pdf/http://npspan.pdf/http://npspan.pdf/http://npspan.pdf/http://npspan.pdf/http://bdspan.pdf/http://bdspan.pdf/http://bdspan.pdf/http://naspan.pdf/http://naspan.pdf/http://naspan.pdf/http://npspan.pdf/http://bdspan.pdf/http://pespan.pdf/http://audspan.pdf/http://hrspan.pdf/http://pdspan.pdf/http://naspan.pdf/http://spspan.pdf/http://fmspan.pdf/http://gwspan.pdf/


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Estimado colega,

En nombre del Concilio Nacional de Minoras contra el SIDA (NMAC) le agradecemospor seleccionar este manual y dar un paso ms para aumentar su capacidad en esta lucha.

Al comenzar la tercera dcada del VIH/SIDA es muy importante que en estos momentosdesarrollemos nuestras destrezas y conocimientos para servir mejor a nuestras comunidadesy a nuestros clientes.

Establecida en 1987 como la primera organizacin nacional dedicada al desarrollo del lidera-zgo en las comunidades de color para afrontar el reto del VIH/SIDA, NMAC reconoce elreto ante todos nosotros y trabaja activamente para producir y proporcionar las herramientasnecesarias para mejorar las destrezas en nuestra comunidad. Una de esas herramientas esel manual que ahora tiene en sus manos.

La misin de la Divisin de Asistencia Tcnica, Capacitacin y Tratamiento del NMAC deaumentar la capacidad y solidez de las organizaciones de base comunitarias, los grupos de

planificacin para la prevencin del VIH y los departamentos de salud en Estados Unidos ytodos sus territorios, se apoya en un enfoque multifactico. Este enfoque abarca la asistenciaindividualizada para mejorar tcnicas, informacin escrita (manuales, publicaciones einformacin suministrada en el sitio en Internet y mediante correos electrnicos del NMAC)y las experiencias de aprendizaje interactivo (capacitacin). Todos estos componentes sonintegrales en el suministro de una experiencia amplia de asistencia para mejorar la capacidad,en lugar de ofrecer ocasiones aisladas de ayuda o programas de asistencia al azar.

Despus de efectuar una revisin detallada de las publicaciones y del plan de estudiosactual, as como tambin de una expansin de nuestro catlogo de temas por rea a finde incluir ms tpicos de infraestructura organizativa, NMAC se enorgullece en presentarles

el nuevo manual: Desarrollo de Liderazgo. Este manual, que comprende una de las 15 reasen las que proporcionamos asistencia para mejorar las capacidades, le ofrece informacindetallada y recursos para mejorar su habilidad en el suministro de los tan necesitadosservicios en su comunidad.

Nuestra esperanza es que este manual revisado le proporcione las destrezas y el conoci-miento para aumentar su capacidad y servir a su comunidad a un nivel superior que elanterior. Por favor, llmenos con toda confianza si desea ms informacin con respecto alos servicios que podemos ofrecerle a usted y a su comunidad.

Unido a usted en la lucha,

Paul Akio KawataDirector ejecutivo


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ndice

Prefacio .....................................................................................5

Introduccin ..............................................................................7

CAPTULO 1: Descripcin General de Liderazgo ........................9I. Atributos de un Lder .........................................................................11II. Tres Teoras de Liderazgo ...................................................................12III. Las Dos Claves Ms Importantes de Liderazgo ...................................13

CAPTULO 2: Liderazgo es Influencia .......................................15I. Definicin de Liderazgo ......................................................................17II. Liderazgo Transformador ....................................................................17

CAPTULO 3: Estilos Personales ...............................................19I. Estilo Personal ....................................................................................21III. Inventario de Estilos Personales ..........................................................25

CAPTULO 4: Flexibilidad de Estilos .........................................29I. Cinco Pasos para Adaptar Estilos ........................................................31

II. Tendencias Generales de Estilo ...........................................................31

CAPTULO 5: Estilos de Liderazgo ...........................................33I. Cinco Estilos Bsicos de Liderazgo .....................................................35II. Cundo Reajustar su Estilo ..................................................................36

CAPTULO 6: Creando una para Atmsfera paraAtribuir Poder ..........................................................................41I. Todos Somos Lderes y Seguidores ....................................................43

CAPTULO 7: Creando una Visin ............................................45I. Visin Compartida ..............................................................................47II. Declaracin de Visin .........................................................................47

APNDICE A: Glosario .............................................................51

APNDICE B: Preguntas Frecuentes .........................................53


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APNDICE C: Bibliografa .........................................................59

APNDICE D: Creacin de Ambientes Fortalecedores ..............61

APNDICE E: Planificacin de Accin .......................................63

APNDICE F: Cmo Trabajar con Otros Tipos de Personalidad .65

APNDICE G: Caractersticas del Tipo Myers-Briggs .................69

APNDICE H: Diez Compromisos del Liderazgo ......................73

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Prefacio

Efectividad Organizativa

Las organizaciones de base comunitarias (OBC) que han tenido xito en el mercadocompetitivo actual le atribuyen su prosperidad al empleo de 15 componentes esenciales.Vea el siguiente modelo.

El aprendizaje y la capacitacin constantes en cada una de estas reas permitirn quesu organizacin responda a las necesidades de sus integrantes.

Para obtener informacin adicional sobre capacitacin en alguna de estas reascomunquese con la Divisin de Asistencia Tcnica, Capacitacin y Tratamiento del Consejo

Nacional de Minoras contra el SIDA al (202) 234-5120 o enve un correo electrnico [email protected].

ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS MODEL

Efectividad

Organizativa

Planificacin Estratgica

Desarrollo de Liderazgo

Desarrollo de Junta Directores

Recursos Humanos

Desarrollo Programtico

Administracin Fiscal

Como Sobrevivir una Auditoria

Planificacin Comunitaria parala Prevencin del VIH

Evaluacin de Programas

Evaluacin de Necesidades

Administracin de Voluntarios

Cmo Establecer una OrganizacinSin Fines de Lucro

Desarrollo de Tecnologa

Desarrollo de Propuestas

Liderato para Organizaciones de Base Religiosa


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Introduccin

Propsito:

El propsito de este manual es proporcionar a los participantes informacin nueva yherramientas especficas para dirigir ms efectivamente sus organizaciones y desarrollarmejores relaciones con los empleados y miembros. Est basado en la premisa de que lacapacidad de una comunidad para coordinar efectivamente los esfuerzos de VIH/SIDAdepende de un liderazgo calificado.

Objetivos de Aprendizaje:

Despus de estudiar este manual, los participantes podrn:

Identificar las caractersticas de un lder efectivo. Reconocer el estilo personal y de liderazgo de una persona. Describir la importancia de cambiar estilos para responder a diferencias individuales. Describir la relacin entre liderar y seguir. Explicar la importancia de empoderamiento individual en el esfuerzo comunitario. Describir cmo una visin compartida es importante para el desarrollo organizativo.


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Evaluacin Previa a la Capacitacin

La evaluacin previa a la capacitacin es una oportunidad para revisar su conocimiento enrelacin a la informacin incluida en este manual. Revise las respuestas ahora y posterior-

mente luego de completar la lectura del manual.

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Evaluacin Previa a la Capacitacin

Por favor, seale con un crculo si las afirmaciones siguientes son verdaderas o falsas.

1. Verdadera Falsa Los lderes solamente nacen.

2. Verdadera Falsa Mi estilo personal de liderazgo no se puede cambiar.

3. Verdadera Falsa Dar poder al seguidor es importante para el lder.

4. Verdadera Falsa El liderazgo tiene slo un estilo.

5. Verdadera Falsa Hay muchas teoras en el desarrollo de liderazgo.

6. Verdadera Falsa Es necesario entenderse mejor a s mismo para serun buen lder.

7. Verdadera Falsa El ambiente de mi liderazgo no es importante.

8. Verdadera Falsa El liderazgo significa influir en los dems para queacten de cierta manera que tenga como resultado

la productividad y la accin.9. Verdadera Falsa Todo buen lder tiene una declaracin de visin que

comparte con sus seguidores.

10. Verdadera Falsa Puedo influir en mis habilidades de liderazgo.

Revise las respuestas en la pgina 49 despus de leer completamente este manual.


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Propsito:

Presentar varias teoras de liderazgo, cuya aplicacin se tratar

en captulos posteriores.


Al final de este captulo, los participantes podrn:

Identificar los tres componentes de liderazgo.

Identificar las tres teoras de liderazgo.

Identificar los 11 principios de liderazgo.

Identificar los cuatro factores que influyen en el liderazgo.

CAPTULO 1:Descripcin Generalde Liderazgo


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I. Atributos de un Lder

La esencia misma de liderazgo es tener visin. Tiene que ser una visin que sedebe expresar clara y vigorosamente en cada ocasin.

Theodore Hesburgh, presidente de la Universidad de Notre Dame

Liderazgo convierte una visin en realidad. Para influir sobre los seguidores de modoque muestren disposicin al cambio, los lderes necesitan una serie especfica de aptitudesque guen sus acciones. Estas aptitudes se pueden concebir como las herramientasinteriores para motivar a los empleados, dirigir los sistemas y procesos, y guiar a laorganizacin hacia metas comunes que le permitan alcanzar su misin.

Este manual trata sobre aptitudes de liderazgo: el conocimiento y las habilidadesrequeridas para ser no solamente un jefe, sino tambin un lder. En particular, el lider-azgo requiere:

Personalidad: entusiasmo, integridad, auto-renovacin. Anlisis: fortaleza, criterio perceptivo. Logro: rendimiento, audacia, desarrollo de equipos. Interaccin: colaboracin, inspiracin, servicio a los dems.

Los administradores son personas que hacen las cosas bien, mientras que los

lderes son personas que hacen las cosas correctas.

Warren Bennis, Ph.D., Sobre la formacin de un lder(On Becoming a Leader).

Las aptitudes de liderazgo incluyen:

Habilidades de liderazgo: los lderes poseen atributos (creencias, valores, tica, carc-ter, conocimiento, valenta y destrezas) que hacen que la gente se sienta orgullosa deseguirlos. Proporcionan un sentimiento de confianza y pueden reunir a las tropas y lev-antar la moral cuando hay dificultades.

Visin: los lderes tienen la capacidad de incrementar la productividad en las reas msnecesitadas de mejoras. Crean y establecen metas y pueden claramente presentar unavisin que los subordinados y colegas se sientan motivados de lograr.

Desarrollo de equipos: los lderes desarrollan equipos de alto rendimiento que seunen para colaborar en una misin o meta comn, en lugar de dejar simplemente quelos objetivos queden sin asignar.

ATRIBUTOS

Caractersticas,

cualidades oparticularidades.Los atributos dellder se incluyenen tres categoras:mental, fsica yemocional.


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Resolucin de conflicto con ganancia por ambas partes: los lderes pueden efectiva-mente resolver desacuerdos y conflictos. Resuelven disputas al enfocarse en solucionarproblemas sin ofender el ego de las personas. Proporcionan apoyo y experiencia aotros lderes y evalan la idoneidad de mecanismos alternativos de resolucin de dis-

putas. Un buen lder es firme en los asuntos y flexible con las personas. Evaluacin exacta y rpida de la situacin: los lderes asumen la responsabilidad

cuando la situacin lo demanda y hacen que las cosas correctas se hagan a tiempo. Capacitacin/preparacin: los lderes saben que hasta los errores pueden ser oportu-

nidades de aprendizaje. Proporcionan un anlisis sobre el rendimiento, preparacin yasistencia para el desarrollo profesional de las personas en una manera que aumenta elxito individual y organizativo.

Compromiso de participacin del empleado: los lderes promueven el sentido depertenencia al involucrar a los empleados en el proceso de toma de decisiones y plani-ficacin. Dan ms poder de decisin a los empleados al otorgarles la autoridad dehacer que las cosas se cumplan de la manera ms eficiente y oportuna.

II. Tres Teoras de Liderazgo

En su libro From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision,

Bernard Bass expone tres maneras bsicas que convierten a las personas en lderes.

Teora del Atributo: algunas veces los atributos de la personalidad pueden llevar a laspersonas de una manera natural a funciones de liderazgo, aunque esto no es comn.Tambin se le conoce como la teora del lder que nace o lder natural. Hemos cono-cido algunas personas as, como el entrenador de la escuela secundaria, el lder delgrupo explorador, el profesor o un buen jefe. Algunas personas tienen el talento naturalpara dirigir a otras.

Teora de Grandes Acontecimientos: una crisis o un acontecimiento importantepuede generar cualidades extraordinarias de liderazgo en una persona ordinaria.

Teora del Lliderazgo Transformador: las personas pueden decidir convertirse en

lderes aprendiendo destrezas de liderazgo. sta es la teora ms aceptada hoy y es lapremisa en la que se basa este manual.

Cuando las personas le estn decidiendo que lo respetan como lder, no estn pen-sando en sus atributos. Estn observando sus acciones para saber quin es usted real-mente, si es respetable, si se debe confiar en usted o si usted puede hacer un mal uso deautoridad por inters personal.


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Los buenos lderes tienen una personalidad honorable, son flexibles en su estilopersonal y de liderazgo, y han puesto la misin de la organizacin por encima de su propiointers y reconocimiento personal. Los lderes respetados se concentran en lo que son, loque saben y lo que hacen.

Qu motiva a una persona a seguir a un lder? Los empleados quieren ser guiados porpersonas que respetan, por personas que les ofrecen respeto y por personas que tienen unsentido de direccin o visin que puede ser claramente articulado.

III. Las Dos Claves MsImportantes de Liderazgo

La confianza depositada en un liderazgo solido es un indicador confiable de la satisfaccinde los empleados y los asociados en una organizacin. La comunicacin efectiva por partedel liderazgo en tres reas cruciales es importante para ganar la confianza de la organi-zacin y de los asociados:

Ayudar a los empleados y miembros a entender la estrategia global de la organizacin.

Ayudar a los empleados y miembros a entender cmo pueden contribuir para lograrobjetivos claves. Compartir informacin con los empleados y miembros sobre la situacin de la organi-

zacin y la manera en que la funcin del empleado o del miembro est relacionada conlos objetivos estratgicos de la organizacin.

Un lder debe ser confiable y estar dispuesto a comunicar una visin sobre la direccinfutura de la organizacin.

Once Principios de Liderazgo

Cuando se refiere a la responsabilidad compartida, los buenos lderes saben el conceptode ser, hacer, conocer, inherente en estos once principios:

Conzcase a s mismo y trate de mejorar. Fortalezca sus habilidades de liderazgoleyendo, estudiando, tomando clases apropiadas, etc.

Sea tcnicamente capaz. Como lder, debe conocer su trabajo y tener un conocimientoslido del trabajo de sus empleados.

Desarrode Lideraz


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Busque y asuma la responsabilidad por sus acciones. Busque maneras deconducir a su organizacin hacia nuevos horizontes. Y cuando las cosas vayanmal, no culpe a los dems. Analice la situacin, tome la accin correcta y avancehacia el prximo reto.

Tome decisiones firmes y oportunas. Utilice herramientas apropiadas parala resolucin de problemas, toma de decisiones y planificacin.

Mantenga informada a las personas. Sepa cmo comunicarse con losempleados, directivos y otras personas claves dentro de la organizacin.

Desarrolle un sentido de responsabilidad en los dems. Promueva buenosatributos de personalidad entre las personas para que les permitan llevar acabo sus responsabilidades profesionales.

Asegrese que las tareas se entiendan, se supervisen y se cumplan.

La comunicacin es clave para esta responsabilidad. Prepare a sus empleados como un equipo. Aunque muchos lderes llaman

equipo a su departamento, seccin, etc., se trata en realidad de un grupo

de personas que hacen su trabajo. Los buenos lderes forman equipos slidos. Use toda la capacidad de su organizacin. Al desarrollar un espritu de equipo, podr

hacer que su organizacin, departamento, seccin, etc. utilice toda su capacidad. Predique con el ejemplo. Sea un modelo para sus empleados. Ellos no slo deben

escuchar lo que usted espera que hagan, sino tambin ver que usted lo hace. Conozca a sus empleados y vele por su bienestar. Entienda la importancia de intere-

sarse sinceramente en sus trabajadores.

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MODELO

Persona que sirvecomo el sujeto

objetivo que alguiendesea emular, o comola representacinde un proceso o

sistema que muestralas variables msimportantes a finde proporcionar

los detalles dentrodel sistema.


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Propsito:

Proporcionar una definicin operativa de liderazgo y debatir los

aspectos de la auto-evaluacin.



Describir un liderazgo transformador.

Identificar las tres preguntas para convertirse en un lder efectivo.

Identificar los tres aspectos de la auto-evaluacin.

CAPTULO 2:Liderazgo es Influencia


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I. Definicin de Liderazgo

Liderazgo es un tema que ha recibido mucha atencin en la administracin, losnegocios y las organizaciones comunitarias. Todos saben que liderazgo existe,pero pocos pueden definirlo.

Liderazgo involucra influir de alguna manera sobre los empleados, miembros oseguidores para llevar a cabo las metas de la organizacin o del grupo. De acuerdocon el Diccionario de la Herencia Americana (American Heritage Dictionary), liderazgoes el conocimiento, las actitudes y las conductas utilizadas para influir sobre las personaspara conseguir la misin deseada. En otras palabras, liderazgo es la accin de lograr quelas personas se identifiquen con una misin o visin para que trabajen en su realizacin.

Las palabras claves en esta definicin son personas y misin.

II. Liderazgo Transformador

Terry Anderson y otros tericos del tema de liderazgo abogan por un nuevo estilo de lider-azgo, al que se refieren como liderazgo transformador, enfocado en fortalecer y recono-cer el valor de todas las personas. Es necesario que las organizaciones sean menosjerrquicas. En Transforming Leadership: New Skills for an Extraordinary Future, Andersonofrece una definicin operativa de liderazgo efectivo.

El liderazgo transformador incluye visin, planificacin, comunicacin y accin creativa.Tiene un efecto unificador positivo en un grupo de personas en torno a una serie de valoresy creencias claras para cumplir un conjunto claro de metas mensurables. El mtodo detransformacin impacta simultneamente en el desarrollo personal y la productividad orga-nizativa de todos los involucrados.

De acuerdo a la teora del liderazgo transformador, los lderes toman acciones que:

Tienen un efecto positivo y unificador. Ayudan a establecer la visin, los valores y lascreencias.

Conducen al cumplimiento de metas. Ayudan a establecer metas y crear un ambienteparticipativo en el cual los dems puedan cumplir con xito las actividades laborales.

Enfatizan el desarrollo personal y la productividad organizativa mediante la eliminacinde obstculos y la mayor participacin de los seguidores.


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Propsito:

Proporcionar un entendimiento de los diferentes estilos personales

y de las tendencias generales dentro de cada estilo.



Identificar su estilo personal entre las diferentes categoras.

Indicar los componentes de sus estilos personales.

Indicar la tendencia general de su estilo personal.

CAPTULO 3:Estilos Personales


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I. Estilo Personal

Cada uno tiene una manera preferida de comportarse. Sin embargo, los estilospreferidos no son la mejor manera de responder a una situacin o a una personaen particular. La flexibilidad de estilo se refiere a nuestra habilidad y necesidad deusar el estilo que mejor responda a las necesidades de una situacin o persona enparticular para que as nos convirtamos en lderes ms efectivos.

Estilo personal es la manera en la que interactuamos y respondemos a las per-sonas, cosas, situaciones y tiempo, es el filtro por el cual vemos el mundo. Es impor-tante recordar que no hay una manera correcta o equivocada de ser. Todos tenemospersonalidades moldeadas de forma diferente.

A. Los Cuatro Pares

Esta teora sugiere que hay cuatro pares o divisiones en la personalidad. Ambas partes decada uno de los cuatro pares de componentes estn presentes de alguna forma en todaslas personas. La magnitud vara en cuanto a la presencia de cada parte. Cada parte del parviene con su propio grupo de puntos fuertes y dbiles, y juntos conforman el estilo de lapersonalidad de un individuo.

Introversin/Extroversin

La introversin y extroversin expresan la importancia e influencia de otras personas para elindividuo. Las personas que son ms introvertidas que extrovertidas tienden a tomar deci-siones de alguna manera independientemente de las restricciones o presiones de lasituacin, cultura, personas o aspectos que los rodean. Son tranquilos, diligentes en el tra-bajo individual y reservados socialmente. Le disgusta ser interrumpidos mientras trabajan ytienden a olvidar nombres y rostros.

Las personas extrovertidas estn adaptadas a la cultura, personas y aspectos que losrodean, se esfuerzan por tomar decisiones acordes con las demandas y las expectativas. Lapersona extrovertida es sociable, libre socialmente e interesada en la variedad y en trabajar

con gente. El extrovertido puede llegar a ser impaciente con tareas prolongadas y lentas yno le importa que lo interrumpan.

Intuicin/Practicidad

La persona intuitiva prefiere las posibilidades, las teoras, las experiencias, el panorama, lainnovacin y lo nuevo, y se aburre con los pequeos detalles, lo concreto y lo actual, y loshechos ajenos a los conceptos. La persona intuitiva piensa y debate en saltos espontneos

CULTURA

Expectativas compar-tidas y la imagen quetiene de s misma laorganizacin. La culturorganizativa es unsistema de valores,suposiciones, creenciay normas que unen alos miembros de unaorganizacin.


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de intuicin que pueden omitir o descuidar detalles. Este tipo de persona resuelve fcil-mente los problemas, aunque puede tener una tendencia a cometer errores de hecho.

El tipo prctico prefiere lo concreto, real, objetivo, estructurado, tangible y lo aqu y

ahora. Una personalidad perceptiva muestra impaciencia con la teora y lo abstracto, y de-sconfa de la intuicin. El tipo perceptivo piensa con cuidado, con exactitud al detalle, re-cuerda los hechos reales y comete pocos errores de hecho, pero posiblemente pierde elconcepto del panorama global.

Sentimiento/Pensamiento

El tipo sensitivo hace juicios sobre la vida, las personas, los acontecimientos y las cosasbasadas en empata, calidez y valores personales. En consecuencia, el tipo sensitivo estms interesado en las personas y los sentimientos que en la lgica, el anlisis y las cosas im-personales, as como en la conciliacin y armona, antes que estar a la cabeza o lograr

metas impersonales. En general, se lleva bien con las personas.

El reflexivo hace juicios sobre la vida, las personas, los acontecimientos y las cosasbasadas en lgica, anlisis y evidencia, evitando la irracionalidad de tomar decisionesbasadas en sentimientos y valores. Como resultado, el pensador est ms interesado en lalgica, el anlisis y las conclusiones verificables que en la empata, los valores y la calidezpersonal. El pensador puede avasallar sin darse cuenta de los sentimientos y las necesi-dades de otras personas, descuidando tomar en consideracin los valores de los dems.

Percepcin/Juicio

El perceptivo es un recopilador de informacin, siempre quiere saber ms antes de decidir.En consecuencia, el tipo perceptivo es abierto, flexible, adaptable, se abstiene de juzgar, yes capaz de ver y apreciar todos los aspectos de un punto. Est siempre abierto a nuevasperspectivas e informacin sobre diferentes puntos. Sin embargo, los preceptivos tambinson difciles para inducirlos a concretar; y pueden ser indecisos y evasivos. Se involucran entantas tareas que no logran concluir que tanto ellos como los que los rodean se pueden aveces frustrar. An cuando concluyen las tareas, los preceptivos tienden a volver atrs y pre-guntarse si son satisfactorias o se pudieron hacer de otra manera. El perceptivo desea avan-zar por la vida en lugar de cambiarla.

El juzgador es decisivo, firme y seguro, establece metas y las sigue. El juzgador quiere

cerrar libros, tomar decisiones y avanzar al siguiente proyecto. Cuando un proyecto todavano se ha cerrado, el juzgador lo deja y contina hacia nuevas tareas sin mirar atrs.

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Tendencias Generales de Estilo

Como resultado de estos componentes, cada persona tiene puntos dbiles yfuertes. Los comits y las organizaciones un tipo preponderante tendrn los mismos

puntos fuertes y dbiles.

Estilo

General Posibles Puntos Fuertes Posibles Puntos Dbiles

Introvertido Independiente Mal interpreta lo externo

Trabaja solo Evita a los dems

Es diligente Es reservado

Reflexiona Pierde oportunidades de actuar

Trabaja con ideas Es malentendido por otras personas

Es cuidadoso con las Necesita tranquilidad para trabajar

generalizaciones No le gusta que lo interrumpanEs cuidadoso antes de actuar

Extrovertido Entiende lo externo Tiene menos independencia

Interacta con los dems No trabaja sin gente

Es abierto Necesita cambio, variedad

Acta, realiza Es impulsivo

Se hace entender Es impaciente con la rutina

Intuitivo Ve posibilidades Desatento al detalle, a la precisin

Ve experiencias Desatento a lo actual y prctico

Imagina, intuye Impaciente con lo tediosoDesarrolla nuevas ideas Deja las cosas en manos de la lgica

Trabaja con temas complejos Pierde de vista el aqu y ahora

Resuelve nuevos problemas Llega muy rpido a conclusiones

Prctico Atento al detalle No ve posibilidades

Es prctico Pierde la perspectiva general en

Se acuerda del detalle, el hecho detalles

Trabaja con detalles tediosos Desconfa de la intuicin

Es paciente No trabaja con lo nuevo

Es cuidadoso, sistemtico Le frustra lo complicadoPrefiere no imaginar el futuro

Sensitivo Considera el sentimiento de No lo gua la lgicalos dems No es objetivo

Entiende las necesidades, Es menos organizadolos valores No es crtico, acepta demasiado

Esta interesado en la conciliacin Basa la justicia en sentimientos

Demuestra sentimientos

Persuade, inspira

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Estilo

General Posibles Puntos Fuertes Posibles Puntos Dbiles

Reflexivo Es lgico, analtico No considera los sentimientos ajenosEs objetivo No entiende los valores ajenos

Es organizado No le interesa la conciliacin

Tiene capacidad crtica No muestra sus sentimientos

Es justo Es un poco desconsiderado

Se mantiene firme No le interesa persuadir

Perceptivo Busca el compromiso Es indeciso

Ve todos los lados de un punto No planifica

Es flexible, adaptable No es ordenado

Permanece abierto a los No controla las circunstanciascambios Se distrae fcilmente de las tareas

Decide basado en todos los No finaliza proyectosdatos

No emite juicios

Juzgador Decide No toma precauciones, es indcil

Planifica Es inflexible, inadaptable

Ordena Decide con pocos datos

Controla Emite juicios terminantes

Toma decisiones rpidas Es controlado por planes y tareas

Se concentra en una tarea No quiere interrumpir el trabajo

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III. Inventario de Estilos Personales

El siguiente ejercicio le puede ayudar a entender mejor su estilo personal. Se ha vuelto aimprimir con permiso de David W. Champagne y R. Craig Hogan, autores de Supervisoryand Management Skills: A Competency-Based Training Program for Middle Managers of

Educational Systems.

Instrucciones: Los siguientes puntos estn ordenados en pares (a y b) y cada parrepresenta una preferencia que usted puede o no poseer. Indique su preferenciapara cada asunto dndole un puntaje de 0 a 5 (0 significa que usted se siente muynegativo sobre ese asunto o muy positivo sobre el otro par, 5 significa que ustedlo prefiere firmemente o no prefiere el otro par). Los puntajes para a y b deben

sumar 5 (0 y 5, 1 y 4, 2 y 3, etc.). No use fracciones, como por ejemplo 2 1/2.

Prefiero

1a. ________ Tomar decisiones despus de saber que piensan los dems.

1b. ________ Tomar decisiones sin consultar a los dems.

2a. ________ Que se me considere imaginativo o intuitivo.

2b. ________ Que se me considere objetivo y preciso.

3a. ________ Tomar decisiones sobre personas y organizaciones basadas en

informacin disponible y a un anlisis sistemtico de la situacin.3b. ________ Tomar decisiones sobre personas y organizaciones basadas en la

empata, los sentimientos y el entendimiento de las necesidades ylos valores de las personas.

4a. ________ Permitir que se planteen compromisos si otros quieren hacerlos.

4b. ________ Impulsar compromisos especficos para asegurar que se realicen.

5a. ________ Un tiempo solo, en tranquilidad y reflexin.

5b. ________Un tiempo activo, dinmico con la gente.

6a. ________ Utilizar mtodos cuya efectividad conozco bien para hacer el trabajo.

6b. ________ Tratar de pensar en mtodos nuevos para hacer el trabajo cuandome enfrento a ellos.

7a. ________ Llegar a conclusiones basadas en lgica sin emociones y un cuidadosoanlisis paso por paso.

7b. ________ Llegar a conclusiones basadas en lo que siento sobre la vida y laspersonas basado en experiencias pasadas.

Desarrode Lideraz


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8a. ________ Evitar poner una fecha lmite.

8b. ________ Establecer un horario y seguirlo.

9a. ________ Hablar por un tiempo y luego analizar el asunto.9b. ________ Hablar libremente por un perodo extenso y analizar despus el asunto.

10a. ________ Pensar en las posibilidades.

10b. ________ Afrontar la realidad.

11a. ________ Ser percibido como una persona que piensa.

11b. ________ Ser percibido como una persona que siente.

12a. ________ Considerar cada ngulo posible por un largo tiempo antes y despusde tomar una decisin.

12b. ________ Obtener la informacin que necesito, considerarla por un tiempoy despus tomar decisiones bastante rpidas y firmes.

13a. ________ Pensamientos y sentimientos interiores que otros no pueden ver.

13b. ________ Actividades y acontecimientos a las cuales se unan los dems.

14a. ________ Lo abstracto o terico.

14b. ________ Lo concreto o real.

15a. ________ Ayudar a otros a explorar sus sentimientos.

15b. ________ Ayudar a otros a tomar decisiones lgicas.

16a. ________ Cambiar y mantener abiertas las opciones.

16b. ________ Lo predecible y el conocimiento por adelantado.

17a. ________ Comunicar poco de mis pensamientos y sentimientos.

17b. ________ Comunicar libremente mis pensamientos y sentimientos.

18a. ________ Perspectivas posibles globales.

18b. ________ Los detalles objetivos disponibles.

19a. ________ Usar el sentido comn y la conviccin para tomar decisiones.

19b. ________ Usar los datos, el anlisis y la razn para tomar decisiones.

20a. ________ Planificar por adelantado basado en proyecciones.

20b. ________ Planificar a medida que surgen las necesidades, justamente antesde llevar a cabo los planes.

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21a. ________ Conocer personas nuevas.

21b. ________ Estar solo o con una persona que conozco bien.

22a. ________ Ideas.22b. ________ Hechos.

23a. ________ Convicciones.

23b. ________ Conclusiones verificables.

24a. ________ Hacer todo lo posible para mantener en una libreta o en un cuadernode citas las fechas y las notas sobre los compromisos.

24b. ________ Hacer lo mnimo posible para mantener una libreta o un cuadernode citas (aunque puedo usarlas).

25a. ________ Discutir largamente en grupo un tema nuevo que no se haconsiderado.

25b. ________ Analizar los temas en mi mente, luego compartir los resultadoscon otra persona.

26a. ________ Llevar a cabo planes cuidadosamente trazados y detallados conprecisin.

26b. ________ Disear planes y estructuras sin llevarlas necesariamente a cabo.

27a. ________ Personas lgicas.

27b. ________ Personas sensibles.

28a. ________ Sentirse libre hacer las cosas de improviso.

28b. ________ Saber con tiempo lo que se espera que haga.

29a. ________ Ser el centro de atencin.

29b. ________ Ser reservado.

30a. ________ Imaginar lo inexistente.

30b. ________ Examinar los detalles de lo existente.

31a. ________ Experimentar situaciones emocionales, debates, pelculas.

31b. ________ Usar mi habilidad para analizar situaciones.

32a. ________ Comenzar las reuniones en un tiempo determinado de antemano.

32b. ________ Comenzar las reuniones cuando todos estn cmodos o listos.

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Tabla de Puntaje del Inventario de Estilo Personal

Instrucciones: Transfiera a los espacios en blanco los puntajes de cada par para cada asunto. Revise concuidado las letras A y B para asegurarse de que est colocando los puntajes en los espacios correctos.Sume luego los puntajes para cada componente.

Componente

I E N S T F P J

Asunto Asunto Asunto Asunto Asunto Asunto Asunto Asunto

1b. _____ 1a. _____ 2a. _____ 2b. _____ 3a. _____ 3b. _____ 4a. _____ 4b. _____

5a. _____ 5b. _____ 6b. _____ 6a. _____ 7a. _____ 7b. _____ 8a. _____ 8b. _____

9a. _____ 9b. _____ 10a. _____ 10b. _____ 11a. _____ 11b. _____ 12a. _____ 12b. _____

13a. _____ 13b. _____ 14a. _____ 14b. _____ 15b. _____ 15a. _____ 16a. _____ 16b. _____

17a. _____ 17b. _____ 18a. _____ 18b. _____ 19b. _____ 19a. _____ 20b. _____ 20a. _____

21b. _____ 21a. _____ 22a. _____ 22b. _____ 23b. _____ 23a. _____ 24b. _____ 24a. _____

25b. _____ 25a. _____ 26b. _____ 26a. _____ 27a. _____ 27b. _____ 28a. _____ 28b. _____

29b. _____ 29a. _____ 30a. _____ 30b. _____ 31b. _____ 31a. _____ 32b. _____ 32a. _____

Total

I _____ E _____ N _____ S _____ T _____ F _____ P _____ J _____

Sus preferencias son los cuatro componentes para los cuales usted tiene un puntaje de 22 o ms. Mientrasms alto sea el peso en una direccin u otra, ms fuerte usted se inclina hacia el lado de un determinadoatributo. Los puntajes de 20 21 en un par muestran un balance relativo en ese atributo.

La caracterstica de su personalidad es:

__________ __________ __________ __________

E o I N o S T o F P o J

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Propsito:

Proporcionar un entendimiento de cmo ser flexible con su estilo

para impulsar a otros al xito.



Determinar el estilo de otras personas.

Seleccionar el estilo apropiado que deben asumir para responder

a los dems.

Actuar de acuerdo al nuevo estilo.

Observar y evaluar la respuesta.

CAPTULO 4:Flexibilidad de Estilos


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I. Cinco Pasos para Adaptar Estilos

En nuestros esfuerzos para dirigir, desarrollar y crear oportunidades de crecimiento paralos dems, puede ser necesario adaptar nuestros propios estilos para acomodarnosa otros. Al tratar de incluir a otras personas de ambientes diversos con estilos diferentes,nuestra funcin como lderes es comportarnos y comunicarnos de forma que enviemosel mensaje a las personas para que puedan triunfar y ser productivas. Hay cinco manerasde cambiar su estilo para hacer que su organizacin, empleados y socios sean lo msefectivos posible.

Determine el estilo de cada empleado en un proyecto determinado. Seleccione el estilo apropiado con el cual responderles. Acte de acuerdo al nuevo estilo. Observe y evale la respuesta. Reevale y repita, si es necesario.

II. Tendencias Generales de Estilo

El inventario de estilos personales de este manual le puede ayudar a entender mejor a losempleados y miembros y a identificar las tareas, los equipos y los proyectos para los cualesestn ms aptos.

Los siguientes principios le pueden ayudar a guiar sus evaluaciones para unamxima eficiencia.

Las personas con puntos fuertes similares parecen congeniar, llegan ms rpidoa decisiones y tienen la misma mentalidad. Sus decisiones, sin embargo, puedensufrir por sus correspondientes debilidades. Los puntos ciegos pueden pasardesapercibidos.

Las personas con puntos fuertes diferentes no afrontan directamente muchascosas y tendrn dificultades en aceptar algunos criterios, opiniones y acciones delos dems. Mientras mantengan sus diferencias en ms reas, mayor ser el potencialde conflicto y malentendidos que enfrenten. Sin embargo, las decisiones resultantes desu interaccin se beneficiarn de sus diferentes puntos de vista y puntos fuertes.

Las personas pueden ser sensibles respecto a crticas en sus reas dbiles y probable-mente preferirn no utilizar esos componentes. Como resultado, el conflicto puedeocurrir cuando deban hacerlo o cuando otros sealen deficiencias en esas reas.

RETROALIMENTACIN

Flujo de informacinque regresa alaprendiz a fin deque el rendimientoactual pueda

compararse con elrendimiento planeado


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Las personas normalmente gravitan hacia los que tienen puntos fuertes y dbiles simi-lares, aunque las personas de diferentes tipos son a menudo atradas porque los puntosdbiles de uno son admirados y necesitados por el otro.

Los valores, las creencias, las decisiones y las acciones de las personas sern profunda-

mente influidas por los cuatro componentes ms fuertes en su preferencia. Aunque la preferencia de alguien no se puede cambiar hacia su opuesto, cada

persona puede aprender de cierta medida a fortalecer los componentes ms dbilesy desarrollar estrategias personales de vida para vencer los problemas ocasionadospor las debilidades.

Al momento de tomar decisiones, las personas, los grupos y las organizaciones dondepredominan los integrantes con puntos fuertes de un tipo deben buscar y escuchar apersonas de tipos opuestos. Los grupos orientados en tareas a menudo se beneficiande una mezcla de tipos.

Las personas deben advertir que las diferencias en creencias, valores y acciones sonel resultado de diferencias de estilo y no son en s mismas correctas o errneas. En

lugar de preocuparse sobre las diferencias, necesitamos entenderlas, aceptarlas yvalorar la perspectiva que ofrecen.

Cuando por necesidad, las personas deben interactuar a menudo con la misma gente,las interacciones pueden ser ms afectuosas, satisfactorias y productivas si los partici-pantes, especialmente aquellos con ms poder, entienden las necesidades de losdems basndose en las diferencias en cuanto a preferencias, y las adaptan segnel caso.

Cuando interactan para cumplir tareas, las personas deben tener cuidado parareconocer sus valores como tales y luego proceder a analizar los hechos y las fuerzasinvolucradas sin defender su posicin basadas en tales valores.

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Propsito:

Proporcionar un entendimiento de los cinco estilos tpicos de liderazgo

mientras trata de identificar su estilo personal de liderazgo.



Determinar su estilo de liderazgo.

Seleccionar el estilo apropiado que deben asumir para responder

a los dems.

Actuar conforme al nuevo estilo.

Observar y evaluar la respuesta.

CAPTULO 5:Estilos de Liderazgo


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I. Cinco Estilos Bsicos de Liderazgo

As como preferimos maneras de actuar en nuestro comportamiento general,tambin preferimos un estilo de liderazgo. En este captulo, usted identificarsu estilo de liderazgo. Tal como ocurre con los estilos personales, no hay un estilode liderazgo correcto o equivocado.

Hay cinco estilos bsicos de liderazgo:

Autoritario: manda. Poltico: vende. Evaluador: prueba. Participativo: consulta. Libre iniciativa: une.

Centrado en el lder Centrado en el grupo

Autoritario Poltico Evaluador Participativo Libre iniciativa

Este diagrama relaciona las diferentes clases de comportamiento con distintos balancesde poder entre el lder y el seguidor. La conducta situada a la izquierda de la escala sepuede llamar centrada en el lder porque la decisin depende mayormente del anlisisdel problema por parte del lder as como de sus intereses, experiencia y motivaciones. La

conducta situada a la derecha de la escala se puede llamar centrada en el grupo porquelas acciones reflejan el anlisis del problema por parte de todos los miembros del grupo, ascomo sus intereses, experiencias y motivaciones.

Cinco Patrones Tpicos de Conducta de Liderazgo

El lder experimentado utiliza muchos medios para ejercer su influencia y estimular a losseguidores a esfuerzos creativos y productivos. De la compleja variedad de conductas de unlder, a continuacin se indican cinco de los patrones ms comunes, que oscilan desde alta-mente centrados en el lder hasta altamente centrados en el grupo:

Manda: El lder identifica un problema, considera soluciones alternativas, escoge unade ellas y luego le indica a otros lo que hay que hacer. El lder puede o no considerar loque los miembros del grupo pensarn o sentirn sobre la decisin, pero claramente losmiembros del grupo no participarn directamente en el proceso de toma de decisiones.Puede utilizarse o no la coaccin.

LIDERAZGO

PARTICIPATIVO

Es un estilo deliderazgo en el queel lder involucra auno o ms empleadospara determinar quhacer y cmo hacerlo.El lder mantiene laautoridad en la tomafinal de decisiones.


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Vende: El lder, como en el ejemplo anterior, toma la decisin sin consultar con elgrupo. Sin embargo, en lugar de sencillamente anunciar la decisin, trata de persuadir alos miembros del grupo para que la acepten. El lder explica la manera en que ha con-siderado las metas de la organizacin y el inters de los miembros del grupo e indica

cmo se beneficiarn con esa decisin. Prueba: El lder identifica un problema y propone una solucin tentativa. Sin embargo,

antes de finalizarla, busca las opiniones de quienes la implementarn. El lder dice enefecto: Me gustara tu opinin franca a esta propuesta y luego tomar la decisinfinal.

Consulta: Desde el comienzo, el lder da a los miembros del grupo la oportunidad deinfluir en la decisin. Se presentan los problemas y la informacin relevante, y se pideideas de los miembros del grupo. El grupo, en efecto, es invitado a aumentar el nmerode acciones alternativas que se deben considerar. El lder selecciona despus la solu-cin que considera ms prometedora.

Une: El lder participa en la discusin solamente como otro miembro del grupo, y

acepta de antemano llevar a cabo cualquier decisin que tome el grupo. Los nicoslmites que tiene el grupo son lo que recibe el lder de sus superiores. (Muchos equiposde investigacin y desarrollo toman las decisiones de esa manera).

II. Cundo Reajustar su Estilo

Cuando estamos en piloto automtico y desconectados con quienes estamos guiando,tendemos a escoger el estilo de liderazgo de nuestra preferencia personal. Pero idealmenteel estilo de liderazgo que usted utiliza se debe basar en tres factores:

La naturaleza de la situacin. Las necesidades y deseos de quienes usted dirige. Las preferencias personales del lder.

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Seleccione su Estilo de LiderazgoAdaptado de materiales utilizados por Leadership Resources Inc. y la American Management

Association.

Este instrumento est diseado para ayudarlo a identificar su patrn tpico deconducta de liderazgo. Aunque los lderes deben de alguna manera ser flexiblesal afrontar varias situaciones, la mayora tiene un estilo primario de liderazgo queha demostrado ser exitoso.

Instrucciones: Para cada una de las seis categoras en la siguiente lista, escoja ladeclaracin que mejor lo describa. Si en un una o dos situaciones usted no puedeindicar solamente una respuesta, marque su primera opcin y luego la segunda.

Dominio(a) Pierdo inters en los grupos cuando van por la misma ruta de siempre y no es-

cuchan mis sugerencias.

(b) Conscientemente busco y obtengo liderazgo en muchas de las actividades demi grupo.

(c) Pertenezco a varios grupos, pero solamente asisto cuando algo me interesa es-pecialmente.

(d) Me gusta trabajar en comits, pero no me gusta asumir la presidencia.

(e) A menudo se me escoge como lder de grupos sin buscarlo.

Tacto

(a) Con frecuencia la gente entiende mal mis comentarios.

(b) Antes de intentar de que otros acepten mi punto de vista, primero trato deaveriguar cmo se sienten para adaptar mis ideas a las de ellos.

(c) Mis conocidos me dicen que se me conoce por atender muchas situacionesdifciles sin despertar mala voluntad.

(d) Las personas casi nunca se resienten cuando debo corregir lo que estn ha-ciendo o las critico.

(e) Conscientemente analizo cmo tratar con tacto a las personas.

Comunicacin

(a) Tengo ideas claras sobre las fallas y los problemas de la juventud y no dudo enexpresarlas.

(b) Siempre trato de dar a la otra persona algn incentivo o razn para que haga loque yo quiero que se haga.

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(c) Cuando se produce un vaco en una conversacin de extraos en una fiesta,trato de llenarlo por medio de un tema de inters general.

(d) Las personas me cuentan sus problemas que ni siquiera discutiran con sus

propias familias.(e) Siempre asumo que otras personas sern amigables y tomo la iniciativa al en-

contrarlos.

Madurez

(a) Quiero lo que quiero cuando lo quiero, sin importar las consecuencias para losdems o para m mismo.

(b) Creo que se debe decir la verdad a las personas si es por su bien.

(c) Despus de analizar los pros y los contras, tomo una posicin en asuntos en loscuales creo, sin considerar si mi posicin no es popular.

(d) Me han dicho que puedo tomar con madurez las crticas constructivas y bien in-tencionadas.

(e) Con frecuencia dejo que las otras personas tengan la ltima palabra.

Actitudes

(a) Me molesta cuando la gente no hace las cosas a mi manera. Algunas veces, mitemperamento se impone.

(b) Trato de mostrar hacia otra persona la actitud que quiero que l o ella memuestre.

(c) Vacilo cuando tengo que tomar una decisin, algunas veces espero demasiado,

las circunstancias me obligan a tomar una decisin.

(d) Escucho pacientemente a las personas con las que discrepo.

(e) Creo que debo hacer mucho esfuerzo para aceptar los cambios y seguir cam-biando con el tiempo.

Cooperacin

(a) Cuando necesito informacin de los dems, siento que tengo el derecho deexigirla porque es importante para completar mi trabajo.

(b) Si mi director me dice: di a fulano que quiero esto de inmediato, cambio elmensaje y el tono de voz y digo: al director le gustara esto lo ms prontoposible.

(c) Cuando trato con otros trabajadores, trato de ponerme en su lugar y actuar dela manera que me gustara que lo hicieran conmigo.

(d) Cuando hay un malentendido, trato de intervenir y ayudar a resolverlo.

(e) Estoy dispuesto a aceptar la ayuda de los dems, siempre y cuando no inter-

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fiera con su trabajo.

Puntaje

Es preferible que en cada caso usted llegue a una decisin final en la opcin de re-spuestas. Sin embargo, si en uno o dos casos encuentra que esta opcin es difcilde tomar, sume su puntaje basndose en la columna de la segunda opcin. Hagados listas de su estilo de liderazgo.

1ra opcin 2da opcin

Nmero de A (Autoritario)

Nmero de B (Poltico)

Nmero de C (Evaluador)

Nmero de D (Participativo)

Nmero de E (Libre iniciativa)

Este es su estilo predominante _____________

Usted tiene tendencias en esta direccin _____________

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Propsito:

Proporcionar un entendimiento de la funcin de los seguidores en

el liderazgo y cmo usar los estilos identificados anteriormente para

crear ambientes fortalecedores para que otros triunfen.



Identificar la funcin del seguidor.

Entender la diferencia entre un seguidor y un lder.

Identificar la funcin del lder como un creador de ambientes.

Identificar acciones positivas que se pueden tomar para crear

un ambiente ms fortalecedor en su organizacin.

Identificar las restricciones (cualquier cosa que parezca impedira las personas expresar su poder) que se puedan eliminar para

crear un ambiente ms fortalecedor.

Identificar una restriccin que es particularmente problemtica

y que pueda eliminar usted mismo. Mencione una accin que

usted pueda tomar para lograr eliminar esta restriccin.

CAPTULO 6:Creando una para Atmsferapara Atribuir Poder


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I. Todos Somos Lderes y Seguidores

Hasta el momento, nos enfocamos en nosotros como lderes con la pregunta: quinsoy? Tambin empezamos a mirar al quin es? al analizar los estilos personalesde los dems. A continuacin, exploraremos la pregunta: quin es? al enfocarnos en losseguidores, y quines somos juntos? al enfocarnos en cmo los lderes y otras personastrabajan juntos.

Aunque en algunos crculos la palabra seguidor puede tener connotaciones negativas,los seguidores son claves para el xito de cada empresa, organizacin y actividad. Algunoshan sugerido que la palabra seguidor, como trmino genrico, ha asumido un tono tannegativo que sera mejor utilizar otro trmino como personas de la comunidad ejerciendoun trabajo comunitario o miembros unidos en la sociedad de trabajo.

Los seguidores efectivos participan con entusiasmo, inteligencia y responsabilidad enla bsqueda de metas organizacionales o grupales.

Los buenos seguidores tienen que ser pensadores independientes y crticos. Toman lainiciativa para sus trabajos o actividades, resuelven problemas o proponen mejores manerasde hacer las cosas, y estn comprometidos con la organizacin o las metas del grupo. Enmuchas maneras, los seguidores tienen caractersticas similares a la de sus lderes. Todossomos seguidores y lderes.

Ahora mismo, usted es un seguidor en esta actividad de aprendizaje, pero usted no es

pasivo, despreocupado o tmido. Usted se involucra, participa y trabaja.

Liderazgo y Empoderamiento

Cul es la diferencia entre un seguidor y un lder? Los lderes asumen la responsabilidad de:

Crear una visin para los seguidores (participantes del equipo, socios, miembros yasociados).

Facilitar y tomar accin para ayudar al grupo en la definicin de actividades y metaspara avanzar hacia la visin indicada.

Ayudar a los dems a desarrollar el compromiso, las habilidades y las conductas queincrementen la productividad personal y organizativa.

Como puede ver, cualquiera puede ser un lder en este contexto, y un buen lder nosolo permite y anima a los dems a asumir funciones de liderazgo, sino que tambin creael ambiente y las oportunidades para que lo hagan. El lder designado se responsabilizade asegurar que la visin se articule y comunique, que el grupo defina metas y que los


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miembros desarrollen las herramientas y los recursos necesarios para alcanzar elxito en el cumplimiento de la misin. El lder hace esto de una forma regular yconsistente.

Empoderamiento es una palabra de moda que ha pasado a significar muchascosas. Los lderes no pueden dar poder a las personas, pero pueden tratar de crearun ambiente en el que la gente se sienta libre para desarrollar su poder, y eliminarrestricciones que las inhiben de expresarlo.

La investigacin en organizaciones y programas comunitarios muestra que losprogramas y las asociaciones efectivas slo pueden ocurrir cuando participan todos lossegmentos de la comunidad, desde el primero hasta el ltimo. La participacin y forta-lecimiento a nivel bsico tiene implicaciones en la funcin y conducta de los lderes. xEllospueden llegar a ser:

Profesores y entrenadores Facilitadores de otros que hacen el trabajo Abastecedores de recursos Comunicadores de la visin Los que desarrollan ambientes

Deja de honrar a las personas,

Y ellas dejarn de honrarte;

Pero un buen lder, que habla poco,

Cuando se hace el trabajo, y su misin se cumple,

Esas personas dirn: Lo hicimos nosotros mismos.

Lao Tzu

AMBIENTE

Un sistema depercepcin sobre la

organizacin y suslderes, directamenteatribuido al liderazgo

y estilo de gestinde los lderes.


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Propsito:

Aprender a trabajar dentro de un grupo para desarrollar una

declaracin de visin, una actividad clave de liderazgo.



Enumerar los componentes de una buena declaracin de visin.

Identificar una declaracin de visin.

Explicar que la funcin crucial de un lder es crear una visin

compartida.

Tener la oportunidad de desarrollar una declaracin de visin.

CAPTULO 7:Creando una Visin


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I. Visin Compartida

Cada uno de nosotros tenemos nuestra propia visin de cmo consideramos que elmundo debe responder a la prevencin y tratamiento de VIH/SIDA y cmo crear unasociedad saludable. El trabajo importante del lder es facilitar la creacin de una visincompartida, que se haya expresado por escrito. Esto est incluido en la idea del liderazgotransformador.

II. Declaracin de Visin

La definicin del liderazgo transformador visin, planificacin, comunicacin y accin cre-ativa-, tiene un efecto unificador y positivo en un grupo de personas unidas alrededor de unconjunto de valores y creencias claras, con el fin de cumplir un conjunto claro de metasmensurables, que implica que la visin se presente primero y gue la organizacin. La visinpor s misma, si resulta de un proceso inclusivo, tendr un efecto unificador y positivo en ungrupo de personas. A partir de la visin, se pueden desarrollar otros productos de lider-

azgo, tales como metas, objetivos, programas y resultados positivos.

Una buena declaracin de visin segn indica Tom Peters en su libro Thriving on Chaos:Handbook for a Management Revolution, debera ser:

Un faro que oriente Un reto que estimule Inspiradora, que tienda al fortalecimiento Breve

Una declaracin de visin es una fuerza motivadora poderosa para un grupo. Es unaimagen para la cual todos estn trabajando colectivamente. Define una causa que es msgrande que una persona; representa algo que no se puede cumplir a solas. La declaracinde visin debe ser inspiradora y variar a medida que cambia la visin compartida. Unadeclaracin de visin responde a la pregunta Quines somos? Define la razn por laque las personas estn trabajando juntas y qu esperan lograr.

La visin da a las personas un sentido de pertenencia de lo que es la organizacin.Al desarrollar una declaracin de visin, es importante que todos tengan la oportunidadde contribuir si deciden hacerlo. Los buenos facilitadores aseguran la participacin.


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Actividad: Creacin de una Visin

Piense en el propsito y las metas de su organizacin, luego escriba una muestra

de una declaracin de visin que usted considera que refleja su grupo.

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Evaluacin Despus de la Capacitacin

Las siguientes respuestas a la evaluacin previa a la capacitacin que fue indicada alcomienzo del manual estn diseadas para proporcionarle una breve recapitulacin

del material.

Desarrode Lideraz

Evaluacin Despus de la Capacitacin

1. Verdadera Falsa Los lderes solamente nacen.

2. Verdadera Falsa Mi estilo personal de liderazgo no se puede cambiar.

3. Verdadera Falsa Dar poder al seguidor es importante para el lder.

4. Verdadera Falsa El liderazgo tiene slo un estilo.5. Verdadera Falsa Hay muchas teoras en el desarrollo de liderazgo.

6. Verdadera Falsa Es necesario entenderse mejor a s mismo para serun buen lder.

7. Verdadera Falsa El ambiente de mi liderazgo no es importante.

8. Verdadera Falsa El liderazgo significa influir en los dems para queacten de cierta manera que tenga como resultadola productividad y la accin.

9. Verdadera Falsa Todo buen lder tiene una declaracin de visin quecomparte con sus seguidores.

10. Verdadera Falsa Puedo influir en mis habilidades de liderazgo.


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APNDICE AGlosario

Accin correctiva: Implementacin de soluciones que dan como resultado la reduccino eliminacin de un problema identificado.

Ambiente: Sistema de percepcin sobre la organizacin y sus lderes, directamenteatribuido al liderazgo y estilo de gestin de los lderes.

Atributos: Caractersticas, cualidades o particularidades. Los atributos de un lder seincluyen en tres categoras: mental, fsica y emocional.

Cultura: Expectativas compartidas de la propia imagen de la organizacin. La culturaorganizativa es un sistema de valores, suposiciones, creencias y normas que unen a losmiembros de una organizacin.

Deficiencia: La carencia de establecimiento de un estndar de rendimiento.

Fortalecimiento: Una condicin por la cual los empleados tienen autoridad para tomardecisiones y acciones en sus reas laborales, trabajos o tareas sin aprobacin previa.

Permite a los empleados las responsabilidades normalmente asociadas con el personaladministrativo; por ejemplo: horarios, calidad o decisiones de compra.

Liderazgo autoritario: Un estilo de liderazgo en el que el lder indica a los empleadoslo que se necesita hacer y cmo hacerlo sin obtener sus consejos o ideas.

Liderazgo participativo: Es un estilo de liderazgo en el que el lder involucra a uno oms empleados para determinar qu hacer y cmo hacerlo. El lder mantiene la autoridaden la toma final de decisiones.

Lluvia de ideas: Se utiliza para generar ideas sobre un tema. A cada persona del equipo

se le pide que piense creativamente y que escriba todas las ideas posibles. Despus decada sesin de escritura, el equipo debate las ideas.

Modelo: Persona que sirve como el sujeto objetivo que alguien desea emular, o comola representacin de un proceso o sistema que muestra las variables ms importantes afin de proporcionar los detalles dentro del sistema.

Retroalimentacin: Flujo de informacin que regresa al aprendiz a fin de que elrendimiento actual pueda ser comparado con el rendimiento planeado.


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APNDICE BPreguntas Frecuentes

1. Existe un lder perfecto?

No hay un lder perfecto. Ms bien, los buenos lderes siempre pueden mejorar mediantela educacin, tutora, experiencia, etc. Hay cientos de modelos exitosos de liderazgo yes difcil definir exhaustivamente que es un buen liderazgo. Sin embargo, podemos estarseguros de las cualidades que poseen todos los buenos lderes:

Una visin sobre el futuro de la organizacin. La habilidad para animar a los seguidores a participar y trabajar en los numerosos

cambios requeridos para alcanzar esa visin. Amor por la superacin para s mismos y sus seguidores. Este amor los hace buenos

entrenadores y mentores. Habilidad para fortalecer a los seguidores para que se hagan las cosas.

2. Necesita motivacin un lder? Cmo pueden mantenersemotivados los lderes?

Un lder definitivamente tiene que estar motivado y los que no lo estn sern vistosrpidamente como un fraude en los ojos de sus seguidores.

Los buenos lderes establecen y cumplen las metas que les permiten mantener unbalance saludable de los motivadores externos e intrnsicos. Aunque muchas personascreen que los motivadores intrnsecos son los mejores, no es necesariamente as. Amenudo, los motivadores intrnsecos (como la necesidad de hacer nuestro trabajo paraque nos paguen y alimentar a nuestra familia) nos llevan a nuevas situaciones, y nuestroamor por hacerlo (intrnseco) nos conduce hacia nuevos horizontes.

3. Necesita cada jefe ser un lder?

Todos los buenos jefes son lderes en varios grados. Necesitan crear sus propias visionesy apoyar la visin principal, y luego hacer que sus trabajadores lleven a cabo esa visin.Por ejemplo, Howard Schultz, de Starbucks Coffee, tuvo una visin de 2,000 tiendaspara el ao 2000. Esta visin pas a ser una de las fuerzas que impulsaron el xito de laorganizacin.


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Pero Howard Schultz no construy esas 2,000 tiendas para s mismo. Su visin se logrpor los directivos y supervisores de Starbucks cuyas visiones a pequea escala apoyarondirectamente la visin 2000 por 2000. Estos directivos y supervisores tambin apoyarona sus empleados al darles los medios y la oportunidad para avanzar al entrenar, asesorar y

proporcionar oportunidades de capacitacin, desarrollo y educacin.

Un director ejecutivo no puede ser el nico lder de una gran organizacin. Haydemasiadas tareas de liderazgo que se deben cumplir.

4. Los lderes nacen o cualquiera puede ser un lder?

Los buenos lderes se desarrollan mediante un proceso interminable de auto-estudio,educacin, capacitacin y experiencia. Cualquiera que tenga la disposicin y la motivacinpuede convertirse en un lder.

5. De qu manera la tecnologa afecta el liderazgo y los lderes?

Los buenos lderes usan la tecnologa como una herramienta para alcanzar sus metas.Ellos sencillamente no escogen una tecnologa para luego tratar de alcanzar alguna meta.

6. Cul es la relacin entre lderes y seguidores?

Lderes son agentes de cambio que guan a sus seguidores hacia nuevos horizontesmientras los preparan en el camino. Las dos metas importantes de un lder deben ser quela organizacin alcance el xito y asegurar que las personas ms talentosas y preparadas

se mantengan y estn listas para dirigir la organizacin cuando llegue el momento de queel lder se vaya.

7. Necesita poder un lder?

El grado de poder que requiere un lder es determinado por las metas que l o ella logren.Por ejemplo, el lder de un pas requiere un poder diferente que el lder de una iglesia. Elpoder es la posesin de control, autoridad y/o influencia sobre los dems y se utiliza paraalcanzar una meta. Algunos lderes, tales como los presidentes, poseen esos tres aspectosdel poder, mientras que otros, como la Madre Teresa, puede tener solamente uno, que esinfluencia.

Los buenos lderes tienen una visin enfocada en metas y pueden alcanzarla inspirandoa los dems a trabajar en medio del cambio y los retos a fin de lograr las tareas. Esto, a suvez, equivale a lograr una organizacin exitosa.

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8. Cul es el peor defecto que puede tener un lder?

La falla de ver los beneficios de la diversidad. Esto lleva tener estilos similares en laorganizacin y conduce a una sola manera de pensar. Si usted no tiene un equipo diverso,

no puede llegar a soluciones creativas que se necesitan para ser competitivo. Adems,corre el riesgo de alienar a sus clientes y consumidores, que pueden ser muy diversos.

9. Dada la importancia de la comunicacin, puede una personatmida convertirse en lder?

La comunicacin, desde una perspectiva de liderazgo, es ms que dirigir solamente a losdems, de lo cual las personas tmidas se alejan. Es mantener buenas relaciones, que casitoda persona tmida es capaz de hacer. Los lderes utilizan tanto las acciones como laspalabras para hacer las cosas. Impartir rdenes es el acto de dirigir a los dems para quehagan las cosas sin ninguna preocupacin por los empleados. Los tmidos normalmente

no son jefes, pero muchos de ellos llegan a ser lderes.

10. Si tanto se ha escrito sobre el liderazgo, por qu hay tan pocoslderes en las compaas?

Quin dice que hay pocos lderes? Las nicas personas que pueden llamar lder a unapersona son los seguidores. Las personas alejadas de la organizacin pueden llamar ldera alguien, pero esa persona puede ser una dspota que usa su poder autoritario para quese hagan las cosas, lo cual lo hace jefa o administradora, pero no es una lder. Demasiadaspersonas vinculan a los lderes con el poder de la autoridad, pero se refiere ms a una visin

y el logro de metas a travs de los dems. Las organizaciones que estn rezagadas frentea sus competidores a menudo carecen de lderes en todos sus niveles, mientras que lasgrandes organizaciones tienen lderes en toda la organizacin, de arriba a abajo. Considereel ejemplo de Starbucks mencionado anteriormente.

11. Las funciones de liderazgo son tan amplias que hacen queuna persona se pregunte si el lder necesita ser un superhroe.Es siempre posible ser un buen lder?

El liderazgo es como muchas otras destrezas difciles, requiere de habilidad y prctica. saes la razn por la que es importante desarrollar lderes en su organizacin. Aunque usted

pueda adquirir el conocimiento y las habilidades en un perodo corto de tiempo, llevamucha prctica hacer las cosas correctas. Los lderes antiguos siempre deben preparar yasesorar a sus subordinados en la continuacin del liderazgo.

Desarrode Lideraz


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12. Qu es mejor para una organizacin que no tiene grandessumas de dinero para invertir en capacitacin: tratar de formarequipos de lderes, dadas todas las posibilidades de fallar eneste esfuerzo, o simplemente concentrarse en formar un buen

equipo de administradores eficientes?

Por qu habra ms posibilidades de fallas con un equipo de lderes que con un equipode administradores? Los administradores pueden hacer las cosas, pero ellos deben tenerlderes y destrezas de liderazgo. De otra manera, qu podrn lograr? Es necesario quelos lderes tengan visin. Una vez que exista la visin, es necesario expresarla en trminosgenerales y comunicarla al equipo. Su equipo desarrolla despus fines (objetivos), formas(conceptos) y medios (recursos) para lograr la visin. Excepto por el desarrollo de losmedios, todas son tareas de liderazgo.

13. Hay un porcentaje ideal de lderes en una organizacin?Puede un exceso de lderes convertirse en un problema?

Cada organizacin es nica. Por lo tanto, se necesita un nmero diferente de lderes. Sinembargo, a fin de ser una gran organizacin, cada supervisor debe mostrar alguna formade liderazgo. No debe existir un exceso de lderes si son lderes de verdad y no simple-mente jefes. Existe acaso una organizacin que tenga demasiadas ganancias?

14. Puede alguien ser un buen lder, pero no un buen jefe?Qu es mejor para una organizacin?

As como hay muchos jefes que no pueden dirigir, hay muchos lderes que no puedenadministrar. Y ninguno es mejor para una organizacin. Ambos casos privan a la organi-zacin de un recurso vlido, como un lder que puede hacer las cosas o un jefe que puededirigir a empleados.

15. Hay algn ndice de xito acerca de convertir a administradorescomunes en lderes, por ejemplo, una prueba de efectividad?

Es mucho ms difcil medir las destrezas de liderazgo que medir, por ejemplo, las habili-dades de una operacin de carretilla u otros talentos fcilmente observables.

16. Cmo se mantiene la lealtad de los empleados en una organizacinque est reduciendo personal? No es pedir demasiado a un lder?

El liderazgo se trata ms sobre permitir que las personas hagan las cosas lo mejor posibleque sobre muestras de lealtad. Los lderes inspiran a las personas, mientras que los admini-stradores establecen polticas que compran la lealtad. Adems, las organizaciones conlderes efectivos en todos sus niveles tienden a hacer menos reducciones de personal quelas organizaciones que carecen de lderes. Eso ocurre porque los lderes estarn tomando

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los pasos necesarios para llevar a la organizacin hacia la visin que han creado. Adems,si cuenta con buenos lderes en su organizacin, usted va a hacer las cosas correctas, serhonesto y compasivo, cuando llegue el momento de cortar costos.

17. Una de las principales tendencias en la nueva economa es quela gente trabaje en casa, conectada al trabajo por su computadora.Cmo alguien puede ser un lder si cada vez hay menos comuni-cacin cara a cara?

La mayora de lderes todava van a la oficina de manera regular. En realidad, esextremadamente importante que sean vistos en la organizacin. La mayora de las personasque trabajan en casa son seguidores (que son tan importantes como los lderes). Estosseguidores que hacen su trabajo en casa son algunos de los mejores liderados al teneruna motivacin, tanto extrnseca como intrnsecamente, mediante un buen pago y permi-tindoseles hacer su trabajo de la mejor manera que ellos consideren.

Nota: Si usted incentiva a los empleados a trabajar desde su casa, asegresede programar reuniones regulares para que los empleados, tanto lderes comoseguidores, puedan reunirse y establecer lazos.

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APNDICE CBibliografa

Anderson, Terry. Leadership: New Skills for an Extraordinary Future. Amherst, Mass.:Human Resource Development Press, 1992.

Bass, Bernard. From transactional to transformational leadership: Learning to sharethe Vision. Organizational Dynamics, vol.18 n 3, pg. 10-31, 1990.

Bennis, Wad Nanus, B. Leaders: The Strategies of Taking Charge. Nueva York: Harperand Row, 1985.

Champagne, David W y Hogan, R. Craig. Supervisory and Management Skills:A Competency-Based Training Program for Middle Managers of Educational

Systems. Publicado en forma privada,1979.

Clifton, Donald and Nelson, Paula. Soar with Your Strengths. Dells Book, 1992.

Kouzes, James y Posner, Barry.The Leadership Challenge.

Jossey-Bas, 2002.

Lee, Chris. Followership: The Essence of Leadership in Training. Minneapolis:Lakewood Publications Inc., 1991.

Peters, Tom. Thriving on Chaos: Handbook for a Management Revolution. NuevaYork: Harper Perennial, 1987.

Renesch, J (editor) New Traditions in Business: Spirit and Leadership in the 21st Century.San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 1992.


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APNDICE DCreacin de AmbientesFortalecedores

1. Haga una lista de acciones positivas que puede tomar ahora mismo para crear unambiente ms fortalecedor en su organizacin. (Usted no necesita estar en la funcinoficial o formal de un lder para responder).

Regrese y seale con un asterisco las acciones que planea tomar luego decompletar la revisin de este manual de capacitacin.

2. Haga una lista de restricciones (cualquier cosa que parezca impedir que las personas

expresen su poder), que puedan eliminarse para crear un ambiente ms fortalecedor.

Seale con un asterisco aqullas que usted cree que podra eliminar de inmediato.

3. Seleccione una restriccin que es particularmente problemtica y que usted pueda

eliminar por s mismo. Indique una accin que puede tomar para eliminar esarestriccin.


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APNDICE EPlanificacin de Accin

1. Haga una lista de tres ideas, conceptos o partes de informacin que ha aprendidode este manual y que fueron significativas para usted.

2. Indique al menos dos cambios o acciones que tomar para mejorar su estilo de lider-azgo y describa cmo lo har.

3. Enumere una accin o cambio que le gustara hacer en su organizacin o asociacin ydescriba cmo lo har.

4. Incluya cualquier reflexin adicional que le gustara recordar.


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Guas para Cambios de Estilo

Extrovertidos

Darles asignaciones de relaciones pblicas y encontrar maneras para que trabajencon otros equipos y redes, dentro y fuera de la organizacin.

Darles asignaciones urgentes y de corto plazo. Darles proyectos con un mnimo de detalles. Darles una variedad de asignaciones. Proyectar energa y entusiasmo. Ofrzcales oportunidades de socializarse. Pngalos al frente del trfico, no los asle de los dems.

Introvertidos

Respete su necesidad de silencio y un ambiente calmado. Explqueles la razn de las asignaciones. Ofrzcales tiempo para que estn solos. No espere una accin inmediata. Dles tiempo para pensar cuando trabaje con

ellos, como al da siguiente o entre reuniones. Clmese y haga pausas despus de presentar una idea. Permita tiempo para deliberaciones. No interrumpa y siempre espere que terminen

las oraciones. Permtales que sean precisos. No presione o fuerce su cooperacin. Est bien invitarlos a colaborar. Comunique sus ideas por escrito. Preste atencin a su lenguaje corporal; le pueden estar diciendo algo.

APNDICE FCmo Trabajar con OtrosTipos de Personalidad


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Prcticos

Asigne un trabajo preciso dndoles detalles y creando tareas rutinarias. Haga su tarea antes de hablar con ellos. Presente sus ideas de una manera ordenada,

secuencial. Empiece al comienzo y avance hacia el final de la presentacin. Terminesus declaraciones e instrucciones.

Dles una explicacin por las tareas. Permtales establecer una rutina. Presnteles los hechos, explique la realidad actual de la situacin. Cuando les d asignaciones, delinee expectativas realistas, resultados esperados y

resultados finales. Ofrzcales un modelo cuando les presente un nuevo problema. Preste atencin a datos que podra haber olvidado considerar. Revise su idea o plan

para incluir esa informacin.

Intuitivos

Permtales continuar su aprendizaje en el trabajo. Tolere sus perodos de baja actividad entre el entusiasmo por ideas o proyectos. D cabida a su manera no lineal de hablar, pensar, escribir y recabar ideas de

muchas fuentes. Fomente la experimentacin tomando riesgos mediante la prueba y el error. Est disponible para darles sus impresiones. Ofrzcales sugerencias y recomendaciones (no reglas) para las asignaciones. Preprese para agregar precisin a su trabajo.

Exponga primero las grandes ideas. Conozca cul es su punto principal. Explique la perspectiva de una posibilidad interesante antes de ir a los hechos. Evite reacciones automticas negativas a sus planes que no estn desarrollados.

Reflexivos

Muestre lgica cuando asigne tareas y d una razn para las asignaciones. Asigne trabajo que les permita utilizar sus destrezas objetivas y anlisis de causa

y efecto. Dles expectaciones claras de rendimiento, especialmente cantidad, calidad y plazos. Trtelos con justicia y objetividad. Aydelos a ver la diferencia entre seguridad y agresividad. Permtales que ayuden a resolver conflictos. Est preparado para pocas expresiones externas de emocin. Mencione las tareas de manera directa. Evite un prolongado proceso para hablar. Use destrezas de comunicacin calmadas, pero seguras, para declarar sencillamente

los aspectos sensibles de la situacin.

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Sensitivos

Dles la oportunidad de complacer a los dems. Dles su impresin al agradecerle y recompensarlos positivamente.

Respete su individualidad. Permita que acenten lo positivo y que promuevan la armona. Proporcineles la oportunidad de colaborar con los dems, desarrollar y mantener

los equipos, compartir ideas, generar consenso y promover el trabajo en equipo. Apele a sus valores. Respete su funcin como diplomticos y armonizadores. Mencione los puntos de acuerdo antes de mencionar los puntos de diferencia. En una presentacin, muestre preocupacin por las personas involucradas y pida datos

orientados en las personas: (Cmo te sientes? Cmo se sentiran los dems?) Incluya los sentimientos de las personas entre las causas/hechos que se considerarn.

Juzgadores

Dles asignaciones claras. Permtales que trabajen de una manera sistemtica. Indqueles quin har qu, cundo lo har y cmo se har. En las reuniones, entrgueles una agenda o estructura. Trate de concluir los proyectos, asignaciones, conversaciones o decisiones. Dles plazos o calendarios para los proyectos. Est listo para tomar decisiones cuando sea necesario.

Perceptivos

Proporcineles las guas en lugar de los sistemas o prescripciones. Djeles espacio para que sean innovadores. Permita el hecho de que ellos consideran el calendario como una gua, no como

una regulacin. Permita su espontaneidad. Sea flexible y escuche la nueva informacin. Reajuste sus ideas No pida respuestas inmediatas. Deje los asuntos lo ms abiertos que pueda.

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APNDICE GCaractersticas del TipoMyers-Briggs

Caractersticas Frecuentemente

Asociadas con Tipos Extrovertidos

ESTP Gestor

Basados en los hechos, no se preocupan o apuran, disfrutan lo que venga. Les tiende agustar las cosas mecnicas o deportes, con amigos a su lado. Pueden ser un poquitobruscos o insensibles. Pueden hacer matemticas o ciencias cuando ven la necesidad. Lesdisgusta las explicaciones largas. Destacan en cosas reales con las que pueden trabajar,

maniobrar, apartar o juntar. Vigorosos y sociables. Son ingeniosos. Les gusta la actividad.Buenos observadores. Buenos negociadores y manipuladores.

ESTJ Estabilizador

Prcticos, realistas, basados en los hechos, con una mentalidad natural para los negocioso la mecnica. No se interesan por temas que no consideran tiles, pero que puedenaplicar cuando es necesario. Les gusta organizar y llevar a cabo actividades. Responsablesy ordenados. Leales y estables. Pueden ser impacientes con los dems o impetuosos. Lesgusta participar en actividades comunitarias.

ENFP Clarificador

Muy entusiastas, de buen nimo, ingeniosos, imaginativos. Capaces de hacer casi todo loque les interesa. Son rpidos con una solucin para cualquier dificultad y listos para ayudara cualquier con un problema. A menudo confan en su habilidad para improvisar en lugar deprepararse de antemano. Usualmente pueden encontrar razones convincentes para hacer loque quieren. Son observadores y emprendedores dotados. Caen bien y son simpticos. Noles interesa vivir en patrones rutinarios.


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ENFJ Vigoroso

Sensibles y responsables. Generalmente sienten una preocupacin real por lo que otrospiensan o quieren, y tratan de hacer las cosas tomando en cuenta los sentimientos de los

dems. Pueden presentar una propuesta o dirigir con facilidad y tacto una discusin grupal.Sociales, populares, activos, pero dedican demasiado tiempo para hacer las cosas bien. Sonlderes naturales. Efectivos en relaciones y destrezas interpersonales. Tolerante, confiable ycompasivo.

ESFP Ejecutor

Es sociable, tranquilo, tolerante, amigable. Disfruta todo y hace las cosas ms divertidaspara los dems con su jovialidad. Les gustan los deportes y hacer cosas. Saben lo que estpasando y se acoplan con entusiasmo. Encuentran ms fcil recordar hechos que dominar

teoras. Se desempean mejor en situaciones que necesitan un sentido comn firme y unahabilidad prctica con las personas as como con las cosas. Son amables y abiertos con losdems. Generosos y optimistas. Les gusta la compaa y la emocin. Son convencionales.

ESFJ Sociable

Clidos, comunicativos, populares, conscientes, nacidos para cooperar, miembros activos decomits, necesitan armona y pueden ser buenos en crearla. Siempre hacen algo bueno poralguien. Trabajan mejor con incentivos y elogios. Tienen poco inters en ideas abstractas otemas tcnicos. Su inters principal es en las cosas que afectan directa y visiblemente la

vida de las personas. Son sociables y abiertos. Responsables, atentos y tradicionales. Lealesy trabajadores. Les disgusta las obstrucciones.

ENTP Innovador

Rpidos, ingeniosos, buenos en muchas cosas. Su compaa es estimulante, alerta y franca.Pueden formular argumentos a favor o en contra, por diversin, ante cualquier pregunta.Son ingeniosos en resolver problemas nuevos y desafiantes, pero pueden descuidar asigna-ciones rutinarias. Capaces de pasar de un inters hacia otro nuevo. Son hbiles en encontrarrazones lgicas a lo que quieren. Generan inspiracin y entusiasmo. Analticos. Gustan dela novedad e incertidumbre. Pragmticos y orientados en metas. Les agradan los retos.

ENTJ Pionero

Cordial, franco y apto para el estudio y trabajo. Busca funciones de liderazgo. Estn usual-mente bien informados y disfrutan aumentando su conocimiento. Algunas veces pueden serms positivos y confiados que su experiencia en un rea. Son sociables y francos. Les gustaorganizar personas y proyectos. Deseosos de dar estructura. Lderes naturales. Se esfuerzanpor la eficiencia y efectividad.

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Caractersticas FrecuentementeAsociadas con Tipos Introvertidos

ISTJ Sistematizador

Serios, tranquilos, alcanzan xito por su concentracin y minuciosidad. Son prcticos,ordenados, basados en los hechos, lgicos, realistas y cumplidores. Se aseguran de quetodo est bien organizado. Asumen responsabilidad. Se preparan mentalmente para lo quese debe cumplir y trabajan en esa direccin sin preocuparse de protestas o distracciones.Orientados en el detalle y estables. Pacientes y sensibles. Les disgusta la novedad y frivolidad.

ISTP Estratega

Espectadores ecunimes. Tranquilos y reservados, observan y analizan la vida desprendidosde la curiosidad y destellos inesperados de humor original. Interesados usualmente enprincipios impersonales, causa y efecto, cmo y por qu trabajan las cosas mecnicas. Seaplican no ms de lo que consideran necesario porque cualquier prdida de energa seraineficiente. Orientados en la accin, precisos e incansables. Pueden ser impulsivos. Desafiadospor equipos complejos. Son algo solitarios.

INFJ Armonizador

Triunfa con perseverancia, originalidad y deseo de hacer lo que busque o sea necesario.Pone su mejor esfuerzo en su trabajo. Sosegadamente enrgico, escrupuloso, preocupadopor los dems. Respetado por sus firmes principios. Propenso a ser honrado y seguido porsus convicciones claras y la mejor manera de servir el bien comn. Comunicadores efectivosy dotados. Imaginativos e intuitivos. Buenos en las destrezas interpersonales. Excelentes enla resolucin de problemas.

INFP Idealista

Llenos de entusiasmo y lealtades pero casi nunca lo expresan hasta que conocen bien ala persona. Les interesa el aprendizaje, las ideas, el lenguaje y sus propios proyectosindependientes. Tienden a emprender demasiado, luego de alguna manera lo hacen.Amigables pero a menudo absortos en lo que estn haciendo para ser sociables. Pocapreocupacin por las posesiones o entorno fsico. Idealistas y comprometidos. Se adaptan.Responden bien a las necesidades de los dems. Les disgusta el detalle.

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ISFJ Perseverante

Sosega

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