Desarrollo de Balanced ScoreCard
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Desarrollo de Balanced ScoreCard
Estrategia de Negocio
DefiniciónBalanced
ScoreCard
DesarrolloBalancedCoreCard
Implementaciónde un
BalancedScoreCard
Tópicos
Objetivo eIndicadores
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Estrategia de Negocio
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Contenido
1. Proceso Formal de Planificación Estratégica2. Estrategia Competitiva: Fuerzas Competitivas3. En Competencia: Más allá de la Estrategia Competencia4. Los Nuevos Paradigmas en la Administración Estratégica
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Misión o Razón de Ser
La misión de la empresa es la identificación de sus actividades en términos de los negocios en que está dispuesta e interesada en actuar.
Su elección orienta al tipo de actividad en que la empresa decide que podrá operar.
Concepto
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Misión o Razón de SerObjetivo
Con la Misión elegida los directivos de la empresa esperan:
“Satisfacer necesidades” reales de segmentos de clientes y usar tecnologías que proveerán costos y calidades capaces de competir y que con los resultados que se logren, se cumplan los objetivos de la empresa, principalmente con el objetivo de “sobrevivencia”
Ventaja
Ayuda a orientar y a concentrar los esfuerzos internos de la empresa y sus miembros.
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Amplitud de la Misión
Empresa A Empresa B
ACTIVIDADES O NEGOCIOS POSIBLES
Desarrollo de Balanced ScoreCard
ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DE LOS NEGOCIOS Arranque Madurez
Declinación
Crecimiento Shakeout
Nive
l de
Activ
idad
0
Ventas
Tiempo
Industria en Crecimiento
Hay lugar para todos No hay gran competencia El consumidor es poco
experimentado
EN UNA INDUSTRIA EN CRECIMIENTO
NO SE NOTA LA FALTA DE UNA ESTRATEGIAEL ÉXITO DISIMULA
LOS ERRORES
La Falta De Un Posicionamiento Competitivo Claro No Se Nota Cuando La Empresa Enfrenta Una Etapa De
Crecimiento
Desarrollo de Balanced ScoreCard
.
ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DE LOS NEGOCIOS Arranque Madurez
Declinación
Crecimiento Shakeout
Nive
l de
Activ
idad
0
Ventas
Tiempo
Industria Madura
La disminución del crecimiento aumenta la competencia. Los clientes son repetitivos y experimentados. Mayor énfasis en costos y servicios. Comienza a haber capacidad ociosa. Los mercados se segmentan fuertemente.
Pero En Un Negocio Maduro, La Falta De Una Ventaja Competitiva Clara Puede Ser Fatal
Pero en la madurezse comienza a sufrir
la falta de unposicionamiento
ventajoso
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Management más sofisticado
Tecnología
Globalidad de los mercados
Entorno más activo
ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DE LOS NEGOCIOS Arranque Madurez DeclinaciónCrecimiento
Shakeout
Nive
l de
Activ
idad
0
Ventas
Utilidades Flujo de
CajaTiempo
El Ritmo Competitivo Acelera La Madurez De Los Mercados
Desarrollo de Balanced ScoreCard
.
La Rentabilidad De Una Empresa Depende De Dos Factores
RENTABILIDAD DE UNA
EMPRESA
LA POSICIÓN RELATIVADE LA EMPRESADENTRO DE SU
INDUTRIA
LA ESTRUCTURA DELA INDUSTRIA DONDECOMPITE LA EMPRESA
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Fuerzas Competitivas
PODER DENEGOCIACIÓN
DE PROVEEDORES
PODER DENEGOCIACIÓNDE CLIENTES
AMENAZA DECERCANÍA DESUSTITUTOS
AMENAZA DEENTRADA DE
NUEVOS COMPETIDORES
RIVALIDAD ENTRECOMPETIDORES
DEFINEN LA ESTRUCTURA COMPETITIVA DE UNA INDUSTRIA
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Costos Bajos: Margenes Superiores
Ventaja Competitiva
Diferenciacion: Tener Algo Unico Por Lo Cual El Cliente Este Dispuesto A
Pagar Mas Por Ello
Existen dos Opcionespara lograr una Ventaja
Competitiva
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Poco Focalizado: Atender Todo El Mercado
Focalizacion Competitiva
Muy Focalizado: Atender Un Segmento Especifico
Existen dos Extremospara focalizar una Ventaja
Competitiva
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Cuadro de Mando IntegralDefinición de Visión: La estrella de BelénDefinición de Misión: El monte a escalar
Estrategia del EntornoDeterminar oportunidades y amenazas
Macroentorno: PESTEMicroentorno: Porter
Cadena de Valor de la IndustriaFactores Claves de Éxito
Fuentes de ventajas Competitivas
Estrategias: Genérica/Competitiva/Crecimiento
Planes Funcionales: (Objetivos, Estrategias, Planes de Acción)
Planes de Contingencia
Objetivos Estratégicos
Control de gestión (Cuadro de mando Integral)
Análisis Interno:Perfil funcional
Cadena de Valor de la EmpresaVentaja Competitiva
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Definición de unBalanced ScoreCard
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Definición
El Balance Scorecard traduce la estrategia y visión/misión de una organización en un conjunto integral de medición de resultado.
El Balanced Scorecard no se centra solamente en el logro de resultados financieros.
Resalta los objetivos no financieros que una organización debe alcanzar para lograr sus objetivos financieros
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Desarrollo deBalanced ScoreCard
Desarrollo de Balanced ScoreCard
.
Contenido
1. Plan de Desarrollo2. Contenidos de cada etapa3. Equipo de Implementación4. Prioridades estratégicas5. Áreas estratégicas y ponderación del Balanced Scorecard6. Como transformar las áreas estratégicas claves en las
perspectivas estratégicas del Balanced Scorecard7. Estructura del Balanced Scorecard y las relaciones causa-efecto8. Los indicadores 9. Formulación de un Balance Scorecard
Desarrollo de Balanced ScoreCard
1. Plan de Desarrollo
Este plan presenta las siguientes características:
•En primer lugar, se deben romper algunos mitos al interior de la organización.•En segundo lugar, es un diseño secuencial es decir una etapa va detrás de la otra. •En tercer lugar, asegurar tanto la comprensión de las bases conceptuales de la metodología por parte de los diferentes responsables de sus desarrollos, así como la puesta en práctica de las técnicas operacionales asociadas al tiempo de implementación definidos por la empresa.
Por lo tanto la secuencia asegura que capture y traduzcan a un sistema de medición todas las situaciones estratégicas y operacionales de cualquier tipo de empresa y negocios.
Introducción
Desarrollo de Balanced ScoreCard
1. Plan de Desarrollo
¡ El BSC no es para mi empresa !
Romper Con Los Mitos
¡ El BSC es sólo una moda !
¡ Estoy muy ocupado, hay mucho trabajo por hacer !
¡ No tengo los recursos para partir !
¡El BSC es sólo para empresas grandes !
¡ El BSC es sólo para empresas privadas !
Desarrollo de Balanced ScoreCard
1. Plan de Desarrollo
Lo perfecto es enemigo de lo bueno.
Partir con algo, pero partir.
No comprender que todo es mejorable.
No se puede mejorar, lo que no se puede medir.
No mantener seguimiento de resultados en el tiempo.
Premiar logros anticipadamente.
Errores Críticos En Implementación
Desarrollo de Balanced ScoreCard
2. Cinco EtapasDescripción
1era etapa Análisis estratégico
2da etapa Sistema de Informacióny estructura del BSC
3era etapa Objetivos y sistemasde medición
4ta etapa Medición desempeñogerencial e iniciativas
5ta etapa Recursos humanos,comunicaciones yequipo de trabajo
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Prioridades y Balanceo
Contenidos1era Etapa
AnálisisEstratégico
2da EtapaSistema de
Información y Estructura
3era EtapaObjetivos y sistemas de
medición
4ta etapaMedición del desempeño gerencial e iniciativas
5ta etapaRecursos Humanos
Visión MisiónOportunidadesAmenazasDebilidadesFortalezasEstrategias
competitivasCadena de valorModelo de
perspectivas. BSCDefinición de
negocios
Plan estratégicoSistema de
informaciónEstructura de
control de gestiónEstablecimiento
de las unidades estratégicas de negocio
Objetivos Estratégicos
Modelo Causa-Efecto Preliminar.
Medidas e indicadores Estratégicos y Responsabilidades
BechmarKing.
Objetivos estratégicos
Modelo causa-efecto preliminar
Medidas e indicadores estratégicos.
Objetivos por indicador-iniciativas estratégicas.
Evaluación desempeño gerencial
SensibilizaciónDivulgación y
Comunicación.Agenda
Gerencial con BSC.
Plan de Acción.Plan de
alineación de iniciativas y objetivos.
Recursos Humanos y Plan de Capacitación Recompensas e Incentivos.
Control de Resultado
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3. Equipo de Desarrollo
Para el diseño exitoso de Balanced Seorecard, una organización o empresa debe contar con tres componentes fundamentales.
• Un involucramiento total del equipo ejecutivo de la organización, en cuyas manos está la definición de la visión y quién en última instancia será el quien autorice el proyecto.
• Un equipo guía que se involucre en la metodología del plan de 5 Etapas mencionados y que facilite el marco de referencia, los instrumentos y herramientas para darle fluidez y continuidad tanto al diseño del Balanced Scorecard, como a garantizar que existan las herramientas para su efectiva integración a la agenda ejecutiva de la empresa.
• Un consultor que oriente al equipo sobre su aplicación y transfiera los conocimientos a los miembros del equipo guia.
Introducción
Desarrollo de Balanced ScoreCard
.
Organigrama
Desarrollo de Balanced ScoreCard
4. Prioridades Estratégicas
Cuando se pone en práctica el modelo BSC un tema de suma importancia consiste en determinar si las cuatro dimensiones o perspectivas del Balance Scorecard:
Dimensión Financiera Clientes Procesos Internos y Formación y Crecimiento
tienen la misma ponderación o bien distinta ponderación, en el contexto del Plan Estratégico o de las prioridades definidas por la empresa.
Ponderación Equilibrada Del Balance Scorecard
Desarrollo de Balanced ScoreCard
4. Prioridades Estratégicas
Esto se resuelve, tomando como criterio de ponderación las áreas estratégicas claves de la Empresa u organización.
Ponderación Equilibrada Del Balance Scorecard
Productividad de los recursos Innovación tecnológica Posición en el mercado Rentabilidad Recursos para financiar el crecimiento Eficiencia y desarrollo de los ejecutivos Recursos humanos Servicio al cliente
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5. Áreas Estratégicas y Ponderación del BSC
Para determinar la prioridad de cada Área Estratégicas Clave (AEC), el equipo Gerencial debe redefinir el Plan Estratégica donde deberán, estas áreas, estar contenidas.
Debe recordarse que en cada AEC deben fijarse los objetivos estratégicos que constituyen una de las finalidades esenciales de la formulación del plan. En este redefinición, cada gerente, ejecutivo o superior debe asignar una prioridad a cada una de las AEC.
Al resumir la asignación, el equipo gerencial debe concentrarse en las cuatro o cinco primeras prioridades, pues no existen, en ninguna empresa ni el tiempo suficiente ni los recursos disponibles para atacar a todas las AEC por igual.
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6. Como transformar las AEC en perspectivas estratégicas para el
BSC
La manera más adecuada para encajar las AEC (normalmente 8 ) en las cuatro perspectivas del BSC, consiste en establecer una matriz de convergencia, cuyo proceso es en dos fases:
1era Fase: Permite establecer el ensamble 2da Fase: Permite establecer las prioridades.
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1era Fase: Matriz de Convergencia
ÁREAS ESTRATEGICAS CLAVES PERSPECTIVAS/DIMENSIONES ESTRATEGICAS DEL BSC
Rentabilidad Recursos para financiar la
operación/crecimiento Financiera
Posición en el mercado Servicio al cliente
Clientes
Productividad de los Recursos/Activos Procesos internos del negocio
Innovaciones tecnológicas Recursos humanos Eficiencia y desarrollo ejecutivo
Innovación, aprendizaje y mejoramiento continuo
Prioridades Y Balanceo
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2da Fase: Establecer Prioridades
Por ejemplo si una empresa determina la siguiente priorización de sus AEC.
RentabilidadPosición en el MeradoRecursos HumanosProductividad de los Recursos
Significa que los indicadores esperados correspondiente a la perspectiva financiera (AEC de rentabilidad) tendrá una mayor ponderación que la perspectiva cliente (AEC de posición en el mercado) siendo la perspectiva procesos internos la menor de todas. De esta manera los esfuerzos que todo el personal de la Empresa realice en su trabajo diario, están orientados por la prioridad de toda la empresa y por tanto el desempeño del personal y ejecutivos serán evaluados por los indicadores reales, en cuanto éstos aportan, al logro de las Áreas Estratégicas "AEC" y los objetivos corporativos determinados por la empresa.
Desarrollo de Balanced ScoreCard
7. Estructura del BSC y las relaciones causa-efecto
Para iniciar la elaboración del BSC se analizarán por separado cada una de las cuatro perspectivas que lo integran, de acuerdo con las pautas generalmente utilizadas por las empresas que han aplicado exitosamente el modelo.
Un factor clave en cualquier empresa es la capacitación del personal. Si ésta va acompañada de una política atractiva de incentivos, lo más normal es que ellos generen sugerencias, sobre todo si la Empresa alienta la puesta en marcha de grupos de mejoramiento de procesos. Este es un proceso que fluye en todas direcciones, debido a que la formulación de sugerencias es un agente que contribuye al aprendizaje y al mejoramiento del personal.
Innovación, Aprendizaje Y Mejoramiento Continuo
Desarrollo de Balanced ScoreCard
7. Estructura del BSC y las relaciones causa-efecto
Sugerencias empleados
Grupos de mejoramiento
Incentivos
Capacitación
Entrepreneurship
Innovación
Desarrollo nuevasideas de negocio
Productividad
SatisfacciónPersonal
Motivación
Ayudar a desarrollar en el personal la capacidad innovadora y emprendedora (Innovación y Entrepreneurship). La existencia de sugerencias, acompañadas de incentivos. La mayor motivación y satisfacción de los empleados, reducir la rotación y mejorar substancialmente la productividad.
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7.a) Causa EfectoPerspectiva de los Procesos
Las sugerencias de los empleados capacitados e incentivados, generan incrementos en la productividad y mejoramiento de los procesos.
Costo deMala calidad
DefectosReprocesos
Calidad deProducto yDe servicio
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7.b) Causa EfectoPerspectiva de Clientes
En la medida en que, mejora la calidad del producto y la calidad del servicio al cliente, parece previsible que aumente la mayor satisfacción de los distribuidores.
Satisfaccióndel Cliente
Satisfacciónde Distribuidores
Conocimientodel cliente
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7.c) Causa EfectoPerspectiva Económica-
Financiera
Todas las mejoras expuestas pueden generar una mayor productividad de los activos y un incremento de las utilidades.
Utilidades Creación de valor Activos
Desarrollo de Balanced ScoreCard
“Los factores claves para cada perspectiva, pueden integrarse en un Balance
Scorecard”
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Sugerencias empleados
Grupos de mejoramiento
Incentivos
Capacitación
Costo deMala calidad
DefectosReprocesos
Calidad deProducto yDe servicio
SatisfacciónClientes
SatisfacciónDistribuidores
ConocimientoDel cliente
Utilidades
CreaciónDe valor
Activos
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8. Indicadores
Una vez definidas las variantes claves de cada perspectiva se propondrán para cada una de ellas uno o más indicadores que permitan medir su evolución.
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8. a) IndicadoresPerspectiva Formación y
Crecimiento
Los indicadores que pueden usarse para informar de esta perspectiva son del tipo cualitativo y cuantitativo.
FACTORES CLAVES INDICADORES PROPUESTOS
Productividad Ventas/ Número. De empleados
Satisfacción personal Resultados de encuestas al personal
Sugerencias Número de sugerencias aplicadas / total
Innovaciones Número de productos nuevos en el mercado
Grupos de mejoramiento % de empleados involucrados en GM
Incentivos Capacitación
Valor económico de los incentivos
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8.b) IndicadoresPerspectiva Procesos Internos
En esta perspectiva es usual encontrar los indicadores de control de calidad.
FACTORES CLAVES INDICADORES PROPUESTOS
Costos mala calidad Costos defectos/ Ventas
Defectos Número de defectos por 1.000 unidades Número de reprocesos Costo del servicio postventa /ventas
Calidad del producto y de servicios % de pedidos entregados puntualmente Días que dura el ciclo productivo
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8.c) IndicadoresPerspectiva Cliente
Esta perspectiva incorpora los indicadores de satisfacción al cliente y satisfacción de distribuidores.
FACTORES CLAVES INDICADORES PROPUESTOS
Satisfacción de cliente
% de clientes que vuelven a comprar % de clientes que compran más de un producto % de clientes que compran por recomendación de
otros clientes Número de reclamos
Satisfacción distribuidores Resultados de encuestas a distribuidores
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8.d) IndicadoresPerspectiva Económica-
Financiera
Para esta perspectiva se pueden recurrir a los indicadores financieros tradicionales de liquidez, rentabilidad y endeudamiento. Además se pueden agregar indicadores construidos especialmente para el tipo de actividad económica que realiza el negocio.
FACTORES CLAVES INDICADORES PROPUESTOS
Riqueza generada Utilidades Activos
ROCE EVA ROE Test de Liquidez Prueba ácida Días promedio etc.
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9. Formulación
Del análisis de los indicadores propuestos se desprende que la mayor parte de ellos están relacionados con la política de calidad. Esto puede llevar a pensar que si un BSC contribuye en gran medida a que cualquier empresa alcance sus objetivos corporativos.
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Perspectiva Financiera
Si tenemos éxito con nuestra
estrategia, ¿cómo nos verán nuestros
accionistas?
Perspectiva del Cliente
Para alcanzar nuestra Visión,
¿cómo nos deben ver nuestros
clientes?
Perspectiva Interna
Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en qué procesos
debemos ser excelente?
Perspectiva de Desarrollo
Para alcanzar nuestra Visión, ¿cómo debe aprender y
desarrollarse nuestra organización?
Estrategia
¿Dónde estarán los cuellos de botella para cumplir los objetivos superiores ?
¿Cuál es la Proposición de Valor Irresistible para nuestros clientes?
¿Cómo hacemos empresa ?
Operacionalización
Habilitación
Descripción de la estrategia como una serie de relaciones causa-efecto.
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DimensiónClientes
DimensiónProcesos Internos
DimensiónInnovación yMejora continua
DimensiónFinanciera
9. FormulaciónROI –RCE –EVAUtilidad/Inversión
Fidelidad del Cliente
Satisfacción del Cliente
Calidad/Servicios
Incremento en ventas
Entrega puntual
Entrepreneuship
Capacitación deLos empleados Motivación
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Conclusiones
BSC traduce Misión y Estrategia de una organización en un conjunto de indicadores que informan de la consecución de los objetivos
Se obtiene información relevante sobre las principales variables que pueden llevar al éxito de la organización
Es útil para comunicar la estrategia a toda la organización y para que os objetivos de cada empleado sean coherentes con los de la empresa
Otros aportes del BSC que se han resaltado tienen que ver con su potencial como instrumento de capacitación, de mejoramiento continuo y de revisión de la estrategia
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Implementación de Balanced ScoreCard
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Contenido
1. Consideraciones iniciales para configurar la estrategia en el sistema
2. Características generales del software 3. Análisis del formulario de estructuración 4. Ingreso de catálogos 5. Planificación y control 6. Reportes 7. Sistematización mejoramiento
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Consideraciones Iniciales
¿ Con qué tecnología contamos ?
La implementación técnica del Balance ScoreCard, requiere de un diagnóstico técnico inicial
¿ Es suficiente un ERP ?
El ERP como Planificador de Resultados Empresariales, no es suficiente para abordar la implementación de un Cuadro de Mando
¿ Disponemos de todos los datos que queremos monitorear ?
Los datos están disponibles, con la periodicidad requerida
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Consideraciones Iniciales¿ Cómo determino qué variables pueden efectivamente estar en el
Cuadro de mando ?
• El proceso es posible que el equipo de proyectos determine un número de variables clave extremadamente elevado, tal que su configuración en una pantalla, sea imposible.
• Resumir y concluir en las variables claves, es determinante en la etapa de implementación técnica.
¿ Cómo determino los Usuarios de Acceso al Cuadro de Mando ?
• Es importante tener presente, que los usuarios que requieren de este Cuadro de Mando, son aquellos que toman decisiones ejecutivas periódicas y que en definitiva han participado en la definición de la Estrategia
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Consideraciones Iniciales
¿ Cómo realizaré la difusión en la organización, de la implementación de un sistema de monitoreo de este tipo ?
• La comunicación interna debe ser transparente; lo cual significa que los trabajadores deben saber que hay información que llegará directamente y en forma resumida a los Ejecutivos de alto nivel, y que por lo tanto su quehacer causará un impacto directo en la alta gerencia
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Consideraciones Iniciales
Un ejemplo
• Rentabilidad de una línea de producto, asociada a la Estrategia de un penetración de mercado en un determinado segmento
Real Estándar
10,4% 20,0%
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Rentabilidad Real Precio Me Costo Me
12,5% $ 125 $ 102
Rentabilidad Estándar Precio Me Costo Me
20% $ 125 $ 110
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Items Costo Costo Me EstadoMateria PrimaAguaEnvasesMano de ObraTransporteLuz
$ 18$ 16$ 28$ 15$ 17$ 18
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Proveedores Envases Costo Me EstadoI&F Cia. LtdaJuan Jiménez RojasLuis Bremen
$ 23$ 25$ 30
Desarrollo de Balanced ScoreCard
La Implementación
La implementación de un Balanced ScoreCard exige la participación de toda la compañía, desde los niveles ejecutivos hasta los niveles operativos.La difusión de la Estrategia es una etapa importante, sumado a las herramientas tecnológicas, que permiten conocer en tiempo y oportunidad los datos que van actualizando el Control de Mando.La definición de estándares o variables de medición, contra las cuales vamos a poder verificar el resultado en cada uno de los indicadores es una tarea de suma importancia.El Cuadro de Mando debe tener una presentación simple, de tal forma que los ejecutivos que llevan el Mando, puedan navegar con facilidad, en forma efectiva y con atención en aquellas variables o indicadores muestran resultados críticos, respecto del estándar definido.
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Características del Software
¿ Estamos pensando en Business Suite ?
• La implementación de un Balance ScoreCard requiere de una herramienta base calificada, y con suficientes interrelaciones entre los sistemas, que permitan hacer fluir la información en tiempo real
• Es decir, se requiere de una familia de soluciones que ofrezcan aplicaciones de negocio abiertas que maximizan la rentabilidad de las relaciones integrando personas, información y procesos.
• Estas aplicaciones permiten a los usuarios obtener resultados coherentes en toda la red empresarial y proporcionan la flexibilidad necesaria para gestionar los continuos cambios inherentes al entorno empresarial actual.
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Características del Software
¿ Qué se puede hacer si hay sistemas no integrados ?
• El equipo de proyecto debe considerar esta barrera de la información, y se puede llegar a una plataforma de información del tipo Power Play que recolecta datos de distintos sistemas no necesariamente integrados entre si.
• Del mismo modo, se puede crear un enlace de datos manuales, que se ingresen a las planillas de control en forma y oportunidad.
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Análisis del Formulario de Estructuración
• Dependiendo de las posibilidades del sistema, la estructuración piramidal de los datos, se transforma en una actividad a la cual hay que dedicar tiempo.
• En esta etapa deben trabajar mancomunadamente los analistas funcionales con los analistas técnicos. Los primeros definen las variables que deben fluir al Cuadro de Mando, los segundos realizar la labor técnica de recolección de datos, diseño de pantallas, y mecanismos de mantención y consulta adecuados para los usuarios.
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Ingreso de Catálogos
• En la etapa de implementación técnica hay requerimientos de digitación o migración de datos relevantes, tales como el plan de cuentas o el catálogo de productos
• Estas tareas deben siempre ser vistas por los analistas funcionales que conocen de dichos datos.
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Planificación y Control
• La planificación del proyecto de implementación, define las responsabilidades de cada uno de los participantes y el tiempo comprometido para la ejecución.
• Debe además, hacer un responsable del control del proyecto.
• Además, es importante señalar que el equipo de proyecto debe realizar reuniones periódicas de revisión de avances, definición de requerimientos y elaboración de informes de avance hacia la alta gerencia.
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Reportes
• No obstante el Cuadro de Mando en si mismo, se debe definir una unidad a cargo del monitoreo global, que verifique y haga el seguimiento periódico.
• Esta área debe entregar reportes, a las distintas áreas de la empresa, que requiere un resultado cierto de su gestión.
• La mayor parte de las veces, estos reportes acumulan datos de un cierto período definido, para cada una de las variables.
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Sistematización y Mejoramiento
• Un Balance ScoreCard sistematizado provee información para la toma de decisiones en forma continua; no obstante, debe incorporar también datos relevantes de nuevos productos, nuevas áreas de negocios, y también nuevas tecnologías.
• El Balance ScoreCard mostrará una mejora continua fruto del avance de la organización.
• Este proceso es natural y no requiere de un equipo especializado, ni de un proyecto específico para que se lleve a cabo.
Desarrollo de Balanced ScoreCard
El Proceso De Operacionalización Permite Llevar La Estrategia A Los Equipos e
Individuos
El desarrollo del BSC :
1. Permite reflexionar sobre la estrategia e identificar lo que es realmente estratégico
2. Proporciona un lenguaje y un vehículo de comunicación estratégico
3. Explicita la oferta de valor al cliente que sustenta la estrategia
2. Hace explícitas las contribuciones de cada Unidad/ División o Área
3. Identifica y fija las prioridades para el portafolio de proyectos
Corporación / Grupo
SBU A SBU B SBU C
Áreas de soporte
DepartamentosEquipos/
Individuos
Accionistas
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
BSC Corporativo
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
BSC UNIDAD DE NEGOCIOS- Mapa de Estrategia- Cuadro de Mando
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
BSC COMERCIAL
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
BSC RRHH
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
BSC OPS
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
BSC INF
BSC Gerencias- Mapa de Estrategia- Cuadro de Mando
Objetivos Mediciones Metas IniciativaObjetivosMediciones Metas IniciativaPerspec.
F
C
P
CyA
Objetivos Mediciones Metas IniciativaObjetivosMediciones Metas IniciativaPerspec.
F
C
P
CyA
Objetivos Mediciones Metas IniciativaObjetivosMediciones Metas IniciativaPerspec.
F
C
P
CyA
Objetivos Mediciones Metas IniciativaObjetivosMediciones Metas IniciativaPerspec.
F
C
P
CyA
BSC Departamentos - Cuadro de Mando
Bajar En Cascada Hace Explícitas Las
Contribuciones De Cada Unidad/ División O Área
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
Cuadro de
Mando
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
BSC COMERCIAL
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
BSC RRHH
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
BSC OPS
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
BSC INF
BSC Gerencias- Mapa de Estrategia- Cuadro de Mando
a) Perspectiva Formación y Crecimiento
Ventas/ Número. De empleados Resultados de encuestas al personal Número de productos nuevos en el mercado % de empleados involucrados en GM Valor económico de los incentivos
Encuestas
Indicadores de Gestión
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
Cuadro de
Mando
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
BSC COMERCIAL
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
BSC RRHH
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
BSC OPS
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
BSC INF
BSC Gerencias- Mapa de Estrategia- Cuadro de Mando
b) Perspectiva de Procesos Internos
• Costos defectos/ Ventas• Número de defectos por 1.000 unidades• Costo del servicio postventa /ventas• % de pedidos entregados puntualmente• Días que dura el ciclo productivo
Indicadores de Gestión
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
Cuadro de
Mando
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
BSC COMERCIAL
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
BSC RRHH
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
BSC OPS
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
BSC INF
BSC Gerencias- Mapa de Estrategia- Cuadro de Mando
c) Perspectiva de Clientes
• % de clientes que rotan/razón• Número de reclamos• Resultados de encuestas a distribuidores
Encuentas
Indicadores de Gestión
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
Cuadro de
Mando
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
BSC COMERCIAL
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
BSC RRHH
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
BSC OPS
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
BSC INF
BSC Gerencias- Mapa de Estrategia- Cuadro de Mando
d) Perspectiva Económico Financiera
ROA ROE Test de Liquidez Prueba ácida Días promedio
Indicadores de Gestión
Desarrollo de Balanced ScoreCard
La Integralidad
El Balanced ScoreCard traduce la estrategia y visión/misión de una organización en un conjunto integral de medición de resultado.
El Balanced ScoreCard no se centra solamente en el logro de resultados financieros.
Resalta los objetivos no financieros que una organización debe alcanzar para lograr sus objetivos financieros
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Beneficios y Riesgos
Se debe tener presente eso sí que el Cuadro de Mando es necesario, pero no suficiente para interiorizarse a fondo de la real situación de la empresa. Dado lo anterior su uso constituye una herramienta de apoyo, sobre la cual se debe conocer su significado y alcance.
Beneficios Riesgos
Monitoreo permanente delalcance de la Estrategia en la Organización
Los Ejecutivos disponen demás tiempo para elaborar nuevas Estrategias.
Pensar de que suficiente con administrar a través de uso de un Cuadro de Mando
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Objetivos e Indicadores
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Contenido
1. Perspectiva Financiera2. Perspectiva del Cliente3. Perspectiva de los Procesos Internos4. Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Indicadores de Gestión
Financieros
Operacionales
RecursosHumanos
Ventas
MarketingRelacionesPúblicas
Un Cuadro de Mando puede incluir variablescuantitativas como cualitativas
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Perspectiva Financiera: Objetivos e Indicadores
Estrategias asociadas al ciclo de vida del negocio:
Crecimiento
Madurez
Mantenimiento Objetivos
Aumento de ingresosy de clientes
Optimización de costosy mejora de productividad
Uso de activos ynuevas inversiones
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Perspectiva Financiera
Aumento de ingresos y clientes
Optimización de costos y mejoras de productividad
Uso de activos e inversiones
Crecimiento •Tasa de crecimiento de ventas por segmento •% Ingresos relativos a nuevos productos y servicios
•Ingresos por empleado •Producción por empleado
•% Inversión s/Ventas •I+D s/Ventas
Mantenimiento •Cuota de clientes objetivo •Venta cruzada •Rentabilidad por cliente y por línea productiva •% Ingresos originarios de nuevas aplicaciones de productos
•Benchmarking de costes de competidores •% Reducción de costes •Costes indirectos [porcentaje s/Ventas]
•Indicadores de Capital circulante (ciclo de efectivo) •ROI - ROA y ROE •Tasa de uso de los activos
Madurez •Rentabilidad por Cliente •Rentabilidad por líneas productivas •% de Clientela no rentable
•Coste unitario por unidad física producida •Coste unitario por transacción, etc.
•Payback (Devoluciones) •Throughput (Rendimiento y uso)
Fase
s de
l cic
lo d
e vi
da
Objetivos e Indicadores
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Estrategias asociadas al Valor Creado para el Accionista:
Objetivos
Crecimiento(Ingresos)
Productividad(Costos)
Inversiones(ROI)
Estructura Financiera Óptima
Gestión Estratégica de Costos
Correcta Gestión de losActivos
Maximizar Inversiones
Aumentar Rentabilidad
Mantenimiento(Sustentabilidad)
Crecimiento (Ingresos)
Creación de Valor
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Perspectiva FinancieraObjetivos e Indicadores
Estrategia de CrecimientoIndicadores:
• % Incremento de la Cifra de Negocio
• % Aumento Cuota de Mercado (por zonas regionales, mercados, clientes, línea productiva, etc...)
• % Ingresos procedentes de: clientes nuevos , zonas geográficas nuevas, nichos de mercado nuevos, líneas productivas o productos nuevos, aplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya existentes
• Ingresos totales de otras unidades de negocio
• Rentabilidades por: clientes, productos y/o servicios, zonas regionales, canales de distribución
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Perspectiva FinancieraObjetivos e Indicadores
Indicadores:
• Eficiencia en la utilización del Capital Ccirculante: [saldo Clientes/Venta media diaria] --> Días de ventas en las cuentas a cobrar [saldo Proveedores/Compra media diaria] --> Días de ventas en las cuentas a pagar[saldo PT/Venta media diaria] --> Días de ventas en Existencias de Productos Terminados [saldo MP/Compra media diaria] --> Días de compras en Existencias de Materias Primas [saldo PST/Venta media diaria] --> Días de ventas en Existencias de Productos Semiterminados
• Aumento del uso del Activo Inmovilizado • Nivel de reutilización de Activos ociosos • % Activos compartidos por distintas unidades de negocio de la empresa • Rentabilidad:
Financiera --> [Beneficio neto/Fondos Propios] Económica --> [Beneficio bruto/Activo Total neto] de las Ventas --> [Beneficio neto/Volumen de Negocio] de las Inversiones --> [Beneficio bruto/Valor contable neto de las inversiones]
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Estrategia de Inversiones
Perspectiva FinancieraObjetivos e Indicadores
Indicadores:
• % Reducción de costes unitarios
• % Reducción de Gastos operativos, administrativos, generales, etc.
• Ventas por empleado
• Ventas por elemento de activo
• Rentabilidad y eficiencia de canales de distribución
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Estrategia de Productividad
Perspectiva FinancieraObjetivos e Indicadores
Liderazgo deProducto
Excelencia Operativa
Intimidad con laClientela Objetivos
Optimización de losplazos de entrega
Fidelización
Rentabilidad por Cliente
Satisfacción
Volumen de Clientes
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Estrategias
Perspectiva ClientesObjetivos e Indicadores
Indicadores:
• % Crecimiento de la Cuota de mercado a nivel regional / zonal a nivel de segmento de mercado por tipo de clientela
• % Ingresos provenientes de nuevos segmentos de mercado objetivos
• % nuevos clientes / clientela total
• % ingresos de clientes nuevos
• % nuevos clientes vía acción promocional
• % ingresos de nuevas zonas geográficas
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Volumen de Clientes
Perspectiva ClientesObjetivos e Indicadores
Indicadores:
Precio• Benchmarking estratégico de precios • % descuentos ofertados • Evolución de los precios Calidad• % quejas de clientes • Nivel de garantía del servicio • % de incidencias o defectos, Índice de error en los productos • Nivel de atención personalizada • % nivel de respuesta a las quejas • Número de llamadas entrantes y salientes y promedios de duración • Tiempos de disposición, y de ocupación de cada agente de ventas • Tiempo medio de respuesta y porcentaje total de llamadas Tiempo. Variable evaluada en Ooptimización de los plazos de entrega
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Satisfacción
Perspectiva ClientesObjetivos e Indicadores
Optimización de los plazos de entrega
Indicadores:
• % puntualidad y garantías en cumplimiento de servicio
• % puntualidad en entrega de productos
• % de reparaciones efectuadas por unidad temporal
• % reducción en los tiempos de espera de asistencia técnica
• % reducción tiempos de espera para la recepción del servicio que ofrece la empresa
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Perspectiva ClientesObjetivos e Indicadores
Indicadores:
• % Lealtad del cliente: Recompra / Cambios en el volumen de actividad Intención de recompra o cambio de volumen Recomendaciones a otros clientes potenciales
• % clientes que compran después de una subida considerable de precios
• Índice de repetición de compra (Frecuencia)
• Tiempo medio de retención del cliente
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Fidelización
Perspectiva ClientesObjetivos e Indicadores
Indicadores:
• % Ingresos por pedidos • Desviaciones en precios • Análisis de márgenes brutos • Cálculo neto de pérdidas y ganancias • % de cantidades devueltas por segmento de clientes • Rentabilidad por cliente y canal de distribución • Nivel de costes por prestaciones de servicios asociados con el
producto • Tiempo destinado a operaciones no cerradas • Promedios de valoración de operaciones comerciales • Repercusiones en los ingresos a partir del ciclo de ventas
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Rentabilidad del Cliente
Perspectiva ClientesObjetivos e Indicadores
Infraestructura de la Empresa(ej. Finanzas, Planificación, Relaciones con Inversionistas)
Administración de Recursos Humanos(ej. Selección, Capacitación, Sistema de Compensación)
Desarrollo Tecnológico(ej. Diseño de producto, experimentos, diseño de procesos, investigación de mercados,
Investigación de Materiales)
Abastecimiento(ej. Materias Primas, Espacio Publicitario, Servicios de Salud)
LogísticaInterna
(ej. Recolección de Datos, Almacenamiento de materiales, Acceso al Cliente)
Operaciones
(ej. Moldeado de componentes, Operación de sucursales, suscripciones)
LogísticaExterna
(ej. procesamiento de pedidos, almacenamiento preparación de Informes)
Marketing y Ventas
(ej. Ventas, Literatura Técnica, Publicidad, Promoción)
Servicios Post-Venta
(ej. Instalación, Apoyo al Cliente, Reparaciones)
M A
R G EN
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Perspectiva Procesos InternosObjetivos e Indicadores
Procesos de Innovación
Indicadores:
• % de nuevos productos y/o servicios que cumplen las especificaciones funcionales desde el primer instante
• Plazos precisos para el desarrollo de cada una de las líneas de nuevos productos • Costes de desarrollo / Beneficios operativos --> generado por un nuevo producto
en un período de tiempo • Número de veces en que se modifica un nuevo diseño de producto • Posible pérdida en ventas por tiempo dedicado a generación de nuevos
productos • % de Ventas procedentes de nuevos productos • % de productos patentados • Ritmo de introducción de nuevos productos en relación a planificación realizada • Margen Bruto procedente de nuevos productos • % de productos nuevos en relación con la competencia
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Perspectiva Procesos InternosObjetivos e Indicadores
Procesos Operativos
Indicadores:
• Rendimientos varios: % de desechos % de uso de Inmovilizado
• % de procesos sometidos a control estadístico de procesos • Número de reclamos de la clientela • Ratios de defectos • Devoluciones de clientes o de fases internas • Coste de la actividad de inspección • Análisis de Tiempos de Espera • Análisis de Tiempos de Cola • Análisis de Tiempo de Inactividad
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Perspectiva Procesos InternosObjetivos e Indicadores
Servicios de Venta
Indicadores:
• Coste de las reparaciones
• Tiempos de respuesta
• Tiempos de Servicios de asistencia técnica
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Perspectiva Procesos InternosObjetivos e Indicadores
Clima y Cultura parala acción
Gestión Estratégica
Tecnología y Sistemasde Información
CompetenciasConocimiento
Alianzas Estratégicas con ProveedoresAnálisis de composiciones Organizativas
Procesos de Planificación
Clima OrganizacionalIncentivos y RetribuciónMotivación, Formación
Perfiles, TareasCreación de Equipos
Tecnologías y Sistemas de InformaciónIntranet – Network EstratégicoBases de datos estratégicas
Sistemas de calidad – Auditorias de SistemasPropiedades Intelectuales – Software y Sistemas
Gestión del Capital Intelectual“Mejores Prácticas”
Habilidades Estratégicas
Aspectos Claves
Objetivos
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Perspectiva Aprendizaje y crecimientoObjetivos e Indicadores
Aspecto Clave: Gestión estratégica
Objetivo: Alianzas Estratégicas con Proveedores
Indicadores:
• Índice de satisfacción de los proveedores • Nº de proveedores estratégicos / Nº de proveedores • Nº de incidentes por año y proveedor • Nivel de rotación de proveedores estratégicos • Grado de cumplimiento de la alianza • Rendimiento de los proveedores • Niveles de JIT en entrega y en fabricación • Inversión conjunta en I+D y tecnología
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Perspectiva Aprendizaje y crecimientoObjetivos e Indicadores
Objetivo: Análisis de Composiciones Organizativas
Indicadores:
• Nº de áreas departamentales / plantilla
• Nº puestos directivos / nº de departamentos
• Nº de perfiles-puestos nuevos creados anualmente
• Grado de descentralización geográfica
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Aspecto Clave: Gestión estratégica
Perspectiva Aprendizaje y crecimientoObjetivos e Indicadores
Objetivo: Procesos de Planificación
Indicadores:
• Nivel de cumplimiento de las etapas de planificación
• Nº de etapas desarrolladas óptimamente
• Nº de personas involucradas en el proceso
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Aspecto Clave: Gestión estratégica
Perspectiva Aprendizaje y crecimientoObjetivos e Indicadores
Objetivo: Clima Organizacional
Indicadores:
• Nivel de disfuncionalidad • Grado de satisfacción de los empleados • Niveles de dependencia / independencia • Nivel de productividad del personal • Eficiencia laboral • Nº de abandonos (rotación externa) • % de trabajadores que valoran positivamente el ambiente laboral
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Aspecto Clave: Clima y Cultura para la Acción
Perspectiva Aprendizaje y crecimientoObjetivos e Indicadores
Objetivo: Incentivos y Retribución
Indicadores:
• Importe incentivos / Gastos personal • Importe incentivos / Nº de empleados • Nº premios-reconocimientos por año • Ritmo de crecimiento anual salarial • Flexibilidad en la retribución • Incrementos en primas formalizadas • Planes de pensiones contratados internamente
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Aspecto Clave: Clima y Cultura para la Acción
Perspectiva Aprendizaje y crecimientoObjetivos e Indicadores
Objetivo: Motivación - Formación
Indicadores:
• Nivel de satisfacción global • Nivel de satisfacción con la formación • Inversión en formación bruta • Inversión en formación / nº ascensos • Inversión en formación / Gastos de personal • Nº de sugerencias para mejoras de la organización • Nº medio de horas de formación por trabajador y año • Índice medio de aplicación de la formación en el perfil desempeñado • % personas con retribución variable • Rotación externa no deseada • Personas premiadas por sugerencias aportadas • Utilidad de la formación • % acciones formativas por trabajador • Horas de absentismo
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Aspecto Clave: Clima y Cultura para la Acción
Perspectiva Aprendizaje y crecimientoObjetivos e Indicadores
Objetivo: Perfiles - Tareas
Indicadores:
• Edad media de la plantilla • Antigüedad media de la plantilla • Nivel de delegación en puestos de responsabilidad • Plantilla con formación superior / total plantilla • Nivel de satisfacción en la relación colaborador-jefe • Nº trabajadores / Nº de puestos potenciales • Nº empleados con cargo directivo
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Aspecto Clave: Clima y Cultura para la Acción
Perspectiva Aprendizaje y crecimientoObjetivos e Indicadores
Objetivo: Creación de Equipos
Indicadores:
• Número de personas participantes en equipos de mejora • Número de equipos creados por año • Número de formadores internos • % diversidad hombres/mujeres • % de plantilla que teletrabaja en equipo
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Aspecto Clave: Clima y Cultura para la Acción
Perspectiva Aprendizaje y crecimientoObjetivos e Indicadores
Objetivo: Tecnología y Sistemas de Información
Indicadores:
• Nivel de avance tecnológico puestos TI / plantilla Nº de personas formadas en TI y SI Nº personas formadas en TI y SI / plantilla Nº de actividades automatizadas totalmente
• Nivel de Inversión en TI y SI
• Proyectos anuales presentados en relación a TI y SI
• Nivel de participación / satisfacción usuarios del sistema
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Aspecto Clave: Tecnología y Sistemas de Información
Perspectiva Aprendizaje y crecimientoObjetivos e Indicadores
Objetivo: Intranet – Network Estratégico
Indicadores:
• Nº de usuarios de la intranet / unidad de tiempo • Nº de equipos de trabajo que utilizan la Intranet • % de información de la organización compartida • Volumen de información que transita diariamente • Calidad del servicio percibido por los usuarios internos de la Intranet • Calidad del servicio percibido por los usuarios externos de la Intranet • Servicios ofrecidos / servicios utilizados • % personas con acceso a Internet
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Aspecto Clave: Tecnología y Sistemas de Información
Perspectiva Aprendizaje y crecimientoObjetivos e Indicadores
Objetivo: Base de datos Estratégicas
Indicadores:
• Estructuración
• Organización
• Accesibilidad
• Usabilidad
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Aspecto Clave: Tecnología y Sistemas de Información
Perspectiva Aprendizaje y crecimientoObjetivos e Indicadores
Objetivo: Sistema de calidad y auditoría de sistemas
Indicadores:
• Calidad del sistema de planificación
• Número de incidentes al utilizar el sistema
• Nivel de inversión en auditoría de sistemas
• Proporción de sistemas certificados mediante ISO
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Aspecto Clave: Tecnología y Sistemas de Información
Perspectiva Aprendizaje y crecimientoObjetivos e Indicadores
Objetivo: Propiedades Intelectuales – Software y Sistemas
Indicadores:
• Diseño • Flexibilidad • Nivel de adaptación a necesidades reales • Eficiencia técnica • Productividad del personal de TI y SI • Nº de proyectos de innovación tecnológica
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Aspecto Clave: Tecnología y Sistemas de Información
Perspectiva Aprendizaje y crecimientoObjetivos e Indicadores
Objetivo: “Mejores Prácticas” y Habilidades Estratégicas
Indicadores:
Medir aspectos como:
• Nivel de adaptación al cambio
• Nuevas prácticas convertidas en referente de actuación de la empresa
• Habilidades estratégicas que generan valor añadido
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Aspecto Clave: Competencias- Conocimientos
Perspectiva Aprendizaje y crecimientoObjetivos e Indicadores
Objetivo: Gestión del Capital Intelectual
Indicadores:
• Medición del Capital Humano, Capital Estructural y Capital Relacional
Desarrollo de Balanced ScoreCard
Aspecto Clave: Competencias- Conocimientos
Perspectiva Aprendizaje y crecimientoObjetivos e Indicadores
Fin de la presentación