Desarrollo a partir de las prácticas de las empresas más ... · Hacer amigos e influir en las...

Julio

de

20

14

CÓMO LANZAR UN PROYECTO DE EMPLOYER BRANDING EXITOSO:Desarrollo a partir de las prácticas de las empresas más atractivas para trabajar

PÁGINA 2

Acerca de este informe: Antecedentes y metodología

En febrero de 2014, Hudson RPO, en colaboración con la revista HRO Today, emprendió una encuesta única, llevada adelante mediante entrevistas, que analizaba cómo los empleadores más destacados aprovechan su Employer Branding para fines de reclutamiento y generación de compromiso en los empleados. La encuesta constituyó la base de este informe de investigación de mercado primario, que aborda prácticas clave como la definición de Employer Branding y su importancia, responsabilidad, gestión, promoción y usos futuros.

Como parte de este estudio, realizamos entrevistas personales a ejecutivos de alto rango en importantes empresas, que, de acuerdo con las reseñas de "Mejores Lugares para Trabajar" y "Glassdoor", atraen a los candidatos más talentosos y logran su compromiso. El estudio se realizó en línea, en abril de 2014. Se les enviaron invitaciones a los lectores de la revista HRO Today y de sus boletines electrónicos para participar en la encuesta; 324 de las respuestas a dicha encuesta resultaron utilizables. Las conclusiones se incorporaron en un informe cuantitativo, en el que se basa este documento.

A lo largo de este informe, los encuestados se dividen entre “empresas más atractivas para trabajar” y “otras empresas”. Se pidió a los encuestados que calificaran sus respectivas empresas en una escala de Likert del 1 al 5, siendo 1 deficiente y 5 excelente. Las empresas más atractivas para trabajar son aquellas que tienen un puntaje de 4 o 5; el puntaje de las otras empresas se encuentra entre 1 y 3. En total, se contabilizaron 148 "empresas más atractivas para trabajar" y 176 "otras empresas".

Introducción

Hace diez años, pocos ejecutivos de recursos humanos le otorgaban importancia al Employer Branding. Actualmente, a medida que los mercados se tornan más sofisticados y el talento de alta calidad es más difícil de encontrar, los líderes de RR. HH. se dan cuenta de que no pueden simplemente depender de una marca de consumo fuerte para reclutar a personas calificadas. Las organizaciones deben buscar el capital humano que las diferenciará, apelar, específicamente, a las ambiciones laborales de los candidatos que deseen atraer y, luego, armar un relato efectivo para que se imaginen cómo es trabajar en esas empresas.

Las organizaciones con visión de futuro comprenden la necesidad de aprovechar todos los medios posibles para atraer y retener a los candidatos más talentosos. Los servicios como Glassdoor han puesto de relieve el poder del Employer Branding y su atractivo para los posibles empleados. Cerca de 8 de cada 10 empleadores mencionan al Employer Branding como importante o muy importante. Es fundamental para las organizaciones desarrollar una estrategia comercial en torno al Employer Branding, para conseguir candidatos superiores. Según el Departamento de Trabajo de los EE. UU., el costo promedio de una mala decisión de contratación puede equivaler al 30 % de las potenciales ganancias del primer año de esa persona [Wall Street Journal, 2003]. La mayoría de las organizaciones pasan menos de 10 horas con un candidato a un puesto de trabajo antes de hacerle una oferta de empleo. Aun así, terminarán pasando más tiempo con esta persona en el trabajo que con sus propias familias en casa.

El Employer Branding puede ser la primera oportunidad para permitir que los potenciales postulantes que no se ajustan a la cultura de su organización decidan no participar de la búsqueda. Al contar con un Employer Branding claramente identificado, usted se asegurará de que los candidatos se adapten íntegramente a la cultura de la organización, lo cual fomenta una mayor productividad, mayores niveles de compromiso, tasas de retención más altas y resultados netos superiores.

Le deseamos buena suerte en su intento de transformar su Employer Branding en un activo de incalculable valor para la organización.

Bienvenido al informe sobre Employer Branding de Hudson RPO y la revista HRO Today. El objeto de este informe es proporcionarle una base para implementar un programa de desarrollo de Employer Branding para su organización. Esperamos brindarle información de referencia y consejos prácticos para que obtenga el apoyo necesario a fin de alcanzar el éxito.

Kimberley Hubble Líder de RPO Global Hudson Global, Inc.

Elliot Clark Presidente y Director Ejecutivo SharedXpertise Media, LLC

PÁGINA 4

Índice

Acerca de este informe: Antecedentes y metodología _____________________2

Introducción ________________________________________________________3

¿Qué es exactamente “Employer Branding”?_____________________________5

Creación de un proyecto convincente de Employer Branding

Fase 1: Obtener el compromiso de los líderes ____________________________6

Fase 2: Determinar las partes interesadas y sus funciones________________ 10

Fase 3: Definir la estrategia y la inversión ______________________________ 12

Fase 4: Desarrollar la propuesta de valorización para el empleado _________ 14

Fase 5: Comunicar el mensaje: aprovechamiento de los canales correctos __ 16

Fase 6: Convertir a sus empleados en embajadores de la marca __________ 18

Fase 7: Medir el rendimiento de la inversión ____________________________ 20

Datos demográficos de los encuestados ______________________________ 23

¿Qué es exactamente “Employer Branding”?

El Employer Branding es la percepción, por parte de los empleados y de los empleados potenciales de una organización, de que dicha empresa es un lugar excelente para trabajar. En pocas palabras, es la reputación que tiene la organización como empleador. Un programa de desarrollo de Employer Branding incluye estrategias destinadas a atraer, comprometer y retener talentos con el objeto de fortalecer el Employer Branding de la organización. Nuestra investigación muestra que el 72 % de los ejecutivos de RR. HH. prefiere el término “Employer Branding” por sobre otras alternativas frecuentes como “Talent Branding”.

Si usted no se gana el corazón de sus empleados, ellos no se ganarán el corazón de los consumidores”.

Marilyn Carlson Nelson, ex Directora Ejecutiva de Carlson Companies. Cita de Leaders Magazine, octubre de 2008

Creación de un proyecto convincente de Employer Branding

Fase 1: Obtener el compromiso de los líderes

Total Empresas más atractivas para trabajar

Otras empresas

Director Ejecutivo/Presidente 34,3 % 44,5 % 25,1 %Miembros del equipo ejecutivo que no son el Director Ejecutivo 18,4 % 17,7 % 18,8 %

Departamento de Recursos Humanos 21,2 % 18,9 % 23,6 %Función de adquisición de talentos 07,5 % 01,8 % 12,6 %Marketing 06,1 % 04,9 % 06,8 %Otro 12,5 % 12,2 % 13,2 %

Patrocinador clave del Employer Branding

PONER AL DIRECTOR EJECUTIVO DE SU LADO

Nada hará que sus iniciativas de desarrollo de Employer Branding tengan un buen comienzo como obtener el compromiso del Director Ejecutivo. No resulta sorprendente que, en las empresas más atractivas para trabajar, sea significativamente más probable que el Director Ejecutivo o el Presidente sea el patrocinador de mayor jerarquía del Employer Branding (44,5 %), a diferencia de lo que ocurre en otras empresas (25,1 %).


Otras empresas

Departamento de Recursos Humanos 79,3 % 76,7 % 79,9 %Miembros del equipo ejecutivo que no son el Director Ejecutivo 70,6 % 79,9 % 61,4 %

Director Ejecutivo/Presidente 65,6 % 75,5 % 55,4 %Marketing 60,1 % 65,4 % 53,8 %Comunicaciones 52,8 % 60,4 % 45,1 %Función de adquisición de talentos 46,9 % 48,4 % 45,1 %Relaciones Públicas 34,4 % 45,9 % 23,9 %Socios de ventas externos 21,0 % 25,8 % 16,3 %Ventas internas 20,1 % 27,0 % 13,6 %Employer Branding es el propio Departamento 5,2 % 5,0 % 4,9 %

Otro 5,2 % 5,0 % 4,9 %

Departamentos involucrados en la promoción del Employer Branding

El compromiso y el apoyo de los ejecutivos no se limita al Director Ejecutivo. Se requiere el apoyo de toda la organización para comunicar y promocionar de manera efectiva el Employer Branding. Es prudente invertir tiempo en obtener el apoyo y lograr la participación de otros ejecutivos de alto rango, y jefes de departamento, que no pertenezcan a RR. HH., como ponen de manifiesto las diferencias en la forma en que las empresas más atractivas para trabajar promocionan su Employer Branding, en comparación con otras empresas.

X El compromiso de los ejecutivos de alto nivel es significativamente superior en las empresas más atractivas para trabajar que en las otras empresas respecto de los miembros del equipo ejecutivo (el 79,9 % frente al 61,4 %, respectivamente) y del Director Ejecutivo/Presidente (75,5 % y 55,4 %, respectivamente).

X En general, las empresas más atractivas para trabajar involucran más departamentos y otros grupos en la promoción del Employer Branding.

PÁGINA 8

Cómo asegurar el patrocinio para el desarrollo del Employer Branding

El Director Ejecutivo de un cliente de Hudson RPO presentó recientemente las tres prioridades estratégicas principales de la empresa a la fuerza de trabajo. Entre ellas, incluyó la siguiente: “que cada empleado pueda expresar claramente por qué trabaja en esta organización”.

El desarrollo del Employer Branding sería mucho más fácil para todas las partes involucradas si se contara con el compromiso y el apoyo del Director Ejecutivo; no obstante, para algunos, esto simplemente no es una realidad. ¿Qué puede hacer si su Director Ejecutivo no está lo suficientemente convencido? A continuación, presentamos algunas soluciones prácticas:

• Haga que la conversación tenga un tono comercial. Compare las estrategias de RR. HH. de la compañía para ese año con las estrategias comerciales. Luego demuestre de qué manera el Employer Branding respalda las iniciativas de RR. HH. y puede mejorar métricas importantes tales como:

• El costo por contratación: demuestre cómo puede reducir el costo que implica una contratación al aumentar las solicitudes directas de candidatos y reducir el gasto que representan las agencias de terceros.

• El tiempo para cubrir vacantes: reducir el tiempo

que lleva cubrir puestos vacantes de ventas y administración de cuentas puede tener un impacto significativo en sus ingresos. Cada día que un puesto de ventas queda vacante, se crea una oportunidad de pérdida de ingresos; por lo tanto, cubrir estos puestos más rápido al estimular un mayor número de postulantes directos ayudará a aumentar sus resultados brutos.

• Asegúrese de que sus argumentos comerciales estén sustentados por hechos y datos. Tenga en cuenta todos los factores que pueden haber contribuido a una reducción en el costo por contratación o en el tiempo para cubrir vacantes, como cambios en el proceso de reclutamiento.

• Asegúrese de que las áreas de RR. HH., Marketing y Adquisición de Talentos no estén enviando mensajes confusos acerca del desarrollo del Employer Branding a los líderes de mayor jerarquía. Haga que estos equipos definan y transmitan la marca de manera que todos lo comprendan y que colaboren con el análisis del negocio. También es prudente designar a una persona como líder, generalmente, al jefe de RR. HH. o Marketing.

PÁGINA 9

Hacer amigos e influir en las personas: Cuanto más compromiso, mejor

Ganar el apoyo de los líderes de alta jerarquía para la iniciativa de desarrollo de Employer Branding puede ser un proceso repetitivo. Obtenga el apoyo de los líderes de a uno por vez al demostrar explícitamente el valor comercial del ejercicio del desarrollo de Employer Branding.

Concéntrese en los líderes de la línea de servicio que realmente impulsan el negocio, en particular en las personas encargadas de la expansión del mercado, los lanzamientos de productos nuevos o que participan en actividades que requieren empleados altamente calificados, donde dicho talento es más difícil de encontrar.

Por ejemplo, si un líder de la línea de servicio necesita ampliar un área del negocio, cree un mensaje de propuesta de valorización para el empleado (PVE), ideado específicamente para esta área. Para crear este mensaje, realice una encuesta o aproveche los datos existentes de otras encuestas y analice un conjunto de datos que sean relevantes a esa área del negocio, como “Ventas” o “Contabilidad”.

Analice las opiniones de los empleados respecto al Employer Branding. Intente evaluar las características del empleado que necesita el líder de servicios para hacer crecer el segmento del negocio. Aproveche estas conclusiones para formular mensajes específicos para el candidato. Luego, determine cuál es la reputación del empleador en este segmento de mercado para comprender qué debe hacerse para mejorarla.

Cuanto más pronto los líderes de línea de servicio puedan conseguir talentos superiores, mayor será la cantidad de defensores del Employer Branding.

Creación de un proyecto convincente de Employer Branding Fase 2: Determinar las partes interesadas y sus funciones

TotalEmpresas

más atractivas para trabajar

Otras empresas

Tenemos responsabilidades institucionales claramente definidas respecto de nuestro Employer Branding. 30,5 % 44,6 % 17,6 %

Si bien mantenemos el Employer Branding, hay cierta ambigüedad respecto de las responsabilidades de su promoción. 39,0 % 41,2 % 37,5 %

Nuestro Employer Branding es un tanto confuso; no está bien claro quién está a cargo del tema. 30,5 % 14,2 % 44,9 %

Gestión del Employer Branding

La gestión del Employer Branding es tan importante como su desarrollo. La investigación subraya la importancia que reviste que las personas sean responsables de la marca. Cerca de la mitad (44,6 %) de las empresas más atractivas para trabajar indicaron que tienen responsabilidades institucionales definidas para sus marcas, en comparación con solo el 17,6 % de otras empresas. De manera similar, cerca de la mitad (44,9 %) de las otras empresas carecen de un responsable de la marca definido, en comparación con el 14,2 % de las empresas más atractivas para trabajar.

Si bien el 80 % de los encuestados mencionó la participación primaria del departamento de RR. HH. en la promoción del Employer Branding, la investigación indica cuáles son las áreas específicas dentro de RR. HH. que desempeñan un papel de mayor importancia que otras. No es sorprendente que cerca de un cuarto de los encuestados hayan citado a Reclutamiento como la pieza fundamental en este aspecto (la respuesta más citada tanto por las empresas más atractivas para trabajar como por otras empresas). Un dato interesante es que las empresas más atractivas para trabajar demostraron un mayor equilibrio entre los sectores de RR. HH. responsables del Employer Branding. Con respecto a las cuatro áreas de RR. HH. (reclutamiento, adquisición de talentos, relaciones/compromiso de los empleados y beneficios), el rango fue del 15 % al 20 % para las empresas más atractivas para trabajar y del 8 % al 28 % para las otras empresas.

Designe a una persona influyente para su programa de desarrollo de Employer Branding Viéndolo desde afuera, el desarrollo de Employer Branding, como el desarrollo de la marca de consumo, parece una tarea sencilla. Sin embargo, si bien muchos observadores pueden señalar a las compañías con marcas efectivas, pocos pueden explicar qué hizo falta para desarrollar estas marcas atractivas.

Estos son los motivos por los cuales las empresas atractivas para trabajar, de otro modo bien intencionadas, no logran alcanzar su valor pleno:

• Las responsabilidades de desarrollo de Employer Branding suelen darse a un generalista de RR. HH. o una persona que tiene escasa o nula experiencia en el cumplimiento de un proyecto complejo de desarrollo de Employer Branding.

• Esta persona no entiende cómo se debe crear una estrategia de Employer Branding, mucho menos alinear los programas para respaldar los mensajes ni obtener patrocinio para impulsar iniciativas de manera efectiva en toda la organización.

• Esto luego crea la percepción en toda la empresa de que el desarrollo del Employer Branding no es efectivo, lo cual recorta las inversiones continuas en las iniciativas de Employer Branding.

Sin dudas, la raíz del problema es el primer punto. Las compañías deben tener una actitud seria respecto del desarrollo y la transmisión de un Employer Branding que represente el valor de la organización ante los posibles contratados. Si bien la explicación de la estrategia, los mercados y los productos de la compañía es importante, el Employer Branding implica mucho más que esto. Es una expresión válida y reflexiva de la cultura corporativa, y del entorno de trabajo: por qué el candidato querrá relacionarse con personas de ideas afines para intentar obtener, conjuntamente, resultados específicos.

Si la organización carece de un estratega o una persona influyente con experiencia que pueda juntar a los equipos para construir un Employer Branding efectivo, es aconsejable contratar a alguien que tenga la capacidad de llevar estos mensajes a buen término.

TotalEmpresas


Otras empresas

Gestionamos nuestro Employer Branding internamente. 57,1 % 51,1 % 62,2 %Gestionamos nuestro Employer Branding mayormente en forma interna, pero también recurrimos a socios externos cuando es necesario. 39,1 % 44,4 % 34,6 %

Gestionamos nuestro Employer Branding mediante socios externos. 03,7 % 04,4 % 03,2 %Utilizamos socios de alguna manera (neto) 42,8 % 48,8 % 37,8 %

Uso de socios externos para la promoción del Employer Branding

En muchas compañías, a menudo, no está claro quién, en última instancia, está a cargo del desarrollo del Employer Branding. ¿Recursos Humanos? ¿Adquisición de Talentos? ¿Marketing?

Cuando no está en claro quién está a cargo, el resultado es una falta de colaboración efectiva. La ambigüedad hace que el desarrollo del Employer Branding se torne un asunto “político”. En esos casos, los líderes de mayor jerarquía pueden recibir mensajes confusos de los diferentes departamentos.

Un socio externo reúne a líderes en RR. HH., Adquisición de Talentos, Marca, Comunicaciones Internas y Marketing para definir intereses compartidos, desarrollar metas en común y delinear responsabilidades. El socio externo también puede trabajar para instruir a los grupos internos respecto de la importancia que tiene el Employer Branding para la empresa. (Es mejor no suponer que todas las divisiones comprenden esto plenamente).

Independientemente de quién “esté a cargo” en última instancia del desarrollo del Employer Branding, el proveedor externo puede superar los obstáculos internos que pueden ser invisibles para la gerencia, algo necesario para el éxito de cualquier proyecto.

Beneficio indirecto de los socios externos: Superar el gran obstáculo en que se encuentran RR. HH./Marketing/Adquisición de Talentos

El Employer Branding desempeña un papel importante en el proceso de adquisición de talentos. La investigación indica que, si bien la mayoría de las organizaciones (57,1 %) administran la función internamente, algunas aprovechan la experiencia que pueden aportar terceros. Las empresas más atractivas para trabajar presentan aproximadamente la misma probabilidad de usar socios (48,8 %) en cierta medida, mientras que solo alrededor de un tercio (37,8 %) de las otras empresas recurren a socios de alguna manera.

Los socios externos, por lo general, desempeñan varios papeles en la articulación de la estrategia de desarrollo de Employer Branding.

X Entre las organizaciones que utilizan socios externos, los medios de comunicación son el motivo principal (71,2 % de los encuestados).

X Es más probable que las empresas más atractivas para trabajar utilicen socios para la estrategia que las otras empresas, 61,3 % frente al 42,9 %, respectivamente.

X Es más probable que las otras empresas utilicen socios para los medios de comunicación que las empresas más atractivas para trabajar (75,0 % frente al 66,1 %, respectivamente).

LA FUNCIÓN DE LOS SOCIOS EN EL DESARROLLO DEL EMPLOYER BRANDING

Creación de un proyecto convincente de Employer Branding Fase 3: Definir la estrategia y la inversión

ESTRATEGIA DE EMPLOYER BRANDING

Si bien 8 de cada 10 organizaciones citan al Employer Branding como muy importante o importante, aproximadamente la mitad (43,1 %) de los encuestados carece de una estrategia de Employer Branding documentada. Esto resulta sorprendente, dado que la investigación muestra que una marca debe ser auténtica y coherente con las prácticas que la compañía lleva adelante, y ambas son impulsadas por la estrategia. Un plan de negocios puede marcar una verdadera diferencia: el doble de las empresas más atractivas para trabajar que las otras empresas tiene una estrategia definida y documentada: 32,2 % y 16,4 %, respectivamente.

TotalEmpresas


Otras empresas

Tenemos algunas pautas amplias que seguimos, pero no poseemos una estrategia documentada. 43,1 % 46,3 % 40,8 %

No tenemos una estrategia documentada y gestionamos nuestro Employer Branding en función de las necesidades cambiantes. 33,0 % 21,5 % 42,8 %

Tenemos una estrategia claramente definida que está documentada. 23,9 % 32,2 % 16,4 %

TotalEmpresas


Otras empresas

Neto (bien definida) 49,4 % 79,0 % 26,5 %Definida muy bien 13,4 % 29,0 % 1,5 %Bastante bien 36,0 % 50,0 % 25,0 %Neutral 23,4 % 17,0 % 28,7 %Muy poco definida 18,4 % 3,0 % 30,1 %Para nada definida 8,8 % 1,0 % 14,7 %

Estrategia de Employer Branding documentada

Calificación del nivel de definición que presenta el Employer Branding en la organización

TotalEmpresas


Otras empresas

Neto (bien definida) 49,4 % 79,0 % 26,5 %Definida muy bien 13,4 % 29,0 % 1,5 %Bastante bien 36,0 % 50,0 % 25,0 %Neutral 23,4 % 17,0 % 28,7 %Muy poco definida 18,4 % 3,0 % 30,1 %Para nada definida 8,8 % 1,0 % 14,7 %

TotalEmpresas


Otras empresas

Presupuesto promedio USD 197 239 USD 259 783 USD 152 419

Empresas más atractivas para trabajar

Otras empresas

Definida 68,7 % 31,3 %No definida/neutral

17,4 % 82,6 %

Presupuesto promedio destinado al Employer Branding

Correlación entre el Employer Branding definido y las empresas más atractivas para trabajar

Las empresas más atractivas para trabajar también tienen un Employer Branding interno mejor definido que las otras empresas:

X Menos de la mitad (49,4 %) de los encuestados indicó que poseían un Employer Branding bien definido. El primer paso para tener una empresa atractiva para trabajar es definir lo que esto significa para la organización.

X Las empresas más atractivas para trabajar definen bien el Employer Branding: 79,0 % frente a solo el 26,5 % de otras empresas.

X Más de dos tercios (68,7 %) de los encuestados de las empresas más atractivas para trabajar tienen un Employer Branding bien definido.

No hace falta decir que para construir, promocionar y comunicar un Employer Branding fuerte, las organizaciones deben invertir en su desarrollo. Los encuestados destinaron aproximadamente USD 200 000 al desarrollo así como el mantenimiento de su Employer Branding por año. Si bien el monto de dinero varía significativamente en función del tamaño de la compañía, sí demuestra un alto compromiso con el desarrollo del Employer Branding.

Las empresas más atractivas para trabajar tienen un presupuesto promedio del 52,1 % más que las otras empresas para apoyar sus iniciativas de Employer Branding. Esto equivale a una diferencia de $ 107.363.

INVERTIR EN EMPLOYER BRANDING

Creación de un proyecto convincente de Employer Branding Fase 4: Desarrollar la propuesta de valorización para el empleado

La propuesta de valorización para el empleado (PVE) de una organización (las recompensas y los beneficios que los empleados reciben por su desempeño) es fundamental para la cultura del lugar de trabajo, la gestión de la carrera profesional y la retención de los talentos. La investigación muestra que las empresas más atractivas para trabajar poseen una vinculación mucho más estrecha con sus PVE. Cuando se trata de las empresas más atractivas para trabajar, el 49,1 % tiene una PVE definida frente al 20,0 % de las otras empresas.

Cuando se desarrolla y se comunica un Employer Branding a potenciales empleados, hay determinados componentes básicos que son fundamentales para alcanzar el éxito. Los encuestados consideran que el Employer Branding tiene que ser auténtico (55,3 %) y coherente con las prácticas de la compañía (52,1 %). También es bastante importante que el Employer Branding y el Customer Branding sean coherentes (36,4 %). Otros factores para tener en cuenta al desarrollar un Employer Branding incluyen que sea claro, verosímil, atractivo y relevante.

Una compañía no logrará crear una PVE auténtica si delega esta tarea a unas pocas personas cuya función será simplemente enviar mensajes. Una PVE verdaderamente auténtica requiere el aporte de partes interesadas internas y externas de todos los niveles. Cuando asume el compromiso de desarrollar el Employer Branding, Hudson RPO se ocupa de guiar a los grupos de opinión internos compuestos por empleados de todos los departamentos, lugares geográficos y también niveles de jerarquía. Esta metodología implica conversaciones y debates con los empleados actuales

para validar los mensajes de la encuesta y asegurar que los mensajes de la PVE clave sean verdaderos y auténticos, y comprendidos por los receptores. Se mantienen otras conversaciones con candidatos que no fueron contratados o que han rechazado una oferta de trabajo para que cuenten su experiencia y percepciones. El objetivo es obtener una visión del Employer Branding más honesta y completa. La documentación de las impresiones, tanto de los empleados actuales como de aquellos potenciales, conduce a la creación de una propuesta de valorización de empleador más rica y auténtica.

IMPORTANCIA DE LA PROPUESTA DE VALORIZACIÓN PARA EL EMPLEADO

COMPONENTES BÁSICOS PARA UN EMPLOYER BRANDING AUTÉNTICO

No sabe

Total

0 %

100 %

No

Empresas más atractivas para trabajar

Sí

Otras empresas

Compañías con una PVE

33,2 %

49,1 %

38,2 %

53,4 %

13,4 % 12,7 % 14,3 %

65,7 %

20,0 %


Otras empresas

Auténtico 55,3 % 56,0 % 54,6 %Coherente con las prácticas de la compañía 52,1 % 53,6 % 51,0 %Coherente con el Customer Branding 36,4 % 36,7 % 36,1 %Claro 34,2 % 32,5 % 34,5 %Verosímil 29,6 % 30,7 % 28,9 %Atractivo 31,2 % 29,5 % 33,0 %Relevante 28,5 % 27,7 % 29,4 %Prometedor 9,6 % 12,7 % 7,2 %Seguro 7,9 % 7,8 % 8,2 %Oportuno 6,8 % 6,0 % 7,7 %Conciso 7,1 % 6,0 % 7,7 %Otro 1,4 % 1,2 % 1,5 %

Términos más aplicables al Employer Branding

Según los resultados de la investigación, la creación de un mensaje de Employer Branding auténtico y coherente con las prácticas de la compañía atraerá a empleados que realmente coincidan con su cultura institucional: un sello del éxito del Employer Branding. Las iniciativas de Employer Branding tienden a fracasar cuando las políticas de RR. HH. no están alineadas con la promesa del Employer Branding. Por ejemplo, muchas compañías indican que proporcionan flexibilidad a la fuerza laboral. Sin embargo, al revisar sus datos de retención, toman conocimiento de que los empleados dejan la organización porque esta flexibilidad no existe en la práctica cotidiana.

Evidentemente, si el Employer Branding indica determinadas expectativas, estas deben cumplirse; de lo contrario, el mensaje falla y crea pérdida de compromiso y falta de confianza. Si la organización ofrece flexibilidad laboral, entonces debe ofrecer programas de tiempo flexible, semanas de trabajo comprimidas, trabajo a distancia o trabajo compartido. Las promesas de Employer Branding que no cuentan con respaldo en la práctica llevan a picos de rotación de personal, mayores costos de reclutamiento y pérdida de dinero en el apoyo de las iniciativas de Employer Branding.

Promesas vacías: No fracase en el Employer Branding

Creación de un proyecto convincente de Employer Branding Fase 5: Comunicar el mensaje, aprovechar los canales correctos

TotalEmpresas


Otras empresas

Intranet de la compañía 73,8 % 75,9 % 67,9 %Sitio web de la compañía 60,7 % 63,0 % 53,6 %Conferencias para empleados 35,7 % 37,0 % 32,1 %Señalización visible en las distintas instalaciones de la compañía 27,4 % 29,6 % 25,0 %

TotalEmpresas


Otras empresas

LinkedIn 77,9 % 77,2 % 78,5 %Facebook 69,8 % 74,6 % 63,9 %Twitter 51,9 % 56,1 % 46,5 %YouTube 24,0 % 27,2 % 20,8 %Blogs 19,8 % 21,1 % 18,8 %

Foros 17,8 % 18,4 % 15,3 %Pinterest 5,0 % 7,9 % 2,8 %collegefeed 2,7 % 4,4 % 1,4 %Tumblr 1,2 % 1,8 % 0,7 %Otro 14,0 % 12,3 % 15,3 %

La tendencia de las empresas más atractivas para trabajar que van un paso más allá es evidente. En prácticamente todos los casos, estas empresas utilizan todos los canales de comunicación (no sociales) más que las otras empresas.

Para aprovechar el Employer Branding, los medios sociales deben desempeñar un papel importante en la estrategia general. LinkedIn es el sitio de red social en línea más comúnmente utilizado entre los encuestados (77,9 %). Prácticamente la misma proporción de las empresas más atractivas para trabajar y de las otras empresas utilizan LinkedIn para fines de promoción del Employer Branding; sin embargo, la principal diferencia es que las empresas más atractivas para trabajar utilizan una mayor variedad de canales sociales además de LinkedIn.

Otros sitios de redes sociales utilizados y que no se incluyeron entre las preguntas fueron Glassdoor e Instagram. Glassdoor en particular se citó con frecuencia por su atractivo para quienes buscan empleo y buscan obtener comentarios e información sobre posibles empleadores.

ENFOQUE DE MÚLTIPLES CANALES

APROVECHAR LOS CANALES SOCIALES PARA PROMOCIONAR SU EMPLOYER BRANDING

Sitios de medios sociales más utilizados

Canales usados para promocionar el Employer Branding

TotalEmpresas


Otras empresas

Asociaciones industriales 75,6 % 76,8 % 75,2 %Redes sociales en línea 73,5 % 73,0 % 74,5 %Reclutamiento en campus 64,7 % 63,1 % 66,0 %Foros en línea 54,3 % 60,1 % 50,0 %

Al promocionar la empresa fuera de la organización, los medios sociales y las asociaciones industriales son las áreas más importantes. Si bien tanto los encuestados de las empresas más atractivas para trabajar como aquellos de otras empresas citan a cada una de las áreas en forma equivalente, se encontró una diferencia significativa respecto de los foros en línea, ya que el 60,1 % de las empresas más atractivas para trabajar los consideran importantes en la promoción del Employer Branding en comparación con el 50,0 % de las otras empresas.

NO OLVIDE LAS ASOCIACIONES INDUSTRIALES

Lugares más importantes para promocionar el Employer Branding

Sea reflexivo: existen muchos canales sociales. Analice las características de los candidatos a quienes desea atraer y comprenda cómo utilizan cada canal. ¿Realmente vale la pena que invierta su tiempo en un canal en particular? Es posible que tenga que realizar pequeñas pruebas en los diferentes canales para evaluar cuál tendrá el mayor impacto. ¿Tendrá el efecto de onda expansiva? Por ejemplo, algunas compañías evitan Facebook porque les preocupa tener que dedicar tiempo a responder consultas de servicio al cliente, y este no es el canal que desean utilizar para dichas consultas.

Los medios sociales no siempre pueden controlarse, y eso preocupa a los líderes de mayor jerarquía de algunas organizaciones. Si se enfrenta con detractores, comprenda cuál es el punto central de sus preocupaciones. Aborde esos puntos para crear una estrategia general de mitigación del riesgo. No hace falta decir que toda persona que utiliza sus canales sociales debe realizar una capacitación para limitar el riesgo.

Sea espontáneo: una vez que haya determinado los canales sociales en los que quiere concentrarse, es momento de ser espontáneo. Quiere que los empleados y sus experiencias se encuentren en el punto de mayor atención en su compañía. Realice videoentrevistas en las que sus empleados cuenten cómo es trabajar en su compañía. Publique fotos de eventos para empleados, actividades de beneficencia y toda aquella actividad que demuestre la cultura interna.

También puede plantearse la posibilidad de crear un sistema de acceso rotativo a los canales sociales en el que participen diferentes empleados, por ejemplo, una semana cada uno, para mostrar diversas perspectivas sobre el trabajo en su empresa (asegúrese de cambiar las contraseñas entre usuarios). Esto hace correr la voz y demostrará su cultura interna mejor de lo que lo podría hacer con cualquier mensaje escrito. Asegúrese de utilizar la promoción cruzada para sus esfuerzos agregando fuentes sociales a sus sitios web de carreras profesionales.

Medios sociales: Sea reflexivo, sea espontáneo

Creación de un proyecto convincente de Employer Branding Fase 6: Convertir a sus empleados en embajadores de la marca

La función de los empleados en la promoción del Employer Branding

TotalEmpresas más

atractivas para trabajar

Otras empresas

62,5

75,7

51,0

Los empleadores con visión de futuro están recurriendo a sus propios empleados para que contribuyan a comunicar su Employer Branding. La función de los empleados en la promoción de la marca se calificó con 62,5/100 entre todos los encuestados, siendo este porcentaje más alto entre las empresas más atractivas para trabajar (75,7 para las empresas más atractivas para trabajar frente al 51,0 entre otras empresas).

La comunicación fuerte del Employer Branding internamente mediante la Intranet de la compañía fue citada por el 60,7 % de los encuestados. Un porcentaje aún más alto citó los eventos para empleados (66,4 %). Más de 8 de cada 10 empresas más atractivas para trabajar utilizaron eventos para empleados para comunicar la marca frente a, aproximadamente, la mitad (53,4 %) de las otras empresas.

Las presentaciones por parte de líderes de mayor jerarquía fue citada por el 69,4 % de los encuestados de las empresas más atractivas para trabajar, pero solo el 51,1 % entre las demás empresas. Nuevamente, en general, las empresas más atractivas para trabajar llevan adelante mayor cantidad de iniciativas para promocionar el Employer Branding en forma interna que las otras empresas.

ASEGURARSE DE QUE LOS EMPLEADOS DE TODOS LOS NIVELES PUEDAN COMUNICAR EL EMPLOYER BRANDING

TotalEmpresas


Otras empresas

Eventos para empleados 66,4 % 80,6 % 53,4 %Intranet de la compañía para empleados 60,7 % 60,2 % 61,1 %Presentaciones de líderes de mayor jerarquía 60,3 % 69,4 % 51,1 %Correos electrónicos 59,0 % 60,2 % 55,7 %Comunicaciones del Director Ejecutivo 50,7 % 57,1 % 44,3 %

Las 5 iniciativas principales para promocionar el Employer Branding internamente

800

En general, las organizaciones no son inclusivas cuando se trata de percibir qué grupos de empleados pueden ser los encargados de comunicar su Employer Branding. Entre los encuestados de las empresas

más atractivas para trabajar, más de la mitad (54,1 %) consideraron que todos los grupos podían formular el Employer Branding de igual manera, frente a menos de un tercio (31,4 %) de las otras empresas.

PÁGINA 19

Comunicación del Employer Branding: Mantenga la sencillezCuando se trata de promocionar el Employer Branding internamente, evite crear un plan con demasiadas complicaciones. Asegúrese de aprovechar los métodos comunes de comunicación para transmitir el mensaje a la base de empleados. Estudie la dependencia que existe en la Intranet de la compañía y si las personas realmente visitan o no estas páginas. Utilice medios de comunicación que tiene la certeza que son de uso frecuente entre los empleados. Céntrese en la simplicidad y en hacer pocas cosas, pero muy bien.

Tal vez la manera más fácil y económica de formar a los empleados acerca de la propuesta de valorización para el empleado de la empresa sea poner el propio enunciado de la PVE en los protectores de pantalla de las computadoras de todos ellos. El protector de pantalla es algo que ven todos los días y, con ese tipo de repetición, es más probable que el mensaje se mantenga presente.

Cree un documento digital del Employer Branding que los empleados puedan descargar de la Intranet y donde se incluyan enlaces a testimonios y videos de empleados en su sitio web. Proporcione este documento a los empleados recién contratados para ayudarlos a que se involucren en sus nuevas funciones.

Las personas quieren estar orgullosas de las acciones y metas de su empleador. Deben poder responder positivamente a la pregunta: desde el punto de vista del empleo, ¿qué hace su organización para motivarlo e inspirarlo, que lo haga sentirse orgulloso y signifique un propósito laboral para usted? Al establecer una conexión emocional entre el empleado y el Employer Branding, algunas personas se convierten en embajadores de la marca de la organización.

Cuando se diseña y prepara la propuesta de valorización para el empleado, incluya una muestra representativa de empleados —(de todos los departamentos, lugares geográficos y niveles de jerarquía) en la investigación del grupo de opinión. Los empleados sienten un interés personal en algo cuando son parte de su creación. Al entrevistarlos, establezca los conectores emocionales sobre por qué la compañía es un excelente lugar para trabajar. Trate de promover una excelente historia sobre la organización que atraiga a otros a incorporarse a la empresa.

En Hudson RPO, creemos firmemente que el valor del Employer Branding es un camino que debe recorrerse en conjunto, al menor costo posible. Cuando organizamos

grupos de opinión de empleados, por ejemplo, usamos testimonios en video para documentar el compromiso que los empleados tienen establecidos en las diversas iniciativas del proceso. Una vez que el trabajo del Employer Branding está completo, recomendamos a nuestros clientes que organicen un evento interno para los empleados con el objetivo de mostrar los resultados finales. Este evento se trata de los empleados, no de la compañía en sí. Les mostramos a los empleados todo el desarrollo del Employer Branding: las metas del programa, cómo comenzó y su compromiso. También les mostramos videos de Employer Branding y otro material que promociona la compañía frente a los candidatos.

Demostrarles a los empleados que su aporte fue escuchado y utilizado es una parte clave del proceso, se han involucrado en el desarrollo de estos mensajes clave, y sus opiniones y aportes son valorados. Mediante estas acciones, muchos empleados sentirán un fuerte compromiso hacia el mensaje y lo respaldarán, y es más probable que compartan el mensaje con el resto de su comunidad.

Creación de embajadores de la marca: El Employer Branding como experiencia emocional

80

Creación de un proyecto convincente de Employer Branding Fase 7: Medir el rendimiento de la inversión

Una conclusión preocupante fue la falta de medición del rendimiento de la inversión. Casi dos tercios de las compañías no hacen un seguimiento del rendimiento de la inversión (ROI) del Employer Branding, con muy poca diferencia entre las empresas más atractivas para trabajar y las otras empresas.

Muchos gerentes involucrados en el Employer Branding consideran que medir el ROI es demasiado difícil y, por lo tanto, eligen no incluirlo en su estrategia. Otros no fijan objetivos y, por ende, no saben qué es lo que debe medirse.

Hay varias formas de medir el ROI: encuestas de empleados, métricas de tiempo hasta la contratación, tasas de retención, métricas de costo por contratación y la cantidad de solicitudes por puesto.

DEMOSTRAR LA VALORIZACIÓN A TRAVÉS DE LA MEDICIÓN

La medición es el primer paso que conduce al control y, en última instancia, a la mejora. Si no se puede medir algo, no se puede comprender. Si no se lo puede comprender, no se lo puede controlar. Si no se lo puede controlar, no se lo puede mejorar”.

H. James Harrington, experto en calidad de IBM, “Mobilizing the Right Lean Metrics for Success”, Quality Digest, mayo de 2006

Mide el ROI del Employer Branding

Sí: 16,2 %No: 61,4 %No sabe: 22,4 %

Del 16,2 % de los encuestados donde se miden el ROI y el impacto del Employer Branding, RR. HH. es el área que con más frecuencia se ocupa de los cálculos. Entre las empresas más atractivas para trabajar,

el área de Marketing fue citada como responsable casi tanto como RR. HH. (27,1 % y 32,9 %, respectivamente), más a menudo de lo que fue citada en el caso de las otras empresas (12,2 %).

PÁGINA 21

Descifrar el código de la ROI para los programas de Employer BrandingEs difícil hacer un seguimiento del verdadero ROI involucrado en las actividades de Employer Branding porque hay otras variables, además de los programas de Employer Branding, que afectan los datos de retención y contratación. Por ejemplo, si las tasas de retención se desplazan del 65 % al 75 %, el aumento podría atribuirse a mejoras en los programas de RR. HH., una mayor publicidad de la marca de consumo o nuevos líderes, entre otros factores.

El éxito del Employer Branding se evalúa, en última instancia, por las tasas de retención y por la facilidad que implica ubicar a nuevos talentos en puestos vacantes. Sin embargo, medir determinados datos de contratación antes y después de la campaña del Employer Branding puede proporcionar indicadores de éxito, suponiendo que todas las demás variables se mantengan relativamente constantes. A continuación, se enumeran algunos indicadores comunes:

• Tiempo para cubrir vacantes• Costo por contratación• Tasas de retención • Tasas de solicitud de empleo• Cambios en el gasto publicitario• Costo de rotación y programas de incorporación asociados

• Realización de encuestas a las personas sobre el conocimiento de la propuesta de Employer Branding

Las buenas medidas del éxito de un proyecto de desarrollo de Employer Branding son mayores tasas de solicitudes de empleo presentadas y resultados de encuestas que muestran que las personas tienen más conocimiento de la PVE. Sin embargo, es importante estar atento a la fase final: las mediciones más valiosas para el negocio son las tasas de retención más altas y la facilidad para conseguir candidatos más talentosos.

Se prevé que el valor del Employer Branding para las iniciativas involucran talentos aumentará. En general, dos tercios (65,5 %) de los encuestados prevén que el Employer Branding ganará en importancia en sus organizaciones en los próximos 12 a 24 meses, mientras que tres cuartos de las otras empresas prevén lo mismo. Menos del uno por ciento de todos los encuestados consideraron que el Employer Branding perderá importancia en los próximos 12 a 24 meses.

¿Por qué el Employer Branding ganará en importancia? Todos los encuestados indicaron motivos similares:

X Crecimiento del negocio

X Competencia por la obtención de talentos

X Cambios en el liderazgo

X Mejora de la economía

X Restricciones financieras con aumentos

X Parte de la estrategia de Employer Branding de la compañía más amplia

Curiosamente, los encuestados de compañías en crecimiento mencionaron la necesidad de incorporar más candidatos (en particular, personas altamente calificadas), mientras que aquellas con dificultades financieras, por lo general, mencionaron la necesidad de retener a los trabajadores, dada la posibilidad de una compensación estática, bajos aumentos y potenciales despidos.

EL FUTURO DEL EMPLOYER BRANDING

Observé que el rango dinámico entre lo que una persona promedio podía lograr y lo que la mejor persona podía lograr era de 50 o 100 a 1. Dado esto, es muy aconsejable que busque lo mejor de lo mejor. Un equipo pequeño de jugadores de primera categoría puede superar con creces a un equipo gigante de jugadores de segunda y tercera categoría”.

Un comentario abordó la necesidad de centrar el Employer Branding en las personas nacidas durante el fin del milenio, indicando la “Necesidad de atraer a una fuerza de trabajo más joven para reemplazar a una creciente fuerza de trabajo experimentada que reúne los requisitos para la jubilación”.

Se mantiene igual

0 %

100 %

Disminuye Aumenta

Importancia del Employer Branding en los próximos 12 a 24 meses

65,5 % 54,2 %

1,0 %0,9 %

33,6 % 44,8 % 25,6 %

0,8 %

73,7 %

Steve Jobs, ex Presidente y Director Ejecutivo de Apple. Cita de “In the Company of Giants: Candid Conversations with the Visionaries of the Digital World” por Rama Dev Jager y Rafael Ortiz


Otras empresas

PÁGINA 23

Datos demográficos de los encuestados*

Acerca de Hudson RPO

Acerca de Hudson

Acerca de la revista HRO Today

Función Cantidad %

Adquisición 36 15,6 %

Retención 23 10,0 %

Tanto adquisición como retención 151 65,4 %

Otro 21 9,1 %

Total 231

Industria

Automotriz 2 0,9 %

Artículos de consumo 9 3,8 %

Artículos básicos 2 0,9 %

Energía 3 1,3 %

Finanzas/Seguros/Bienes raíces 33 14,0 %

Atención de la salud 23 9,8 %

Conglomerado industrial 4 1,7 %

Industriales 8 3,4 %

Tecnología de la información 12 5,1 %

Materiales 2 0,9 %

Medios y entretenimiento 5 2,1 %

Servicios 33 14,0 %

Servicios de telecomunicación 2 0,9 %

Servicios públicos 1 0,4 %

Otro 96 40,9 %

Total 235

Cantidad de empleados

Menos de 100 empleados 25 10,7 %

De 100 a 499 empleados 60 25,8 %

De 500 a 999 empleados 29 12,4 %

De 1000 a 4999 empleados 53 22,7 %

De 5000 a 9999 empleados 22 9,4 %

Empresas con 10 000 empleados o más

44 18,9 %

Total 233

Ubicación de las sedes centrales

América del Norte 165 71,7 %

América Latina 0 0,0 %

Europa 51 22,2 %

Asia (APAC) 10 4,3 %

Otro 4 1,7 %

Total 230 *Nota: Algunos encuestados optaron por no completar la sección de datos demográficos del estudio.

Hudson RPO se especializa en el reclutamiento de candidatos de nivel profesional para empresas multinacionales de mediana a alta capitalización en determinadas industrias. Hudson RPO ofrece una amplia variedad de servicios externos para procesos de reclutamiento que incluyen reclutamiento contratado externamente, soluciones de contratación externa de procesos de reclutamiento/programas de servicios administrados (RPO/MSP) combinadas a medida, reclutamiento para proyectos, soluciones de fuerza de trabajo eventual y servicios de consultoría. Hudson RPO es una fuerza mundial en soluciones de adquisición de talentos que diseña, implementa y gestiona programas de RPO a medida. Más información disponible en HudsonRPO.com.

Hudson es una compañía mundial de soluciones de talentos con experiencia en liderazgo y reclutamiento especializado, soluciones de contratación, contratación externa para procesos de reclutamiento, gestión de talentos y eDiscovery. Ayudamos a nuestros clientes a alcanzar el éxito aprovechando nuestra experiencia, profundo conocimiento de la industria y el mercado, y herramientas y técnicas de evaluación de propiedad exclusiva. Visite Hudson.com para obtener más información.

La revista HRO Today y sus boletines informativos son leídos por más de 140 000 ejecutivos y líderes de RR. HH. en todo el mundo y cubren las últimas tendencias de la industria en contratación externa, servicios y servicios y operaciones compartidos de RR. HH. La revista HRO Today es la publicación que elige la mayoría de los ejecutivos de mayor jerarquía que deben tomar decisiones estratégicas relacionadas con la excelencia operativa. HRO Today y www.hrotoday.com ofrecen las mejores opciones de contenido para los líderes de RR. HH. que buscan información en línea en forma de boletines informativos, series de seminarios web y contenido de video en línea. HRO Today es un producto de SharedXpertise.

Tony Martin Vicepresidente EjecutivoRPO y Gestión de Talentos, América

+1 212 351 7488

Kimberley Hubble Líder de RPO Global y de Asia Pacífico

+ 61 2 8233 2447

Darren Lancaster Director Gerente, EMEA

+44 20 7187 6041

Continente americano Asia Pacífico EMEA

Desarrollo a partir de las prácticas de las empresas más ... · Hacer amigos e influir en las...

Documents

Transcript of Desarrollo a partir de las prácticas de las empresas más ... · Hacer amigos e influir en las...