“Desafíos en la formación de los RRHH en el SNIS” Introducción a la Gestión Sanitaria
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“Desafíos en la formación de los RRHH en el SNIS”
Introducción a la Gestión Sanitaria Gestión Clínica
Escuela Universitaria de Tecnología MédicaUdelaR
Licenciatura en Registros MédicosLicenciatura en Registros Médicos Junio 2011
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DESAFIOS
cambio de paradigmas roles en el sistema de salud norte estratégico principios, políticas y valores perspectivas multidimensionales competencias posición en el mercado
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HISTORIA DE LAS ORGANIZACIONES
ASILOS
HOSPITALES ASISTENCIALIS
TAS
REGISTRO, ADMINISTRACI
ON
GESTION ADMINISTRATI
VA
GERENCIA ADMINISTRATI
VA
GESTION CLINICA
GERENCIA MEDICA
1800 - 1900 1940 - 1950 1960 - 1980 1990 - 2011
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“…. las relaciones entre las mutualistas, sociedades asistenciales y los médicos con los pacientes constituyen verdaderas relaciones de consumo”
Dr. J. Rosembaum (SAQ 2005)
“…. las relaciones entre las empresas de producción asistencial con los consumidores constituyen verdaderas relaciones de consumo”
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NECESIDADES
Requerimientos impostergables Satisfacciones imprescindibles Gradiente de necesidades Volumen de necesidades = motivación Demanda de necesidades Escala de necesidades
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PRODUCTOS Y SERVICIOS
SERVICIO Bien económico o de uso, activo transformable en beneficio Se ofrece mientras se consume Se consume mientras se produce No tiene devolución Es intangible, no intercambiable
PRODUCTO Tangible Consumible Intercambiable
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DEFINICIONES Empresa: capitales, bienes, servicios e intereses
convergentes con un objetivo común Institución: capitales, bienes y servicios con
intereses divergentes Economía: administración de necesidades infinitas
con capitales finitos (principio de la escasez) Administración: (“ad”: conducir, “minister”:
obediencia) emponderamiento de recursos finitos para satisfacer necesidades infinitas (administración estratégica)
Gestión: administración de recursos orientados al desarrollo de procesos estratégicos, claves, de apoyo y críticos.
Gerenciamiento: orientación de los procesos hacia el logro de objetivos estratégicos de interés común
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GESTION
Deber ser Deber hacer Hacer - hacer Actitud Movimiento Gestión del Yo
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GESTION EN LA SALUD
Necesidad del SNIS Crear cultura empresarial Atenuar la variabilidad de práctica clínica Brindar una salud de calidad por procesos (productividad) Generar servicios y productos eficaces, eficientes y efectivos Generar control y políticas de uso Control del uso y la utilización Toma de decisiones basada en evidencias (MBE)
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GESTION EN LA SALUD
Dirección por objetivos Administración estratégica Gestionar recursos Gerenciar procesos Estandarizar productividad Competencias Competitividad
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OBJETO DE LA GESTIÓN EN SALUD
acciones externas sobre la relación médico- paciente atenuar variabilidad de práctica clínica monitoreo y control del uso monitoreo y control de la utilización monitoreo y control del consumo evaluación de la calidad papel del usuario
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ADMINISTRACION CLINICA
Homogeneizar la práctica clínica Equidad de aplicación del conocimiento: principio de justicia Equidad de prestaciones Medicina basada en la evidencia Administración de recursos (RRHH, RRMM, RRTT) Administración del tiempo (importante versus urgente) Gestión del riesgo
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GESTION CLINICA Acciones coordinadas orientadas al logro de los objetivos asistenciales (eficacia) con el menor uso de recursos posible (eficiencia).Unidad Docente de Administración de Servicios de SaludProf. Adj. Dra. Ana Sollazzo, Asist. Dr. Gustavo Mieres
Administración de recursos orientados hacia el desarrollo de procesos asistenciales integrados.
Incrementar la eficiencia y la calidad de las prestaciones en salud dispensadas por las unidades asistenciales
Dr. Luis de la Merced (adaptado)
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GESTION CLINICA: MEDICINA BASADA EN LA EVIDENCIA
Sintetizar la información científica : las mejores pruebas disponibles
Racionalizar y estandarizar la búsqueda de información Contribuir a la toma de decisiones brindando información
sobre las opciones de tratamiento y la utilización de recursos Traducir el conocimiento científico en buena práctica clínica Contribuir a mantener actualizados a los profesionales
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NIVELES DE GESTION CLINICA
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PROCESOS
in put o entrada alineación de recursos por objetivos desglosable en actividades y tareas out put o salida (productos) conductor o líder responsable
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PROCESO ASISTENCIAL
Centrado en el usuario Producto o out put Diseño – rediseño - reingeniería Ciclos asistenciales – administrativos Sinergia personal sanitario-paciente Secuencia algorítmica Costo efectividad
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EFICIENCIA
Iguales resultados con el menor uso de recursos
Generar valor agregado Enfoca el uso de recursos
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EFICACIA
Capacidad de alcanzar resultados Metas a corto plazo: capacidad de implementación Enfoca a resultados y consumo de productos
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EFECTIVIDAD
Lograr satisfacciones en el consumidor Indicador de calidad enfoca al mercado
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Epidemiología clínica y poblacional Indicadores de gestión Planificación estratégica Cuadro de Mando Integral (BSC) Informática Médica Auditorías médicas MBE Guías y vías de práctica clínica Formas de pago e incentivo Casemix y GRD Benchmarking
HERRAMIENTAS DE GESTION y DIRECCION
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GUIAS DE PRACTICA CLINICA
Conjunto de recomendaciones elaboradas en formasistemática, diseñadas para ayudar a los profesionales ybeneficiar a los usuarios en la toma de decisiones sobre losdebidos procesos asistenciales. Están basadas en niveles deevidencia y niveles de eficiencia.
Institut of Medicine (IOM)1992
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En suma:
gestión estratégica integrada de calidad la gestión por procesos se orienta a
productos brinda productividad satisface necesidades potencia competencias genera competitividad adaptabilidad
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Planificación estratégica
¿Qué es? Una hoja de ruta Un plan maestro Nuestra brújula
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Planificación estratégica
¿Qué contiene? Misión Visión Valores Objetivos Metas Factores críticos de éxito Plan de acción
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Planificación estratégica
¿a quién sirve? Clientes Usuarios Funcionarios Accionistas Proveedores
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Planificación estratégica
¿qué requiere? Visión sistémica
Es como ver una organización desde la altura, para entender lo que sucede
Es la visión integral de la organización como si fuera un ser vivo
Es fundamental
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Planificación estratégica
¿cómo lograrlo?
Debemos mirar la organización en forma integral, como un ser vivo.
No podemos pensar en sectores o áreas sino en procesos
Los procesos atraviesan distintos sectores
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Planificación estratégica
Valores
M y V
GENTE
Cultura
Stakeholders Procesos
inicio
resultados
estrategias
Horario: diagnóstico
Antihorario: diseño
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Sistemas de Información
Tener datos = MedirTener datos = Tomar decisionesTener datos = CorregirTener datos = InvestigarTener datos = Educar
TENER DATOS = GESTIONAR
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Sistemas de información
Base de la gestión Existían antes de las TICs Las TICs mejoran su performance y
aplicabilidad Información on line, on time Tienen requisitos y características a considerar
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Sistemas de Información
Beneficios Evidentes Ocultos Intangibles
Costos Evidentes Ocultos Intangibles
Costo / Beneficio Costo / Eficiencia
Gasto / Inversión
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Sistemas de Información
Características del registro clínico (HCE) Seguridad Accesibilidad Confidencialidad Integridad
Debe reflejar el pensamiento del profesional actuante.
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Sistemas de Información Historia Clínica Electrónica
No es simplemente escribir la HC en la computadora.
Eso es tener una máquina de escribir cara.
Es integrarse al sistema de información sanitario
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Sistemas de Información
Historia clínica electrónica: Componentes CDSS CPOE HIS LIS PACS / RIS Servidores Multimedia Costos / Stock ………………………
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Sistemas de Información
Historia clínica electrónica: Atributos Usabilidad Seguridad Interoperabilidad interna Interoperabilidad externa Estándares ………………………
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Gestión del Cambio Enfrentando el cambio: Porqué? Para qué?
Siempre lo hicimos asíHasta ahora no hemos tenido problemasSe perderán fuentes de trabajoYa estaba así cuando empezamosQué ganamos?Quién gana?Quién lo financia?
RESISTENCIA AL CAMBIO
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Gestión del Cambio
Es una necesidad Se da espontáneamente, inevitablemente Es arrollador, imparable Debemos domesticarlo La gestión lo administra y lo hace eficaz y eficiente
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Gestión del Cambio La resistencia al mismo es inevitable Hay que gestionarla Es una debilidad que debe ser transformada en
oportunidad Está basada en el miedo natural a lo nuevo
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Gestión del Cambio
Cree sentido de urgencia Forme una coalición Cree una visión Comunique esa visión Elimine los obstáculos Asegúrese triunfos a corto plazo Construya sobre el cambio Ancle el cambio en la cultura de la organización
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Gestión del Cambio
¿cuándo tenemos éxito?
Cuando no hay que gestionarlo más, pues cambiar se ancló en la cultura de nuestra organización
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Trabajo en equipo
Un equipo es un conjunto de personas que integran un todo armónico alrededor de un propósito definido y aceptado por todas ellas, a cuyo servicio se comprometen, aplicando una metodología que respete la identidad y potencie el valor de cada integrante
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Trabajo en equipo
Grupo Se comparte información Las responsabilidades son individuales Hay reglas de funcionamiento
Equipo Necesitan interacción para lograr objetivos Hay responsabilidades individuales y colectivas Se resuelven desafíos que por separado no podrían
resolver
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Trabajo en equipo
Las 5 C Comunicación Compromiso Complementariedad Coordinación Confianza
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Trabajo en equipo
Cuando se trabaja en equipo las ideas no tienen dueño, tienen destino
El todo es mayor que la suma de las partes No sumamos individualidades sino que desplegamos
talentos
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Trabajo en equipo
Para tareas y rendimiento
Para sobrevivir emocionalmente
+
-
E
N
E
R
G
I
A
Amenazador Adverso Neutral Cooperativo Apoyo
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Liderazgo
Es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida, a través del proceso de comunicación humana, a la persecución de uno o varios objetivos
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Liderazgo
Es un tema crucial en una época donde se vive en base a competencia, eficiencia y globalización
Es vital entender que en la base de todos los proyectos exitosos están las personas
La esencia del liderazgo son sus seguidores Lo que hace a un líder es aquello que hace que
las personas lo sigan
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Liderazgo
Estilos de liderazgo Autocrático Participativo Liberal Desarrollador
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Liderazgo
¿Qué características personales, qué atributos debe tener un lider?
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Liderazgo
Fuerte Motivador Auténtico Justo Flexible Tolerante Vocación de servicio Confiable
Visión de futuro Trascendente Valiente Ejemplo Emprendedor Buen comunicador Cálido Comprometido
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Liderazgo
Líderes adecuados Surgen de su comunidad Tiene el perfil adecuado para las circunstancias No duda en tomar su lugar Dominan las estrategias Toman decisiones Motivan a los demás Desarrollan talentos para el futuro Estimulan la capacidad de aprendizaje
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AuditoriaAuditoria
Hospitales Norteamericanos (1917 -1918)
Acreditación de hospitales / universidades
Colegio Americano de cirujanos
Énfasis en perfeccionamiento de las HC
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Auditoria en SaludAuditoria en Salud
Asistencia brindada. Registros sanitarios. Cantidad y calidad de la asistencia. Producción de los Servicios. Procesos asistenciales. Costos/beneficios/ eficiencia.
N e c e s i d a d e s N e c e s i d a d e s
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GESTION DE AUDITORIASGESTION DE AUDITORIAS
Necesidades Objetivos - metas - estándares Alcance / metodología / cronograma RRMM / RRHH Gestión de datos Identificación de áreas críticas en terreno Tiempo de análisis - hallazgos Informes /conclusiones / recomendaciones Estrategias para cambios / rediseños o reingeniería. Monitoreo
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CICLO DE AUDITORIASCICLO DE AUDITORIAS
Línea de Línea de basebase
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TIPOS DE AUDITORIAS CLINICASTIPOS DE AUDITORIAS CLINICAS
Cuantitativas Cualitativas De Procesos De Indicadores De Gestión De Estructura De Resultados
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Comité de Historias ClínicasComité de Historias Clínicas
Cuantitativo.
Identificar quien y porque no existe consignación en el documento.
Informe oportuno a las autoridades (Metas).
Tomar medidas correctivas oportunamente.
Diseño de nuevos formularios.
Elección de material.
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HISTORIAS CLINICASHISTORIAS CLINICAS
Evaluar la atención brindada. Consumos y costos por usuario. Son obligatorias (normativa) Deberían ser tan exactas como sea posible. Capaces de ser analizadas eficiente y eficazmenteeficiente y eficazmente. Conservadas y custodiadas de manera segura.
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INDICADORES DE GESTIÓNINDICADORES DE GESTIÓN
Fórmulas matemáticas: coeficientes, porcentajes, tasas, ecuaciones, variables. Monitorizar la gestión, medir, observar desviaciones y aplicar acciones correctivas oportunamente.
OMS: “Variables que sirven para medir los cambios”.
TOMA DE DECISIONESTOMA DE DECISIONES
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Indicadores de gestiónIndicadores de gestión
Deben necesariamente alinearse con:
visiónvisión misión misión metasmetas objetivos objetivos estratégicosestratégicos
MAPA ESTRATÉGICOMAPA ESTRATÉGICO
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Hoja de ruta de indicadoresHoja de ruta de indicadores (características)
Nombre: identificación concreta.
Fecha de construcción
Fórmulas de cálculo: fórmula matemática.
Unidades: como se expresará el valor.
Frecuencia de medida: diario, mensual, trimestral.
Glosario: términos que especifican de manera exacta los factores que se
relacionaran en el cálculo del indicador.
Responsable
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¿Para que indicadores?¿Para que indicadores?
Sistema temprano de alertas/alarmas.
Determinar las tendencias.
Oportunidad en la toma de decisiones.
Establecer políticas visionarias.
Aporte a la organización de un camino correcto para alcanzar las metas establecidas.
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Finalidad indicadoresFinalidad indicadores
Conocer eficacia, eficiencia y productividad de los servicios sanitarios para la toma de decisiones.
Planificación futura o re planificación actual.
Analizar la tendencia histórica y apreciar productividad en el tiempo.
Proporcionar bases de desarrollo estratégico y mejora focalizada.
Se deben seleccionar:Indicadores “económicos”, “utilizables” “económicos”, “utilizables” para
una gestión eficiente.
Gestionar internamente la organización de un modo más eficiente.
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Cuadro de mando integralCuadro de mando integral
Alta gerencia
Largo plazo
Cuadro de resultados
Instrumento para alcanzar objetivos estratégicos de la organización
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Cuadro de mando integralCuadro de mando integral
Mide rendimiento.
Es la herramienta más efectiva para enlazar la misiónmisión, , visiónvisión, y la , y la estrategiaestrategia a cinco medidas de desempeño de la organización.
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5 Medidas de Desempeño5 Medidas de Desempeño
Resultados Financieros
Satisfacción de Clientes (internos y externos)
Procesos Internos
Desarrollo de los empleados (competencias)
Creatividad, innovación y satisfacción de los empleados
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Cuadro de mando integralCuadro de mando integral
Mide factores financieros y no financieros
Financieros: rentabilidad, inversiones,
recuperos, recaudación.
No financieros: intangiblesintangibles
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INTANGIBLESINTANGIBLES activo identificable no monetarioactivo identificable no monetario
Satisfacción de los usuarios Índice de retención de usuarios Fidelización de usuarios Tiempo de respuesta (factor crítico de éxito) Grado de motivación de empleados y directivos Rotación del personal Integración y colaboración de los empleados Creación de un ambiente que fomente la creatividad Propiedad intelectual de los empleados Capacidad innovadora
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CUADRO DE MANDO INTEGRALCUADRO DE MANDO INTEGRAL
Permite ver a la organización desde 4 perspectivas
1. Perspectiva Financiera
2. Perspectiva del Usuario/Cliente
2. Procesos internos
4. Aprendizaje y crecimiento
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CUADRO DE MANDO INTEGRALCUADRO DE MANDO INTEGRAL
Definir en cada etapa que se quiere lograr y como se va a medir:
1. Perspectiva Financiera
¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
¿Qué objetivos financieros debemos lograr para ser exitosos?
2. Perspectiva del Usuario
¿Cómo nos ven?
¿Qué necesidades de los usuarios debemos atender para tener éxito?
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CUADRO DE MANDO INTEGRALCUADRO DE MANDO INTEGRAL
3. Procesos Internos ¿En qué debemos sobresalir?
¿En qué procesos debemos ser excelentes?
¿Qué proceso debemos mejorar?
4. Aprendizaje y crecimiento ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
¿Cómo debe nuestra organización aprender e innovar
para alcanzar sus objetivos?
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Valor del CMIValor del CMI
Ofrece una visión completa de la organización (visión sistémica)
Elemento esencial del sistema de información
Brinda apoyo al sistema de gestión en su misión y visión
Es la guía de la dirección de la empresa
Permite adelantar tendencias
Ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guías
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C M IC M I
Los nuevos modelos de gestión generan mucha información imposibles de controlar por vías naturales.
La utilización de CMI es prácticamente una necesidad en el mundo sanitario actual.
Los CMI como herramientas de medición y control, son retos culturales a que se enfrentan las empresas de salud.
La utilización de CMI son para empresas de cultura avanzada en salud.
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CUADRO DE MANDO INTEGRALCUADRO DE MANDO INTEGRAL
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Comunicación efectivaComunicación efectiva
“La verdadera comunicación no está dada por un emisor que habla y un receptor que escucha, sino por dos o más
seres o comunidades humanas que intercambian y intercambian y comparten experiencias, conocimientos y sentimientoscomparten experiencias, conocimientos y sentimientos”.”.
Mario Kaplún
Una pedagogía de la comunicación. 1998
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Comunicación efectivaComunicación efectiva
Una comunicación será eficiente cuando se logre trasmitir hacia todos los niveles, las necesidades, metas y
objetivos de la organización.
Comunicación DescendenteComunicación Ascendente
Comunicación Horizontal / LateralComunicación Oblicua
Comunicación Formal (canales concebidos)Comunicación Informal (rumores, chismes, radiopasillo)
alto nivel de credibilidad
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Comunicación efectivaComunicación efectiva
¿Qué?
¿Quién?
¿A quién?
¿Dónde?
¿Cuando?
¿Cómo?
¿Cuánto?
¿Porqué?
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Comunicación efectivaComunicación efectiva
Informar es trasmitir ideas en un solo sentido, unilateralmente, sin
esperar reacción o respuesta.
Comunicar proceso mediante el cual dos o más personas se ponen en
contacto. Intercambio de ideas bilateralmente, se recibe respuesta. Intercambio constate de papeles emisor y receptor.
La comunicación es lo que el receptor entiende, no lo que el emisor dice
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Comunicación efectivaComunicación efectiva
Escucha activa = saber escuchar
Esfuerzo superior al de hablar
Oír: Oír: percibir vibraciones de sonido, identificar palabras, brindar respuesta superflua. Oímos pero no
escuchamos.
Escuchar: Escuchar: detenerse, observar y atender, sentido que subyace
a las palabras
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Comunicación efectivaComunicación efectiva
Escucha empática: Stephen CoveyStephen Covey
la mayor parte de las personas no escuchan con la intención de comprender sino para contestar. Lo filtran todo a través de sus propios paradigmas, leen su autobiografía en las vidas de las otras personas. Para comprender hay que escuchar primero.
Escuchamos en 4 niveles:
Ignorando: No escuchar nada Fingir: si, correcto. Selectiva: oír solo ciertas parte de la conversación. Atenta: atención y comprensión.
5to. Nivel: Escucha empáticaempáticaBasada en habilidades. Es escuchar con la intención de comprenderNo consiste en estar de acuerdo con la otra persona, sino comprender profunda y completamente a la otra persona tanto emocional como intelectualmente. Entra en el marco de referencia de la otra persona. Ve las cosas a través de ese marco. Ve el mundo como lo ve esa persona, comprende su paradigma, comprende lo que siente.
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Comunicación efectivaComunicación efectiva
Impacta de manera relevante en el clima laboral
En las metas y objetivos
Se pierde estabilidad y equilibrio
Desconfianza
![Page 84: “Desafíos en la formación de los RRHH en el SNIS” Introducción a la Gestión Sanitaria](https://reader036.fdocuments.mx/reader036/viewer/2022062314/56813c3d550346895da5ba93/html5/thumbnails/84.jpg)
Comunicación efectivaComunicación efectiva
No distraernos
No interrumpir
No juzgar
Aceptar las diferencias de opiniones
No ofrecer ayuda prematuramente
No rechazar lo que el otro esta sintiendo
No contar la propia historia
No contraargumentar
Evitar el síndrome del experto
Hablar de lo que se hace, no de lo que se es
Voluntad de mostrarse abierto al diálogo.
Ofrecer oportunidad de comentar.
![Page 85: “Desafíos en la formación de los RRHH en el SNIS” Introducción a la Gestión Sanitaria](https://reader036.fdocuments.mx/reader036/viewer/2022062314/56813c3d550346895da5ba93/html5/thumbnails/85.jpg)
Comunicación CorporativaComunicación Corporativa“Corporativa” o “Corporación”
Del latín corpus: relacionado al todo
Es el conjunto de mensajes que una organización proyecta a un público determinado a fin de dar a conocer su misión y visión, logrando empatía
entre ambos.
Dinámica, planificada y concreta, basada en una retroalimentación constante.
Se debe diferenciar aquí:
comunicación, relaciones públicas, marketing y publicidad.
![Page 86: “Desafíos en la formación de los RRHH en el SNIS” Introducción a la Gestión Sanitaria](https://reader036.fdocuments.mx/reader036/viewer/2022062314/56813c3d550346895da5ba93/html5/thumbnails/86.jpg)
Comunicación CorporativaComunicación Corporativa
Comunicación: Acción y efecto de comunicar o comunicarse entre dos o más personas. Existe un emisor y un receptor.
Relaciones públicas: Gestión de la comunicación entre la organización y los públicos para conseguir una aceptación pública. prestigiarlas y de captar voluntades a su favor.
Marketing: Estudia los mercados para crear productos y servicios.
Publicidad: Conjunto de medios utilizados para divulgar la noticia y atraer a posibles compradores, espectadores, usuarios, etc. Actividad paga por el emplazamiento de un mensaje en algún medio de comunicación y persuadir una audiencia determinada.
Forman parte de la comunicación corporativa
![Page 87: “Desafíos en la formación de los RRHH en el SNIS” Introducción a la Gestión Sanitaria](https://reader036.fdocuments.mx/reader036/viewer/2022062314/56813c3d550346895da5ba93/html5/thumbnails/87.jpg)
Comunicación Corporativa
Comunicación corporativa: Comunicación corporativa: trasmite mensajes corporativos a sus públicos internos y externos.
Comunicación comercial: Comunicación comercial: trasmite mensajes de productos al público objetivo.
![Page 88: “Desafíos en la formación de los RRHH en el SNIS” Introducción a la Gestión Sanitaria](https://reader036.fdocuments.mx/reader036/viewer/2022062314/56813c3d550346895da5ba93/html5/thumbnails/88.jpg)
Comunicación Corporativa
Imagen institucional (se construye, es lo que se desea dar).
Identidad institucional (Conjunto de rasgos propios de una colectividad que los caracterizan frente a los demás).
Valores institucionales (fundamentan).
Cohorencia (discurso).
Sinergia (Acción de dos o más causas cuyo efecto es superior a la suma de los efectos individuales).
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Reflexión FinalReflexión Final
Desafíos en la formación de los RRHH en salud
¿Qué recursos necesitamos formar?¿En que otras áreas debemos seguir
incursionando?¿Cómo seguirá impactado el SNIS en nuestra
profesión? ¿Estamos preparados para los cambio siguientes?¿Cómo vamos a seguir creciendo y perfeccionándonos
profesionalmente?