Desafio a la pequeña y mediana empresa...yeda swirski

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Año 7, n.º 13, diciembre de 2002

1. Introducción

En este artículo se presentan considera-ciones acerca de la creatividad, innova-ción, aprendizaje, estrategia, desafíos yoportunidades de las pequeñas empresas

del valle de Sinos, Brasil. La investiga-ción se basa en tres casos de estudio asícomo en una visión panorámica de la eco-nomía del Valle de Sinos.

El Valle de Sinos está consideradocomo un cluster de producción de calza-do. Desde los años setenta, grandes com-pañías han logrado una sólida posiciónen el Valle debido a las oportunidadesprovenientes de los mercados externos.En efecto, estas empresas han venido tra-bajando como proveedores de marcas derenombre internacional.

Reciente estudios acerca de este clus-ter muestran que las compañías de calza-do corren el riesgo de fracasar si conti-

DESAFÍOS A LA PEQUEÑA Y MEDIANAEMPRESA: UN CLUSTER DE CAL ZADO

EN EL BRASIL*

Yeda Swirski de SouzaPROFESORA DEL POSTGRADO EN ADMINISTRACIÓN

UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS, BRASIL

Jefferson Bernal SetubalALUMNO DE POSTGRADO EN ADMINISTRACIÓN

UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS, BRASIL

Resumen

El propósito de este artículo es desarrollar un análisis general de cómo las pequeñasempresas se establecen y conquistan su porción de mercado en el cluster brasileño decalzado. Las organizaciones seleccionadas, cada una de las cuales da origen a un casode estudio, ameritan una atención especial, ya que sobreviven y mejoran su desempeño apesar de las limitaciones que usualmente enfrenta el estrato de las pequeñas empresas.

* Este documento presenta algunos de los resulta-dos de un proyecto de investigación realizado enla Universidade do Vale do Rio dos Sinos, SanLeopoldo, Brasil, cuyo propósito es identificaroportunidades de aprendizaje para el cluster decalzado establecido en el valle de Sinos. Losnombres de las organizaciones y personas hansido cambiados, tal como se acordó con los par-ticipantes en el estudio, pero estos cambios noafectan de manera importante el entendimientode los aspectos en los cuales se centra la investi-gación. Escrito originalmente en inglés, ha sidotraducido al español para esta edición por Brau-lio Vargas Becerra.

esan-cuadernos de difusión58


núan produciendo en masa y dejan delado el desarrollo de una marca propia.No obstante, las pequeñas y medianasempresas vienen evolucionando gracias anuevas estrategias de mercado. Este artí-culo se centra en el caso de las pequeñasempresas, sector que ha logrado sobrevi-vir y mejorar a pesar de las limitacionesque usualmente enfrenta.

La investigación y el análisis de laspequeñas empresas tiene un especial sig-nificado para la economía brasileña, yaque éstas representan la mayoría absolutaentre las organizaciones de negocios eneste país. Asimismo, en los países en de-sarrollo la presencia de redes de peque-ñas y medianas empresas ha sido un ele-mento instrumental de soporte para eldesarrollo local. Entender el proceso deaprendizaje de estas compañías muestrarutas alternativas para su supervivencia.

En este sentido, el objetivo de esteartículo es analizar el proceso de aprendi-zaje de estas organizaciones. Nuestra prin-cipal interrogante es determinar los fac-tores que favorecen el proceso de apren-dizaje organizacional. Esperamos lograrestablecer premisas generales acerca decómo estas organizaciones se estableceny ganan una expectante posición en elmercado.

Los resultados de la investigación, pre-sentados en forma de relato, están basa-dos en entrevistas y análisis de documen-tos. El análisis de los casos sugiere quehay aspectos clave por considerar cuandonos preguntamos acerca de las oportuni-dades para el crecimiento de la pequeñaempresa:

– Una fuerte cultura emprendedora.– El conocimiento tácito (adquirido) y

formal sobre el giro del negocio decalzado y sobre la producción de com-ponentes y accesorios.

– Confianza en el emprendedor local.– Innovación y creatividad.– Alianzas y cooperación.

En las siguientes páginas se presentauna visión panorámica de la economíadel Valle de Sinos, así como comentariosrelevantes sobre los emprendedores ylos pequeños negocios en esta zona delBrasil.

2. El Valle de Sinos en el Brasil: unavisión panorámica

La historia de la industria de calzado enel Valle de Sinos está íntimamente ligadaa los inmigrantes alemanes que se esta-blecieron en esta área durante la primeramitad del siglo XIX. La existencia previade una importante industria ganadera fa-voreció el establecimiento de curtiembresy de una industria local de máquinas parael trabajado del cuero (Gostinski, 1997).El trabajo a mano, una importante consi-deración económica durante la mayor par-te del siglo XIX, dio paso a la producciónindustrial en el siglo XX. Lo que empezócomo una experiencia exitosa en el mer-cado nacional creció hasta convertirse enuna alternativa de exportación en los añossesenta (Gostinski, 1997; Lagemann,1986).

Hacia finales de la década de los se-tenta, el mercado externo adquirió unaimportancia creciente para la producciónde calzado en el Brasil y especialmenteen el Valle de Sinos. En el siguiente cua-dro se puede apreciar los datos sobre pro-ducción, importaciones, exportaciones yconsumo (ventas internas) de calzado, loscuales destacan la posición brasileña en

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el mercado externo. A fines de los noven-ta, el Brasil ocupó el tercer lugar entre losprincipales productores de calzado a ni-vel mundial.

En los años noventa, el Valle de Sinosconcentró cerca del 75% de la produc-ción de calzado de cuero en el Brasil, el80% de los ingresos por exportaciones deeste tipo de calzado y el 75% del volu-men de ventas al mercado internacional(Ruas, 1995).

El conglomerado de calzado del Va-lle de Sinos ha sido considerado más re-cientemente como un cluster debido, prin-cipalmente, a la concentración geográfi-ca de industrias, la disponibilidad de manode obra calificada, la presencia de servi-cios de soporte tecnológico, la división yla especialización de los intermediariosque toman parte en la cadena vertical deproducción de calzado, la relación hori-zontal, especialmente la subcontratación

para la elaboración de partes de la pro-ducción, la existencia de compañías pe-queñas y medianas y la existencia de pa-trones de asociación (Ruas, 1995).

Aun cuando la eficiencia colectiva esfacilitada por la proximidad física entrevarios negocios, el intercambio de infor-mación y la cooperación son factores adi-cionales que podrían incrementar losniveles de eficiencia colectiva. Sin em-bargo, estos factores aún no han sido ex-plorados en toda su extensión por losagentes de la cadena de calzado del Vallede Sinos (Fensterseifer y Gomes, 1995;Ruas, 1995; Schmitz, 1998).

Fensterseifer y Gomes (1995) obser-van que este conglomerado de calzadocarece de una red de intercambio de in-formación así como de cooperación tec-nológica. Tampoco hay comunicacióncontinua con los usuarios, proveedores ycompetidores. Ruas (1995) refiere que la

Producción mundial 1998 (en millones de pares)

País Producción Importaciones Exportaciones Consumo

China 5 520,0 2,6 3 086,1 2 436,5

India 685,0 0,1 32,4 652,7

Brasil 516,0 29,0 131,0 414,0

Italia 424,9 162,3 381,8 205,4

Indonesia 316,3 1,0 172,7 144,6

Turquía 276,7 10,6 63,9 223,4

México 270,0 12,0 39,0 243,0

Tailandia 260,0 1,2 128,9 132,3

Pakistán 226,8 0,7 9,0 218,5

España 220,8 59,7 150,4 130,1

Fuente: Estimado en Sartra (1998) (en negrita, responsabilidad del autor).

Desafíos a la pequeña y mediana empresa



colaboración o cooperación entre compa-ñías que fabrican productos semejantes,patrón común de estrategia al interior delos clusters, no está siendo utilizada entoda su magnitud en el Valle de Sinos. Loocasional y lo personal prevalecen en elflujo de información. Cuando la coopera-ción ocurre es atribuida a la amistad entrecolegas y administradores de las distintascompañías.

En el caso del conglomerado de cal-zado del Valle de Sinos, Ruas (1995) sos-tiene que no es posible considerar la exis-tencia de intercambio de informaciónentre clientes y proveedores. El intercam-bio de información es uno de los princi-pales elementos que diferencian al clus-ter constituido de manera espontánea delcluster avanzado. Como es sabido, la in-teracción y el intercambio de informa-ción son los factores que hacen posible lacooperación. No obstante, a menudo ladisputa por el poder y el prestigio preva-lecen sobre el intercambio de informa-ción. Por ejemplo, uno de los directoresejecutivos de una de las asociacionespatrocinadoras mostró su preocupaciónacerca de que el desarrollo de políticasde exportación compartidas derivabanen reuniones y conversatorios que son«arenas».

Como Schmitz (1998) señala, la co-operación vertical entre firmas que se hadesarrollado en el Valle de Sino contri-buye a la mejora de la calidad, la veloci-dad y la flexibilidad de la producción.Empero, la cooperación respecto al mar-keting, el diseño y la imagen de la indus-tria y los productos del Valle de Sinos noha mejorado. Schmitz (2000) sostiene queun pequeño grupo de empresas grandeshan desarrollado, de alguna manera, unprograma exportador con los principales

compradores norteamericanos de calzadobrasileño. Este desarrollo ha tendido aestimular la integración vertical, lo quereaviva las iniciativas de cooperación quepodrían promover la eficiencia colectivade un cluster. Para Schmitz, la falta decooperación estratégica al interior delcluster ha atascado el desarrollo de ven-tajas competitivas.

La tendencia hacia el logro de venta-jas competitivas en el conglomerado decalzado del Valle de Sinos ha estado aso-ciada con:

– El desarrollo de sus propios canalesde marketing.

– La promoción de la marca «hecho enel Brasil».

– La presencia en ferias internacionales.– El desarrollo de diseños propios.

Las evaluaciones de este cluster su-gieren que las compañías ya han supera-do los desafíos de la calidad y la produc-tividad. No obstante, dada la presenciaasiática, las empresas brasileñas aún nohan sido capaces de competir internacio-nalmente en el segmento de grandes vo-lúmenes y bajos costos; por tanto, hayuna oportunidad en la cual la calidad y eldiseño están asociados (Schmitz, 1998,2000).

Algunos cambios están sucediendo enesta dirección. Entre 1997 y 1999, 256nuevas firmas de calzado se han estable-cido en los alrededores del Valle de Si-nos. Mosmann (1999) explica que estasnuevas compañías presentan un diferenteperfil de aquél de sus predecesoras. Pri-mero, estas nuevas firmas son de propie-dad de ex empleados de compañías gran-des que sufrieron un proceso de downsi-zing. Son pequeñas o medianas empresas

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que trabajan con una estructura y un per-sonal orientados a reducir costos, y usual-mente lo hacen de manera cooperativa.Segundo, ellas han realizado cambios ensu estrategia de producción, como la in-troducción de celdas en lugar de líneas deproducción y la procura de mayor agili-dad para reaccionar rápidamente a las va-riaciones del mercado. Tercero, ellas hanhecho inversiones en programas de entre-namiento dirigidos a proveedores y enindicadores de calidad. Por ejemplo, hanintentado mejorar la materia prima, eneste caso cuero de alta calidad, con lafinalidad de poder competir en el mer-cado internacional. Finalmente, ellas ter-cerizan servicios a modo de política dereducción de impuestos (Gorini y Siquei-ra, 1999).

En suma, la industria de calzado haexistido en el Valle de Sinos desde elsiglo XIX, con importantes cambios ob-servables a través de su historia. La llega-da de inmigrantes alemanes anunció unperiodo caracterizado por la destreza ma-nual del artesano. Este periodo fue segui-do por el desarrollo de una etapa de ma-yor grado de industrialización, la que a suvez fue sucedida por una fase crecientede exportaciones (alrededor de los seten-ta), sustentada principalmente por gran-des compañías de producción en masa ysin la marca propia de las empresas máspequeñas. Más recientemente, se ha ob-servado el crecimiento de un gran núme-ro de pequeñas empresas deseosas deadoptar nuevas estrategias de produccióny marketing.

3. Emprendedores y pequeñasempresas en el Valle de Sinos

Brasil ha logrado el primer lugar en unranking de emprendedorismo entre una

diversidad de países: el 12,5% de brasile-ños conducen sus propios negocios o es-tán considerando hacerlo. En este ranking,Estados Unidos ocupa el segundo lugar,con 10% de emprendedores, y Australiaobtuvo el tercer puesto, con 8% de em-prendedores (Dornelas, en Paiva y Cor-deiro, 2002).

Estos resultados sugieren que condu-cir un negocio propio, aunque sea tansimple como la venta de pop corn en lascalles, es una significativa alternativa deempleo para los brasileños.

Gimenez y Junior (2002) encuentranvarias dimensiones en la conducción deun negocio emprendedor:

• Social, referida a la movilidad social ya la cultura.

• Económica, relativa a las oportunida-des de mercado y a las políticas públi-cas.

• Estructural, referida a la configuraciónde la industria y a la disponibilidad derecursos.

• Sicológica, relativa a las cualidadespara asumir riesgos.

El surgimiento de pequeñas empresasen el Valle de Sinos se relaciona no sola-mente con la cultura emprendedora localy regional, sino también con las dimen-siones estructurales y económicas pro-pias de la zona. Las compañías pequeñasse vinculan a las grandes a manera deproveedores o de fuentes para la subcon-tratación. De esta forma, la proximidadgeográfica favorece la presencia de em-presas de distinto tamaño en la cadena deproducción de zapatos de cuero. Tam-




bién es importante considerar que cuandoestas compañías cooperan, su eficienciacolectiva tiende a incrementarse (Schmitz,1998). El caso de la empresa Brownbelt,que se presenta más adelante, ilustra losbeneficios de la proximidad geográficapara el mejor desempeño de una fábricade correas.

Dos tipos de cooperación han sido desuma utilidad para las pequeñas empre-sas del Valle de Sinos: i) la cooperaciónentre las empresas grandes y sus provee-dores o fuentes de subcontratación y ii) lacooperación entre pequeñas empresas desimilares características. En este últimocaso, las compañías forman alianzas enprocura de nuevos mercados e innova-ción tecnológica (Amato Neto, 2000; Ha-gedoorn, 1990).

La cooperación entre pequeñas em-presas ha sido considerada especialmenterelevante para la mejora de la competiti-vidad en el Valle de Sinos. La formaciónde alianzas y redes entre pequeñas em-presas causa efectos importantes en eldesarrollo de la marca «Hecho en el Bra-sil». El trabajo cooperativo, junto conSebrae1 y APEX2 , ha permitido que pe-queñas empresas en red participen en fe-rias internacionales, mejoren su diseño ytecnología, y establezcan nuevos canalesde mercadeo.

Otro aspecto destacable con relacióna las oportunidades de la pequeña empre-sa está referido a las estrategias de mar-keting. Los pequeños negocios identi-fican y ocupan nichos de mercado quecompañías más grandes dejan de lado.Kotler (1996) llama a esto una estrategiade «ataque por el flanco». En la medidaen que las pequeñas compañías tienenmejores oportunidades para ser flexiblesy creativas, están en mejores condicionespara atender necesidades particulares delcliente. Esto contrasta con lo que sucedeen las empresas grandes, que se ajustanmejor a un régimen de producción enmasa y, en general, no cuentan con méto-dos de producción a medida para «custo-mización». El caso de Vence Shoes, quese presenta en la siguiente sección, es unbuen ejemplo de este tipo de estrategia.

Las alianzas estratégicas con compa-ñías foráneas también han contribuido ala mejora de la pequeña empresa. Comose verá en el caso de Footwear Compo-nents LTD, la alianza estratégica con unacompañía extranjera puede involucrarmejoras tecnológicas. Asimismo, desdela perspectiva de una compañía extranje-ra, el establecimiento de una alianza es-tratégica con una compañía local algunasveces es motivada por la posibilidad deun mayor acceso al mercado local.

Siguiendo el estudio de Fernandez yNoel (1997) sobre pequeñas empresas enFrancia, se observa que las alianzas es-tratégicas siempre están presentes. Estosautores concluyen en que todas las opcio-nes estratégicas que una pequeña empre-sa adopta para el crecimiento interno con-sideran a las alianzas estratégicas comoalternativa de sobrevivencia, e incluso decrecimiento en la economía global.

1. Servicio Brasileño para la Promoción de la Pe-queña y Mediana Empresa (Serviço Brasileirode Apoio a Pequena e Média Empresa), organi-zación no gubernamental brasileña que cuentacon el soporte de los impuestos deducidos delos ingresos de empresas que desempeñan acti-vidades en los rubros de consultoría, educación,organización de ferias y eventos, etc. La misiónde esta entidad consiste en promover las inicia-tivas de emprendedorismo.

2. Servicio del gobierno federal brasileño dedica-do a la promoción de las exportaciones.

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4. Desafíos a la pequeña empresa:tres casos de estudio

En esta sección se presentan tres historiasde pequeñas empresas establecidas en elValle de Sinos que comparten el hechono solamente de haber sobrevivido, sinode haber triunfado en sus respectivos ne-gocios.

En el primer caso, Venice Shoes, sedescribe el desarrollo de una compañíade zapatos para dama que brega por sercompetitiva con una marca propia, pese aque afronta diversas limitaciones. Elsegundo caso trata sobre una compañíade componentes para la industria del cal-zado, Footwear Components LTD, queha logrado sobrevivir a semejanza de unpequeño pez que vive entre peces gran-des. El tercer caso, Brownbelt, está refe-rido a una compañía de accesorios paracalzado que merece especial atención de-bido a su espíritu emprendedor y a sucreatividad.

En los tres casos, el estudio enfocaaspectos tales como génesis del negocio(la historia de la firma), proceso estraté-gico, aprendizaje y conocimiento, creati-vidad e innovación, y desafíos y oportu-nidades. Cada caso es un relato descripti-vo que destaca los aspectos relevantes dela trayectoria de la firma, de cómo seestableció y conquistó su participaciónen el mercado.

4.1. Venice Shoes

Génesis del negocio

Fernando y Gilberto establecieron un ne-gocio propio con el propósito de dejar deser empleados dependientes. Contabansólo con una vieja máquina, sus conoci-

mientos de cómo hacer zapatos, una redde amigos y familiares y muy poco dine-ro. Pronto se identificaron como fabri-cantes de zapatos; en un inicio práctica-mente no pensaron en sí mismos comodueños de una compañía, título que, pen-saban, estaba reservado para los líderesde grandes compañías.

Los altos directivos de grandes em-presas no solamente son responsables dela conducción de su negocio, tambiénmantienen posiciones de gran importan-cia en asociaciones de patrocinadores,representan a los productores de calzadoen encuentros nacionales e internaciona-les y actúan como consultores y líderesde opinión en cuanto al panorama de laproducción de calzado en el Brasil. Fer-nando y Gilberto no creen que puedancompetir con las grandes compañías, demodo que se dirigen a un segmento demercado donde las grandes empresas noestán presentes o al cual aún no han pres-tado atención. Ansiosos por tener su pro-pio negocio, estos amigos han encontra-do maneras innovadoras y creativas delograr el éxito.

El proceso estratégico

Venice Shoes, considerado un productorde calzado de tamaño mediano, intentaconquistar una porción del mercado decalzado de moda para dama a preciosmedios. Destacó su presencia en la últi-ma Feria Internacional de Calzado delValle de Sinos (Fenac), durante la cualgrandes carteles publicitarios que mos-traban a una hermosa modelo luciendocalzado de verano de su marca fuerondistribuidos a lo largo de los 40 kilóme-tros de recorrido entre el aeropuerto y elrecinto de la feria. La publicidad y laparticipación en ferias son nuevas estra-




tegias de marketing de Venice Shoes,compañía con marca propia.

Venice Shoes produce mensualmentealrededor de 150 mil pares de zapatos,los que se destinan a los mercados deBrasil y Sudamérica. Desea penetrar enel mercado mexicano, pero aún carece dela logística necesaria para ello. Hace 15años empezó con una producción men-sual de 100 pares de zapatos de preciosbajos.

En los inicios, la mayor parte de laproducción no llevaba la marca registra-da de la compañía y era vendida a unagran tienda por departamentos local. Sinembargo, una parte de la producción sípresentaba la marca, de modo que éstafue asociada al calzado para damas tradi-cional y económico. Hace tres años, noobstante, la compañía introdujo «VeniceShoes» como una nueva marca destinadaa satisfacer a otro tipo de cliente, la mujerde clase media que viste calzado de modaa precios razonables. Es difícil entendercómo se diseñó esta estrategia de marke-ting. No estamos seguros de si VeniceShoes elaboró un planeamiento formal osi realizó estudios analíticos sobre lasoportunidades y amenazas del mercado.Lo que aprendimos de la historia de Ve-nice Shoes es que las estrategias emer-gieron paso a paso motivadas por la bús-queda de mayores ganancias.

Creatividad e innovación

El calzado de Venice Shoes es similar alcalzado de cuero de moda, pero realmen-te es hecho de material sintético y, por lotanto, es más barato. También es similaral calzado italiano de moda. Estas doscualidades brindan la fantasía que losclientes de Venice Shoes están buscando.

La forma como Fernando y Gilberto lo-graron modelos italianos expresa la im-portancia de la creatividad en este histo-ria. Fernando viaja a Europa dos veces alaño para apreciar la moda de invierno yverano; recorre Inglaterra, España, Ale-mania, Italia, Francia y Holanda no sólopara visitar ferias, sino también para traerconsigo todos los catálogos que puedaobtener. También toma fotografías de es-caparates y está suscrito a revistas espe-cializadas y a todo aquello que guarderelación con el calzado de moda.

A su regreso a casa, Fernando com-parte todas las novedades con Gilberto y,principalmente con Ademir, el responsa-ble de la creación de los modelos. Ade-mir, sentado en su mesa de diseño, ubica-da en la parte de atrás del edificio de laempresa, nos explica cómo toma formaun nuevo modelo. Emplea papel, lápiz ylos componentes de un zapato como he-rramientas de trabajo. En Venice Shoesla moda europea es adaptada a los com-ponentes y materiales disponibles local-mente, tratando de obtener el mejor dise-ño posible en términos de costo y moda.Sería errado decir que Venice Shoes so-lamente copia la moda europea. Ésta sir-ve de inspiración, pero los materiales dis-ponibles y la intuición acerca de las pre-ferencias locales hacen de la creación deun modelo de calzado todo un esfuerzode innovación.

Aprendizaje y conocimiento

No hay una manera regular y establecidade convertirse en diseñador de calzado enel Valle de Sinos. Una escuela técnicaofrece entrenamiento en modelamiento decalzado, pero ello no es suficiente para loque Ademir debe realizar. Luego de com-pletar su entrenamiento técnico, Ademir

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consiguió ser admitido como ayudante enel equipo de modeladores de la compañíadebido a que pudo convencer a su em-pleador de lo que podía realizar. Prepa-rarse para ser modelador de calzado enel Valle de Sinos es semejante a la for-ma como los artesanos eran iniciados ensus artes en la era preindustrial. El cono-cimiento adquirido (tácito), la confianzay las relaciones informales son lo prin-cipal.

Cuando Gilberto invitó a Fernando atrabajar en equipo, pensó solamente enque éste sería el modelador del calzado yapoyaría en las actividades de produc-ción. En contra de su idea original, lasociedad empezó. El vínculo con Ademirdata de muchos años atrás, cuando lostres aún trabajaban en otra compañía.Ademir fue adquiriendo sus habilidadesde modelador mientras trabajaba para di-ferentes compañías y aprendía de distin-tas personas, y hace cinco años se unió aVenice Shoes.

En la actualidad, Fernando, Ademir yGilberto trabajan como un equipo en lacreación de modelos y se sienten muycómodos de intercambiar libremente opi-niones y participar en la creación de cual-quier nuevo modelo. Si bien no cuentancon información sobre las preferenciasde los clientes, buscan las opiniones derepresentantes comerciales en cuanto alos nuevos modelos que serán lanzados almercado. Al ser responsables de venderlos productos a las tiendas de calzado,estos representantes captan adecuadamen-te las preferencias de los clientes. Mu-chas veces Gilberto lleva consigo mues-tras de todos sus nuevos modelos y visitapersonalmente a importantes represen-tantes comerciales para pedirles su opi-nión.

Desafíos y oportunidades

Al producir con marca propia, Gilberto yFernando han adoptado la consigna delograr más con su trabajo y de asumirriesgos. Ellos no perciben su actividadcomo un negocio muy seguro ni tampocosienten que tengan una compañía com-pletamente establecida o un mercado cau-tivo. Durante los últimos quince años hanestado asumiendo riesgos y han invertidotodo lo que han podido en tecnología y enun mejor marketing a favor de la compa-ñía. Sin embargo, cuando preguntamos aGilberto y Fernando qué consejo darían asus hijos acerca de este trabajo, ellos res-pondieron, aún con el olor a pegamentotípico del negocio del calzado, que lesdirían que persistieran en la manufacturade zapatos.

Venice Shoes: síntesis del caso

¿Cómo pudo Venice Shoes establecersey ganar participación en el mercado?Cuando intentamos responder a esta pre-gunta subrayamos los siguientes aspec-tos: a) espíritu emprendedor de los líde-res y su deseo de formar un negocio pro-pio, b) conocimiento disponible acercadel proceso de manufactura de calzado,c) actitud receptiva hacia el aprendizaje,d) creatividad e innovación, e) cercaníaal cliente y al proveedor, f) apropiadaidentidad del fabricante de calzado y tam-bién g) concentración en un segmento demercado específico.

4.2. Footwear Components LTD


La mayoría de las compañías de calzadodel Valle de Sinos son conducidas porfamilias dedicadas al negocio ya en su




tercera o cuarta generación. Es comúnque los hijos de estas familias empiecen atrabajar a una edad temprana en la em-presa, de la mano con su educación for-mal. Mario y Luis, de alrededor de cua-renta años, no son descendientes de unafamilia tradicional del negocio de calza-do ni menos de una familia rica. Ellos notuvieron, a diferencia de sus amistadesdel club de Sao Leopoldo (Valle de Si-nos), la oportunidad de obtener un tra-bajo por sucesión generacional.

Sin embargo, ellos sí compartieron elgran deseo de tener su negocio propio.Ambos estudiaron en una reconocida es-cuela técnica pública del Valle de Sinos.Mario obtuvo un grado técnico en Mecá-nica y Luis lo obtuvo en Electrónica. Tra-bajaron luego para empresas públicascomo técnicos, pero sus empleos no lo-graban satisfacer sus aspiraciones, demanera que su primera aventura empre-sarial fue la producción de máquinas parala fabricación de componentes para cal-zado. El primer prototipo fue realizadopor Mario y Luis en la parte trasera de ungaraje.


Ésta fue la manera como, en 1989, Foot-wear Components LTD inició operacio-nes. Luis y Mario vendieron algunas delas máquinas, pero se dieron cuenta rápi-damente de que probablemente tendríanmuy pocos clientes. Una máquina basta-ba para tener satisfecho al cliente por unlargo periodo, y atender a clientes fuerade la red del Valle de Sinos estaba másallá de sus posibilidades. Por lo tanto,decidieron que, empleando sus propiasmáquinas, producirían los componentesde que constan los zapatos; de modo queempezaron a competir con quienes fue-

ron sus primeros clientes. Así, paso a paso,Footwear Components LTD mejoró suportafolio de clientes y estableció unaimagen de proveedor permanente y com-prometido con la calidad y la distribu-ción.

Mario y Luis decidieron no trabajarpara el mercado informal de componen-tes, como lo hacían muchos otras peque-ños proveedores del Valle de Sinos. Losprecios de sus productos no son los másbajos, pero, por otro lado, sus proveedo-res los consideran buenos pagadores. Ac-tualmente la compañía cuenta con dosplantas: una en Sao Leopoldo y la otra enBarigüi (un cluster de calzado cerca deSao Paulo), y sus ventas anuales ascien-den a casi 4 millones de dólares3.

Además de valerse de su política demantener una buena imagen ante clientesy proveedores, Footwear ComponentsLTD logró capturar una porción de mer-cado entre los fuertes competidores de laindustria mediante la atención de órdenesespeciales, las que usualmente son des-cuidadas por las compañías más grandes.

Los principales competidores de Foot-wear Components LTD son tres compa-ñías: dos de ellas consideradas como gran-des (X e Y) y una tercera considerada detamaño medio (Z). La compañía X mane-ja una línea de productos similares a losde Footwear Components LTD y operaen alianza con una empresa alemana. Lacompañía Y es la principal competidorade X y ha entrado en sociedad con unaempresa del Reino Unido. Por su parte, lacompañía Z ha sido establecida por ungrupo de ex trabajadores de X y no man-

3. Cifra proporcionada durante entrevista del 11de junio de 2001.

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tiene vínculo alguno con empresas delexterior. Estas tres compañías han estadoen el mercado por más de cuarenta años yson los mayores proveedores de las em-presas de calzado. Adicionalmente, noperciben a Footwear Components LTDcomo un competidor, sino más bien comoel «hermano menor» siempre dispuesto aayudarlos a atender pedidos pequeños deproductos económicos. No obstante, estapercepción está cambiando ahora comoresultado del incremento de pedidos deproductos de precios bajos.

Creatividad e innovación

Otro aspecto que llama la atención en lahistoria de Footwear Components LTDes el establecimiento de una compañíaasociada para la producción de la princi-pal materia prima necesitada en la fabri-cación de componentes para calzado: unpolvo polímero. Esto ayuda a mantenerbajo el costo de producción de los com-ponentes. Más aún, en busca de una ma-yor productividad y calidad en el procesoproductivo, Mario y Luis apelan a su co-nocimiento técnico para innovar la formade producir algunos de sus productos,como polímeros en pasta y tejidos.

Esta vena innovadora también ha ori-ginado que Footwear Components LTDparticipe en un proyecto conjunto con unauniversidad y otras compañías para in-vestigar la reutilización de los desechosde caucho.


Actualmente la compañía debe afrontarvarios desafíos. Uno de ellos es la reorga-nización de su estructura, dado el tamañoque ha alcanzado con relación al que te-nía en sus inicios. La estructura sencilla

que al comienzo permitió a Mario y Luis–y más recientemente a José, el tercersocio que se unió al grupo para atender elárea de marketing– participar en todas lasactividades y tomar todas las decisionesya no es suficiente. Los socios están tra-bajando arduamente para hallar una nue-va forma de estructurar el trabajo que almismo tiempo les permita mantener losniveles de calidad, productividad e inno-vación alcanzados. Los directivos de Foot-wear Components LTD ven con optimis-mo el futuro y se preguntan cómo hacerpara continuar mejorando y mantenerseen el mercado. Piensan que deben buscarmercados foráneos si desean crecer. Noobstante, para lograr este cometido lacompañía debe poder aproximarse más asu mercado y mejorar sus calificacionespara atender a clientes en el exterior, li-diar con los impuestos a la exportaciónen el Brasil y desarrollar estrategias demarketing internacional, entre otras.

Footwear Components LTD está em-peñada en establecer una alianza estraté-gica con una compañía extranjera para eldesarrollo de nuevas tecnologías, tal ycomo lo hicieron sus competidores. Dehecho, las negociaciones con una empre-sa italiana empezaron unos meses atrás,pero aún no se ha firmado el acuerdo decooperación. Mario mencionó que él creeque sus contrapartes en Italia están pen-sando en una manera de aproximarse mása sus clientes en el Brasil, de la mismaforma como Footwear Components LTDbusca la forma de acercarse a nuevosclientes en el exterior y de asimilar de lamanera más apropiada la tecnología delos italianos.

También es importante destacar quealgunas instituciones han proporcionadoun valioso apoyo a las iniciativas de me-




jora de Footwear Components LTD. Unade ellas es Sebrae, por cuya invitación laempresa participó en la feria interna-cional que esta institución organizó confondos de APEX y que se denominó «Pro-yecto Comprador». Esta feria trajo al Bra-sil a más de 60 compañías procedentesprincipalmente de África, América Lati-na (México) y Europa (Portugal), paraque pudieran conocer los productosbrasileños. En opinión de Mario, los visi-tantes se quedaron sorprendidos por lacalidad y variedad de productos queencontraron entre los proveedores brasi-leños.

La otra institución que debe ser men-cionada es Assintecal4 , que ofrece ser-vicios de búsqueda y difusión de infor-mación en el mercado y brinda, además,incentivos y apoyo para la participaciónen ferias y la organización de consorciosde exportación. Assintecal es una asocia-ción de 18 compañías, algunas de las cua-les son competidoras entre sí, pero otrasfabrican productos complementarios quebuscan exportar conjuntamente a Améri-ca Latina.

Footwear Components LTD: síntesisdel caso

¿Cómo pudo Footwear Components LTDestablecerse y conquistar participación enel mercado? En este caso identificamoscomo relevantes los siguientes aspectos:a) liderazgo emprendedor y deseo de te-ner un negocio propio, b) orientación a laproducción de calzado derivada de la cer-canía a la cultura del calzado del Valle de

Sinos, c) creación de vínculos de con-fianza entre clientes y proveedores, d)creatividad e innovación, e) conocimien-to disponible y disposición para aprendery, finalmente, f) búsqueda de nuevas opor-tunidades de mercado mediante alianzasestratégicas y cooperación proveniente delapoyo de asociaciones que promueven losnegocios locales.

4.3. Brownbelt


Cristiane, de sólo 26 años, tiene dos tarje-tas de presentación: una muestra la marcaBrownbelt, su nombre y el cargo de di-rectora de Marketing, la otra tiene dife-rentes colores y muestra su nombre y suidentidad de artista plástico. Ciertamente,las pinturas de Cristiane se pueden apre-ciar a la entrada y en las paredes de losdos pisos del edificio de 500 metros cua-drados donde funcionan las oficinas deBrownbelt en Nuevo Hamburgo (Vallede Sinos). Cristiane es la mayor de treshermanos y tiempo atrás trabajaba comosecretaria.

Cristiane trabajó por periodos cortosen varias firmas del Valle de Sinos. Suúltimo empleo antes de Brownbelt fue enuna oficina comercial. Llena de energía,solía contrariarse cuando su jefe viajabao cuando en la oficina había pocos con-tratos y ella no tenía suficiente carga detrabajo. Cuando se propuso ganar dineroextra, Cristiane invitó a su pareja, Mi-guel, a una aventura. Haciendo uso de susahorros, prepararon un escaparate de co-rreas para dama con la finalidad de pre-sentarlo a la Feria Internacional de Calza-do y Accesorios del Valle de Sinos (Fe-nac), y lograron un espacio en la feriaparalela para expositores menores.

4. Asociación Brasileña de Industrias de Compo-nentes de Cuero y Calzado (Associação Brasi-leira das Indústrias de Componentes de Couro eCalçados).

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Cristiane manifiesta que ellos habíandecidido asumir el riesgo de presentarseen la Fenac sin más respaldo que su de-seo de tener un empleo extra y la confian-za en sí mismos. En la feria lograron dospedidos provenientes de Río de Janeiro ytrabajaron día y noche para poder aten-derlos. El padre de Cristiane brindó suayuda e incluso tuvieron que emplear aotra persona. Los primeros pedidos fue-ron atendidos con total aceptación porparte de los clientes, y ya habían orga-nizado el trabajo cuando un número ma-yor de pedidos llegaron al garaje de 12metros cuadrados donde funcionaba eltaller.


Brownbelt fue configurada para un tipode cliente especial: las boutiques para da-mas. Cristiane puso una gran dosis de sutalento artístico y creatividad en el desa-rrollo de los modelos de cinturón. La pa-reja también creó la marca registradaBrownbelt para que sus productos pudie-ran ser comercializados por los represen-tantes de calzado como complemento desus productos regulares.

La estrategia inicial cambió luego decuatro años de trabajo cuando surgió laoportunidad de convertirse en proveedorde cinturones de una gran compañía decalzado e, inmediatamente después, deuna compañía de ropa de moda. Los con-tratos con estas compañías hicieron quela producción de piezas diarias se incre-mentara de casi 300 a 1 500 unidades.Los jóvenes tuvieron que aprender rápi-damente administración de la producción.Como refirió Cristiane, tuvieron que darel salto desde el taller manual a la escalaindustrial. Como resultado de ello, se im-plementó una estructura más grande, se

contrataron nuevos empleados, se desig-nó a un administrador para la produccióny se compraron nuevas máquinas de ori-gen italiano. Miguel se hizo cargo de ladirección de la producción, el padre deCristiane asumió la administración de lacalidad y el mantenimiento del equipo yCristiane tomó la batuta de las áreas co-mercial y de marketing.

Es importante señalar cómo surgieronestas oportunidades. En un caso un ami-go y en el otro un representante de ventasexpusieron el trabajo que realizabaBrownbelt ante grandes compañías. Así,las primeras conversaciones y acuerdosse llevaron a cabo de modo informal. Lacalidad de los productos Brownbelt y delservicio brindado fueron creando el vín-culo de confianza con el cual ir en pos deuna alianza de trabajo conjunto entrecliente y proveedor. Para decidir qué mo-delos de cinturones producir, Cristianeanaliza la producción de calzado, en uncaso, y los modelos de ropa de moda, enel otro. Ella intenta producir modelosde cinturón que puedan armonizar tantocon el calzado como con los modelos deprendas.

Brownbelt dejó de usar su propia mar-ca cuando empezó a trabajar para gran-des compañías. Cada pedido de cinturo-nes sale de la planta con la marca y lasespecificaciones de empaque que señalael cliente. Cristiane manifestó que si biendeseaban reintroducir su marca en unfuturo y con una gran campaña de marke-ting, el ser proveedores de grandes com-pañías los estaba ayudando a organizar yalcanzar un sistema de producción, así co-mo a asegurar ingresos regulares.

De cuerdo con los parámetros de Se-brae, la compañía aún es considerada




como una pequeña empresa, pero sus di-rectivos creen que pronto se consolidarácomo una empresa mediana. Cristiane tie-ne mucha confianza en el futuro y creeque la fortaleza de Brownbelt provienede la serie de factores que la hicieroncrecer, a diferencia de otros competido-res que todavía operan en garajes. Estosaspectos son:

• La decisión de concentrarse en cintu-rones para dama.

• La creación de una cultura basada enla calidad; el desarrollo de prácticasde marketing.

• La actualización tecnológica perma-nente.

• El desarrollo de un sistema de infor-mación.

Aprendizaje y conocimiento

Cuando le preguntamos a Cristiane cómoaprendió acerca del modelamiento y laproducción de cinturones, ella respondióque fue a través de la observación. Auncuando existe un programa de entrena-miento técnico para la producción de ac-cesorios de calzado, promovido por laAsociación Brasileña de Propietarios In-dustriales (Senai5 ), que se ofrece en elValle de Sinos, Cristiane cree que dichoentrenamiento no es suficiente para pro-veer las competencias necesarias para laactividad de modelamiento y producción.La mayor parte del entrenamiento a lostrabajadores se lleva a cabo en las mis-mas instalaciones de Brownbelt, dondelos más experimentados adiestran a losaprendices. Adicionalmente, la permanen-te actualización tecnológica, además defavorecer las mejoras en productividad,

permite el aprendizaje derivado del en-trenamiento dado por los proveedores denueva maquinaria. Cada vez que se ad-quiere una nueva maquinaria, un repre-sentante del proveedor brinda la capa-citación necesaria al personal de la em-presa.


Brownbelt brinda empleo a 35 personas,70% de las cuales son mujeres que vivenen los alrededores de la planta. Se encon-tró una atmósfera de tipo familiar en losambientes de producción, debido a quevarios de los trabajadores son parientesentre sí. La flexibilidad para escuchar su-gerencias y el grado de familiaridad entrefuncionarios y trabajadores causan efec-tos positivos en la producción y la resolu-ción de problemas. Un buen ejemplo deesto fue la solución creativa para sustituirparte de una máquina de secado muy cos-tosa, que fue idea de una trabajadora deplanta. La solución consistió en adaptarun cordel de ropa para colgar de éste loscinturones recientemente producidos ypermitir que el pegamento en ellos seque.

Adicionalmente, en Brownbelt se vie-ne implementando un Programa de Ges-tión de la Calidad conjuntamente con Se-brae. Este programa ha permitido la cons-trucción de una cultura de calidad que hasido muy importante para la empresa.

Por otro lado, Cristiane no pierde elcontacto con el mercado. Constantemen-te promueve el entrenamiento tanto parala fabricación de cinturones como en elcampo de las ventas, en este caso para losrepresentantes de sus clientes. La empre-sa, además, cuenta con un sistema de comu-nicaciones integrado, de modo que puederecibir pedidos directamente a través de

5. Servicio Nacional de Apoyo a la Industria (Ser-viço Nacional de Apoio à Indústria).

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Internet. La información es canalizada aldepartamento de planeamiento de la pro-ducción, que atiende las órdenes en fun-ción del orden de llegada. Este método per-mite un mejor control de la materia primay disminuye el costo de producción.

Personalmente, quedamos muy impre-sionados con la colección de cinturonesque observamos en Brownbelt, fabrica-dos en materiales diversos (de cuero, fi-bra sintética y metal) y de una aparienciaoriginal e interesante.

Brownbelt: síntesis del caso

¿Cómo pudo Brownbelt establecerse yganar participación en el mercado? Comoen los casos anteriores, es necesario su-brayar determinados aspectos para res-ponder a esta interrogante. Ellos son: a)liderazgo emprendedor, asunción de ries-gos y deseo de tener un negocio propio,b) creatividad e innovación, c) afinidadcon la cultura del Valle de Sinos y red devínculos, d) oportunidad de constituirseen proveedora de grandes compañías, e)habilidades para el aprendizaje y concen-tración en segmentos de mercado especí-ficos y f) apoyo de asociaciones que fo-mentan los negocios locales.

5. Conclusiones e investigacionesposteriores

Cada uno de los casos descritos anterior-mente presenta características asociadasa su propia historia, la personalidad yeducación de su líder o líderes, los pro-ductos y procesos, los clientes y provee-dores, entre otros. Se observa algunos pa-trones en común, como los siguientes:

– Liderazgo emprendedor.– Afinidad con la cultura del Valle de

Sinos y red de contactos o relaciones.– Conocimiento disponible y voluntad

de aprender.– Concentración en un nicho de merca-

do específico que no es tomado encuenta por las grandes compañías.

– Apoyo de asociaciones que fomentany promueven los negocios locales.

– Creatividad y capacidades de innova-ción observadas en diferentes proce-sos organizacionales.

– Alianzas y cooperación.

¿Por qué han tenido éxito estas com-pañías? Como Gimenez y Junior (2002)señalaron, se pueden destacar las dimen-siones social, económica, estructural y si-cológica para poder explicar el desarrolloalcanzado.

Desde el punto de vista social y sico-lógico, en los tres casos se puede obser-var a individuos emprendedores que tu-vieron que escoger entre ser empleados oarriesgarse a tener un negocio propio, apesar de sus distintos antecedentes socia-les. Tener un negocio propio implica mo-vilidad social, dado que el propietario dejade ser un trabajador. Por tanto, convertir-se en empresario es una oportunidad deobtener un mejor estatus social. Tambiéndebe considerarse que esta movilidad so-cial sucede en un contexto donde la cul-tura del calzado está bastante extendida.De hecho, en el Valle de Sinos todos sonpotencialmente fabricantes de calzado.Hay un conocimiento tácito (adquirido)que se transmite de generación en gene-ración de trabajadores y empresarios entorno a la fabricación de calzado. En con-secuencia, la suma de movilidad social yel conocimiento tácito (adquirido) esta-blece las condiciones culturales y socia-les para el surgimiento de la pequeña em-presa.




Desde la perspectiva económica y es-tructural, se debe tomar en cuenta que enel Valle de Sinos la proximidad geográfi-ca a grandes compañías facilita el surgi-miento y crecimiento de la pequeña em-presa. Los cambios del mercado tambiénbenefician a la pequeña empresa. La per-sonalización, la atención de órdenes pe-queñas y la moda son características paralas cuales la pequeña empresa está mejorpreparada que las compañías de produc-ción a gran escala. Asimismo, las alian-zas entre la pequeña y la gran empresa yla cooperación entre pequeñas empresasson también aspectos que deben desta-carse, debido a que contribuyen al desa-rrollo tecnológico de las pequeñas em-presas. La cooperación entre pequeñasempresas, con el apoyo de institucionescomo Sebrae y APEX, es importante no

sólo para el logro de mejoras tecnológi-cas, sino también para nuevas oportuni-dades de mercado.

Las posibilidades de cooperación parael desarrollo de la pequeña empresa es unaspecto que debe ser más investigado sise desea contribuir a un mejor entendi-miento de la pequeña empresa no sola-mente en el Valle de Sinos, sino tambiénen otros lugares. Finalmente, ¿cómo in-crementar la cooperación y la confian-za?, ¿qué políticas públicas pueden ayu-dar?, ¿cuáles son las relaciones entreantecedentes culturales y cooperación?,¿cómo influye la tecnología en el estable-cimiento de una red de pequeñas empre-sas? Éstas son algunas de las preguntasque ameritan, a nuestro criterio, un ma-yor esfuerzo de investigación.

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