Delegacion Efectiva - El Comercio
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10 domingo 16 de octubre del 2011 El Comercio p p Aprendamos a delegar ¿Gasta su tiempo en tareas rutinarias que otros podrían hacer? ¿Trabaja más horas que sus colaboradores? ¿A cuántos trabajadores puede confarles alguna actividad? Delegamos cuando asignamos o traspasamos tareas, actividades o potestades a otra persona. El objetivo de eectuar una buena gestión es multiplicarse. En ese sentido, es importante saber qué delegar a quién. Además, se recomienda realizar un cuidadoso control de las actividades delegadas un ejercicio de retroalimentación entr e el jee el colaborador 1 Determinar qué se va a delegar y a quién El primer paso es determinar los ob- jetivos y la carga laboral a realizar. Esto se traduce en las actividades, los plazos, la calidad de las entregas y los recur- sos necesarios para su correcta ejecución. Por otro lado, es importante determinar quién va a ejecutar tales actividades, ya que los colaboradores se encuentran en distinta capacidad para asumir tareas. Así, vamos a distinguir a los colaboradores según a) el grado de conocimiento sobre el trabajo, b) la experiencia, c) el nivel de confianza con respecto a su trabajo y d) la actit ud de la per- sona hacia esa labor. Por ejemplo, a un practicante o a un co- laborador nuevo no le podemos delegar tra- bajos que requieran mucho conocimiento del área y, por el contrario, sería preferible darle actividades sencillas. Eso no quiere decir que siempre va ser así, de hecho con el tiempo y de acuerdo con su desempeño podemos ir aumentando el grado de com- plejidad de las tareas, ya que la confianza se gana y normalmente es un subproducto de la experiencia que vamos desarrollando con nuestro colaborador. 2 signar l as tar eas La comunicación es vital para una co- rrectaasignaciónde tareas.Esimportan- te que una vez que hayamos determi- nado a quién le va- mos a delegar una actividad, se la diga- mos de forma que sea bien comprendida. En ese sentido, es fundamental hacer la ex - plicaciónconejemplos(reportes,informes, presentaciones) y es mejor si inicialmente el encargado del área realiza la actividad con la persona delegada. En otros casos, la expe - riencia facilita las explicaciones al detalle; no obstante, se recomienda confirmar lo que entendió el colaborador pidiendo que nos lo repita. Finalmente, ponerlo en papel o man- darle un correo electrónico sobre lo dicho será una buena medida que evitará posibles olvi- dos, sobre todo si lo encomendado incluye varios temas o si tiene muchos detalles. No hay que olvidar que la responsabilidad nunca se delega y nosotros siempre segui- mos siendo responsables de lo que realice o nonuestro colaborador. 3 Dar seguimiento a las tareas Como la responsa- bilidad no se dele- ga, es fundamental que siempre se le dé un seguimiento a la labor de nues- tros colaboradores, sin que sea algo tan absorbente que no los deje respirar, ni algo tan flojo que no los controle. El seguimiento ideal tiene que ser moderado, pero sobre to- do, ajustado a las características de nuestro colaborador. Siguiendo esto, suena lógico que las tareas tengan fechas límites o ‘dea - dlines’, lo que facilitar á más el seguimiento y el control adecuado a las tareas. 4 Evaluación de lo delegado Toda delegación ne- cesita controles que puedan guiar tan- to a líderes como a colaborado res en la correcta ejecución del trabajo. Así, no es extraño que eva- luemos la realización de lo encargado, con lo que podemos generar una tensión positiva en el colaborador, orientándolo a la ejecución de tareasconcalidady enlosplazosestablecidos. 5 Retroalimentación Es importante que la evaluación vaya acompañad a de in- formación que fa- vorezca una visión amplia de todos los factores que inter- vinieron en la eje- cución del trabajo, lo que permitirá detectar limitaciones. Así, los líderes brindan el detalle sobre las activi- dades realizadas. Muchas veces los colabo- radores no logran realizar las tareas porque necesitan del apoyo de sus líderes. Por ejem- plo, los vendedores necesi tan que su jefe los acompañe para cerrar una venta difícil o un asistente se puede haber estancado en la redacción de una carta. En cualquier caso, una reunión de retroalimentación favorece a ambos. el dato El colaborador de este artículo ue Álvaro Rodrígu ez Hulerig, gerente de Desarrollo Humano de Noval Consulting( www.novalc onsulting.com) GETTy IAGE Tarea hecha. Ha que confrmar que el trabajo asignado haa sido bien comprendido.
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10 domingo 16 de octubre del 2011 El Comercio
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Aprendamos a delegar ¿Gasta su tiempo en tareas rutinarias que otros podrían hacer?¿Trabaja más horas que sus colaboradores? ¿A cuántos trabajadorespuede confarles alguna actividad? Delegamos cuando asignamoso traspasamos tareas, actividades o potestades a otra persona.
El objetivo de eectuar una buena gestión es multiplicarse. En esesentido, es importante saber qué delegar a quién. Además, serecomienda realizar un cuidadoso control de las actividades delegadas un ejercicio de retroalimentación entre el jee el colaborador
1 Determinar quése va a delegar
y a quién
El primer paso esdeterminar los ob-jetivos y la cargalaboral a realizar.Esto se traduce enlas actividades, los
plazos, la calidad de las entregas y los recur-
sos necesarios para su correcta ejecución.Por otro lado, es importante determinar quién va a ejecutar tales actividades, ya quelos colaboradores se encuentran en distintacapacidad para asumir tareas. Así, vamos adistinguir a los colaboradores según a) elgrado de conocimiento sobre el trabajo, b)la experiencia, c) el nivel de confianza conrespecto a su trabajo y d) la actitud de la per-sona hacia esa labor.
Por ejemplo, a un practicante o a un co-laborador nuevo no le podemos delegar tra-bajos que requieran mucho conocimientodel área y, por el contrario, sería preferibledarle actividades sencillas. Eso no quieredecir que siempre va ser así, de hecho conel tiempo y de acuerdo con su desempeñopodemos ir aumentando el grado de com-plejidad de las tareas, ya que la confianzase gana y normalmente es un subproductode la experiencia que vamos desarrollandocon nuestro colaborador.
2 signar las tareasLa comunicaciónes vital para una co-rrecta asignación detareas. Es importan-te que una vez quehayamos determi-nado a quién le va-mos a delegar unaactividad, se la diga-
mos de forma que sea bien comprendida.En ese sentido, es fundamental hacer la ex-
plicación con ejemplos (reportes, informes,presentaciones) y es mejor si inicialmente
el encargado del área realiza la actividad conla persona delegada. En otros casos, la expe-riencia facilita las explicaciones al detalle; noobstante, se recomienda confirmar lo queentendió el colaborador pidiendo que nos lorepita. Finalmente, ponerlo en papel o man-darle un correo electrónico sobre lo dicho seráuna buena medida que evitará posibles olvi-dos, sobre todo si lo encomendado incluyevarios temas o si tiene muchos detalles.
No hay que olvidar que la responsabilidadnunca se delega y nosotros siempre segui-
mos siendo responsables de lo que realice ono nuestro colaborador.
3Dar seguimientoa las tareas
Como la responsa-bilidad no se dele-ga, es fundamentalque siempre se ledé un seguimientoa la labor de nues-tros colaboradores,
sin que sea algo tanabsorbente que no los deje respirar, ni algo
tan flojo que no los controle. El seguimiento
ideal tiene que ser moderado, pero sobre to-do, ajustado a las características de nuestrocolaborador. Siguiendo esto, suena lógicoque las tareas tengan fechas límites o ‘dea-dlines’, lo que facilitará más el seguimientoy el control adecuado a las tareas.
4Evaluaciónde lo delegado
Toda delegación ne-
cesita controles quepuedan guiar tan-to a líderes como acolaboradores en lacorrecta ejecucióndel trabajo. Así, noes extraño que eva-
luemos la realización de lo encargado, con loque podemos generar una tensión positiva enel colaborador, orientándolo a la ejecución detareas con calidad y en los plazos establecidos.
5RetroalimentaciónEs importante quela evaluación vayaacompañada de in-formación que fa-vorezca una visiónamplia de todos losfactores que inter-vinieron en la eje-cución del trabajo,
lo que permitirá detectar limitaciones. Así,
los líderes brindan el detalle sobre las activi-dades realizadas. Muchas veces los colabo-radores no logran realizar las tareas porquenecesitan del apoyo de sus líderes. Por ejem-plo, los vendedores necesitan que su jefe losacompañe para cerrar una venta difícil o unasistente se puede haber estancado en laredacción de una carta. En cualquier caso,una reunión de retroalimentación favorecea ambos.
el dato
El colaborador de este artículo ue Álvaro Rodríguez
Hulerig, gerente de Desarrollo Humano de NovalConsulting ( www.novalconsulting.com)
GETTy IAGE
Tarea hecha. Ha que confrmar que el trabajo asignado haa sido bien comprendido.
