Del compromiso al impacto · 2020. 11. 9. · DEL COMPROMISO AL IMPACTO INF ORME INAL 2 3 1....

Del compromiso al impacto

Experiencias de los grupos de trabajo locales sobre empresas, seguridad y derechos humanos INFORME FINAL - 2020

Del compromiso al impacto iNForme FiNal

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1. agradecimientos

Este estudio de investigación ha sido realizado y producido por un equipo central integrado por J.J. Messner y Hannah Blyth (Fondo para la Paz) y Marlene Wäfler (DCAF).

Este estudio no habría sido posible sin el tiempo, la generosidad y la ayuda de muchas organizaciones y personas. El DCAF y FFP desean agradecer al Gobierno del Reino Unido por su generoso apoyo a este proyecto, que ha sido facilitado por el SHRIM (Mecanismo de Implementación de Seguridad y Derechos Humanos del DCAF). En particular, los autores desean dar las gracias a Jean-Michel Rousseau, Lucía Hernández, Julia Jäckle, Anna Marie Burdzy y Alan Bryden del DCAF, Claude Voillat del CICR en Ginebra, e Ignatius Onyekwere, Amanda Quinn, Christina Murphy, Ben Chandler, Giovanna de Miranda y Rhea Bhambhani de FFP Washington D.C. y Abuja por su apoyo a lo largo del proyecto.Gracias también a los grupos de trabajo nacionales por su compromiso y por acoger a los equipos de FFP y el DCAF en sus reuniones y proporcionarles apoyo logístico. En particular, los autores desean reconocer y agradecer a: Mark Detcher, el Ministerio de Tierras y Recursos Naturales de Ghana, Albert Yelyang, WANEP-Ghana, y el Grupo de Trabajo Nacional de Ghana; Vicky Bowman, el MCRB, y el Comité Directivo de Birmania; Babatunde Ajala, la Embajada de Suiza, Abuja, Joel Bisena, LITE-Africa, Nkasi Wodu y el Equipo de Consolidación de la Paz de la PIND, y el Grupo de Trabajo Nacional de Nigeria; y Carlos Salazar, Socios Perú, y el Grupo de Trabajo Nacional de Perú; así como a Pact and International Alert por sus valiosos conocimientos sobre el proceso en la R.D. del Congo. Además, los autores quieren agradecer a Luz Stella, la Directora Ejecutiva del CME en Colombia. Por último, queremos agradecer a cada uno de nuestros entrevistados por dedicar su tiempo (así como sus inestimables conocimientos), a menudo a horas intempestivas de la noche.

Descargo de responsabilidad

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Foto de la portada: Sylvain Liechti/MONUSCO© 2020 DCAF/FFP

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Experiencias de los grupos de trabajo locales sobre empresas, seguridad y derechos humanos

tabla De coNteNiDo

resUmeN eJecUtiVo 5

llaVes para lleVar 8

teNDeNcias comUNes para el éxito De los procesos De 9los grUpos De trabaJo

1. iNtroDUccióN 10

2. ambieNte De implemeNtacióN 13

3. establecimieNto De grUpos De trabaJo eN el país 18

4. Desarrollo De grUpos De trabaJo eN los países 36

5. sosteNibiliDaD De los grUpos De trabaJo eN los países 46

6. coNclUsióN 52

7. recomeNDacioNes 53

apéNDices 57

1. Sample Interview Questionnaire 57

2. Sample ICWG Meeting Agenda (Ghana) 61

3. Summary of a VPs Working Group Meeting (Ghana) 62

4. Case Study: Ghana 68

5. Case Study: Lubumbashi, D.R. Congo 73


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acróNimosAFRICOM ASGM CME OSC RSC DCAF

EITI

FFP GFD ICE ICoCA

CICR GTN IDHE KAIPTC

EIC LITE Africa

CyE MCRB

OMGI Mundial MONUSCO

MdE PAN ONG OCDE SHRIM

PRNU APV IPV PV WANEP-Ghana

GT

U.S. Africa Command (Mando África de Estados Unidos)

Artisanal and Small-scale Gold Mining (Extracción de Oro Artesanal y en Pequeña Escala)

Comité Minero Energético de Seguridad y Derechos Humanos

Organización de la sociedad civil

Responsabilidad social corporativa

Geneva Centre for Security Sector Governance (Centro de Ginebra para la Gobernanza del Sector de la Seguridad)

Extractive Industry Transparency Initiative (Iniciativa de Transparencia en la Industria Extractiva)

Fund for Peace (Fondo para la Paz)

Grupo focal de discusión

Indonesia Centre for Ethics (Centro de Ética de Indonesia)

International Code of Conduct Association (Asociación Internacional del Código de Conducta)

Comité Internacional de la Cruz Roja

Grupo de Trabajo Nacional sobre PV

Instituto de Derechos Humanos y Empresas

Kofi Annan International Peacekeeping Training Centre (Centro Internacional Kofi Annan de Capacitación en el Mantenimiento de la Paz)

Entrevista a informantes clave

Leadership Initiative for Transformation and Empowerment Africa (Iniciativa de Liderazgo Africana para la Transformación y el Empoderamiento)

Control y evaluación

Myanmar Centre for Responsible Business (Centro de Empresas Responsables de Birmania)

Organismo Multilateral de Garantía de Inversiones, Grupo del Banco Mundial

Mission de l'Organisation des Nations Unies pour la Stabilisation en République Démocratique du Congo (Misión de la Organización de Naciones Unidas para la Estabilización en la República Democrática del Congo)

Memorando de entendimiento

Plan de acción nacional

Organización no gubernamental

Organización de Cooperación y Desarrollo Económicos

DCAF Security and Human Rights Implementation Mechanism (Mecanismo de Implementación de Seguridad y Derechos Humanos del DCAF)

Principios Rectores de las Naciones Unidas

Asociación de Principios Voluntarios de Seguridad y Derechos Humanos

Iniciativa de los Principios Voluntarios de Seguridad y Derechos Humanos

Principios Voluntarios de Seguridad y Derechos Humanos

West Africa Network for Peacebuilding, Ghana (Red para la Consolidación de la Paz en África Occidental de Ghana)

Grupo de Trabajo

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resUmeN eJecUtiVo

Este informe proporciona buenas prácticas y conocimientos para apoyar el desarrollo y la implantación satisfactoria de los Grupos de Trabajo Nacionales (GTN) y locales. En muchos contextos existen mecanismos innovadores a nivel local para fomentar la implantación de buenas prácticas en los ámbitos de la empresa, la seguridad y los derechos humanos, que están vinculados a diferentes marcos normativos. Si bien el presente informe se centra en los GTN que respaldan la implantación de los Principios Voluntarios de Seguridad y Derechos Humanos (PV), es posible aplicarlos a numerosas iniciativas internacionales en el ámbito de la seguridad, el desarrollo y los derechos humanos que se basan en la implantación efectiva en entornos a menudo difíciles.

Los Grupos de Trabajo Nacional sobre PV (GTN) difieren en cuanto a sus historias de origen, antecedentes de implantación, liderazgo, recursos y objetivos. El hilo conductor de todos los GTN es su deseo de unir a los interesados locales y nacionales de los gobiernos, las empresas y la sociedad civil para influir en el cambio colectivo en materia de seguridad y derechos humanos dentro del sector de los recursos naturales. En términos prácticos, esto significa que los representantes de diversos orígenes inspiren suficiente confianza como para permitir un intercambio abierto sobre los desafíos a nivel operativo, abordar áreas temáticas colectivas con fines de promoción o intervención, y generar mejores prácticas para reducir los riesgos de conflicto en diferentes emplazamientos y áreas de la comunidad.

Algunos procesos nacionales han tenido más éxito que otros a la hora de generar confianza entre la sociedad civil local, las empresas extractivas, el gobierno y el sector de la seguridad. Puede existir la idea errónea de que enviar una invitación a unos pocos interesados clave, disponer de un espacio de reunión y elaborar un programa dará como resultado la deseada creación de un grupo sostenible y orientado a la acción. De hecho, el tiempo, los recursos y el liderazgo que se necesitan para establecer y mantener un grupo —y convertirlo en una acción colectiva cuantificable en materia de seguridad y derechos humanos— son muy superiores a los que se necesitan para la mera organización de reuniones periódicas. En Nigeria, el GTN fue impulsado por una organización de la sociedad civil y un representante de la embajada suiza, que trabajaron incesantemente para celebrar reuniones con el Gobierno, las OSC y las empresas. Su propósito inicial era lograr la aceptación y ganar impulso para la posible adhesión del Gobierno de Nigeria a la IPV, y últimamente, seguir aplicando los PV. En Ghana y Perú se adoptaron enfoques similares. Allí los grupos evolucionaron después de años de un liderazgo altamente personalizado y la generación de confianza mediante la capacitación y el diálogo a nivel local y nacional. Algo similar ha ocurrido también en


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Birmania, donde el trabajo de la secretaría de coordinación ha animado a los socios clave a sentarse a la mesa a pesar del delicado clima político.

Son varios los elementos clave que permiten sentar una base sólida para una dinámica de grupo de trabajo eficaz: la evaluación de las partes interesadas para identificar a las personas adecuadas y lograr su aceptación; la determinación de un organizador creíble y neutral con capacidad para reunir a todos; y el tiempo necesario para generar confianza mutua. En Indonesia, la falta de confianza entre los miembros del grupo socavó su credibilidad y, en última instancia, contribuyó a su desaparición. En ese caso, la sociedad civil local no percibía al grupo como neutral o creíble, mientras que cuestiones como la filtración de información confidencial a los medios de comunicación sembraron la discordia con los miembros del gobierno y las empresas. En estudios de casos más exitosos, el impulso para que el grupo progrese y el establecimiento de unos objetivos claros se han vinculado a la implicación local a nivel nacional y subnacional.

La movilización de las partes interesadas del grupo para lograr un impacto colectivo y un éxito cuantificable se ha manifestado de diferentes maneras. En contextos como el de Colombia y la R.D. del Congo, las plataformas se establecieron en torno a la necesidad común de responder a puntos conflictivos específicos a nivel operativo y político. En la R.D. del Congo, las denuncias de abusos por parte de grupos armados y de seguridad pública en una importante zona minera llevaron a la creación del grupo, seguido de la realización de algunas actividades concretas como el aumento de la colaboración entre múltiples interesados y la elaboración de Memorandos de entendimiento (MdE) para su uso por parte de las empresas con las fuerzas de seguridad del gobierno. En Colombia, el GTN se reunió para tratar una importante cuestión de política relativa al reclutamiento de excombatientes como contratistas de seguridad privada, llevando las conversaciones sobre seguridad y derechos humanos al primer plano del debate nacional para influir positivamente en la acción del gobierno. Otros éxitos incluyen el apoyo a las actividades del GTN de Perú para capacitar a la policía y colaborar con ella en materia de seguridad y derechos humanos durante un periodo de ocho años, y el GTN de Ghana abogando por que el Gobierno de Ghana desarrolle y finalice el Plan de acción nacional de los PV.

La generación de confianza y la acción colectiva se basan en el compromiso y el seguimiento constantes de las principales partes interesadas a fin de mantener el interés en las medidas de acción del grupo y su correcta gestión. Esto depende de que se cuente con unas figuras de coordinación fuertes que respalden la visión del grupo, pero debe equilibrarse con la necesidad de sostenibilidad e institucionalización del conocimiento. La financiación de los donantes puede ser el germen que haga crecer las actividades de implantación y permita establecer plataformas nacionales. Esto debe ir acompañado de modelos de sostenibilidad a más largo plazo, como en el contexto de Perú y Colombia, que han establecido secretarías y pueden recaudar fondos regularmente de los socios, las empresas y los gobiernos nacionales.

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coNsiDeracioNesclaVe

• Los países que cuentan con un sólido historial de implantación por parte de las empresas de la IPV ofrecen un entorno propicio para una mayor aceptación por parte de los gobiernos anfitriones y otros interesados locales clave.

• Es fundamental que exista un espacio cívico abierto que permita que las voces prominentes de la sociedad civil local se hagan oír para llamar la atención sobre temas delicados y que los grupos evolucionen y aborden las distintas cuestiones.

• Los grupos deben ser capaces de identificar y abordar cuestiones y problemas específicos a fin de mantener el impulso, centrándose en objetivos claros y cuantificables.

• Los GTN debe lograr la aceptación a nivel local desde el principio, en un proceso liderado por los interesados locales.

• Los grupos que cuentan con un fuerte apoyo de sus homólogos internacionales de la IPV han contribuido a mejorar la asistencia y la aceptación de los participantes de los grupos locales, como las empresas y embajadas.

• Se necesitan recursos significativos y una planificación exhaustiva para sentar las bases de unos GTN exitosos y sostenibles, incluido el desarrollo de capacidades y la sensibilización a nivel subnacional y nacional para los tres pilares.


teNDeNcias comUNes para el éxito De los procesos De los grUpos De trabaJo

• Las empresas promueven la implantación con el apoyo de otros pilares

• Espacio para la participación cívica

• Compromiso y apoyo del gobierno anfitrión y nacional

• Crear capacidad

• Reunir información y compartir conocimientos

• Desarrollar confianza mediante actividades locales y nacionales donde participen los múltiples interesados

• Establecer un coordinador/secretaría con recursos y poder de convocatoria

• Los promotores cobran impulso y se implican

• Temas de interés/objetivos comunes

• Representación equilibrada de los pilares

• Análisis y revisión de los retos, oportunidades y prioridades

• Valor añadido con éxitos y triunfos rápidos; avance hacia mayores logros

• Presidencias/secretarías activas con seguimiento bilateral y medidas de acción

• Implicación y liderazgo local

• Metas/objetivos claros para el grupo

• Financiación sostenible para la coordinación administrativa y la ejecución de actividades relacionadas con las metas/objetivos del grupo

• Estructura de coordinación permanente con responsabilidades de convocatoria

• Comunicación transparente para mantener la confianza

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coNtexto coNFigUracióN crecimieNto sosteNibiliDaD


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Empresas petroleras, mineras y de gas están implantando actualmente los Principios Voluntarios de Seguridad y Derechos Humanos (PV) en sus proyectos en decenas de países. Si bien la implantación en las propias instalaciones está bastante consolidada, con frecuencia se lleva a cabo de forma aislada de una implantación más generalizada, a nivel comunitario o nacional, en la que participen los gobiernos, la sociedad civil o las comunidades afectadas, y con un intercambio limitado de conocimientos entre los interesados. Esta implantación a escala nacional solo se ha llevado a cabo de manera coordinada en unos pocos países seleccionados, en particular Colombia y Perú, que cuentan ambos con procesos bien desarrollados; la R.D. del Congo, que tiene un Grupo de Trabajo nacional en Kinshasa, un Grupo de Trabajo regional menos activo en la antigua provincia de Katanga, y uno muy reciente en la provincia de Kivu del Sur; e Indonesia, donde se intentó empezar un proceso hace varios años.

En 2016, la Iniciativa de los Principios Voluntarios (IPV), la organización de miembros que da cabida a los múltiples interesados que apoyan los PV, convirtió la implantación a escala nacional en una máxima prioridad del plan estratégico de la Iniciativa. Al hacerlo, la IPV identificó tres países que serían el foco de atención de los "Grupos de Trabajo Piloto Nacionales", a saber, Ghana, Nigeria y Birmania. Cada uno de estos procesos nacionales se encuentra en una etapa de desarrollo notablemente diferente:

1. iNtroDUccióN

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• El Grupo de Trabajo Nacional de Ghana se ha estado reuniendo periódicamente desde febrero de 2017; sin embargo, ha existido un compromiso nacional subyacente de las comunidades locales, la sociedad civil, las empresas, los ministerios del gobierno, las fuerzas de seguridad y las embajadas extranjeras desde 2014, que ha desembocado en una serie de diálogos regionales y nacionales. Esos diálogos han pasado a ser competencia del Grupo de Trabajo Nacional, garantizando un fuerte impulso y el establecimiento de unas prioridades colectivas claras.

• El Grupo de Trabajo Nacional de Nigeria también se ha reunido periódicamente desde 2017. Sin embargo, a diferencia de Ghana, los esfuerzos de participación nacional en Nigeria han sido más difusos, si bien numerosos participantes locales se muestran activos al respecto. Nigeria sirve de ejemplo de cómo se pueden aprovechar múltiples iniciativas dirigidas en un ámbito local para adoptar un enfoque más unificado mediante el modelo del Grupo de Trabajo Nacional.

• El Grupo de Trabajo Nacional de Birmania se encuentra en las primeras etapas de desarrollo, tras las primeras conversaciones bajo la forma de un Comité Directivo centrado en los miembros de la IPV con presencia en Birmania.

El Comité Directivo de la IPV optó por adoptar un enfoque flexible y "sin intervención" en los países piloto, absteniéndose de prescribir el camino que debe seguir cada grupo nacional. Esto permitió que cada grupo se desarrollase a su ritmo y se evitase un enfoque unidireccional y único para todos. Sin embargo, la VPI ofreció un apoyo y orientación limitados, y no se estableció ningún mecanismo para recopilar las lecciones aprendidas y las buenas prácticas de los grupos existentes o del desarrollo de los nuevos grupos piloto.

Este estudio de investigación trata de llenar este vacío recogiendo las buenas prácticas y las lecciones aprendidas de las experiencias de los Grupos De Trabajo Nacionales en Colombia, R.D. del Congo, Indonesia y Perú, para comprender qué enfoques funcionaron (o no funcionaron) en el pasado. En este estudio también se empiezan a recoger las primeras lecciones de Ghana, Nigeria y Birmania. Esta investigación tiene el propósito de orientar a los grupos existentes, con el fin de alentar una implantación efectiva de los nuevos procesos nacionales y, de manera más general, establecer recomendaciones sobre la implantación de procesos de seguridad y derechos humanos que involucren a los múltiples interesados a nivel nacional y subnacional en todo el mundo.

Este estudio de investigación acompaña a la herramienta de orientación práctica: Del compromiso al impacto: Una guía para los grupos de trabajo locales sobre empresas, seguridad y derechos humanos. La guía ofrece dos prácticas listas de verificación de lecciones aprendidas y recomendaciones específicas (que también se encuentran al final de este estudio). Estos dos elementos han sido desarrollados para orientar a los interesados que inician nuevos GTN, así como a los grupos existentes a medida que siguen creciendo. Esta guía y el estudio de investigación que lo acompaña pretenden fomentar


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la implantación efectiva de los nuevos procesos nacionales y, de manera más general, establecer recomendaciones sobre la implantación de procesos de seguridad y derechos humanos que involucren a los múltiples interesados a nivel nacional y subnacional en todo el mundo.

Metodología: La investigación se llevó a cabo entre abril de 2018 y marzo de 2019, periodo durante el cual el equipo de investigación realizó un análisis de la bibliografía existente, seguido de una serie de Entrevistas a informantes clave (EIC) y Grupos focales de discusión (GFD) con personas identificadas como poseedoras de un amplio conocimiento actual o histórico de los procesos nacionales de PV. El DCAF realizó EIC en persona en Bukavu, R.D. del Congo, y en Lima y Cuzco (Perú); mientras que FFP llevó a cabo EIC y GFD en persona en Accra (Ghana), Abuja y Port Harcourt (Nigeria), y en Rangún (Birmania). En las entrevistas se trató de obtener información y datos sobre aspectos de la implantación, como la secuenciación, los recursos, la aceptación local, los éxitos y los fracasos. Las preguntas clave se centraron en elementos como:

• ¿cómo se desarrolló el proceso para ese país? • ¿cuáles fueron los temas clave examinados? • ¿qué tipos de actividades se llevaron a cabo conjuntamente con el proceso nacional? • ¿las actividades se limitaron a la capital o se centraron en la región? • ¿quiénes eran y cómo se identificó a los principales interesados? • ¿formaba parte del proceso la formación o la socialización en materia de PV?• ¿cuáles han sido los elementos de éxito y cuáles han sido los principales desafíos? • ¿cómo se aseguró la sostenibilidad del proceso de ese país?

En el Apéndice se incluye una muestra del instrumento de estudio EIC/GFD utilizado para la recogida de datos.

El equipo de investigación tuvo la suerte de participar también en las reuniones de los diversos Grupos de Trabajo Nacionales (GTN) en Abuja, Accra, Cuzco y Rangún.

etapas Del proceso NacioNal

El presente informe se divide en cuatro secciones, que reflejan la evolución de los procesos nacionales:

1. El entorno de implantación: la situación en un país antes del compromiso formal de la IPV o el desarrollo de un GTN. 2. Establecimiento del GTN: la fase durante la cual se persigue la idea de establecer un GTN y un grupo comienza a tomar forma.3. Crecimiento de los GTN: la fase posterior al establecimiento de un GTN en la que el grupo comienza a crecer y expandirse, y se centra en las metas y objetivos sustantivos.4. Sostenibilidad de los GTN: la fase durante la cual el grupo comienza a desarrollar una cierta permanencia.

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Tradicionalmente, los Grupos de Trabajo Nacionales (GTN) sobre PV se establecían en contextos en los que existía un historial de conflicto en torno a las operaciones del sector extractivo. Aunque cada GTN puede establecerse en condiciones relativamente similares, los contextos en sí mismos pueden variar ampliamente.

La justificación para el desarrollo de un GTN variará de un país a otro. Indonesia fue, en muchos aspectos, la cuna de los PV: la difusión de las denuncias de abusos de los derechos humanos por las fuerzas de seguridad en torno a las operaciones del sector extractivo catalizó un impulso de la comunidad de activistas para que se adoptasen medidas. En ese contexto, Indonesia se convirtió en un lugar natural para la implantación de los PV a nivel nacional. También cumplía uno de los tres criterios que normalmente conducen a la catalización de los GTN:

• un largo historial de denuncias de abusos por parte de las fuerzas de seguridad en torno a las operaciones del sector extractivo;

• Las recientes crisis relativas a las actividades de las fuerzas de seguridad o de conflicto en torno a las operaciones del sector extractivo; o

• la priorización de las actividades en determinados países impulsadas por un programa más amplio de derechos humanos o de responsabilidad empresarial.

Entre los países examinados, los GTN de la R.D. del Congo, Indonesia y Nigeria tienen sus orígenes fundamentalmente en la existencia de un largo historial de cuestiones relacionadas con los derechos humanos en los sectores extractivos; en Colombia y Perú comenzaron de manera más natural debido en gran parte a las crisis contemporáneas; y en Ghana y Birmania surgieron mayoritariamente debido al compromiso a escala internacional.

En Colombia, los PV pasaron a primer plano cuando la seguridad se convirtió en una preocupación primordial para las empresas petroleras y mineras debido al rápido aumento de los ataques y secuestros por parte de los grupos insurgentes. Esto hizo que algunas empresas cerrasen sus operaciones durante meses (una empresa fue atacada 100 veces en siete meses) o que aumentasen significativamente sus medidas de seguridad. La cobertura negativa de la prensa y la creciente presión de la dirección y de las partes interesadas sobre las empresas hicieron que se prestase una mayor atención a los PV.

2. eNtorNo De implaNtacióN


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Del mismo modo, en Perú se produjeron frecuentes enfrentamientos entre la policía y la sociedad civil en las concesiones mineras, y la seguridad se convirtió en un motivo de preocupación común tanto para el sector privado como para los agentes de la sociedad civil. En la R.D. del Congo, las denuncias relativas a la complicidad de una empresa minera multinacional en los abusos cometidos por las fuerzas de seguridad condujeron directamente a la elaboración de uno de los primeros documentos orientativos para la implantación de los PV, financiado por el Organismo Multilateral de Garantía de Inversiones (OMGI) del Banco Mundial.1

espacio cíVico

Cuando se establece un GTN en un país con un espacio cívico abierto y una fuerte capacidad de la sociedad civil local —aunque siga habiendo importantes problemas en materia de seguridad y derechos humanos— es más fácil lograr conversaciones honestas, prácticas y orientadas a la acción sobre las cuestiones de interés. En el ejemplo de Ghana, la fuerte cultura de espacio cívico abierto del país permitió al GTN debatir abierta y enérgicamente las cuestiones de derechos humanos desde las primeras etapas de su desarrollo. En cambio, en países como Indonesia, incluso el término "derechos humanos" se consideraba un concepto delicado. Como resultado, el desarrollo del GTN de Indonesia se vio frenado por la necesidad de realizar esfuerzos indirectos, no abordando las cuestiones de derechos humanos hasta que el grupo hubiese generado confianza tratando otros temas menos delicados como la salud. Esto puede suponer un reto para la eficacia de los GTN, ya que puede haber cierta aversión para centrarse en cuestiones fundamentales, o bien puede conducir a un enfoque incesante en cuestiones administrativas u organizativas. También demuestra la necesidad de comprender el contexto local con mucha antelación a cualquier intento de iniciar un proceso nacional, y de adaptar el enfoque y el marco de las cuestiones de una manera adecuada a ese contexto.

1. OMGI. 2008. Principios Voluntarios de Seguridad y Derechos Humanos: Un conjunto de herramientas de implantación para grandes emplazamientos https://www.miga.org/sites/default/files/archive/Documents/PV_Toolkit_v3.pdf

seNtaNDo las bases coN las asociacioNes De empresas e iNDUstriales

La Cámara Minera asumió un papel principal en los PV de Ghana desde sus inicios. En un contexto de necesidad crítica de colaboración con el Ejército de Ghana en lo que respecta a su presencia en los yacimientos mineros, la Cámara utilizó los PV como plataforma para colaborar con el Ejército y acordar un memorando de entendimiento. Newmont Mining, miembro de la IPV, desempeñó un papel destacado dentro de la Cámara, presionando para que los PV constituyesen la base para el MdE en un momento en el que había escaso conocimiento sobre los PV en Ghana. Basándose en esto, Newmont pudo facilitar la formación en materia de PV tanto para la Cámara como para el Ejército. La formación tuvo tanto éxito que se convirtió en obligatoria para los destacamentos del ejército desplegados en yacimientos mineros. Cuando comenzó formalmente la implantación nacional de los PV en Ghana, lo hizo amparada por los importantes esfuerzos de la Cámara, Newmont específicamente, y el Ejército de Ghana.

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el papel Del gobierNo

En todos los casos, excepto uno, los GTN se han establecido en países cuyos gobiernos no son miembros de la IPV. Incluso ahora, con siete procesos en el país, solo dos de esos países son miembros de la IPV. En Colombia, el gobierno anfitrión se convirtió en miembro de la IPV después del desarrollo de un GTN, después de la presión pública en temas de seguridad y derechos humanos.

"Cuando […] el proceso nacional ya estaba en marcha, el gobierno [colombiano] estaba siendo criticado por la seguridad de mano dura. [Los PV recibieron] un alto nivel de aceptación por lo que representaban, y las compañías de petróleo/gas... los apoyaron." — encuestado colombiano.

En la mayoría de los estudios de casos observados, la adhesión del gobierno anfitrión a la IPV era en gran medida irrelevante para el establecimiento, o incluso el éxito, de un GTN. La principal excepción es el GTN de Ghana, que se estableció después de que el gobierno anfitrión se uniese a la IPV. El grupo contó desde el principio con el firme apoyo y liderazgo de los ministerios del gobierno anfitrión, y con la adhesión de Ghana a la IPV antes de que se identificase la implantación nacional significativa como una causa del éxito del GTN. Según comentó un encuestado:

"El hecho de que Ghana formase parte de la IPV facilitó la entrada de FFP y WANEP-Ghana [copresidentes del GTN]. Tenemos una sociedad abierta y Organizaciones de la sociedad civil (OCS) activas. Las empresas han sido cuestionadas [por mala conducta] a lo largo del tiempo. Ese contexto ha creado la oportunidad de implantar los PV." — Representante de una OSC.

Sobre la base de las experiencias actuales de siete países, el éxito de un GTN no se traducirá necesariamente en que el gobierno anfitrión busque la adhesión a la IPV. De hecho, el exceso de énfasis en la afiliación como "objetivo" de un GTN puede resultar perjudicial, como ocurrió en Indonesia. En Perú, algunos entrevistados comentaron que establecer la adhesión a la IPV del Gobierno peruano como un objetivo dominante del grupo tuvo un impacto negativo en el funcionamiento de este, ya que el gobierno peruano finalmente decidió no sumarse a la IPV. A menudo, el GTN se compara con el grupo de trabajo de la EITI, que podría decirse que ha tenido más éxito debido a que el gobierno peruano es signatario de la EITI y, por lo tanto, se percibe como más activo y comprometido.


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el papel De las empresas

Un motor principal del éxito del GTN es el papel de las empresas y la solidez de la implantación de los PV por parte de las empresas. Las empresas, la mayoría de las cuales suelen ser miembros de la IPV, suelen ser los principales promotores de las prácticas de PV en determinados países y desempeñan un papel importante en la presentación del marco de los PV a los interesados nacionales, como los gobiernos anfitriones, los grupos de la sociedad civil y otras empresas. Existen numerosos puntos de partida, por ejemplo, las empresas pueden presionar para que los PV sean un elemento básico de los acuerdos o formen parte de los programas de formación de las fuerzas armadas. Véase el estudio de caso 1: Ghana. Sin embargo, los promotores pueden proceder de cualquier pilar. En Ghana, uno de los principales motores de la implantación ha sido la adhesión de alto rango de las Fuerzas Armadas de Ghana.

"[las Fuerzas Armadas de Ghana] han adoptado los PV como un proyecto personal. Se las arreglaron para evitar la burocracia interinstitucional habitual, que de otra manera habría detenido el proceso." — Representante del gobierno anfitrión.

La naturaleza única de los PV permite que las empresas apliquen el propio marco con éxito en sus operaciones, independientemente de la adhesión o participación en la IPV o en cualquier otro proceso formal como los GTN. Sin embargo, la experiencia de Nigeria ha demostrado que la participación en un GTN puede fortalecer la implantación coordinada a nivel nacional.

"Antes de la formación del GTN de Nigeria, las empresas y las ONG llevaron a cabo esfuerzos bilaterales para implantar los PV, pero hubo silos en dicha implantación. Las OSC realizaban la formación de manera aislada, por lo que no había un lugar común para ver lo que estaban haciendo. También había una falta de participación militar o policial. La fortaleza de los PV fue, por lo tanto, la creación de un espacio para el diálogo y la coordinación." — Representante de una OSC de Nigeria.

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leccioNes apreNDiDas De la iNiciacióN De UN gtN:

1. La justificación de los GTN variará de un país a otro, pero casi siempre incluye: un largo historial de denuncias de abusos por parte de las fuerzas de seguridad en torno a los lugares de extracción; crisis o conflictos recientes en torno a las operaciones de extracción; la priorización de un programa más amplio de derechos humanos o un programa empresarial responsable.

2. Una sólida tradición de participación de la sociedad civil contribuirá a facilitar la adopción de medidas constructivas en los GTN.

3. No todos los interesados de todos los Estados tendrán la misma comprensión de los derechos humanos y la responsabilidad empresarial. Los debates sobre la visión y los principios fundamentales de los GTN deberían estar adaptados al punto de vista cultural y al contexto; es posible que se requiera un debate más amplio para identificar los puntos en común.

4. No es necesario que el gobierno anfitrión sea miembro de la IPV para el establecimiento/éxito del GTN, y el GTN tampoco debe centrarse necesariamente en promover la adhesión. El GTN puede desde luego incentivar la adhesión, pero no debe enfocarse demasiado en ella.

5. Como las empresas son los principales impulsores de la implantación de los PV, una participación constructiva y comprometida y la aceptación por parte de las empresas del GTN ampliarán y mejorarán la implantación de los PV.


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3. establecimieNto De los grUpos De trabaJo NacioNal

la importaNcia De los eVeNtos De la embaJaDa para la participacióN Del gobierNo De gHaNa eN el gtN

El gobierno canadiense organizó un evento centrado en temas de Responsabilidad Social Corporativa (RSC), que incluía los PV, a principios de 2017. Tras las elecciones presidenciales de finales de 2016, la persona encargada de los PV dentro del Ministerio fue ascendida a otro puesto, dejando un vacío de conocimientos, experiencia y compromiso. Una de las nuevas figuras clave del Ministerio de Tierras y Recursos Naturales fue invitada a hablar en el evento canadiense de RSE, y se cree que este compromiso ayudó directamente a crear una nueva concienciación —y un nuevo promotor— de los PV en del Ministerio principal.

eValUacíoN

Durante la etapa de establecimiento de los distintos procesos nacionales, la mayoría de los países consideraron los estudios de evaluación como el punto de partida para actividades de mayor envergadura. En Perú, el gobierno noruego proporcionó los fondos iniciales para que Socios Perú llevase a cabo una evaluación inicial de las oportunidades para la implantación nacional de los PV. De igual modo, el gobierno de Noruega proporcionó la financiación inicial para que FFP y el ICE (Centro de Ética de Indonesia) desarrollasen la Mesa Redonda de Salud y Negocios en Indonesia. En Ghana, el GTN pudo aprovechar la amplia labor realizada por FFP y WANEP-Ghana (Red para la Consolidación de la Paz en África Occidental de Ghana) indirectamente con financiación del Gobierno de Estados Unidos. En Birmania, se elaboró un informe inicial de evaluación financiado por una fundación, PeaceNexus, que pudo demostrar que había cierto interés en los PV a un nivel más general (aunque no necesariamente en el establecimiento de un GTN). En este caso, el estudio de evaluación fue impulsado por los miembros del GTN, con el grupo ya en funcionamiento.

FUeNtes De FiNaNciacióN

El establecimiento de los GTN consta de dos elementos principales: la "voluntad política" de los participantes o impulsores iniciales y los recursos. Por mucho que sea esencial que haya interés de las empresas, el gobierno y la sociedad civil, ese interés debe equilibrarse

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con una disponibilidad de recursos, principalmente económicos, que puedan utilizarse para sufragar las actividades y la divulgación necesarias para formar un GTN.

Si bien esos recursos son indispensables, se debe prestar especial consideración a la fuente de dicha financiación. Un ejemplo destacado, debido en gran parte a su formalización, es el GTN de Colombia (Comité Minero Energético de Seguridad y Derechos Humanos, CME), que desde el principio se financió con una aportación del 1 % de las empresas como condición del MdE que estas celebraron con el Ejército colombiano. Aunque esta corriente de financiación proporcionó al CME cierta seguridad económica, la fuente de financiación supuso un problema para los agentes de la sociedad civil. En el ejemplo de Indonesia, las empresas habían propuesto apoyar económicamente al GTN a través de las cuotas de los miembros, sin embargo, las OSC se opusieron a ello al considerar que el grupo sería "parcial" si estaba financiado por las empresas. En ese caso particular, los miembros esperaban un decreto presidencial que apoyase los PV permitiendo que el gobierno indonesio financiase el grupo en su lugar, aunque esto nunca llegó a concretarse.

Incluso si el modelo de financiación de un GTN cambia con el tiempo, la naturaleza de la financiación inicial puede tener una importancia crítica. Por ejemplo, aunque un GTN puede ser financiado más adelante con las aportaciones de múltiples empresas, incrementadas quizá por el gobierno anfitrión o las embajadas, es posible que la financiación inicial deba provenir de un único proveedor de fondos, como un gobierno extranjero o un socio de desarrollo. Las fuentes de financiación dependerán en gran medida de cada contexto; por ejemplo, cuando los elementos de un gobierno anfitrión puedan verse afectados por la percepción de una interferencia extranjera (incluidas las iniciativas internacionales como la IPV), la financiación inicial de esta fuente podría socavar aún más la credibilidad percibida y la aceptación local.

DistribUcióN De los recUrsos

¿Qué es exactamente lo que puede o debe ser financiado como parte de los GTN? ¿Cuál ha sido la experiencia de los GTN en la distribución de los presupuestos? Las actividades de los GTN se pueden englobar en dos categorías principales:

1) Actividades administrativas/de coordinación: facilitar las reuniones del grupo, lograr la aceptación de los principales interesados, proporcionar un respaldo organizativo;

2) Actividades de implantación: la programación puede incluir la ampliación de la sensibilización y el desarrollo de las capacidades de los interesados nacionales como precursores de la formación del grupo. A medida que el grupo se consolide, también puede utilizarse para actividades destinadas a cumplir los objetivos acordados del GTN.


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Estas dos líneas de actividad son cruciales y no se excluyen mutuamente. Sin embargo, la forma en que pueden atraer financiación puede diferir considerablemente. Por ejemplo, algunos proveedores de fondos se muestran reticentes a pagar los gastos administrativos, prefiriendo destinar su dinero a actividades que se consideran más dignas de mención o justificables, sin darse cuenta de que las actividades administrativas y de coordinación constituyen la base indispensable para que tengan lugar las actividades de implantación. No obstante, la combinación de ambos tipos de financiación también puede tener un efecto negativo, dado que se corre el riesgo de concentrar los recursos y los conocimientos en una o unas pocas organizaciones/representantes selectos. Cuando determinadas organizaciones se benefician del acceso a la financiación para una programación centrada en la implantación, pueden encontrarse rápidamente con posibles conflictos de intereses si también se encargan de la gestión del grupo, y pueden influir en la participación, así como en el enfoque estratégico del grupo. Esto puede conducir a una competencia por los recursos en lugar de llevar a fomentar las actividades colectivas del grupo.

A medida que los GTN crecen y se desarrollan, el gasto más significativo está relacionado con los recursos humanos. Cualquiera que sea la organización que lleve a cabo las actividades administrativas/de coordinación —ya sea como una "Secretaría" de facto o real— tendrá que dedicar una cantidad importante de tiempo a la organización de la logística, la emisión de invitaciones, el contacto con los interesados, la confirmación de la asistencia, etc. Un encuestado estimó que por cada hora de reunión del GTN se requerían aproximadamente 20 horas de trabajo de preparación, sin mencionar el tiempo necesario para el seguimiento y el mantenimiento de las relaciones. Esto también ignora el coste de las actividades iniciales de implantación y divulgación, como el estudio de evaluación, la capacitación y el diálogo. Desde luego, algunos gastos pueden ser sufragados cuando una empresa, ministerio del gobierno, embajada extranjera u OSC se muestran dispuestos y son capaces de organizar reuniones. Aunque el apoyo en especie es útil (como proporcionar un espacio de reunión), el coste real reside en las horas de coordinación y la participación de los interesados que apoyan las reuniones.

Más allá de los gastos de organización y coordinación, varios GTN manifestaron la necesidad de financiar la asistencia de representantes de la sociedad civil y, a veces, de los gobiernos de los países anfitriones para asegurar su participación. Por lo general, estos fondos ascienden a una pequeña suma para cubrir el transporte. Sin embargo, también podrían esperar recibir una compensación por su tiempo. Algunos encuestados en Ghana señalaron que los extranjeros tienden a suponer que las OSC locales poseen recursos discrecionales para asistir a las reuniones, cuando a menudo necesitan facturar su tiempo en relación con proyectos específicos que rara vez guardan relación con los PV.

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Incluso en el caso de las sucursales locales de ONG internacionales, se expresó la frustración de que se "espere" que participen en un GTN porque su organización coordinadora sea miembro de la IPV, cuando es posible que la oficina local no se centre en absoluto en los PV, sino en la educación o la salud, por ejemplo. Algunos miembros internacionales de la IPV han tendido a sobrestimar el apoyo o los recursos sobre el terreno, en particular con el pilar de las ONG, pero incluso el pilar del gobierno, donde pueden estar representados mediante misiones diplomáticas relativamente pequeñas. En Birmania, a pesar del interés de los gobiernos nacionales y las ONG internacionales, se tenía la impresión de que las pequeñas embajadas u organizaciones con recursos y capacidad limitados se estaban viendo presionadas por sus homólogos internacionales para asistir a las reuniones, a pesar de que tenían cuestiones de mayor prioridad en las que centrarse. En el caso de las ONG, aunque su sede internacional pueda estar comprometida con los PV, su sucursal nacional podría dar prioridad a proyectos y conocimientos especializados completamente diferentes.

En la medida que llegasen representantes al GTN de fuera de la capital, como del Delta del Níger en Nigeria o de Cuzco en Perú, habría que sumar gastos de viaje y alojamiento. El hecho de no invitar a participantes representativos de zonas fuera de la capital podría sesgar el grupo de interesados. Los encuestados de Nigeria lamentaron la falta de financiación para los participantes regionales, y aunque algunos pudieron aprovechar los recursos de otros proyectos, la participación fue en cierto modo autoseleccionada en función de los interesados que podían permitirse estar allí. Sin embargo, una salvedad es la necesidad de evaluar la sostenibilidad de esa práctica a largo plazo, así como la aceptabilidad de esos pagos en contextos específicos. Por ejemplo, en Indonesia, las "dietas de transporte" eran una contribución esperada del GTN a los funcionarios de la administración pública, sin embargo, los miembros de la sociedad civil lo consideraban un soborno, lo que creaba desconfianza dentro del grupo.

preparacióN: seNtaNDo las bases

La introducción de los PV en un país suele realizarse mediante la implantación en cada ubicación por las propias empresas. Esto es de esperar, dado que el marco de los PV está diseñado fundamentalmente para ser un marco para las empresas. Según un análisis de los informes anuales de todos los participantes de la IPV, los PV están implantados en más de 80 países de todo el mundo.2 Esto significa que hay muchos países en los que no existe un proceso oficial a nivel nacional, pero ya existe cierto nivel de implantación. Este es también el caso en otros países en los que está teniendo lugar la implantación de los

2. Iniciativa de los Principios Voluntarios: Resumen de las actividades de implantación durante 2017https://docs.wixstatic.com/ugd/f623ce_cabfd86d38a748c483ed48e081b407da.pdf


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PV debido a los esfuerzos de las empresas que no son miembros de la IPV.

Al comienzo de un proceso nacional, es necesario sentar las bases de compromiso. Para que un GTN tenga éxito, más allá de la creación de relaciones y confianza entre las partes interesadas, es fundamental el desarrollo de capacidades que permitan un diálogo coherente, es decir, es necesario informar a las partes interesadas sobre los PV y sus funciones. Esto es particularmente importante para los interesados locales, que tal vez no hayan tenido el mismo nivel de exposición a las directrices de los PV ni estén tan familiarizados con las diversas expectativas y "reglas" dentro de un modelo de múltiples interesados centrado en la participación constructiva del gobierno y la empresa (es decir, la regla de Chatham House sobre confidencialidad y no divulgación).

En Perú, los primeros participantes del GTN realizaron un ejercicio de evaluación de las partes interesadas, en el que identificaron las organizaciones específicas que deberían incluirse en un diálogo más amplio. Véase el estudio de caso IV: Perú. A cada pilar de los interesados se le asignó la responsabilidad de ponerse en contacto con esas organizaciones para promover la participación. De manera similar, en Indonesia, el GTN llevó a cabo un primer ejercicio de evaluación de las partes interesadas financiado por el Gobierno de Noruega y aprovechó sus redes personales en Indonesia.

Deberían aprovecharse las relaciones existentes y el compromiso con los socios locales que a su vez cuentan con

el impUlso Del sector priVaDo el gtN De colombia

El impulso para la formación del GTN de Colombia (CME) provino del sector privado. La seguridad se había convertido en un problema importante para las empresas debido a los ataques de los grupos insurgentes, y el papel de los PV en la gestión de los riesgos de seguridad se había convertido en un interés central. Con el apoyo de gobiernos extranjeros, un grupo de empresas formó al CME para ayudar a coordinar los esfuerzos de implantación. También se contó con el apoyo del gobierno anfitrión, en particular de la Oficina del Vicepresidente. Sin embargo, aunque el establecimiento temprano del CME fue un pilar transversal, supuso un gran desafío excluir a las OSC del proceso desde el principio (aunque ONG como International Alert se unieron más tarde). El CME logró obtener el apoyo del gobierno mediante la adhesión del mismo a la IPV cinco años después de la formación del grupo.

estUDio De caso iV: perÚ

Newmont, una empresa minera de la IPV, comenzó a trabajar en los PV en Perú en 2009, en un momento en que se cuestionaba la reputación de las empresas mineras, con enfrentamientos entre las comunidades y las fuerzas de seguridad en los yacimientos mineros y en sus alrededores. Las empresas estaban preocupadas por cuestiones de seguridad y se interesaban por los derechos humanos, pero su principal interés era la gestión de conflictos. Además, tras la llegada del Pacto Mundial y los Principios Rectores de las Naciones Unidas, las empresas buscaban incorporar los derechos humanos a sus operaciones. Estos factores impulsaron la implantación de los PV y, por consiguiente, la creación de un GTN. Newmont había comenzado a impartir talleres en el norte de Perú; mientras que Socios Perú, una OSC nacional, estaba tratando de crear más conciencia sobre los negocios y los derechos humanos. Después de reunirse con Newmont, pudieron determinar sus objetivos comunes para iniciar el GTN de Perú en 2010, comenzando con la evaluación de las partes interesadas para identificar a los agentes clave que debían intervenir.

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amplias redes locales. De esta manera, es posible evitar "reinventar la rueda" y duplicar innecesariamente los recursos. En Indonesia, por ejemplo, el GTN aprovechó la asociación con Bimasena, la asociación indonesia de empresas de extracción. La Cámara Minera de Ghana, una influyente asociación minera y firme partidaria de los PV, fue incorporada como representante clave del grupo desde el principio. El grupo pudo aprovechar sus conocimientos sobre las principales cuestiones del sector, los retos políticos las lecciones operativas aprendidas.

coorDiNacióN, promocióN y liDerazgo

Gran parte de la participación en el marco de un GTN tiende a situarse entre bastidores y no es inmediatamente evidente, ni siquiera para los participantes. Para mantener el interés y asegurar la participación continua debe haber una constante "alimentación y riego" del grupo mediante el compromiso bilateral continuo entre la secretaría real o de facto del GTN y los miembros del grupo. Al fin y al cabo, el GTN es para muchos participantes una obligación adicional aparte de su trabajo regular. Los encuestados de la R.D. del Congo, Ghana y Nigeria destacaron claramente este requisito de un compromiso personal constante.

Tal vez una de las necesidades más críticas para un GTN emergente es un promotor con la voluntad, la energía y la capacidad de impulsar el avance del grupo. Por supuesto, es raro encontrar promotores así. Sin embargo, los promotores deben poseer unas características fundamentales más allá de la voluntad, la energía y la capacidad. Igual de importante es la necesidad de ser considerado como creíble y neutral, "un intermediario honesto" con la capacidad de traspasar las barreras —incluidas las empresas, la sociedad civil local y el gobierno anfitrión— en la facilitación del diálogo y la generación de confianza. En Ghana, Birmania, Nigeria y Perú, el liderazgo personal de los presidentes de las secretarías fue un factor de estímulo fundamental para atraer a diversos interesados.

gobierNo aNFitrióN

Los gobiernos anfitriones se encuentran entre las partes interesadas más importantes en los procesos del GTN.

Incluso en los casos en que el gobierno anfitrión está comprometido, se plantea una pregunta más amplia: ¿qué miembros del gobierno están comprometidos? En Colombia, el compromiso con los PV se vio fuertemente influenciado por el Ministerio del Petróleo y, por tanto, el GTN tuvo que luchar por incluir al sector minero. Por el contrario, en la


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experiencia de Ghana, la responsabilidad por los PV recae en el Ministerio de Tierras y Recursos Naturales, para el que el principal foco de atención suele ser el sector minero. Del mismo modo, en Perú, gran parte de la atención se ha centrado en la minería, y el GTN se ha esforzado por captar el interés o la participación del sector petrolero. En Nigeria, algunos entrevistados señalaron la falta de participación de instituciones gubernamentales clave, como la Comisión Nacional de Derechos Humanos, el Ministerio del Petróleo y el Ministerio del Delta del Níger.

Las elecciones también pueden presentar un desafío para mantener la aceptación de los PV. Los cambios de gobierno pueden tener efectos significativos en la implantación, dependiendo de si es una prioridad de una nueva administración, y de si los PV estaban estrechamente vinculados a su predecesor. En Colombia, el compromiso del gobierno se vio afectado por el cambio de prioridades de la administración. Si bien supuso un gran impulso al principio para los PV contar con el apoyo de la Oficina del Vicepresidente, este apoyo se desvaneció cuando el nuevo presidente asumió el cargo. En Indonesia, se había rumoreado un fuerte apoyo del Presidente, sin embargo, el decreto que apoyaba la adhesión del país a la IPV estuvo "esperando su firma sobre su escritorio" durante mucho tiempo. No obstante, con la llegada de una nueva administración tras las elecciones, los PV desaparecieron de la lista de prioridades del nuevo gobierno. En la R.D. del Congo, el GTN recibió cierto apoyo del gobierno en un momento dado, en particular del Ministerio de Minas, sin embargo, el Primer Ministro se opuso a la adhesión a la IPV. Los ciclos electorales añadieron cierto grado de incertidumbre en el gobierno y la reticencia a comprometerse con nada durante un periodo político delicado. Sin embargo, los cambios de gobierno también pueden traer nuevas oportunidades de participación, como pudo verse en Ghana:

"La administración anterior no estaba demasiado interesada en el proyecto, y el [ministerio principal] no asumió inicialmente la responsabilidad. Esto condujo también a que el Ministerio no se coordinase con los otros o con el Ejército. Sin embargo, una vez que la administración cambió de manos y se incorporó un nuevo director, se produjo una gran mejora." — Representante de los interesados locales.

Estos ejemplos demuestran que los cambios de gobierno pueden ser tanto una bendición como una maldición para un GTN. La clave es asegurar la capacidad de respuesta a los cambios de gobierno y que no se pierda el impulso durante las transiciones.

Estas preocupaciones no son exclusivas de los cambios de gobierno. Como los funcionarios públicos rotan frecuentemente, se pueden perder a los promotores de los PV del ministerio, junto con su conocimiento institucional. En Nigeria, los PV habían ido ganando terreno dentro del gobierno gracias a la aportación de dos funcionarios clave del Ministerio de Justicia, sin embargo, cuando se les reasignó a otras responsabilidades, fue necesario reiniciar la campaña de los PV. Al igual que sucede con los cambios de gobierno,

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es igualmente importante tratar de salvar las diferencias que puedan producirse como resultado de las reorganizaciones organizativas dentro de los ministerios.

Cuando se trata de obtener el compromiso de los gobiernos anfitriones, también puede darse el caso de que el ministerio principal del gobierno anfitrión se esté esforzando por incluir a otros ministerios relevantes o coordinarse con ellos. La investigación de este estudio ha revelado que rara vez es así, y que un grupo de trabajo del GTN puede mejorar significativamente la coordinación de las actividades dentro del propio gobierno. Por ejemplo, en Ghana, el Ministerio de Tierras y Recursos Naturales había estado trabajando en los PV principalmente en solitario, con el conocimiento y aceptación limitados de otros ministerios. El punto de inflexión clave en la participación generalizada de los ministerios tuvo lugar en 2017, cuando AFRICOM (Mando África de Estados Unidos), en asociación con el KAIPTC (Centro Internacional Kofi Annan de Capacitación en el Mantenimiento de la Paz), FFP y WANEP, organizó un programa de formación de una semana sobre los PV que incluía a representantes de todos los ministerios clave de Ghana y socializó el Plan de acción nacional (PAN) original de los PV. Este programa dio lugar a una mayor implicación y compromiso de una serie de ministerios y sentó las bases para un fuerte liderazgo del Gobierno de Ghana en el GTN.

FUNcióN De los gobierNos NacioNales

Los gobiernos nacionales desempeñan un papel crucial en la promoción de los PV en los países anfitriones. Sin embargo, como han demostrado varios estudios de casos, los compromisos diplomáticos sobre los PV deben abordarse cuidadosamente con los homólogos del Estado anfitrión. La coordinación entre las embajadas para acercarse a los interesados de los gobiernos anfitriones, garantizando que los interesados locales puedan aprovechar los beneficios de los PV en sus propios términos y gestionando las expectativas sobre los requisitos de adhesión a la IPV, son consideraciones importantes para lograr la aceptación de los gobiernos anfitriones.

Cualquier impulso para adoptar un papel más destacado en los PV debe coordinarse a nivel local. En Nigeria, se argumentó que el esfuerzo de implantación de los PV fracasó inicialmente debido a la excesiva presión de los gobiernos extranjeros:

"El [gobierno extranjero] condujo a Nigeria por el camino equivocado, los presionaron demasiado para unirse, y con tantas exigencias parecía que tuviesen un programa." — Encuestado nigeriano local

En el caso de un gobierno anfitrión no miembro, tras discutir acerca de su adhesión en la sesión plenaria de la IPV, la delegación del gobierno se retiró del evento. Del mismo


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modo, se criticó a los gobiernos extranjeros por excederse en sus compromisos en Indonesia, donde los entrevistados describieron la "obsesión" de un gobierno por obtener un decreto presidencial que apoyase los PV. Se argumentó que esta intensa atención a las perspectivas de adhesión de Indonesia a la IPV distrajo al GTN de su propósito general y resultó contraproducente para lograr la aceptación del gobierno indonesio. Los entrevistados describieron un fastuoso evento de embajada realizado en Yakarta que fue percibido negativamente por los interesados locales que participaron en el proceso. Como dijo uno de los encuestados: "las embajadas estaban celebrando fiestas y tratando de ganarse todo el mérito."

"Los indonesios se sintieron desalentados, al considerar que estaban haciendo todo el trabajo agotador y poco glamuroso mientras las embajadas celebraban fiestas. Para los indonesios era importante recibir el reconocimiento por su duro trabajo, un reconocimiento que nunca llegó." — Encuestado indonesio.

Para lograr la aceptación de un gobierno anfitrión, hay que gestionar cuidadosamente las expectativas en términos de los roles y responsabilidades del gobierno dentro de la IPV. Esto incluye prestar atención a que las delegaciones extranjeras no hagan promesas a los gobiernos anfitriones:

"Fue todo un reto superar las quejas y las ideas erróneas del Ministerio de Tierras y Recursos Naturales sobre los PV, dado que se percibía que se habían hecho promesas sobre la abundancia de fondos que ciertos donantes pondrían a disposición del Gobierno de Ghana una vez suscribiesen la IPV." - Entrevistado local de Ghana.

Por otra parte, las embajadas pueden desempeñar un papel de convocatoria muy útil para sensibilizar a los interesados locales en una etapa temprana y lograr la aceptación de los funcionarios del gobierno anfitrión. En Colombia, el CME se estableció a petición directa de las embajadas estadounidense y británica en Bogotá. En Perú, han sido las embajadas extranjeras, específicamente las de los Países Bajos, Suiza y el Reino Unido, las que han acogido las reuniones del GTN en el país. El GTN de Nigeria ha recibido el apoyo de la Embajada de Suiza para acoger y coordinar sus reuniones en Abuja como parte de su función de copresidente.

Debe haber una fuerte coordinación e intercambio de información entre la capital y la embajada. En Indonesia, por ejemplo, un entrevistado describió una "amplia brecha entre ambos en términos de objetivos e intercambio de información." Esas expectativas sobre las misiones diplomáticas pueden suponer un desafío, sobre todo para las pequeñas embajadas en las que los PV pueden tener una prioridad menor y, por lo tanto, competir por la capacidad y la atención del personal de la embajada. En este sentido, un sólido intercambio de información con las embajadas debe ir acompañado de señales apropiadas de la capital nacional sobre la necesidad de dar prioridad a la cuestión.

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represeNtacióN De los grUpos De iNteresaDos

Para que los GTN tengan éxito, el grupo debe reflejar claramente a los diferentes grupos de interesados y, por lo general, debe seguir la estructura de tres pilares de la IPV. En aras de la generación de confianza, la participación de ciertos grupos de interesados puede ser secuencial. Por ejemplo, en Indonesia, el grupo se estableció inicialmente como una iniciativa bilateral de las empresas y ONG, a la que el gobierno se sumó posteriormente cuando lo consideró apropiado. En Colombia, las ONG fueron inicialmente excluidas del proceso del GTN debido al enfrentamiento entre el gobierno, las empresas y la sociedad civil en ese momento. No fue hasta más tarde cuando se abrió la puerta a una ONG, International Alert. Sin embargo, en retrospectiva, esta secuenciación podría haber socavado la percepción de que el grupo era una verdadera plataforma de múltiples interesados, ya que el CME era frecuentemente criticado por la falta de participación de la sociedad civil, e International Alert abandonó el grupo en 2018, dejándolo con una representación muy limitada de las ONG.

Además de asegurar que haya suficiente representación de todos los pilares, también es necesario buscar la representación de cada uno de los pilares. Por ejemplo, dentro del pilar de las ONG, es necesario contar con las denominadas "ONG de defensa" que expresan sus preocupaciones, en equilibrio con las "ONG de desarrollo" que aportan una perspectiva diferente y pueden mostrarse más pragmáticas y colaboradoras. De igual modo, dentro del pilar del gobierno es necesario asegurar la presencia de los distintos agentes del gobierno que desempeñan un papel en la implantación de los PV. Además, incluso en los casos en que los GTN han sido impulsados por empresas, ha habido preocupación por el hecho de que la participación estuviese dirigida por multinacionales en lugar de por las entidades locales. En Indonesia, existía la preocupación de que el GTN estuviese siendo desarrollado desde una óptica extranjera, controlado por empresas multinacionales, y que las pocas empresas indonesias autóctonas que participaban mantuvieran una posición poco activa. Esto resultaba especialmente desafiante en el contexto indonesio, donde las empresas locales ejercen una importante influencia dentro del gobierno indonesio. Por supuesto, al tener representación de empresas locales, aunque fuese escasa, el GTN de Indonesia estaba en realidad por delante de otros GTN, en los que solo participaban multinacionales extranjeras. En cambio, en Nigeria, los miembros del GTN presionaron para que las empresas indígenas participasen, con la destacada representación de algunas como Seven Energy.

También es necesario asegurar que los GTN sean ampliamente representativos de la sociedad. Por ejemplo, el GTN de Perú identificó desde el principio que existía un desequilibrio de género, por lo que trató de ser más inclusivo con las mujeres. En Colombia, un desequilibrio de género similar, junto con la percepción "cerrada" del CME, contribuyó a que el grupo fuese descrito por los entrevistados como un "club de caballeros" en sus


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inicios. Los GTN también se han centrado en grupos específicos como los jóvenes, como en el caso de Ghana con la representación de varias OSC centradas en la juventud.

represeNtacióN De las comUNiDaDes aFectaDas

El GTN de Ghana se benefició considerablemente del diseño del anterior programa de FFP y WANEP, en el que se incluyó desde el principio a las comunidades de seis localidades petroleras y mineras afectadas y el GTN pudo ponerse en contacto directamente con esas comunidades afectadas. De hecho, las reuniones del GTN han incluido desde el principio (y siguen incluyendo) un punto específico en su programa para ponerse al día de cada región. Por el contrario, el GTN de Nigeria ha tenido problemas con este tema: el GTN se reúne en Abuja, mientras que la mayoría de los desafíos relacionados con los PV emanan de la región del Delta del Níger. Esto plantea un interrogante: o se siguen celebrando reuniones en Abuja y se corre el riesgo de que no participen las OSC o las comunidades afectadas, o se celebran reuniones en Port Harcourt y se corre el riesgo de que no participe el gobierno anfitrión. Esta situación se observó también en Indonesia (donde se celebraron reuniones en Yakarta mientras que los incidentes afectaron a comunidades de provincias exteriores tan lejanas como Papúa Occidental) y en Colombia (donde se celebraron reuniones en Bogotá mientras que las comunidades afectadas se encontraban en otras partes del país). Por mucho que se pueda considerar que el GTN de Ghana ha involucrado de manera crucial a las comunidades locales, esa participación no pudo mantenerse al concluir el programa financiado por el Gobierno de EE. UU., momento en el que solo existían recursos para la continuación de las actividades en Accra.

Mientras tanto, en Perú se han hecho intentos de romper con un modelo centrado en la capital, con el desarrollo de subgrupos fuera de Lima. Esto ha incluido actividades en la región del Macro Sur, que han conducido a la creación de un GT en Cuzco en 2017. En la R.D. del Congo hay, quizás de manera sorprendente, dos GTN que trabajan sin ningún vínculo formal, uno en Kinshasa y otro en Lubumbashi. Además, a finales de 2018 se estableció un tercer GT en Bukavu, provincia de Kivu del Sur. Estos avances regionales han sido fundamentales para aumentar la credibilidad del GTN de la R.D. del Congo. Los encuestados del estudio destacaron que el GT de Kinshasa perdería relevancia a menos que se conectase con las regiones mineras, de ahí el empuje para crear un GT con un carácter más local.

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FUNcióN De la iNiciatiVa iNterNacioNal

Se hace mucho hincapié en la relación entre la IPV y los GTN, el nivel de apoyo y orientación que esta debe dar a los GTN y la contribución que cabe esperar de la IPV. De hecho, el proceso del GTN colombiano avanzó a pesar de la IPV. En el momento de la creación del CME existía una gran oposición dentro de la IPV, especialmente en el pilar de las ONG, al compromiso con Colombia, ya que las políticas de defensa de línea dura del gobierno eran generalmente rechazadas por los activistas mientras que a otros les hacían sentirse incómodos. En retrospectiva, queda patente este malestar inicial entre la IPV y el CME dado el nivel de alabanzas que la IPV ha vertido desde entonces sobre el éxito del proceso colombiano.

Cuando la IPV convirtió la implantación nacional en una prioridad estratégica en 2016, se aplicó un modelo de GTN "piloto" en tres países identificados: Ghana, Birmania y Nigeria. Aunque los GTN de Ghana y Nigeria siguieron funcionando en gran medida sin cambios, existía la percepción de que el concepto de GTN de Birmania se "imponía" a los interesados locales sin consulta. Ciertamente, en Birmania se consideraba que los PV podían ser útiles, pero eso no se traducía necesariamente en una demanda de un GTN oficial. A pesar de haber designado a Birmania como piloto, se tenía la impresión de que la IPV no había proporcionado ningún apoyo u orientación al GTN. Esto pone de relieve la necesidad de celebrar consultas sólidas con las partes interesadas locales, respaldadas por actividades de evaluación antes de realizar cualquier esfuerzo para establecer un GTN, con el fin de determinar si existe demanda, y por supuesto, si se cuenta con el apoyo de las partes interesadas locales.

El papel de supervisión de la IPV sobre los GTN se puede analizar desde múltiples perspectivas. Una de ellas consiste en adoptar un enfoque de laissez-faire respecto de los GTN, proporcionando amplias directrices y una coordinación limitada, pero dejando en última instancia que los GTN crezcan y existan sobre la base de las prioridades y el liderazgo locales. Sin embargo, otros han argumentado a favor de una mayor aportación de la IPV para determinados GTN. Por ejemplo, los encuestados que criticaron la falta de representación de la sociedad civil en el CME de Colombia lamentaron que la IPV no se hubiese interesado seriamente en impulsar la responsabilidad del CME y cuestionaron la presencia cada vez menor de las ONG.

Una forma en que la iniciativa internacional puede resultar enormemente eficaz es facilitando el compromiso y el intercambio de información entre los GTN. Por supuesto, esto puede lograrse sin la aportación de la IPV, aunque obviamente podría ser más fácil con ese apoyo. Por ejemplo, en enero de 2018, los representantes de los GTN de Ghana y Perú pudieron compartir las lecciones aprendidas con las OSC y el GTN de Birmania, entre otras cosas sobre temas como la concesión de licencias de seguridad privada y los desafíos de menor escala en materia de seguridad y de derechos humanos en la minería.


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establecieNDo UN terreNo comÚN

Para muchos participantes, el conocimiento de los PV puede ser básico o inexistente, por lo que numerosos GTN han hecho hincapié en la sensibilización sobre los PV, en particular cómo encajan estos en los debates más amplios sobre los conflictos y el sector extractivo, o incluso cómo pueden debatirse los conceptos relativos a los derechos humanos dentro del marco de la cultura local o las sensibilidades políticas. Un GTN incluso comenzó con un debate existencial sobre "los derechos humanos como un concepto occidental". En el otro extremo del espectro, el GTN de Indonesia evitó inicialmente confrontar temas delicados como la seguridad (por no hablar de los derechos humanos, un término con connotaciones políticas en Indonesia en ese momento) y se centró en cambio en la generación de confianza entre las partes interesadas en temas menos controvertidos, como la salud de la comunidad. Estos ejemplos diferentes ponen de relieve que es importante generar conocimientos, pero también confianza antes de lanzarse a temas potencialmente delicados, demasiado politizados o transcendentes.

JUstiFicacióN Del gtN

Una pregunta clave para el GTN es acerca de cuál puede ser su finalidad o valor precisos. Sin una propuesta de valor clara a los miembros, la voluntad política sufre inevitablemente. En la R.D. del Congo, por ejemplo, se percibía que algunos participantes carecían de compromiso y se sentían obligados, más que inspirados, a asistir. Sin el compromiso personal de los individuos dentro del grupo para unirse en torno a objetivos específicos, es más difícil promulgar una acción colectiva.

Aunque algunos GTN han demostrado su valor en cuanto a su orientación hacia la acción y la reforma de las políticas (como el GTN de Ghana) y algunos han demostrado su valor en el desarrollo de directrices para los participantes sobre cuestiones difíciles (como el CME de Colombia), puede existir la percepción de que los GTN son algo más que un foro de reunión. Puede que sea así, pero es igualmente importante reconocer la importancia de ese foro. En Ghana, el GTN brindó a los ministerios competentes la oportunidad de coordinarse de una manera que no se había dado antes, creando también nuevas oportunidades para el intercambio de información entre los sectores de la minería y el petróleo/gas. En Perú, el GTN proporcionó una plataforma:

"para el diálogo entre todos los involucrados en un país donde no se habla mucho [y una oportunidad] de debatir sobre temas como el uso de la fuerza y el conflicto social, donde antes era casi imposible hablar de estos temas" — Encuestado de Perú.

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Es preciso reconocer que, aunque cabe esperar muchos resultados y logros de los GTN, este puede consistir meramente en una plataforma de reunión y participación de múltiples interesados. Si este fuese el caso, el objetivo del GTN debe ser claramente acordado por sus miembros, y debe entenderse que, si bien la participación en el GTN es un paso positivo hacia la implantación de los PV, la participación no es un fin en sí mismo, y no significa necesariamente que los miembros del GTN compartan las mismas opiniones o aprueben las prácticas de otros miembros del grupo.

En Birmania, se ha reconocido que el GTN no cambiará drásticamente el comportamiento de las fuerzas de seguridad. Sin embargo, ha creado un posible punto de partida para el compromiso, y eso es un gran paso adelante. En la R.D. del Congo, el cambio de actitud de los principales interesados locales ha sido uno de los éxitos:

"La sociedad civil solía reaccionar solo sobre la base de incidentes pasados. No fueron proactivos y reaccionaban únicamente a las declaraciones de la prensa. El objetivo era acercarse a la sociedad civil para alentarla a asumir una función más participativa y no solo de denuncia. Era importante hacerles ver que también tenían un papel que desempeñar en la prevención y la implantación de los PV. Dado que concebían su papel hacia los derechos humanos de manera diferente, a saber, como

el Desarrollo De la capaciDaD local Hace posible el gtN De gHaNa

El GTN de Ghana se estableció en 2017, después de casi tres años de actividades de formación, diálogo y colaboración. Gracias a la financiación del Departamento de Estado de EE. UU., FFP y el socio local WANEP-Ghana establecieron plataformas de diálogo local en seis zonas críticas para la minería y el petróleo/gas, incluida la formación en materia de PV y la alerta temprana de conflictos para las comunidades, las OSC locales, el gobierno local, el sector de la seguridad, los representantes de las empresas y los medios. Esta sensibilización y el desarrollo de capacidad a nivel local ayudaron a identificar cuestiones específicas de seguridad y derechos humanos en las comunidades, así como las fuentes de tensión entre los interesados que podrían abordarse mediante un mayor compromiso;

"No creamos un grupo de trabajo de la nada. Empezamos por la concienciación de las comunidades. Las grandes empresas ya formaban parte a nivel internacional; eso facilitó el proceso... Lo aprovechamos conscientemente cuando iniciamos nuestras actividades en las comunidades. Las comunidades y las empresas pudieron entonces ver el valor y hablar; manifestar sus quejas. Desde el principio quisimos que [los compromisos locales] fuesen sostenibles" — participante del GT de Ghana

Estas plataformas de diálogo local se incorporaron a una serie de mesas redondas, en las que los responsables políticos nacionales, los representantes de las empresas y las OSC pudieron examinar los problemas a nivel local y comenzar a fomentar la confianza e identificar las prioridades básicas. Como parte del tercer diálogo nacional, los participantes identificaron cuatro áreas temáticas clave, que sirvieron de base para los objetivos del GTN, además de contribuir al Plan de acción nacional de los PV del gobierno de Ghana. Entre ellas se incluyen la reforma de la concesión de licencias de seguridad privada, la implantación de los PV en la ASGM, el desarrollo de un programa de formación en seguridad pública y el aumento de la coordinación del sector del petróleo y el gas. Gracias a la identificación de unas áreas de interés claras y a la relación ya establecida entre los interesados, la aceptación del gobierno y la gestión de la organización, el GTN pudo cobrar impulso rápidamente.


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denunciantes, era difícil convertirlos en agentes preventivos. Pero funcionó, el grupo acercó sus posturas y la sociedad civil participó activamente." — Representante de una OSC de la R.D. del Congo.

Dado que el alcance de los GTN puede ser limitado en su enfoque, también pueden ser un vehículo para debates más generales sobre temas relacionados. En Ghana, por ejemplo, los esfuerzos previos al GTN en las comunidades afectadas se centraron en gran medida en la alerta temprana de conflictos y en las técnicas de mitigación. Esta experiencia se ha repetido en Nigeria:

"Existe un consenso generalizado acerca de que los PV han sido positivos para Nigeria. Dados los desafíos en el Delta del Níger, los mecanismos alternativos de solución de controversias son una forma importante de resolver los problemas de manera pacífica y pueden extenderse más allá [del petróleo/gas] a otros sectores como la agricultura... e incluso aplicarse de manera generalizada en lo que respecta al uso de la fuerza en los conflictos entre pastores y agricultores." — Representante del gobierno de Nigeria.

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miembros FUNDaDores y participaNtes

Colombia

D.R. CongoKinshasa

Grupo de trabajo provincial(Lubumbashi)

Ghana

Indonesia

• BP• Chevron• Occidental

• Alphamin• AngloGold Ashanti

• Anvil Mining• Bazano• CMSK Forestry• Freeport-McMoRan• Gecamines• Huashi Mining• Katanga Copper Cobalt• MUMI• Sicomines• UTE Elecnor• Vale

• AngloGold Ashanti• Newmont Mining• Tullow Oil• Golden Star Resources

• Anglo-American• BHP Billiton• BP• Chevron• ExxonMobil• Freeport-McMoRan• Marathon Oil• Newmont• Pertamina• Sampoerna

(Philip Morris Indonesia)

• Colombia (oficina de la Vicepresidencia; Oficina de Derechos Humanos, Ministerios de Defensa; Asuntos Exteriores)

• Países Bajos (Embajada)• Suiza (Embajada)• Reino Unido (Embajada)• EE. UU. (Embajada)

• D.R. Congo (Ministerio de Minas)

• Canadá (Embajada)• Países Bajos (Embajada)• Norway (Government)• Suiza (Embajada)• Reino Unido (Embajada)• EE. UU. (Embajada, USAID)

• D.R. Congo (Ministerio de Minería y divisiones técnicas, Policía Nacional, Policía de Minería, Fiscalía)

• Ghana (Ministerio de Tierras y Recursos Naturales; Interior, Fiscalía General; Comisión del Petróleo; Agencia de Protección Ambiental; Fuerzas Armadas; Comisión de Derechos Humanos y Justicia Restaurativa)

• Canadá (Alto Comisionado)• Suiza (Embajada)• EE. UU. (AFRICOM,

Embajada)• Países Bajos (Embajada)• Australia (Alto Comisionado)

• Indonesia (Ministerios e Política, Asuntos Jurídicos, Interior, Asuntos Exteriores, Defensa)

• Noruega (Embajada)• Reino Unido (Embajada)• EE. UU. (Embajada)

• International Alert• Search for

Common Ground• Pact

• Pact

• Fund for Peace• WANEP-Ghana• WACAM• Youth Bridge• Youth on Board

• CCPHI-Indonesia• Fund for Peace• Centro de

Recursos de Derechos Humanos de la ASEAN

• Indonesia Center for Ethics

• Publish What You Pay

• Revenue Watch

• Asociación Colombiana del Petróleo

• Cerrejon

• DCAF• CICR

• MONUSCO

• Cámara Minera• Agencia de

Noticias de Ghana

• Bimasena (Asociación de Minería de Indonesia)

• Cámara de Comercio Estadounidense en Indonesia

• Asociación Minera de Indonesia

Empresas Gobiernos ONG Otros


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Birmania

Nigeria

Perú Grupo de trabajo nacional

• Chevron• PanAust• Premier Oil• Shell• Total• Woodside

• Chevron• Clifton Commodities

Ltd.• Seven Energy• Total E&P

• Anglo-American• Freeport-McMoRan• Maverick• Newmont Mining

• Australia (Alto Comisionado)• Canadá (Alto Comisionado)• Países Bajos (Embajada)• Suiza (Embajada)• Reino Unido (Alto

Comisionado)• EE. UU. (Embajada)

• Nigeria (Ministerio de Justicia, Comisión Nacional de Derechos Humanos)

• Canadá (Ato Comisionado)• Países Bajos (Embajada)• Suiza (Embajada)• Reino Unido (Alto

Comisionado)• EE. UU. (Embajada)

• Perú (Ministerio de Asuntos Exteriores; Ministerio de Interior)

• Noruega (Gobierno)• Suiza (Embajada)• EE. UU. (Embajada)

• International Alert

• Pact• Search for

Common Ground

• COMPPART• Fund for Peace• LITE-Africa• Pact Nigeria• Iniciativas de

asociación en el Delta del Níger

• Search for Common Ground

• Asociación Pro DDHH

• International Alert

• Socios Peru

• MCRB

• CICR

Empresas Gobiernos ONG Otros

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leccioNes apreNDiDas eN el establecimieNto De UN gtN:

1. Determinar las necesidades y los desafíos: • Los estudios de alcance basados en hechos resultan cruciales para determinar

las necesidades y los desafíos de los interesados, así como para establecer las expectativas del GTN. Esos estudios también deberían identificar a los posibles socios y sugerir actividades prioritarias.

2. Asegurar los recursos:• La financiación inicial es indispensable y puede proceder de diversas fuentes públicas

o privadas. Los recursos de las empresas deben ser cuidadosamente considerados y estructurados para preservar la neutralidad y la credibilidad del grupo de trabajo.

• Los recursos deben cubrir tanto los acuerdos administrativos (reuniones, participación, viajes) como la implantación (la labor propiamente dicha del GTN).

• El GTN debería conectarse con las redes existentes en el ámbito de las empresas y los derechos humanos para aprovechar las sinergias, evitar la duplicación de esfuerzos y coordinarse con los socios.

3. Articular una visión para el GTN:• El GTN debería desarrollar una visión y una misión claras basadas en los desafíos de

seguridad y derechos humanos más apremiantes identificados por los interesados. Esto asegurará una verdadera aceptación por parte de los miembros. En el pasado, cada GTN adoptaba un enfoque diferente: por ejemplo, algunos GTN daban prioridad a la formación, otros se centraban en la prevención de la violencia de género, etc.

• El GTN no debe ser solo un "lugar de tertulia" sino que debe adoptar objetivos y planes de trabajo concretos.

4. Generar confianza y fe en el GTN:• La primera prioridad del GTN debería ser crear afinidades y confianza centrándose en

el diálogo y el intercambio de experiencias.• El GTN debe asegurar una participación equilibrada entre los distintos pilares y dentro

de cada uno de ellos. La participación también debe ser un reflejo de la sociedad, asegurando un equilibrio de géneros, y siendo representativa de grupos como los pueblos indígenas, los jóvenes, los ancianos y otras minorías afectadas.

• El GTN debería colaborar estrechamente con las comunidades afectadas y equilibrar el compromiso entre la capital y las zonas regionales.

• Los gobiernos anfitriones son participantes importantes. El GTN debe asegurar la aceptación por parte de que los representantes o los principales responsables de la toma de decisiones de los ministerios u oficinas pertinentes en lo que al GTN se refiere con el fin de mantener la participación.

5. Crear resiliencia y agilidad:• Para resistir los cambios en la representación de los gobiernos anfitriones, el GTN

debe estar activo a nivel institucional o de todo el departamento. El GTN también puede colaborar con los diferentes niveles del gobierno.

• Los gobiernos de los países nacionales y otros socios extranjeros pueden prestar apoyo proporcionando recursos, lugares de reunión, etc. y creando vínculos con los procesos relacionados. Se debe dar prioridad a la implicación local del GTN.

• La IPV y otros socios internacionales pueden proporcionar orientación, compartir las lecciones aprendidas y los recursos de conocimiento.


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4. Desarrollo De grUpos De trabaJo NacioNales

Independientemente de lo bien que se desarrolle un GTN desde el principio, se necesita liderazgo, objetivos compartidos y recursos financieros para mantener el grupo; los GTN rara vez mantienen su propio impulso sin demostrar que pueden aportar un valor añadido a la implantación de mejores prácticas de seguridad y derechos humanos.

Hablar FreNte a actUar

Al comienzo del proceso del GTN, los objetivos, metas y logros del grupo no tienen por qué ser particularmente complejos o grandes. Sin embargo, una vez que el GTN se haya establecido, las partes interesadas esperarán que genere logros significa

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