Definiciones de organizacin empresarialJavier Vsquez Aguilar Administracin 11.05.2003 6 minutos de lecturaadministracin de empresasteora de la organizacinLas organizaciones son entidades sociales compuestas por dos o ms individuos con la finalidad de cumplir metas y objetivos. Existe una diversidad de tipos de organizaciones, por ejemplo: universidades, empresas de servicios, colegios, institutos armados, clubs sociales, la familia, etc. Cada uno con sus caractersticas especficas que apuntan a una meta a cumplir.Goldhaber1define a las organizaciones como sistemas abiertos cuyas partes estn relacionadas entre s y con su medio ambiente. La naturaleza de esta relacin es de interdependencia debido a que todas las partes del sistema afectan y son afectados mutuamente. Es decir, un cambio en una parte del sistema (subsistema) afectar a otras partes del sistema.Bartoli2define a las organizaciones como un conjunto estructurado de componentes e interacciones del que se obtiene caractersticas que no se encuentran en los elementos que la compone. Es decir, que las relaciones que se generan en una organizacin X son caractersticas propias y que estas no se encuentran en los entes que la componen. Por ejemplo, la organizacin familia est compuesta por padres e hijos, existe una relacin o vnculo entre ellos, est relacin tiene particularidades propias que no estn presentes en las caractersticas individuales de cada miembro.Bartoli aade La organizacin es a la vez accin de organizar, el resultado de esa accin y el conjunto organizado en s mismo. El conjunto organizado se refiere al grupo humano hacia un objetivo.Para Scott y Etzioni3organizacin se define como unidades sociales, colectividad o agrupaciones humanas constituidas o reconstituidas para alcanzar objetivos especficos, con lmites relativamente identificables, orden normativo, rangos de autoridad, sistema de comunicacin y sistemas de pertenencia coordinados. Esta colectividad existe de manera relativamente continua en un medio y se embarca en actividades que estn relacionados con un conjunto de objetivos.Para Nio B.4la palabra organizacin significa accin y efecto de organizar y conjunto organizado. La expresin conjunto organizado nos evoca a la empresa en su totalidad, conformada a partir de una distribucin formal de responsabilidades. Una Organizacin, es la forma que asume todas las asociaciones humanas para lograr sus fines de productividad y prosperidad.Reyes5define la organizacin como La estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealadosSixto Velasco6define la organizacin comoAgrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua, estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existirPara Beckles7organizacin es estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos. Las organizaciones como se ha definido es un grupo de personas que generan relaciones, para no generar caos estn regidas por estructuras formales. Las personas dentro de las organizaciones intercambian recursos e interactan con el fin de alcanzar objetivo, por ejemplo informacin, procedimientos, ventas, relaciones sociales, etc.Guzmn8indica que organizacin esLa coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigueKoontz & ODonnell9define la organizacin comoAgrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos. Asignar a cada grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresaPara Massie10, organizacin esLa estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e Integra sus actividades hacia objetivos comunesAlgunos portales de administracin en Internet11definen a las organizaciones como una unidad social coordinada consiente, compuesta por dos o ms personas que funcionan con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Segn esta definicin podemos mencionar que organizacin pueden ser empresas de servicios, productos, escuelas, hospitales, iglesias, militares, tiendas, departamentos de polica, organizacin de gobiernos locales, etc.Otros12, manifiestan que la organizacin est enmarcada en los procedimientos, normas y mtodos, definiendo a la organizacin como un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento deben sujetarse a todos sus miembros as valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivosSe ha precisado que las organizaciones son entes sociales integrados por dos o ms individuos para alcanzar metas y objetivos teniendo como soporte las normas, procedimientos y mtodos que las rige. Siendo los seres humanos la esencia de las organizaciones es importante mencionar la posicin de la teora de las relaciones humanas en la organizacin.Esta teora nos propone que los miembros de la organizacin deciden qu funciones desempean y cmo hacerlos. Promueven el modelo de comportamiento humano basado en la autorrealizacin (proceso por medio del cual el ser humano desarrolla conocimientos, destrezas y habilidades individuales) Es decir, cuanto ms satisfecho se encuentra con su organizacin, ms dispuestos estn a trabajar por ella.A pesar de que la teora de las relaciones humanas propone el desarrollo del ser humano para el desenvolvimiento eficaz de las organizaciones, Likert5, propuesto por Kreps, seala que existen cuatro tipos de sistema de diseo de organizacin:Explotador autoritario: caracterizado por el alto grado de control y autoridad, es el ms eficaz y el que ms se utiliza en las organizaciones formales. Los trabajadores estn limitados en la planificacin y en la toma de decisiones.Benvolo Autoritario: los trabajadores contribuyen poco en las decisiones de las organizaciones pero los directores le permiten exteriorizar sus quejas y opiniones. La retroalimentacin repercute al mnimo sobre las operaciones de la empresa. Es un poder manipulado que se otorga al empleado.Consultivo: alienta la comunicacin entre direccin y empleados pero la direccin tiene confianza limitada en la capacidad de los trabajadores para tomar decisiones adecuadas para la organizacin. El director reconoce la labor del empleado acepta sus propuestas pero no es determinante.Participativo: se alienta al trabajador a participar totalmente en el establecimiento de metas y en la toma de decisiones. Se depende de la retroalimentacin del trabajador y las ideas para dirigir la organizacin.Este ltimo enfoque comulga con la teora de las relaciones humanas, pues si las jefaturas de equipo no introducen la participacin continua de los trabajadores, no fomenta la retroalimentacin, no se nutre de ideas, la organizacin desperdicia potencial humano para la innovacin de procesos y servicios; a su vez, el grupo humano se sentir disminuido por la falta de ofertas de mejoras (sea salarial o simblica)En contra parte, Kreps13plantea la La Teora de Sistemas Sociales de la Organizacin. Esta teora se desarroll para detallar el modelo descriptivo de los procesos de la organizacin. Esta teora nos menciona que la organizacin es un conjunto complejo de partes interdependientes que interactan para adaptarse a un entorno constantemente cambiante, con el fin de lograr objetivos. Algunos de los componentes claves de la organizacin son los miembros individuales de la organizacin, los grupos estructurales y funcionales y las tecnologas y equipos de la organizacin. Cualquier cambio influye sobre un componente afecta inevitablemente a los otros componentes del sistema.Kreps14menciona lo siguiente:Las organizaciones son sistemas, cada sistema recibe recursos o entradas de su entorno, procesan estas entradas y exportan productos o salidas a su entorno. La salida del sistema nunca es la misma de su entrada. La organizacin hace entradas con el fin de efectuar salidas que ayudaran a cumplir sus metas (modelo de transformacin) por ejemplo: clientes, dinero, tecnologas, materiales, alimentos, personal y exporta productos: bienes, entretenimiento, informacin procesada.La teora de sistemas propone cuatro implicaciones: La interdependencia: todas las partes de una organizacin estn interrelacionadas (sistema y entorno circundante) La apertura: implica que la organizacin debe estar consciente de los cambios en su entorno. Marco analtico macroscpico y microscpico: a nivel macro la teora de sistemas identifica las influencias externas sobre las organizaciones (la teora de recursos humanos se identifica con las influencias internas) La adaptacin y la innovacin de la organizacin: implica que las organizaciones no son entidades estticas, son flexibles y adoptivas innovan continuamente para hacer frente a restricciones cambiantes del entorno del sistema. Los canales de comunicacin externa se utilizan para recolectar la informacin relevante del entorno e informar a los miembros acerca de las necesidades del cambio.Bibliografa1 Comunicacin Organizacional. Gerald M. Goldhaber. Editorial Diana Mxico, Sexta impresin 1994 Pg.30-312 Comunicacin y Organizacin. Annie Bartoli. Editorial Paids 1991. Buenos Aires. Argentina. (Pg. 17)3 Scott y Etzioni mencionado por Richard Hall. Libro: Organizaciones: estructura y procesos (Pg. 33) Editorial Prentice Hall. Tercera edicin. 1983 promociones.4 II Simposio Latinoamericano de Comunicacin Organizacional. Memorias. Teresa del Pilar Nio B. Separata del Curso Comunicacin Organizacional de la UNMSM.19965 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Agustn Reyes Ponce6 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Eugenio Sixto Velasco7 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Beckles, Carmichael y Sarchet8 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Isaac Guzmn V.9 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Koontz &ODonnell.10 www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm Joseph L. Massie.111213 Gary L. Kreps La Comunicacin en las Organizaciones Editorial Addison Wesley Iberoamericana. Segunda edicin. 1996. Estados Unidos. Pgs. 96-9714 Gary L. Kreps La Comunicacin en las Organizaciones Editorial Addison Wesley Iberoamericana. Segunda edicin. 1996. Estados Unidos. Pgs. 101-102-103-111-112

El proceso administrativo segn diferentes autoresUrwick: Define el proceso administrativo como las funciones del administrador, con 7 elementos, investigacin, planeacin, coordinacin, control, previsin, organizacin, comando.Koontz y O Donnell: Definen el proceso administrativo con 5 elementos, planeacin, designacin de personal, control, organizacin, direccin.Miner: Define el proceso administrativo con 5 elementos, planeacin, organizacin, direccin, coordinacin, control.

Bibliografa Introduccin a la teora general de la administracin. Idalberto Chiavenato quinta edicin pg.: 225-231. Administration: James stoner, Edward freeman, Daniel Gilbert JR. Sexta edicin pg. 11. Administracin una perspectiva global. Harold koontz. Heinz weihrich. Dcima edicin pg. 21.

Segn el libro Administracin una perspectiva global de los autores Harold Koontz y Heinz Weihrich, criterio con el que se coincide, las funciones administrativas son: planificar, organizar, ejecutar y controlar.

El Proceso AdministrativoConozca cules son los elementos, las etapas y el ciclo delProceso Administrativo, como principal fuente de xito del Administrador.Por: J. Mnica Thompson B. y Jonathan Antezana I.La Administracin es un arte cuando interviene los conocimientos empricos. Sin embargo, cuando se utiliza conocimiento organizado, y se sustenta la prctica con tcnicas, se denomina Ciencia.Las tcnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, mtodos para lograr un determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia.A partir de estos conceptos nace elProceso Administrativo, con elementos de la funcin de Administracin que Fayol definiera en su tiempo como: Prever, Organizar, Comandar, Coordinar y Controlar. Dentro de la lnea propuesta por Fayol, los autores Clsicos y neoclsicos adoptan elProceso Administrativocomo ncleo de su teora; con sus Cuatro Elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar.Autores como Urwick define elproceso administrativocomo las funciones del administrador, con siete (7) elementos que se detallan a continuacin:1. Investigacin2. Planificacin3. Coordinacin4. Control5. Previsin6. Organizacin7. ComandoKoontz y ODonnell define elProceso Administrativocon cinco (5) elementos:1. Planificacin2. Designacin de Personal3. Control4. Organizacin5. DireccinMiner define elProceso Administrativocon cinco (5) elementos:1. Planificacin2. Organizacin3. Direccin4. Coordinacin5. ControlLa Administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las Organizaciones le sirven a las personas que afectan.El xito que puede tener la Organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organizacin alcance sus metas, por lo tanto se puede decir que el Desempeo Gerencial se mide de acuerdo al grado en que los gerentes cumplen la secuencia delProceso Administrativo, logrando una Estructura Organizacional que la diferencia de otras Organizaciones.I. Chiavenato en su libro Fundamentos de Administracin, organiza elProceso Administrativode la siguiente manera.

Las Funciones del Administrador, como un proceso sistemtico; se entiende de la siguiente manera:

El Desempeo de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como se observa a continuacin:

Las funciones del administrador, es decir elproceso administrativono solo conforman una secuencia cclica, pues se encuentran relacionadas en una interaccin dinmica, por lo tanto. ElProceso Administrativoes cclico, dinmico e interactivo, como se muestra en el siguiente grfico:

Las funciones Administrativas en un enfoque sistmico conforman el proceso administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos Planificacin, Organizacin, Direccin y Control, son solofunciones administrativas,cuando se consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en un enfoque global de interaccin para alcanzar objetivos, forman elProceso Administrativo.

Fuente: Introduccin a la Teora General de la Administracin. Autor: I. Chiavenato.Segn el libro Administracin una perspectiva global de los autores Harold Koontz y Heinz Weihrick, las funciones del administrador son: Planificacin, Organizacin, Direccin y Control que conforman elProceso Administrativocuando se las considera desde el punto de vista sistmico. Fayol seala que estos elementos se aplican en negocios, organizaciones polticas, religiosas, filantrpicas y militares.Principio del formularioFinal del formulario

Bsqueda personalizadaNotas y Fuentes Consultadas:1. Introduccin a la Teora General de la AdministracinIdalberto ChiavenatoQuinta Edicin.............Pag. 225 a 2312. AdministracinJames StonerEdward FreemanDaniel Gilbert JR.Sexta Edicin..............Pag. 113. Administracin una Perspectiva GlobalHarold KoontzHeinz WeihrichDcima Edicin............Pg. 21

Anlisis del libro Liderazgo eficaz. Cmo influir en los demsInicioAdministracinRecursos humanos. (24 / 10 / 2011 )UNIVERSIDAD INTERAMERICANA DE PUERTO RICORECINTO METROPOLITANOPROGRAMA DOCTORAL EN EDUCACIONAnlisis Crtico del libroMaxwell, J. C. (2005).Liderazgoeficaz-Cmo influir en los dems.Colombia: Editorial Vida.Trabajo sometido como requisito parcial del curso:Educ. 8530- El lder educativo: el proceso decisional y el cambioDr. Samuel F. Febres SantiagoPorMabel Silva RomnTABLA DE CONTENIDOIntroduccinSinopsisResumenAnlisis del libroConclusionesImplicacionesReferencias.IntroduccinEste trabajo ha sido realizado como un requisito parcial para el curso Educ. 8530: El Lder Educativo: El Proceso Decisional y el Cambio ofrecido por Dr. Samuel F. Febres Santiago. El objetivo de este trabajo es cumplir con el criterio de evaluacin # 4 del Prontuario: lectura, resumen, anlisis crtico y discusin oral de un libro relacionado con el contenido del curso.Se seleccion el libro:Liderazgo Eficaz-Cmo influir en los demsde John C. Maxwell. El propsito del autor del libro es desarrollar un lder competitivo con las destrezas y competencias necesarias para desempearse en su escenario de trabajo. Segn Anderson (1988), se requiere que el lder posea buenas destrezas, competencias y habilidades al momento de ofrecer sus servicios de apoyo y asesoramiento. Esta aseveracin implica que si el lder no posee dominio de las destrezas de liderazgo le ser difcil funcionar en su escenario de trabajo. La esencia del liderazgo es dirigir e influir en el comportamiento de otras personas en la organizacin.Este trabajo consiste de un anlisis crtico de la obra:Liderazgo Eficaz- Cmo influir en los dems.Se hace una exposicin y discusin de las ideas o conceptos ms relevantes del contenido del libro. Se incluyen conclusiones, recomendaciones e implicaciones sobre el tema presentado por el autor.Este libro es til para lograr que el lder educativo tenga las herramientas necesarias para alcanzar el xito y contribuir a la excelencia educativa de su escenario de trabajo. De esta forma, al desarrollar a cada individuo del sistema educativo por medio del crecimiento personal se logra la calidad a que se aspira obtener en el ncleo escolar. Finalmente, no solo facilitar la tarea del lder educativo, sino que lo convertir en un lder competente, el cual guiar la organizacin o ncleo escolar a la excelencia educativa.SinopsisEl libroLiderazgo Eficaz- Cmo influir en los demsde John C. Maxwell expone los conceptos de liderazgo y las cualidades que necesitan las personas para desarrollarse como lderes eficaces y alcanzar la misin y visin de su organizacin. A travs de la obra, se observa el rol del lder como una relacin interpersonal dinmica del lder.Maxwell (2005) expone los siguientes temas en su libro, los cuales lo documenta con experiencias y vivencias a medida que expone la informacin a los lectores: Qu me atrae de las personas? Qu atrae a las personas hacia m? Cmo sentirme confiado con las personas. Sea alguien de seguir. Motive para beneficio de las personas. Cmo ganar el respeto de los dems. Sea alguien que alienta a los dems. Cmo amar a las personas de carcter difcil. Cmo ser una persona que acepta crticas. Sea una persona de confianza. Desarrolle un equipo ganador.El autor del libro concluye cada tema con un resumen de los principios claves del liderazgo. Le facilita al lector ejercicios de aplicacin de los principios y permite la reflexin y el desarrollo del pensamiento crtico para resolver los problemas dentro de la organizacin. Tambin, provee una serie de referencias para la bsqueda de informacin relacionada al tema.ResumenLas organizaciones estn compuestas de lderes y seguidores. Estos poseen cualidades que estimulan a otras personas a imitar ese comportamiento. El Sr. Maxwell (2005) expone en su libro:Liderazgo Eficazla importancia de que el lder desarrolle las cualidades para desempear sus funciones eficientemente en la organizacin e influir positivamente en sus subordinados. El plantea los siguientes argumentos sobre el lder efectivo en la poca actual. El xito y los logros dependen de la capacidad de relacionarnos eficazmente con las dems personas. Esto nos conduce a ponerse uno en el lugar del prjimo. El lder debe tratar a las personas de la misma forma que le gustara que lo trataran a l.El autor expone en el libro cinco formas en las que el lder desea que las personas lo traten:1. Las personas lo alienten - fomentar la esperanza y la oportunidad haciael futuro.2. Las personas lo aprecien -no subestimar el valor de las persona. No aprovecharse de los dems. Tratar a las personas como desearas ser tratado.3. Desear que los dems personas lo perdonen. Es necesario que perdonar al que nos ofendi.4. Anhelar que otros lo escuchen- se depende la informacin de las personas para recibir la informacin y tomar las decisiones.5. Desear que lo comprendan La falta de capacidad para comunicarse impide el xito de la empresa.Maxwell (2005) menciona las caractersticas que posee el lder carismtico entre ellas: Ser cuidadoso, ser serviciales, desarrollo de la creatividad y capacidad de llegar a otros, tener la capacidad de producir, capacidad de dirigir, ser sensibles, transmitir confianza y apoyo. El lder gerencial tiene que impartir confianza para recibir confianza. El menciona seis maneras de ganar confianza:1. Establecer su valor segn la escala de valores de Dios.2. Concentrarse en Dios y no en su propia situacin.3. Hacer amistades con personas confiadas en s mismas.4. Anotar algunas victorias en su cuenta.5. Especializarse en aquello que tiene aptitud.6. Desarrollar un conocimiento de las personas y del producto.El lder es una persona de influencia que mueve mucha gente. Los que desarrollan un liderazgo poderoso comprenden que una de las tareas esenciales de la administracin es buscar formas para desarrollar personas. La confianza en s mismo de un lder motiva la confianza en sus seguidores y hacer persistentes en las siguientes reas: seguridad en las personas, ofrece orientacin y fortalece la moral del individuo.De este modo, el lder motiva para beneficio de las personas. El logra que sus seguidores alcancen su sueo presentando una visin clara. Se desarrolla el arte de sacar lo mejor de las personas con la motivacin para lograr la excelente en la organizacin. Se motivan las personas con los siguientes elementos: consideracin, credibilidad, contenido (informacin) conviccin y conclusin (lo que voy a alcanzar). El lder motiva mejor desde el punto de vista de las dems personas.Maxwell (2005) en su libro argumenta que los lderes viven a un nivel superior al de sus seguidores. Los seguidores esperan fidelidad del lder. Conocer la persona que rodea y cuidar su imagen. El lder nunca est solo, siempre est rodeado de gente. Siempre inspira a otras personas a alcanzar niveles de excelencia. Se tiene que tener conocimiento de lo que valoran la gente para recompensar un comportamiento adecuado y obtener resultados positivos. A los seguidores se le puede recompensar de las siguientes maneras; reconocimientos, tiempo libre, promocin, oportunidades de desarrollo personal, compartir una actividad social o regalos.El orienta a los lderes a cmo tratar a las personas difciles. La caracterstica que no le agrada de un lder son las actitudes negativas. La persona se ve a s misma de forma negativa y las dems personas igual. Los seres humanos para establecer una relacin exitosa y cambiar las actitudes tienen que haber responsabilidad. Los individuos son responsables de cmo tratan a los dems y no la forma que nos tratan.Maxwell (2005) seala en su libroLiderazgo Eficazque los seguidores no deben ir en contra de la corriente por las crticas del prjimo. Las personas deben aceptar sus debilidades y defectos para no molestarse cuando alguien utiliza ese elemento para ofender. Una actitud negativa hacia las crticas puede ser perjudicial, porque crea resentimiento y no permite que el individuo se desarrolle en todas sus reas. El establece diez sugerencias para aceptar las crticas:1. Comprender la diferencia entre la crtica constructiva y la destructiva.2. No tomarse a s mismo tan en serio.3. Mirar ms all de la crtica y ver a quien la hace.4. Cuidar su propia actitud hacia quienes lo critican.5. Comprender que las personas buenas son criticadas.6. Mantenerse en buena forma fsica y espiritual.7. No slo vea al que lo critica, mire si hay una multitud.8. Esperar la oportunidad de demostrarles que estn equivocados.9. Rodearse de personas con actitudes positivas.10. No desviarse de su visin y corregir los errores.No obstante, l plantea que las personas reciben un alto grado de confianza, porque han desarrollado su carcter y han ganado el derecho a que se confe en ellas. Se mencionan unas claves para convertirse en una persona de confianza: demostrar lo que se infundir, ser una persona que d animo, ayudar a los dems a conseguir su xito y prepararlas par el futuro desarrollo.Finalmente, el autor concluye su libro planteando la unidad de propsito como la clave del xito para una empresa. Maxwell establece unas caractersticas de los equipos ganadores tales como: juegan para ganar, se arriesgan, continan mejorando y se preocupan unos por los otros. La esencia del liderazgo estriba en la capacidad de inspirar a los dems a trabajar unidos como un equipo, a esforzarse por alcanzar una meta comn.Anlisis crticoEn las organizaciones se mencionan dos conceptos importantes: lderes y liderazgo. Los lderes son aquellos que son capaces de influir en otros y que tienen autoridad administrativa (Robbins y De Cenzo, 1996). El liderazgo (Davis y Newstrom, 2003) es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos.Ser lderen est poca es un reto. Las organizaciones buscan lideres con mentalidad de liderazgo (Maxwell, 1996). Esto implica la necesidad de que el lder forme lderes y se mltiple.El argumento principal del autor en su obra es la importancia de desarrollar cualidades para ejercer eficazmente el liderazgo dentro de la organizacin, entre ellas: el carisma. Este es transmitido o proyectado por los lderes a las personas de su entorno. Maxwell (2005) define el carisma como una clase personal de liderazgo que despierta una lealtad o un entusiasmo popular especial. Esto implica que las personas se sienten atradas por caractersticas particulares que proyectan los individuos. Tal carisma permite que las personas lo sigan y modelen sus comportamientos. Sin embargo, Lussier y Achua (2002) definen carisma como un proceso de influencia en las actitudes y premisas de los integrantes de las organizaciones para que realicen cambios importantes y se comprometan con los objetivos organizacionales. Ambas definiciones exponen dos palabras claves (entusiasmo y realizar cambios) necesarias en el desarrollo del liderazgo.De acuerdo a Maxwell y Dornan (1998), las personas influyen positivamente y aaden valor a otras personas. Esta aseveracin indica que el ser humano impacta a otras personas al interactuar con sus semejantes. De modo que, todas las personas influyen de alguna manera o en alguna ocasin en otras personas. Una persona influyente tiene que tener carisma y una imagen definida. Ser buen comunicador, extrovertido, buen compaero, amigable, confiable, buen lder entre otras caractersticas. Sin embargo, Soriano (2007) sostiene que las cualidades o atributos estn formados por habilidades o caractersticas claves para (fijar el rumbo de la organizacin), demostrar carcter personal, fomentar la dedicacin individual y engendrar capacidad organizativa: (formar equipos y dirigirlos).Maxwell (2005) argumenta sobre el tema de las relaciones entre el lder y los subordinados. El indica que la clave del xito y los logros dependen de nuestra capacidad de relacionarnos eficazmente con las dems personas. Por consiguiente, Rodrguez (1988) menciona unos principios para lograr buenas relaciones en el trabajo tales como: mantener a cada quien enterado de cmo se desempea en su trabajo, reconocer el mrito a quien lo tenga, avisar con anticipacin a su personal los cambios que le afecten, tratar al personal de acuerdo a sus caractersticas individuales y obtener el mayor provecho de las actitudes y habilidades de cada quien. Por tal razn, el lder tiene que mantener una buena comunicacin con sus seguidores. Esa comunicacin es la que va a permitir el establecimiento de las relaciones interpersonales entre un individuo y otro. De esa forma, impactar a otros con su modo de comportarse y otras personas imiten tal conducta.El estilo de relaciones personales (lder y subordinado) vara de acuerdo a la organizacin. Esa clase de relacin influye en el desarrollo humano y se convierte en un elemento importante en la eficiencia de la organizacin. Para que se d estas condiciones, Donaldson (1993) indica que el lder es responsable de crear un ambiente rico en experiencias profesionales que promuevan la creacin del ambiente apropiado para lograr la efectividad de la organizacin o escuela. El lder debe convertirse en agente colaborador, tratando a su equipo de trabajo como una comunidad de adultos responsables cuya primera tarea sea la unin del personal hacia el desarrollo de una accin futura de naturaleza colectiva. Esta accin permite al lder integrar todos los elementos que coinciden en el escenario educativo. Para lograr ese ambiente apropiado depende de la calidad de sus relaciones interpersonales.Segn Maxwell (2005), la clave para la confianza consecuente y seguro estriba en el carcter de la persona que dirige. Esta depende muy poco de la persona, eldineroy de su posicin. Roebuck (2000) coincide en las ideas de Maxwell (2005), cuando sostiene que el comportamiento del lder depende de los valores del lder y de los comportamientos fundamentales que posee esa persona. Segn Cruz (1996), los valores gobiernan la vida de la persona y determinan las metas que le darn direccin. Esos valores son los cimientos del carcter y la confianza, las cuales influyen en todas las decisiones tomadas diariamente. De modo que, todas las metas y aspiraciones de los lderes y los subordinados estn influenciados por los valores, ya sea amor, compaerismo, respeto, confianza, entre otros.La confianza es una cualidad importante para que los subordinados sigan al lder y logren alcanzar la meta establecida por la organizacin (Maxwell, (1996). No es meramente creer, sino aceptar lo que dice el lder sin claudicar teniendo la seguridad de hacer aquello que es correcto. El lder tiene explica a los subordinados la razn para hacer las tareas y la importancia de hacerlas correctamente. Los seguidores al percibir al lder claro en sus ideas, aumentan su confianza y su autoestima.Otro punto expuesto por Maxwell (2005) es utilizar las habilidades para inspirar a los dems. El postula que est motivacin se logra desde el punto de vista de los dems. Para alcanzar la misin y la visin de la organizacin se tiene que ayudar a las personas a obtener lo que ellos quieren. El lder es responsable de aumentar la motivacin de los seguidores para que se concreten en las metas personales y en la organizacin. De acuerdo a Roebuck (2000), los lderes obtienen resultados positivos, porque se preocupan por conocer lo que motiva a sus seguidores. Por otro lado, Robbins y Coulter (2000) hacen referencia a la teora ruta-meta, donde el comportamiento del lder es motivacional en el grado en que (1) hace que la necesidad de satisfaccin de los subordinados dependa de un buen rendimiento y (2) provea entrenamiento, el apoyo y las recompensas que se requieren para propiciar el rendimiento eficaz.Ramsey (1999) menciona unas sugerencias sobre cmo mantenerse dinmico y motivado en el trabajo. Segn l, despus de aos de servicio y de estar bien establecido como supervisor en cualquier campo, es fcil caer victimas de la rutina, la monotona y el aburrimiento. Los resultados pueden ser trabajo deficiente, esfuerzos a medias y un liderazgo carente. Para que el lder se renueve cuando surja esta situacin sugiere lo siguiente: 1. Continuar con el aprendizaje y la adquisicin de nuevas destrezas.2. Seguir estableciendo nuevas metas.3. Convertirse en mentor y maestro de aquellos con menos experiencia.4. Convertirse en estudiante del liderazgo.5. Llevar una vida balanceada.De acuerdo a Roebuck (2000), el lder para potenciar la motivacin en los miembros de su equipo debe conocer que estimula a esa persona. El menciona unos elementos de motivacin a considerar de acuerdo a la necesidad de ese equipo de trabajo tales como: El dinero- recompensa econmica. Felicitacin pblica una carta de agradecimiento y una mencin en la siguiente reunin del equipo, etc. Estatus nivel social de algn tipo. Ejemplo: un ascenso. Reto ofrecer retos o ms autonoma en la delegacin de tareas puede resulta eficaz. Libertad la oportunidad de hacer el trabajo cmo quiera y cundo quiera. El lder apoya a sus compaeros de trabajo en los momentos crticos. El director educativo desarrolla lderes dentro del ncleo escolar. Mantienen comunicaciones abiertas entre todo el personal (director y maestros). Demuestra un verdadero inters por el bienestar de sus seguidores. Informa a sus subordinados (personal docente y no docente) cul es su situacin respecto a su desempeo laboral dentro de la organizacin. Inspira confianza, porque cumple su palabra. Establece objetivos claros y precisos sobre la visin de la organizacin. El lder educativo debe establecer una comunicacin efectiva con todos los componentes de su comunidad educativa. Promover la capacidad y desarrollo personal considerando la madurez de los subordinados. Manifestar inters sobre las necesidades de los subordinados. Desarrollar aquellas habilidades y destrezas que le permitan desempear eficazmente las tareas propias de su escenario de trabajo. Apoyar y motivar a sus subalternos en las tareas dirigidas hacia la meta establecida. Escuchar a los subordinados, tanto en los problemas personales como en los laborales. Crear un ambiente de apoyo o compaerismo con sus subordinados. Utilizar la palabra nosotros cuando se hable de los logros alcanzados y los problemas que afectan a la organizacin.Anderson, T. (1997).Transforming leadership: Equipping yourself andcoachingothers to build the leadership organization. Boston: St. Lucie Press.Cruz, C. (1996).Siete pasos para alcanzar sus objetivos con xito. Mxico: Editorial Grijalbo, S. A. de C. V.Davis, K. & Newstrom, J. (2003).Comportamiento humano en el trabajo. Mxico: McGraw Hill.Donaldson, G. A. (1993). Working smarter together.Educational Leadership, 51 (2), 12-16.Gleazer, E. (2000). Reflections on values, vision, and vitality: perspectives for the 21st century.Community College Journal of Research and Practice,24 (1), 7-18.Lussier, R. & Achua. C. (2002).Liderazgo. Mxico: International Thomson Editores, S. A.Mart, J. (2007).La evolucin del lder y su adaptacin al entorno. Recuperado el 15 de marzo de 2007, dehttp://www.microsoft.com/spain/empresas/rrhh/evolucion_lider.mspxMaxwell, J. (1996).Desarrolle los lderes que estn alrededor de usted.U. S. A.: Editorial Caribe.Maxwell, J. & Dornan, J. (1998).Seamos Personas De Influencia. Miami: Editorial Caribe.Ramsey, R. D. (1999). How to enjoy your job more; 10 steps to greater job satisfaction.Supervisin,60 (9), 15.Robbins, S. & Coulter, M. (2000).Administracin.Mxico: Pearson Educacin de Mxico, S. A. de C. V.Robbins, S. & De Cenzo, D. (1996).Fundamentos de Administracin. Mxico: Prentice Hall.Rodrguez, M. (1988).Liderazgo.Mxico: Editorial El Manual Moderno, S.A.Smith, R., Sarason I. & Sarason B. (1984).Psicologa fronteras de laconducta. Mxico: Harla, S. A.Soriano, C. (2007).Liderazgo basado en resultados: la ecuacin de la mxima eficacia.Recuperado el 20 de abril de 2007, de http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/liderazgo-basado-en-resultados-ecuacion-de-la-maxima-eficacia.htSegn Hackman (1987), en el modelo de caractersticas del puesto seala los resultados personales y del trabajo tales como: alta motivacin interna para el trabajo, rendimiento de alta calidad en el trabajo, alta satisfaccin con el trabajo e ndices bajos de ausentismo. Se sugiere para ampliar y enriquecer el puesto lo siguiente: combinar las tareas y crear unidades de trabajo. El lder educativo disear tareas, donde mantenga motivado al subordinado y satisfecho de la labor que realiza. Teniendo en cuenta, estas caractersticas se establecen excelentes relaciones con sus seguidores, ya sea en la escuela u organizacin. En relacin a la escuela, el director como lder tiene que mantener una buena comunicacin y relacin con los maestros y todo el personal de la institucin.Segn Mart (2007), el objetivo del lder es dinamizar personas y actividades y eso requiere disponer de recursos personales. De cmo se utilicen esos recursos, competencias, caractersticas, rasgos personales y conductas concretas, producirn un impacto final positivo. Es necesario ser capaz de desarrollar las competencias o cualidades que fortalecen al individuo y lograr que los dems se den cuenta que el lder se preocupa por ellos. Por ltimo, son muchas las cualidades que posee el lder educativo gerencial en combinacin con su comportamiento lo convierten en un lder eficaz en su organizacin.ConclusionesLuego de haber ledo y analizado el libroLiderazgo Eficaz-Cmo influir en los demsde John C. Maxwell puedo sealar que Puerto Rico est viviendo uno de sus mejores momentos en la historia, donde los lderes han impactado a otras personas con su conducta. Ellos han compartido sus ideas y se han esforzado para resolver los problemas que impiden alcanzar la misin y visin de nuestro sistema educativo puertorriqueo.Los lderes son las personas indicadas a desarrollar destrezas y competencias en los subordinados para ejercer su liderato en la organizacin. Ellos son los que hacen posible el cumplimiento de la misin o visin de la organizacin. Hay que mantenerlos motivados para que su desempeo sea eficiente y orientados hacia donde se dirige esa organizacin y lo que quiere alcanzar. De manera que, el lder tiene que mantenerse en comunicacin con sus subordinados. Esta actitud del lder permite una conexin o unin directa entre el lder y los subordinados. Adems, se desarrolla la confianza, el respeto, buena comunicacin y mejora las relaciones entre ambas partes (lder y subordinado).La exposicin del tema por el Sr. Maxwell provee una informacin valiosa para los lderes de nuestro sistema educativo puertorriqueo. Se provee en el libro situaciones y casos para reflexionar sobre la ejecucin del liderazgo gerencial. Estos nos estimulan a crear una visin de liderazgo gerencial que promueva el xito acadmico y profesional de todos los miembros del ncleo escolar u organizacin.Finalmente, el anlisis efectuado en este trabajo escrito me ha llevado a ciertas conclusiones:RecomendacionesHaciendo un anlisis exhaustivo del tema del lder eficaz se presentan las siguientes recomendaciones:ImplicacionesActualmente, el lder se enfrente a cambios drsticos en las organizaciones. Estos cambios afectan a todas las instituciones de nuestra sociedad. Maxwell (2005) argumenta en su libro sobre los rasgos de una persona carismtica. El menciona los siguientes conceptos que describen al lder tales como: cuidadoso, sensible, motivacional, cooperador, dinmico y solidario. Esto implica la necesidad de crear talleres, seminarios y conferencias relacionadas al desarrollo de las cualidades de un buen lder gerencial. De esa forma, ejercer una funcin eficiente en el ncleo escolar u organizacin a que pertenece. Sabemos que los lderes educativos son los directores y maestros en nuestro sistema educativo puertorriqueo, donde da a da forman nuevos lderes. Cada uno tiene su funcin dentro del ncleo escolar. El maestro como lder educativo es un facilitador en el saln de clase y crea un clima o atmsfera de participacin que permite que los estudiantes vayan ms all del simple conocimiento acadmico. En cambio, el director es el que dirige y gua los componentes de la escuela hacia la misin y visin del sistema educativo para hacer cumplir las metas de dicha escuela.Maxwell (2005) enfatiza los beneficios de alentar (motivar) a las personas dentro del ambiente laboral. Si el lder educativo no practica la motivacin en su escenario de trabajo, tendr un grupo de personas con poco inters hacia las metas y desmotivados hacia el trabajo. Gleazer (2000) indica que servir es querer ayudar a los dems. Uniendo estos dos conceptos, Smith, Sarason y Sarason (1984) sealan que la motivacin es una fuerza interna que nos mueve. Todo ser humano tiene esa fuerza interna, unos la utilizan para su beneficio y otros la comparten con el prjimo. Uno puede impactar positivamente a las personas con sus palabras y conducta. El lder tiene que hacer sentir a otras personas valoradas y mostrar inters por los problemas que afectan a su personal en la organizacin. Por lo tanto, el director tiene la tarea de encaminar hacia la meta a su personal, igual el maestro tiene la responsabilidad de guiar a sus estudiantes para que alcancen la excelencia educativa dentro de su ncleo escolar.ReferenciasHackman, J. (1987).Work Design. IL.: Scott Foresman.Maxwell, J. (2005).Liderazgo eficaz.Colombia: Editorial Vida.Roebuck, C. (2000).Liderazgo Eficaz. Barcelona: Naturart, S. A.

El Rol del Gerente segn varios autores...Crosby (1988)la gerencia es "el arte de hacer que las cosas ocurran".

Krygier (1988) la gerencia queda definida como un cuerpo de conocimientos aplicables a la direccin efectiva de una organizacin.

Ditcher (1988)seala que el trmino gerente es un eufeminismo para designar el acto de guiar a los dems, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar rdenes.

Alvarado (1990)seala que la combinacin apropiada de las tres habilidades descritas anteriormente vara a medida que un individuo avanza en la organizacin, desde el nivel de gerencia a los altos puestos gerenciales. Mientras que en los niveles bajos de gerencia se requerir de mayores conocimientos tcnicos que en los niveles medio y alto, el requerimiento de habilidades conceptuales variar en relacin inversa a los conocimientos tcnicos, es decir, su necesidad aumentar a medida que se ascienda en la escala jerrquica.

Sisk y Sverdlik (1976)sealan que al describir y estudiar cada funcindel proceso separadamente, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas ajustadas y encajadas en un compartimiento aparte, sin embargo esto no es as, aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, debe ser subdividido, y cada parte que lo compone discutida separadamente en la prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las cuatro funciones: planeamiento, organizacin, direccin y control.

Roles y competencias del Gerente de Recursos HumanosLa realidad de los recursos humanos de negocios empresariales en el da a da segn Chiavenato (2007) se dirige bsicamente hacia una nueva tendencia, conocida como la gestin del talento humano. Esta nueva tendencia deja de ver a las personas como un simple recurso mas utilizado por la organizacin. La gestin del talento humano le otorga mayor importancia a las habilidades, talentos y sentimientos de los seres humanos. Les reconoce a las personas el tener capacidad para interpretar, decidir y buscar su propia satisfaccin.Debido al hecho de que se vive en un mundo cambiante, se debenadaptar las organizaciones a los nuevos cambios para no quedarse sumidas en el pasado. Los autores Martinez y Herrera (1996) exponen que el fin o propsito de este cambio hacia la gerencia del talento humano es la forma de obtener la implicacin de los empleados en el cumplimiento de la misin, la visin y los objetivos de la empresa.En busca de actualizarse, se ha de reevaluar la principal entidad dentro del rea de recursos humanos de una empresa, que es el gerente de recursos humanos. Ha de analizarse cual debe ser su rol en la empresa actual. Adems, se debe evaluar como este se maneja y adapta en un ambiente sumamente competitivo como el del da de hoy.A fin de iniciar este anlisis, se debe conocer un concepto claro y especfico de recursos humanos. Las personas que laboran en una empresa son los recursos humanos de la misma. Se debe tomar en cuenta que estas personas son sujetos pensantes, con caracteres distintos y poseedores de pensamientos. Esto hace mas complicada aun la tarea que debe cumplir un gerente de recursos humanos en una organizacin.Conociendo ya el concepto de recursos humanos, se debe pasar al concepto en si de lo que es un gerente. Segn Robbins (2005) el gerente es aquella persona que labora con otras personas, a travs de las cualescoordina las actividades laborales para asi lograr cumplir con los objetivos y las metasestablecidos por la organizacin. Es un lder que ha de guiar y asesorar a los miembros del equipo de trabajo de la organizacin.Entrando ya a lo que es el gerente en el rea de recursos humanospuede establecerse que el gerente de recursos humanos es en una empresa el encargado de todo lo relacionado con las personas que laboran en dicha empresa. Su rol es de suma importancia en la organizacin, ya que segn Jos Rafael Prez es el que dirige el equipo que acta comomediador entre los empleados y los altos ejecutivos de la empresa. Ademas, esta importancia se debe al hecho de que las empresas se han percatado de que para poder situarse dentro del mercado exigente y competitivo de la actualidad deben contar con un personal de primera.Segn Ayala Villegas (2004) todo gerente de recursos humanos competente debe gozar de credibilidad, confianza y respeto por parte de sus colaboradores.Esto ha de ayudar a alcanzar efectividad en las funciones y conseguir resultados ptimos, es decir lograr las metas trazadas y en consecuencia la misin de la empresa.El rol del gerente de recursos humanos en la organizacin es sumamente amplio y abarca muchas funciones de gran relevancia dentro de una organizacin. Chiavenato (2007) expone que entre las funciones mas importantes que este debe desempear se encuentra la de crear, mantener y desarrollar un contingente de personas con habilidades, motivacin ysatisfaccin por alcanzar los objetivos de la organizacin. Esto quiere decir que el gerente de recursos humanos debe velar porque los empleados de la organizacin cuenten con las habilidades que requiere el trabajar para dicha organizacin. As mismo, debe de asegurarse de incentivar a los empleados para que se sientan motivados y lleven a cabo su labor de la mejor manera posible, colaborando con todo su esfuerzo para que se logren los objetivos de la organizacin.La segunda de las funciones establecidas por Chiavenato (2007) enuncia que el gerente de recursos humanos debe de: crear, mantener, y desarrollar condiciones organizacionales para el empleo, desarrollo y satisfaccin plena de las personas, y para el logro de los objetivos individuales. Debe asegurarse de que en la organizacin existan circunstancias propicias para que los empleados se sientan a gusto, apoyados, respaldados y adems motivados por la empresa a mejorar como seres humanos y alcanzar sus metas personales. Por ltimo Chiavenato expone que el gerente de recursos humanos debe de buscarlograr eficiencia y eficacia por medio de las personas.Otrosautores como Martinez y Herrerra (2005), exponenque el gerente de recursos humanos tiene el rol de guiar a su equipo hacia la bsqueda de cmo relacionar a las personas con los distintos puestos y las necesidades de trabajo que los mismos exigen, a procurar relacionar a las personas segn criterios de competencia y tambin de motivacin. En el mbito de la motivacin influyen las condiciones de compensacin. La funcin estratgica de la gerencia de recursos humanos es la de situar o posicionar a personas competentes y motivadas en el tiempo y lugar necesarios.El licenciado en administracin de empresas, Ayala Villegas expone que el gerente de recursos humanos tiene como rol la responsabilidad primordial de conducir el proceso de seleccin de personal, inducirlo, capacitarlo y velar por su bienestar econmico o social. Esto debe hacerse ya sea el personal un funcionario, un ejecutivo, un empleado o un obrero. Adems,casi siempre tiene la responsabilidad de planificar o programar con su equipo, la capacitacin del personal a travs de cursos, seminarios u otros; tiene la responsabilidad en el desarrollo del personal a travs de la elaboracin un plan de capacitacin. Tambin se encarga de preparar el cuadro de requerimiento de necesidades de personal, efecta las comunicaciones referentes a las acciones de rotacin, contratacin, transferencias, promociones, ascensos y despidos de los colaboradores.Un gerente de recursos humanos debe contar con ciertas cualidades y habilidades especificas para poder cumplir con los roles y funciones expuestos anteriormente. Segn Ayala (2004) sus conocimientos y habilidades, adems de los especficos en materia de recursos humanos, deben abarcar el mbito psicolgico, sociolgico, financiero, informtico y de marketing, de forma que le permitan planificar, coordinar y liderar el desarrollo de los profesionales de su empresa, en funcin de la estrategia y las necesidades de la organizacin.Luego de haber visto los distintos roles de los gerentes de recursos humanos y saber quevivimos en unmundo cambiante y globalizado fruto de la transformacin del orden econmico mundial, lleno de nuevos conceptos que recibimos a una velocidad que apenas nos permite procesarlos cuando ya estamos cambiando de ejemplo, debemos estar cada vez mas claros en hacia donde dirigirnos y cuales son las tcnicas de gestin que nos garantizarn el xito en el mercado competitivo en el cual nos desenvolvemospor el hecho de que la mayora de las empresas se han dado cuenta que el personal debe ser el mejor o ms idneo, para asi hacer frente a un mercado cada vez ms exigente y competitivo.Segn nos plantea Marta Alles la gestin de recursos humanos por competencias es un modelo que permite alinear el capital intelectual de una organizacin con su estrategia de negocios, facilitando, simultneamente el desarrollo profesional de las personas. Esta claro que cada organizacin tiene una estrategia diferente, por lo tanto sus competencias tambin lo sern, por lo que las organizaciones deben de identificar cuales cualidades, habilidades, tcnicas y conocimientos deber poseer su capital humano para as lograr destacarse entre las dems o lo que MacClelland llama un desempeo superior. Esta visin ha propiciado el enriquecimiento, por tal motivo el modelo de competencias debe confeccionarse en funcin de los requerimientos que los colaboradores deben poseer para alcanzar la estrategia organizacional partiendo de la filosofa, la misin y la visin organizacional.Hay que tener en cuenta la definicin de lo que son las competencias laborales; segn Boyatzis, Richard (1982). Las competencias laborales no son ms que caractersticas subyacentes en una persona, que estn causalmente relacionadas con una actuacin exitosa en un puesto de trabajo. Por otro lado Spencer y Spencer (1993): consideran que es: "una caracterstica subyacente de un individuo, que est causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situacin o trabajo, definido en trminos de un criterio". Y Rodrguez y Feli (1996): las definen como "Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realizacin exitosa de una actividad".Por lo que notamos que competencia es refirindonos caractersticas de una persona que le permitan la realizacin exitosa de una actividad.SegnOria Morales Aracena(asesora de recursos humanos), para las organizaciones de hoy, resulta indispensable, contar con las personas que posean las caractersticas adecuadas que contribuyan al cumplimiento de los objetivos y metas. Los errores deben ser reducidos a su mnima expresin cuando de reclutamiento se trata.Tomando en cuenta esta afirmacin de Oria Morales y sabiendo que cada puesto de trabajo cuenta con una serie de competencias requeridas, el gerente de recursos humanos, desempeando una correcta labor de reclutamiento, debe de reclutar al personal con esas caractersticas adecuadas para cada uno de los puestos de trabajo.El proceso de implementacin de la gestin por competencias implica cambios profundos en la forma de concebir el desempeo, la evaluacin, la retribucin, el desarrollo de carrera. Pone el nfasis en sealar qu conductas son necesarias para alcanzar los resultados, a diferencia de la tradicional tendencia a controlar slo la aparicin del resultado. Por lo mismo, resulta una gua para quien se integre a un puesto de trabajo, disminuyendo la incertidumbre que genera el no saber que es lo que se espera que realice o en el caso de una posible evaluacin se deja atrs el resaltar slo las conductas que se efectan deficientemente, sino que se muestra una forma de evitar esto, adems de las fortalezas que se han manifestado a travs de su desempeo, lo que incentiva a mantener esas conductas.El desarrollo de esta implementacin, implica el ordenamiento de los procesos y de la organizacin en general, ya que requiere precisar claramente cual es la direccin a seguir en sus diferentes reas, en concordancia al plan estratgico que la organizacin se haya planteado, logrando de esta manera esclarecer las normas que permitirn el logro de las metas generales de la organizacin. Adems este tipo de gestin, permite que existan parmetros concretos de conductas y de esta manera lograr acceder a un seguimiento constante de los resultados obtenidos, permite que haya un seguimiento del alineamiento entre las metas organizacionales y los desempeos de los trabajadores, llevando as, un mayor control de los resultados obtenidos, a partir del actuar de los trabajadores como de los procesos que se efectan al interior de la organizacin.Es necesario poner nfasis en el aprendizaje, en la capacitacin por parte de los trabajadores, de las competencias que no an no se encuentran desarrolladas y resulta necesario hacerlo, cada puesto de trabajo contar con una serie de competencias requeridas. Por lo que es trabajo del gerente de recursos humanos capacitar a sus empleados para cada uno de los distintos puestos de trabajo.

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