DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y … · Un Objetivo Estratégico debe configurarse de...

Módulo EstrategiaObjetivos Estratégicos e Indicadores

1

DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y LOS INDICADORES

PAMPLONA. 24/11/2009


2

METODOLOGÍA DE GESTIÓN ESTRATÉGICADEFINICIÓN

ESTRATÉGICA

DESPLIEGUEESTRATÉGICO

SEGUIMIENTOESTRATÉGIA

PROYECTOSCONTROLDE GESTIÓN

INDICADORES

MODELOBSC / CMI


3


4


PARA LA DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA, DEBEN ELABORARSE PREVIAMENTE:

• ANÁLISIS INTERNOS Y EXTERNOS UTILIZANDO MATRICES DAFO (DEBILIDADES, AMENAZAS, FORTALEZAS, OPORTUNIDADES

• ESTUDIOS DE MERCADO.

• AUTOEVALUACIÓN SEGÚN EFQM

DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA

Posteriormente, debe abordarse progresivamente la elaboración de:

• OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.

• OBJETIVOS TÁCTICOS Y OPERATIVOS

• PLANES DE ACCIÓN

5


6

“ESTRATÉGICO”

¿QUÉ ES ESO?

PREGUNTA CLAVE


CRITERIOS BÁSICOS DE UN OBJETIVO ESTRATÉGICO

Un Objetivo Estratégico debe configurarse de manera SMART

ESPECÍFICO (Specific):Claros sobre qué, dónde, cuándo y cómo va a cambiar la situación

MEDIBLE (Measurable):Que sea posible cuantificarlo

REALIZABLE O ALCANZABLE (Achievable)Que sea posible lograr los objetivos

REALISTA (Realistic):Que sea posible obtener el nivel de cambio reflejado en el objetivo

LIMITADO EN EL TIEMPO (Time bound):Estableciendo el periodo de tiempo en el que se debe completar cada uno

de ellos (3 – 5 años)

7


LA ESTRATEGIA PUEDE REPRESENTARSE COMO CONJUNTO DE OBJETIVOS EN UN MAPA ESTRATÉGICO

EL MAPA SE PUEDE ESTRUCTURAR EN CUATRO PERSPECTIVAS.

PV: Propuesta de valor de la organización a sus clientes/partes interesadas. Suma de:• Atributos del producto/servicio. Aspectos ligados con la funcionalidad, precio y calidad.• Modelo de Relación organización-cliente. • Imagen

8


OTRO EJEMPLO DE PERSPECTIVAS EN UN MAPA ESTRATÉGICO

9


PERSPECTIVAS EN UN MAPA ESTRATÉGICO

ECONÓMICA: Crecimiento; Rentabilidad; Inversión; y Riesgo

CLIENTES:Segmentación de clientes; Propuesta de Valor a Clientes; y Propuesta de Valor a la Sociedad

PROCESOS:Diseño y Desarrollo de Productos y Servicios; Operaciones; Gestión de relaciones con Clientes; y con Sociedad.

RECURSOS, PERSONAS Y APRENDIZAJE:Liderazgo; Personas; Alianzas; Recursos Económicos y Financieros; Edificios, Equipos y Materiales; Tecnología; Información y Conocimiento.

10


PERSPECTIVAS EN UN MAPA ESTRATÉGICO

Cada perspectiva PUEDE contener objetivos en los ámbitos señalados.

Pero no es necesario que contenga de TODOS, puesto que el

MAPA ESTRATÉGICO, debe ser manejable, así como el establecimiento

de relaciones CAUSA – EFECTO entre los objetivos establecidos.

11


LOS DISTINTOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE CADA PERSPECTIVASE PUEDEN ENLAZAR CON RELACIONES CAUSA-EFECTO.

EJEMPLO: PARA CONSEGUIR EL OBJETIVO ESTRATÉGICO DE AUMENTAR LA RENTABILIDAD DE LAS VENTAS:

¿QUÉ HE DE HACER EN LA PERSPECTIVACLIENTES QUE CONTRIBUYA SIGNIFICATIVAMENTE?

Y A SU VEZ,

¿QUÉ HE DE HACER EN CUANTO A MIS PROCESOS INTERNOS PARA ELLO?.

RELACION ENTRE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS

12


OBJETIVOSESTRATEGIA INDICADORES Y METAS INICIATIVAS

ASOCIACIÓN DE OBJETIVOS CON INDICADORES

ASOCIACIÓN DE OBJETIVOS CON INICIATIVAS

CONVERSIÓN DE LOS INDICADORES EN DRIVERS DE LAS INICIATIVAS

1

2 3

LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, AYUDAN A SELECCIONAR Y A PRIORIZAR LOS SISTEMAS DE SEGUIMIENTO Y LAS INICIATIVAS

13


14


15

TRADUCIENDO LA ESTRATEGIA A LA ACCIÓN

DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA


CONTROL DE GESTIÓN. INDICADORES

16


hacer el seguimiento y controlar la consecución

de objetivos tanto a corto como a largo plazo.

El CMI también recoge la idea de utilizar indicadores

que realicen el seguimiento de la estrategia de

una empresa.

hacer el seguimiento y controlar la consecución

de objetivos tanto a corto como a largo plazo.

El CMI también recoge la idea de utilizar indicadores

que realicen el seguimiento de la estrategia de

una empresa.

Durante los años sesenta –sobre todo en Francia– se puso de moda utilizar una herramienta llamada Tableau de Bord. El tablero de mando incorporaba en un documento diversos ratios para el control financiero de la empresa.

Con el paso del tiempo, esta herramienta ha evolucionado y combina no sólo ratios financieros, sino también indicadores no financieros que permiten controlar los diferentes procesos del negocio.

En Estados Unidos, y también en la década de los sesenta, General Electric desarrolló un tablero de control para hacer el seguimiento de los procesos de la empresa a partir de ocho áreas clave de resultados

EVOLUCION DEL CONCEPTO DE CONTROL DE GESTIÓN

17


EVOLUCIÓN DEL CONTROL PRESUPUESTARIO/CONTROL DE GESTIÓNA LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

cuadro de mando (traducción del término francés Tableau de Bord). = conjunto de indicadores resultado del proceso del control de gestión en su concepción moderna.

cuadro de mando integral CMI (traducción de la metodología Balanced Scorecard BSC registrada por Kaplan y Norton). Modelo de Gestión Estratégica. Incluye en su fase de seguimiento al control de gestión y además, realiza un seguimiento del % de cumplimiento de la estrategia implementando mecanismos para su revisión y ajuste.

18


Un buen cuadro de mando debería poseer una proporción adecuada de resultados (indicadores efecto) y de inductores de actuación (indicadores causa).

Los indicadores inductores reflejan la singularidad de la estrategia en la unidad de negocio y comunican la forma en la que se conseguirán los resultados. Inductores de actuación son indicadores relacionados con tiempos de ciclos y tasas de defectos.

Ejemplo:

• Objetivo estratégico: aumentar satisfacción clientes

• Indicador de efecto: retención de clientes

• Indicador de causa: ratio de satisfacción.

TIPOS DE INDICADORES

Según el modelo BSC, cada indicador seleccionado en la fase de DEFINICIÓN ESTRATÉGICA, debería ser un elemento de una cadena de relaciones causa-efecto que comunique el significado de la estrategia de la unidad de negocio a la organización.

19


FUENTES DE IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE INDICADORES

PROCESOS CLAVE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE P

OBJETIVOS ESTRATÉGICOSDEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

20


Deben incluirse indicadores no financieros que, además, adelanten lo que más tarde reflejan los indicadores financieros.

21


Al elegir los indicadores, es necesario ser prudente. Demasiados indicadores difuminan el mensaje y dispersan los esfuerzos en demasiadas direcciones.

Se recomienda elegir no más de siete indicadores por perspectiva del Mapa Estratégico.

La norma UNE 66175 culmina con varios anexos en los que se dan ejemplos de definición de indicadores y de su forma de desarrollo y de cálculo así como de las diversas formas de representación gráfica para los mismos.

22


• TITULO: FACTURACIÓN ANUAL

• DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR: MEDIA MÓVIL DE LA FACTURACIÓN

• RESPONSABLE DEL INDICADOR: RESPONSABLE COMERCIAL

• ALGORITMO DE CÁLCULO: (Facturación mes en curso + Facturación 11 meses anteriores) / 12

• VALOR OBJETIVO (META) Y FECHA: > 108.000.000 euros a final de 2007

• PERIODICIDAD MÍNIMA DE ANÁLISIS: MENSUAL

• PROCEDENCIA DE LOS DATOS: ERP. MÓDULO FINANCIERO.

• SISTEMA DE REPRESENTACIÓN: DIAGRAMA DE LINEAS CON ABCISAS POR MESES

• CRITERIO DE ESTRATIFICACION: POR ÁREAS DE NEGOCIO Y POR TIPO DE SERVICIO• DIFUSIÓN DE RESULTADOS: DIFUSIÓN MENSUAL A PLANTILLA

DESCRIPCIÓN DE UN INDICADOR

23


24

MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCIÓ[email protected]

mailto:[email protected]

http://www.izcueyasociados.com/


25


26

VENTAJAS COMPETITIVAS

ANEXO


27

VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES

¿POR QUÉ UNA EMPRESA PERDURA EN EL MERCADO?

Porque es capaz de generar


28

VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES

De acuerdo con el modelo de la Ventaja Competitiva de Porter, la EstrategiaCompetitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posicióndefendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con éxito, a lasfuerzas competitivas, y generar un retorno sobre la inversión.


29

VENTAJA COMPETITIVA

1. “Condición favorable que obtienen las empresas al realizar actividades demanera más eficiente que sus competidores lo que se refleja en un costoinferior; o realizarlas de una forma peculiar que les permite crear un mayorvalor para los compradores y obtener un sobreprecio. El valor se mide por elprecio que los compradores están dispuestos a pagar.”

2. “Una ventaja competitiva constituye una destreza o habilidad especial quelogra desarrollar una empresa y que la coloca en una posición de preferenciarespecto al mercado”.

3. “Factor diferencial en las características de una empresa, un producto o unservicio, que los clientes, consumidores o usuarios perciben como único odeterminante”


30

VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

Para lograr que una Ventaja Competitiva sea SOSTENIBLE, debe responder a doscriterios:

1. Debe tener su origen en una FORTALEZA permanente de la empresa; no enun evento coyuntural o pasajero

2. Debe poseer tales características que es difícil que la competencia las copie acorto plazo


31

UN EJEMPLO

La Tecnología permite generar Ventajas Competitivas Sostenibles, ya que:

1. Permite diferenciar nuestro producto ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN

2. Favorece la reducción de costes de producto ESTRATEGIA DE COSTES

3. Facilita el cumplimiento de las especificaciones requeridas por el cliente

ESTRATEGIA DE SEGMENTO MEDIO


32


33


34

Fuente: 12manage.com

DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y … · Un Objetivo Estratégico debe configurarse de...

Documents

Transcript of DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y … · Un Objetivo Estratégico debe configurarse de...