Aplicaciòn de Instrumentos, Recolecciòn y Anàlisis de Datos Octubre 12
DEFINICIÓN Y APLICACIÒN DE UN MODELO DE PLANEACIÓN …
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______________________________________________________________________ Luis B. Parra. 1 DEFINICIÓN Y SIMULACIÓN DE UN MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA UNA PYME. “LOS HORNTOS LTDA.” LUIS BERNARDO PARRA ALFONSO Tesis para optar por el título de: Ingeniero Industrial ASESOR: FELIPE SAMPER CO-ASESOR NÉSTOR JIMÉNEZ UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ MAYO DE 2007
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Luis B. Parra.
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DEFINICIÓN Y SIMULACIÓN DE UN MODELO DE PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA PARA UNA PYME. “LOS HORNTOS LTDA.”
LUIS BERNARDO PARRA ALFONSO
Tesis para optar por el título de: Ingeniero Industrial
ASESOR: FELIPE SAMPER
CO-ASESOR NÉSTOR JIMÉNEZ
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ MAYO DE 2007
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TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN......................................................................................................... 9
2. OBJETIVOS ................................................................................................................ 12
2.1. O bjetivo general.................................................................................................... 12
2.2. O bjetivo específico................................................................................................. 12
3. SITUACIÓN PROBLEMÁTICA................................................................................ 13
4. METODOLOGÍA......................................................................................................... 14
4.1. Método .................................................................................................................. 15
4.2. Fuentes e instrumentos......................................................................................... 15
4.3. Conceptualización del método ............................................................................... 16
5. ANÁLISIS DEL ENTORNO SECTORIAL - SECTOR PANIFICADOR EN
COLOMBIA......................................................................................................................... 18
5.1. Características de la industria ............................................................................... 20 5.1.1. Cuantificación por tipo de empresa ............................................................................ 20
5.2. Características de consumo de pan y sus derivados en Colombia .......................... 26 5.2.1. Consumo de pan en Colombia................................................................................... 26 5.2.2. Patrones de compra de Pan en Colombia..................................................................... 30
5.3. Aspectos operativos de la industria........................................................................ 35 5.3.1. Proveedores ........................................................................................................... 35 5.3.2. Políticas de Calidad de los productos.......................................................................... 38 5.3.3. Innovación y desarrollo tecnológico ........................................................................... 40 5.3.4. Dinámica del precio de venta al público ...................................................................... 41 5.3.5. Manejo de impuestos............................................................................................... 43 5.3.6. Sistemas de financiación .......................................................................................... 43
5.4. Entorno económico y político de la industria......................................................... 44 5.4.1. Efectos del TLC con Estados Unidos para el sector panificador en Colombia ..................... 45 5.4.2. Indicadores financieros del sector .............................................................................. 51
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5.5. O portunidades y Amenazas - Sector Panificador en Colombia.............................. 53
6. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA.................................................... 55
6.1. Empresa ................................................................................................................ 55 6.1.1. Naturaleza de la empresa.......................................................................................... 55 6.1.2. Reseña Histórica..................................................................................................... 56 6.1.3. Visión .................................................................................................................. 58 6.1.4. Misión.................................................................................................................. 59 6.1.5. Ubicación geográfica y estructura de los puntos de venta................................................ 59
6.2. Productos .............................................................................................................. 63 6.2.1. Productos producidos y comercializados ..................................................................... 63
6.3. Clima organizacional............................................................................................ 68
6.4. Ámbito financiero.................................................................................................. 71 6.4.1. Ventas anuales de la empresa .................................................................................... 71
6.5. Fortalezas y Debilidades de Los Hornitos Ltda...................................................... 76
7. MARCO TEÓRICO..................................................................................................... 77
7.1. Estrategia .............................................................................................................. 77
7.2. El proceso estratégico............................................................................................ 78 7.2.1. Niveles de planifi cación ........................................................................................... 80
7.3. Metodologías planeación estratégica..................................................................... 83 7.3.1. Metodología para la construcción de océanos azules ...................................................... 83 7.3.2. Metodología de Arnoldo C. Hax y Dean L. Wilde. El Modelo Delta ................................ 90 7.3.3. Metodología de planeación estratégi ca utilizada por Carlos Franky................................... 98 7.3.4. Metodología de planeación estratégi ca de Pan Pa´Ya Ltda. .......................................... 109
8. EVALUACIÓN DE LOS MODELOS....................................................................... 114
8.1. Criterios de evaluación de los modelos................................................................. 114 8.1.1. Resultado de la calificación de los criterios ................................................................ 116
8.2. Sistema de calificación de los modelos ................................................................. 117
8.3. Evaluación de los modelos ................................................................................... 119 8.3.1. Metodología para la construcción de océanos azules .................................................... 120
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8.3.2. Metodología de Arnoldo C. Hax y Dean L. Wilde....................................................... 121 8.3.3. Metodología de planeación estratégi ca utilizado por Carlos Franky ................................ 122 8.3.4. Metodología de planeación estratégi ca de Pan Pa´Ya Ltda. .......................................... 123
9. DELINEACIÓN DEL NUEVO MODELO............................................................. 125
10. SIMULACIÓN DEL MODELO................................................................................ 127
10.1. Definición ............................................................................................................ 127 10.1.1. Sector............................................................................................................. 127 10.1.2. Clientes .......................................................................................................... 127 10.1.3. Mercado Potencial ............................................................................................ 128 10.1.4. Espacio Temporal ............................................................................................. 131
10.2. Análisis de la Matriz DO FA................................................................................ 131
10.3. Competidores estratégicos................................................................................... 137
10.4. Identificación de variables de competencia del sector y de las necesidades del cliente
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10.5. Definición de la Posición Competitiva Sostenible................................................. 145
10.6. Definir / Revisar.................................................................................................. 146 10.6.1. Misión............................................................................................................ 146 10.6.2. Visión ............................................................................................................ 147 10.6.3. Principios Organizacional es ................................................................................ 147
10.7. Desarrollo del Balance Scorecard........................................................................ 148 10.7.1. Determinación de las perspectivas ........................................................................ 148 10.7.2. Mapa estratégi co .............................................................................................. 150 10.7.3. Definición de los objetivos estratégicos e identificación de los indicadores................... 151
11. RESULTADOS ESPERADOS DE LA APLICACIÓN DEL MODELO................. 153
12. CONCLUSION.......................................................................................................... 156
13. BIBLIOGRAFÍA....................................................................................................... 158
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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Clasificación de las empresas según Ley 590/2000 (Modificada por la Ley 905 de 2004) ............ 20 Tabla 2: Clasificación del tipo de industria aplicada por ANIPAN. ...................................................... 21 Tabla 3: Equivalencia de los dos sistemas de caracterización del tipo de empresa .................................. 22 Tabla 4: Cuantificación detallada de las empresas panificadoras en Colombia...................................... 23 Tabla 5: Ventas estimadas en el sector panificador - 2005................................................................. 24 Tabla 6: Cumplimiento de requisitos legales en el sector panificador.................................................... 25 Tabla 7: Consumo del pan en Colombia.......................................................................................... 27 Tabla 8: Consumo de otros productos de panadería (Galletería y Pastelería)......................................... 28 Tabla 9: Patrones de compra: Características generales.................................................................... 30 Tabla 10: Factores que inciden al momento de la elección del sitio de compra....................................... 30 Tabla 11: Sustitutos del pan, en caso de no haber disponible............................................................... 31 Tabla 12: Productos de pastelería que se consumen con más frecuencia ............................................... 31 Tabla 13: Lugar donde se compran los productos de pastelería........................................................... 31 Tabla 14: Tipos de requerimientos en dietas de los colombianos.......................................................... 33 Tabla 15: Cuantificación y clasificación de los principales proveedores de materias primas (Antes de
vigencia del TLC)....................................................................................................................... 35 Tabla 16: Porcentaje de empresas que disponen de alguna política de calidad....................................... 39 Tabla 17: Condiciones de la innovación y desarrollo tecnológico en la industria panificadora.................. 41 Tabla 18: Método para determinar el precio de veta al público........................................................... 42 Tabla 19: Estructura típica del precio de venta al público.................................................................. 42 Tabla 20: Frecuencia con que se incrementan los precios .................................................................. 42 Tabla 21: Lista de productos integrantes del TLC de la cadena de trigo y derivados................................ 46 Tabla 22: Lista de productos finales de panificación, integrantes del TLC ............................................ 47 Tabla 23: Oportunidades y Amenazas del Sector Panificador en Colombia........................................... 53 Tabla 24: % de Ventas por tipo de familia. ...................................................................................... 63 Tabla 25: % de ventas por tipo de línea........................................................................................... 64 Tabla 26: Algunas fechas especiales del comercio colombiano............................................................ 72 Tabla 27: Contribución de cada punto de venta (% ) a las ventas totales (2003-2006) .............................. 73 Tabla 28: Información financiera de la empresa............................................................................... 74 Tabla 29: Indicadores financieros de la operación de Los Hornitos Ltda............................................... 74 Tabla 30: Fortalezas y debilidades de la empresa ............................................................................ 76 Tabla 31: La estrategia del océano rojo frente a la estrategia del océano azul........................................ 83
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Tabla 32: Posicionamiento estratégico – Acciones tácticas e indicadores de gestión................................ 97 Tabla 33: Matriz de calificación de los criterios de planeación estratégica.......................................... 116 Tabla 34: Resultado de la calificación de los criterios ..................................................................... 116 Tabla 35: Calificación según criterios Modelo Construcción de océanos azules.................................... 120 Tabla 36: Calificación según criterios Modelo de Arnoldo C. Hax y Dean Wilde.................................. 121 Tabla 37: Calificación según criterios Modelo de planeación estratégica utilizado por Carlos Franky...... 122 Tabla 38: Calificación según criterios Modelo de planeación estratégica de Pan Pa´Ya Ltda.................. 123 Tabla 39: Tabla resumen de la evaluación..................................................................................... 123 Tabla 40: Consumo del pan en Colombia...................................................................................... 129 Tabla 41: Consumo de otros productos de panadería (Galletería y Pastelería)..................................... 129 Tabla 42: Población y densidad por localidades en la ciudad de Bogotá............................................. 130 Tabla 43: Matriz de evaluación factor externo (EFE) ...................................................................... 132 Tabla 44: Matriz de evaluación factor interno (EFI)........................................................................ 134 Tabla 45: Matriz DOFA............................................................................................................. 136 Tabla 46: Ranking por ventas de compañías dedicadas a la panadería y pastelería.............................. 138 Tabla 47: Estrategias utilizadas en el sector de la panificación por segmentos. .................................... 139 Tabla 48: Matriz del perfil competitivo (PC).................................................................................. 142 Tabla 49: Perspectiva Financiera................................................................................................ 148 Tabla 50: Perspectiva de cliente.................................................................................................. 149 Tabla 51: Perspectiva de procesos internos ................................................................................... 149 Tabla 52: Perspectiva de aprendizaje y desarrollo.......................................................................... 149 Tabla 53: Definición de los objetivos estratégicos........................................................................... 151 Tabla 54: Perspectiva del margen de la utilidad operacional ............................................................ 155
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ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Cuadro de desarrollo del documento .............................................................................. 16 Gráfico 2: Continuación del Cuadro de desarrollo del documento...................................................... 17 Gráfico 3: Consumo anual per cápita Kg. /Habitante ........................................................................ 26 Gráfico 4: Proyección del consumo del Pan en Colombia................................................................... 28 Gráfico 5: Proyección del consumo de otros productos de Panadería................................................... 29 Gráfico 6: Normas ISO 9001; 90004; 14000; 18000; 22000............................................................... 40 Gráfico 7: Participación porcentual de las principales materias primas de productos de panadería........... 45 Gráfico 8: Comparativa de precios Trigo – Harina - Pan................................................................... 49 Gráfico 9: Indicadores financieros del sector panificador................................................................... 51 Gráfico 10: Distribución de las ventas por semana ........................................................................... 67 Gráfico 11: Patrón de compra durante la semana............................................................................. 67 Gráfico 12: Gráfico de ventas acumuladas (2003-2006)..................................................................... 71 Gráfico 13: Gráfico de ventas discriminadas por punto de venta (2003-2006)........................................ 73 Gráfico 14: Cuadro estratégicos - Los Hornitos y Competidores fuertes............................................. 143
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ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1: Ubicación geográfica de los puntos de venta................................................................. 60 Ilustración 2: Infraestructura (Puntos de Venta y producción)............................................................. 61 Ilustración 3: Plano - instalaciones – Primero y segundo piso Quinta Paredes ....................................... 62 Ilustración 4: Productos de cafetería y galletería.............................................................................. 63 Ilustración 5: Productos de Cafería – Desayunos, Sándwiches y Ensaladas de Frutas ............................. 65 Ilustración 6: Pastelería – Bizcochos Variados................................................................................. 65 Ilustración 7: Componentes de la estrategia corporativa, según Jonson & Schooles. ............................... 79 Ilustración 8: Formulación de la estrategia..................................................................................... 80 Ilustración 9: La estrategia vista como una escalera de QUE´S y COMO´S........................................... 82 Ilustración 10: Cuadro estratégico................................................................................................. 85 Ilustración 11: Esquema de las cuatro acciones................................................................................ 86 Ilustración 12: Cuadro estratégico del océano azul. .......................................................................... 87 Ilustración 13: Validación de la estrategia de océano azul.................................................................. 89 Ilustración 14: El Modelo Delta .................................................................................................... 91 Ilustración 15: El triángulo estratégico........................................................................................... 92 Ilustración 16: Matriz de Priorización de Necesidades (Modelo Carlos Franky)................................... 101 Ilustración 17: Matices de evaluación de las oportunidades y amenazas (Modelo Carlos Franky)............ 103 Ilustración 18: Matices de evaluación de las Fortalezas y Debilidades. (Modelo Carlos Franky) ............. 104 Ilustración 19: Matriz de McKinsey.............................................................................................. 105 Ilustración 20: Establecimiento de objetivos .................................................................................. 107 Ilustración 21: Diagramación del modelo de planeación estratégica de Pan Pa Ya Ltda. ....................... 111 Ilustración 22: Nuevo modelo de planeación estratégica para Los Hornitos Ltda.................................. 126 Ilustración 23: Mapa del mercado objetivo (5 localidades de Bogotá)................................................. 128 Ilustración 24: Aplicación del esquema de las cuatro acciones para Los Hornitos Ltda.......................... 144 Ilustración 25: Posición estratégica de Los Hornitos....................................................................... 145 Ilustración 26: Mapa estratégico de Los Hornitos........................................................................... 150 Ilustración 27: Cuadro estratégico esperado en tres años. Los Hornitos Vs. Competidores fuertes ........... 154
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1. INTRODUCCIÓN
La esencia del pensamiento estratégico radica en la adaptabilidad y en el
fortalecimiento de habilidades y competencias generales para enfrentarse a los
competidores; por lo tanto, el arte de administrar una organización no debe
descansar bajo la existencia de reglas de actuación con validez de carácter
universal, ya que estas reglas pierden valor el día en que la gerencia logra
entender que se encuentra en un mundo cambiante y con una competencia
acrecentada, donde la noción global y la inminencia de riesgo es la constante; de
esta manera resulta factor de éxito y supervivencia empresarial, configurar el
paradigma organizativo y dirigir estratégicamente sosteniendo rentablemente el
crecimiento de la empresa en medio del cambio.
Hablar de estrategia es siempre hablar en términos globales y de la forma en la
que se fijan rumbos de comportamiento que necesariamente van a incidir de forma
profunda y significativa en el devenir futuro de la empresa; de acuerdo a esto, se
han desarrollado modelos de análisis y planificación estratégica por diversos
autores y en diferentes situaciones que buscan concentrar los esfuerzos de la
empresa en una posición competitiva frente al mercado; de esta forma, se pueden
nombrar diferentes posiciones como: la identificación y potencialización de las
ventajas competitivas, la concentración de esfuerzos en la cadena de valor, el
posicionamiento estratégico en productos, costos u orientación al cliente, la
definición de las competencias centrales, la consolidación del sistema para una
solución integral para el cliente, entre otras.
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En efecto, el diseño de un modelo de desarrollo estratégico adaptado a la
organización, permite crear un proceso de reflexión previo a la acción y
sobrellevar una serie de ventajas que atraen las posibilidades de éxito y sobre todo,
hacen que nuestras acciones tácticas sean menos vulnerables a los efectos del
entorno. De esta forma, diseñar una estrategia nos obliga a pensar en nuestras
capacidades, las de los competidores y del entorno, para planificar un conjunto de
movimientos tácticos bajo un valor espacial y temporal con el fin de obligar a
tomar decisiones sustentadas en el análisis y evaluación de posibilidades.
La necesidad de contar con una estrategia, es algo que a veces no se toma en
serio, ya sea porque el negocio ofrece rendimientos aceptables o bien porque la
estrategia es intuitiva y concerniente a la dirección, de hecho, en los negocios
pequeños suele ser cavilada informalmente bajo solo un estratega (el gestor). La
necesidad de tener una estrategia para las compañías, inclusive las pequeñas,
debería ser tarea esencial, ya que se debe buscar un posicionamiento y una ventaja
diferencial de difícil imitación, con el fin de no llegar a ser presa de sus
competidores más grandes o ágiles.
Ahora bien, la imposibilidad de obtener fórmulas o modelos estratégicos
validos para todo tipo de empresa dentro de un marco de tiempo y lugar, hace que
los modelos existentes no puedan llevarse más allá del negocio o actividad
concreta para que se desarrolló, por consiguiente, este trabajo tiene el objetivo de
desarrollar un modelo de planeación estratégica para LOS HORNITOS Ltda., que
permita sistemáticamente desarrollar un análisis concienzudo del entorno,
evaluación de las posibilidades y acciones, así como una evaluación de todo
aquello que pudiera hacer peligrar la ventaja competitiva o la creación de aquélla,
por medio de un enfoque de investigación que se divide en siete partes
fundamentales: 1)Análisis del entrono., 2) Diagnóstico de la empresa,
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3) Investigación de modelos existentes., 4) Evaluación, calificación y selección de
puntos claves., 5) Formulación y evaluación del nuevo modelo., 6) Simulación del
modelo., 7) Medición y evaluación de los resultados.
“La estrategia corporativa se refiere a ser diferente. Significa elegir deliberadamente un
conjunto de diferentes actividades para lograr una mezcla de valor única.”
(Michael Porter).
“Quien tiene un por qué para vivir, encontrará casi siempre el cómo”
(F. Nietzsche)
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2. OBJETIVOS
2.1. Objetivo general
El objetivo principal del presente documento es el desarrollo de un modelo de
planeación estratégica para LOS HORNITOS Ltda., empresa productora de
alimentos de la línea de panadería, pastelería y servicio de cafetería en la ciudad de
Bogotá; que permita sistemáticamente desarrollar un análisis concienzudo del
entorno, de los competidores estratégicos, evaluación de las posibilidades y
acciones estratégicas, así como una evaluación de todo aquello que pudiera hacer
peligrar la ventaja competitiva o la creación de aquella.
2.2. Objetivo específico
Para logar este objetivo general, se debe asegurar el cumplimiento de los
siguientes objetivos específicos, de tal modo que se logre un resultado (modelo
propuesto) espectacular, que proporcione acciones tácticas específicas con
resultados medibles, que produzcan cambios revolucionarios destinados a lograr
ventajas sustanciales en la competencia y que conlleven a un mejor margen de
utilidad en las operaciones del negocio.
• Diagnóstico del Sector Panificador en Colombia
• Diagnóstico actual de la empresa.
• Investigación de modelos existentes.
• Evaluación de los modelos y selección de puntos claves.
• Formulación y evaluación del nuevo modelo.
• Simulación del nuevo modelo.
• Medición y evaluación de los resultados.
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3. SITUACIÓN PROBLEMÁTICA
La situación problemática de LOS HORNITOS Ltda., para la cual este
documento se ha desarrollado, es la ausencia de una planeación estratégica que
evidencie la sincronización e integración de los objetivos y los planes, coherentes
en el marco de los recursos disponibles y en el entorno cambiante; por lo tanto este
documento responderá a la siguiente pregunta de investigación:
De a cuerdo al panorama actual y futuro del sector de alimentos, más
específicamente el de panaderías y pastelerías, ¿Qué iniciativas estratégicas y tácticas
debería seguir la empresa LOS HORNITOS Ltda., para lograr un desempeño relativamente
alto frente a sus competidores y marcar la pauta en su mercado?
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4. METODOLOGÍA
La metodología que se desarrollará para alcanzar los objetivos definidos,
comprende en primer lugar de una investigación del sector panificador en el cual
la empresa se desenvuelve; definiendo características de la industria, consumo del
pan y sus derivados, aspectos operativos, competidores estratégicos y el entorno
económico y político; por otro lado, se hace un diagnóstico interno de la empresa
con todos los aspectos que esta tarea comprende para obtener como resultado las
oportunidades y amenazas del sector y las fortalezas y debilidades del la empresa.
En segunda instancia, se estudiarán modelos existentes con el propósito de
extraer puntos claves y herramientas diseñadas para el análisis competitivo de las
empresas. Los puntos de valor agregado en cada modelo, se escogerán por medio
de una evaluación de criterios ponderados, con el fin de lograr dotar al modelo
objetivo de vastos conocimientos que se han ido desarrollando a través del tiempo.
Posteriormente, se conexionará toda la información recogida en una forma
coherente de desarrollo sistemático, que tenga el objetivo de producir una
estrategia corporativa que este alineada con las necesidades del cliente final, con la
ventaja competitiva sostenible, con los objetivos y valores de la empresa, con la
industria y el entorno, con los competidores estratégicos y sobre todo con la
misión y la visión de la empresa LOS HORNITOS Ltda.
Por último, se realizará una simulación que incluya los aspectos definidos en el
modelo propuesto, para así tener como output una estrategia formal, con sus
respectivas tácticas de ejecución e indicadores de gestión, que tengan como fin
generar valor sostenible a mediano y largo plazo.
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4.1. Método
Para este documento y con el fin de ejecutar a cabalidad la metodología
propuesta, se utilizará el método de síntesis y análisis. Con el primero se
descompone cada uno de los modelos utilizados, mientras que con el análisis se
identifican los puntos favorables y se reagrupan de nuevo para crear un modelo de
pensamiento ajustado a la empresa; por otro lado, se hará uso de la metodología de
estudio de caso desarrollado por la universidad de Harvard, el cual se basa en la
construcción de una realidad, a partir de datos y de una solución a partir del
método de inducción, que no es más que el razonamiento de lo particular hasta lo
general. Con su utilización, se pretende comprender como los autores de los
modelos interpretan y construyen sus propios paradigmas mentales, con el
objetivo de utilizar esta información en el modelo misional de este documento.
4.2. Fuentes e instrumentos
Este trabajo se desarrollará utilizando fuentes primarias y secundarias, e
instrumentos que permitirán evidenciar y comprender las situaciones positivas y
negativas que registra la empresa LOS HORNITOS Ltda.
• De las fuentes primarias, se tomarán: registros existentes, información
suministrada por los dueños y empleados de la empresa, además de valiosa
información, por parte de los clientes.
• De las fuentes secundarias, se revisará documentación sobre el tema de
estrategia, modelos de planeación e informes del sector.
• Para los instrumentos se hará uso de la revisión documental, entrevistas a
los integrantes de la organización, encuestas a los clientes y herramientas de
planeación estratégica
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1.1. Conceptualización del método
Gráfico 1: Cuadro de desarrollo del documento 1
1 Diagrama realizado por el autor.
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1.1. Conceptualización del método
Gráfico 2: Continuación del Cuadro de desarrollo del documento 2
2 Diagrama realizado por el autor.
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5. ANÁLISIS DEL ENTORNO SECTORIAL - SECTOR
PANIFICADOR EN COLOMBIA
“Ante el entrono y por parte de las empresas caben dos tipos de acciones
estratégicas: adaptativas o proactivas. Mientras las primeras tienen naturaleza
defensiva, las segundas suponen un deseo de no adaptarse al entorno y tratar, en
la medida de lo posible, de configurarlo o modificarlo a favor propio.”3
La actual concepción de la formulación estratégica de las empresas, considera el
estudio del entorno sectorial como algo incuestionable que debe estar unido al
diseño y formulación de la estrategia a seguir; así como la obligada observación
detallada para el desarrollo y seguimiento de la actuación elegida, con el objetivo
de efectuar previsiones y alimentar la estrategia dinámicamente.
Por lo tanto, la responsabilidad de la gerencia recae en la toma adecuada de
decisiones, las probabilidades de éxito en está difícil tarea, dependen en gran
medida de la calidad de la información manejada. Desde la visualización de la
estrategia, es indispensable conocer la mejor información disponible acerca del
sector (espacio económico), mercado (espacio geográfico), competidores, clientes
(grupos de interés) y la posición de la empresa en toda la mezcla del sector; con el
propósito de desarrollar una ventaja competitiva sostenible que tenga como fin
ganarse la decisión de una compra repetitiva por parte del cliente.
En efecto, el desarrollo de la investigación del entorno macroeconómico del
sector panificador en Colombia, está basado en un estudio confiable, realizado por
la Asociación Nacional de Industriales de la Panadería y Alimentos 3 Garrido, Santiago (2003). Dirección Estratégica. (Cap. 3 Pág. 83) Editorial Mc Graw Hill.
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Complementarios (ANIPAN4), por medio del investigador y compilador
Hernando Reyes para el Centro Nacional de Aprendizaje (SENA) – Regional Valle
en junio del 2006. Adicional a esta fuente, fueron consultadas las bases de datos
del DANE5, FEDEMOL6, ANIF7, BENCHMARK BPR Asociados8, Revista Catering,
Revista Dinero, entre otras.
Para la realización de la “Caracterización de la Industria de la Panificación y
Repostería en Colombia”9, se contaron con fuentes secundarias provenientes de
instituciones educativas, gremios, asociaciones y cooperativas del sector, quienes a
través de entrevistas personales, encuestas y reuniones de trabajo de los equipos
gerenciales y técnicos, facilitaron u/o desarrollaron documentación importante
relacionada con la actividad de la industria panificadora nacional, con la misión
de describir la situación real de la industria y las oportunidades o amenazas a las
que se enfrentará en un futuro cercano.
Por lo tanto, este estudio presenta un análisis concienzudo del sector de la
panificación, ya que logra cuantificar y segregar de una manera diferente y
práctica los panificadores en el país, así como, los patrones de compra de pan en
Colombia, los aspectos operativos, el entorno económico, procesos globales,
tratado de libre comercio (TLC), estrategias competitivas, entre otras.
4 La información contenida en este documento de ANIPAN, fue proporcionada por el Gerente Comercial de esta asociación. Francisco Valverde, en comunicación vía e-mail el día 29 de Marzo de 2007. Correo: pacho.v [email protected] 5 Departamento Administrativo Nacional de Estadística 6 Federación de Molineros de Trigo de Colombia. 7 Asociación Nacional de Instituciones Financieras - Consulta solo en la Biblioteca de Administración. 8 Sistema de información financiera de empresas colombianas – Consulta solo en la Biblioteca de Administración. 9 REYES HERNANDO, (2006). Caracterización Ocupacional de la Industria de la Panificación y la Repostería en Colombia. Estudio del Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) - Dirección del Sistema Nacional de Formación para el Trabajo. 130 páginas. SENA, Regional Valle.
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5.1. Características de la industria
5.1.1. Cuantificación por tipo de empresa
“La producción de alimentos en Colombia es una actividad fundamentalmente
de pequeña y mediana empresa, constituyendo aproximadamente el 94.4% del
acumulado. A nivel industrial, según el DANE, los productos alimenticios aportan
alrededor del 27% del valor agregado industrial, convirtiéndose en el que mayor
contribución hace al valor agregado manufacturero. El sector alimenticio ocupa
dentro del renglón manufacturero el primer lugar de importancia en los
principales indicadores económicos”10
En concordancia a lo citado anteriormente, ANIPAN, en su estudio de la
industria de la panificación, ve necesario contemplar una clasificación diferente a
la señalada por la ley 590 de 200011 para tener una mejor visión del sector y poder
categorizarlo de un manera adecuada.
Tabla 1: Clasificación de las empresas según Ley 590/2000 (Modificada por la Ley 905 de 2004)
Tipo de empresa Cantidad de empleados vinculados
Total activos
Grande Más de 200 Más de 30.000 smmlv. Mediana Entre 51-200 Entre 5.001 y 30.000 smmlv. Pequeña Entre 11 y 50 Entre 501 y 5.000 smmlv. Micro/
famiempresa Entre 1 y 10 Inferior a 500 smmlv, excluye
vivienda.
Si bien es sabido que existe una estrecha relación en la clasificación con el
criterio del tamaño por empleados y por activos, este tamaño no siempre implica
que se mantenga una proporcionalidad entre el volumen de producción con la
10 Caracterización de la Agroindustria Panificadora, Mesa Sectorial de Agroindustria Alimentaría, Sena – Centro Multisectorial de Mosquera, 1999. 11 Modificada por la ley 905 de 2004.
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cantidad de empleados y los activos de la empresa, por tal motivo y con un
fundamento eminentemente técnico, la clasificación aplicada por ANIPAN es la de:
Empresas Artesanales, Semi-industriales e Industriales. El criterio para esta
clasificación fue exclusivamente la cantidad de harina procesada por día, sin
diferenciar en que tipo de producto (panadería, pastelería, galletería o similares)
era aplicada.
Tabla 2: Clasificación del tipo de industr ia aplicada por ANIPAN.
Tipo Bultos de harina x 50 Kg., procesados diariamente. Artesanal Hasta 2 bultos Semi-Industrial Más de 2 bultos hasta 30 bultos. Industrial Más de 30 bultos.
En este orden de ideas, se debe hacer una distinción en las condiciones en que
son administradas las distintas empresas, ya que determinan en forma definitiva
las posibilidades de supervivencia y proyección de las mismas, por lo tanto, se
hace la distinción en la acumulación de capital para ser re-invertido, de la siguiente
forma:12
Empresas de acumulación ampliada: Son aquellas que generan una reserva del
capital, que les permite re-inversión y crecimiento.
Empresas de acumulación simple: Son empresas cuyo margen de reserva es
muy pequeño, o sea que las posibilidades de crecimiento son menores, pero
existentes.
Famiempresas o micro empresas de subsistencia: Están conformadas por un
núcleo de familia “micro empresaria” que vive de la producción de su
panificadora. Suelen ser estructuras económicas que subvaloran el aporte de
12 Caracterización de la Agroindustria Panificadora, Mesa Sectorial de Agroindustria Alimentaría, Sena – Centro Multisectorial de Mosquera, 1999.
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sus miembros y de las instalaciones, que regularmente son en el mismo sitio de
residencia. Dentro de este grupo se encuentra la mayor parte del comercio
informal, además atiende el grueso del mercado según datos de ANIPAN.
De las anteriores consideraciones resultan excepciones de pequeños
emprendimientos correctamente operados, bajo la dirección de personas
emprendedoras capaces de convertir su famiempresa en empresa formal.
En consecuencia, en la construcción de la caracterización del tipo de empresa
del sector, ANIPAN propone una equivalencia que sustenta las anteriores
apreciaciones y cuantifica la cantidad de firmas dentro de cada una de las
categorías:
Tabla 3: Equivalencia de los dos sistemas de caracterización del tipo de empresa13
Otros Documentos Equivalencia Práctica
Multinacionales Industrial Grandes nacionales Industrial Medianas Industrial
Acumulación Ampliada
Semi Industrial Pequeñas
Acumulación Simple
Semi Industrial
Micro / famiempresas Artesanal
13 Caracterización de la Agroindustria Panificadora, Mesa Sectorial de Agroindustria Alimentaría, Sena – Centro Multisectorial de Mosquera, 1999.
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Tabla 4: Cuantificación detallada de las empresas panificadoras en Colombia14
Tipo de Empresa
% Total Empresas
Empleados Ley
Activos SMMLV
Tipo de Equivalencia
Personal Promedio Empresa
Empleos Acumulados - Estimado Nacional
Multinacionales 0.02 5 Más de 200 +30.000 Industrial 46,8 234
Grandes
Nacionales
0.4 99 Más de 200 +30.000 Industrial 46,8 4.633,2
Medianas 3.3 815 51-200 5.001-
30.000
Industrial 46,8 38.142
Pequeña
ampliada
15 3.705 11-50 501-
5.000
Semiindustrial 10,5 38.903
Pequeña
Simple
30 7.410 11-50 501-
5.000
Semiindustrial 10,5 77.805
Micro-
famiempresas
51.8 12.666 1-10 -500, Artesanal 4,5 56.998
Totales 100 24.700 216.715,2
De acuerdo a la anterior tabla y según la Federación Nacional de Comerciantes
de Colombia, FENALCO, se establece que el 80% del mercado del pan en
Colombia está en manos de pequeños negocios; más específicamente en el caso de
la capital de la República, se ha establecido que el 40% del mercado corresponde a
las tiendas de barrio, 40% a las panaderías tradicionales y 20% a autoservicios y
supermercados; por otro lado, el sector panificador de acuerdo con el
Departamento Administrativo Nacional de Estadística, DANE, es la tercera
industria que más empleo genera en el país, con un porcentaje de participación del
3.8%15 . Este porcentaje en su gran mayoría se encuentra entre la pequeña y micro-
famiempresa.
14 Martínez, Paola (2006, 31 de Diciembre). Panificación, el negocio nuestro de cada día- Informe Panificación. Revista Catering Año 4. No 17 Pág. 28. 15 Estudio de la Asociación Nacional de Instituciones Financieras (ANIF). Análisis de Mercados Industriales. Productos de Panadería. Base de Datos Facultad de Administración de Empresas, Universidad de los Andes. Recuperado el día 2 de marzo de 2007.
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Por otro lado, si se segregan a las industrias panificadoras por las ventas
estimadas en el 2005, se encuentra que:
Tabla 5: Ventas estimadas en el sector panificador - 200516
Producción nacional / aporte PIB % ventas Artesanal $113.956.653.403 18.58 Semi industrial $357.127.576.433 58.23 Industrial $142.235.287.874 23.19 Total ventas al mes $613.319.517.711 100 Total ventas al año $7.359.834.212.529 100 Pesos corrientes 2005
Las empresas semi-industriales aportan un elemento fundamental al análisis de
la composición del mercado, ya que la cuota de participación esta cubierta
predominantemente por esta y no por la artesanal, como se había dicho antes por
la cantidad de participantes en este segmento.
En resultado de la anterior consideración y de acuerdo con el estudio de
ANIPAN; cabe destacar, algunos aspectos negativos que son extremadamente
dañinos para el mercado del sector, especialmente para las empresas formales y
para el mercado laboral de Colombia, ya que se trata de una competencia que
concentra el 80% del mercado de pan (atomizado en 20.000 pequeños negocios) y
que ofrece productos con precios de venta que no alcanzan a cubrir sus costos
operativos o productivos, a costa de vulnerar las condiciones parafiscales de sus
trabajadores (representan el 62% de la fuerza laboral del sector panificador) e
incumplir sus deberes fiscales con la DIAN17.
16 Mesa Sectorial 2005-2006, basados en información del Estudio Nacional del Mercado Panificador en Colombia, ANIPAN 2004. 17 Departamento de Impuestos y Aduanas Nacionales.
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En consecuencia con lo anterior, ANIPAN estima que dentro del
consolidado de empresas a nivel nacional, particularmente el segmento de micros
y pequeñas empresas, existen aproximadamente 12.300 de empresas “alegales”;
este término acuñado por ANIPAN, el cual segrega a las empresas que incurren en
un incumplimiento parcial de sus deberes frente al estado y otras entidades.
Tabla 6: Cumplimiento de requisitos legales en el sector panificador.
% que cumplen por tipo de empresa Ítem Consolidado Artesanales Semi industriales Industriales Registro de Cámara y Comercio 94.6 93.9 97.3 100.0 Concepto sanitario 84.8 82.5 93.3 100.0 Certificado de bomberos 71.1 66.7 92.0 66.7 Industria y Comercio (Avisos) 66.9 65.8 68.0 100.0 Aprobación uso de suelos 65.5 61.2 82.7 88.9 Pagos EPS 49.8 44.8 68.8 88.9 Pagos de ARP 45.2 39.1 68.0 88.9 Sayco / Coldeportes 43.7 40.5 57.3 55.6 Facturación de ventas 43.1 38.5 58.7 88.9 Declaración de renta 42.2 37.4 61.3 77.8 Pagos de AFP 40.5 35.5 60.0 77.8 Pago de parafiscales 29.4 23.6 49.3 88.9
La principal razón de este alto índice de alegalidad, lo constituyen las
mínimas barreras de entrada a la industria, sumada a las posibilidades de
adelantar operaciones casi pasando desapercibido ante el Estado y sus
instituciones.
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5.2. Características de consumo de pan y sus derivados en
Colombia
5.2.1. Consumo de pan en Colombia
La industria panificadora del país se encuentra estancada en bajos niveles de
consumo per cápita desde hace más de 20 años, y por el momento no existe una
iniciativa retadora que busque mejorar el posicionamiento del producto.18.
A pesar que las proyecciones de la población, registradas en el Censo de 1993
estaban sobreestimadas (44 millones de colombianos) y que los nuevos datos
entregados por el Censo General 2005 muestran un total de 41.242.948 habitantes,
hay que decir que se consume más pan de lo planteado anteriormente (23.2 kg., per
cápita). La cifra actual hace referencia a un consumo anual de pan de 25.9 kg., per
cápita, lo que conlleva un “crecimiento de un 9.8%.”19
Gráfico 3: Consumo anual per cápita Kg. /Habitante20
Consumo Anual per cápita Kg./Habitante
CHILE; 96ARGENTINA; 83
URUGUA Y; 54PERÚ; 31
VENEZUELA; 28COLOMBIA; 26
BRASIL; 24ECUADOR; 17
PARAGUAY; 10BOLIV IA; 8
0 20 40 60 80 100 120
Kg./Habitante
Consumo Anual per cápita Kg./Habitante
18 Sin autor, (Septiembre 15 del 2006). ¿Cómo pan caliente? Revista Dinero. Edición 262. Pág. 48-49. 19 Martínez, Paola (2006, 31 de Diciembre). Panificación, el negocio nuestro de cada día- Informe Panificación. Revista Catering Año 4. No 17 Pág. 28. 20 Fuente: FEDEMOL – Federación Nacional de Molineros de Colombia
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Pero las realidades son otras, ya que este nivel de consumo per cápita de 25,9
Kg., es significativamente menor a los indicadores de consumo anual de pan de los
países vecinos; según FEDEMOL21 en Venezuela se consumen 28 Kg.; en Perú 31.5
Kg.; en Uruguay 54 Kg.; en Argentina 83 Kg.; y en Chile 97 Kg., Igualamos a Brasil
en 24.3 Kg., superamos a Bolivia y Paraguay y ni qué decir de los países europeos
donde este indicador alcanza y supera los 120 Kg., anuales per cápita.
En las siguientes tablas se muestra discriminado el consumo de pan en
Colombia y de otros productos de panadería en diferentes estratos económicos per
cápita, como también, el porcentaje de la asignación media del gasto al consumo
mensual, el aumento real del consumo en general y el mercado potencial dentro de
cada uno de estos sectores; de la misma manera, se hace una proyección del
consumo de productos de panadería y afines.
Tabla 7: Consumo del pan en Colombia22
Año 1999 2004 2005 Aumento Real del consumo en General
Consumo promedio /mes
$4.233 $6.563 $6.680
Asignación media del gasto al
consumo mensual.
1.0827%
1.1599%
1.1386%
↑1.7838%
Mercado Potencial ($)
$175.826.488.285 $296.842.079.152 $307.169.476.454 ↑3.43911%
Segregación del mercado potencial/ingresos
Mercado potencial por ingresos.
Ingresos Bajos $992 $1.518 $1.546 $16.964.488.856 Ingresos Medios $4.500 $6.989 $7.115 $178.314.820.432
Ingresos Altos $3.685 $5.771 $5.868 $58.373.869.776
21 Espinosa Antonieta., (Junio 2006). El pan nuestro de cada día. Separata Trigo & Derivados –FEDEMOL. No 19, Pág. 6. 22 Notas extraídas de documentos de FEDEMOL. consultados de la base de datos en http://www.andi.com.co/camaras/fedemol/Default2.htm
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Tabla 8: Consumo de otros productos de panadería (Galletería y Pastelería)23
Año 1999 2004 2005 Aumento Real del consumo en General
Consumo promedio /mes
$2.445 $4.150 $4.104
Asignación media del gasto del
consumo mensual.
0.6255%
0.7335%
0.6995%
↓1.1213%
Mercado Potencial ($)
$101.583.470.158 $187.709.500.789 $188.697.204.725 ↑0.52621%
Segregación del mercado potencial/ingresos
Mercado potencial por ingresos.
Ingresos Bajos $509 $853 $844 $9.257.133.716 Ingresos Medios $2.750 $4.675 $4.624 $155.874.116.248
Ingresos Altos $2.270 $3.892 $3.845 $38.244.254.638
De las anteriores tablas cabe destacar, que el mayor consumo de productos de
panadería y afines se encuentra en el mercado de ingresos medios, con un
potencial de $334.188.000.000; esta cifra representa el 68% del mercado total, que
asigna un gasto promedio mensual para ambas categorías de $11.700 por persona.
Gráfico 4: Proyección del consumo del Pan en Colombia24
23 Notas Extraídas de documentos de FEDEMOL, consultados de la base de datos en http://www.andi.com.co/camaras/fedemol/Default2.htm 24 Proyecciones realizadas por ANIPAN en base a los datos de FEDEMOL.
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Gráfico 5: Proyección del consumo de otros productos de Panadería
(Galletería y Pastelería)25
En relación con las gráficas, se observa que la proyección del consumo en los
productos de panadería y afines, no se incrementa de una manera significativa y
de acuerdo con el estudio realizado por ANIPAN, se encontró que este
comportamiento es atribuido, básicamente, a la competencia de otros productos
que le han aparecido al pan en lo últimos años, en especial a la hora del desayuno
y al efecto que entre la gente tiene el mito según el cual este alimento engorda y no
aporta nutrientes esenciales.
Este mito ha servido de base de muchas campañas publicitarias que buscar
mercadear productos sustitutos en el desayuno, como es el caso de los cereales,
que poco a poco han ido transformando el menú del mercado de los ingresos
altos, a tal punto de tener un gasto inferior en productos de panadería, con
respecto al mercado de ingresos medios (ver tabla 5 y 6). Este punto de vista es
reforzado por Autrey Lian, gerente de marketing de cereales para el desayuno de
25 Proyecciones realizadas por ANIPAN en base a los datos de FEDEMOL.
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Nestlé, que asegura que “La población está cada vez más preocupada por el
balance, la nutrición y los productos saludables en la alimentación diaria”26
5.2.2. Patrones de compra de Pan en Colombia
La determinación de los patrones de compra de un nicho de mercado
especifico, proveen una base de información muy importante para el desarrollo de
una estrategia de mercado, que permita satisfacer las necesidades de sus clientes;
en consecuencia, ANIPAN adelantó un estudio de los patrones de compra de los
hogares colombianos, el cual se caracteriza por27:
Tabla 9: Patrones de compra: Características generales
• Quien decide el tipo de pan que se compra en casa es la mujer, jefe de hogar (50.2%).
• Quien compra el pan suele ser otra persona distinta de la mujer jefe de hogar (65.2%).
• Un 82.6% de las veces, quien va a comprar el pan lo hace caminando. • Un 76% de las veces el comprador solo va hasta el punto de venta. • El consumo de pan se ha mantenido en un 56% de los hogares, ha
disminuido un 17% y ha aumentado en un 27% de los mismos. • Un 72% de los hogares prefieren productos recién horneados. • Para escoger el producto a comprar, el cliente prefiere del producto físico
ya decorado, exhibido en el punto de venta, un 58.9% de la veces.
Tabla 10: Factores que inciden al momento de la elección del sitio de compra
Calidad en los productos 57.6% Higiene 21.1% Calidad en el servicio 6.3% Accesibilidad del local 5.0% Precio 3.4% Sitio agradable 1.8% Ubicación del local 1.8%
26 Sin autor, (Septiembre 15 del 2006). ¿Cómo pan caliente? Revista Dinero. Edición 262. Pág. 48-49. 27 REYES HERNANDO, (2006). Caracterización Ocupacional de la Industria de la Panificación y la Repostería en Colombia. Estudio del Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) - Dirección del Sistema Nacional de Formación para el Trabajo. 130 páginas. SENA, Regional Valle.
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Tabla 11: Sustitutos del pan, en caso de no haber disponible
Arepas 52.2% Galletas de soda 16.3% No lo sustituyen 12.8% Otros sustitutos 11.5%
Tabla 12: Productos de pastelería que se consumen con más frecuencia
Torta negra 29.8% Torta blanca 26.0% Torta fría 18.5% Torta de frutas 11.9% Postres 7.3% Otros 6.5%
Tabla 13: Lugar donde se compran los productos de pastelería
Pastelería (especializada) 43.0% Panadería y Pastelería 41.2% Autoservicio / supermercado 10.7% Tienda de barrio 5.2%
De acuerdo a lo anterior hay que destacar que la mayoría de las empresas no
tienen un mercado fiel; los consumidores, aunque si tiene un patrón de
preferencias, no se inhiben de comprar en otros sitios si se les facilita (Hacer la
compra semanal, todo en un solo lugar – Almacenes de Cadena). Su patrón de
compra tiene en cuenta la calidad del producto, higiene, pero en la práctica ceden
fácilmente a la conveniencia. Por lo tanto las empresas deben fortalecer los nexos
que logran hacer clientes fieles, por medio de variedad, portabilidad, accesibilidad,
temas enfocados en los productos y demás características que los almacenes de
grades superficies no puedan entregar fácilmente, debido a la especialización de
las tareas; de no tomar este rumbo las pequeñas y medianas empresas quedan
vulnerables en una posición desventajosa.
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En este orden de ideas, el estudio adelantado por ANIPAN establece que la
tendencia del consumo de pan en Colombia, está dirigida hacia los productos bajos
en grasa, azúcar y sal; como consecuencia de los hábitos de la sociedad moderna.
En efecto esta tenencia se viene caracterizando hacia productos que muestren
los beneficios nutricionales y que sean adecuados para dietas estéticas y médicas,
no obstante, el pobre desarrollo del portafolio de la industria nacional ha
menospreciado este mercado de productos nutricionales y Light, el cual esta
superando las expectativas, mostrando un crecimiento anual del 10%, mientras que
otros productos de panadería de consumo masivo no superan el 5% anual.28
Existen dos razones muy concretas porque las personas están mostrando un
especial interés en estos alimentos. Por un lado, el cuidado de la salud y por el
otro, el incremento del número de personas con diabetes o afecciones médicas que
merecen una dieta especial.
• Un 26% de los hogares incluyen personas que llevan alguna dieta
especial para su alimentación.
• De las anteriores, un 68% de las veces se trata de dietas permanentes.
• Se estima que del 7% al 10% de la población adulta, tiene diabetes.29
Estos clientes potenciales, están buscando nuevas maneras de satisfacer la
necesidad de comer productos, que regularmente están prohibidos dentro de las
dietas recetadas y que particularmente poseen las siguientes características:
28 Martínez, Paola (Diciembre 31 de 2005). Productos Light el mercado gordo. Revista Catering, Año 2, No 5, Pág. 42. 29 Los colores de la diabetes. (s.f.). Recuperado el día 4 de abril de 2007, de la Federación Diabetologíca Colombiana en, http://www.fdc.org.co/triana/crojo.html
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Tabla 14: Tipos de requerimientos en dietas de los colombianos30
Bajos en azúcar 63.4% Bajos en grasas 62.1% Alimentos Altos en fibra 33.5% Bajos en Calorías 24.2% Sin lactosa 11.8% Alta digestibilidad 7.5% Endulzados con edulcorantes 6.2% Sin gluten 5.0%
En consecuencia, existe una necesidad de mercado que no ha sido satisfecha y
que de por si tiene mucho potencial; si tenemos en cuenta que en el hogar de una
persona con régimen de dieta especial, por lo general la familia, asume los mismos
hábitos alimenticios de vida del enfermo. Por tal motivo, este aspecto social, abre
todo un mercado lleno de oportunidades que no ha sido explotado, debido
desafortunadamente a la ausencia de investigaciones serias sobre las bondades de
estos tipos productos y la falta de un líder que consolide los distintos intereses. De
conformidad, el director económico de FENALCO Bogotá, Rafael España, en su
estudio “Las nuevas realidades del sector panadero” advertía que: “La industria
proveedora de las panaderías y los líderes de la categoría están en mora de lanzar
una cruzada para poner al pan de moda”
En este orden de ideas, FEDEMOL asegura que se debe erradicar el mito que
más daño les ha traído a los negocios de este sector: “el pan es perjudicial para la
salud”, y argumentan que “La organización Mundial de la Salud recomienda un
consumo per cápita de 87 kilogramos a año”. Por lo tanto el reto es proporcionarle
al producto un posicionamiento conforme a su actual situación y a su aporte
nutricional y social. “El pan es una gran fuente de fibra , vitaminas y minerales – 30 REYES HERNANDO, (2006). Caracterización Ocupacional de la Industria de la Panificación y la Repostería en Colombia. Estudio del Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) - Dirección del Sistema Nacional de Formación para el Trabajo. 130 páginas. SENA, Regional Valle.
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su harina viene fortificada con vitaminas B1, B2, B3, hierro y ácido fólico – sobre
todo, no engorda, siempre y cuando no se ingiera en cantidades adecuadas”,
afirma José Luis Sánchez, gerente general para l región andina de Danisco31
Adicionalmente, los nuevos requerimientos de los clientes han exigido que el
sector adquiera nuevas tecnologías y efectúe cambios sustanciales hasta lograr
productos innovadores. “Se trata de producir líneas saludables, con panes
integrales, bajos en grasa, Light, de sabores, caseros o para usos comerciales
específicos”32.
De las anteriores consideraciones, se desprenden oportunidades para enfocar
estrategias de mercado y conquistar la decisión de compra del cliente, por lo tanto
se deben tener en cuenta para cualquier proceso de planeación estratégica con el
objetivo de encaminar cualquier acción de la empresa a solucionar necesidades
insatisfechas actuales o futuras en el mercado.
31 Empresa productora de enzimas y emulsificantes para la industria panadera. 32 Sin autor, (Septiembre 15 del 2006). ¿Cómo pan caliente? Revista Dinero. Edición 262. Pág. 48-49.
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5.3. Aspectos operativos de la industria
5.3.1. Proveedores
El hecho de que una cadena se quiebra por el eslabón más débil, hace ver
necesaria la tarea de analizar cada uno de estos en la cadena de valor de la
industria del pan, con el objetivo de tomar acciones proactivas y corregir
prontamente cualquier debilidad.
De aquí que sea primordial asegurar que la cadena de suministro otorgue
beneficios y soluciones efectivas que no comprometan los logros misionales de la
empresa. Por tal motivo, se realiza un análisis de cada una de las principales
materias primas para el sector panificador en Colombia; más adelante en esta
investigación del entorno sectorial, se hará una profundización en el impacto de la
puesta en marcha del Tratado de Libre Comercio y el efecto en las materias primas
para el sector.
Tabla 15: Cuantificación y clasificación de los principales proveedores de materias primas (Antes
de vigencia del TLC)
Tipo Harina Levaduras Margarinas Huevos Azúcar Multinacionales 0 2 1 0 0
Grandes Nacionales 4 7 10 5 Medianas 3 10 No datos 5
P.A. Ampliada
28 No datos No datos Pequeñas
P.A. Simple
0
7
No datos No datos
Famiempresas 0
Importadores y
distribuidores
0 No datos No datos Totales 35 2+ 25 10+ 10+
De a cuerdo al estudio nacional del mercado panificador en Colombia
realizado por ANIPAN, se logro evidenciar que el hecho que más han afectado a
los empresarios de una manera negativa han sido la inestabilidad o incremento de
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los precios de las materias primas (54%); esto se debe en gran medida a que los
proveedores, salvo algunas pocas excepciones, han implementado sus estrategias
para capturar al panadero como un botín, y no como un socio estratégico.
Al entender al panadero como un socio estratégico, se estaría creando un
sistema de cooperación mutua que traería como resultado la alineación de la
materia prima con los requerimientos y tendencias del mercado (productos
saludables y Light) y en consecuencia estimularía notablemente las condiciones de
competitividad de la estructura productiva del sector. Esta mayor eficiencia se
revierte en un mayor nivel de satisfacción de los consumidores, blindando de
cierta forma el mercado nacional respecto a la oferta foránea; aspecto que es
decisivo en el mediano y largo plazo.
Harina:
Este insumo básico en el proceso de la panadería y afines, es suministrado
principalmente por grandes nacionales, quienes compiten por precio y
calidad en un mercado atomizado de 24.700 panaderías. En este producto se
han realizado importantes ajustes en su producción a fin de estandarizarlo y
poder promocionarlo de acuerdo al tipo de producción (galletas, ponqués,
pan etc.), permitiendo de esta forma tener mayor control de procesos de
producción y por ende mejores resultados económicos.
En industria molinera, es evidente la integración de bloques económicos con
un claro y coordinado manejo estratégico de su accionar; por ejemplo
algunos molinos ya están integrados en sistemas económicos con grandes
productores nacionales y multinacionales. Otros molinos considerados
pequeños han sido resultado de esfuerzos cooperativos de panificadores
nacionales.
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Levaduras
El mercado está atendido principalmente por dos empresas grandes, una de
ellas es de tipo multinacional. En este sector no se observan procesos de
articulación con los productores finales.
La levadura fresca ha sido el denominador común en el mercado
colombiano; las condiciones de su manejo no siempre han favorecido un
óptimo desempeño en los procesos de producción de pan. Las principales
razones son: el deficiente manejo de la cadena del frío, la incorrecta rotación
de existencias y el desconocimiento por parte de los distribuidores y de
muchos panificadores acerca de las adecuadas condiciones de su
manipulación, por tal motivo los panificadores de tipo multinacional suelen
encadenar sus provisiones a través de sistemas económicos de integración
vertical.
Grasas (Margarinas):
Este mercado es predominado por productores nacionales, igualmente no
muestran mayores indicios de articulación con sistemas económicos y
apenas unos pocos acercamientos a modo de alianzas con grupos
empresariales de panificadores. Estos industriales han estandarizado
notablemente su producción, facilitando el control de procesos, sin embargo
la variedad observada en los portafolios de grasas muestran diversidad en
calidades y precio, pero poca especialización de materias primas,
desaprovechando el potencial que esto tendría en el mercado.
Huevos
Las irregularidades en el producto que circula en el mercado no han podido
ser superadas; existen una significativa cantidad de pequeños empresarios,
con un manejo artesanal que no siempre alcanzan las exigencias sanitarias e
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introducen al mercado producción de huevos con precios bajos que son
vendidos a panificadores que no se percatan de la amenaza fitosanitaria que
introducen a la planta de producción.
No obstante existen en este mercado empresas responsables que cumplen
con una trazabilidad del producto, garantizando la calidad de este; algunas
empresa ofrecen productos de valor agregado como la homogenización,
pasteurización, deshidratación y otros procesos que facilitan y permiten
mayor productividad en el trabajo panificador.
Azúcar
Siempre distantes de los panificadores, es un sector que está en manos de 5
principales empresas, las cuales no se ha preocupado mucho por desarrollos
aplicables a la panificación, ya que encuentran otro negocio más rentable en
el alcohol carburante.
Existe un aspecto que llama la atención y es que el precio del azúcar
nacional es superior al que podría tener una importada; por tal motivo a
tenido el castigo del contrabando, lo que ha agravado la desventaja del
precio del producto nacional.
5.3.2. Políticas de Calidad de los productos
El concepto de calidad esta erróneamente asociado con la coincidencia del
producto con los gustos y preferencias del empresario o administrador, y se
desconocen casi en forma general que se debe ajustar el portafolio a los
requerimientos de los clientes. Algunos sistemas de gestión y aseguramiento de la
calidad observados en ciertas micro, medianas y algunas pequeñas empresas
distan mucho de serlo, mostrándose como simples filtros al final de la línea de
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Luis B. Parra.
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producción. Por otro lado, en general las empresas industriales y un creciente
grupo de las medianas, exhiben algún sistema de calidad fundamentados en
modelos de BPM, HACCP e ISO aplicados medianamente, que abarcan
específicamente las actividades que inciden en la calidad del producto.
Tabla 16: Porcentaje de empresas que disponen de alguna política de calidad33
Porcentaje de empresas Industriales que disponen de programa X operando actualmente.
Programa % Salud Ocupacional 83.3 Abastecimiento de agua 66.7 Control de plagas 50.0 Control de procesos 50.0 Limpieza y desinfección 50.0 Manejo de desechos 50.0 Seguridad industrial 50.0 Aseguramiento de la calidad 33.3 Educación y capacitación 33.3 Mantenimiento 33.3 Certificación de BPM 16.7 Certificación HACCP 0.0 Certificación ISO 0.0
De acuerdo a la anterior tabla podemos observar que las políticas de calidad
no están dentro de la lista de importancia para algunos empresarios del sector;
según estadísticas encontradas por el estudio sectorial del SENA, se puede
establecer que el 83% de las empresas no posee un sistema de gestión y
aseguramiento de la calidad.
Para empezar con un protocolo de calidad, deben documentarse todos los
procesos y tener responsables de su ejecución, verificación y control, además de
herramientas de evaluación y registros de información; todo cumpliendo como
mínimo los parámetros estipulados en el decreto 3075 de 1997 de la secretaría de
33 Investigación Complementaria en empresas industriales, Mesa Sectorial 2005-2006
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Luis B. Parra.
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salud. Sin embargo el nivel más alto de exigencia en estos controles solo es
alcanzable desarrollando plenamente un sistema HACCP, que apunta a garantizar
la inocuidad de lo producido, aunque esto no garantice una alineación con lo que
el mercado quiere.
Para lograr una alineación perfecta con todos shareholders de la
organización se deben seguir los siguientes pasos de gestión:
Gráfico 6: Normas ISO 9001; 90004; 14000; 18000; 22000
ISO 9001:2000Se encarga de asegurar que la empresa atienda las necesidades del mercado.
ISO 9004:2000Ayuda a grarant izar un trabajo efectivo;
con esto ya se debe alcanzar la competit iv idad.
ISO :14000Se orienta a un correcto manejo
medioambiental.
ISO 18000Administración de la salud ocupacional
ISO 22000Esta basada en la gestión de los procesos en alimentos para el
cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios (HACCP)
La industria panificadora nacional debe reconocer y aplicar estas normas de
gestión, especialmente las pequeñas industrias, con el objetivo de llegar a ser más
competitivas y productivas en el ámbito coyuntural que se avecina.
5.3.3. Innovación y desarrollo tecnológico
Colombia es considerada un país subdesarrollado y la generación local de
tecnología se entiende principalmente como la adaptación y modificación de
tecnología importada, desde países desarrollados a las necesidades locales34. El
desarrollo tecnológico propio de una industria, permite acumular conocimientos
que van de la mano con el progreso de la misma. 34 Moreno Posada, Félix, (1985), “Introducción al desarrollo tecnológico”, Capítulo I, p 9-22, SENA.
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A manera de examinar el estado actual del desarrollo tecnológico en el
sector panificador en Colombia, se toman las condiciones descritas por la
Caracterización de la Agroindustria Panificadora de 1999.
Tabla 17: Condiciones de la innovación y desarrollo tecnológico en la industria panificadora35
• Escasa inversión nacional, tanto pública como privada, en ciencia y tecnología. • Preferencia por la adquisición de tecnologías extranjeras, antes que el propio desarrollo. • Reticencia de la banca comercial hacia la financiación de la innovación y el desarrollo. • Insuficiencia de recursos blandos hacia la innovación. • Generalizada aversión de los empresarios al riesgo. • Informalidad en muchas de las PYMES. • Escasa tradición empresarial en desarrollo y mejoramiento continúo de productos y procesos. • Dispersión de la infraestructura nacional de innovación. • Falta de tradición de trabajo en equipo. Asociatividad • Fallas en la coordinación y divulgación de los programas de los organismos públicos.
5.3.4. Dinámica del precio de venta al público
En las empresas artesanales, es frecuente el bajo nivel académico por parte
de las personas que toman las decisiones, por lo tanto es usual que se ignoren
todas las variables de la estructura de precios y solo se incluya el porcentaje o peso
del costo de las materias primas por pieza de producto, frente al 100% de precio de
venta al público. Por otro lado, las medianas y grandes empresas tienen mayor
cuidado al establecer el precio, incluyendo en este, gastos de administración, de
venta y costos indirectos que frecuentemente son despreciados por los pequeños
industriales.
35 Caracterización de la Agroindustria Panificadora, Mesa Sectorial de Agroindustria Alimentaría, SENA – Centro Multisectorial de Mosquera, 1999.
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Tabla 18: Método para determinar el precio de veta al público36
% que aplican por tipo de empresa Ítem Consolidado Artesanales Semi industriales Industriales
% / costo de materias primas 83.3 83.9 82.7 66.7 Por márgenes de contribución 6.9 6.6 6.7 22.2 No responde 9.0 8.6 10.6 11.1
Tabla 19: Estructura típica del precio de venta al público37
Factor %PVP Gasto de venta 10 Gasto de administración 8 Mano de obra directa 12 Costos ind. Fabricación 10 Materia prima 45 Utilidad 15 Total 100%
Tabla 20: Frecuencia con que se incrementan los precios38
% que aplican por tipo de empresa Acción Consolidado Artesanales Semi-industriales Industriales Anual 86.8 87.6 85.3 66.7 Mensual 2.1 1.7 1.3 22.2 Trimestral 2.8 2.3 5.3 0.0 Semestral 8.3 8.3 8.8 11.1
Se observa en las tablas que los industriales ven necesario cambiar sus
precios constantemente; naturalmente este rubro hace referencia a los industriales
de pan de reparto, quienes están más expuestos a la presión de la competencia de
las grandes cadenas de autoservicio y las tiendas de barrio. Cabe destacar que el
cambio en el precio de las materias primas, definitivamente no es anual, las de
mayor fluctuación son los huevos, la harina, el azúcar y el queso.
36 Estudio Nacional de Mercado Panificador en Colombia, ANIPAN 2004. 37 Mesa sectorial 2005-2006. 38 Estudio Nacional de Mercado Panificador en Colombia, ANIPAN 2004.
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5.3.5. Manejo de impuestos
El Departamento Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN), en reiteradas
campañas invita a la formalidad del sector; por su parte, una buena cantidad de
empresarios panaderos asumen manejos fuera de la ley, que creen les son
convenientes para pagar lo “justo”. En este ejercicio de evasión de impuestos,
cuando están mal asesorados suelen incurrir en multas cuantiosas que acaban
literalmente con todo el esfuerzo empresarial invertido.
La DIAN ha implementado últimamente el sistema de cruce de cuentas
“MUISCA”, el cual es una herramienta radical frente a la cual, si el sector no se
afana a formalizarse, todas las empresas que cierre el MUISCA, por inconsistencia
al cruce de cuentas entre grandes contribuyentes, va a repercutir en beneficio de la
grandes multinacionales, dejando aún más vulnerables y con menos respaldo a los
pequeños que sobrevivan gracias a que son legales.
5.3.6. Sistemas de financiación
En lo referente a lo financiero, es posible ver como se abren oportunidades de
crédito y otras formas de apalancamiento como el leasing, sin embargo estos
mecanismos de financiación son casi exclusivos para empresas que cuente con un
sólido respaldo y trayectoria. Las famiempresas carecen de sistemas de crédito que
permitan atender sus necesidades básicas para poder invertir en procesos de
reconversión, actualización de tecnología y capacitación del talento humano; la
principal causa de esta barrera es la informalidad del los negocios. Exceptuando las
multinacionales, el capital invertido es de origen familiar y nacional.
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5.4. Entorno económico y político de la industria
Para el sector panificador en Colombia, el proceso de globalización es un hecho
que se ha ido presentando de una manera casi inadvertida para la mayoría de las
pequeñas y medianas panificadoras del país. Se podría decir que las medianas con
acumulación amplia y las grandes empresas se han preocupado un poco y han
tomado acciones tácticas al respecto.
No obstante, dentro de la cadena de valor de la industria del pan, quienes
mejor se han preparado para esta apertura de flujo de mercancías, han sido los
proveedores, que siendo empresas con mayor competencia foránea directa, han
asumido estrategias que van desde clústeres económicos hasta integraciones
verticales y horizontales.
Para Colombia esencialmente hay dos grandes acuerdos que modifican la toma
de decisiones de las empresas. El primero y generador de la mayor expectativa es
el Tratado de Libre Comercio (TLC) con Estados Unidos y el segundo que existe
con la Comunidad Andina de Naciones (CAN).
Por lo tanto, dentro del marco del sector panificador colombiano, existen
oportunidades presentes y futuras que convergen en los costos totales de las
materias primas. De acuerdo al estudio de los mercados industriales de la
panadería realizado por ANIF, los insumos con mayor incidencia dentro de los
costos totales en el sector de productos de panadería fueron las harinas finas y las
harinas gruesas de trigo, las cuales participaron con el 36.7% y 15.5%.
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Gráfico 7: Participación porcentual de las principales materias primas de productos de panadería
Estas oportunidades se abren camino por medio de negociaciones de libre
comercio con países estratégicos que producen la materia prima que se necesita
para la industria panificadora (TLC y CAN), como es el caso de la harina, de la cual
según datos de FEDEMOL se importa más del 97% del grano de Estados Unidos,
Canadá y Argentina.
5.4.1. Efectos del TLC con Estados Unidos para el sector
panificador en Colombia
Los efectos del Tratado de Libre Comercio (TLC) con Estados Unidos, están
ceñidos al impacto que generará la reducción de los aranceles del trigo americano
y la eventual llegada de productos terminados con la entrada en vigencia del
mismo.
Un hecho crítico es que le 63% de las importaciones provenientes de Estados
Unidos, apenas se ratifique el tratado por los dos gobiernos, entrarán con 0% de
arancel, de esta manera el Dr. Juan Alfredo Pinto, presidente de ACOPI, precisa
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que: “Un 90% de las materias primas aplicadas por los panificadores estaría
exentas de arancel para su importación”; por otro lado, se presenta preocupación
por la posibilidad de entrada de productos terminados los cuales son descritos en
la tabla 21 y 22; a esta coyuntura nacional, responde el gobierno:
“Con créditos ayudará el Gobierno Nacional a los panaderos que se asocien
para importar trigo en forma directa y ahorrar costos”; “El TLC permite
importación de estos productos y podemos hacer lo siguiente: Pónganme cuidado,
ustedes se favorecerán porque no pagan arancel y propongo que organicen una
asociación de panificadores, compren trigo en el exterior, lo traigan directamente y
nosotros ayudamos con créditos”; “Hoy pagan arancel del 20% y con el TLC se les
elimina. No solo Estados Unidos produce trigo, sino, Canadá y Argentina, y ya
hicimos tratado con América del Sur.”; “Estas ayudas son para que los panaderos
se asocien para importar trigo en forma directa para ahorrar costos y
paralelamente ser más productivos y competitivos”; “Veo éxito de pequeñas y
medianas panaderías”. Expresó el presidente Álvaro Uribe Vélez.39
Tabla 21: Lista de productos integrantes del TLC de la cadena de trigo y derivados.
39 Oficina de Prensa, Casa de Nariño, Presidencia de la República de Colombia, 23 de marzo de 2006. Consultado en http://www.presidencia.gov.co/sne/2006/marzo/23/14232006.htm
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Tabla 22: Lista de productos finales de panificación, integrantes del TLC
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De acuerdo a lo expuesto, es preciso analizar si el TLC se reflejará de forma
directa en la cadena de valor de la industria del pan; por lo tanto, es adecuado traer
a colación estudio de FEDEMOL que realizó frente a un acontecimiento económico
significativo y que afecto favorablemente la estructura de costos de las empresas
panificadoras durante el periodo de 2004-2005: la reevaluación. Esto a manera de
construir una realidad a partir de datos, con el objetivo de describir el impacto de
la ejecución del tratado.
“La reevaluación, es un efecto que se dio por la sobreoferta de divisas en el
país, que en efecto llevó a una caída de la cotización del dólar en más del 18.4% en
el periodo anotado. Aspecto que tradujo en una caída de los costos de
importación.40”. Ahora si se compara con lo que se espera en los primeros años del
TLC, podría asemejarse la reevaluación a la reducción del arancel en el primer año
que entre en vigencia el acuerdo, por lo tanto la pregunta a responder es: ¿Cuál fue
el impacto en la industria panificadora del país?
La respuesta a esta pregunta nos lleva a un escenario donde no hubo cambio
alguno en la dinámica del consumo. En el caso en estudio, afectó particularmente a
la baja de los precios internacionales del trigo que fueron trasladaos a la fabricación
del pan, pero no al cliente.
40 Sin autor, (Marzo de 2006). El TLC con EE.UU. – Los Beneficios esperados. Trigo & Derivados de FEDEMOL. No 18 – Marzo de 2006. Págs. 4.
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Gráfico 8: Comparativa de precios Trigo – Harina - Pan41
En relación con la gráfica podemos observar como la reducción en los precios
del trigo corresponden dinámicamente a una reducción en los precios de la harina.
No obstante, como no existe un grado de integración entre la producción molinera
y la producción industrial del pan, el grado de precios es moderado, especialmente
cuando el precio del trigo es alto. Sin embargo, cuando se presenta una reducción
del precio del trigo, la consecuencia más inmediata en la reducción en precios de la
harina en una proporción similar. Estos es debido a la competencia entre los
molinos vía precios.
“En efecto, existe una barrera en la dinámica de precios que impide la
transferencia de precios bajos del trigo a la harina y finalmente al pan, de tal forma
que se traduzcan en un mejor precio al producto final y logre desatar un
crecimiento en el consumo”42.
41 Fuente: DANE, Banco de la República y estimaciones FEDEMOL. 42 Sin autor, (Marzo de 2006). El TLC con EE.UU. – Los Beneficios esperados. Trigo & Derivados de FEDEMOL. No 18 – Marzo de 2006. Págs. 4.
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Existen dos factores principales que logran explicar esta independencia; en
primer lugar se tiene una estructura de producción segmentada entre la
producción de harina y la producción de pan; en segundo lugar es la característica
de consumo y la venta del producto, ya que es generalizada la venta por
denominación numeraria (pan de $200, $500, $2000) y no por peso. En
consecuencia, esto crea una oportunidad para el panificador, debido a que se
encuentra en un mercado atomizado de harina (35 molinos43) con diferentes
marcas y calidades, sumando a este escenario una férrea competencia entre las
empresas, que reducen cada vez más el precio con la expectativa de incrementar la
demanda, cosa que no se logra en el conjunto global del mercado.
De esta forma, el estudio realizado por FEDEMOL encuentra que la punta más
atractiva del negocio en los encadenamientos de la molinería que llevan el pan
hasta el consumidor final, está justamente en la panadería y productos afines.
De esta forma, se entiende que las reducciones en los costos de producción, por
efecto de un menor precio en las materias primas, se traducen en un incremento en
el margen de utilidad en el negocio panadero, no obstante, las tendencias del
mercado vienen evolucionando en manos de los almacenes de cadena de grandes
superficies. En estos lugares, el stand de panadería viene cobrado importancia
relativa, debido a que los compradores ven atractivo percibir la línea de
producción sumado al hecho de poder comprar pan fresco y caliente en las mejores
condiciones tecnológicas y fitosanitarias; pero lo más importante es el efecto que
atrae al cliente debido al precio, el cual es más barato que en las panaderías
43 REYES HERNANDO, (2006). Caracterización Ocupacional de la Industria de la Panificación y la Repostería en Colombia. Estudio del Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) - Dirección del Sistema Nacional de Formación para el Trabajo. 130 páginas. SENA, Regional Valle.
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tradicionales, ya que utilizan como gancho los números impares en sus productos
(Pan de $155, $950) para dar la ilusión de mayor descuento.
Se concluye que aparece un ganador a corto plazo, de hecho serán los cerca de
25.000 panaderos existentes en el país; situación que posiblemente se verá
desacelerada por la posición de bajos precios de los supermercados de grandes
superficies, tratando de transmitir el descuento de la materia prima a los
consumidores, con el objetivo de ganar más mercado. Este modelo se mantendrá
hasta tanto no se logre romper la barrera del panadero al consumidor.
5.4.2. Indicadores financieros del sector44
Gráfico 9: Indicadores financieros del sector panificador.
Para este sector se contó con información financiera de 29 empresas. Fuente: Superintendencia de Sociedades y cálculos ANIF.
44 Estudio de la Asociación Nacional de Instituciones Financieras (ANIF). Análisis de Mercados Industriales. Productos de Panadería. Base de Datos Facultad de Administración de Empresas, Universidad de los Andes. Recuperado el día 2 de marzo de 2007.
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Estos indicadores muestran un crecimiento importante en los márgenes,
frente al desempeño que habían mostrado en los dos años anteriores. El margen
operacional pasó de 6.3% en 2003 a 9.1% en 2004 y el margen de la utilidad neta se
colocó en 4.3%. En cuanto al la rentabilidad del activo, este aumento en 4.8 puntos
porcentuales al ubicarse en 11%. Una de las posibles explicaciones del aumento del
margen neto con respecto al margen operacional, es por el hecho de que las
empresas estuviesen menos apalancadas en 2004 frente a los años anteriores. En
efecto el apalancamiento financiero pasó de 11.5% en 2003 a 4.9% en 2004.
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5.5. Oportunidades y Amenazas - Sector Panificador en Colombia
El entorno al que está expuesto una empresa debe ser tópico de primera línea
para vislumbrar las posibles amenazas y oportunidades que presenta la industria;
por tanto, hasta que no se establezca una conciencia de investigación del mercado,
todas las coyunturas pasarán desapercibidas volviendo a la empresa más
vulnerable al fracaso. En consecuencia, es relevante enfocar a Los Hornitos al
pensamiento estratégico como medio coherente para organizar las acciones
aisladas y absorber todas las oportunidades que teje la industria panadera.
Tabla 23: Oportunidades y Amenazas del Sector Panificador en Colombia
Oportunidades Amenazas • Es la tercera industria que genera empleo en el
país, con un 3.8% de participación. • El mayor consumo de productos de panadería se
encuentra en los ingresos medios con $334.188.000.000. Esta cifra representa 68% de la cuota del mercado.
• Dentro del segmento de ingresos medios, se asigna mensualmente $11.700 per cápita.
• La segmentación del mercado por ventas mensuales, pone en primer lugar a las semi-industrias.
• El consumo de pan se ha mantenido en un 56% de los hogares, ha disminuido un 17% y ha aumentado en un 27% de los mismos.
• El lugar donde se compran los productos de pastelería es en una Panadería y Pastelería reconocida un 53% de la veces
• Los grandes molineros del país de han enfocado en la construcción de mercado por medio de el último eslabón de la cadena productiva. La panadería.
• Siendo la harina en ingrediente de mayor participación, los proveedores de este insumo están atomizados en 35 molinos; situación que conlleva a la guerra de precios y que beneficia únicamente a los panaderos del sector.
• Un 90% de las materias primas aplicadas por los panificadores estaría exentas de arancel para su importación luego de ser ratificado el TLC.
• Existe 24.700 negocios dedicados a la industria panificadora.
• Se estima unas 12.300 empresas alegales.
• El 80 % del mercado del pan se encuentra en manos de famiempresas y medianas empresas (20.000 establecimientos).
• Las famiempresas ofrecen productos con precio que no alcanzan a cubrir sus costos operativos, a costa de vulnerar las condiciones parafiscales y deberes fiscales.
• Un 50% de las empresas artesanales y semi-industriales, no cumplen con la facturación de venta
• El 70% de las empresas artesanales incumplen con el pago de los parafiscales.
• No existen barreras de entrada para nuevos establecimientos.
• El consumo de pan en Colombia se encuentra relativamente bajo, con un consumo actual de 25.9 kg., al año por persona.
• Las proyecciones de consumo no muestran una mejoría a corto plazo.
• Uno de los conceptos que más daño le ha traído al consumo del pan es que
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• El arancel del 20% al trigo importado pasaría a 0% de inmediato. Esto se traduce en un ahorro de la harina en un 15% sobre le precio de compra.
• El presidente Uribe destina recursos para asociaciones entre panaderos para la importación de trigo americano.
• Existes agremiaciones de panificadores que fomentan la investigación y el desarrollo del sector.
• Diversificar la portabilidad y accesibilidad a los puntos de venta.
• Fortalecer los nexos que logran hacer clientes fieles.
• En cliente en su patrón de compra tiene en cuenta la calidad y la higiene a la hora de comprar un 57% y 21% respectivamente.
• Para escoger el producto a comprar, el cliente prefiere del producto físico ya decorado, exhibido en el punto de venta, un 58.9% de la veces.
• Enfocar temas de salud a los productos de la panadería.
• Existe la necesidad de mercado de productos saludables y Light que se adecuen a las dietas medicadas, ya que un 26% de los hogares colombianos existe un miembro de la familia que lleva una dieta controlada y que por lo general la familia, asume los mismos hábitos alimenticios de vida del enfermo.
• Bogotá concentra el 60% del consumo nacional.
este “engorda y no aporta nutrientes”. • La inestabilidad de los precios de las
materias primas ha afectado en un 54% de las veces a los panificadores.
• No existe un enfoque de cooperación entre los proveedores y panificadores significativo.
• Existe mucha variación en los precios de la materia prima, ya que en la mayoría de los casos se encuentran ligados a la tasa de cambio del dólar.
• Existe una amenaza de poco abastecimiento de azúcar, por causa del alcohol carburante.
• Existen materias primas básicas que no se encuentran estandarizadas y causa improductividad en la industria.
• El 83% de las empresas no posee un sistema de gestión y aseguramiento de la calidad.
• Escasa inversión nacional, tanto pública como privada, en ciencia y tecnología.
• Escasa tradición empresarial en desarrollo y mejoramiento continúo de productos y procesos.
• Las famiempresas carecen de sistemas de crédito que permitan atender sus necesidades básicas para poder invertir en procesos de reconversión, actualización de tecnología y capacitación del talento humano.
• El 98% del trigo utilizado en Colombia es importado.
• La gente prefiere un 52.2% a las arepas como producto sustituto directo.
• La mayoría de las empresas no tiene un mercado fiel.
• Los compradores prefieren hacer la compra todo en un solo lugar grandes superficies).
• El 20% del mercado del pan, está en manos de los supermercados.
• Dentro del grupo de productos sustitutos, se percibe al cereal como un sustituto saludable.
• Dentro de los productos de la negociación del TLC, se encuentran productos finales de la panadería.
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6. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
6.1. Empresa
“LOS HORNITOS Pastelería Panadería Ltda.”
6.1.1. Naturaleza de la empresa
LOS HORNITOS Pastelería Panadería, se dedica a la fabricación y
comercialización de productos de panadería, pastelería y cafetería. Esta labor se
lleva a cabo por medio de un proceso de fabricación, el cual transforma una serie
de materias primas mediante un proceso productivo en productos que son
comercializados por medio de sus puntos de venta por mostrador; por tal razón,
LOS HORNITOS Pastelería Panadería Ltda., se encuentra ubicado según la
Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) en45:
• (D) Industrias Manufactureras.
o (D15) Elaboración de productos alimenticios y de bebidas.
(D1551) Elaboración de Productos de Panadería.
• (D155106) Elaboración de productos de pastelería y
bizcochería.
45 Consultado día viernes 27 de abril de 2007 en: http://www.camaramed.org.co/fxSimplificacion/aspx/codigoCiiu/listarCodigosCiiu.aspx
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6.1.2. Reseña Histórica
LOS HORNITOS Pastelería Panadería Ltda., remonta sus inicios hacia el año de
1981, en el mes de octubre cuando el empresario Bernardo Parra consolida los
esfuerzos necesarios de capital y conocimiento para tener la oportunidad de fundar
su propio centro de producción artesanal y venta por mostrador de productos de
panadería y pastelería.
Bernardo Parra, ha sido un empresario empírico que se ha desarrollado en el
ámbito de la panadería y pastelería desde su infancia, razón por la cual ha
desarrollado experiencia tácita que logró interiorizar y que lo han llevado a
madurar dentro del sector de alimentos.
Antes de la fundación de LOS HORNITOS, su gestor ya había intentado el
desarrollo de otras micro-empresas con el mismo fin, pero se convirtieron en
intentos fallidos por diferentes causas; aún así, la experiencia adquirida fue
retadora y expuesta para la formación de una visión integral de lo que más
adelante se gestaría como la pastelería y panadería LOS HORNITOS.
Los inicios de esta micro-empresa se desarrollaron en Bogotá, en el barrio
Trinidad Galán. Su historia inicia con un nivel de tecnología artesanal,
conocimientos básicos y una capacidad de producción baja; aún así, el recetario
desarrollado por Bernardo Parra permitía la elección de una amplia variedad de
productos, que aunque con un nivel tecnológico muy bajo, desarrollaban un
producto con un sabor muy agradable al paladar de sus clientes. Con el pasar del
tiempo y mucho trabajo en el cuidado de los detalles, fue convirtiéndose entonces
el sabor, en la característica diferenciadora dentro del radio de acción de mercado
en que se encontraba la pastelería y panadería LOS HORNITOS.
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Por ello, la constancia incansable por mantener su ventaja competitiva y
alcanzar los objetivos propuestos, permitió que la empresa adquiriera un mejor
sostenimiento económico; de esta manera, se abría la posibilidad de invertir en el
mejoramiento del área de producción, tecnología de procesamiento y adecuación
del punto de venta para que fuera más acorde al nivel medio que estaba tomando
la micro-empresa.
Cabe destacar que Bernardo Parra no concebía LOS HORNITOS como un
negocio estático al que se le debía de exprimir en los laureles; en lugar de eso, él
concebía el negocio en un constante cambio, enfocado en nuevas formas de vender
un producto por medio nuevas recetas, presentación y ambientes que debían estar
alineados a los gustos latentes de los clientes.
Este enfoque administrativo hizo que la brecha entre los competidores del
radio de acción se hiciera cada vez más grande, y que estos factores con el tiempo
influyeran en la creación y fortalecimiento de la marca “LOS HORNITOS”,
despertando así el interés de construir poco a poco un formato de negocio en el
cual logrará replicar de una forma segura la experiencia que había influido en la
calidad de sus productos.
Por consiguiente, en septiembre de 1999 logra abrir su primera sucursal
ubicada en la zona de Ciudad Salitre. Este nuevo punto de venta tuvo una gran
acogida entre los habitantes del sector que se dejaron atraer por el concepto de más
de 50 variedades de pan y el sabor característico de LOS HORNITOS. Esta nueva
zona de acción presentaba un conjunto de oportunidades (ubicación, estrato
socioeconómico, tasa de expansión, poca presencia de competidores, etc.) que
convergían en una oportunidad excelente para desarrollar el concepto; de este
modo y siguiendo el olfato emperico de este empresario, se adquirió una casa en el
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barrio de Quinta Paredes a mediados del 2001 que quedaba ubicada a solo cinco
minutos de Ciudad Salitre, con la intención de demolerla y construir en base a las
necesidades proyectadas, el proyecto de expansión y de capacidad productiva, que
marcaría la pauta e identidad de la empresa. Este proyecto luego de mucho
esfuerzo fue materializado a finales del mes de agosto del 2003.
Dentro de esta nueva sucursal se construyó una planta con una capacidad para
abastecer tres negocios satélites que estuvieran dentro del radio de influencia; de
esta manera se logró centralizar la producción del punto mismo, el de salitre y uno
nuevo que se inauguró a finales de octubre del 2004 en la zona sur de Ciudad
Salitre.
Hoy en día, el sabor especial, toque humano, cuidado en cada detalle para la
preparación y el afán por ampliar la variedad de sus productos, han hecho que
LOS HORNITOS hayan establecido una posición competitiva basada en la
variedad, calidad y precio; con miras a establecer algún día la pauta en el mercado
en el tema de innovación y calidad en sus procesos.
6.1.3. Visión
“Ser la mejor empresa de alimentos de pastelería, panadería y cafetería con el mejor
personal capacitado y con los más altos estándares de calidad, servicio e innovación
para nuestros clientes.”46
46 Información provista por la empresa.
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6.1.4. Misión
Nuestra misión es ofrecer al consumidor productos alimenticios elaborados con óptima
calidad y responsabilidad; que satisfagan completamente sus necesidades. Que nos
identifiquen por ser una empresa que trabaja con carisma y esfuerzo en busca de la
excelencia de nuestros procesos, productos y servicios en base al desarrollo y bienestar de
nuestros colaboradores y al bienestar de nuestros inversionistas. 47
6.1.5. Ubicación geográfica y estructura de los puntos de venta
Los Hornitos actualmente tienen presencia en:
• Carrera 56 # 3-84 (Barrio: Galán)
• Avenida la esperanza # 44-36 (Barrio: Quinta Paredes)
• Carrera 69 # 46a-23 ( Barrio Ciudad Salitre)
• Carrera 68D Calle 23B – Esquina (Barrio: Ciudad Salitre)
Las especificaciones de los puntos de venta están determinadas por:
• Los puntos de venta están estratégicamente ubicados cerca de
iglesias, colegios, universidades, zonas residenciales, parques,
oficinas gubernamentales y privadas, terminales de transporte,
centros de exposiciones, hoteles, centros comerciales y vías de acceso
principales.
• Ambientes agradables y de fácil acceso.
• Están dotados de una amplia visibilidad de los productos hacia el
exterior.
• La atención al público es personalizada por uno de los vendedores de
la sección.
47 Información provista por la empresa.
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Luis B. Parra.
60
• Las horas de operación del salón ventas comprenden desde las 6:00
a.m. a las 10 p.m.; todos los días del año.
• El promedio de la fuerza de ventas es de 17 personas por punto de
venta, distribuido en dos turnos.
• Tres de las cuatro sedes han sido remodeladas en su totalidad,
permitiendo crear poco a poco una imagen estandarizada hacia
nuestros clientes.
• La zonas comunes oscilan entre 70 - 300m2 con acceso a parqueadero
público y privado.
• La preparación de los alimentos para la venta son procesados en las
sedes de Galán (300 m2 área de producción) y Quinta Paredes (500 m2
área de producción. Este abastece actualmente 3 puntos de venta).
Ilustración 1: Ubicación geográfica de los puntos de venta48
48 Mapa digital de Bogotá, Geografía oficial de Colombia. SIAC Instituto Geográfico Agustín Codazzi. Edición actualizada 2007.
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Luis B. Parra.
61
Ilustración 2: Infraestructura (Puntos de Venta y producción)49
49 Tomadas el día 22 de abril de 2007.
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Luis B. Parra.
62
• A la realización de este documento se están llevando a cabo reformas
en la sede de Quinta Paredes para ampliar el área de producción y
atención al público; con esto se busca brindar mayor comodidad a la
creciente demanda que proviene de la época de feria y eventos
especiales que dan lugar en CORFERIAS y de los huéspedes actuales
y futuros que se alberga en los desarrollos hoteleros de la zona. (en
operación 6, en construcción 4).
Ilustración 3: Plano - instalaciones – Primero y segundo piso Quinta Paredes50
50 Información provista por la empresa
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Luis B. Parra.
63
6.2. Productos
6.2.1. Productos producidos y comercializados
La empresa LOS HORNITOS Ltda., cuenta con diferentes familias de productos
en el ramo de la panadería, pastelería y cafetería. Dentro de estas familias de
productos podemos encontrar diferentes líneas de panes (aliñados, integrales,
franceses, hojaldres, con queso, rellenos y productos de queso (100 variedades de
panes)); líneas tortas y ponqués (torta de fresas, torta de queso, cheese cake,
ponqué, postres, (30 diferentes referencias)) y productos de cafetería (bebidas
calientes, desayunos, frutería, crepes, sándwiches, (60 productos diferentes)).
Ilustración 4: Productos de cafetería y galletería51
Cada una de estas familias de productos tiene una participación en las ventas
totales de la empresa. Esta participación se presenta en las siguientes tablas y se
analiza cada una de ellas en la composición desagregada del negocio a
continuación: Tabla 24: % de Ventas por tipo de familia.52
Familia de productos Ventas anuales por familia % (2006) Productos de Panadería 42.0% Productos de Pastelería 22.5% Productos de Cafetería 33.0% Productos complementarios 2.5%
Total 100.0%
51 Fotos del menú de Los Hornitos 52 Información provista por la empresa
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Luis B. Parra.
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Tabla 25: % de ventas por tipo de línea.53
Familia: Panadería % línea Familia: Pastelería % línea Familia :Cafetería % línea Aliñados 30% Ponqués negro - blanco 15% Bebidas Calientes 12% Integrales 18% Cancún 28% Desayunos 33% Hojaldres 13% Torta de bizcochuelo 18% Frutería 8% Con Queso 15% Torta de queso 3% Jugos Naturales 10% Rellenos 10% Cheese Cake 6% Sándwiches 20% De Queso 14% Postres personales 20% Crepes 17% Total 100% Postres Familiares 10% Total 100% Total 100%
De acuerdo a lo anterior, los productos más vendidos son los de panadería que
por su tradición a lo largo de la historia del negocio, han impulsado el crecimiento.
Este crecimiento es debido a que los Hornitos se ha venido especializado en
elaboración de panes grandes con una temática de fechas especiales y temporadas
de viaje; durante estas épocas de fiestas los clientes se han acostumbrado a
comprar ya sea para llevar a sus destinos o adornar las mesas centrales de sus
casas.
Dentro de su línea de productos podemos nombrar panes para San Pedro,
Panteones, Pan Navideño, Pan de la Buena Suerte54, Pan Espiga, Pan Girasol, entre
otros. La debilidad encontrada en esta línea se encuentra en que la oferta de panes
diseñados para dietas especiales no existe55 y el potencial del mercado de este
nicho se traslada a lugares como la panadería de Carulla, Pan Alemán, Sabrosuras,
y Myriam Camhi que ofrece panes y postres especiales para diabéticos o con
ingredientes especiales que son esenciales en las dietas de los colombianos.
53 Información provista por la empresa 54 Es un pan aliñado fino que tiene unas dimensiones de 60 cm., de largo por 25 cm., de ancho. Este pan en vendido para la noche buena con el objetivo de decorar la mesa navideña. 55 Auque existen varios panes integrales, estos no cumplen al 100% con los estándares de las dietas.
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Luis B. Parra.
65
Ilustración 5: Productos de Cafería – Desayunos, Sándwiches y Ensaladas de Frutas 56
El segundo rubro que aporta a las ventas totales de la empresa lo encontramos
en la cafetería. Los productos ofrecidos en esta familia, están dominados en las
horas de la mañana por los combos de desayunos y en las horas de la tarde con la
oferta de diferentes clases de sándwiches y crepes que se pueden acompañar de
jugos naturales, smoothies, granizados, entre otros. Una debilidad de esta línea es
que no se ofrecen productos que cubran las expectativas de los clientes ejecutivos
que buscan una opción de almuerzo al medio día. Esto se ve reflejado en el bajo
flujo de clientes a esta hora del día.
Ilustración 6: Pastelería – Bizcochos Variados57
En tercer lugar encontramos la pastelería que ha sido impulsada por las tortas
cancún, los postres personales y familiares. Dentro de esta familia recientemente se
ha tratado de impulsar nuevos productos que se alinean a las preferencias de los
56 Fotos del menú de Los Hornitos 57 Fotos del menú de Los Hornitos
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Luis B. Parra.
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clientes, pero no se ha desarrollado plenamente una posición estratégica que
plantee un camino de cómo llegarle a los clientes y entregarle productos flexibles a
sus gustos.
La oferta de un amplio portafolio de productos, ha permitido mantener un
flujo de clientes importante, ampliando la posibilidad de la compra cruzada. En
este aspecto hay que señalar que un 20%58 de las personas que se acercan al punto
de pago a cancelar la cuenta, terminan comprando productos para llevar (postres,
salpicones, fresas con crema, muffins, galletas, etc.); aunque es esta una cifra
aceptable, la oportunidad de la recompra no se ha potencializado con la oferta de
más productos que sirvan como complementarios o temáticos y que ayuden por lo
tanto mejorar las ventas. Este aspecto se debe trabajar en conjunto con la
administración de los “momentos de verdad” durante todo el ciclo del servicio,
para enfocarse en lo más importante de hoy en día. La fidelización y recompra
continua.
Por otro lado, analizando la distribución de las ventas a lo largo de la
semana, se puede evidenciar que los mejores días se encuentran en vísperas y en el
fin de semana; siendo los viernes, sábado y domingo los mejores días en donde en
promedio los puntos de venta son visitados por 8.000 personas, que consumen de
dos a tres productos por un valor de $6.000. Como ejemplo, los viernes en la tarde
y sábados en la mañana son momentos en que los clientes acuden a los puntos de
venta para comprar productos para viajar59; según sondeos de los administradores
de los locales los destinos usuales son nacionales, pero no faltan peticiones de
58 Información provista por la empresa 59 Debido al incremento de productos que se compran para viajar, Los Hornitos ha tratado de mantener en sus inventarios diferentes empaques que aseguren la portabilidad de los productos. No obstante hace falta reafirmar este compromiso y ofrecer mejores soluciones.
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Luis B. Parra.
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empaques más fuertes para trayectos hacia el exterior. Todas estas cifras reafirman
el gran potencial que existe para la promoción de nuevos productos y servicios que
se encuentran en mora de ser lanzados.
Gráfico 10: Distribución de las ventas por semana60
Gráfico 11: Patrón de compra durante la semana61
60 Información provista por la empresa 61 Información provista por la empresa
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Luis B. Parra.
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6.3. Clima organizacional
El clima de una organización y su desempeño, están sujetos a las diferentes
interacciones entre grupos de personas. Los principales grupos se encuentran en
los accionistas, los proveedores, los colaboradores, los clientes, los entes
reguladores y hasta la comunidad misma donde se encuentra la empresa. La
importancia de la evaluación del clima organizacional en la empresa Los Hornitos,
ayuda ha evidenciar que problemas causales se presentan y que pueden llegar a
ser un obstáculo para el buen desempeño de la organización, como también se
evidencian acciones directivas exitosas que potencializan el clima organizacional y
que pueden llegar a ser la base de distinción competitiva en la oferta de trabajo62 ,
que firmemente incide en el desempeño de la organización.
En consecuencia de lo anterior, es importante describir primero la situación
jerárquica de Los Hornitos a manera de entender la causalidad de las decisiones
que son tomadas dentro de la organización.
Los Hornitos Pastelería Panadería Ltda., es una sociedad familiar que esta
en proceso de delegación de obligaciones a la segunda generación. Esta generación
esta compuesta por siete personas que frecuentemente se encuentran en
divergencia en polos opuestos frente a la visión de la empresa. Por consiguiente,
este hecho ha dificultado el proceso de protocolo familiar para asegurar el futuro
de la empresa frente al entorno competitivo al que se enfrenta todos los días.
62 El beneficio de potencializar estas acciones exitosas se traduce en menor rotación de colaboradores (deserción) y en consecuencia menores costos asociados al entrenamiento específico. Por otro lado se puede ver desde la perspectiva de los proveedores, que al crear buenos lazos de comercio justo se produce una lealtad a la empresa en tema de abastecimiento en épocas de poca oferta y precios altos.
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Luis B. Parra.
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Lo anterior se ve reflejado en que no existe formalmente una delegación de
responsabilidades, ya que hasta el momento el patriarca de la empresa es el que
dirige toda la operación administrativa y operativa; causando eventualmente la
superposición de opiniones de la segunda generación que van en contravía y que
generan confusión al interior de la empresa. Este hecho se ven ve intensificado
cuando por iniciativa propia del patriarca, trata de dar obligaciones a uno de sus
hijos sin la correspondiente legitimidad declarada a los otros; y en consecuencia se
presentan conflictos de interés por no haber establecidos los cuadros de mando
jerárquico que la empresa necesita como base. Estos son algunos de los hechos que
diariamente se viven dentro de la empresa y crean un ambiente organizacional
turbio que es transmitido a los empleados y por ende a los clientes.
A manera de investigación sobre este tema se ha encontrado que la
proporción de empresas familiares que existen con relación al total de empresas, se
aproxima al 90 por ciento (Betancourt, 2005) y como consecuencia la correcta
administración de este tipo de empresas es un asunto de suma relevancia para
evitar la desaparición y crear una crisis en la economía. Algunas de las causas del
fracaso de la empresas, se asocia con la incapacidad para adaptarse a las
condiciones de un entrono más competitivo; según estudios una de cada tres
empresas familiares logran superar el traspaso a la segunda generación, y solo el
diez por ciento de estas a la tercera fase. Esto es sustentado por otro estudio
realizado por Maza Páez (1992) que indica que los factores administrativos son la
principal causa de desaparición de las empresas familiares, seguida por las
cuestiones de orden financiero y de política fiscal. (Imanol Belausteguigoita, 2004).
Por otro lado, si analizamos el ambiente organizacional desde la perspectiva
de los empleados, se puede decir que actualmente no se les motiva de una forma
eficiente que tenga un impacto positivo en la vida de cada uno. No hay una
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Luis B. Parra.
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propuesta clara por parte de la empresa que favorezca el ambiente organizacional,
ya que solo se limita a cumplir las condiciones legales de trabajo y escasamente
tratar de ofrecer un sueldo por encima del mercado (sueldo básico es de $450.000
+transporte ($50.800) + festivos = ↑3%)63. Este hecho hace que la deserción de los
trabajadores sea importante64 y que se incurran en costos de capacitación
continuamente; no obstante existen colaboradores que llevan en la empresa más de
5 años y corresponden al 70% del total de la fuerza laboral.
Por último, si se analiza desde le punto de vista de los proveedores,
encontramos que existe una estrecha relación con estos. La relación está basada en
descuentos por volumen en entregas fraccionadas y por pronto pago. Los Hornitos
dentro del ambiente de proveedores goza de una excelente reputación en el manejo
del pago de sus obligaciones y es correspondido frecuentemente en el tema de
abastecimiento y despacho preferencial. Esta posición de credibilidad se traduce en
mejor capacidad para responder a la demanda y en la calidad de los productos.
Todo lo anterior conduce a definir que el punto causal, es decidir primero
que tipo de administración y protocolo familiar debe definirse, con el objetivo de
lograr crear una visión común del negocio, y por ende una posición estratégica que
incremente las probabilidades de sobrevivencia de la empresa; en segunda
instancia se debe manejar la adecuada motivación de la planta laboral para lograr
cubrir las necesidades fisiológicas, sociales, de seguridad, de auto estima y de
autorrealización para con esto desarrollar una ambiente óptimo para en trabajador
que repercuta en compromiso hacia la empresa y a la atención del cliente.
63 Sueldo básico de $433.700 + $50.800 (Trasporte) =$ 484.500 64 Este hecho se nota con más frecuencia en la fuerza de ventas que en la producción misma; la alta rotación se identifica más que todo en las mujeres jóvenes que entran a ser vendedoras de mostrador.
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Luis B. Parra.
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6.4. Ámbito financiero
6.4.1. Ventas anuales de la empresa
Los Hornitos Ltda., comenzó su expansión hacia el año de 1999, con la
apertura de su primera sucursal en Ciudad Salitre; desde ese momento ha
mantenido un crecimiento constante de sus ventas de alrededor del 15-20% anual.
El crecimiento en infraestructura y puntos de ventas se han financiado
exclusivamente por medio de las utilidades de la misma operación y se busca que
esta práctica conservadora se siga manteniendo.
Gráfico 12: Gráfico de ventas acumuladas (2003-2006)65
Ventas Totales 2003-2006
$ 0$ 100$ 200$ 300$ 400$ 500$ 600$ 700$ 800$ 900
$ 1,000
Ene-03
Abr-0
3
Jul-0
3
Oct-
03
Ene-04
Abr-0
4
Jul-04
Oct-
04
Ene-05
Abr-0
5
Jul-0
5
Oct-
05
Ene-
06
Abr-06
Jul-0
6
Oct-
06
Año
Mill
ones
de
peso
s
Ventas 2003-2006
Las ventas totales66, correspondientes a los periodos de 2003 al 2006,
muestran un comportamiento ascendente. Los picos hacen referencia a los meses
de diciembre en los cuales se presentas las mejores ventas67; por otro lado, los
meses de enero y febrero hacen referencia a los valles que muestran una
desaceleración de las ventas. La dinámica del negocio muestra una tendencia
65 Información provista por la empresa 66 Ventas nominales 67 Los mejores días se concentran en la víspera de noche buena y fin de año.
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Luis B. Parra.
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creciente a lo corrido del año y se impulsa básicamente por las fechas especiales del
comercio colombiano que inciden el las ventas finales.
Tabla 26: Algunas fechas especiales del comercio colombiano68
Día Fecha especial Día Fecha especial Enero 6 Día de los reyes magos Mayo 15 Día del maestro Marzo 8 Día de la mujer Junio 18 Día del padre Abril 26 Día de la secretaría Septiembre 16 Día del amor y la
amistad Abril 28 Día del niño Octubre 31 Fiesta de los niños Mayo 1 Día del trabajo Diciembre 24 Víspera de navidad Mayo 12 Día de la enfermera Diciembre 31 Noche de fin de año Mayo 14 Día de la madre
Durante el periodo en estudio, ha cambiado significativamente la
proporción porcentual en el que cada negocio aporta a las ventas totales de Los
Hornitos Ltda., este cambio porcentual ha ido de la mano de la estrategia de
expandirse y fortalecerse en el mercado de Ciudad Salitre y Quita Paredes si dejar
de lado la fuerte posición que mantiene en el Galán. Actualmente Los Hornitos se
enfoca en consolidar Quinta Paredes como la primera en ventas y principal punto
de producción, con el objetivo de apalancar más puntos de venta en el radio de
acción y fortalecerse frente a la competencia, como por ejemplo Pan Pa´Ya y su
formato para el sur de la ciudad bajo el nombre de Rico Más Pan.
La evidencia de un reconocimiento de la marca se puede confirmar con el
comportamiento que han presentado las ventas en el último punto de venta
(Ciudad Salitre 2). Como se puede ver gráfico 12, el crecimiento de las ventas ha
sido más rápido que las dos sedes del sector; este comportamiento se atribuye a la
previa posición adquirida en la zona como proveedor líder de la panadería.
68 Consultado día viernes 27 de abril de 2007 en la página de Internet de FENALCO: http://www.fenalco.com.co/fenalco/Fechas_comer.asp?menu=108
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Luis B. Parra.
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Tabla 27: Contribución de cada punto de venta (%) a las ventas totales (2003-2006)69
Punto de Venta Crecimiento
Ventas % (2003)
Ventas % (2004) 43.51%
Ventas % (2005) 23.22%
Ventas % (2006) 11.17%
Ventas 2006
Galán 59.46% 44.92% 37.07% 35.23% $ 1,528,990,294 Salitre (1) (Apert: 01/09/99 28.42% 23.17% 20.61% 19.20% $ 833,284,520 Quinta Paredes (Apert: 29/08/03) 12.12% 29.61% 26.01% 26.88% $ 1,166,598,328 Salitre (2) (Apert: 30/10/04) 0.00% 2.29% 16.31% 18.68% $ 810,716,398
100.00% 100.00% 100.00% 100.00% $ 4,340,023,545
Gráfico 13: Gráfico de ventas discriminadas por punto de venta (2003-2006)70
Las cifras en base a las ventas muestran un futuro alentador para la
empresa, pero en base a estas es muy peligroso determinar si la operación del
negocio es rentable o no; por lo tanto, es crucial detenerse y evidenciar la
estructura de estructura de ingresos y costos generales que muestra el manejo
operativo y la utilidad antes de impuestos.
69 Información provista por la empresa 70 Información provista por la empresa
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Luis B. Parra.
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Tabla 28: Información financiera de la empresa71
Tabla 29: Indicadores financieros de la operación de Los Hornitos Ltda.72
Indicador 2006 Rentabilidad Margen Bruto 47% Margen Operacional 11% Margen de Utilidad Neta 7.5% Eficiencia Ingresos operaciones /Activos (veces) 1.24 Ingresos operacionales / Costo de ventas (veces) 1.2 Liquidez Razón corriente (veces) 1.67 Rotación de CxC (días) 0 Rotación de CxP (días) 15 Capital de trabajo/activo (%) 12% Endeudamiento Razón de endeudamiento (%) 12%
71 Información provista por la empresa (Cifras en Millones de pesos) 72 Cálculos realizados por el autor, en base al Balance General y el Pérdidas en Ganancias.
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Luis B. Parra.
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De la anterior tabla se puede decir que la operación de Los Hornitos Ltda., deja
una utilidad bruta sobre las ventas totales del 47%, y una utilidad operacional de
11%. La administración del pago de proveedores de materia prima corresponde al
costo más representativo (53%) y es manejado bajo la política de “Pagarles bien las
materias primas, para garantizar el abastecimiento y la mejor calidad de ellas”73;
por otro lado, se tiene que el pago de nomina representa un 31% del total de las
ventas; este rubro representa el pago de 100 empleados en promedio, de los cuales
el 70% tiene como sueldo el salario básico más beneficios. Otros costos se ven
representados en el mantenimiento de los equipos, capacitación de los empleados
y obligaciones financieras.
De la misma manera, los ingresos operativos llegan a ser 1.24 veces de los
activos totales y 1.2 veces del costo de ventas; así mismo, la liquidez se ve
representada en que el 98% de las ventas son de contado, las cuentas por pagar
tienen un periodo de 15 días y el endeudamiento a corto plazo está respaldado por
los activos corrientes 1.6 veces.
Para concluir, se pueden decir que la empresa goza de una buena salud
financiera basada en un buen manejo de las obligaciones, bajo nivel de
endeudamiento y reinversión de las utilidades; es por ello que esta fortaleza
financiera combinada con una buena estrategia de mercado, enfocada a identificar
los factores de valor que más atrae a los clientes y potencializarlos efectivamente
dentro de la organización hacia el cliente, haría que los indicadores de rentabilidad
y eficiencia mejoraran en base a la diferenciación.
73 Bernardo Parra. Comunicación personal el día 29 de abril de 2007.
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Luis B. Parra.
76
6.5. Fortalezas y Debilidades de Los Hornitos Ltda.
El conocimiento de las fortalezas y debilidades de una organización permite
realizar una reflexión interna que frecuentemente no se valora. La importancia de
esta práctica radica en la identificación de actividades y atributos internos que
contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de una institución como también los
que inhiben o dificultan el éxito de la misma.
Tabla 30: Fortalezas y debilidades de la empresa
Fortalezas Debilidades • La empresa está construida en base a
la experiencia de muchos años. • La marca es reconocida en su sector
por su buen sabor en los productos. • Posee un amplio portafolio de
productos. • La empresa basa sus ventas en
productos para llevar de viaje. • Tiene un buen flujo de clientes
durante todo el año • La ubicación estratégica de los
puntos de venta. • Cuenta con la infraestructura
necesaria para impulsar el crecimiento de los próximos 5 años.
• Personal capacitado con experiencia de más de 5 años.
• Tiene una buena red de proveedores y una buena reputación dentro de estos.
• Las ventas han mantenido un crecimiento durante los últimos 3 años.
• La financiación de sus proyectos se basa en las mismas utilidades de la empresa.
• La evidencia financiera indica una buena rentabilidad, eficiencia y liquidez en relación con el sector.
• El endeudamiento a corto plazo esta respaldado 1.6 por activos líquidos.
• La mayoría del conocimiento de la empresa esta en forma taci ta y se tiene riesgo de fuga de información.
• No existe un sistema de planeación claro que enfoque las acciones con la misión y la visión de la empresa.
• No existe un protocolo de familia claro que establezca acciones y responsabilidades.
• No existe un sistema de información • La proyección de la demanda es basada en la
percepción de cada administrador de punto de venta. No esta sustentada en datos.
• No se tienen procesos formales de innovación de productos y capacitación formal de los empleados.
• No existe un programa de incentivos para los empleados que ofrezcan un impacto positivo.
• No se tiene el concepto de la administración de los momentos de verdad.
• No existen muchos procesos definidos. • La deserción del personal es significativa. • La línea de la panadería no ofrece productos
diseñados para dietas bajas en azúcar y grasa. • No se ofrecen opciones diferentes a la hora del
almuerzo. • La línea de la pastelería no se ha desarrollado
plenamente. Hacen falta más productos que sean congruentes a las necesidades de los clientes.
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Luis B. Parra.
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7. MARCO TEÓRICO
El marco teórico tiene como objeto evidenciar las definiciones utilizadas en la
gestión estratégica, como también las diferentes técnicas analíticas que permiten
una mejor compresión del posicionamiento estratégico que debe tomar la
compañía sobre su mercado actual y potencial; por lo tanto, se hace referencia a
dos modelos teóricos desarrollados por consultores en múltiples empresas
exitosas; un modelo pragmático utilizado por un consultor colombiano desde hace
diez años y por último un proceso básico de planeación estratégica utilizado por
una empresa del sector. El objetivo de este desarrollo, es evidenciar los factores
críticos en la planeación y ejecutar un nuevo modelo ajustado a Los Hornitos Ltda.
7.1. Estrategia
La estrategia está cimentada en una estructura de cuatro partes: Primero están
los fines a alcanzar; en segundo lugar están las estrategias para la obtención de
aquellos; en tercer lugar, se encuentran las tácticas y por último en cuarto lugar,
están los recursos que van a ser empleados para alcanzar estos fines (Garrido,
2003). Este concepto y su fin, se explica por medio de las siguientes definiciones.
“Una estrategia es el modelo o plan que integra los principales objetivos,
políticas y sucesión de acciones de una organización en un todo coherente. Una
estrategia bien formulada ayuda a ordenar y asignar los recursos de una
organización de una forma singular y viable basada en sus capacidades y carencias
internas relativas, en la anticipación a los cambios del entorno y en las eventuales
maniobras de los adversarios inteligentes” (James Bryan Quinn, en Strategies for
changing: Logical Incrementalism)
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Luis B. Parra.
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“Si todos compiten con el mismo conjunto de variables, el estándar es cada vez
más alto, pero ninguna compañía se pone a la cabeza. Alcanzar el liderazgo – y
permanecer allí – es la base de la estrategia: crear una ventaja competitiva. La
estrategia no estriba en ser mejor en lo que se hace, si no ser diferente en lo que se
hace.”(Michael Porter, en crear las ventajas del mañana.)
“La estrategia empresarial, es una palabra, es ventaja competitiva… El único
propósito de la planificación estratégica es permitir que la empresa obtenga, tan
eficientemente como sea posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores. La
estrategia corporativa supone, así, un intento de alterar las fortalezas relativas de la
compañía para distanciarse de su competidores de la manera más
eficiente.”(Kenichi Ohmae, en The Mind of Strategist).
“El objetivo de la estrategia es encontrar una posición en la industria donde la
empresa se pueda defender de fuerzas como nuevos competidores, condiciones
cambiantes o productos sustitutos y que al mismo tiempo pueda encontrar estos
obstáculos a su favor” (Montgomery & Porter 199174)
7.2. El proceso estratégico
La estrategia nace de un proceso cuidadoso de investigación de diferentes
situaciones y de evaluación de las diferentes alternativas existentes; apoyadas en
técnicas y herramientas de validez para el análisis situacional, para de este modo
contemplar las opciones posibles y elegir aquella que encaje con las políticas de la
empresa. 74 Montgomery Cynthia A. & Porter Michael E. (1991). Strategy, Harvard Business review.
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Luis B. Parra.
79
La consecuencia del análisis estratégico es la generación de información
orientada a la toma de decisiones para la acción (Garrido, 2003), estas acciones
debe estar dentro del marco de los valores, creencias, recursos, capacidades y
entorno competitivo.
Por último, se debe emprender la acción de la estrategia decidida; para ello
se debe preparar la organización tanto en sus aspectos estructurales y
organizativos como en lo referente en la preparación para el cambio de las
personas y la acomodación de los recursos materiales. (Garrido 2003). Este proceso
debe estar acompañado de una revisión continua de los objetivos, en vía de ir
controlando las desviaciones de la planeación.
Ilustración 7: Componentes de la estrategia corporativa, según Jonson & Schooles.75
Análisis EstratégicoAnálisis
Estratégico
Análisis Estratégico
Implementación de la Estrategia
Análisis EstratégicoElección
Estratégica
Recursos y capacidades
Expectativas, objetivos y
poderPlanificación de
los recursos
Organización de la estructura
Personas y sistemas
Selección de la estrategia
Evaluación de opciones
Entrono
Análisis Estratégico
Generación de Opciones
75 Garrido Buj, Santiago (2003). Dirección estratégica – Un marco para el análisis de la estrategia. (pág. 27). Editorial Mc Graw Hill.
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80
El análisis estratégico está encaminado a conocer la posición competitiva de
mercado de una empresa en unas condiciones determinadas que implique la
construcción de una ventaja competitiva sostenible. Todo el análisis estratégico
esta enfocado al descubrimiento de oportunidades y amenazas bajo las
características del entorno y al efecto de nuestros recursos y potencialidades.
7.2.1. Niveles de planificación
El proceso estratégico, se puede segmentar en tres niveles estratégicos:
Estrategia Corporativas, de Negocio y Funcional; estos tres niveles se integran de
manera que la estrategia corporativa se plasme en la de negocios para
desarrollarse en la funcional, con el fin de ser una estrategia coherente a todo lo
largo y ancho de la organización productiva.
Ilustración 8: Formulación de la estrategia76
Formulación de la estrategia
Estrategias funcionalesEstrategias de negocioEstrategias corporativas
Nive l de aplicación de la estrategia que incluye las decisiones que tienen el mayor alcance posible y que engloban la totalidad
de la empresa.
Nivel de aplicación de la estra tegia que nos acerca al
campo de las tácticas, ya que consolidan los
requerimientos funcionales exigidos por los otros niveles estratégicos.
Nivel de la aplicación de la estrategia que apunta a obtener un desempeño
superior, por medio de un posicionamiento
competitivo que permita conseguir una ventaja
sostenible respecto de los competidores.
76 Marco Vinicio Lenci. Modulo: Estrategias corporativas y Funcionales. Diplomado en Gerencia Estratégica. Forum - Universidad de la Sabana. 2007-I.
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De acuerdo a como lo describen Hax y Majluf, la planificación de la
estrategia por niveles, ayuda a unificar la orientación de la corporación mediante
el reconocimiento de la visión y misión de la empresa; como también introduce
una disciplina en el pensamiento a largo plazo debido a la imposición de un
proceso lógico de reflexión y decisión con una secuencia de tareas claramente
definidas, que permiten enriquecer la comprensión mutua entre los objetivos
corporativos y los objetivos de los negocios.
La estrategia corporativa engloba a la totalidad de la empresa y esta
destinada a preparar la estrategia global y de máximo alcance, bajo el marco de los
principios y valores de la organización. En esta, la organización se contempla
receptiva al entorno para detectar las tendencias, así como escenarios futuros; su
evaluación interna debe centrarse en la consideración de la visión de la empresa su
segmentación de negocios y su grado de integración. (¿QUE? = ¿Qué es lo que
debemos hacer? = ¿Cómo queremos ver a la empresa?).
En segunda instancia tenemos la estrategia de negocios. En esta, se
desarrollan los planeamientos para toda la línea de negocio y se parte de la visión
para llegar a la misión con sus competencias básicas y distintivas. En este punto se
debe examinar la cadena de valor y se hace un análisis de cómo responder de una
mejor manera a las necesidades de cliente. (El QUE (¿Cómo queremos ver a la
empresa?) se transforma en COMO = COMO se va a lograr el QUE = ¿Cómo
queremos que nos perciban los clientes?).
Por último se encuentran las estrategias funcionales que consolidan los
requerimientos de los dos niveles anteriores. Esta es responsable de desarrollar y
armonizar capacidades en áreas claves como finanzas, infraestructura, RH,
manufactura, distribución, ventas y servicios, entre otras. (Entra: QUÉ acciones
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Luis B. Parra.
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debo utilizar para satisfacer al cliente y Sale: Acciones tácticas son las más
importantes, ya que definen el resultado de la estrategia).
Para la explicación de los tres niveles estratégico, se contextualiza en un
sistema de escalera de QUE´S y COMO´S, que hacen alusión al desarrollo dinámico
de un proceso estratégico. Este sistema parte de la interacción dinámica de
responder dos preguntas: ¿Qué es lo que debemos hacer para lograr el fin? y
¿Cómo lo vamos hacer?
Ilustración 9: La estrategia vista como una escalera de QUE´S y COMO´S77
<<Ningún camino es el camino adecuado si no hemos pensado
previamente dónde queremos llegar>>78 <<Un error estratégico no es tan grave como un error táctico dentro del proceso de planeación>>79
77 Conceptualización y diagramación realizada por el autor 78 Garrido Buj, Santiago (2003). Dirección estratégica – Un marco para el análisis de la estrategia. (pág. 28). Editorial Mc Graw Hill.
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7.3. Metodologías planeación estratégica
7.3.1. Metodología para la construcción de océanos azules80
Esta metodología se desarrolla por medio de una analogía entre océanos
rojos y océanos azules con mercados saturados y mercados latentes,
respectivamente. Los océanos azules hacen alusión a espacios de mercado no
aprovechados, llenos de oportunidades para la creación de demanda y de un
crecimiento altamente rentable. En estos, la competencia pierde la validez porque
las reglas de juego todavía no existen. En el caso contrario, los océanos rojos están
llenos de sangre de las empresa que buscan un espacio dentro un mercado lleno de
productos genéricos, donde se compite por precios o por diferenciación, dejando
las utilidades en las manos de los clientes.
Tabla 31: La estrategia del océano rojo frente a la estrategia del océano azul81
Estrategia del océano rojo Estrategia del océano azul Enfocada en los rivales de la industria. Explora otras industrias. Enfocada en la posición competitiva dentro de un grupo estratégico.
Explora los grupos estratégicos dentro de la industria.
Enfocada a servir mejor al grupo de compradores.
Redefine el grupo de compradores de la industria.
Enfocada a maximizar el grupo de los productos y servicios dentro de los confines de la industria.
Explora los productos y servicios complementarios
Enfocada a mejorar los niveles de precios dentro de la orientación funcional o emocional de su industria.
Replantea la orientación funcional o emocional de su industria.
Enfocada en adaptarse a las tendencias externas que surgen a su alrededor.
Participa en modelar activamente las tendencias externas en el tiempo.
79 Acosta Alejandro (2007). Diplomado de gerencia estratégica – módulo: Generando Pensamiento estratégico. 80 Kim W. Chan, Mauborgne Renée (2005). La estrategia del océano azul – Como desarrollar un nuevo mercado en donde la competencia no tiene ninguna importancia. Bogotá. Grupo Editorial Norma, 352páginas. 81 Kim W. Chan, Mauborgne Renée (2005). La estrategia del océano azul – Como desarrollar un nuevo mercado en donde la competencia no tiene ninguna importancia. Bogotá. Grupo Editorial Norma, página 113
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Basada en esta analogía y en la tabla; la estrategia de océano azul se basa en
el desafío para que las empresas dejen de lado el competir en un mercado saturado
y busquen las oportunidades en la intersección de los sectores, creando espacios
seguros en el mercado en los cuales la competencia no tenga importancia, con el
objetivo de maximizar las oportunidades y minimizar los riesgos. Como finalidad
esta metodología trata de contestar las siguientes preguntas:
¿Cómo puede una compañía salirse del océano rojo de la competencia
sangrienta? ¿Cómo puede crear un océano azul? ¿Hay un enfoque sistemático para
lograrlo y, por tanto, sostener un desempeño elevado?
La creación de océanos azules se basa en movimientos estratégicos que
inducen a la innovación en valor; esto es, a una serie de actuaciones y decisiones
que debe tomar la gerencia a fin de producir una oferta importante que entregue
una alineación entre la diferenciación y el bajo costo simultáneamente. Por lo tanto,
para que haya innovación en valor se debe enfilar a toda la compañía hacia el
objetivo de lograr un salto cualitativo en el valor tanto para los compradores como
para la compañía por medio de herramientas y esquemas analíticos que
proporcionen un mejor enfoque para la formulación y la ejecución de la estrategia
del océano azul. Estos esquemas analíticos principalmente son: El cuadro
estratégico, el esquema de las cuatro acciones combinado con la matriz “eliminar –
reducir – incrementar – crear” y la validación de la estrategia.
El cuadro estratégico es una herramienta de diagnóstico y un esquema
práctico para construir una estrategia contundente de océanos azules. Este cuadro
cumple con dos propósitos: - Capturar el esquema actual de la competencia en el
mercado y establecer las variables alrededor de las cuales compite la industria.
Como resultado de este cuadro se obtiene la curva de valor, el cual constituye una
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representación gráfica del desempeño relativo de la compañía en lo referente a las
variables de su industria. De esta curva de valor se parte para construir la
estrategia que tenga como enfoque no fijarse en los competidores sino en las
alternativas y no en los clientes sino en los no clientes de la industria, para así
reconstruir los elementos de valor para el comprador que se encuentra en la
intersección con otras industrias.
En el siguiente gráfico se muestra como se construye el cuadro estratégico en
estudio. Este, en primera instancia sigue un patrón paralelo con los demás
competidores de la industria, compitiendo por las mismas variables de desempeño
y clientes (océano rojo). Generalmente en este ámbito las empresas toman dos
posiciones estratégicas: precio y diferenciación. Como resultado se tiene estrechos
márgenes de utilidad y una vulnerabilidad alta de sobrevivencia.
Ilustración 10: Cuadro estratégico82
82 Adaptado del libro de Kim W. Chan, Mauborgne Renée (2005). La estrategia del océano azul – Como desarrollar un nuevo mercado en donde la competencia no tiene ninguna importancia. Bogotá. Grupo Editorial Norma, página 54.
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El esquema de las cuatro acciones es una secuencia de preguntas claves,
tendientes a cuestionar la lógica estratégica y el modelo de negocios de una
industria, con el fin de ayudar a plasmar la posición estratégica para la creación de
océanos azules.
Ilustración 11: Esquema de las cuatro acciones83
La primera pregunta se enfoca en cuestionar las variables alrededor de las
cuales ha girado la industria para competir. La segunda pregunta obliga a
determinar si ha exagerado la dimensión de los productos o servicios como
consecuencia de la competencia en océanos rojos. La tercera pregunta induce a
descubrir y a eliminar los sacrificios que la industria impone a los clientes; por
último la cuarta pregunta ayuda a descubrir fuentes completamente nuevas de
valor para los clientes actuales y potenciales.
83 Adaptado del libro de Kim W. Chan, Mauborgne Renée (2005). La estrategia del océano azul – Como desarrollar un nuevo mercado en donde la competencia no tiene ninguna importancia. Bogotá. Grupo Editorial Norma, página 42 y 51.
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Como consecuencia la las anteriores consideraciones, análisis del entorno y
patrones de compra de los clientes potenciales y latentes, se puede construir una
nueva curva de valor que establezca la posición estratégica de océano azul, que
permita crear un nuevo mercado alineado a las necesidades latentes del mercado.
Ilustración 12: Cuadro estratégico del océano azul.84
Alto
Bajo
Variable 1 Variable 2 Variable 3 Variable 4 Variable 5 Variable 6 Variable 7 Variable 8
Curva de Valor, Empresas del sector
Curva de Valor, Empresa en estudio
El cuadro estratégico resultante de la empresa en estudio
Las herramientas que utiliza esta metodología de búsqueda de océanos
azules, apuntan al análisis de los seis enfoques básicos para rehacer las fronteras
del mercado y la ejecución de la estrategia.
• Explorar industrias alternativas: En estas los productos o servicios
tienen funciones y formas diferentes pero cumplen el mismo
propósito.
• Explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector: Este punto
consiste en corregir la visión de concentrase solo en el grupo
84 Adaptado del libro de Kim W. Chan, Mauborgne Renée (2005). La estrategia del océano azul – Como desarrollar un nuevo mercado en donde la competencia no tiene ninguna importancia. Bogotá. Grupo Editorial Norma, página 54.
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estratégico propio al ampliarse a varios grupos estratégicos y
comprender cuales son los factores que inciden sobre la decisión de
los clientes de pasar de un sector a otro.
• Explorar la cadena de compradores: La decisión de compra de un
producto está sujeto a una cadena de consideraciones por varias
personas. Este punto trata de ahondar quienes influyen en esta
decisión y que factores agregan más valor.
• Explorar ofertas complementarias de productos y servicios: Esta
consideración trata de definir la solución total que los compradores
buscan cuando eligen un producto o servicio.
• Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores:
Este punto cuestiona si la orientación del producto debe ser funcional
o emocional o ambos. Los productos que ofrecen un toque emocional
y funcional, agregan una dosis de emoción que estimula la demanda
a consumir más de ese producto.
• Explorar la dimensión del tiempo: Se trata de fijar la atención en la
manera de proyectar la tendencia misma del negocio. Es decir, se
pregunta en qué dirección evolucionará la tendencia, cómo se
adoptará y si podrá crecer en escala.
La curva de valor resultante, debe someterse a una serie de preguntas que se
enfocan en validar las ideas de océanos azules desde cuatro perspectivas
diferentes: utilidad para el comprador, precio, costo y adopción; a fin de garantizar
su viabilidad comercial. Esta secuencia reduce los riesgos, ya que conduce a una
claridad del modelo de océanos azules.
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Ilustración 13: Validación de la estrategia de océano azul.85
Utilidad para el comprador
¿Ofrece su idea una utilidad excepcional para el
comprador?
Precio¿Es un precio accesible pa ra el grueso de los compradores ?
Costo¿Podrá lograr su meta de
costos con rentabilidad con su precio estratégico?
Adopción¿Cuáles son los obstáculos
para la adopción de su idea de negocios?
¿Se ha ocupado de ellos desde el principio?
Una idea de acéano azul comercialmente viable.
No - Replantear
No - Replantear
No - Replantear
Sí
Sí
Sí
Sí
Una estrategia que se base en la metodología del océano azul debe tener
tres características fundamentales: foco, divergencia y mensaje contundente. El
foco hace referencia a que la empresa no diluya sus esfuerzos tratando de atacar
todas las variables claves de la competencia; por otro lado, la divergencia hace
relación a la curva de valor con respecto a los demás competidores, es decir que no
85 Kim W. Chan, Mauborgne Renée (2005). La estrategia del océano azul – Como desarrollar un nuevo mercado en donde la competencia no tiene ninguna importancia. Bogotá. Grupo Editorial Norma, página 166.
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tome como referencia a sus competidores, sino trate de buscar otras alternativas
para satisfacer las necesidades del cliente; y por último, el mensaje central debe ser
claro y coherente con la estrategia de mercado.
7.3.2. Metodología de Arnoldo C. Hax y Dean L. Wilde. El
Modelo Delta 86
La metodología descrita por Arnoldo Hax y Dean Wilde, se encierra en lo
que se denomina el Modelo Delta; este esquema sistémico es una aproximación
novedosa al desarrollo de una estrategia de negocios que responde a la pregunta
relativa al “¿qué hacer?”. El desarrollo del modelo esta basado en la integración de
tres aproximaciones a la estrategia que son: El modelo de Porter, la visión de la
empresa basada en los recursos y el Modelo Delta. El resultado de esta integración
produce un planeamiento estratégico más robusto y eficiente en la toma de
posiciones y su respectivo control. Esta aproximación integradora comienza con la
definición de la visión y culmina con los medios tácticos utilizados para adaptarse
continuamente al entrono cambiante.
Este modelo de pensamiento está formulado sobre la base del vínculo con el
cliente, proveedores, competidores sustitutos y empresas complementarias en vez
de la rivalidad con estos. Al hablar de vínculo con el cliente, lo que se trata de
hacer es que la empresa adquiera una orientación y profunda comprensión de las
actividades de sus clientes y de la economía de sus empresas complementarias (las
que ofrecen productos y servicios que mejoran sustancialmente las ofertas de la
empresa), con el objetivo de ganar la decisión repetitiva de compra y la lealtad de
este.
86 Arnoldo C. Hax, Dean L. Wilde II, (2003). Proyecto Delta – Estrategias para hacer más rentables las empresas en el mundo de hoy. Bogotá. Grupo Editorial Norma. 368 páginas.
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De esta manera, el Modelo desarrollado por Arnoldo Hax y Dean
Wilde trata de contestar las siguientes preguntas fundamentales: ¿Cómo
planteo estratégicamente el conjunto de interacciones más apropiado para
vincular al cliente con mi empresa, mis productos y mis servicios? ¿Qué
competencias centrales debería desarrollar en esta nueva economía? ¿Cuáles
son las mediciones que van a permitir concentrar la atención en las variables
que llevan al éxito económico en el corto y largo plazo?
Ilustración 14: El Modelo Delta87
Consolidación de l siste ma
Mejor producto Solución
integral para e l client e
El triángulo
Misión del ne gocioÁmbito del negocioCompetencias centrales
Posicionamiento competitivoAct ividades que determinan la rentabilidad
Estructura de la industria Factores externos que determinan elatractivo de la industria
NegocioLa age nda estrat égica
Innovación Eficacia operacional
Orientación a l cliente
Experimentación y retroaliemntación
Mediciones agregadas y deta lladas
Agenda estratégica de los procesos de adaptación
87 Arnoldo C. Hax, Dean L. Wilde II, (2003). Proyecto Delta – Estrategias para hacer más rentables las empresas en el mundo de hoy. Bogotá. Grupo Editorial Norma. Página 294.
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El triángulo: Conjunto de opciones estratégicas
El primer paso es el más crítico de las tareas y es la selección del
posicionamiento estratégico, que es lo que se entiende por visión del negocio. Hay
tres opciones estratégicas muy diferentes entre si y cada una de ellas constituye
una aproximación a la intimidad con el cliente; estas son: posicionamiento
correspondiente al Mejor Producto, a la Solución Integral para el Cliente y
Consolidación del Sistema. Ilustración 15: El triángulo estratégico88
Como se puede observar el la ilustración anterior, a medida que nos
acercamos más a la posición de consolidación del sistema, el nivel de rentabilidad
se incrementa acompañado del fortalecimiento competitivo de la empresa.
Posicionamiento al mejor producto (MP):
• Se fundamenta en la forma tradicional de competir por bajo costo o a través de
la diferenciación. Guerra de precios.
• Los productos son generalmente estandarizados y se venden separadamente.
• Los clientes son numerosos, genéricos e indiferenciados. 88 Ilustración adaptada del libro de Arnoldo C. Hax, Dean L. Wilde II, (2003). Proyecto Delta – Estrategias para hacer más rentables las empresas en el mundo de hoy. Grupo Editorial Norma
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• La ventaja competitiva se basa en la economía del producto y en la cadena de
abastecimiento.
• La innovación se centra en el proceso interno del desarrollo del producto.
• La desventaja en este enfoque se genera por el mínimo vínculo con el cliente.
Solución integral para el cliente (SIC):
• La empresa en este caso trata de conocer en profundidad a su cliente y
establecer una relación que le permita ofrece una posición de valor que ligue
estrechamente a cada cliente en particular.
• Busca ofrecer un paquete coherente de productos y servicios, tendientes a que
el cliente obtenga el mayor valor económico.
• En vez de preocuparse de los competidores e imitarlos, se definen las formas
de atraer y servir al cliente, buscando alianzas y relaciones con terceros a la
empresa que permita darle más valor a la oferta de los productos.
• La economía del cliente es la guía.
• La innovación esta enfocada por las necesidades principales de los clientes.
Consolidación del sistema (CS):
• Incluye a la empresa extendida, es decir, la Empresa misma, los clientes, los
proveedores y las empresas complementarias.
• La clave de esta opción estratégica es identificar y atraer un conjunto de
empresas complementarias.
• El cliente sigue siendo el foco principal, pero se extiende la interpretación de
sus patrones de comportamiento.
• La riqueza y la profundidad de las empresa complementarias, sustentan el
producto o servicio que la compañía ofrece.
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La misión: Definición de ámbito y las competencias de un negocio.
La misión debe hacer explicita a la posición tomada en triángulo estratégico
incluyendo dos decisiones principales: la definición del ámbito del negocio (cartera
de productos, cobertura de mercado, caracterización de los clientes, identificación
de las empresas complementarias y presencia geográfica) y el desarrollo de las
competencias centrales (recursos tangibles e intangibles necesarios para alcanzar el
posicionamiento competitivo deseado). La misión debiera resaltar los cambios que
el negocio pretende realizar, si no hay cambios en la misión existen pocas
posibilidades de que el negocio tenga éxito en un entrono dinámico.
Estructura de la industria: Compresión de las fuerzas externas y negociación con
ellas.
Este paso se basa en un análisis de la industria y debe ser capaz de captar
las principales fuerzas externas, sus tendencias futuras y sus impactos en los
negocios. Para este análisis resulta conveniente el modelo de las cinco fuerzas de
Porter, el cual ayuda a comprender mejor las implicaciones de la estructura de la
industria. A este modelo se le debe adicionar una dimensión de una sexta fuerza
que contemple las empresas complementarias, con el fin de encontrar ideas que les
ayuden a conseguir el vínculo deseado con el cliente.
Posicionamiento competitivo: Determinación de las actividades que impulsan la
rentabilidad.
El posicionamiento competitivo responde a la necesidad de hacer frente a
las oportunidades y los riesgos presentados por el entorno de los negocios. En este
caso la cadena de valor permite identificar las actividades más importantes para
lograr una ventaja competitiva. Dentro de esta revisión se debe incluir la cadena de
valor de todos los actores externos involucrados, esto con el propósito de incluir
las dimensiones del cliente y las empresas complementarias.
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La agenda estratégica: Especificación de las tareas claves del negocio.
La agenda estratégica debe estar compuesta por acciones pragmáticas
orientadas a la acción, que en su conjunto van a lograr los objetivos estratégicos del
negocio. Esta agenda debe definir cada tarea con suficiente claridad para poderla
comunicar a través de toda la organización, como también los responsables de
estas y el vencimiento.
Ahora bien, el conjunto de las tareas claves para el negocio deben ser
realizadas para acercar el cliente a la empresa; estas actividades deben estar
alineadas efectivamente para materializar la posición que se ha tomado; por lo
tanto, para alcanzar este objetivo es necesario llevar a cabo tres procesos operativos
dependientes a la estrategia que son:
Eficacia Operacional: Con este proceso se pretende establecer una eficiente
infraestructura interna de costos para la producción y despacho de bienes y
servicios a clientes que estén alineados a la estrategia.
Orientación al Cliente: El objetivo es establecer un sistema de identificación
y selección de los clientes atractivos y realización de esfuerzos para crear
clientes rentables.
Innovación: Este proceso debe asegurar un flujo continuo de nuevos
productos y servicios para mantener la factibilidad futura del negocio.
Los procesos de adaptación: La alineación de la estrategia con su ejecución.
Los procesos de adaptación hacen referencia a los detalles de la ejecución
para logar los objetivos de la estrategia en cada nivel de la empresa.
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Las mediciones agregadas y detalladas
Las mediciones en el Modelo Delta provienen de tres fuentes: la agenda
estratégica, las mediciones agregadas, y las mediciones detalladas. Estas
mediciones tienen gran importancia porque permiten controlar el progreso de las
tareas más importantes, de los resultados agregados de éxito y de la detección de la
variabilidad de desempeño. Estas prácticas de constante medición garantizan la
alineación entre la opción estratégica y su ejecución.
Experimentación-retroalimentación: Creación de los mecanismos de adaptación:
Este paso hace frente al entrono cambiante al que se enfrentan las empresas e
incluye la experimentación y la retroalimentación como parte integral de los
procesos de gestión. Las mediciones permiten transitar de lo agregado a lo
detallado, la experimentación y retroalimentación conectan las pruebas detalladas
en el mercado mismo, con el resultado de la adaptación de la estrategia.
El modelo planteado por Arnoldo Hax y Dean Wilde se resume en la
siguiente matriz, por medio de un conjunto de actividades operacionales
esenciales (eficacia operacional, orientación al cliente e innovación) cruzadas con
cada una de las posiciones estratégicas (mejor producto, Solución integral para el
cliente y consolidación del sistema). Dentro de esta matriz se muestra también los
indicadores que pueden ser usados en cada posición estratégica tomada.
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Tabla 32: Posicionamiento estratégico – Acciones tácticas e indicadores de gestión89
Posicionamiento estratégico Mejor producto Solución integral para el
cliente Consolidación del
sistema
Efic
acia
ope
raci
onal
Menor costo del producto. • Identificar los
determinantes del costo del producto
• Mejor el costo del producto individual
Indicadores: -Costo unitario -Costo del ciclo de vida -Costo variable y total -Grado de diferenciación
Mayor beneficio para el cliente. • Mejorar la economía del
cliente. • Mejorar las relaciones
horizontales para llegar a una solución integral para el cliente.
Indicadores: Cadena de valor del cliente -Costo total -Ingresos totales y utilidad Impacto en la utilidad del cliente debido a nuestros servicios vs. Competidores.
Mejor desempeño del sistema. • Mejorar los
determinantes del desempeño del sistema.
• Integrar a las empresas complementarias.
Indicadores: -Costos/Ingresos totales del sistema. -Costo para la empresa complementaria
Proc
esos
de
adap
taci
ón
Ori
enta
ción
al c
lient
e
Foco en los canales de distribución • Maximizar la
cobertura mediante canales múltiples.
• Obtener distribución a bajos precios.
• Identificar y mejorar la rentabilidad de cada producto por canal.
Indicadores: -Participación en el mercado del producto. -Utilidades del producto -Factores determinantes de la utilidad. -Costo del canal.
Foco en el paquete de productos y servicios para el cliente. • Identificar y explotar las
oportunidades para agregar valor a los clientes clave, a través de un paquete de soluciones y servicios a l medida.
• Seleccionar los mercados verticales clave.
• Examinar las operaciones de canales propios.
• Maximizar el beneficio para el cliente.
Indicadores: -Participación en la cartera del cliente. -Retención del cliente. -Rentabilidad por cliente.
Foco en la arquitectura del sistema. • Identificar las
empresas complementarias líderes en el sistema.
• Establecer canales para las empresas complementarias, como para los clientes.
• Consolidar los altos beneficios para el cliente.
Indicadores: -Participación en las empresas complementarias. -Nuestras utilidades por empresas complementarias. -Participación en el mercado de todo el sist.
89 Arnoldo C. Hax, Dean L. Wilde II, (2003). Proyecto Delta – Estrategias para hacer más rentables las empresas en el mundo de hoy. Grupo Editorial Norma
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Inno
vaci
ón
Innovación en el producto. • Ser pioneros en el
mercado o reaccionar rápidamente – flujo de procesos.
Indicadores: -Tasa de introducción de nuevos productos. -Tiempo de toma de la introducción del mercado. -% de ventas que provienen de los nuevos productos. -Costo de desarrollo de nuevos productos. -Investigación y desarrollo como % de las ventas.
Innovación en el servicio al cliente. • Identificar y explotar el
desarrollo de alianzas ligadas a la cadena de valor del cliente.
• Ampliar la oferta hacia la cadena de valor del cliente.
• Integrar y crear funciones para el cuidado del cliente
• Fortalecer el vínculo con el cliente servicios a la medida y aprendizaje.
Indicadores: -% de desarrollo de productos Grado de cobertura del producto. -Paquete actual vs. paquete potencial
Innovación en el sistema • Conseguir la
consolidación del sistema, el enganche del cliente y la exclusión de la competencia.
• Diseñar una estrategia para ser dueño del estándar en una arquitectura abierta.
• Facilitar la innovación de las empresas complementarias y de los clientes en la plataforma.
Indicadores: -Tasa de desarrollo de productos. -Costos de los competidores de imitar un estándar.
7.3.3. Metodología de planeación estratégica utilizada por Carlos
Franky90
De acuerdo al modelo propuesto por Carlos Franky, el direccionamiento
estratégico constituye un patrón de decisiones coherente, unificador e integrador
que alinee todos los planes y decisiones de la organización; adicionalmente prevé
la búsqueda y la elección de una ventaja competitiva sostenible en el negocio,
mediante el análisis apropiado de los planteamientos de la competencia y el
mercado. Este proceso se debe ver como una cultura de estrategia y debe ser
90 Este modelo es planteado en base al modulo “Taller de Planeación estratégica” del Diplomado de Gerencia Estratégica de la Universidad de la Sabana dictado por Dr. Carlos Franky, quien es el actual director del programa y presidente de la firma Imagecorp; empresa dedicada la asesoría de planeación estratégica con sede en Colombia y Estados Unidos.
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Luis B. Parra.
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inspirado por los altos directivos (equipo estratégico) para el resto de la
organización.
Carlos Franky plantea una serie actividades en base a la experiencia laboral de
más de 15 años asesorando empresas de diferentes sectores, que comprenden en
su sumatoria la construcción de un plan estratégico. Este modelo de planeación
estratégica esta basado en la perspectiva del autor de los conceptos de estrategia y
en la utilización correcta de herramientas desarrolladas por otros autores que son
sensibles principalmente a la segmentación e identificación de las necesidades del
cliente, definición de los competidores estratégicos, sensibilización del entorno
interno y externo, identificación de la ventaja competitiva sostenible, revisión de la
visión, misión y valores, como de la definición de las estrategias corporativas y
funcionales con sus respectivos proyectos y planes de acción; por lo tanto, el
esquema de planeación estratégica propuesto se desarrolla en los siguientes pasos:
• Definir el sector (espacio económico), el cliente (grupos de interés), el
mercado potencial (espacio geográfico), el espacio temporal.
El primer paso debe ser definir el sector o espacio económico dentro del cual
se va a mover el plan estratégico. Esta segmentación es crucial para comenzar el
análisis empresarial, ya que ayuda a identificar el espacio de acción, es decir donde
y como va a competir la empresa; en segunda instancia se debe identificar a que
tipo de cliente se a conquistar y fidelizar a la empresa, entendido como cliente los
grupos de interés hacia donde los esfuerzos de la organización van a dirigen los
recursos; así mismo, se debe definir el mercado como espacio geográfico y por
último el espacio temporal para el cual se diseña la estrategia. Estas cuatro
definiciones son cruciales para el desarrollo de cualquier estrategia y apuntan al
que debe ser el objetivo de toda empresa: Ganar la decisión de compra de los
clientes.
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Este primer paso del modelo se puede resumir en las siguientes preguntas:
¿En que negocio estamos? ¿A quién vamos a conquistar con esta estrategia? ¿Quién
toma la decisión de compra? ¿Dónde está ese cliente? ¿Qué costumbres tiene?
• Definir competidores estratégicos.
Dentro del proceso lógico de planeación estratégica, es muy importante
definir los competidores existentes y potenciales que podrían afectar a la empresa.
Esta identificación hace mérito a que toda posición estratégica es relativa a los
competidores estratégicos directos y que la acción que se tome será influida por la
capacidad de estos a reaccionar al entorno; por lo tanto, la competencia hay que
verla tanto en términos de situación o posición actual como de potencialidades, ya
que es importante identificar los aspectos que configuran hoy día el mercado en
cuanto al tipo de competencias y las ventajas competitivas que posee cada
competidor.
• Establecer y priorizar necesidades del cliente.
La empresa se debe a sus clientes y estos son los que traen el oxigeno
económico a la empresa; por lo tanto, todas las estrategias deben estar enfocadas a
complacer al cliente de una manera especial y única mediante una oferta de valor
contundente que balancee los factores críticos de costo, calidad, diseño y
velocidad de respuesta. En resultado de este trabajo, se obtiene la envidiable
intimidad con el cliente, que nos recompensa con información detallada de sus
gustos y preferencias; es decir, de los aspectos que generan valor y que permiten
crear posiciones competitivas basadas en la estructura de relación de dicho cliente.
El proceso de desarrollo de la priorización, se basa en la siguiente matriz
que relaciona la importancia relativa de las necesidades de cliente con el grado en
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que la empresa satisface estas necesidades. De la misma manera se desarrolla la
matriz para los competidores más importantes.
Ilustración 16: Matriz de Priorización de Necesidades (Modelo Carlos Franky)
El segundo paso es contestar y reflexionar las siguientes cinco preguntas:
o ¿Qué necesidades son muy importantes para el cliente y qué tanto
la competencia y LA EMPRESA, las satisfacen igual? (Mantener)
o ¿Qué necesidades son muy importantes para el cliente, que la
competencia satisface muy bien pero LA EMPRESA no? (Armas
estratégicas de la competencia) o ¿Qué necesidades son muy importantes para el cliente que LA
EMPRESA satisface muy bien pero la competencia no? (Espacio
que la competencia me está dejando)
o ¿Qué necesidades no son tan importantes para los clientes, que
LA EMPRESA está satisfaciendo muy bien? (Reducir – eficiencia
operativa).
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o ¿Qué necesidades son muy importantes para el cliente que ni LA
EMPRESA ni la competencia las están satisfaciendo
adecuadamente? (Ventaja competitiva sostenible).
• Definir ventaja competitiva sostenible.
Un plan estructurado en el mercado (primer paso) debe incluir un análisis
explícito de las fuentes de ventaja competitiva en la industria.
Michael Porter define la ventaja competitiva sostenible como: “El valor que
una empresa es capaz de crear, utilizar y mantener frente a sus competidores,
siendo ese valor mayor que el costo que implique el poseer dicha ventaja”. En otras
palabras se puede concretar en:
o Es el valor que el cliente recibe y aprecia.
o El valor que la competencia no lo entrega de igual manera.
o El valor que la empresa está en capacidad de sostener en el tiempo
con los elementos de su ventaja y complementarlos para su
fortalecimiento en el corto y mediano plazo.
El desarrollo y visualización de la ventaja competitiva debe ser por medio
del “Genoma Empresarial” el cual fue desarrollado por Michael Porter91 y
contiene los aspectos importantes que permiten una lectura clara de la estrategia.
Dentro de este sistema se deben identificar los nodos estratégicos, las acciones
críticas, las necesidades de los clientes, los factores claves de éxito, así como los
trade off que acepta sacrificar la empresa.
91 De acuerdo a Michael Porter, si no se tiene un genoma único, no tiene razón porque existir la empresa.
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Luis B. Parra.
103
• Realizar análisis de la industria y entorno.
Todo sistema de planeación estratégica debe buscar una concordancia viable
entre el ambiente externo de la empresa y sus capacidades internas; esperando
tener una reacción proactiva a las oportunidades y amenazas que le presente el
entorno. Los hechos relevantes a tener en cuenta en este análisis son:
o Mercado: Tamaño, características básicas, posibles cambios del
mercado, nuevos entrantes, participación del mercado.
o Competencia: Promesa de valor, ventaja competitiva, desempeño
operativo y financiero, estrategia general, capacidad de respuesta
a acciones futuras de la empresa.
o Regulación: Normatividad que rige el mercado en el que estamos.
o Tecnología: Sistemas información, maquinaría y equipos
necesarios, ciclo de renovación tecnológica del mercado.
o Cliente: Investigación de necesidades y expectativas.
Para realizar este análisis es conveniente mirar y analizar profundamente el
entorno de la empresa con datos y hechos comprobables de acuerdo al impacto en
el negocio y en la empresa según la magnitud de la amenaza y ubicarlos dentro de
la matriz para tener una mejor claridad del entorno y su coyuntura.
Ilustración 17: Matices de evaluación de las oportunidades y amenazas (Modelo Carlos Franky)
O portunidades / Amenazas del entorno
1.
2.
6.
5.
4.
3.
7.
M uy Alta
Alta
Media
Baja
AltaM ediaBaja
Magnitud de la Oportunidad
Muy A lta
Alta
Media
Baja
AltaMediaBaja
Magnitud de la amenaza
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Luis B. Parra.
104
• Realizar análisis interno.
El análisis interno debe tener como objetivo identificar las fortalezas y
debilidades de la empresa, con el fin de enfocarlas en un proceso de adaptación
dinámico en pro de satisfacer las necesidades cambiantes del entorno. Los hechos
relevantes a tener en cuenta en este análisis son:
o Clientes: Número, índice de retención, quejas y reclamos,
rentabilidad por clientes, comportamiento del cliente.
o Aspecto financiero: Índices financieros, rotación de inventarios,
cartera, liquidez, endeudamiento, conformación de los ingresos.
o Procesos, sistemas de información y tecnología del negocio.
o Recursos humanos: Estructura, perfiles, características de la
cultura organizacional, competencias.
Ilustración 18: Matices de evaluación de las Fortalezas y Debilidades. (Modelo Carlos Franky)
Fortalezas / Debilidades de la empresa
1.
2.
6.
5.
4.
3.
7.
M uy Alta
Alta
Media
Baja
AltaM ediaBaja
Magnitud de la Fortaleza
Muy A lta
Alta
Media
Baja
AltaMediaBaja
Magnitud de la debilidad
• Establecer posición competitiva.
Este modelo de planeación estratégica establece la posición competitiva por
medio de la matriz McKinsey. Esta matriz utiliza dos aspectos básicos del análisis
estratégico, como son los factores críticos internos y externos que fueron
analizados anteriormente.
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Luis B. Parra.
105
La matriz esta diseñada de manera que se presentan tres zonas
diferenciadas de cara a la posterior elección de la estrategia92; de esta manera la
zona azul en la ilustración comprende negocios que deben enfocar sus estrategias
en crecimiento y desarrollo; La segunda esta referenciada por el color rojo y
comprende la elección de retener la posición y buscar un balance entre las
utilidades y la reinversión; por último, la zona verde señala que la mejor estrategia
debería estar enfocada en el abandono o desinversión de “cosecha”. Esta técnica es
difícilmente cuantificable y las opiniones subjetivas de los analistas cobran un
papel preponderante en el posicionamiento de la empresa. Cualquier decisión
tomada debe ser confirmada con hechos basados en datos confiables.
Ilustración 19: Matriz de McKinsey93
92 Garrido Buj, Santiago (2003). Dirección estratégica – Un marco para el análisis de la estrategia. (pág. 69). Editorial Mc Graw Hill. 93 Diagrama original del modelo planteado por Dr. Carlos Franky
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Luis B. Parra.
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• Definir / revisar misión.
La misión es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de
referencia de lo que quiere llegar a ser como empresa para los que poseen un
interés en esta. Por una parte define el foco de orientación del negocio y por otra
permite la dirección a través del sentido. El proceso de definir la misión debe
responder la pregunta:
¿Como queremos que nos vean en el entrono, los clientes y la competencia?
• Definir / revisar visión.
Es el sedimento en el tiempo de la misión. Es la proyección en lapso de
tiempo determinado en la empresa. El proceso de definir la visión debe responder
la pregunta:
¿Cómo queremos vernos en el futuro?
• Definir / revisar valores.
Los valores corporativos son un conjunto de creencias y normas que
regulan a la organización en la toma de decisiones y son el soporte de la misión y
la visión.
• Establecer objetivos.
Los objetivos son los grandes QUE´S de la empresa. Definen los blancos a
los que deben apuntar todos los esfuerzos. Por lo tanto los objetivos deben ser
cuantificables, retadores pero alcanzables, alineados con el negocio en el que
estamos y definidos a largo plazo.
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Luis B. Parra.
107
Ilustración 20: Establecimiento de objetivos94
La construcción de los objetivos debe realizarse cubriendo todos los
aspectos relacionados con la gestión de una organización. La metodología a utilizar
permitirá traducir la filosofía organizacional, en acciones concretas que permitan
realizar el tránsito de lo académico a lo práctico. Para lograr esto, la empresa debe
analizar las siguientes dimensiones o perspectivas y a partir de ello construir sus
objetivos:
Perspectiva de Aprendizaje: El crecimiento de los empleados alcanzado a
partir del entrenamiento y capacitación así como el desarrollo de competencias
(conocimientos, actitudes, habilidades) son la base para lograr que las personas,
consideradas como el activo más grande una compañía, alcancen los retos
planteados en la filosofía organizacional.
Perspectiva Interna: El análisis interno de la Organización debe facilitar el
entendimiento sobre el desempeño del negocio y si sus productos y servicios se
adecuan a las necesidades de los clientes. Dentro de esta perspectiva deben
considerarse los procesos de planeación estratégica, de negocio y de soporte o
apoyo.
94 Diagrama original del modelo planteado por Dr. Carlos Franky
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Luis B. Parra.
108
Perspectiva Cliente: Las mejores prácticas de administración demuestran la
importancia de mantener una clara orientación al cliente. En este sentido, la
obtención de resultados pobres en los índices de satisfacción de clientes son
elementos claves que señalan el futuro deterioro de la organización, aún si los
indicadores financieros actuales presentan buenos resultados.
Perspectiva financiera: La información financiera ha sido la fuente
tradicional utilizada por las empresas para medir su gestión. De hecho éstas
usualmente cuentan con información precisa y oportuna relacionada con los
resultados financieros. Sin embargo, cuando ésta es considerada como la única
perspectiva, sus objetivos e indicadores se convierten en insuficientes para guiar y
evaluar la gestión de las empresas.
• Definir estrategias corporativas y funcionales
Las estrategias son los grandes COMO´S para que la empresa alcance sus
objetivos, aprovechando al máximo sus oportunidades y fortalezas. Son la base
para garantizar la supervivencia de la empresa.
A partir de las grandes estrategias corporativas, se definen las estrategias
funcionales o por áreas, las cuales permitirán definir CÓMO cada una de las áreas
aportará para el desarrollo de las grandes estrategias corporativas.
• Establecer proyectos y planes de acción.
Los proyectos y planes de acción son la operacionalización de las estrategias
definidas en un marco de tiempo definido. Cada proyecto o plan de acción debe
contener los siguientes elementos: objetivo del proyecto, actividades detalladas a
desarrollar, cronograma, responsables del monitoreo y desarrollo de las
actividades e indicadores.
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• Definir mapa estratégico y cuadro de mando.
“El mapa estratégico es una representación visual de la estrategia, de los procesos
y de los sistemas necesarios para poner una estrategia en ejecución” (Robert
Kaplan, 2001).
La definición del cuadro de mando, es la representación de una estructura
coherente de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente
encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño (gestión),
subjetivos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por
un conjunto de iniciativas o proyectos. (Robert Kaplan, 2001).
• Establecer un proceso de retroalimentación para la estrategia inicial
En procura de mantener a la estrategia alineada con el entorno, se hace
necesario mantener una comunicación fluida con el cliente, empleados,
proveedores, accionista y demás interesados en el desempeño de la empresa.
7.3.4. Metodología de planeación estratégica de Pan Pa´Ya Ltda.
“Pan Pa´Ya Ltda., es una empresa productora y comercializadora de
productos alimenticios de panadería, pastelería, pastas y afines para el mercado
colombiano con proyección internacional”95. La comercialización de sus productos
es por medio de sus puntos de venta por mostrador (23 puntos de venta96); la
estrategia de cobertura de mercado se hace a través de la operación de franquicias
rentables para inversionistas y aliados estratégicos; como también por medio de
canales de distribución a tiendas, supermercados y sitios de venta de comidas tales
como restaurantes, colegios y casinos, entre otros. 95 Nosotros – Pan Pa´Ya. Recuperado en día 1 de Mayo de 2007 en: http://www.panpaya.com.co/ 96 Sucursales de Pan Pa´Ya. Recuperado el día 1 de Mayo de 2007 en: http://www.panpaya.com.co/
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Luis B. Parra.
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Por otro lado, es pionera en el modelo de distribución de masa congelada,
con el cual revolucionó el mercado y le permitió a la empresa atender a clientes
nacionales e internacionales. Estos productos congelados han sido desarrollados
especialmente para satisfacer la demanda de mercados externos como en los que
actualmente operan en el exterior (Estados Unidos, Europa y Japón) por
intermedio de supermercados como Sedano's, Publix y Winn Dixie en Estados
Unidos; AlKampo y Carrefour en España97
Pan Pa´Ya Ltda., ha ganado su reputación de empresa líder del sector de
panificación, por ser una organización que mantiene y cuida de sus estándares de
calidad e incluye las expectativas del consumidor a sus procesos por medio de una
innovación constante. Este proceso de liderazgo se ha basado en una adecuada
planeación estratégica que es receptiva a la identificación de las necesidades de los
clientes; a un análisis concienzudo externo e interno; al establecimiento de
objetivos; a la definición de estrategias corporativas y funcionales y al
establecimiento de proyectos y planes de acción con sus respectivos indicadores de
gestión, que involucran aspectos operativos de la industria.
Este sistema de planeación estratégica, permite evidenciar la forma en que
una empresa líder del sector de la panificación lleva a cabo el análisis de su
entorno y alimenta su sistema con información de primera mano proveniente del
cliente. Por lo tanto, se hace una referencia de este modelo en pro de rescatar los
factores críticos que han aportado al éxito de la empresa.
97 Sin autor, (Mayo 28 del 2004). Pan Caliente para el mundo. Revista Dinero. Edición 206. Recuperado el día 1 de Mayo de 2007 en: http://www.dinero.com/wf_BuscarArticulos.aspx?Buscar=Pan%20Pa%20YA&Tipo=0&Pagina=1&Orden=1
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Modelo de planeación estratégica de Pan Pa´Ya Ltda. 98
Ilustración 21: Diagramación del modelo de planeación estratégica de Pan Pa´Ya Ltda.99
El modelo de planeación utilizado en Pan Pa´Ya es alimentado en primera
instancia por las necesidades de los clientes internos y externos con su respectiva
traducción a soluciones en forma de productos, procesos o servicios que entreguen
la mejor combinación de valor para el cliente; este proceso es soportado por un
análisis de diagnóstico estratégico que permite un entendimiento de la situación
actual de la empresa tanto internamente como frente a su entorno. En este, se
98 Este modelo es construido a partir de matrices y esquemas que se utilizan dentro la empresa (Matriz DOFA, Cuadros de objetivos por áreas y por líneas de negocio, Tablas de indicadores de BPM, entre otras). Esta información fue proporcionada por el Ing. Guillermo Luna en comunicación vía e-mail y verbal el día 27 de abril de 2007. Correo: [email protected] 99 Diagramación realizada por el autor
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Luis B. Parra.
112
deben identificar factores e indicadores claves que sirvan para focalizar el análisis
y asegurar que los productos o servicios desarrollados contengan los asuntos
realmente importantes para el mercado
Seguido del proceso de desarrollo de productos o servicios, la empresa
establece objetivos específicos que deben lograr los nuevos desarrollos. Estos
objetivos deben satisfacer cuatro puntos de vista relacionados con la gestión de la
organización: cliente, finanzas, procesos internos (BPM) y desarrollo interno de
conocimiento. A los procesos internos se les presta especial atención, ya que por
ser Pan Pa´Ya Ltda., es una empresa de alimentos que se rige por la normatividad
del decreto 3075 de 1997100, el despliegue de la calidad es esencial en busca de la
inocuidad de sus productos y la eficiencia de sus procesos, que en definitiva
influencia todos los departamentos hacia el mismo enfoque específico.
En tercera instancia, la empresa define los lineamientos de sus estrategias a
nivel corporativo, comportamiento futuro en el mercado y su portafolio de
productos; con el fin de determinar las estrategias globales que encamine al
acercamiento de la misión.
Las opciones estratégicas deben converse en planes de acción concretos, que
tengan sus propias definiciones estructuradas, tales como responsables, tiempos de
ejecución, objetivos de cada estrategia y las actividades dentro de cada área
funcional, así como también el presupuesto y los recursos necesarios para que la
estrategia de mercado se lleve a cabo.
100 Este decreto define las Buenas Prácticas de Manufactura de la industria de alimentos. Factor que es competitivo y necesario en esta industria
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Luis B. Parra.
113
En el último paso, se hace un seguimiento periódico de la organización
basado en indicadores sobre los planes de acción, sus objetivos y presupuesto
definido con el fin de tener retroalimentación y realizar un mejoramiento continuo
por medio del ciclo de Deming (planear, desarrollar, controlar y actuar
corrigiendo) que logre ajustar los nuevos cambios del mercado al la estrategia.
En conclusión este proceso se basa en una adecuada perceptiva de las
necesidades de los clientes y su respectiva traducción a productos que sufraguen
los gustos de este; como también, a un análisis concienzudo del entrono que
involucre aspectos internos y externos que puedan afectar a la organización e
indicadores de gestión que involucran aspectos operativos de la industria.
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Luis B. Parra.
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8. EVALUACIÓN DE LOS MODELOS
La evaluación de los modelos busca definir una metodología para evaluar los
modelos antes descritos, con el fin de rescatar y definir el modelo más adecuado
para explicar a la empresa en estudio. Para este proceso se buscó asesoría de
expertos en estrategia, personas del sector de la panificación y profesionales de
empresas nacionales y multinacionales que han pertenecido al proceso de
planeación estratégica.
8.1. Criterios de evaluación de los modelos
Los criterios utilizados para la evaluación de los modelos de planeación
estratégica, se basan en los aspectos relevantes que deben pertenecer al proceso
mismo de la planeación. Estos aspectos de éxito se extraen de la investigación
realizada en el marco teórico y se validan por profesionales que han tenido
contacto con el proceso mismo, en cada de sus experiencias laborales dentro de las
compañías donde trabajan.
Los profesionales que han aportado a esta valoración se encuentran segregados
en diferentes cargos y sectores económicos con el fin de llegar a una conclusión
basada en experiencia desde diferentes puntos de vista. El mix de opiniones esta
conformado por:
• Dr. Carlos Franky. Director del Diplomado de Gerencia Estratégica de la
Universidad de la Sabana – FORUM y Presidente de la firma Imagecorp,
empresa dedicada a la formación y consultoría en temas de Mercadeo,
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Luis B. Parra.
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Planeación, Comunicaciones y Desarrollo de Talento Directivo con sedes
en Miami y en Bogotá.
• Ingeniero Agroindustrial - Francisco Antonio Valverde. Gerente
Comercial de la Asociación Nacional de Industriales de Pan “ ANIPAN”
• Ingeniero de Sistemas – Guillermo Luna. Gerente de sistemas de
información de Pan Pa´Ya Ltda.
• Ingeniero de Alimentos – Carlos Fabián Duarte Hernández. Gerente de
Manufactura de Congelagro McCain S.A.
• Ingeniero Industrial - César Artunduaga Higuera. Coordinador de
capacitación y entrenamiento de Corona S.A.
• Aspirante a Ingeniero Industrial - Luis Bernardo Parra. Experiencia de
más 8 años en el sector de la panificación y en el proceso de planeación
estratégica.
Con estas personas se tuvo entrevistas donde validaron los criterios e
incluyeron los que consideraron relevantes para el tema de la planeación
estratégica; posteriormente le asignaron un peso a cada criterio según la
importancia de la definición y su percepción. Los participantes contestaron la
siguiente pregunta:
De los siguientes criterios de planeación estratégica. Califique de 1 a 5 de acuerdo a su
juicio, los pasos de éxito que considere importantes dentro de un modelo de planeación
estratégica.
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Luis B. Parra.
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Tabla 33: Matriz de calificación de los criterios de planeación estratégica
Criterio Calificación Visión, misión y principios organizacionales
Determinación de los grupos de interés Vinculación de las necesidades del cliente
Diagnóstico interno y externo Identificación de los competidores estratégicos
Determinación de ventaja competitiva sostenible Definición de objetivos
Definición de estrategias y planes de acción Definición de indicadores de control
8.1.1. Resultado de la calificación de los criterios
La importancia de cada criterio se calificó bajo un puntaje de 1 a 5, siendo 5 la
mayor importancia y 1 la menor; el resultado final se obtuvo por medio de un
promedio según la opinión de los expertos.
Tabla 34: Resultado de la calificación de los criterios
Experto / Criterio
V
isió
n, m
isió
n y
pri
ncip
ios
orga
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Det
er. d
e lo
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ias
y p
lane
s de
acc
ión
Def
inic
ión
de in
dica
dore
s de
con
trol
Dr. Carlos Franky. Consultor 5 5 5 4 5 5 5 5 5 Francisco Valverde. ANIPAN 4 5 5 4 4 3.5 5 4 3.5 Guillermo Luna. Pan Pa´Ya Ltda. 4 4 5 4 5 4 5 5 5 Carlos Duarte. McCain S.A. 5 5 5 5 3 4 5 5 4 César Artunduaga. Org. Corona 5 5 5 5 3 3 5 5 5 Luis Parra. Los Hornitos Ltda. 5 5 5 4 4 4 5 5 5 Promedio 4.6 4.8 5 4.3 4 3.9 5 4.8 4.5
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Luis B. Parra.
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8.2. Sistema de calificación de los modelos
Los modelos de planeación estratégica serán evaluados bajo un sistema de
promedio ponderado. Este sistema busca corresponder la media de la importancia
relativa de cada criterio con los pasos desarrollados en cada modelo. De esta
manera el mayor promedio ponderado indicará el modelo de mayor puntaje que se
traduce en la mejor guía para realizar el modelamiento estratégico para Los
Hornitos Ltda.; el cual es el objetivo principal del presente documento.
El resultado del sistema de calificación no debe restringir la utilización de
determinado criterio mejor calificado por puntaje individual que resulte mayor a
la del modelo propuesto. Esto en resultado enriquece el mejor modelo con ideas
brillantes de los otros y no se ciñe a parametrizar al ganador.
Los criterios a evaluar dentro de cada modelo se basan en la siguiente
parametrización:
Misión, visión y principios organizacionales:
• Misión: Es la contemplación general del fin global de la organización,
acorde con los valores y expectativas de las principales partes
interesadas; involucrando el alcance y los límites de lo organización101
• Visión: Es el estado futuro deseado para la organización que intenta
centrar la atención y la energías de los miembros de la organización102
• Principios organizacionales: Son el conjunto de principios, creencias y
valores que guían e inspiran la vida de una organización. Estos definen
101 Jonhson Gerry & Scholes Kevan (2001). Dirección Estratégica. Madrid, Prentice Hall. Página 13. 102 Jonhson Gerry & Scholes Kevan (2001). Dirección Estratégica. Madrid, Prentice Hall. Página 14.
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Luis B. Parra.
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lo importante para una organización, son el soporte de la cultura
organizacional y la definición de la filosofía empresarial103
Determinación de los grupos de interés: Los grupos de interés son aquellas
personas, instituciones, o seres en general hacia los cuales sentimos que
estamos destinados a SERVIR104
Vinculación de las necesidades del cliente: El proceso de vinculación de las
necesidades, se refiere a identificar las posibles soluciones o sistemas que
cumplan con los requerimientos definidos por el cliente.
Diagnóstico interno y externo: Análisis de fortalezas y debilidades internas de
la organización, así como amenazas y oportunidades que enfrenta la
institución.105
Identificación de lo competidores estratégicos: Es la investigación de los
competidores existentes y potenciales que podrían afectar a la empresa
ofreciendo de una mejor forma los productos existentes o sustitutos.
Determinación de ventaja competitiva sostenible: El valor que una empresa es
capaz de crear, utilizar y sostener frente a sus competidores106
103 Serna, Humberto (2000). Gerencia estratégica: Planeación y gestión, teoría y metodología. Bogotá, 3R Editores. Página 31. 104 Los Grupos de interés (s.f.). Recuperado el día 3 de Mayo de 2007, de http://www.mailxmail.com/curso/empresa/jerarquiadevalores/capitulo2.htm. 105 Serna, Humberto (2000). Gerencia estratégica: Planeación y gestión, teoría y metodología. Bogotá, 3R Editores. Página 31. 106 Michael Porter
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Definición de objetivos: Resultados a largo plazo de una organización espera
lograr para hacer real la misión y la visión de la empresa o área de negocio.107
Definición de estrategias y planes de acción: Las estrategias son las acciones
que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la
organización y de cada unidad de trabajo y así hacer realidad cada objetivo y
proyecto estratégico; en consecuencia, los planes de acción son la tareas que
deben realizar cada unidad o área para concretar las estrategias en un plan
operativo que permita su monitoria, seguimiento y evaluación.108
Definición de indicadores de control: Son la traducción de la estrategia a
objetivos medibles de desempeño con un propósito de logro de compromisos
determinados.
8.3. Evaluación de los modelos
Los criterios serán evaluados en cada modelo según la siguiente escala109:
1 – No identifica ninguno de los aspectos relacionados al criterio.
3 – Identifica el criterio dentro del modelo y el dominio de acción, pero no son del
todo claros.
5 – Identifica claramente el criterio dentro del modelo y su dominio de acción.
107 Serna, Humberto (2000). Gerencia estratégica: Planeación y gestión, teoría y metodología. Bogotá, 3R Editores. Página 31. 108 Serna, Humberto (2000). Gerencia estratégica: Planeación y gestión, teoría y metodología. Bogotá, 3R Editores. Página 31. 109 Adaptado de la tesis de grado de: Jiménez, Juliana (2006). Definición y aplicación de un modelo de planeación estratégica para Gerenciar Ltda. Universidad de Los Andes, Bogotá, Colombia.
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Luis B. Parra.
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8.3.1. Metodología para la construcción de océanos azules
Tabla 35: Calificación según criterios Modelo Construcción de océanos azules
Criterio Calificación Justificación Visión, misión y principios organizacionales.
3 No se realiza explícitamente un proceso de revisión de la visión, misión y principios; pero cuando se redefinen las fronteras del mercado y se ataca una intersección especifica, se hace implícita esta tarea.
Determinación de los grupos de interés
5 Este modelo se concentra en redefinir los compradores actuales de la industria y determina cuales son los grupos de interés en que debe concentrarse.
Vinculación de las necesidades del cliente
5 Esta vinculación de las necesidades del cliente se ven incluidas en la determinación de las variables alrededor de las cuales compite la industria y el la secuencia estratégica correcta que explora la cadena de compradores, las ofertas complementarias, el atractivo funcional y emocional de los productos y servicios.
Diagnóstico interno y externo
5 Realiza un minucioso proceso de investigación del mercado y un diagnóstico interno de la organización. El objetivo de este proceso se basa en la construcción de la curva de valor, la cual es la representación gráfica del desempeño relativo de la compañía y la competencia. Se utiliza para enfocar la nueva estrategia en la intersección de los sectores, y alejarse de los competidores lo más posible, para crear nuevas reglas del mercado.
Identificación de los competidores estratégicos
5 Para la identificación de los competidores estratégicos propone una novedosa forma de capturar es esquema actual de la competencia en el mercado y establecer las variables alrededor de las cuales compite la industria.
Determinación de ventaja competitiva sostenible
5 En el modelo se establece una nueva forma de competir y no diluir los esfuerzos tratando de atacar todas las variables claves de la competencia, si no de practicar la divergencia mediante una nueva curva de valor por medio de nuevas alternativas para satisfacer las necesidades del cliente.
Definición de objetivos
3 La definición del objetivo se hace de manera general y amplia: “lograr un salto cualitativo en el valor tanto para los compradores como para la compañía”.
Definición de estrategias y planes de acción
3 Dentro del modelo no se presentan planes de acción para la posición estratégica de creación de océanos azules. Solo se hace referencia a la manera de cómo utilizar herramientas para identificar oportunidades en la intersección de mercados y en la posibilidad de la creación de nuevas reglas; pero no se definen las estrategias que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la organización.
Definición de indicadores de control
1 No se presentan indicadores de control que persigan la buena administración de la estrategia.
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8.3.2. Metodología de Arnoldo C. Hax y Dean L. Wilde
Tabla 36: Calificación según criterios Modelo de Arnoldo C. Hax y Dean Wilde
Criterio Calificación Justificación Visión, misión y principios organizacionales
5 El modelo parte de la definición de la estrategia según el triangulo de las tres opciones estratégicas y luego de la definición clara de la misión y la visión. Este modelo considera estos tres factores esenciales en cualquier negocio.
Determinación de los grupos de interés
5 Este modelo esta basado sobre la base del vínculo con el cliente, proveedores, competidores susti tutos y empresas complementarias en vez de la rivalidad con estos. En el desarrollo del modelo se tiene especial atención en la determinación de todos los grupos de interés, para buscar de ellos el mayor beneficio.
Vinculación de las necesidades del cliente
5 El eje central de este modelo es el vínculo con el cliente. Al hablar de este vinculo lo que se trata de hacer es que la empresa adquiera una orientación y profunda compresión de las actividades de sus clientes y de la economía de sus empresas complementarias, con el objetivo de ganar la decisión repetitiva de compra y lealtad del cliente.
Diagnóstico interno y externo
5 El modelo plantea el estudio de la estructura de la industria con su respectiva comprensión de las fuerzas externas, sus tendencias futuras y sus impactos en los negocios.
Identificación de los competidores estratégicos
5 El proceso estratégico se desarrolla a la luz de la búsqueda de las capacidades y recursos de la empresa y sus competidores, con el objetivo de identificar los mejores aliados, en vez de la rivalidad con estos.
Determinación de ventaja competitiva sostenible
5 Este modelo establece tres diferentes opciones de posiciones estratégicas: Mejor Producto (MP), Solución Integral para el Cliente (SIC) y Consolidación del sistema (CS), con sus respectivas acciones en eficacia operacional, orientación al cliente e innovación que aseguren su creación, utilización y mantenimiento a largo plazo.
Definición de objetivos
5 El modelo define claramente los objetivos estratégicos en cada posición estratégica con sus respectivos procesos de adaptación.
Definición de estrategias y planes de acción
5 El modelo define claramente las estrategias y los planes de acción en cada posición estratégica, desde cada una de las perspectivas: eficacia operacional, orientación al cliente e innovación.
Definición de indicadores de control
5 El modelo define claramente los indicadores de control para cada posición estratégica, desde cada una de las perspectivas: eficacia operacional, orientación al cliente e innovación.
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8.3.3. Metodología de planeación estratégica utilizado por Carlos
Franky
Tabla 37: Calificación según criterios Modelo de planeación estratégica utilizado por Carlos
Franky
Criterio Calificación Justificación Visión, misión y principios organizacionales
5 El modelo propuesto contempla dentro del planeamiento estratégico una revisión de la misión, visión y principios organizacionales. Esta revisión se hace por medio de preguntas básicas que conducen al análisis interno de la organización. Estas tres perspectivas se usan como base para desarrollar todo el modelo.
Determinación de los grupos de interés
5 Este modelo hace énfasis en la importancia de definir bien los grupos de interés que se deben conquistar y fidelizar a la empresa.
Vinculación de las necesidades del cliente
5 El modelo involucra las necesidades del cliente y se enfoca en producir una estrategia que complazca a este de una manera especial y única, mediante una oferta de valor contundente que balancee los factores críticos de decisión.
Diagnóstico interno y externo
5 El modelo contempla en análisis interno y externo de manera que busque una concordancia viable entre el ambiente externo de la empresa y sus capacidades internas.
Identificación de los competidores estratégicos
5 La identificación de los competidores estratégicos hace parte del modelo. Por lo tanto, se realizan un minucioso análisis de las potencialidades de cada uno, con el objetivo de identificar los aspectos que configuran hoy el mercado en cuanto al tipo de competencias y las ventajas competitivas que posee cada competidor.
Determinación de ventaja competitiva sostenible
3 Hay una definición clara de la importancia de crear, utilizar y mantener una ventaja competitiva, mediante la utilización del genoma empresarial; pero la matriz de direccionamiento estratégico no es la más adecuada, ya que requiere análisis subjetivos de consultores y no propone una verdadera guía competitiva.
Definición de objetivos
5 El establecimiento de los objetivos es claro y se plantean en las cuadro perspectivas: Perspectiva de aprendizaje, interna, cliente y financiera. Esta definición de objetivos abarca toda la empresa.
Definición de estrategias y planes de acción
5 Establece las estrategias como la forma para que la empresa alcance sus objetivos, aprovechando al máximo sus oportunidades y fortalezas. Contempla la formulación de estrategias corporativas, funcionales y de negocio.
Definición de indicadores de control
5 Este modelo toma como práctica la construcción de los mapas estratégicos y la definición de un cuadro de mando con indicadores de gestión que ayudan a la representación coherente de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí.
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Luis B. Parra.
123
8.3.4. Metodología de planeación estratégica de Pan Pa´Ya Ltda.
Tabla 38: Calificación según criterios Modelo de planeación estratégica de Pan Pa´Ya Ltda.
Criterio Calificación Justificación Visión, misión y principios organizacionales
1 Dentro del proceso de planificación no se hace explicita la revisión de estos tres importantes componentes.
Determinación de los grupos de interés
3 No se hace explicita, pero se ve incluida dentro de la investigación de las necesidades de los clientes.
Vinculación de las necesidades del cliente
5 Este modelo concibe como materia prima principal los requerimientos de los clientes y su adecuada traducción a procesos, productos o servicios.
Diagnóstico interno y externo
5 Se tiene en cuenta dentro del modelo el diagnóstico interno y externo de la empresa.
Identificación de los competidores estratégicos
3 Se presenta como un paso dentro del modelo, pero no se le tiene definido como un proceso riguroso de información.
Determinación de ventaja competitiva sostenible
3 Sus procesos se basan en la orientación al cliente pero no se definen desde diferentes perspectivas de la empresa. Esto puede ocasionar confusión en los niveles inferiores.
Definición de objetivos 5 Se establecen objetivos claros por área y línea de negocio Definición de estrategias y planes de acción
5 Establece las estrategias como la forma para que la empresa alcance sus objetivos. Contempla la formulación de estrategias corporativas , funcionales y de negocio
Definición de indicadores de control
3 No se explicito el establecimiento de indicadores desde todas las perspectivas influyentes en la estrategia.
Tabla 39: Tabla resumen de la evaluación
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Luis B. Parra.
124
De acuerdo a la evaluación y los criterios definidos anteriormente el modelo
más adecuado es el Modelo Delta con variaciones del modelo de Carlos Franky y
de la estrategia de océanos azules. Estas variaciones se hacen con respecto a los
puntajes individuales altos y por criterio propio del autor. El criterio más adecuado
está representado por línea de flujo en la tabla 41.
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125
9. DELINEACIÓN DEL NUEVO MODELO
La importancia de un análisis interno en una empresa particular es identificar
como el proceso sistémico se engrana de tal manera que la empresa funcione y sea
rentable, como también, que debilidades convierten vulnerable este proceso. Este
análisis se hace de manera particular, porque todas las empresas son diferentes; de
la misma manera el proceso estratégico merece una atención personalizada que
vincule las mejores prácticas pero aterrizadas al concepto de la empresa. La
importancia de tener un modelo de planeación estratégica que sea acorde con
empresa hace que los colaboradores tome sentido y empoderamiento del
pensamiento estratégico para todas las labores diarias. De no ser así, el
comportamiento de las personas de la organización se vería reflejado como el
movimiento aleatorio “browniano” y el resultado sería el caos. Ahora bien, un
modelo que produzca una estrategia integradora bien diseñada, proporciona
coherencia a las actividades de todos los negocios y conecta la definición de la
visión con los comportamientos cotidianos de las personas.
De acuerdo a las implicaciones de lo anterior, el principal objetivo de este
documento es la delineación y simulación de un nuevo modelo de planeación
estratégica, en base a las contribuciones de dos modelos investigados (“A
Hombros de Gigantes”), la percepción de lo que significa un proceso de
planeación estratégica para un consultor del tema y una empresa exitosa del sector
de la panificación. Por lo tanto, el nuevo modelo de planeación estratégica de Los
Hornitos Ltda., se cimenta en los siguientes pasos:
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Luis B. Parra.
126
Ilustración 22: Nuevo modelo de planeación estratégica para Los Hornitos Ltda.110
110 Conceptualización y diagramación realizada por el autor
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10.SIMULACIÓN DEL MODELO
En este capitulo se presenta la aplicación del modelo definido para Los
Hornitos Ltda., siguiendo paso a paso las actividades propuestas por el modelo de
planeación estratégica. Como resultado final de esta simulación se busca definir las
perspectivas de eficacia operacional y aprendizaje e innovación como semilleros
de los resultados de las perspectivas de orientación al cliente y salud financiera.
10.1. Definición
10.1.1. Sector
LOS HORNITOS Pastelería Panadería, se dedica a la fabricación y
comercialización de productos de panadería, pastelería y cafetería; por tal razón se
encuentra ubicado según la Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU)
en111: (D) Industrias Manufactureras. (D15) Elaboración de productos
alimenticios y de bebidas. (D1551) Elaboración de Productos de Panadería.
(D155106) Elaboración de Productos de Pastelería y Bizcochería.
10.1.2. Clientes
Los clientes en los que se enfoca está planeación estratégica son familias de
estrato medio y medio alto, empresas de la zona de influencia, ejecutivos y
población flotante (turistas que se hospedan en los hoteles, visitantes a la feria de
exposiciones Conferías y centros comerciales de la zona, entre otros).
111 Consultado día viernes 27 de abril de 2007 en: http://www.camaramed.org.co/fxSimplificacion/aspx/codigoCiiu/listarCodigosCiiu.aspx
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Luis B. Parra.
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10.1.3. Mercado Potencial
El mercado potencial para el cual se basará este proceso de planeación
estratégica, corresponde al mercado de ingresos medios y medios altos que
comprende los estratos socio-económicos tres y cuatro en la ciudad de Bogotá. En
este radio de acción de mercado se encuentran las localidades de Barrios Unidos,
Teusaquillo, Puente Aranda, y parte de Fontibon112.
Ilustración 23: Mapa del mercado objetivo (5 localidades de Bogotá).113
112 Dentro del radio de acción existe una pequeña participación en localidades ubicadas al norte de la ciudad, pero para facilidad de los cálculos solo se toman como referencia estas 4 localidades. 113 Ilustración adaptada de: Mapa de estratos de Bogotá (2004-2005). Departamento Administrativo de Planeación. Alcaldía Mayor de Bogotá. Recuperado el día 8 de mayo de 2007 de la página de Metro Cuadrado en: http://www.metrocuadrado.com/contenidom2/ciudyprec_m2/inforbog_m2/informacingeneralbogot/ARTICULO-WEB-PL_DET_NOT_REDI_M2-2026901.html
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Para calcular el valor aproximado del mercado potencial en la ciudad de
Bogotá, se toma como base la información investigada en el capitulo 5.2 de este
documento. La información consignada en este capitulo corresponde al estudio
realizado por el SENA de la caracterización de la industria de la panificación y la
repostería en Colombia114. Los datos que se muestran a continuación de consumo
de pan y otros productos de panadería están ajustados al total de ventas de las
panaderías tradicionales (venta por mostrador); es decir, que dentro de estas cifras
no entran las ventas de la industria galletera (NOEL) y la multinacional BIMBO
S.A. Tabla 40: Consumo del pan en Colombia115
Año 1999 2004 2005 Aumento Real del consumo en General
Segregación del mercado potencial/Ingresos
Mercado potencial por ingresos.
Ingresos Bajos $992 $1.518 $1.546 $16.964.488.856 Ingresos Medios $4.500 $6.989 $7.115 $178.314.820.432
Ingresos Altos $3.685 $5.771 $5.868 $58.373.869.776
Tabla 41: Consumo de otros productos de panadería (Galletería y Pastelería)116
Año 1999 2004 2005 Aumento Real del consumo en General
Segregación del mercado potencial/Ingresos
Mercado potencial por ingresos.
Ingresos Bajos $509 $853 $844 $9.257.133.716 Ingresos Medios $2.750 $4.675 $4.624 $155.874.116.248
Ingresos Altos $2.270 $3.892 $3.845 $38.244.254.638
114 REYES HERNANDO, (2006). Caracterización Ocupacional de la Industria de la Panificación y la Repostería en Colombia. Estudio del Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) - Dirección del Sistema Nacional de Formación para el Trabajo. 130 páginas. SENA, Regional Valle. 115 Notas extraídas de documentos de FEDEMOL. consultados de la base de datos en http://www.andi.com.co/camaras/fedemol/Default2.htm 116 Notas Extraídas de documentos de FEDEMOL, consultados de la base de datos en http://www.andi.com.co/camaras/fedemol/Default2.htm
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130
De acuerdo a la definición del mercado objetivo (ingresos medios) y datos
basados en el estudio del SENA; de las anteriores tablas resulta un mercado
potencial nacional de $334.188.000.000 pesos en productos de panadería y afines.
Esta cifra representa el 68% del mercado total, que asigna un gasto promedio
mensual para ambas categorías de $11.700 pesos por persona; sin embargo, esta
cifra debe ser segregada al mercado de Bogotá que representa el 60% del consumo
agregado de pan en Colombia.117
Mercado Potencial BOG: $334.188.000.000 x 60% = $200.512.800.000
Ahora bien, esta cifra debe ser ajustada al radio de acción que pretende
conquistar Los Hornitos con la estrategia que posicione en este proceso; en
consecuencia, se hace una estimación del porcentaje de la población bogotana que
vive en los sectores focos de competencia, para hallar el porcentaje de la población
que reside en esos sectores.
Tabla 42: Población y densidad por localidades en la ciudad de Bogotá118
Localidad Población (2002) Personas
Promedio circulo familiar (Personas)
Porcentaje de la población total Población Estimada en 6.635.960
Barrios Unidos 176.552 3.5 2.66% Teusaquillo 126.125 3.2 1.9% Puente Aranda 282.491 4.1 4.26% Fontibon 300.352 3.6 4.53% Total 885.520 13.3%
117 REYES HERNANDO, (2006). Caracterización Ocupacional de la Industria de la Panificación y la Repostería en Colombia. Estudio del Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) - Dirección del Sistema Nacional de Formación para el Trabajo. SENA, Regional Valle. Página 64. 118 Departamento Administrativo de Planeación Nacional. (2003). Monografía Localidad de Puente Aranda. Recuperado el día 8 de mayo de 2007 de: http://www.veeduriadistrital.gov.co/es/grupo/g283/ATT1174481604-1.pdf
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Mercado Potencial en Bogotá ƒ (Ingresos medios) (localidades descritas) =
$200.512.800.000 x 13.3% = $26.066.664.000119
En este orden de ideas, el mercado potencial de panadería y pastelería de
Bogotá en función de los habitantes con ingresos medios dentro de las localidades
de Barrios Unidos, Teusaquillo, Puente Aranda, y parte de Fontibon es de $26.066
millones de pesos120.
10.1.4. Espacio Temporal
El espacio temporal de planificación se proyecta a tres (3) años y se pretende
en este tiempo fortalecer la posición de la marca en las cuatro localidades
nombradas; para tener la oportunidad en un futuro de tener un crecimiento bajo
control en otras localidades de Bogotá, e inclusive en otras Ciudades principales de
Colombia.
10.2. Análisis de la Matriz DOFA.
El análisis DOFA está diseñado para ayudar al estratega a encontrar el mejor
acoplamiento entre las tendencias del medio, las oportunidades y amenazas y las
capacidades internas, fortalezas y debilidades de la empresa. Dicho análisis
permitirá a la organización formular estrategias para aprovechar sus fortalezas,
prevenir el efecto de debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse
119 En esta cifra solo se contempla el consumo residencial de las zonas detalladas en panadería y pastelería. No se tiene en cuenta el consumo de restaurante (cafetería) ni de la población flotante que acude a la zona en busca de diferentes servicios. 120 Cálculos del Autor
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al efecto de las amenazas;121 por lo tanto, al elaborar esta matriz se debe tener en
cuenta la matriz de evaluación factor externo (EFE) y la matriz de la evaluación del
factor interno (EFI).
La matriz EFE trata por un lado de presentar los factores críticos
relacionados con el entorno panificador colombiano, y por el otro, una calificación
de cada uno de estos factores de acuerdo a su contribución al éxito de la empresa o
negocio en cuestión.
La columna de peso se relaciona con la importancia de este factor clave de
éxito en el mercado y la columna de calificación responde a la efectividad de la
estrategia actual de Los Hornitos Ltda., para responder a dicho factor. La
calificación tiene un rango de 1 a 4; siendo 4 la máxima calificación y 1 la menor.
La calificación total de los factores críticos de éxito es calculada por medio
de un promedio ponderado de cada una de las calificaciones individuales por su
peso relativo. El desarrollo de la calificación individual se hizo con la participación
de los integrantes de primera línea de la compañía, en una reunión el día 7 de
mayo del 2007.
Tabla 43: Matriz de evaluación factor externo (EFE)
Factores clave Peso Calificación Peso ponderado
Oportunidades • El mayor consumo de productos de panadería se
encuentra en los ingresos medios, con un consumo anual de $334.188.000.000. Esta ci fra representa 68% de la cuota del mercado, donde mensualmente asignan $11.700 per cápita. (Mercado Tradicionalista)
8%
4
0.32
• Existes agremiaciones de panificadores que fomentan la
121 Serna, Humberto (2000). Gerencia estratégica: Planeación y gestión, teoría y metodología. Bogotá, 3R Editores. Página 157.
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investigación y el desarrollo del sector. ANIPAN, FEDEMOL, SENA, entre otras. (Oportunidades para el Desarrollo Tecnológico)
8% 2 0.16
• Existe la necesidad de mercado de productos saludables y Light que se adecuen a las dietas medicadas, ya que un 26% de los hogares colombianos existe un miembro de la familia que lleva una dieta controlada y que por lo general la familia, asume los mismos hábitos alimenticios de vida del enfermo. (Mercado Light)
14%
2
0.28
• Bogotá concentra el 60% del consumo nacional. (Mercado Local por desarrollar)
8% 2 0.16
• La harina es el ingrediente de mayor participación y los proveedores de este insumo están atomizados en 35 molinos; situación que conlleva a la guerra de precios y que beneficia únicamente a los panaderos del sector. Por otro lado, con la firma del TLC, el 20% del arancel al trigo importado pasaría a 0% de inmediato. Esto se traduce en un ahorro de la harina en un 15% sobre el precio de compra (el 98% del trigo utilizado en Colombia es importado); de la misma manera, 90% de las materias primas aplicadas por los panificadores estaría exentas de arancel para su importación luego de ser ratificado el TLC. También se podrá encontrar materia prima especializada que sean aptas para la fabricación de productos Light. (TLC)
14%
3
0.42
Amenazas • El 80 % del mercado del pan se encuentra en manos de
famiempresas y medianas empresas (20.000 panaderías). Se estima que 12.300 negocios dedicados a la panificación son alegales. Este término hace referencia a la evasión de impuestos y vulnerabilidad de los trabajadores (obligaciones parafiscales). En consecuencia ofrecen productos con un precio que no alcanzan a cubrir sus costos operativos y amenazan el margen de las que si tributan y pagan sueldos legalmente. (Saturación del Mercado)
8%
3
0.24
• El consumo de pan en Colombia se encuentra relativamente bajo, con un consumo actual de 25.9 kg., al año por persona. Las proyecciones de consumo no muestran una mejoría a corto plazo, en consecuencia a uno de los conceptos que más daño le ha traído al consumo del pan es que este “engorda y no aporta nutrientes”. (Bajo Consumo de pan)
10%
2
0.2
• No existe un enfoque de cooperación entre los proveedores y panificadores significativo. Esto a conllevado a baja productividad de la industria por no tener materias primar básicas estandarizadas. (Bajo Enfoque Cooperativo entre los Proveedores y Panificadores)
7%
3
0.21
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• Existe mucha variación en los precios de la materia prima, ya que en la mayoría de los casos se encuentran ligados a la tasa de cambio del dólar o precios del petróleo (caso del azúcar y del alcohol carburante). (Riesgo de Precios en la Materia Prima)
8%
3
0.24
• La tendencia de los compradores de preferir comprar todo en un solo lugar, como en los supermercados de grandes superficies; ha dejado el 20% del mercado del pan en manos de estos. (Carulla, Olimpica, Carrefour, Éxito, Vivero) (Tendencia de las Grandes Superficies)
15%
2
0.3
Total 100% 2.53
El resultado obtenido por Los Hornitos, es de 2.53122 e indica que
actualmente está en capacidad de hacer frente, pero no de la mejor manera, a las
oportunidades y amenazas del entorno; por lo tanto, se debe trabajar en las
oportunidades del mercado insatisfecho de productos especializados y Light, en la
utilización de nuevas materias primas que provengan con de la firma del TLC, en
la imagen dañina del concepto de pan y en la accesibilidad de los puntos de venta
para hacer mella en la competencia de los supermercados.
La matriz EFI busca la evaluación de los factores internos y sigue una
calificación correspondiente a la consideración de su importancia frente a la
consecución del éxito o fracaso de Los Hornitos; donde 4 significa que es una
fortaleza significativa y 1 que es una debilidad importante.
Tabla 44: Matriz de evaluación factor interno (EFI)
Factores clave Peso Calificación Peso ponderado
Fortalezas • La empresa está construida en base a la experiencia de
muchos años. (Conocimiento del Negocio)
10% 4
0.4
• La marca es reconocida en su sector por su buen sabor en los productos y por su amplio portafolio de productos
12
3
0.36
122 Se considera un puntaje positivo por encima de la media (2.5), según el procedimiento descrito en: Serna, Humberto (2000). Gerencia estratégica: Planeación y gestión, teoría y metodología. Bogotá, 3R Editores. Página 159.
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para llevar de viaje o presentes. (Reconocimiento de Marca)
• Cuenta con la infraestructura necesaria para impulsar el crecimiento de los próximos 3 años. Dentro de esta se encuentra la ubicación estratégica de los puntos de venta y personal capaci tado. (Infraestructura DURA y BLANDA)
10%
3
0.3
• Tiene una buena red de proveedores y una buena reputación dentro de estos. (Cadena de Proveedores)
9% 3 0.27
• La evidencia financiera indica una buena rentabilidad, eficiencia y liquidez en relación con el sector. El endeudamiento a corto plazo esta respaldado 1.6 por activos líquidos y las ventas han mantenido un crecimiento durante los últimos 3 años. (Fortaleza Financiera)
9%
3
0.27
Debilidades • No existe un protocolo de familia claro que establezca
acciones y responsabilidades. (Protocolo de Familia) 10% 2 0.2
• La mayoría del conocimiento de la empresa esta en forma tácita y se tiene riesgo de fuga de información. (Fuga de Conocimiento)
8% 2 0.16
• No existe un sistema de planeación claro que enfoque las acciones con la misión y la visión de la empresa. (Planeación Estratégica)
11%
2
0.22
• No existe un sistema de información que permita la ejecución de decisiones basada en datos. (Sistema de Información)
9%
2
0.18
• No se tienen procesos formales de innovación de
productos y procesos, como también de capacitación e incentivos formales hacia los empleados. (Innovación y Capacitación)
12%
2
0.24
Total 100% 2.6
El resultado obtenido por Los Hornitos, en el factor interno es de 2.6123 e
indica que en promedio posee los factores claves de éxito para la consecución de la
empresa; pero se tiene que mejorar mucho en los aspectos de capacitación e
innovación, planeación estratégica y sobre todo en el protocolo de familia para
cimentar robustamente el futuro del negocio.
123 Se considera un puntaje positivo por encima de la media (2.5), según el procedimiento descrito en: Serna, Humberto (2000). Gerencia estratégica: Planeación y gestión, teoría y metodología. Bogotá, 3R Editores. Página 160.
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La matriz DOFA reúne toda esta información analizada previamente y
realiza el primer acercamiento a la consecución de estrategias para enfrentar de la
mejor forma el entorno interno y externo. Este proceso consiste en relacionar
oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, preguntándose como convertir
una negativa en una positiva o re-potencializarla. En la siguiente matriz se
proponen algunas estrategias que responden a los factores claves de cada uno de
los aspectos, tratando de encontrar estrategias sistémicas que actúen de forma
proactiva. Tabla 45: Matriz DOFA
Oportunidades Amenazas 1. Mercado Tradicionalista 2. Oportunidades para el
Desarrollo Tecnológico 3. Mercado Light 4. Mercado Local por
desarrollar 5. TLC
1. Saturación del Mercado 2. Bajo Consumo de pan 3. Bajo Enfoque Cooperativo
entre los Proveedores y Panificadores
4. Riesgo de Precios en la Materia Prima
5. Tendencia de las Grandes Superficies
Fortalezas Estrategias FO Estrategias FA 1. Conocimiento del
Negocio 2. Reconocimiento
de Marca 3. Infraestructura
DURA Y BLANDA
4. Cadena de Proveedores
5. Fortaleza Financiera
• Posicionar la marca como una
compañía enfocada en la constante innovación.
• Enfocarse en un servicio
innovador que cambie los parámetros del sector. (Decoración instantánea de ponqués).
• Crear un enfoque de solución
integral e intimidad con el cliente.
• Desarrollar más el concepto de
accesibilidad a los puntos de venta y vender el concepto de pan fresco diario. ≠ Pan empacado o del supermercado.
Debilidades Estrategias DO Estrategias DA 1. Protocolo de
Familia 2. Fuga de
Conocimiento 3. Planeación
Estratégica. 4. Sistema de
Información 5. Innovación y
Capacitación
• Desarrollo de la visión
corporativa para la innovación constante en procesos, productos y servicios.
• Desarrollar un sistema de
información adecuado para tomar decisiones.
• Diseñar y realizar un programa
de desarrollo de recurso humano ejecutivo y de planta en todas sus facetas.
• Fortalecer la cadena de
proveedores y comenzar a procesar la MP más critica del proceso. (Mantequilla y Queso)
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Esta evaluación del DOFA es meramente subjetiva, pero da la posibilidad de
hacer frente a las oportunidades y amenazas, como también las fortalezas y
debilidades que enfrenta la empresa, por medio de estrategias que de otra forma
normalmente no se analizan en el día a día de la empresa. Por lo tanto, hay que
rescatar como primer acercamiento a la planeación estratégica el desarrollo de la
visión corporativa para la cultura de innovación constante en procesos, productos
y servicios; como también, el desarrollo del recurso humano ejecutivo y de planta y
el enfoque de una solución integral e intimidad con el cliente. Más adelante se
debe hacer una validación con más información de estas posiciones estratégicas.
10.3. Competidores estratégicos
Los principales competidores directos de Los Hornitos Ltda., son panaderías y
pastelerías que siguen el mismo formato de venta por mostrador; estas empresas se
encuentran ubicadas en todo el territorio nacional y son fuertes en sus regiones de
procedencia, las más representativas son Pan Pa´Ya Ltda., Comestibles la ochenta
Ltda., Repostería Astor Ltda., Ponqués Cascabel Ltda., Tortas y Biscochos el Gordo
Ltda., Industria de Alimentos Don Jacobo Ltda., Industria de Fancy Cake Ltda.,
Pastelitos S.A., Delipostres Ltda., Pastelería Florida Ltda., Rico Más Pan S.A.,
Productos Doña Dicha, Happy Tortas Ltda., Pastelería Santa Elena Ltda.,
Nicolukas S.A. y Pandebono´s Valluno S.A. Todas estas empresas son líderes en su
región y se encuentran posicionadas en ventas en el siguiente orden.124
124 Dentro de ranking de empresas panificadoras por ventas no se incluyen todas, pero se trata de incluir las más representativas para el estudio de los competidores estratégicos.
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Tabla 46: Ranking por ventas de compañías dedicadas a la panadería y pastelería125
Puesto Ranking de compañías dedicadas a la panificación 2005 ▲ 2004 ▲ 2003
Por Ventas (cifra en millones de pesos) 2004 2003
23 BIMBO DE COLOMBIA S.A. 92,826 1.1% 86,164 1.1% 78,634
54 PAN PA YA LTDA 22,813 0.3% 22,223 0.3% 22,223
76 COMESTIBLES LA OCHENTA LTA 11,603 0.1% 10,044 0.1% 10,044
96 MAMIPAN DE COLOMBIA S.A. 6,385 0.1% 7,534 0.1% 6,973
100 PANADERIA LA VICTORIA S.A. 6,143 0.1% 5,341 0.1% 4,907
114 REPOSTERIA ASTOR LTDA 4,505 0.1% 3,946 0.0% 3,729
117 PONQUES CASCABEL REPOSTERIA LIMITADA 4,395 0.1% 4,395 0.1% 4,395
124 TORTAS Y BIZCOCHOS EL GORDO ALONSO
LTDA. 3,950 0.0% 3,950 0.0% 3,950
125 LOS HORNITOS PASTELERÍA PANADERÍA LTDA. 3,904 23.2% 3,168 43.5% 2,208
126 INDUSTRIA DE ALIMENTOS DON JACOBO 3,813 0.0% 3,813 0.0% 3,813
127 INDUSTRIA THE FANCY CAKE LTDA 3,794 0.0% 3,794 0.0% 3,794
143 PASTELITOS S.A. 2,953 0.0% 2,953 0.0% 2,953
165 DELIPOSTRES LTDA 2,135 0.0% 2,135 0.0% 2,135
183 PASTELERIA FLORIDA LTDA. 1,625 0.0% 1,625 0.0% 1,625
125 Estudio BPR Asociados, Sector de Alimentos Procesados y Productos Alimenticios. Base de datos facultad de administración de empresas, Universidad de los Andes. Recuperado el 15 de marzo de 2007.
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185 RICO MAS PAN S.A. 1,620 0.0% 1,769 0.0% 1,769
195 PRODUCTOS DOÑA DICHA S.A. 1,422 0.0% 1,317 0.0% 1,317
217 HAPPYTORTAS LTDA. 1,027 0.0% 1,027 0.0% 1,027
223 PANAD. Y PAST. SANDER Y CIA S EN C 938 0.0% 938 0.0% 938
231 PANDEBONO'S VALLUNO LTDA 838 0.0% 838 0.0% 838
Como proceso de la identificación de los competidores estratégicos, es
también importante identificar las estrategias mayormente utilizadas en el sector
panificador, con el fin de visualizar los factores que considera la competencia
claves para el éxito. Para realizar esta tarea es necesario diferenciar por tipo de
industria y formato de la siguiente forma:
Tabla 47: Estrategias utilizadas en el sector de la panificación por segmentos.
Tipo de Industria
Ejemplos de Competidores
potenciales
Estrategia
Artesanal 20.000 famiempresas y medianas empresas. Panaderías con radio de acción limitada al barrio de funcionamiento
• Sus estrategias se concentran en el corto plazo, y consisten en preparar un producto de buena calidad y tener un buen servicio para sus clientes.
• Usualmente se apoyan en su estructura de costos, usan estrategias de precio sobre todo en sectores populares.
• Dentro de sus estrategias se incluyen las degustaciones para promocionar sus nuevos productos, acompañados de habladores que describen el producto.
• Sus estrategias son de carácter empírico o “sexto sentido”, por lo tanto no manejan técnicas formales de mercados y comercialización.
Semi – industr ial
4.600 Pequeñas ampliadas y Medianas. -Pan Pa´Ya -Comestibles la
• Hay que rescatar que estas empresas nacieron de aplicaciones de estratégicas empíricas que fueron exitosas en su posición artesanal.
• La planeación estratégica se practica de una manera informal, en forma de lluvia de ideas, no existe una carta de navegación definida para la empresa.
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ochenta. -Pan de Bono Valluno. -Doña Dicha. -La especial. -Palace panadería. -El gordo. -Rico mas pan. -Señor Pan -Los Hornitos -Pastelería Santa Clara -Nicolukas -Miriam Camhi
• A veces se incluyen dentro de los procesos de planeación, la incursión de nuevos mercados potenciales que demandan un estudio más estructurado; dentro de estos nuevos mercados podemos resaltar la incursión en el pan congelado de PanPa´Ya, que fueron pioneras en el modelo de distribución de masa congelada, el cual revolucionó le mercado y le permitió a la empresa atender clientes como cafés, restaurantes, hoteles, etc.
• Siguen las mismas políticas de precio y calidad como estrategia principal, pero olvidan establecer una relación estrecha con los clientes y el posicionamiento de la marca “Branding”. Se pueden excluir algunas, especialmente las más notorias en el mercado.
• No cuentan con un sistema de seguimiento de los reclamos que se presenten que permitan enriquecer la estrategia inicial.
• Generalmente no cuentan con un sistema diseñado para el cliente • Se comienzan hacer acercamientos hacia los proveedores, con el
objetivo de crear confianza en el abastecimiento de la materia prima al precio justo.
• Se comienzan hacer acercamientos al proceso de innovación. Este está basado principalmente en recombinación de materias primas y de empaque.
Industrial Grandes nacionales (99) Multinacionales (5). Bimbo. Ramo (4). Comapan.
• En este sector podemos identificar la marca. Hay enfoque estratégico de la recordación de la marca de algunas empresas.
• En algunos productos, predomina la estrategia de precio. • Estrategia en logística de distribución. • Compiten por el balance entre precio / frescura, higiene y la
perfecta presentación. • Tratan de cambiar constantemente las reglas del juego, para
beneficio propio. • Los industriales del tipo multinacional suelen estar integrados a
una estructura económica, que apalanca las operaciones y que se traducen en ventaja competitiva.
• Tienen un sistema de planeación estratégica formal, hacen seguimiento de sus resultados y ajustan lo que sea necesario.
• Ajustan el portafolio de productos al tipo de cliente (región de operación).
• Estudian las necesidades de los clientes presentes y latentes. Supermercados Cadenalco
Carefour Olimpica
• Predomina la estrategia en precio, utilizan estrategias de números impares en sus productos (Pan de $155, $950) para dar la ilusión de mayor descuento.
• Tienen los procesos de producción a la vista del público, situación que los compradores ven atractivo, sumado al hecho de poder comprar pan fresco y caliente en las mejores condiciones tecnológicas y fitosanitarias.
• Manejan conceptos de panaderías francesas
De la anterior tabla se puede rescatar que existen empresas en el segmento
semi-industrial que han comenzado ha practicar la planeación estratégica de una
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forma básica, se comienzan hacer acercamientos a los proveedores y se ha tratado
de formalizar el proceso de capacitación e innovación. Estos factores
diferenciadores se ven reflejados en el grado de recordación de cada marca y en
consecuencia en el ranking por ventas de las empresas.
10.4. Identificación de variables de competencia del sector y de las
necesidades del cliente
Para establecer y priorizar las necesidades del cliente y las variables por las
cuales compite el sector, resulta la matriz del perfil competitivo una excelente
herramienta para este propósito; ya que se basa en relacionar los factores claves de
éxito por cuales compite el mercado y que al cliente le agrega valor, con la
valoración de dichos factores en relación con Los Hornitos y sus principales
competidores.
Por lo tanto, se pueden tomar tres competidores fuertes en la pastelería y
tres de la panadería que por su fuerte posición en el mercado y su constante
innovación en procesos, productos y servicios para el consumidor, son de admirar.
• Pastelería Santa Elena S.A.
• Nicolukas S.A.
• Industria de Alimentos Don Jacobo S.A. (Postres y Ponqués)
• Pan Pa´Ya Ltda.
• Rico Más Pan S.A.126
126 Rico Más Pan S.A., pertenece a la empresa Pan Pa´Ya Ltda., y es un nuevo concepto de panadería ajustado para el sur de la ciudad. Con este nombre, se pretende realizar la expansión de Pan Pa´Ya hacia los barrios populares a lo que no apunta el formato de Pan Pa´Ya.
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• Productos doña dicha S.A.
Tabla 48: Matriz del perfil competitivo (PC)127
Factores considerados claves para el
éxito
Peso
Los Hornitos Ltda.
Pan Pa´Ya Ltda. (1)/ Rico Más
Pan (2) / Doña Dicha (3)
Pastelería Santa Elena (1) / Nicolukas (2) / Postres y
ponqués (3) Calificación Peso
ponderado Calificación Peso ponderado Calificación Peso ponderado
Calidad en productos
13% 3 0.39
1) 3
2) 3
3) 4
1) 0.39
2) 0.52
3) 0.52
1) 4
2) 4
3) 3
1) 0.52
2) 0.52
3) 0.39
Sistema de producción a la vista
5% 1 0.05 4 3 4 0.20 0.15 0.20 1 1 3 0.05 0.05 0.15
Portafolio de productos.
10% 3 0.30 2 3 3 0.20 0.30 0.30 3 3 3 0.30 0.30 0.30
Acceso a productos complementarios
5% 2 0.10 3 3 2 0.15 0.15 0.10 3 3 4 0.15 0.20 0.20
Higiene 13% 3 0.39 3 3 4 0.39 0.39 0.52 4 4 3 0.52 0.52 0.39 Calidad en servicio
10% 3 0.30 3 3 4 0.30 0.30 0.40 3 4 3 0.30 0.40 0.39
Accesibilidad del local
11% 4 0.44 3 2 2 0.33 0.22 0.22 3 3 4 0.33 0.33 0.44
Domicilios 7% 2 0.14 4 3 3 0.3 0.2 0.2 3 3 4 0.2 0.2 0.28 Precio 8% 4 0.32 3 4 3 0.24 0.32 0.24 3 3 4 0.24 0.24 0.32 Ambiente agradable
11% 3 0.33 3 3 3 0.33 0.33 0.33 4 4 4 0.44 0.44 0.44
Sistema de fidelización de clientes
7% 1 0.07 2 1 2 0.14 0.007 0.14 3 3 4 0.21 0.21 0.28
100% Valor Total 2..83
Valor Total 1) 2.95
2) 2.83
3) 3.18
Valor Total 1) 3.27
2) 3.37
3) 3.49
De la matriz del perfil competitivo se puede destacar que los factores que más
influyen en la toma de decisión de compra por parte del comprador son: calidad en
los productos, higiene, calidad en servicio, accesibilidad al local, ambiente
agradable y portafolio de productos. De esta manera, calificando cada uno de estos
aspectos en Los Hornitos y los principales competidores, se tiene que desde la 127 La identificación de competidores estratégicos, importancia relativa y la calificación de cada de uno de los factores se realizó por medio de la experiencia y percepción del mercado de Bernardo Parra; persona idónea que lidera la toma de decisiones de Los Hornitos Ltda.
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perspectiva de la panadería se encuentra en relativa buena posición con sus
competidores; pero desde la perspectiva de la pastelería le hace falta reforzar en
muchos aspectos que marcan la diferencia en el mercado, como por ejemplo la
calidad percibida de los productos, el sistema de fidelización de los clientes, y el
accesos a productos complementarios. Esta diferencia se puede notar más en la
gráfica de los resultados que establece la posición competitiva actual con los
mejores de la industria.
Gráfico 14: Cuadro estratégicos - Los Hornitos y Competidores fuertes
Ahora bien, el propósito más importante de la construcción del cuadro
estratégico actual es identificar cuales son los factores por los que la industria
compite y el desempeño relativo con esta; no obstante, el análisis debe concentrarse
en modificar fundamentalmente la curva de valor para enfocar la estrategia no en
los competidores, si no, en las alternativas que tienen los clientes del sector. Por lo
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tanto, el esquema de las cuatro acciones ayuda a reconstruir una nueva curva de
valor y da una guía de la mejor posición competitiva sostenible en que se puede
enfocar la empresa.
Ilustración 24: Aplicación del esquema de las cuatro acciones para Los Hornitos Ltda.
Nueva Curva de
Valor
Reducir:¿Cuáles va riables se deben reducir muy por deba jo de la
norma de la industria?
Crear ¿Cuáles variables se deben crear por que la industria nunca las
ha ofrecido?
Incrementar¿Cuáles va riables se deben incrementar muy por encima de
la norma de la industria?
Eliminar¿Cuá les variables que la industria da por sentadas se deben e liminar?
Ideas para reducir la
estructura de costos
Ideas para incrementar el valor para los compradores
Reducir:Todas las variables descritas en el cuadro estra tégico se consideran importantes y básicas para el éxito de l negocio.
Incrementar:• El valor percibido de
los productos.• Higiene• La oportunidad de la
compra cruzada.• La comodidad y
facilidad de acceso a los puntos de venta.
• La eficiencia en la atención y serv icio.
• Presentación de los productos.
• Branding
Eliminar• Domicilios• El resto de las
variables descritas en e l cuadro estratégico se consideran escencia les para e l éxito del negocio.
Crear:• Especia lización de las
líneas (profundidad de la línea).
• Decorado de pastelería a la minuta con la configuración de l cliente. En v ivo.
• Preparación de alimentos de la cafetería a la minuta.(Línea de Smoothies,Línea de Sanduches,Línea pastas,Etc)
• Concepto de portabilidad de los productos.
• Sistema de fidelización (clientes rentables).
• Publicidad de las ventajas del pan.
• Servicio Catering para las empresas in situ o en las insta laciones de Los Hornitos.
• Concepto de arepas frescas listas para asar.
En consecuencia del análisis anterior, se encuentran tres factores que no se
incluyen en como variable de competencia en el sector panificador: Comunicación
de ventajas del pan, servicio de catering y oferta de sustitutos. El primer factor
hace referencia a la temática que se puede trabajar alrededor de los productos
(dietético, para la digestión, fortificado con vitaminas, fechas especiales, etc.); el
segundo factor es la creación de un servicio de comida especializado para
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empresas (desayunos, juntas, lanzamientos, etc.) y el tercero la oferta de productos
sustitutos al pan (arepas, tortillas, pan queques, etc.).
10.5. Definición de la Posición Competitiva Sostenible
La definición de la posición competitiva reúne todo lo encontrado
anteriormente, tratando de ofrecer un mapa de navegación concreto para la
destinación de los recursos de la empresa en procura de su desarrollo; por lo tanto,
la mejor posición competitiva que reúne todos los aspectos encontrados
anteriormente es la propuesta por el Modelo Delta de solución integral para el
cliente, basada en la redefinición de la experiencia en el sistema.
Ilustración 25: Posición estratégica de Los Hornitos
Consolidación del s istema (CS)
Mejor producto (MP)Solución Integral para el
cliente (SIC)
MODELO DELTA
$
Nivel de Rentabilidad
La Solución Inte gral para el cliente -
Lograda a través de la rede finición de la
experiencia del cliente
Esta posición estratégica se fundamenta en la creación de un vínculo fuerte con
el cliente y compresión profunda de sus hábitos de consumo, en vez de verlo como
un cliente anónimo que hace una transacción simplemente. Los esfuerzos que se
invierten en esta posición deben estar enfocados en aprender del cliente y como
este hace uso de sus productos o servicios; con el propósito de brindar una oferta y
atención a la medida de sus necesidades.
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Luis B. Parra.
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La propuesta de valor se basa en ofrecer una solución completa de productos y
servicios vinculados estrechamente a una eficacia operacional, que estén
orientados a resolver una amplia gama de necesidades presentes y latentes del
cliente. Esta propuesta de valor se construye por medio de una interacción
constante entre el proceso de innovación y el cliente, en donde se busquen espacios
de aprendizaje mutuo y se logre tener una retroalimentación del sistema; como
también, en el análisis del comienzo y el término de la utilización de los productos
a lo largo de todo su ciclo de vida. El éxito de esta estrategia se mide en términos
de “participación el la billetera del cliente” y debe estar fundamentada en la
oportunidad de venta cruzada presente y futura.
10.6. Definir / Revisar
10.6.1. Misión
La misión es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de
referencia de lo que quiere llegar a ser como empresa para los que poseen un
interés en esta. Por una parte define el foco de orientación del negocio y por otra
permite la dirección a través del sentido. El proceso de definir la visión debe
responder la pregunta:
¿Como queremos que nos vean en el entrono, los clientes y la competencia?
Ofrecer a nuestros clientes productos alimenticios elaborados con óptima calidad y
responsabilidad que satisfagan completamente sus necesidades. Que nos identifiquen por
ser una empresa que trabaja con carisma y esfuerzo en la eficacia operacional en pro de
crear una relación duradera con sus clientes.
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10.6.2. Visión
Es el sedimento en el tiempo de la misión. Es la proyección en lapso de
tiempo determinado en la empresa. El proceso de definir la visión debe responder
la pregunta:
¿Cómo queremos vernos en el futuro?
Llegar a ser la empresa líder de la fabricación y venta por mostrador de productos
alimenticios de pastelería, panadería y cafetería mediante la constante innovación de
productos, procesos y servicios que marquen la pauta y el ritmo del mercado;
creciendo rentablemente y logrando el mayor desarrollo y bienestar para sus
inversionistas y trabajadores.
10.6.3. Principios Organizacionales
Los valores corporativos son un conjunto de creencias y normas que regulan
a la organización en la toma de decisiones y son el soporte de la misión y la visión.
Los siguientes seis principios nos servirán de marco en la ayuda de medir lo adecuado de
nuestras decisiones:
• Ofrecer un excelente entrono de trabajo y tratarnos entre nosotros con respeto y
dignidad.
• Entender el valor de los colaboradores y de su entorno individual.
• Aplicar las normas más exigentes de excelencia en la compra, producción y
preparación de nuestros alimentos.
• Desarrollar clientes satisfechos en todo momento.
• Contribuir positivamente a nuestras comunidades y a nuestro entorno.
• Reconocer que la rentabilidad es esencial para nuestro éxito en el futuro.
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10.7. Desarrollo del Balance Scorecard128
“El Balance Scorecard es una representación visual de la estrategia, de los
procesos y de los sistemas necesarios para poner una estrategia en ejecución”
(Robert Kaplan, 2001).
10.7.1. Determinación de las perspectivas
El Balance Scorecard proporciona un marco para considerar la posición
competitiva optada en la creación de valor desde las siguientes cuatro
perspectivas:
Perspectiva financiera: Las medidas de actuación financiera indican si la
posición estratégica optada y su ejecución están contribuyendo a la mejora de los
resultados económicos en el espacio temporal de la estrategia. En pocas palabras,
mide las consecuencias económicas de las decisiones de la organización.
Tabla 49: Perspectiva Financiera
Pregunta clave Perspectiva Financiera ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas, para tener éxito financiero?
Para tener éxito financiero desde la perspectiva del accionista, el punto clave se centra en el sostenimiento del valor de la inversión a largo plazo, por medio del mejoramiento de la estructura de costos, la efectividad de la utilización de los activos, la creación de nuevas fuentes de ingresos (crecer en puntos de venta rentables) y el aumento de la rentabilidad de los clientes existentes.
Perspectiva de cliente: Esta perspectiva evalúa el comportamiento de la
empresa frente al mercado y competidores, enfoca los objetivos hacia los clientes y
plasma la propuesta de valor diferenciada y sostenible de la empresa; sin olvidar
reconocer la rentabilidad de las acciones que se lleven a cabo.
128 Robert S. Kaplan & David Norton (2004). Como utilizar el Cuadro de Mando Integral. Editorial Gestión 2000.
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Tabla 50: Perspectiva de cliente
Pregunta clave Perspectiva de cliente ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión?
Para llegar a la meta de cómo nos queremos ver en el futuro debemos pensar y actuar en pro de satisfacer las necesidades de nuestro cliente; ofreciendo una experiencia de compra superior mediante la innovación de nuevos productos y servicios, eficacia operacional y amplitud del portafolio; con el objetivo de enamorar, sorprender y hacer clientes felices y rentables.
Perspectiva de procesos internos: En esta perspectiva se identifican los
procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente para
contribuir de la mejor forma en la satisfacción del cliente y en la consecución de
los resultados financieros. Tabla 51: Perspectiva de procesos internos
Pregunta clave Perspectiva de procesos internos ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes?
Los procesos en que debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes y accionistas deben estar enfocados a la búsqueda de la excelencia operativa en todos nuestros procesos básicos, a la captación y correspondiente administración de la voz del cliente, al desarrollo de nuevos productos y servicios y al cumplimiento de procesos regulatorios y sociales.
Perspectiva de aprendizaje y desarrollo: Esta perspectiva identifica la
estructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a
largo plazo. Se debe tener en cuenta el desarrollo de las competencias del talento
humano, la adaptación de nueva tecnología y los procedimientos internos.
Tabla 52: Perspectiva de aprendizaje y desarrollo
Pregunta clave Perspectiva de aprendizaje y desarrollo ¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para alcanzar nuestra misión?
Con el propósito de alcanzar nuestra misión debemos adecuar las competencias de nuestros colaboradores con las requeridas en cada cargo, desarrollar habilidades en los sistemas de información, elevar el nivel de satisfacción de los empleados con la empresa y vincular el sistema de compensación por desempeño y esfuerzo de trabajo en equipo.
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10.7.2. Mapa estratégico
“El mapa estratégico es una representación visual de la estrategia, de los procesos
y de los sistemas necesarios para poner una estrategia en ejecución…una estrategia
es un conjunto de hipótesis de causa y efectos” (Robert Kaplan, 2001).
Ilustración 26: Mapa estratégico de Los Hornitos
Perspectiva Financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva de procesos
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Mejorar la percepción en la experiencia del
serv icio
Incrementar el número de
clientes satisfechos
Desarrollar cultura de
ex celencia en e l servicio
Fomentar la integralidad del talento humano
Desarrollar el portafolio de productos y
servicios
Incrementar clientes con
venta cruzada
Optimizar la estructura de
costos y gastos
Mejorar margen operativo del
negocio
Crecer y forlate lce r las relaciones con
los clientes
Anticipar la necesidad del
cliente con soluciones a la
medida
Garantizar la innocuidad y calidad de los
productos alimenticios
Incremetar ROE
Construir base de datos para
toma de decisiones
Aprender a innovar
constantemente
Mejorar la relación con los proveedores
Productividad Crecimiento
Propuesta de valor Intensión de mercado
Operación Gestión clientes Innovación
Capital humano Capital de información Capital organizacional
Gerencia de procesos con el
cliente
Cumplir Procesos regulativos y desarro llar proyectos sociales que
beneficien a los colaboradores
Responsabilidad Social
Crece r en puntos de venta rentables
Aumento de la rentabilidad de
clientes existentes
Ampliar conocimiento tecnológicoSistema de
compensación por el desempeño de trabajo
en equipo
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10.7.3. Definición de los objetivos estratégicos e identificación de
los indicadores.
Los objetivos estratégicos son los propósitos centrales que definen el
direccionamiento, el crecimiento, la productividad, el nivel de competitividad y
creación de valor de la empresa a largo plazo; son interpretados por sus
indicadores y controlados por la meta o rango de tolerancia del indicador.
Ahora bien, el mapa estratégico de la ilustración 27 y la siguiente tabla
contesta la pregunta principal de este documento:
¿Qué iniciativas estratégicas y tácticas debería seguir la empresa LOS HORNITOS
Ltda., para lograr un desempeño relativamente alto frente a sus competidores y marcar la
pauta en su mercado?
Tabla 53: Definición de los objetivos estratégicos
Tipo de Perspectiva
Objetivos Estratégicos Indicadores estratégicos Meta (rango de tolerancia)
Perspectiva Financiera
(F1)-Sostener el valor de la inversión a largo plazo. (F2)-Mejorar márgenes de utilidad. (F3)-Mejorar continuamente la estructura de costos. (F4)-Incrementar rentabilidad de los clientes existentes. (F5)-Crecer en puntos de venta rentables.
• Margen de rentabilidad sobre el patrimonio = (Utilidad neta/ Patrimonio).
• Margen de utilidad: ((Ventas – Gastos)/ Ventas) x100.
• Promedio unidades compradas por cliente.
• Apertura de nuevos puntos de venta.
• Porcentaje de la capacidad utilizada
• X ≥ 10% (Sobre las actuales)
• X ≥ 15%
(Sobre las actuales)
• X ≥ 3 • X ≥ 3 • X ≥ 80%
Perspectiva de cliente
(CL1)-Incrementar la satisfacción del cliente. (Fidelizar clientes) (CL2)-Desarrollar venta cruzada. (CL3)-Optimizar los procesos de atención al
• Visitas a la semana por cliente.
• Promedio de artículos que se venden al adicional
• Reclamos de insatisfacción /Total sugerencias
• X ≥ 3 • X ≥ 2 • X ≤ 5%
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cliente Perspectiva de procesos internos
(PI1)-Disminuir gastos de operación. (PI2)-Mejorar los estándares de los procesos claves. (Garantizar la inocuidad de los alimentos) (PI3)- Mejorar la relación con los proveedores. (PI4)-Desarrollar el portafolio de productos y servicios. (PI5)–Cumplir procesos regulatorios. (PI6)-Construir base de datos para toma de decisiones.
• % de costos de producción, venta, distribución y gastos administrativos respecto al total.
• Número de procesos con mejoras sustanciales/ total procesos.
• Ciclo de producción de un nuevo producto exitoso.
• Reglamentaciones cumplidas
/ total reglamentaciones. • Grado de confianza de la
base de datos
• Disminuir en 5%
• X ≥ 70% • X ≤ 20 • X ≥ 90% • X ≥ 90%
Perspectiva de aprendizaje y desarrollo
(AD1)-Desarrollar habilidades en la administración de la calidad y mejoramiento de procesos. (AD2)-Desarrollar habilidades de innovación en procesos, productos y servicios. (AD3)-Evolucionar la estructura de tecnología de información. (AD4)- Fomentar la integralidad del talento humano.
• (Numero de empleados que mejoran el desempeño/ Numero total de empleados)
Nota: Para poder calificar el desempeño, toca primero parametrizar ¿qué es desempeño para la empresa? • # de nuevos productos por
año. • Decisiones basadas de la
plataforma de información por mes.
• Horas de capacitación tomadas por año por persona.
• X ≥ 70% • X ≥ 12 • X ≥ 5 • X ≥ 120
horas
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11.RESULTADOS ESPERADOS DE LA APLICACIÓN DEL
MODELO
Cumpliendo los objetivos estratégicos propuestos, Los Hornitos Ltda., será
visto como una empresa líder en el sector de la panificación, que marca la pauta
del mercado con sus nuevos conceptos de productos y servicios, que muestra un
notable esfuerzo por conocer a sus cliente y satisfacer sus necesidades, que crea un
ambiente de trabajo óptimo para los colaboradores en donde se pueden desarrollar
integralmente como personas y que es rentable para sus accionistas.
Por lo tanto, al cumplir con los objetivos del mapa estratégico de causa-efecto y
el espacio temporal en que la estrategia se planea llevar a cabo, se tienen los
siguientes resultados esperados.
• La nueva posición estratégica de Los Hornitos Ltda., se verá reflejada en
cuatro factores que definen la estructura dogmática de la empresa, los
cuales se resumen en: conocimiento del cliente, procesos de innovación,
eficacia operacional y amplitud del portafolio de servicios.
• La mejora continua en cada uno de los factores críticos de éxito se verá
reflejada notablemente en una nueva curva de valor que los clientes
reconocerán fácilmente.
• Se espera desarrollar un negocio enfocado en el cliente que trate de ofrecer
la mejor combinación de productos y servicios en relación al mercado; para
ello se esperan hacer algunos trade off´s, como por ejemplo el servicio a
domicilio al detal y el sistema total de producción a la vista.
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• Se posicionará un servicio de catering profesional de desayunos, almuerzos
y comidas para las empresas y oficinas de la zona de acción. Este se
distinguirá por la flexibilidad, rapidez y eficiencia del servicio.
• El objetivo de la nueva curva de valor es incrementar la rentabilidad de los
clientes existentes y atraer nuevos por medio del boca a boca de la
experiencia en el servicio y la diversidad del portafolio.
• El principal objetivo de esta estrategia en el espacio temporal es posicionar
fuertemente la marca como la mejor opción del mercado.
Ilustración 27: Cuadro estratégico esperado en tres años. Los Hornitos Vs. Competidores fuertes
Bajo = 1
Alto = 4Pastelerías Panaderías Los Hornitos
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• Dentro de la perspectiva financiera se tiene proyectado abrir tres nuevos
puntos de venta que amplíen y fortalezcan la zona de acción.
• Las ventas para finales del 2009 estarán aumentando a razón del 10%
nominal anual y las utilidades operacionales pasaran del 11% al 15%
durante el espacio temporal.
Tabla 54: Perspectiva del margen de la utilidad operacional129
Ingresos Operacionales 7% 8% 9% 10% Ventas 2006 2007 2008 2009 2010 Panadería $ 1,823 $ 1,941 $ 2,097 $ 2,286 $ 2,514 Pastelería $ 977 $ 1,041 $ 1,124 $ 1,225 $ 1,304 Pastelería $ 1,432 $ 1,525 $ 1,647 $ 1,795 $ 1,912 Productos Complementarios $ 109 $ 116 $ 125 $ 137 $ 146
Total Ventas $ 4,341 $ 4,623 $ 4,993 $ 5,442 $ 5,876 Costo de materia prima $ 2,300 $ 2,461 $ 2,658 $ 2,897 $ 3,054 Utilidad Bruta $ 2,041 $ 2,162 $ 2,335 $ 2,545 $ 2,823 Costos Operacionales Costo de mano de obra directa $ 477 $ 506 $ 536 $ 565 $ 595 Costos Administrativos $ 174 $ 184 $ 196 $ 206 $ 217 Costo de ventas $ 694 $ 736 $ 780 $ 822 $ 866 Costos indirectos de fabricación $ 217 $ 230 $ 244 $ 257 $ 271
Total costos operacionales $ 1,562 $ 1,656 $ 1,755 $ 1,850 $ 1,950 Utilidad Operacional $ 479 $ 506 $ 580 $ 695 $ 873 Margen Utilidad Operacional 11% 11% 12% 13% 15%
129 Cálculos realizados por el autor
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12.CONCLUSION
El efecto del diseño de un modelo de desarrollo estratégico adaptado a la
organización, permite crear un espacio de reflexión de cada una de las acciones
que se tomen en respuesta al mercado. Este proceso de pensamiento estratégico
plantea una serie de ventajas que en el mediano y largo plazo puede llegar a ser
una ventaja competitiva misma dentro del entorno; ya que, las decisiones tienen
más posibilidades de éxito y nuestras acciones tácticas son menos vulnerables a los
efectos del entorno.
De esta forma, este documento recopila un algoritmo que se basa en la
experiencia de modelos y técnicas usadas en el ámbito de la planeación, con el
objetivo de diseñar una estrategia que obligue a pensar en nuestras capacidades,
las de los competidores y del entorno; para planificar un conjunto de movimientos
tácticos que produzcan una ventaja competitiva sostenible e envidiable.
Ahora bien, la clave para conseguir un cambio revolucionario con la posición
estratégica que se tome, debe poseer cuatro aspectos importantes: alineación, foco,
divergencia y mensaje contundente. La alineación hace referencia al ajuste de la
estrategia a la organización, al recurso humano y al entorno; el foco hace referencia
a que se concentren los esfuerzos en los objetivos estratégicos y no se diluyan
tratando de atacar todas las variables claves de la competencia; por otro lado, la
divergencia hace relación a la curva de valor con respecto a los demás
competidores, es decir que no tome como referencia a sus competidores, sino trate
de buscar otras alternativas para satisfacer las necesidades del cliente; y por
último, el mensaje central de la proposición de valor al cliente debe ser claro y
coherente con la estrategia de mercado.
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Las recomendaciones finales para un adecuado desarrollo de la planeación
estratégica se apoyan en cuatro principios básicos. En primera instancia se debe
contar con el apoyo y participación de la primera línea de mando de la empresa,
con el objetivo de tener prioridad en el proyecto y logar capitalizar sus beneficios;
conformar un equipo idóneo que tenga los adecuados conocimientos y entienda el
alcance de la planeación estratégica en base a los dogmas organizacionales, para el
éxito de la empresa; la fijación de objetivos cuantificables y viables, que respeten el
equilibrio de causa – efecto con sus respectivos indicadores claramente definidos y
por ultimo basarse en el apoyo de la tecnología de acuerdo a las necesidades para
generar información y aprendizaje continuo.
“Quien tiene un por qué para vivir, encontrará casi siempre el cómo”
(F. Nietzsche)
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Luis B. Parra.
158
13.BIBLIOGRAFÍA
Acosta, Alejandro (2007). Diplomado de gerencia estratégica – módulo: Generando
Pensamiento estratégico.
Arnoldo C. Hax, Dean L. Wilde II, (2003). Proyecto Delta – Estrategias para hacer
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