DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIONES DIRECCIÓN DE ...

DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIONES DIRECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO FACULTAD DE CIENCIAS Y ARTES ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS

CONCEPTUALIZAR LAS COMPETENCIAS DE EDUCADORES EMPRENDEDORES

Nataly Alvarez Pernia

Tutor: Natalia Castañon

Caracas, Junio 2006

AGRADECIMIENTOS

A dios y a mi familia por guiarme siempre por el camino correcto.

A mi tutora, Natalia Castañon, por llevarme a desarrollar este importante

tema de investigación, por su ayuda y apoyo.

Un especial agradecimiento a Eduardo Bermúdez (INFOEM), por su

dedicación y atención en todo momento que fue solicitado, un millón de gracias!

A todos aquellos gerentes educativos que se tomaron el tiempo para

llenar el instrumento de recolección de datos y por mostrarse tan abiertos a

ayudarme en todo momento.

A todos los que de una u otra forma contribuyeron al desarrollo de este

proyecto.

Naty.

DEDICATORIA

A dios por darme la fuerza y las ganas de emprender este camino y

querer seguirlo hasta el final.

A mi mama por ser mi pilar fundamental y mi fuerza para todo.

A Marco por acompañarme durante todo este camino, por darme el amor

y la paciencia que en todo momento necesité, LOVE YOU!

A mis amigas (las Gabys), por siempre estar ahí y ayudarme hasta en el

último momento, LAS ADORO!

A mi querido hermano y a Rafi, por ser tan importantes en mi vida y por

siempre brindarme ese apoyo incondicional!

Naty.

INDICE

INTRODUCCION 01

CAPITULO I. TEMA DE INVESTIGACION 00

I.1. Planteamiento del problema 00

I.2. Objetivos 00

CAPITULO II. MARCO TEORICO 00

II.1. Emprendedor 00

II.2. Capacidad Emprendedora 00

II.3. Competencias 00

II.4. Competencias Emprendedoras 00

CAPITULO III. EMPRENDEDURISMO Y EDUCACION 00

III.1. El Gerente Educativo 00

III.2. El Enfoque Docente: como Formador de

Capacidad Emprendedora 00

CAPITULO IV. ANTECEDENTES EMPIRICOS 00

CAPITULO V. MARCO METODOLOGICO 00

V.1. Variables principales y su operacionalización 00

V.2. Diseño y tipo de investigación 00

V.3. Población y Muestra 00

V.4. Instrumento y Recolección de datos 00

CAPITULO VI. ANALISIS DE RESULTADOS 00

CAPITULO VII. CONCLUSION 00

VII. 1. RECOMENDACIONES 00

BIBLIOGRAFIA 00

ANEXOS 00

INDICE DE GRAFICOS

-GRAFICO #1: Distribución de los resultados

de la Escala de Capacidad Emprendedora con

respecto a todas las personas y competencias 56



respecto la persona #1 58
























RESUMEN CONCEPTUALIZAR LAS COMPETENCIAS DE EDUCADORES

EMPRENDEDORES AUTOR: Nataly Alvarez Pernia

TUTOR: Natalia Castañon FECHA: 13 de Junio de 2006

La investigación realizada fue un estudio de campo no experimental,

descriptiva, la cual tuvo como objetivo conocer si los gerentes educativos tienen

competencias emprendedoras, para así comprobar si los gerentes educativos

emprendedores poseen o no competencias emprendedoras, y de ser así, cuáles

dominan más y cuáles menos.

El marco teórico se basó en el desarrollo del emprendedurismo, en lo que

es ser emprendedor, la capacidad emprendedora, las competencias y las

competencias emprendedoras. Igualmente, se desarrollo el emprendedurismo y

su relación con educación.

La muestra, seleccionada intencionalmente, se encontró representada por

10 gerentes educativos que se han desarrollado en un ambiente emprendedor.

Para la recolección de datos se utilizó un instrumento de medición de

capacidad emprendedora denominado Escala de Capacidad Emprendedora

(MCE), desarrollado por el INFOEM (Instituto Internacional de Formación

Empresarial), basado en 8 competencias emprendedoras que poseen los

emprendedores.

La investigación cumplió con todos sus objetivos y sus resultados fueron

exitosos, ya que reflejaron que los emprendedores realmente presentan

competencias, así como algunas de las 8 competencias evaluadas se dominan y

otras no. Los resultados arrojaron que los gerentes educativos emprendedores

dominan en general las mismas competencias y presentan deficiencias en el

mismo grupo de competencias emprendedoras.

DERECHO DE AUTOR

Quien suscribe, en condición de autor originario del trabajo titulado

“Conceptualizar las competencias de educadores emprendedores”, declara

que: Cedo a título gratuito, y en forma pura y simple, ilimitada e irrevocable para

todos los territorios del mundo a la Universidad Metropolitana, el derecho autor

de contenido patrimonial que me corresponde sobre el trabajo señalado.

Conforme a lo anterior, esta cesión patrimonial comprenderá el derecho para la

Universidad de comunicar públicamente la obra, divulgarla, publicarla, y

reproducirla en soportes analógicos o digitales en la oportunidad que ella así lo

estime conveniente, así como, la de salvaguardar mis intereses y derechos

morales que me corresponden como autor de la obra antes señalada. La

Universidad en todo momento deberá indicar que la autoría o creación del

trabajo corresponde a mi persona, salvo los créditos que se deban hacer al tutor

o a cualquier tercero que haya colaborado, citado o fuere hecho algún aporte

intelectual en la realización de la presente obra.

Autor. Nataly Alvarez Pernia

C.I. 15.165.578

En la ciudad de Caracas, a los trece días del mes de junio del año 2006.

APROBACIÓN DEL TUTOR

Quien suscribe Natalia Castañon, Tutor del Trabajo de Grado

Conceptualizar las Competencias de Educadores Emprendedores, elaborado

por Nataly Alvarez Pernia, para optar al título de Especialista en Gerencia

de Instituciones Educativas, considera que el mismo reúne los requisitos

exigidos por el Decanato de Postgrado e Investigaciones de la Universidad

Metropolitana, y tiene méritos suficientes como para ser sometido a la

presentación y evaluación por parte del Jurado examinador;

En la ciudad de Caracas, a los 13 días del mes de junio de 2006.

Nombre:

(Firma)______________________

Tutor

ANEXOS

ANEXO # 3

Escala de Capacidad Emprendedora

VERSION 1.0

NOMBRE Y APELLIDOS: EDAD: SEXO

OCUPACIÓN:

FORMACIÓN ACADÉMICA (GRADO Y ÁREA):

Esta escala ha sido diseñada con el objeto de conocer su orientación hacia algunas áreas relacionadas con la actividad emprendedora y el estilo de acción que prefiere en cada una de ellas. Al pasar la página va a encontrar una serie de afirmaciones. Usted debe leer cuidadosamente cada una y marcar en la escala que se le presenta a un lado que tan de acuerdo está usted con esa afirmación, bien sea, 1 completamente en desacuerdo, 2 en desacuerdo, 3 neutro, 4 de acuerdo, 5 completamente de acuerdo.

1 Completamente en desacuerdo

2 Ligeramente

En desacuerdo

3 Neutro

4 Ligeramente De acuerdo

5 completamente

de acuerdo Ejemplo: Me desagrada tomar decisiones sin consultar a otros. 1 X 3 4 5

Creo que hacer negocios es una forma digna de ganarse la vida. 1 2 3 X 5

Para la realización exitosa de la tarea tenga en cuenta las siguientes recomendaciones: ⇒ Responda con sinceridad lo que se le plantea. ⇒ No existen respuestas buenas o malas, solo su punto de vista. ⇒ Responda todos los ítems sin pasar por alto ninguno. ⇒ Responda tan rápido como le sea posible.

1 Creo que para poder hacer negocios se debe estar demasiado preparado . 1 2 3 4 5

2 Suelo ser precavido antes de tomar una decisión que involucre la posibilidad de iniciar un negocio propio.

1 2 3 4 5

3 Estoy convencido que para tener éxito en la actividad empresarial se debe romper con los esquemas tradicionales del negocio.

1 2 3 4 5

4 Siento que puedo convencer a otros sobre mis planes de negocios. 1 2 3 4 5

5 No me involucro en proyectos que no parecen tener posibilidades de éxito. 1 2 3 4 5

6 Me gusta saber que están intentando hacer mis posibles competidores. 1 2 3 4 5

7 Me parece que el objeto de hacer negocios es hacerse una posición frente a los otros para ser respetado.

1 2 3 4 5

8 En el mundo de los negocios, es buena idea seguir con las ideas establecidas ya que por algo existen. 1 2 3 4 5

9 Trato de averiguar bien cuales son las posibilidades de ganancia y perdida de una iniciativa.

1 2 3 4 5

10 Me asusta tener que lidiar con clientes desconocidos. 1 2 3 4 5

11 Creo que es buena idea asociarse con otros para iniciar un negocio. 1 2 3 4 5

12 Me siento muy orgulloso cuando escucho a otras personas alabando mis logros personales en los negocios.

1 2 3 4 5

13 Es posible llevar a cabo un proyecto cuando se planifica. 1 2 3 4 5

14 Cuando tengo el panorama de negocios claro, me lanzo con entusiasmo a desarrollar mis ideas en la práctica.

1 2 3 4 5

15 Vale la pena esforzarse por encontrar un buen socio para comenzar un proyecto. 1 2 3 4 5

16 Frecuentemente me siento bien con el producto de mi esfuerzo en un proyecto. 1 2 3 4 5

17 Un empresario debe tener ideas propias y la capacidad de llevarlas a cabo. 1 2 3 4 5

18 Con frecuencia leo o reviso material relacionado con mi área de interés en los negocios. 1 2 3 4 5

19 Me da igual si pierdo o gano al iniciar el proyecto de una empresa . 1 2 3 4 5

20 Escucho con atención cuando una persona distinta a mí comenta una forma diferente de hacer las cosas relacionadas con mi proyecto.

1 2 3 4 5

21 Pienso que una persona interesada en comenzar un negocio propio debe hacerlo pensando en las posibilidades que le ofrece conocer a sus clientes.

1 2 3 4 5

22 Me desagrada la gente que siempre parece estar enredando las cosas con muchos inventos. 1 2 3 4 5

23 Me creo en completa capacidad de lograr las metas que me propongo si inicio un proyecto de negocios. 1 2 3 4 5

24

Para evitar problemas se debe cuidar que las personas que conformen una sociedad piensen de forma parecida en la mayoría de los temas del negocio.

1 2 3 4 5

25 Empleo mucho tiempo escogiendo un plan adecuado para la puesta en marcha de mi idea de negocio.

1 2 3 4 5

26 Me agrada la sensación de riesgo que produce un negocio difícil. 1 2 3 4 5

27 Un buen empresario debe tener capacidad para escuchar críticas sobre la manera como está llevando la gestión del negocio.

1 2 3 4 5

28 Con frecuencia pienso que es una pérdida de tiempo saber que hacen mis competidores. 1 2 3 4 5

29 Quien tiene claro a donde dirige sus esfuerzos tiene la mitad del camino andado. 1 2 3 4 5

30 Por lo general, puedo mantener buenas relaciones con mis socios. 1 2 3 4 5

31 No me gusta la idea de meterme en un negocio donde otros han fallado. 1 2 3 4 5

32 Me aseguro de conocer bien el negocio antes de comenzar un proyecto en él. 1 2 3 4 5

33 Lo importante es empezar el negocio y después sobre la marcha se decide el rumbo y la meta específica que se persigue.

1 2 3 4 5

34 Si planifico con cuidado mis acciones creo que puedo llevar a cabo cualquier plan de negocios. 1 2 3 4 5

35 No se puede arrancar una idea de negocios sin conocer las necesidades de quienes serán mis clientes potenciales.

1 2 3 4 5

36 Me cuesta decidirme por una idea a la vez cuando de negocios se trata. 1 2 3 4 5

37 La mayor parte de la responsabilidad del éxito y el fracaso de un negocio está en manos de quien lo gerencia.

1 2 3 4 5

38 Frecuentemente, si uno se esfuerza demasiado en una dirección las cosas salen al revés . 1 2 3 4 5

39 Cualquier empresa, sin importar su naturaleza, es eficiente en la medida que sus empleados son eficientes.

1 2 3 4 5

40 Suelo compartir mis ideas con quienes trabajan conmigo en un proyecto 1 2 3 4 5

41 Aquel que se atreva a romper el molde de lo establecido será quien tenga éxito en los negocios.

1 2 3 4 5

42 Un buen equipo está formado por personas que piensan de forma muy similar. 1 2 3 4 5

43 Empleo una buena parte del tiempo en planificar mis actividades relacionadas con mis ideas de negocios.

1 2 3 4 5

44 Estoy convencido que antes de iniciar un negocio debo tener claro el panorama de pérdida y ganancia.

1 2 3 4 5

45 Quien tiene la última palabra sobre el éxito de mi proyecto soy yo. 1 2 3 4 5

46 Creo tener la capacidad de escuchar a los clientes y saber cuales son sus verdaderas necesidades. 1 2 3 4 5

47 Para tener éxito al iniciar una empresa se debe conocer bien el ramo del negocio. 1 2 3 4 5

48 Creo que lo importante es lograr el éxito en los negocios para así poder influenciar a otros. 1 2 3 4 5

49 Si se averigua demasiado sobre las condiciones de un negocio es posible que nunca se empiece a realizarlo.

1 2 3 4 5

50 Basta con una idea general del negocio para que este rinda frutos. 1 2 3 4 5

51 Suelo dejar que el tiempo y las circunstancias decidan el rumbo de mis planes. 1 2 3 4 5

52 Un negocio se logra cuando se sabe con exactitud lo que se busca. 1 2 3 4 5

53 Me entristece saber que mis esfuerzos en algún proyecto fueron en vano. 1 2 3 4 5

54

Cuando investigo y parece claro el ambiente donde voy a desarrollar mi negocio, prefiero seguir investigando hasta que no encuentre dudas.

1 2 3 4 5

55 Me emociona la posibilidad de materializar una idea de negocios. 1 2 3 4 5

56 Me gusta investigar la necesidades de mis posibles clientes y la forma como puedo ayudarles.

1 2 3 4 5

57 Me cuesta decidirme por un área de negocios en específico. 1 2 3 4 5

58 Me esfuerzo por convencer a otros sobre las bondades de mis ideas de negocio. 1 2 3 4 5

59 Para elegir un buen socio es preferible escoger a alguien competente que a alguien que es muy simpático/a.

1 2 3 4 5

60 Asumo que puedo arriesgarme a tomar decisiones si tengo claras mis intenciones. 1 2 3 4 5

61 Me agrada reunirme con otras personas para conversar sobre proyectos de negocio. 1 2 3 4 5

62 Me creo bastante hábil para mantener con vida y hacer crecer un negocio exitosamente. 1 2 3 4 5

63 Me siento incomodo si me entero que todos los que competimos en un ramo del negocio actuamos de la misma forma frente al cliente.

1 2 3 4 5

64 No creo que una persona que trabaje sola llegue muy lejos en el desarrollo de una actividad empresarial.

1 2 3 4 5

65 Se deben cuidar las relaciones con quienes se tiene intención de formar una empresa. 1 2 3 4 5

66 Me siento orgulloso de lo que he alcanzado hasta ahora en mi vida, no importa lo pequeño que parezca.

1 2 3 4 5

67 Me siento cómodo trabajando con otros al iniciar un negocio. 1 2 3 4 5

68 Suelo pensar en nuevas formas de hacer las cosas en los negocios. 1 2 3 4 5

69 Un buen empresario debe tener olfato para hallar oportunidades donde nadie más las ve. 1 2 3 4 5

70 Suelo hacerme cargo de mis cosas con entusiasmo 1 2 3 4 5

71 La estabilidad del negocio depende de la capacidad del dueño para estandarizar la mayoría de las tareas.

1 2 3 4 5

72 Creo que un buen empresario debe estar al tanto de todo lo que ocurre en su ambiente. 1 2 3 4 5

73 Me siento muy nervioso ante la posibilidad de iniciar un negocio propio . 1 2 3 4 5

74 Dedico mucho esfuerzo en tratar que las cosas funcionen bien en mi proyecto. 1 2 3 4 5

75 No hace falta averiguar mucho antes de iniciar una empresa. 1 2 3 4 5

76 Suelo ser parte de las ideas del cambio en los equipos de trabajo que frecuento. 1 2 3 4 5

77 Si se tiene mala suerte un negocio puede incluso llegar a la quiebra. 1 2 3 4 5

78 Me cohíbe acercarme a un cliente para abordarlo y conocer sus impresiones sobre mis servicios o productos.

1 2 3 4 5

79 Estoy convencido de que mis logros dependen solo de mis esfuerzos y los de mis socios. 1 2 3 4 5

80 Los retos de negocios sencillos y fáciles de lograr me aburren enormemente. 1 2 3 4 5

ANEXO #2

Encuesta Características personales de los Emprendedores

ANEXO #1

Encuesta a Emprendedores

1

INTRODUCCION Hablar de emprendedurismo lleva a pensar en una serie de aspectos

que conducen a la construcción de conceptos como qué es ser

emprendedor, qué es capacidad emprendedora, entre otros. Por ser un tema

tan amplio, cuenta con diferentes enfoques, diferentes definiciones y

diferentes autores que lo han trabajado a lo largo de los años.

Estudiar el emprendedurismo conlleva a una serie de interrogantes,

como por ejemplo: ¿De dónde vienen o nacen los emprendedores?, ¿Por

qué alguien elige ser emprendedor y cuáles son las características de éxito

que genera?, ¿De qué forma influyen las competencias del emprendedor en

las acciones que lleva a cabo?, ¿Cómo saber si realmente alguien es

emprendedor o no? Todas estas y algunas más son preguntas frecuentes

que van surgiendo a medida que se va profundizando en el tema.

Buscando respuestas, el presente trabajo de investigación, permite

observar diferentes puntos de vista de un gran grupo de autores que trabajan

el emprendedurismo, el concepto de emprendedor, sus competencias, los

antecedentes empíricos, entre otros.

A partir de esta información previa, se persigue conocer si los

gerentes educativos poseen competencias emprendedoras, es decir:

directores, coordinadores y dueños de instituciones educativas.

En la presente investigación se trabajarán los capítulos de la siguiente

manera:

Capítulo I (Tema de Investigación): donde se define el problema y se

plantean los objetivos.

Capítulo II (Marco Teórico): se desarrollarán los aspectos más

importantes del emprendedurismo: emprendedor, capacidad emprendedora,

las competencias personales, competencias emprendedoras, así como

emprendedurismo y educación.

2

Capítulo III (Emprendedurismo y Educación): se presentan las

relaciones que existen entre el emprendedurismo y la educación, así como el

rol del docente y del gerente dentro del proceso emprendedor.

Capítulo IV (Antecedentes Empíricos): se plantearán los trabajos

relevantes con el tema de investigación estudiados tanto en Venezuela como

en el exterior.

Capítulo V (Marco Metodológico): se expone el tipo de investigación,

las variables a tomar en cuenta, la población y muestra, así como también las

técnicas de recolección y análisis de datos.

Capítulo VI (Análisis de resultados): se presentan los resultados del

instrumento de evaluación aplicado (Escala de Capacidad Emprendedora).

Capítulo VII (Conclusiones): se expondrán las conclusiones generales

del trabajo de grado, para luego indicar las recomendaciones pertinentes.

Por último se presentan las referencias bibliográficas y electrónicas

preliminares y anexos.

3

CAPITULO I. TEMA DE INVESTIGACION I.1. Planteamiento del problema:

El tema de investigación surge a partir del interés que se ha

despertado al observar gerentes que se desenvuelven con éxito en el ámbito

educativo, que llevan a cabo proyectos emprendedores, mientras que por

otra parte existen gerentes que, en el mismo ámbito, no se desenvuelven de

la misma forma.

Este aspecto ha llevado a investigar si los gerentes educativos

presentan ciertos aspectos que los diferencien los unos de los otros, y que

los lleven a ser emprendedores en lo que hacen. Estos aspectos podrían ser

competencias emprendedoras que ciertas personas presentan y otras no.

David McClelland, citado por C. Álvarez, C. Moreno (2002), definió el

concepto de “competencias” como aquellas características personales, que

se demuestran a través de comportamientos, y determinan un desempeño

excelente en una determinada actividad profesional, dentro de una

determinada estructura, estrategia y cultura.

El perfil de competencias del emprendedor es la relación de

características personales, causalmente ligadas a resultados superiores, con

la descripción de los comportamientos observables para cada característica,

y que determinan el éxito en la ejecución de un rol de emprendedor en una

determinada estructura y cultura (C. Álvarez, C. Moreno, 2002).

Los aspectos antes mencionados podrían explicar el desempeño de

los gerentes educativos que son emprendedores ante los gerentes

educativos que no lo son. El autor busca conocer si todos los individuos

cuentan con competencias emprendedoras o si no, y de ser así de qué

depende este hecho.

Por esta razón, y con la meta de responder estas interrogantes que se

ha formulado el autor, se ha planteado la necesidad de conceptualizar las

competencias emprendedoras de los gerentes educativos.

4

La pregunta de investigación es:

¿Tendrán los gerentes educativos competencias emprendedoras?

5

I.2. Objetivos:

Objetivo General:

- Conocer si los gerentes educativos tienen competencias

emprendedoras.

Objetivos específicos:

- Describir qué competencias tienen los gerentes educativos

- Constatar las competencias halladas con las competencias de un

emprendedor

6

CAPITULO II. MARCO TEORICO

En el presente capítulo se abordarán los conceptos fundamentales

relacionados con el emprendedurismo, como lo son: el concepto de

emprendedor y sus aspectos más importantes, la capacidad emprendedora,

las competencias personales y las competencias emprendedoras. Todos

estos aspectos tomados de varios autores.

II.1. Emprendedor El término emprender data desde la época de la antigüedad. El

mismo, ha venido siendo aplicado en las diferentes ciencias sociales,

Emprender deviene de la palabra Latina “in” y “prendere”, con esa base los

franceses acuñaron el término “entrepreneur” y luego con el devenir del

tiempo los ingleses adoptaron el termino “entrepreneurship” que describe el

comportamiento y las habilidades que requieren los emprendedores con

potencial de éxito. (A. Burkli, 2004)

Según M. Fernández y A. Rusque (1997), la palabra entrepreneur

aparece originalmente en la lengua francesa a principios del siglo XVI, para

designar a los hombres relacionados con las expediciones militares. A

principios del siglo XVIII los franceses extendieron el significado del término a

otros aventureros como los constructores de puentes, los contratistas de

rutas y caminos y los arquitectos. En su origen, la palabra entrepreneur

estaba asociada a una acción de envergadura, incertidumbre, riesgo.

Así mismo, J. Say citado por T. Sowell (1972), fue el primero en

conceptualizar el término emprendedor, alrededor de 1800. Para Say, el

emprendedor “cambia los recursos económicos de una área de muy baja

productividad hacia otra área de las más alta productividad y rendimiento”.

Para él mismo la función más importante del emprendedor, era hacer cosas

diferentes, era el cambio. Coloca al emprendedor en el centro tanto del

7

proceso de producción como de la teoría de distribución, lo cual iría más

tarde a influenciar en otros teóricos de la economía.

Por otra parte, A. Orti, F. Criado, A. Villarejo, (2004), indican que el

término emprendedor comenzó a proyectarse y acentuar su importancia

entre los economistas, destacándose con detenimiento Joseph Schumpeter,

apoyando el concepto de Say, sosteniendo que el emprendedor era sinónimo

de aventura y pionerismo, o que hace algo verdaderamente innovador, que

construye un nuevo producto, una nueva forma de hacer, un nuevo método,

descubre y establece formas nuevas de organización, en pocas palabras

“produce un desequilibrio dinámico”.

Según estos autores, los primeros estudios sobre los orígenes del

emprendedor, se basaron en los rasgos innatos y en las motivaciones que lo

caracterizaban.

En la actualidad, un emprendedor se define como un individuo que es

capaz de acometer un proyecto que es rechazado por la mayoría. Sabe

interpretar las características reales del entorno a pesar de que no son

aparentes a su competencia. Es capaz de luchar ante cualquier

inconveniente que se le atraviesa a su estrategia y no le teme al fracaso.

Además, es capaz de crear un grupo con motivación que le da la estructura

requerida (A. Jáuregui, 2004).

Así mismo, A. Orti, F. Criado, A. Villarejo, (2004) señalan que es

necesario afirmar que el emprendedor es una persona que percibe la

oportunidad que ofrece el mercado y ha tenido la motivación, el impulso y la

habilidad de movilizar recursos a fin de ir al encuentro de dicha oportunidad.

“Quien es emprendedor es un líder, ya que ve oportunidades donde

otros no ven nada. Existe consenso cuando se afirma que una persona

emprendedora es líder, vamos a ver qué características se necesitan para

tener liderazgo” (A. Jáuregui 2004).

E. Leite (2000) citado por F. Zagari (2000), define que ser

emprendedor significa tener capacidad de iniciativa, imaginación fértil para

8

concebir las ideas, flexibilidad para adaptarlas en una oportunidad de

negocio, motivación para pensar conceptualmente y capacidad para ver,

percibir el cambio como una oportunidad.

Emprendedor es la persona (u organización) que puede planificar y

ejecutar estrategias para generar valor, alineando sus expectativas

personales y/o organizacionales con una necesidad/oportunidad identificada

en su entorno y con la capacidad de llevar eficazmente su idea a la acción

(A. Orti, F. Criado, A. Villarejo, 2004).

M. Fernández y A. Rusque, (1997) indican que “un emprendedor es

alguien que “acomete” un proyecto que implica trabajo o presenta

dificultades, toda persona que tenga la iniciativa y decisión de llevar adelante

un proyecto empresarial” Igualmente señalan que, el emprendedor

empresarial además de haber llevado adelante el proyecto, debe reportarles

un beneficio comercial. Los proyectos militares, científicos o educativos

reportan beneficios pero no económicos, sino sociales. La naturaleza del

proyecto empresarial está centrada en el mercado. Debe satisfacer una

necesidad expresada por el mercado.

Desde este punto de vista, el emprendedor debe manejar la parte

comercial como su foco principal, es decir, la parte financiera o monetaria

como foco primordial.

Los conceptos presentados, tienen algunos aspectos en común, así

como difieren en otros. Lo cual demuestra que prueba la dificultad de definir

con exactitud un concepto tan complejo.

Como aspecto similar, se menciona la capacidad de iniciativa o de ver

oportunidades, y como aspecto diferente, se puede acotar el liderazgo y la

capacidad de percibir el cambio como una oportunidad.

Algunos autores concuerdan en que definir emprendedor no es

sencillo, ya que es un término que todavía se encuentra en estudio, pero aún

así lo han intentado hacer y lo han hecho con palabras similares entre sí y

9

basándose en tests que se han presentado en el ámbito, así como en

estudios realizados e investigaciones en el área.

A. Burkli, (2004), señala que La Teoría del Anclaje de Schein, referida

a las carreras profesionales, sostiene que las personas avanzan en el logro

de sus éxitos profesionales cuando reconocen y evalúan su capacidades a

través de:

• Descubrir aquello para lo cual son buenos y para lo que no son

buenos, toman conciencia de sus talentos y habilidades.

• Desarrollar una autoevaluación con el fin de determinar fortalezas y

debilidades.

• Determinar que es lo que están buscando, al definir si es seguridad,

rentabilidad, oportunidad para surgir, etc.

• Definir el tipo de empresa o ambiente de trabajo, producto o servicio

que van a desarrollar. Identifican y desarrollan ideas de negocio que

realmente satisfagan necesidades propias y de la sociedad.

Según la autora, al tener todas estas características investigadas,

analizadas, evaluadas y asumidas por la propia persona, el individuo es

capaz de tener las metas claras y bosquejar un plan de vida a desarrollar y

lograr los objetivos propuestos.

Si bien es cierto que los rasgos de la personalidad del nuevo

emprendedor, sus motivaciones a la hora de embarcarse en un nuevo

negocio, la capacidad intelectual o física, la formación o experiencia previa

pueden, indudablemente, influir en el éxito de la nueva empresa, no cabe

atribuir a estos aspectos un valor absoluto, ni elevarlos a la categoría de

requisitos previos e indispensables que deban reunirse obligatoriamente para

poder afrontar con perspectivas un nuevo negocio (Ramírez G., 2006).

La pregunta de si el emprendedor “nace o se hace” es trivial y ha

generado muchas polémicas. Según Ramírez, el emprendedor generalmente

10

es accidental, es decir, que se van haciendo a medida que van ocurriendo

las cosas.

Es por esta razón, que, según el autor, generalmente los

emprendedores se hacen a medida que se van presentando las

oportunidades, van adquiriendo experiencia en el campo y se ven en la

obligación de desempeñarse como gerentes innovadores.

Por otra parte, A. Orti, F. Criado, A. Villarejo, (2004) señalan que las

habilidades y actitudes del sujeto emprendedor están en continua

transformación. Es decir, el perfil de los emprendedores y las empresas con

éxito han de estar en concordancia con la capacidad de adaptación a las

turbulencias ambientales que le son relevantes, requiriendo el desarrollo de

diversas habilidades específicas que se agregan y se transforman con el

paso del tiempo.

Mientras algunos autores opinan que los emprendedores nacen, otros

opinan que se hacen. En otras palabras, algunos autores proponen que los

emprendedores nacen con ciertas cualidades y habilidades que los

caracterizan como tales, mientras que otros autores proponen que los

emprendedores se hacen de acuerdo a las circunstancias que vivan, bien

sea verse obligado a crear una empresa propia o crear un micro proyecto de

algún tipo.

En realidad, definir el espíritu emprendedor no es sencillo, ya que

existen muchas características que tienen unas personas y otras no, pero

que de cualquier manera los hace exitosos. En la actualidad el espíritu

emprendedor es sinónimo de innovación, cambio, fundación de una

compañía, o toma de riesgos, según lo indican A. Orti, F. Criado, A. Villarejo,

(2004).

11

Para A. Orti, F. Criado, A. Villarejo, (2004), el nuevo emprendedor está

muy lejos del empresario prepotente y estricto, ya que trabaja por y con el

equipo de profesionales del que se rodea. Hoy en día, el emprendedor sabe

que el humano es el capital más importante de su empresa y por eso lo

cuida, porque su éxito depende de sus trabajadores. Este último aspecto,

requiere una actitud y una predisposición especial, tolerante y abierta al

diálogo.

Por todas estas razones, evidenciamos que no es simple el proceso

de comenzar a emprender un proyecto, y más aún, ser un gerente

emprendedor.

En un mundo altamente competitivo hay cada día menos espacio

para la falta de recaudos. Y son los emprendedores, aquellos individuos

con las ansias de generar nuevos espacios para la producción los que más

cuidado y atención deben prestar a las capacidades y actitudes que deben

poseer y desarrollar a los efectos de poder generar valor agregado para los

consumidores, pues es ese valor agregado lo que determinará o no el

contacto de éstos últimos con su empresa. A. Orti, F. Criado, A. Villarejo,

(2004)

Según M. Guerrero (2000), los nuevos emprendedores

latinoamericanos pueden estar a la cabeza del desarrollo mundial. Es

cuestión de apropiarse del papel y ocupar el lugar en el desarrollo social y

económico de los países; pero no se puede hacer si no se comprende

primero a la gente y se aplica la motivación precisa para llevarlos al éxito.

J. Schumpeter (1911), citado por E. Leite (2000), veía al emprendedor

como sinónimo de aventura y pionerismo. Aquel individuo con ideas

innovadoras, con iniciativa de riesgo de transformación. Para Schumpeter el

emprendedor no se mueve por lucro, vive de sus cambios los cuales no ve

12

como amenazas sino como oportunidades de negocio. El emprendedor

schumpeteriano utiliza competencias para responder a las necesidades de

un mercado cada vez más segmentado.

Para efectos de este trabajo, el concepto de emprendedor y este

último planteamiento permiten ir creando una visión de las competencias del

emprendedor, viendo esto como una introducción a temas que se abordarán

más adelante.

13

II.2. Capacidad Emprendedora El concepto de capacidad emprendedora, se asocia con capacidades

de lectura e influencia sobre el entorno, competencias sociales encapsuladas

alrededor del liderazgo, capacidades asociadas al llamado proceso

visionario, capacidad de asumir riesgo informado, capacidad innovadora,

motivación al logro, capacidad de generar y mantener redes de relaciones y

todos los factores asociados a estas características individuales.

De acuerdo con A. Orti, F. Criado, A. Villarejo, (2004), la evolución del

concepto “capacidad emprendedora” ha pasado de tener acepciones

puramente empresariales a implicar un enfoque holístico de los elementos

más sobresalientes propios de un proceso de cambio, tales como la

“anticipación al futuro”, “comprensión del contexto”, “integración del

conocimiento e imaginación” y “sensibilización y compromiso social”.

Asimismo, los estudios realizados sobre la figura del emprendedor y la

función empresarial se remontan a los siglos XVIII y XIX.

Por otra parte, A. Orti, F. Criado, A. Villarejo, (2004) indican que en el

contexto de un mundo concebido, en el pasado, como un sistema de

relaciones lineales y causales entre recursos disponibles y oportunidades,

donde predominaba la idea de un mundo previsible, geométrico, en armónico

equilibrio, determinado por un cuerpo de procedimientos preestablecidos, el

concepto de capacidad emprendedora se fue convirtiendo desde lo

meramente instrumental (el hacer) hacia un concepto más complejo donde

se vincula a la producción y la renta: 1) la incertidumbre y el riesgo, 2) la

innovación y 3) la actitud y el comportamiento. Es por ello que, según los

autores, el nuevo concepto de emprendedor será concebido teniendo en

cuenta todas y cada una de estas aportaciones, haciendo especial mención a

la situación contextual en la que éste interactúa y que está caracterizada por

el cambio constante y continuo.

Es por ello, que, en un contexto como el que nos encontramos, se

considera esencial que los sujetos emprendedores estén capacitados para

14

esa adaptación continua al cambio. Partiendo de un concepto concreto de

capacidad emprendedora, se infiere que ésta está sujeta a múltiples

modificaciones que se correspondan con continuas adaptaciones a esas

alteraciones.

Según los autores, es importante destacar la identificación de esas

actitudes, con idea de poder comprender cómo han de modificarse para

conseguir una adaptación con éxito, esto de la forma más adecuada.

Los años 50 y 60 fueron épocas de gran expansión para la mayoría de

los países occidentales, y también para el crecimiento de ciencias sociales

como la sociología, la psicología, la ciencia política y la economía. Los

académicos fueron estimulados a explorar las fronteras de sus disciplinas y

combinar ideas por caminos interdisciplinarios. Específicamente en el campo

del conocimiento generado por el entrelazado de investigaciones de las

ciencias del comportamiento con las disciplinas de la economía se tradujo en

una excepcional diversidad conceptual pero que, pese a su magnitud, no han

sido suficientemente expresivas de un concepto capaz de identificar

claramente el fenómeno del comportamiento emprendedor (A. Orti, F. Criado,

A. Villarejo, 2004).

Según los autores, la capacidad emprendedora de un individuo, podría

definirse como un conjunto de facultades y características que interactúan

entre si, generando un comportamiento único.

Cada persona posee competencias que le permiten un desempeño

diferenciador o exitoso, es decir, no todas las personas son exitosas por el

sólo hecho de quererlo es necesario tener una cualidad personal que le

permite realizar una actividad en forma más exitosa que otra. Cada persona

tiene sus propias competencias.

Igualmente, A. Orti, F. Criado, A. Villarejo, (2004), señalan que el

emprendedor implanta nuevas ideas y genera cambios significativos.

Identifica nuevas y productivas formas de desempeñar tareas. Aprende a

pensar diferente y a superar las barrearas del pensamiento convencional.

15

Tiene la habilidad para sumir incertidumbre, aventurarse a hacer cosas

nuevas y diferentes.

La creatividad, puede contribuir para solucionar problemas, es

motivadora, por sí misma, refuerza el autoestima, contribuye a mejorar la

calidad de vida, desempeña un papel clave en la adaptación del individuo del

medio. Estos factores están íntimamente relacionados con la capacidad

emprendedora.

A. Orti, F. Criado, A. Villarejo, (2004), indican que el ser humano

tiende a vivir en sociedad, se necesita mutuamente y bajo estas

circunstancias resulta difícil comprender que pueda vivir o sentirse autónomo,

el desarrollo de la sociedad exige que los seres humanos actúen y se

complementen para satisfacer sus necesidades y aspiraciones.

El trabajo en equipo es una modalidad ganar-ganar, donde se da la

operación donde uno más uno es igual a tres, es decir, los conocimientos de

dos colaboradores unidos, es superior a lo que individualmente cada uno

hiciera por separado.

Cuando se habla del trabajo en equipo se habla de muchos elementos

a la vez, hay quien entiende de la misma manera equipo que grupo, quien

cree que un conjunto de personas ya se constituye en un equipo. Sin

embargo, se trata de conceptos diferentes.

Según lo indica A. Orti, F. Criado, A. Villarejo, (2004), el equipo se

refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se van a organizar

para llevar a cabo una determinada tarea, mientras que el grupo se refiere a

ese conjunto de personas sin considerar la tarea para la que han formado

conjunto, considerándolo en su totalidad.

El emprendedor genera sinergia, actuando mancomunadamente con

quienes participan en el equipo. El equipo necesita metas claras, sus

miembros deben colaborar y llegar a un consenso, debe haber disponibilidad

de recursos y debe existir una gran coordinación y comunicación.

16

Desde la perspectiva de A. Orti, F. Criado, A. Villarejo, (2004), la

concepción de capacidad emprendedora hace referencia a la posibilidad que

el sujeto emprendedor tiene para gestionar una serie de recursos (tanto

propios como ajenos) y enfrentarse a determinadas situaciones con

resultados favorables. Esto puede manifestarse en determinados

comportamientos.

A través de la integración de una “función” (hecho pasado) con una

“actitud” (predisposición hacia el futuro), se pueden orientar estos

comportamientos hacia manifestaciones que pueden tener una repercusión

importante en el entorno del individuo. Ello se considera como

“comportamientos emprendedores”. (A. Orti, F. Criado, A. Villarejo, 2004)

En este sentido, se considera que la competencia emprendedora

vendrá determinada por un conjunto de recursos, capacidades, habilidades y

actitudes que pueden desembocar en un comportamiento emprendedor.

Se ha considerado fundamental abordar el tema de la capacidad

emprendedora, ya que es este aspecto el que se medirá en los gerentes

educativos evaluados en el presente trabajo. Esta capacidad emprendedora

se medirá a partir de las competencias de los emprendedores, aspecto que

se estudiara más adelante.

17

II.3. Competencias De acuerdo con F. Vargas, F. Casanova, L. Montanaro (2001), el

concepto de competencia empezó a ser utilizado como resultado de las

investigaciones de David McClelland en los años 70, las cuales se enfocaron

a identificar las variables que permitieran explicar el desempeño en el

trabajo. De hecho, un primer hallazgo lo constituyó la demostración de la

insuficiencia de los tradicionales tests y pruebas para predecir el éxito en el

desempeño laboral.

Actualmente, el término competencia hace referencia a las

características de personalidad, comportamientos, que generan un

desempeño exitoso en un puesto de trabajo, (M. Alles, 2005).

Según Greffe (1997) citado por A. Monclús (2000), la competencia

aparece como la capacidad de un individuo, dotada de diplomas y/o

adquisiciones, para poder ocupar un empleo en condiciones determinadas.

Por ello, debe incluir las capacidades que son a la vez saberes, saber hacer

y saber ser o comportamientos adecuados.

Las competencias no son cualidades innatas que la experiencia no

hace más que desarrollar. Son el producto de una experiencia buscada y

explotada activamente por aquel que participa en ella, experiencia que

permite la integración con éxito de los conocimientos a fin de construir

competencias inéditas (M. Alles, 2005).

Según Gramigna (2005), desde el siglo XV el verbo "competir"

significó "pelear con", generando sustantivos como competencia, competidor,

y el adjetivo, competitivo.

18

En la actualidad, las competencias son comportamientos que algunas

personas dominan mejor que otras, y que las hace más eficaces en una

determinada situación (M. Gramigna, 2005).

De acuerdo con E. Enríquez (2005), competencia es la capacidad de

desarrollar eficazmente un trabajo, utilizando los conocimientos, habilidades,

destrezas y comprensión necesarios, así como los atributos que faciliten

solucionar situaciones contingentes y problemas.

De igual forma, E. Enríquez (2005), señala que las competencias son:

* Repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que

otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada.

* Un conjunto de conductas tipo y procedimientos (razonamientos) que se

pueden poner en práctica sin nuevo aprendizaje.

Las competencias pueden observarse en una situación cotidiana de

trabajo o con dinámicas de test, cuando se presentan como aptitudes

positivas, características personales y conocimientos adquiridos (Gramigna,

2005).

Según M. Gramigna (2005), una persona presenta un perfil de

competencias alto cuando demuestra las cualidades requeridas para llevar a

cabo determinadas misiones o tareas. Está comprobado que el ser humano

tiene capacidad de adquirir nuevas competencias durante toda su vida,

siempre que se den los estímulos apropiados y exista acceso a los recursos

necesarios.

Como se ha mencionado anteriormente, el presente trabajo observará

si los gerentes educativos presentan competencias, cuáles son y cuales

deben ser reforzadas o adquiridas, según se indica anteriormente.

19

De acuerdo con M. Gramigna (2005), los gerentes que tomen

conciencia de este hecho, e internalicen la gestión por competencias,

pasarán al frente, constituirán la vanguardia abriendo caminos antes que

otros.

M. Alles (2000), indica que la clave para el desarrollo de las

competencias se basa en sacar partido de las propias experiencias de la

persona, y que esta adopte una actitud critica en cuanto a la manera como

se perciben y se resuelven los problemas, y sea capaz de analizar sus

propios comportamientos, identificar las fuentes de posibles problemas y,

finalmente, saber aprovechar activamente estas observaciones.

M. Alles (2000), señala con insistencia que, no sólo se trata de tener

en cuenta las competencias tradicionales, sino que las empresas necesitan

contar cada vez más con nuevas competencias. Por lo tanto, la capacidad de

aprender es cada día más requerida.

Luego de estudiar a profundidad el concepto de competencias, se

propone ir conociendo cuáles son las competencias que proponen los

autores:

Mc Cauley (1989) citado por M. Gramigna (2005) desarrolla dieciséis

competencias mundiales en las áreas de liderazgo y gerencia, las cuales

son:

1.- Ser una persona de muchos recursos: saber adaptarse a los cambios y

situaciones ambiguas, ser capaz de pensar estratégicamente y poder tomar

decisiones correctas en situaciones de mucha presión; liderar sistemas de

trabajo complejos y adoptar conductas flexibles en la solución de problemas;

capacidad de trabajo con los superiores en problemas complejos de gestión.

20

2.- Hacer lo que conoce: ser perseverante, concentrarse a pesar de los

obstáculos, asumir responsabilidades, ser capaz de trabajar solo y también

con los demás cuando es necesario.

3.- Aprender rápido: dominar rápidamente nuevas tecnologías.

4.- Tener espíritu de decisión: actuar con rapidez, de forma apropiada y con

precisión.

5.- Administrar equipos con eficacia: saber delegar, ampliar oportunidades y

ser justos en sus actuaciones.

6.- Crear un clima propicio para el desarrollo: ampliar los desafíos y

oportunidades para crear un clima que favorezca el desarrollo de su equipo.

7.- Saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen problemas: actuar con

decisión y equidad cuando se presentan problemas con sus colaboradores.

8.- Estar orientado hacia el trabajo en equipo.

9.- Formar un equipo de talentos: invertir en el desarrollo del potencial de sus

colaboradores, identificando y ofreciendo nuevos desafíos y responsabilidad

compartida.

10.- Establecer buenas relaciones en la empresa: saber establecer buenas

relaciones de trabajo, negociar cuando existan problemas, conseguir

cooperación.

11.- Tener sensibilidad: demostrar interés por los demás y sensibilidad ante

las necesidades de sus colaboradores.

12.- Enfrentar los desafíos con tranquilidad: poseer actitud firme, evitar

censurar a los otros por los errores cometidos, ser capaz de salir de

situaciones difíciles.

21

13.- Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal: ser capaz de

establecer prioridades en la vida personal y profesional de manera

armoniosa.

14.- Autoconocerse: tener una idea exacta de sus puntos débiles y sus

puntos fuertes y estar dispuesto a invertir en uno mismo.

15.- Tener buen relacionamiento: ser agradable y dar muestras de buen

humor.

16.- Actuar con flexibilidad: capacidad para adoptar actitudes opuestas,

ejercer liderazgo y dejarse liderar - opinar y aceptar opiniones de los demás.

Por otra parte, C. Álvarez y C. Moreno (2002), indican que existen las

competencias claves, también conocidas como competencias esenciales

(Core-Competences), definidas como aquellas que facilitan el desempeño en

una amplia gama de ocupaciones y por tanto, al no concentrarse en un

reducido foco de aplicación, permiten mayor adaptabilidad y flexibilidad al

profesional dentro de distintos contextos. Algunos ejemplos de competencias

claves:

- Sistemacidad

- Proactividad

- Disposición al aprendizaje

- Capacidad de decisión

- Capacidad de control

- Flexibilidad y capacidad de adaptación

- Creatividad en la solución de problemas

- Conciencia crítica

Igualmente, D. Mc Clelland (s/f), citado por C. Álvarez, C. Moreno

(2002), señaló que las competencias se pueden clasificar en tipos, para su

22

mejor entendimiento. Así mismo, indicó que son fácilmente observables, pero

no predicen ni determinan el desempeño sobresaliente de un individuo:

- Habilidades: Son capacidades de una persona para hacer algo bien.

- Conocimientos: Son la información que una persona utiliza en un área en

particular.

- Rol social: Se refiere a los patrones conductuales de una persona que está

siendo reforzada por su grupo social u organización. Por ejemplo, ser

reconocido como un líder del cambio.

- Autoimagen: Es la visión de una persona de sí misma.

- Rasgos: Son aquellas características perdurables de una persona. Por

ejemplo, demostrar seguridad en sí mismo.

- Motivos: Es la energía que impulsa el comportamiento de alguien en un

área en particular

Existen diversas clasificaciones, según distintos autores, sin embargo

la clasificación más corriente es la que hace relación a tres aspectos básicos

en el desempeño:

- Competencias relacionadas con “el saber”: Conocimientos técnicos y

de gestión.

- Competencias relacionadas con el saber “hacer”: Habilidades innatas

o fruto de la experiencia y del aprendizaje.

- Competencias relacionadas con el “ser”: Aptitudes personales,

actitudes, comportamientos, personalidad y valores.

Se ha considerado importante estudiar las competencias personales

generales que existen, para luego poder especificar e investigar acerca de

las competencias emprendedoras. Estas últimas serán las empleadas por el

autor para el desenvolvimiento del presente trabajo.

23

II.4. Competencias Emprendedoras Según F. Lenzi, C. Souza (2005), una de las maneras más

características de considerar el emprendedurismo está en la concepción de

sus competencias definidas de la siguiente manera: Competencia Técnica,

Administrativa, Liderazgo, Estratégica y Comportamental. A continuación se

desarrollan cada una de ellas para su mejor entendimiento:

1. Competencia Técnica

El gerente con competencia técnica es capaz de garantizar la

generación de productos y servicios, cuyas características y beneficios irán a

satisfacer plenamente a su cliente. Esto por que él no debe ser un

improvisado que se está aventurando en la provisión de productos y servicios

sobre los cuales el no entiende. Al contrario, el domina muy bien el método,

técnica y procesos de su negocio.

2. Competencia Administrativa

La empresa es un sistema, compuesto de diversas áreas (ventas,

marketing, producción, recursos humanos, financieros, etc.) que deben

trabajar sincronizadamente. El gerente con competencia administrativa es

capaz de gerenciar todas las áreas empresariales, en perfecto alineamiento

entre ellas y en sintonía con el resultado planeado.

3. Competencia del Líder

El gerente con competencia de líder es capaz de influir, negociar e

incentivar cambios en el comportamiento de las personas para que estas se

comprometan a alcanzar, de forma consciente y voluntaria, los resultados

que desea para su empresa. Las personas no son únicamente los liderados,

sino también otros empresarios, proveedores, clientes y la competencia.

Liderar envuelve, además de las habilidades para seleccionar, entrenar y

24

desarrollar personas, las capacidades para establecer los resultados

deseados de las mismas, definir el cómo alcanzarlas y acompañar los

resultados.

4. Competencia Estratégica

El gerente con competencia estratégica es capaz de crear caminos

para alcanzar sus metas empresariales aprovechando las oportunidades y

neutralizando las amenazas del mercado. En la práctica, la competencia

estratégica del empresario se traduce a través de una gestión empresarial

fundamentada en un plan de negocios (o planificación estratégica). Tener un

Plan de Negocios significa buscar continuamente informaciones sobre

consumidores, proveedores y competidores para establecer metas y tomar

decisiones corriendo riesgos económicos/financieros calculados.

5. Competencia Comportamental

Emprender es hacer que las cosas ocurran. El gerente con

competencia comportamental es capaz de percibir y concretar

oportunidades, asumiendo riesgos y enfrentando desafíos con audacia y

determinación. Persistencia, autoconfianza, independencia y otras

características de comportamiento son muy importantes para enfrentar los

desafíos de un mercado altamente competitivo.

Estas cinco competencias permiten ir creando una visión al lector

acerca de las competencias que presentan los emprendedores, para así ir

acercándose al objetivo de investigación.

Por otra parte, M. Abel (2005), señala existe una clasificación diferente

de las competencias emprendedoras y esta es: competencias

emprendedoras emocionales:

25

1. Conciencia de sí mismo: Conciencia de nuestros estados internos,

capacidad para reconocer nuestras propias emociones y de realizar una

valoración adecuada de uno mismo, conociendo nuestras propias fortalezas

y debilidades. Es el permanecer atentos y reconocer los indicadores de lo

que estamos sintiendo, que a veces no se compadecen con la realidad,

además saber utilizarlos como guía en la toma de decisiones.

2. Autorregulación: Se trata del control de nuestros estados e impulsos, se

apela a los criterios de sinceridad e integridad.

3. Empatía: Conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones

ajenas, se refiere a la comprensión de los demás, a la orientación hacia el

servicio y anticiparse y reconocer las necesidades de los demás (clientes,

socios, amigos etc.)

4. Sociabilidad: capacidad para inducir respuesta deseable en los otros y

generar redes de colaboración y formación de equipos.

5. Valoración de sí mismo: El reconocimiento sincero de nuestras fortalezas y

debilidades y el aprendizaje por la experiencia son competencias necesaria

para el éxito empresarial, los no emprendedores que fracasan se muestran

pocos dispuestos a reconocer sus propios errores y se defienden de las

personas que se lo indican, en general tienen tendencia a echar las culpas al

afuera, sin elaborar cuanto de si mismo puso, el emprendedor exitoso se

pregunta, que debería haber hecho y no hice?, se interroga a si mismo y

analiza las causas de su no-éxito.

6. Búsqueda de Retroalimentación: Los emprendedores exitosos buscan

deliberadamente la retroalimentación y desean conocer la opinión que tienen

de ellos y de sus ideas, ya que esto ayuda a la conciencia de sí mismo.

26

7. Confianza en sí mismo: Se tiene una sensación muy clara de su propio

valor y capacidades, pudiendo expresar puntos de vistas importantes y de

defenderlos aun pese a la presión que pudiese ejercer el medio circundante,

persevera aun ante situaciones frustrantes y tolera adecuadamente la

frustración y la incertidumbre.

8. El Autocontrol: Gestiona adecuadamente sus emociones y sus impulsos

conflictivos, piensan con claridad y permanecen concentrados a pesar de las

presiones. Evita el desborde de las emociones (impulsividad) a través del

esfuerzo emocional interno de control de nuestras emociones.

Estas competencias emprendedoras emocionales propuestas por M.

Abel (2005), se pueden conectar con las ocho competencias que se verán a

continuación presentadas por el INFOEM (2003), de la siguiente manera:

La segunda competencia emocional (Autorregulación), se puede

vincular con la séptima competencia propuesta por INFOEM (Control

percibido de la acción emprendedora), ya que ambas competencias

mencionan el control que debe tener el emprendedor sobre sus acciones.

La tercera y la cuarta competencia emocional (Empatía y Sociabilidad

respectivamente); y la segunda competencia de INFOEM (Competencia para

relacionarse con otros en función de un proyecto de emprendimiento),

presentan en común la conciencia que se debe tener al trabajar con otros,

competencia para tener empatía hacia los demás y saber trabajar con otros.

La quinta competencia emocional (Valoración de sí mismo), se podría

relacionar con la octava competencia propuesta por el INFOEM (Auto-

eficacia en actividades de emprendimiento), ya que ambas exponen la

conciencia que debe tener el individuo de sus propias competencias, de lo

que puede o no llegar a hacer.

27

Como se ha podido observar las competencias expuestas por

diferentes autores guardan cierta relación entre sí, lo que permite ir

observando las similitudes y diferencias que se presentan para concluir las

competencias emprendedoras que se utilizaran para el presente estudio.

INFOEM (2003), ha realizado una recopilación de los trabajos de los

siguientes autores: Filion, Carland, De Noble y Robinson. Todos estos

autores han contribuido, cada uno desde su perspectiva, a concluir que las

siguientes competencias deben ser incluidas en un instrumento de medición

de la capacidad emprendedora de un individuo:

1. Competencia para concebir y definir proyectos concretos de

emprendimiento.

2. Competencia para relacionarse con otros en función de un proyecto de

emprendimiento.

3. Competencia para asumir posturas estratégicas frente al contexto de

emprendimiento.

4. Competencia para toma de riesgo calculado

5. Inclinación a la innovación en los negocios.

6. Motivación al logro en los negocios.

7. Control percibido de la acción emprendedora.

8. Auto eficacia en actividades de emprendimiento

La primera competencia es la relacionada con la capacidad para la

concepción y definición de proyectos de emprendimiento en cada uno de los

elementos que de acuerdo con su alcance y ambición contribuyan a

caracterizarlo.

La segunda competencia que hemos destacado es la relativa a la

orientación positiva al encuentro con otras personas en función de proyectos

de emprendimiento. La tercera competencia se refiere a la orientación

positiva hacia la búsqueda de información sobre el entorno competitivo de

una idea de negocio y saber aprovechar dicha información para brindar

operatividad al proyecto.

28

La cuarta competencia se refiere a la orientación hacia la toma de

decisiones y ejecución de proyectos de emprendimiento calculando el riesgo

en escenarios inestructurados.

La quinta competencia se refiere a la orientación hacia la proyección y

concreción de soluciones de mercado que involucren cambios en la manera

tradicional de hacer las cosas en el sector donde se inserta una idea de

negocios.

La sexta competencia da cuenta del grado en el cual el logro de una

meta en el área empresarial es altamente relevante para las personas que se

involucran en ellas en comparación con otros aspectos de la vida.

La séptima competencia se refiere al grado de control que el

emprendedor percibe sobre su acción y las consecuencias de estas en el

entorno y el grado de influencia que puedan tener otras variables sobre el

desarrollo de su idea de negocio.

La octava competencia se refiere a la orientación que pueda tener la

persona hacia el conocimiento de sus propias competencias y la confianza

que deposita en ellas para dar cauce a la acción en el área de negocios.

Según el INFOEM (2003), la aproximación que se considera adecuada

para medir estas competencias, dada su potencia metodológica, es la

aproximación actitudinal desde el modelo multidimensional de las actitudes,

es decir, tomando en cuenta los elementos afectivos, cognitivos y conativos

de las actitudes, cubriendo de mejor manera las distintas aristas de la acción

humana involucradas en la capacidad emprendedora individual.

De esta forma los 8 elementos mencionados anteriormente serían

sondeados de una forma más comprehensiva obteniéndose así un mapa

más detallado de la capacidad emprendedora individual en comparación con

lo obtenido hasta ahora.

Estas últimas, son las ocho competencias tomadas en cuenta para la

realización del presente trabajo, ya que van de la mano con el instrumento de

recolección de datos proporcionado por el INFOEM, denominado Escala de

29

Capacidad Emprendedora, el cual se desarrollará a continuación, al igual que

los datos más importantes acerca de la creación del mismo y de la

organización INFOEM como tal, para el mejor entendimiento del lector.

INFOEM (Instituto Internacional de Formación Empresarial), es una

asociación civil sin fines de lucro, fundada en el año 1998 gracias a los

esfuerzos institucionales de la Universidad Metropolitana, el Programa

Bolívar, CONINDUSTRIA, FEDEINDUSTRIA y, el respaldo del Ministerio de

Industria y Comercio de Venezuela (actualmente Ministerio de la Producción

y el Comercio). El INFOEM es una institución que concentra su iniciativa en

dos líneas de acción, la primera dirigida hacia la formación integral de los

empresarios como medio para mejorar la capacidad competitiva de las

empresas, su región y el país. Sus esfuerzos están enfocados hacia un

sector estratégico para la economía del país: la pequeña y mediana

empresa.

El INFOEM es un instituto que concentra su acción en la formación de

empresarios-emprendedores, fundamentalmente los de las pequeñas y

medianas empresas, como medio para mejorar la capacidad competitiva de las

mismas, así como en la promoción de la creación de nuevas empresas y, tiene

su justificación esencial en la necesidad de contar con un ente de formación de

competencias empresariales en el sentido más profundo e integral de la

palabra, que poseyendo altos niveles de excelencia en los temas que aborde,

concentre su atención en el desarrollo de voluntades, actitudes y capacidades

en sus usuarios para la consolidación y formación de empresas competitivas y

socialmente útiles, en otras palabras, para la promoción integral del espíritu

emprendedor, por lo cual también dirige sus acciones al desarrollo de

capacidades emprendedoras en instituciones de educación superior. (INFOEM,

2003).

30

Este organismo fue el encargado de diseñar el instrumento de

recolección de datos que será utilizado más adelante por el autor, denominado

Escala de Capacidad Emprendedora, el cual busca medir la capacidad

emprendedora de los gerentes mediante sus competencias emprendedoras, a

continuación se presenta la base teórica del mismo.

-Definición del constructo a medir:

Capacidad emprendedora: competencia individual para concebir y

definir proyectos concretos de emprendimiento, para relacionarse con otros

individuos en función de dichos proyectos y asumir posturas estratégicas

frente al entorno de acuerdo a calculo informado que permita tomar riesgos y

favorezcan la postura innovadora en los negocios, y que se ve potenciado

por una robusta motivación al logro y la percepción adecuada de control y

eficacia en las acciones emprendedoras (INFOEM, 2003)

-Definición operacional:

La capacidad emprendedora es la sumatoria total de los puntajes

obtenidos en cada uno de los ítems de la escala.

-Escalas:

Este instrumento consta de una escala organizada en ocho (8) sub-

escalas que miden los 8 elementos de la capacidad emprendedora definidos

anteriormente.

-Naturaleza de los ítems:

Los ítems de este instrumento son de tipo Likert de cinco puntuaciones

que van desde totalmente en desacuerdo a totalmente de acuerdo. Son diez

(10) ítems por sub-escala que miden la reacción conativa, afectiva o cognitiva

de la persona ante la propuesta del pie de ítem.

31

Los ítems o competencias considerados son los siguientes:


emprendimiento.

2. Competencia para relacionarse con otros en función de un proyecto

de emprendimiento.


emprendimiento.

4. Competencia para toma de riesgo calculado

5. Inclinación a la innovación en los negocios.

6. Motivación al logro en los negocios.


8. Auto eficacia en actividades de emprendimiento

Estos son los aspectos a medir mediante el instrumento (las

competencias), los cuales señalarán en qué elementos la persona se

encuentra más deficiente y en qué otros se encuentra satisfactoriamente.

Señalando con esto, los aspectos que el gerente educativo debe fortalecer

para lograr ser un emprendedor más completo. Este instrumento permite

observar las características en común que presentan el grupo de personas a

las cuales se les aplicó el mismo, basándose en los 8 ítems o competencias

que se evaluarán.

A continuación, y según el INFOEM (2003), se desarrollan los ítems

mencionados anteriormente, para su mejor comprensión:


emprendimiento:

♦ Es posible llevar a cabo un proyecto cuando se planifica.

♦ Un negocio se logra cuando se sabe con exactitud lo que se busca.

♦ Basta con una idea general del negocio para que este rinda frutos

♦ Para tener éxito al iniciar una empresa se debe conocer bien el ramo del

negocio.

32

♦ Me cuesta decidirme por una idea a la vez cuando de negocios se trata

♦ Lo importante es empezar el negocio y después sobre la marcha se

decide el rumbo y la meta específica que se persigue

♦ Quien tiene claro a donde dirige sus esfuerzos tiene la mitad del camino

andado

♦ Empleo mucho tiempo escogiendo un plan adecuado para la puesta en

marcha de mi idea de negocio

♦ Me cuesta decidirme por un área de negocios en específico

♦ No se puede arrancar una idea de negocios sin conocer las necesidades

de quienes serán mis clientes potenciales

2. Competencia para relacionarse con otros en función de un proyecto de

emprendimiento:

♦ Me siento cómodo trabajando con otros al iniciar un negocio

♦ Creo que es buena idea asociarse con otros para iniciar un negocio

♦ Vale la pena esforzarse por encontrar un buen socio para comenzar un

proyecto

♦ Me agrada reunirme con otras personas para conversar sobre proyectos

de negocio

♦ Suelo compartir mis ideas con quienes trabajan conmigo en un proyecto.

♦ No creo que una persona que trabaje sola llegue muy lejos en el

desarrollo de una actividad empresarial

♦ Me esfuerzo por convencer a otros sobre las bondades de mis ideas de

negocio

♦ Un buen equipo está formado por personas que piensan de forma muy

similar

♦ Para evitar problemas se debe cuidar que las personas que conformen

una sociedad piensen de forma parecida en la mayoría de los temas del

negocio

33

♦ Se deben cuidar las relaciones con quienes se tiene intención de formar

una empresa


emprendimiento:

♦ Me aseguro de conocer bien el negocio antes de comenzar un proyecto

en el

♦ Trato de averiguar bien cuales son las posibilidades de ganancia y

perdida de una iniciativa

♦ Me gusta saber que están intentando hacer mis posibles competidores

♦ Creo que un buen empresario debe estar al tanto de todo lo que ocurre

en su ambiente

♦ Pienso que una persona interesada en comenzar un negocio propio debe

hacerlo pensando en las posibilidades que le ofrece conocer a sus

clientes

♦ Me gusta investigar las necesidades de mis posibles clientes y la forma

como puedo ayudarles

♦ Me cohíbe acercarme a un cliente para abordarlo y conocer sus

impresiones sobre mis servicios o productos

♦ Con frecuencia pienso que es una pérdida de tiempo saber que hacen

mis competidores

♦ Un buen empresario debe tener olfato para hallar oportunidades donde

nadie más las ve

♦ Con frecuencia leo o reviso material relacionado con mi área de interés en

los negocios

4. Competencia para toma de riesgo calculado:

♦ Asumo que puedo arriesgarme a tomar decisiones si tengo claras mis

intenciones

♦ Estoy convencido que antes de iniciar un negocio debo tener claro el

panorama de pérdida y ganancia

34

♦ No hace falta averiguar mucho antes de iniciar una empresa

♦ Si se averigua demasiado sobre las condiciones de un negocio es posible

que nunca se empiece a realizarlo

♦ Suelo ser precavido antes de tomar una decisión que involucre la

posibilidad de iniciar un negocio propio

♦ Cuando tengo el panorama de negocios claro, me lanzo con entusiasmo

a desarrollar mis ideas en la práctica

♦ Cuando investigo y parece claro el ambiente donde voy a desarrollar mi

negocio, prefiero seguir investigando hasta que no encuentre dudas

♦ No me gusta la idea de meterme en un negocio donde otros han fallado

♦ Me agrada la sensación de riesgo que produce un negocio difícil

♦ Un empresario debe tener ideas propias y la capacidad de llevarlas a

cabo

5. Inclinación a la innovación en los negocios:

♦ Aquel que se atreva a romper el molde de lo establecido será quien tenga

éxito en los negocios

♦ Suelo pensar en nuevas formas de hacer las cosas en los negocios

♦ Estoy convencido que para tener éxito en la actividad empresarial se

debe romper con los esquemas tradicionales del negocio

♦ En el mundo de los negocios, es buena idea seguir con las ideas

establecidas ya que por algo existen

♦ La estabilidad del negocio depende de la capacidad del dueño para

estandarizar la mayoría de las tareas

♦ Me siento incomodo si me entero que todos los que competimos en un

ramo del negocio actuamos de la misma forma frente al cliente

♦ Un buen empresario debe tener capacidad para escuchar críticas sobre la

manera como está llevando la gestión del negocio

♦ Escucho con atención cuando una persona distinta a mí comenta una

forma diferente de hacer las cosas relacionadas con mi proyecto

35

♦ Me desagrada la gente que siempre parece estar enredando las cosas

con muchos inventos

♦ Suelo ser parte de las ideas del cambio en los equipos de trabajo que

frecuento

6. motivación al logro en los negocios:

♦ Me emociona la posibilidad de materializar una idea de negocios

♦ Me da igual si pierdo o gano al iniciar el proyecto de una empresa

♦ Los retos de negocios sencillos y fáciles de lograr me aburren

enormemente

♦ No me involucro en proyectos que no parecen tener posibilidades de éxito

♦ Me siento orgulloso de lo que he alcanzado hasta ahora en mi vida, no

importa lo pequeño que parezca

♦ Me parece que el objeto de hacer negocios es hacerse una posición

frente a los otros para ser respetado

♦ Para elegir un buen socio es preferible escoger a alguien competente que

a alguien que es muy simpático/a

♦ Me siento muy orgulloso cuando escucho a otras personas alabando mis

logros personales en los negocios

♦ Dedico mucho esfuerzo en tratar que las cosas funcionen bien en mi

proyecto

♦ Creo que lo importante es lograr el éxito en los negocios para así poder

influenciar a otros

7. Control percibido de la acción emprendedora:

♦ Quien tiene la última palabra sobre el éxito de mi proyecto soy yo

♦ Si se tiene mala suerte un negocio puede incluso llegar a la quiebra

♦ La mayor parte de la responsabilidad del éxito y el fracaso de un negocio

está en manos de quien lo gerencia

♦ Frecuentemente, si uno se esfuerza demasiado en una dirección las

cosas salen al revés

36

♦ Cualquier empresa, sin importar su naturaleza, es eficiente en la medida

que sus empleaos son eficientes

♦ Estoy convencido de que mis logros dependen solo de mis esfuerzos y

los de mis socios

♦ Me entristece saber que mis esfuerzos en algún proyecto fueron en vano.

♦ Suelo hacerme cargo de mis cosas con entusiasmo

♦ Empleo una buena parte del tiempo en planificar mis actividades

relacionadas con mis ideas de negocios

♦ Suelo dejar que el tiempo y las circunstancias decidan el rumbo de mis

planes

8. Auto eficacia en actividades de emprendimiento:

♦ Me creo en completa capacidad de lograr las metas que me propongo si

inicio un proyecto de negocios

♦ Frecuentemente me siento bien con el producto de mi esfuerzo en un

proyecto

♦ Si planifico con cuidado mis acciones creo que puedo llevar a cabo

cualquier plan de negocios

♦ Siento que puedo convencer a otros sobre mis planes de negocios

♦ Creo tener la capacidad de escuchar a los clientes y saber cuales son sus

verdaderas necesidades

♦ Por lo general, puedo mantener buenas relaciones con mis socios

♦ Creo que para poder hacer negocios se debe estar demasiado preparado

♦ Me siento muy nervioso ante la posibilidad de iniciar un negocio propio

♦ Me creo bastante hábil para mantener con vida y hacer crecer un negocio

exitosamente

♦ Me asusta tener que lidiar con cliente desconocidos

71

CAPITULO III. EMPRENDEDURISMO Y EDUCACION III.1. El Gerente Educativo El gerente educativo cumple con una función fundamental dentro del

proceso gerencial de toda institución, es esta la figura que debe supervisar

todas las actividades que se llevan a cabo, es quien debe dar la cara en

cualquier situación problemática o beneficiosa, es la persona clave y con la

cual se identifica la institución educativa a la cual este representa.

Según M. Finol, N. Marcano, V. Pirela (2004), el gerente educativo

debe poseer ciertas cualidades como conductor de una organización al

representar sus capacidades y fortalezas básicas.

Es importante que ese gerente se encuentre consciente de la

necesaria participación y corresponsabilidad de todos los actores–autores

sociales involucrados en el hacer educativo, quienes deben asumir con

compromiso y responsabilidad, las funciones académicas y administrativas

que les competen tanto a lo interno de las organizaciones educativas como

en la comunidad donde están ancladas las escuelas (M. Finol, N. Marcano,

V. Pirela 2004).

En este sentido, le corresponde a quienes dirigen las instituciones

educativas (Directores, subdirectores y coordinadores), garantizar ante la

sociedad, el cumplimiento, a cabalidad, de los objetivos y metas trazados en

materia educativa por el Estado.

En consecuencia, la calidad educativa depende, en gran parte, de la

gestión de los gerentes educativos; lo que requiere de éstos, ciertas

competencias interactivas, profesionales, académicas y administrativas; así

como, disponer de las herramientas necesarias para lograr la eficiencia

institucional, tomar decisiones de índole administrativo, presupuestario,

pedagógicas y trabajar con indicadores claves de eficacia y efectividad para

monitorear toda la organización educativa, entendida como un sistema

71

abierto interactuante en su entorno, según lo indican (M. Finol, N. Marcano,

V. Pirela 2004).

Estas demandas implican, a su vez, para el gerente educativo, la

búsqueda, planificación y ejecución de nuevas alternativas de gestión en lo

académico y administrativo, por tanto, debe asumir como básicas y

fundamentales las funciones de planificación, organización, dirección, control,

supervisión y evaluación. Esta última, merece especial atención en el sentido

de, no sólo evaluar el desempeño del alumno en el proceso enseñanza–

aprendizaje, sino, además, los recursos materiales, financieros, planes y

programas y proyectos, personal docente y la propia institución escolar.

Es por esto, que en repetidas ocasiones se resalta la importancia del

gerente educativo dentro del proceso enseñanza-aprendizaje, siendo este un

elemento clave con múltiples funciones para que este proceso se lleve a

cabo de la mejor manera posible. Es ahí donde se debe comprender que el

gerente educativo requiere poseer habilidades y características antes

mencionadas de un emprendedor, para poder manejar a cabalidad todas las

exigencias de una institución educativa de cualquier tipo. Este gerente

emprendedor deberá mantenerse actualizado y en contacto tanto con el

Estado como con otras instituciones educativas similares, para poder seguir

enriqueciéndose constantemente, a sí mismo y a su institución.

III.2. El Enfoque Docente: como Formador de Capacidad Emprendedora

Se ha considerado importante incluir, dentro del segmento de la

capacidad emprendedora, el enfoque docente, ya que es fundamental observar

y analizar las perspectivas pedagógicas y la influencia docente dentro de este

proceso.

71

Según A. Orti, F. Criado, A. Villarejo, (2004), desde diferentes

perspectivas pedagógicas, el docente esta implicado en una diversidad de

roles que lo caracterizan como: facilitador de aprendizajes, motivador per se,

orientador, el canalizador de aprendizajes, y muchas otras acepciones.

Es difícil llegar a un consenso acerca de cuales son los conocimientos

habilidades que un docente debe poseer, pues depende del enfoque teórico

y pedagógico que se asuma.

El proceso de enseñanza-aprendizaje se basa en tres enfoques

primordiales, los cuales son: conductismo, cognoscitivo y constructivismo.

Según lo indican A. Orti, F. Criado, A. Villarejo, (2004), en el

conductismo ocurre el aprendizaje cuando se demuestra o exhibe una

respuesta apropiada a continuación de la presensación de un estimulo

ambiental. Por otra parte, en el aprendizaje cognoscitivo, el aprendizaje se

da como una adquisición de conocimientos y estructuras mentales internas.

Se vincula a qué es lo que sabe y cómo lo adquieren. Mientras que en el

constructivismo, el individuo construye interpretaciones personales del

mundo, basados en las experiencias e interacciones individuales.

Los tres enfoques expuestos con anterioridad pueden evidenciar en

los estudiantes competencias diferentes, y esto podría generar en los

docentes preguntas y podría llevar a la investigación.

Dado que el aprendizaje es un proceso complejo que aparece

fuertemente influenciado por nuestros conocimientos, el enfoque a utilizar

dependerá del nivel de dominio de los estudiantes, según A. Orti, F. Criado,

A. Villarejo, (2004).

Lo que se concluye con lo anteriormente dicho, es el uso adecuado de

una teoría en donde se seleccionen: el nivel de competencia de los

estudiantes, el tipo de tarea de aprendizaje, y los métodos apropiados para

lograr resultados óptimos.

Se necesita la práctica, el refuerzo y la retroalimentación para

incrementar la memoria, las categorías cognitivas para actuar y, aprendizajes

71

que conduzcan a la adaptación de situaciones cambiantes, en donde se

necesiten soluciones que dependen de la inventiva, la improvisación, la

discusión y la negociación.

Según A. Orti, F. Criado, A. Villarejo, (2004), los docentes deben

incentivar a los estudiantes a convertir su proyecto en un propósito común.

En principio, un propósito de equipo es una creación conjunta que sólo existe

debido al esfuerzo en colaboración del mismo. Los estudiantes tienen que

sentir, que más que un deber es una inspiración que les produce orgullo y

responsabilidad. Es convertir la estrategia en un propósito de equipo efectivo,

en donde los integrantes del equipo estén conscientes de que los hábitos de

individualismo, reforzados por conflictos de personalidad, entre otros,

generan insatisfacciones y rechazo al proyecto.

Como se ha señalado en repetidas ocasiones, el rol del docente y del

gerente dentro del proceso emprendedor son claves, ya que ambas figuras

representan gerentes educativos dentro de sus límites, con tareas y roles

diferentes, pero siempre claves dentro de este proceso. Estas personas

deben poseer competencias emprendedoras, según se ha indicado, ya que

deben realizar un trabajo innovador, gerencial y supervisor en todo momento.

71

CAPITULO IV. ANTECEDENTES EMPIRICOS

A continuación se exponen diversos proyectos e investigaciones que

se han llevado a cabo en diferentes países relacionados con la capacidad

emprendedora, las competencias emprendedoras, resaltando sus objetivos,

su metodología y sus resultados.

-Programa Emprendo, Universidad de Concepción, Chile (2004):

Es un programa de desarrollo continuo que se lleva a cabo en la

Universidad de Concepción, el cual imparte semestralmente una variedad de

asignaturas a las que el alumno deberá optar combinándolas según el tiempo

del que disponga y sus intereses, distribuyéndolas en dos o más semestres.

Con el presente proyecto se busca que el alumno de la Universidad de

Concepción se distinga por sus capacidades de búsqueda permanente de

oportunidades, de iniciar el desarrollo autónomo de micro-emprendimientos ,

por favorecer los procesos innovadores de las empresas y organizaciones y

por su visión sistémica. El alumno que curse 15 créditos del Programa

Emprendo recibe una certificación especial, reconocida por la Universidad,

adicional a su título profesional.

Objetivo: Desarrollar competencias emprendedoras en la formación de

profesionales de la Universidad de Concepción.

Metodología: Los contenidos son impartidos por profesores del programa y

complementados con charlas de connotados empresarios y profesionales

emprendedores, directores de servicios, autoridades y miembros de la

comunidad. Estos contenidos están diseñados en forma precisa teniendo en

consideración las competencias exigidas en ambientes laborales reales, así

como las temáticas propias de cada carrera y privilegiando una metodología

de trabajo activo-participativa, donde el alumno llevará a cabo trabajos y

actividades de aplicación y desarrollo de los contenidos entregados.

71

Resultados: Actualmente sólo se ha realizado una prueba de este Programa

obteniendo resultados positivos, el director del Programa Alejandro Concha

indicó que la recepción de los alumnos ha sido muy positiva, los mismos

están satisfechos, ya que las asignaturas son distintas, tanto en el aspecto

metodológico como en sus contenidos respecto a lo que normalmente

estudian los mismos. El número de alumnos inscritos al programa ha

aumentado, el primer semestre comenzaron dictando 3 asignaturas con 50

alumnos de 12 carreras; Para el primer semestre del 2006, se inscribieron

220 alumnos y 8 asignaturas de aproximadamente 30 carreras.

-Revisión y Evaluación de Instrumentos de Medición de Capacidad

Emprendedora y Prototipo de Test de Capacidad Emprendedora, INFOEM,

Venezuela (2003):

El INFOEM (Instituto Internacional de Formación Empresarial), realizó

un trabajo de investigación en el cual señalaron los tipos de instrumentos de

evaluación de capacidad emprendedora que existían para el momento, así

como los pro y los contra de cada uno de ellos.

Entre los instrumentos y autores investigados se encuentran: el CEI de

(Carland Entrepreunership Index) instrumento basado en los hallazgos del

autor quien centra su atención en la medición de innovación, toma de

riesgos, motivación al logro y estilo cognitivo gerencial. El Entrepreneurial

Self-Eficacy (ESE) desde la perspectiva de la auto eficacia, instrumento en

principio desarrollado por Bandura, y De Noble retomó dicho modelo para la

investigación de la capacidad emprendedora. El instrumento de Peter

Robinson quien desarrolló el Entrepreneurial Attitude Orientation (EAO)

desde las últimas teorías de las actitudes, entre otros.

Estos y otros instrumentos fueron analizados y evaluados a fondo por

el INFOEM, y los resultados arrojaron que cada instrumento o test

mencionado anteriormente presentaba aspectos deficiencias, bien sea para

su evaluación, o por el idioma, o porque no estaban actualizados.

71

Al observar este problema y este vacío existente en cuanto a un

instrumento completo de medición de la capacidad emprendedora, el

INFOEM (2003), propuso la elaboración de un Escala de Capacidad

Emprendedora (MCE). Esta escala nace a partir de la recolección de los

datos analizados de cada uno de los instrumentos mencionados

anteriormente, se recopilaron las competencias que finalmente formarían

parte de este nuevo instrumento, las cuales son:


emprendimiento.

2. competencia para relacionarse con otros en función de un proyecto

de emprendimiento.

3. competencia para asumir posturas estratégicas frente al contexto de

emprendimiento.

4. competencia para toma de riesgo calculado

5. inclinación a la innovación en los negocios.

6. motivación al logro en los negocios.


8. auto eficacia en actividades de emprendimiento

Por estas razones, se ha escogido este instrumento de medición de la

capacidad emprendedora para la elaboración del presente trabajo de

investigación, (ver anexo #3).

-Medición de Capacidad Emprendedora de Estudiantes de Escuelas de

Administración de Europa y América Latina, San José Costa Rica, (1998):

Autores: A. Rusque, S. Ramírez, S. Guzmán, C. Castillo, G. Torres.

En el XII Congreso Latinoamericano sobre es espíritu empresarial, se

realizó una ponencia acerca de la formación y trabajo desarrollado por la Red

ALFA (América Latina Formación Académica). El propósito de la presente

investigación era profundizar en el conocimiento de qué es la capacidad

emprendedora.

71

Objetivo: Diferenciar los conceptos de capacidad emprendedora y capacidad

empresarial, identificando cómo se manifiestan en los jóvenes universitarios,

como base para desarrollar programas de formación e incentivos.

Metodología: En la primera fase del trabajo, se aplicó un test de medición de

capacidad emprendedora a una muestra de alumnos de pre-grado de las

Escuelas de Administración de las Universidades participantes en la Red. En

la segunda etapa se profundizó en los resultados obtenidos a través de

análisis de casos contextualizados, utilizando un método cualitativo. Por

ultimo, en la tercera fase se llevó a cabo el diseño de módulos de formación

complementaria e intercambiable como Talleres de Creatividad y de

Comunicación.

Para este proyecto se contó con la participación de 12 Universidades

que integran la Red ALFA Capacidad Emprendedora, las cuales deben

cumplir con las siguientes características: tener un programa de

Administración, carreras profesionales, postgrados, o actividades de fomento

del espíritu emprendedor de los estudiantes. Además, el interés común de

éstas en la investigación y en los valores propios del emprendedor.

Las variables de Capacidad Emprendedora tomadas en cuenta fueron

las siguientes: creatividad e innovación, tenacidad, auto-confianza, liderazgo

y coordinación, comunicación, negociación, responsabilidad, capacidad para

asumir riesgo, altruismo, y honestidad.

Evaluación: En general, los puntajes obtenidos fueron más altos de los

esperados. Los resultados comparados con los obtenidos todas las

Universidades Latinoamericanas fueron coincidentes en los extremos, es

decir, a la agrupación de los valores de las variables más altas (Altruismo,

Tenacidad) y de las más bajas (Capacidad de Asumir Riesgos y Honestidad).

Los autores, docentes de estas Universidades, concluyeron que, como

orientadores y formadores de jóvenes, se existe un gran desafío para lograr

en los estudiantes el despertar y el construir una visión que les permita saber

emprender concretando proyectos que impartan y transformen la sociedad.

71

-Instrumento de Medición de la Capacidad Emprendedora Aplicada a la

Población Venezolana de Pequeñas y Medianas Empresas (M.C.E), R.

Reverón (2005):

El presente es un Trabajo de Grado realizado por un estudiante de la

Escuela de Ingeniería de la Universidad Metropolitana de Venezuela. En esta

investigación se implementó el mismo instrumento de Medición de Capacidad

Emprendedora que se utilizará en el presente trabajo. Con la diferencia que

en esta investigación el autor, por ser una tesis de ingeniería de sistemas,

digitalizó el instrumento para trabajarlo mediante la web (internet).

Objetivo: Diseñar y desarrollar una herramienta que permita caracterizar el

comportamiento de una muestra a partir de una población a través del

muestreo estadístico, basándose en el instrumento de medición de

capacidad emprendedora (MCE), en un ambiente digitalizado, a fin de

analizar la información de una población o de un individuo.

Metodología: Para este estudio, se utilizó una técnica de muestreo tanto

simple como estratificado, para dar a conocer el comportamiento de una

muestra dada la población, incorporando los diseños propios de la escala de

medición MCE, donde se dan a conocer los aspectos relevantes de un

individuo con respecto a sus actitudes de emprendeduría. Se definieron los

contenidos teóricos principales de las técnicas de muestreo como se

mencionó anteriormente, tanto la explicación del funcionamiento del

instrumento de MCE. La aplicación reúne las características estadísticas, las

cuales permiten realizar análisis, y el instrumento de MCE como tal.

Evaluación: Como resultado, se obtuvo una herramienta que integra todo lo

anterior mencionado, de forma digitalizada, en un ambiente web.

Adicionalmente, se evaluó la herramienta por parte de los integrantes del

INFOEM, y cualquier grupo de personas que pertenezcan a pequeñas y

medianas empresas. La digitalización del instrumento de Capacidad

Emprendedora permitió que el mismo llegara a mayor cantidad de personas y

de una forma más sencilla para estos usuarios. Igualmente se encontró que

71

de esta manera se profundiza más en los criterios y en la población que el

aleatorio. El autor señaló que la utilización del ambiente proporcionado por

internet permite que sea más sencilla la interacción con el cliente,

proporcionando además la oportunidad de que el usuario se sienta cómodo

al estar en capacidad de interactuar con la herramienta desde el sitio en el

que se encuentre, adicionalmente se indicó que reduce el tiempo que

tomaría llevar a cabo estas actividades de forma manual.

Se han observado diferentes investigaciones, tanto en Venezuela

como en otros países, para comprobar que existen ciertas competencias que

poseen las personas, así como investigaciones de medición de capacidad

emprendedora, como los antecedentes del instrumento de evaluación

empleado en el presente trabajo.

De estas investigaciones se tomarán en cuenta aquellos factores que

se consideren de mayor importancia, tanto para el marco teórico, como para

el desarrollo del trabajo en general, tomando en cuenta las propuestas

anteriores y los resultados de las mismas, sus experiencias a la hora de

aplicar los test de capacidad emprendedora, las experiencias de los

gerentes, de los emprendedores, entre otros.

71

CAPITULO V. MARCO METODOLOGICO V.1. Variables principales y su operacionalización La variable a tomar en cuenta en el presente trabajo de investigación

es: las características que presentan los gerentes educativos

emprendedores, seleccionados de varias instituciones educativas de

Caracas. Para esta variable, se ha seleccionado un instrumento (anexo # 1),

denominado “Escala de Capacidad Emprendedora” realizado por el INFOEM

(Instituto Internacional de Formación Empresarial), organización que

desarrolla sus proyectos desde la Universidad Metropolitana de Venezuela.

Este instrumento, ya existente y validado con anterioridad, permite

operacionalizar y medir las diferentes dimensiones de la variable tomada en

cuenta para este estudio.

V. 2. Diseño y tipo de investigación Según R. Hernández, C. Fernández, P. Baptista (1995), la

investigación no experimental o exposfacto es cualquier investigación en la

que resulta imposible manipular variables o asignar aleatoriamente a los

sujetos a las condiciones.

En un estudio no experimental no se construye ninguna situación, sino

que se observan situaciones ya existentes, no provocadas intencionalmente

por el investigador. En la investigación no experimental las variables

independientes ya han ocurrido y no pueden ser manipuladas, el investigador

no tiene control directo sobre dichas variables, no puede influir sobre ellas

porque ya sucedieron, al igual que sus efectos (R. Hernández, C. Fernández,

P. Baptista, 1995).

En la presente investigación el diseño es no experimental ya que se

observa el fenómeno tal y como se da en su contexto natural, para después

analizarlo. En esta investigación no existen variables que se vayan a

manipular deliberadamente, no hay condiciones o estímulos a los cuales se

71

expongan los sujetos de estudio. A los sujetos se les aplicó un test en su

lugar de trabajo sin alterar ningún aspecto. Ese mismo instrumento se aplicó

a toda la muestra en iguales condiciones.

La investigación descriptiva no solo puede ser autosuficiente, sino

también puede servir como base para otros tipos de investigaciones, porque

a menudo es preciso describir las características de un grupo antes de poder

abordar la significatividad de cualesquier diferencias observadas (N. Salkind,

1997).

Según N. Salkind (1997), el propósito de la investigación descriptiva

es describir la situación prevaleciente en el momento de realizarse el estudio.

Según el tipo de investigación, la presente es descriptiva, ya que esta

reseña las características de un fenómeno existente. En el caso de esta

investigación el fenómeno existente es el emprendedurismo.

Cuando se habla de estudios de campo, nos referimos a

investigaciones científicas, no experimentales dirigidas a descubrir relaciones

e interacciones entre variables sociológicas, psicológicas y educativas en

estructuras sociales reales y cotidianas (H. Martínez, 2002).

Por otra parte, según las fuentes consultadas, esta investigación es de

campo, ya que se trata de la investigación aplicada para comprender y

resolver alguna situación, necesidad o problema en un contexto determinado.

El investigador trabaja en el ambiente natural en que conviven las personas y

las fuentes consultadas, de las que se obtendrán los datos más relevantes a

ser analizados son individuos, grupos y representantes de las organizaciones

o comunidades. En este caso específico se obtendrán los datos de parte de

los gerentes educativos a los cuales se les aplico el test, en sus lugares de

trabajo y bajo condiciones normales.

De acuerdo con H. Martínez (2002), las investigaciones exposfacto

son aquellas que parten de una situación problema o conocimiento presente

para luego indagar posibles causas o factores asociados que permiten

interpretarla.

71

Según la dirección de la investigación, esta se considera de

exposfacto, debido a que es una investigación que parte de la necesidad del

autor por conocer las características comunes que poseen los gerentes

educativos que han sido de una u otra forma emprendedores dentro de su

campo de trabajo. Después de esta investigación se plantea comparar las

características encontradas como comunes y las diferentes, para así poder

formular una conclusión al respecto.

V.3. Población y Muestra De acuerdo con N. Salkind (1997), una población es un grupo de

posibles participantes a los cuales el investigador desea generalizar los

resultados del estudio. Según el autor, la palabra clave es generalizabilidad,

ya que para que los resultados de una investigación tengan algún significado

más allá de la situación limitada en la que se obtuvieron originalmente, es

necesario que se puedan generalizar desde una muestra a una población.

Según R. Hernández, C. Fernández, P. Baptista (1995), una población

es el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de

especificaciones.

En la presente investigación, la población se encuentra constituida por

gerentes educativos que se han desempeñado como emprendedores dentro

de su área de trabajo. Se escogió esta población, ya que cuenta con las

características requeridas para cumplir con el objetivo de la presente

investigación, el cual es definir el perfil que tienen en común educadores que

se han destacado por su capacidad emprendedora.

Según R. Hernández, C. Fernández, P. Baptista (1995), la muestra es

un sub-grupo de la población que debe ser representativa. Esta muestra

debe ser un reflejo fiel del conjunto de la población.

Para este estudio se seleccionó la muestra intencionalmente, la cual

está constituida por 10 gerentes educativos emprendedores que laboran en

instituciones educativas privadas. Se seleccionaron gerentes

71

(directores, coordinadores y sub-directores) de planteles privados, tanto

Colegios como preescolares ubicados en Caracas-Venezuela.

.

V.4. Instrumento y recolección de datos En la búsqueda del instrumento más idóneo para cumplir con el

objetivo de investigación del presente trabajo, el autor se dio la tarea de

estudiar diversos instrumentos de recolección de datos que existen, para

luego poder escoger uno que sería el aplicado a los gerentes educativos

emprendedores. Dentro de los instrumentos encontrados, se pueden

mencionar los siguientes:

- Encuesta Similitud en las Características Personales de los

Emprendedores (E. Roth, 2003), la cual tiene como objetivo buscar las

similitudes en las características personales de distintos

emprendedores que a lo largo del tiempo hayan tenido un

desenvolvimiento exitoso. (ver anexo #2)

- Encuesta a emprendedores (D. Bottero, 2003), la cual tiene como

objetivos: averiguar qué importancia le asignan los emprendedores al

desarrollo de una marca personal al momento de comunicar su

negocio; cómo comunican su negocio; qué consideran que les genera

valor en el negocio. (ver anexo #1)

Luego de observar los anteriores tipos de instrumentos, se ha

seleccionado uno denominado “Escala de Capacidad Emprendedora”

realizada por el INFOEM (Instituto Internacional de Formación Empresarial),

organismo que labora dentro de la Universidad Metropolitana de Venezuela.

Este instrumento se ha explicado con detalle en el Marco Teórico y se puede

observar en el anexo #3.

71

CAPITULO VI. ANALISIS DE RESULTADOS Como se ha mencionado en el capítulo anterior, el instrumento que se

utilizó en la presente investigación es el denominado Escala de Capacidad

Emprendedora realizada por el INFOEM (Instituto Internacional de Formación

Empresarial), organismo que labora dentro de la Universidad Metropolitana

de Venezuela. La aplicación de este instrumento, a la muestra seleccionada,

permitirá al investigador lograr su objetivo general, para lo cual se requiere

analizar los resultados arrojados en el test aplicado.

El análisis de estos resultados, depende del valor arrojado en cada

uno de las 8 Competencias que contiene el instrumento aplicado. A modo de

refrescamiento al lector, estas son: Competencia para concebir y definir

proyectos concretos de emprendimiento; Competencia para relacionarse con

otros en función de un proyecto de emprendimiento; Competencia para

asumir posturas estratégicas frente al contexto de emprendimiento;

Competencia para toma de riesgo calculado; Inclinación a la innovación en

los negocios; Motivación al logro en los negocios; Control percibido de la

acción emprendedora; Auto-eficacia en actividades de emprendimiento.

El análisis de los resultados se ha llevado a cabo mediante una

plantilla predefinida que fueron proporcionadas al autor del presente trabajo

por los autores del instrumento de recolección de datos señalado

anteriormente. En esta plantilla se fueron vaciando los datos arrojados por la

escala aplicada a los gerentes educativos emprendedores, para así poder

calcular la mediana por Competencia (Comp.) y llegar a las conclusiones

presentadas a continuación.

Estos elementos permitirán que el autor observe cuáles aspectos,

mediante las medianas, se encuentran más fortalecidos y presentes que

otros en los gerentes emprendedores educadores. A continuación se

presenta una tabla con las medianas arrojadas de cada una de las 8 Comp.,

luego de contabilizar los resultados de cada uno.

71

Comp #1

Comp #2

Comp #3

Comp #4

Comp #5

Comp #6

Comp #7

Comp #8

Persona

1 31 39 34 23 23 33 34 32

Persona

2 34 30 32 30 27 32 35 36

Persona

3 34 32 29 33 22 30 32 28

Persona

4 32 30 34 33 24 31 32 32

Persona

5 40 34 29 32 17 30 38 32

Persona

6 37 33 27 29 23 28 31 34

Persona

7 38 34 30 25 26 29 36 32

Persona

8 35 32 36 33 23 32 33 29

Persona

9 37 35 30 27 25 34 35 29

Persona

10 32 31 34 33 28 38 36 35

Mediana 34,5 32,5 31 31 23,5 31,5 34,5 32

Esta tabla representa a cada una de las 8 competencias mencionadas

anteriormente bajo la sigla Comp., para su mejor entendimiento. Con respecto al indicador Competencia para concebir y definir

proyectos concretos de emprendimiento (Comp. #1), se observó una

mediana de 34,5, con un valor mayor de 40 y uno menor de 31; lo cual

implica que la mayoría de los gerentes dominan esta competencia.

71

Por otra parte, en Comp. #2, Competencia para relacionarse con otros

en función de un proyecto de emprendimiento, se observó una mediana de

32,5, así como un mayor valor de 39 y uno menor de 30. Estos datos indican

que, en términos generales, la mayoría del grupo evaluado maneja esta

competencia.

En cuanto a la Competencia para asumir posturas estratégicas frente

al contexto de emprendimiento (Comp. #3), se encontró una media de 31,

con un valor mayor de 36 y uno menor de 27, lo cual implica que la mayor

parte de la muestra domina la tercera competencia, aunque se observó una

pequeña disminución de la mediana con respecto a los otros ítems.

En Comp. #4, Competencia para toma de riesgo calculado, se obtuvo

una mediana de 31, igual a la anterior, así como un mayor valor de 33 y uno

menor de 23, lo cual indica que, aunque hubo una disminución de la media

con respecto a los otros ítems, el grupo en general maneja esta

competencia.

Con respecto a la inclinación a la innovación en los negocios (Comp.

#5), se observó una mediana de 23,5, con un valor mayor de 28 y uno menor

de 17, lo cual implica que en este ítem, la mayoría del grupo disminuyo su

puntaje y de la misma forma disminuyó la mediana. Esto quiere decir que la

mayoría de los gerentes no maneja este elemento.

En Comp. #6, Motivación al logro en los negocios, se obtuvo una

mediana de 31,5, así como un valor menor de 28 y uno mayor de 38, lo cual

indica que la mayor parte de la muestra domina este ítem.

Con respecto a Comp. #7, Control percibido de la acción

emprendedora, se observó una mediana de 34,5, con un mayor valor de 38 y

un valor menor de 31, lo que implica que la mayoría de los gerentes

emprendedores evaluados manejan este elemento.

Por último, en Comp. #8, Auto-eficacia en actividades de

emprendimiento, se encontró una media de 32, así como se observó un

71

menor valor de 28 y uno mayor de 36, lo cual indica que, en términos

generales, la mayoría de la muestra domina este ítem.

La tabla anterior, permitió al autor observar los mayores y menores

valores por Competencia evaluada según la respuesta arrojada por los

gerentes emprendedores a los cuales se les aplicó el instrumento.

De igual forma, el instrumento permitió observar y analizar las

mayores y menores medianas, indicando estos datos las competencias que

más se manejan y las que menos se manejan por los gerentes

emprendedores evaluados. El mayor valor arrojado por las medianas se

encuentra representado igualmente por dos Competencias con un valor de

34,5 en las Comp. #1 y #7. Estos datos, implican que la mayoría de la

muestra domina claramente esas dos competencias: Competencia para

concebir y definir proyectos concretos de emprendimiento; y Control

percibido de la acción emprendedora, respectivamente.

Al mismo tiempo se observó que la menor mediana se encuentra

representada por la Comp. #5, inclinación a la innovación en los negocios.

Esto significa que la mayoría de la muestra no maneja esta Competencia a

cabalidad, es decir, que se requiere un reforzamiento general en cuanto a

este aspecto.

Para poder observar estos datos mencionados anteriormente, con

mayor precisión, a continuación se presenta un gráfico que permite tener una

visión específica en las Competencias en las cuales los gerentes obtuvieron

los menores valores, en las cuales estos obtuvieron los mayores valores, así

como una visión en cuanto a las personas evaluadas, con mayor detalle,

tanto del punto de vista personal como en términos generales.

71

GRAFICO #1: Distribución de los resultados de la Escala de Capacidad

Emprendedora con respecto a todas las personas y competencias

Resultados del Test

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Comp #1 Comp #2 Comp #3 Comp #4 Comp #5 Comp #6 Comp #7 Comp #8

Valo

re

Persona 1Persona 2Persona 3Persona 4Persona 5Persona 6Persona 7Persona 8Persona 9Persona 10Mediana

Este gráfico permite observar que, en rasgos generales, los resultados

arrojados por la Escala mantienen un equilibrio, es decir, no existe una gran

diferencia entre ellos, sino que los resultados por cada Comp. se mantienen

cerca e igualmente cerca de la mediana por Comp.

Por otra parte, al observar cuidadosamente, y más individualmente

cada Comp., se observan ciertas diferencias leves entre ellas, resaltando

unas que disminuyen su puntaje notoriamente mientras que otras aumentan

el mismo; lo que indicaría que algunas competencias son más dominadas

que otras por los gerentes emprendedores educativos evaluados.

En Comp. #1, la mayoría de la muestra se encuentra en el punto más

alto del gráfico, como se indicó anteriormente junto con la Comp. #7, que

ambas tienen la misma mediana.

En Comp. #2, se observa cierto equilibrio entre los valores arrojados

por los gerentes educativos. Aún así, vale la pena resaltar que la persona 1

logra resaltarse ante la demás muestra, demostrando cierto dominio de la

competencia por encima de los demás.

71

En cuanto a la Comp. #3, se observa un descenso en la muestra,

representando esta competencia una de las medianas más bajas arrojadas

por esta muestra en la presente evaluación.

Con respecto a la Comp. #4, se observa que ya un descenso por parte

de la muestra completa con respecto a las otras, es decir, se podría afirmar

que la mayoría de la muestra no maneja con propiedad esta competencia.

Al igual que en la Comp. #4, en la Comp. #5, hay un descenso en los

valores arrojados por la muestra, inclusive mayor que en la competencia

anterior a esta. Estos datos indican que esta competencia es la que menos

se maneja por parte de la muestra en general, resaltando la persona 5 con

un menor puntaje que todos los demás gerentes evaluados.

En la Comp. #6, se observa claramente un ascenso de la muestra en

general, resaltando a la persona 10 muy por encima de la muestra, con un

mayor puntaje.

Con respecto a la Comp. #7, como se ha mencionado anteriormente,

se presenta una de las dos medianas con mayor valor, por lo que el gráfico

denota esta competencia como una de las más dominadas por la muestra en

general. Por último, en la Comp. #8 se observa un mantenimiento de la

muestra en las alturas, lo que significa que esta competencia es dominada

por la mayoría de la muestra, resaltándose únicamente la persona 3 en el

punto más bajo del gráfico en esta Comp.

Tanto el gráfico como la tabla, presentadas anteriormente, permiten al

autor observar las competencias que más maneja la muestra (que representa

a los gerentes emprendedores educativos), así como las que menos maneja,

y algunas que se encuentran en un punto medio.

La tabla arroja claramente las medianas calculadas por cada Comp.,

así como el gráfico permite observar con más precisión la línea que siguen

los gerentes evaluados en cada una de las Comp., así como el

comportamiento del grupo en general y de cada persona en particular,

71

resaltándose algunas competencias en las cuales hay una sola persona que

no maneja o que si maneja más que los demás cierta competencia.

Este análisis de los resultados, le ha permitido al autor ir concluyendo

acerca de los datos observados, por ejemplo las competencias que más se

manejan a nivel grupal de las 8 evaluadas: la Comp. #1 (Competencia para

concebir y definir proyectos concretos de emprendimiento; y la Comp. #7

(Control percibido de la acción emprendedora).

Igualmente se observaron las competencias que menos se manejan

por la muestra en general, las cuales son: la Comp. #3 (Competencias para

asumir posturas estratégicas frente al contexto de emprendimiento), la Comp.

#4 (Competencia para toma de riesgo calculado); y la Comp. #5 (Inclinación

para la innovación en los negocios), esta última se ha reflejado como la que

menos puntaje obtuvo, es decir, la que menos es dominada de las 8 por

parte de los gerentes emprendedores educativos.

Tanto la tabla como el gráfico presentados anteriormente, han

permitido analizar los resultados desde una perspectiva general, por

competencia. Para su mejor entendimiento, a continuación se presentan los

resultados arrojados por persona en un gráfico que ilustre los puntos más

bajos y los más altos por competencia (Comp.).


Emprendedora con respecto la persona #1

Persona #1

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

#1 #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8

Competencias

Valo

re Persona 1Mediana

71

En el presente gráfico, se observa que la persona #1obtiene su mayor

puntuación en la competencia #2, así como su menor puntuación en las

competencias #4 y #5 con un mismo valor. Con respecto a la mediana, la

persona #1, no presenta una gran diferencia en los valores arrojados por

cada competencia, inclusive es una de las personas que mayores puntajes

arrojó.



Persona #2

0

5

10

1520

25

30

35

40

#1 #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8

Competencias

Valo

res

Persona 2

Mediana

El presente gráfico presenta los valores arrojados por la persona #2,

los cuales indican que la misma mantiene un equilibrio constante con

respecto a los valores arrojados por la mediana en todas las competencias.

Igualmente se puede señalar que esta persona arrojo su mayor valor en la

Comp. #1 y en la #7, y su menor valor en la Comp. #5.

71



Persona #3

0

5

10

15

20

25

30

35

40

#1 #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8

Competencias

Valo

res

Persona 3

Mediana

La persona #3 presenta pequeñas diferencias con respecto a la

mediana, ya que en términos generales presenta un equilibrio con todos los

valores arrojados por la mediana por competencia. El valor mayor arrojado

por esta persona se encuentra en la competencia #1 y en la #7, con igual

valor. Mientras que el menor puntaje se encontró en la Comp. #5.



Persona #4

0

5

10

15

20

25

30

35

40

#1 #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8

Competencias

Valo

res

Persona 4

Mediana

El presente gráfico evidencia que el mayor puntaje de la persona #4

se encuentra en la Comp. #1 y en la #7, así como su menor valor arrojado se

encuentra en la Comp. #5, al igual que todas las personas analizadas

anteriormente.

71



Persona #5

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

#1 #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8

Competencias

Valo

res

Persona 5

Mediana

El gráfico #6, demuestra que la persona #5 presenta ciertas

diferencias en sus valores con respecto a los puntajes arrojados por la

mediana, en la Comp. #1 y en la Comp. #5, específicamente. De igual forma,

se observa que el mayor valor de esta persona se encuentra en la Comp. #1

y el menor en la Comp. #5.



Persona #6

0

5

10

15

20

25

30

35

40

#1 #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8

Competencias

Valo

res

Persona 6

Mediana

La persona #6, presenta ciertas diferencias con respecto a la

mediana, específicamente en todas las competencias menos en las #2 y en

la #5. Se observa igualmente, que el mayor valor se encuentra en la Comp.

#1 y el menor valor en la Comp. #5.

71



Persona #7

0

5

10

15

20

25

30

35

40

#1 #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8

Competencias

Valo

res

Persona 7

Mediana

El presente gráfico permite observar que la persona #7, presenta

cierta diferencia en todos sus valores, menos en la Comp. #8, con respecto a

la mediana. Su mayor valor se encuentra en la Comp. #1 y su menor valor en

la Comp. #4.

Este último dato resalta dentro de todas las personas analizadas hasta

este punto, ya que en todos los casos anteriores el menor valor arrojado por

las personas se encontraba en la Comp. #5, mientras que la persona #7, por

primera vez arroja que su menor puntuación se encontró en la Comp. #4.



Persona #8

05

101520

2530

3540

#1 #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8

Competencias

Valo

res

Persona 8

Mediana

El presente gráfico permite observar que la persona #8 solo presenta

diferencias con respecto a la mediana en las Comp. #3, #4, #7 y #8,

71

arrojando una diferencia mayor en la Comp. #3. El mayor valor se encontró

en la Comp. #3 y el menor en la Comp. #5.

Se considera resaltante mencionar que el mayor valor arrojado por

esta persona se encontró en la Comp. #3, mientras que las demás personas

han manifestado su mayor valor en la Comp. #1.



Persona #9

0

5

10

15

20

25

30

35

40

#1 #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8

Competencias

Valo

res

Persona 9

Mediana

El gráfico #10, permite observar que la persona #9 presenta

diferencias con respecto a la mediana en todas sus Comp., menos en la #7.

Su mayor valor se encontró en la Comp. #1 y su menor valor en la Comp. #5.



Persona #10

0

5

10

15

20

25

30

35

40

#1 #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8

Competencias

Valo

res

Persona 10

Mediana

71

El presente gráfico permite observar los datos arrojados por la

persona #10 en cada una de las competencias. Se observó que esta persona

presenta diferencias con respecto a la mediana en todas las Comp. El mayor

valor se encontró en la Comp. 6, mientras que el menor valor se observó en

la Comp. #5.

Es importante resaltar que esta persona presenta un valor diferente a

la mayoría, su valor se encuentra en la Comp. #6, mientras que la mayoría

de las personas evaluadas presentan su mayor valor en la Comp. #1.

Esta evaluación individualizada permite al autor y al lector observar las

diferencias individuales que se encontraron, por ejemplo en los mayores y

menores valores. Se observó que la competencia que más domina la

mayoría de las personas es la #1, aunque se encontraron ciertas

excepciones, en la persona #10 y en la #8.

Por otra parte, la menor puntuación generalmente se encontró en la

Comp. #5, con la excepción de la persona #7.

Estos datos permiten inferir que la competencia que más se maneja

por parte de los gerentes educativos es la #1, así como la #7.

A partir de estos datos, se puede concluir que la competencia que

menor se maneja por parte de estas personas es la #5. En otras palabras,

existe una deficiencia notoria en la inclinación a la innovación en los

negocios, ya que la mayoría de la muestra tuvo una baja en sus

puntuaciones generalmente en esta competencia específicamente. Así como

se puede inferir que la Competencia para concebir y definir proyectos

concretos de emprendimiento y el control percibido de la acción

emprendedora son las competencias que más domina la muestra, señalando

sus mayores puntuaciones en las mismas.

El INFOEM indica que los emprendedores poseen 8 competencias

que se trabajan y se evalúan por igual, con la misma cantidad de ítems por

competencia, es por esto que la variación de los resultados dependerá

enteramente de la muestra seleccionada, en este caso de los gerentes

71

seleccionados y del ambiente en el cual se desarrollan. Por esto, se podría

inferir que los gerentes educativos venezolanos presentan ciertas

competencias emprendedoras fortalecidas (Comp. #1 y #7), y otras que

deben trabajarse con mayor hincapié (Comp. #5).

71

CAPITULO VII. CONCLUSION

Utilizando como base los resultados obtenidos durante la

investigación, así como su discusión y análisis, se concluye:

La aplicación del Instrumento de Medición de Capacidad

Emprendedora (MCE), permitió observar que los gerentes evaluados

presentan competencias emprendedoras, de acuerdo a las 8 competencias

evaluadas.

Se cumplieron los objetivos propuestos inicialmente, ya que los

gerentes educativos demostraron que ciertamente poseen ciertas

competencias que los hacen ser emprendedores, igualmente demostraron

que, generalmente, presentan fortalezas y deficiencias en las mismas

competencias como grupo.

Se puede inferir que los gerentes educativos deben fortalecer su

inclinación a la innovación en los negocios, ya que es la competencia que se

evidenció con menos puntaje en la mayoría indiscutible de la muestra.

La muestra demostró que los gerentes educativos dominan dos

competencias por encima de las demás, las cuales son: la Competencia para

concebir y definir proyectos concretos de emprendimiento y el Control

percibido de la acción emprendedora.

Por último, esta investigación sirve como precedente para futuras

investigaciones que busquen desarrollar las competencias de

emprendedores en cualquier área en la cual se desarrollen o

específicamente en el área educativa, que se quieran llevar a cabo en grupos

con características similares a la de la muestra intervenida. Igualmente se

podría utilizar como antecedente en trabajos de emprendedurismo o de

capacidad emprendedora.

71

VII.1. RECOMENDACIONES

De acuerdo a la experiencia que se tuvo al realizar este trabajo de

investigación, se recomienda lo siguiente:

* El emprendedurismo y las competencias emprendedoras deberían

formar parte del currículo de educación superior, a modo de formar

educadores emprendedores.

* Se debería capacitar a los docentes con técnicas y estrategias que

estimulen el fortalecimiento de las competencias emprendedoras.

* Dar a conocer los resultados de esta investigación a gerentes

educativos, para fomentar la capacidad emprendedora entre ellos, a fin de

incentivar la educación en estos factores.

71

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