CURSO USMP Planeamiento y Presupuestos · Los Presupuestos de Tesorería y Estados Financieros...
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CURSO USMP Planeamiento y Presupuestos Módulo 1 Planeamiento Estratégico Análisis de situación actual. • Indicadores o ratios financieros. • Análisis FODA Planteamiento de objetivos Políticas y/o acciones a tomarse Control de lo planeado a través del cuadro de mando o Balance Scorecard (BSC) Ejercicio: Desarrollar por área sus objetivos, establecer acciones a tomarse, indicadores y definir umbrales de medición (ver si dependen de otras áreas), asignando las responsabilidades en su cumplimiento.
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CURSO USMP Planeamiento y Presupuestos
Módulo 1
Planeamiento Estratégico
Análisis de situación actual.
• Indicadores o ratios financieros. • Análisis FODA
Planteamiento de objetivos
Políticas y/o acciones a tomarse
Control de lo planeado a través del cuadro de mando o Balance Scorecard (BSC)
Ejercicio: Desarrollar por área sus objetivos, establecer acciones a tomarse, indicadores y definir umbrales de medición (ver si dependen de otras áreas), asignando las responsabilidades en su cumplimiento.
Módulo 2
Elaboración y Control de Presupuestos
Definición
Características funcionales
Ventajas en su utilización
Influencia de la estructura organizativa en los presupuestos
Tipos de presupuestos
Aspectos claves en la elaboración y control presupuestario
Etapas en la realización de un presupuesto
El contenido presupuestario.
Presupuestos operativos (Ventas o Ingresos, Gastos Comerciales, Producción de bienes o servicios, Gastos de Distribución, Almacenaje, Gastos Generales, otros)
Los Presupuestos de Tesorería y Estados Financieros previsionales (proyectados).
El Presupuesto de Inversión.
Evaluación de la inversión (nuevo, reemplazo, ampliación, otros).
Evaluación mediante la emisión de flujos de tesorería y COK. Formas alternativas del COK. Aplicación criterios VAN, TIR, PRI.
Ejercicios (revisión de casos varios de presupuestos y evaluación de inversiones en clases)
Módulo 3
Control presupuestario: Ingresos y Gastos. Ajustes y Actualizaciones
Realizar el control y seguimiento de los presupuestos operativos, de inversión, de tesorería y de los estados financieros proyectados.
El control de los gastos. Una oportunidad al confeccionar los presupuestos
Análisis de desviaciones. Importancia
El equilibrio presupuestal
Métodos para determinar los costos variables y fijos. Planeamiento de la utilidad
Ejercicios: Revisión de casos sobre equilibrio presupuestal y planeamiento de la utilidad
Módulo 1 Planeamiento Estratégico
IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN
En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia de la planificación para su crecimiento y bienestar a largo plazo.
Se ha demostrado que si los Gerentes definen eficientemente la misión de su organización estarán en mejores condiciones de dar dirección a sus esfuerzos y orientación a sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan más sensibles ante un ambiente de constante cambio.
Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar activamente ya que ella desde su punto de vista más amplio, tiene la visión necesaria para considerar todos los aspectos de la organización. Además se requiere adhesión de la alta dirección para obtener y apoyar la aceptación en niveles más bajos.
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no los elimina.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas.
Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
Minimiza el trabajo no productivo y se obtiene una identificación constructiva de los problemas y las potencialidades de la empresa.
Logra un efecto motivacional muy importante, basado en el hecho de que cada integrante, conozca para dónde quiere la organización y cuál es su aporte individual para lograrlo.
Por ultimo, cabe destacar que la planificación es la primera función del proceso administrativo, por tanto, realizar una buena planificación conlleva a tener una buena organización, dirección y control de la empresa, lo cual se traduce en una administración cien por ciento efectiva.
Definición de Planeamiento Estratégico
La Planificación Estratégica empresarial, es el proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos u objetivos, asignando responsabilidades y tiempos en su ejecución.
Philip Kotler (economista, con especialidad en marketing, 1990), la definía, como el proceso gerencial de desarrollar y mantener una dirección estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la organización.
Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección general a una compañía (llamada estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnología de la información y crear estrategias de marketing para enumerar tan sólo algunas aplicaciones.
Aspectos que deben de considerarse en el Plan Estratégico. Objetivos
La elaboración de una estrategia representa el compromiso
administrativo de un conjunto particular de medidas para hacer crecer
la organización, atraer y satisfacer a los clientes, competir con éxito,
dirigir operaciones y mejorar su desempeño financiero y de mercado.
Así, la estrategia de una compañía se trata del CÓMO; por ejemplo,
cómo pretende crecer, cómo intenta construir una clientea leal y
vencer a su competencia, cómo operará cada una de sus áreas
(actividades de la cadena logística, producción, ventas y
mercadotecnia, distribución, finanzas y recursos humanos), cómo
mejorará su desempeño.
La adopción y puesta en páctica de la planificación estratégica en las
empresas, reporta una serie de beneficios, como los que detallamos:
En primer lugar, ofrece la oportunidad de formular y tratar de
responder preguntas importantes para el futuro de la empresa u
organización y fomenta el pensamiento de largo plazo. Permite simular
el futuro sobre el papel, y hacer ejercicios de que qué pasa si?. Con
ello revela y aclara las oportunidades y los peligros, y ayuda a
establecer prioridades.
En segundo lugar, permite mejorar el desempeño de la gerencia
(dirección). El ejercicio de la planificación constituye un medio para la
capacitación de los gerentes.
En tercer lugar, ofrece un canal para la participación, alínea a los
empleados con los objetivos de la empresa y los compromete con ellos,
promoviendo una actitud proactiva. Ofrece un canal de comunicación
para las decisiones de gerencia y establece medios para medir el
desempeño.
Por último, ayuda a enfocar las actividades de la empresa en el logro
de sus principales objetivos.
Elementos de planificación estratégica
Para realizar la planificación estratégica se necesitan una serie de elementos que deben de estar relacionados entre sí y que además se deben ir considerando en forma ordenada.
También es importante confeccionar un sistema de planning por fechas, trabajos y responsables, que permitirá obtener como resultado el informe de planificación estratégica de la organización, relacionando los objetivos, las iniciativas, los indicadores y los responsables.
Nros. Elementos
1 Misión de la organización
2 Visión de la organización
3 Fijar objetivos a corto y mediano plazo
4Describir las iniciativas o planes de
acción para conseguir los objetivos
5Determinar los indicadores y
responsables
6 Realizar el plan financiero
Elementos de la planificación estratégica
Valorar las estrategias que sirven de
base a la consecución de los objetivos y
obtener un resumen en forma de
estados financieros
Descripción del proceso fundamental
de una organización en la actualidad
Definición de lo que queremos alcanzar
o ser en el futuro como organización
Ennumerar todos los objetivos
Concepto
Analizar las posibles iniciativas y
determinar cuales sirven para
conseguir los objetivos
Confeccionar el detalle de indicadores
que permitan ir comprobando que los
objetivos previstos asignados a los
diferentes responsables se van
cumpliendo o no
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PRESUPUESTOS
Incremento de ingresos
Reducción - Control de gastos
Ediificios
Terrenos
Software
Capacitación
Otros
PRESUPUESTO DE TESORERÍA EEFF OBJETIVO
Balance General
Pérdidas y Ganancias
(Resultados - ratios
actuales, liquidez,
endeudamiento,
gestión y
rentabilidad)
Objetivos propuestos - Por área de
responsabilidad o unidades de negocio
Ingresos por área
Egresos por área
Desembolsos
Provisiones contables
(depreciación, otros)
Ingresos por área
Egresos por área desembolsos
(sin provisiones)
Financiamientos a contraer por
inversiones
Pagos de financiamientos
Tratamiento de excedentes y/o
déficits de caja
Balance General
Pérdidas y Ganancias
(Resultados - ratios
objetivo proyectados,
liquidez,
endeudamiento,
gestión y
rentabilidad), por
área de
responsabilidad
Nuevas inversiones - Según decisiones
de la Dirección, previa evaluación del
proyecto.
PRESUPUESTOS DE INVERSIONES
Edificios
Terrenos
Software
Capacitación
OtrosPolíticas - Acciones a seguir para el
cumplimiento de las metas trazadas
EEFF ACTUALES PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PRESUPUESTOS OPERATIVOS
FODA
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Análisis FODA El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora.
Es un método para analizar:
• Fortalezas.
• Oportunidades.
• Debilidades.
• Amenazas.
En el proceso de análisis FODA, se consideran los factores económicos, políticos, sociales y culturales que representan las influencias del ámbito externo a la empresa, que inciden sobre su quehacer interno.
Objetivos: Conocer la realidad de la situación.
Tiene la finalidad de visualizar panoramas de cualquier ámbito aplicable a empresas, Instituciones o cualquier otro tipo de organización.
Visualizar la determinación de políticas para atacar
debilidades y convertirlas en oportunidades.
Unidad de pensamiento unidad de acción.
Componentes
Interior
Exterior
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
Recursos humanos.
Técnico.
Financiero.
Tecnológico.
Microambiente.
Macroambiente.
Fortalezas Calidad Total del Producto.
Economías de escala.
Recursos Humanos bien capacitados.
Innovación en Tecnología.
Aplicación de un Plan Estratégico.
Visión, Misión, Objetivos y Metas bien definidos.
Servicio al Cliente.
Rentable y Líquida.
Debilidades Falta de planeamiento.
Altos costos de producción.
Altos costos financieros.
Alta resistencia al cambio.
Retraso en la entrega de la mercadería.
Recursos humanos sin capacitación.
Mal clima laboral. Desmotivación.
Falta de control Interno.
Tecnología obsoleta.
Oportunidades
Nuevos Mercados.
Posibilidad de Exportación.
Mercado en Crecimiento.
Diversificación del negocio.
Compra – Venta de empresas
Fusiones - Absorciones
Amenazas Ingreso de nuevos competidores al sector.
Productos sustitutos.
Ingreso de productos importados.
Informalidad.
Inseguridad.
Malos gobernantes, irresponsabilidad.
Estrategia , Planificación y Políticas
Estrategia: Establecimiento de objetivos y asignación de recursos encaminados a conseguir el desarrollo del plan.
Planificación: Proceso que permite pasar a una empresa de una situación concreta, en un momento determinado, a otra que refleje los deseos de los responsables de la misma.
Política: Estrategia de carácter funcional que se hace operativa en los distintos ámbitos o áreas de responsabilidad de la empresa.
Fases
Ciclo de
Planificación
(I) Estudio
escenario
interno /
externo
(II) Formulación
Objetivos y
Subobjetivos
(IV) Calendario y
periodo de
planificación
(III) Estudio,
Evaluación
Estrategia más
idónea
CICLO DE PLANIFICACIÓN
Visión general del Plan Estratégico
Formulación Plan Financiero
Formulación de Presupuestos
COSTO
FINANCIERO
RATIO
FINANCIAMIENTO
RENTABILIDAD
FONDOS PROPIOS
RENTABILIDAD
ECONOMICA
TASA
IMPOSITIVA
EXIGIBLE FONDOS
PROPIOS
MARGEN
VENTAS
ROTACION
ACTIVO
BAIT
VENTAS
NETAS
VENTAS
NETAS
ACTIVO
TOTAL
VENTAS
NETAS
COSTO
TOTAL
ACTIVO
CIRCULANTE
ACTIVO
FIJO
PRECIOS CANTIDA
DES
MATERIA
PRIMA
GASTOS
PERSONAL
GASTOS
COMERCIALES
AMORTIZA
CIONES
GASTOS
GENERA
LES
CAJA
BANCOS
CLIENTES EXISTEN
CIAS
MATERIAL FINANC
IERO
Política Financiación
PIRAMIDE DE RATIOS
(Modelo DuPont)
Política
Precios
Política
Producción
Política
Aprovis.
Política
Personal
Política
Comercial
Política
Mantenimiento
Política
Gastos
Generales
Política
Tesorería
Política
Créditos
Clientes
Política
Gestión
Stocks
Política
Inversión
Crecim.
Diversific.
Niveles de Planificación
Flujos Financieros en la Empresa
PLANIFICACIÓN DE FONDO
Niveles de Planificación:
Estratégica, Funcional y Operativa
DIAGNÓSTICO
SITUACIÓN PREVISIONES
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
PLANIFICACIÓN FUNCIONAL
PLAN DE
MARKETING
PLAN DE
PRODUCCIÓN
PLAN
FINANCIERO
PLAN
PERSONAL
OPERACIONES
CONTROL DE GESTIÓN
NIVEL GLOBAL
E
S
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R
A
T
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G
I
C
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F
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O
N
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S
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Ó
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P
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I
C
A
C
I
O
N
Concepto
Horizonte temporal
Finalidad
Nivel de dirección
afectado
Complejidad
Actividad a controlar
Punto de partida
Contenido
Naturaleza de la
información
Grado de predicción
Estructura de las
decisiones
Amplio, general y cualitativoEspecífico, detallado y cuantificado
económicamente
Específico y cuantificado en unidades
monmetarias y físicas
No programadas e imprevisibles Relativamente programados Muy programado
Externa e intuitiva Interna y financiera Interna, financiera y técnica
Alto Realativamenta altoBajo, ya que es más el día a día, lo que se
controla
Establecer objetivos y políticas del día a
día
Direcciones departamentales y mandos
intermedios
Baja complejidad
Análisis del entorno y de técnicosPlanificación estratégica e información
interna
Estándares de la organización e
información del día a día
Resultados globales
DIFERENTES TIPOS DE PLANIFICACIÓN SEGÚN LOS PLAZOSPlanificación estratégica
Más de un año
Establecer objetivos a mediano plazo
Alta dirección
Intervienen muchísimas variables, existe una
mayor complejidad
Operaciones realizadas respecto a
estándares técnicos
Planificación presupuestaria
Un año
Establecer objetivos y políticas a corto
plazo
Alta dirección y direcciones
departamentales
Menor complejidad
Desviaciones presupuestarias
Planificación operativa
Diario / Semanal / Mensual / Trimestral
INVERSION FINANCIACION
FLUJOS FINANCIEROS EN LA EMPRESA
Gestión financiera a corto plazo
Fabrica Materiales directos
Mano de obra directa
(horas laborales) Productos en curso
Productos terminados
Venta
Clientes
Cobro CAJA
Proveedores
Trabajadores
Bancos
Gobierno
Obligacionistas
Accionistas
Leasing Activo Fijo
Amortizacion
Valor Residual
Gestión financiera a largo plazo
C
I
C
L
O
D
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E
J
E
R
C
I
C
I
O
CICLO
RENOV
ACION
INMOVI
LIZADO
Qué tipo de proyecciones son las que requiere un plan?
Proyección de ventas: depende de factores externos • Demanda potencial • Gustos consumidores • Capacidad consumo • Niveles de renta • Precios de mercado • Competencia
Proyección de producción: depende de factores tecnológicos: • Consumo materia prima • Consumo de materiales auxiliares • Consumo energético • Ritmo de producción
Proyección de ventas: depende de factores internos • Calidad productos • Publicidad y promoción • Fuerza de ventas • Precio de venta • Servicio postventa • Acciones comerciales
Proyección de producción: depende de factores logísticos: • Recursos humanos • Mantenimiento • Distribución y transporte • Niveles de existencia
Qué tipo de proyecciones son las que requiere un plan?
Proyección de inversiones:
• Terrenos, máquinas y edificios
• Inmovilizado material
• Gastos depreciables
• Capital de trabajo
• Competencia
Proyección del personal:
• Nuevo personal
• Jubilaciones anticipadas
• Política de promociones
• Programas de formación
Control del Planeamiento Estratégico Cuadro de Mando Integral
BSC
Si Usted Fuera Piloto de Esta “Empresa”… ¿Cómo se Vería “Manejándola”?...llegaría a su destino?
…¿No Preferiría Administrar el “Vuelo” de su Empresa Así?
Balanced Scorecard: La Herramienta de Robert Kaplan y David Norton: ¿Qué es?
“ Herramienta que conecta la planificación estratégica con la gestión,
traduce la estrategia en objetivos relacionados entre sí, con metas
concretas y medidos por indicadores,
que permiten controlar su cumplimiento,
alineando el comportamiento de la organización”.
La Filosofía que está a la Base del BSC
1
2
3
4
5
Satisfacción
del Colaborador
Calidad del
Producto y
Servicio
Satisfacción
del Cliente
Participación
de Mercado
Desempeño
Financiero
Perspectiva de
Formación y
Crecimiento
Perspectiva de
Procesos
Internos
Perspectiva de
Mercado
Perspectiva
Financiera
HIPÓTESIS
A LA BASE
BALANCED
SCORE CARD
4 Preguntas para 4 Perspectivas del BSC:
El Desarrollo de Objetivos Estratégicos
PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO:
¿Qué objetivos deben fijarse, respecto del manejo de información y la
tecnología, así como de la Cultura Organizacional y el Desarrollo del
Capital Humano para poder hacer frente a las procesos actuales y las
posibles demandas y amenazas futuras?
PERSPECTIVA DE PROCESOS:
¿Qué objetivos deben fijarse, teniendo en cuenta nuestros procesos
internos claves, para poder cumplir los objetivos de la perspectivas de
mercado y financiera?
PERSPECTIVA DE MERCADO:
¿ Qué objetivos deben fijarse, teniendo en cuenta las exigencias de
nuestros clientes, para alcanzar los objetivos financieros?
PERSPECTIVA FINANCIERA:
¿Qué Objetivos concretos se derivan de las expectativas financieras de los
Accionistas de la Empresa?
Estructura BSC
MAPA ESTRATÉGICO OBJETIVOS INDICADORES METAS
Rentabilidad
Incrementar los
ingresos
• Mejorar EVA
• Ventas v/s año pasado
• Incremento 1%
• Incremento 12%
Mejor Post-Venta
Liderazgo Satisfacción
Fidelizar a los clientes
• Devoluciones
• Satisfacción
• Reducir un 50%
• 90% de satisfacción
Optimizar Producción Mejorar
Post-venta
Mejorar la calidad de la producción
• % sin errores
• 99,5% de la mercadería
Great Place to Work
Atraer Permanentemente a la Mejor Gente
• % Notas 6 y 7 • 90%
Crecimiento ingresos
Las 4 Perspectivas: Una Empresa Sólida
Formación y Crecimiento
C
L
I
E
N
T
E
I
N
T
E
R
N
A
Financiera
Cabe destacar que el orden de las
perspectivas pueden variar
dependiendo el tipo de
organización.
Por ejemplo, el BSC para
Empresas sin fines de lucro
reconoce que los objetivos
financieros no constituyen el fin
último de la organización, sino
que el de clientes.
El Árbol de Desarrollo: De Objetivos a Indicadores y Acciones
Perspectiva Estratégica 1
Objetivo Estratégico 1
Indicadores Estratégico 1
Iniciativa Estratégica 1
Indicadores Estratégico 2
Iniciativa Estratégica “n”
Meta Indicador Estratégico 1
Umbrales Indicador Est. 1
Objetivo Estratégico 2
Objetivo Estratégico “n”
Perspectiva Estratégica “n”
¿Qué Buscamos?
Ejemplo: Objetivos generales de una empresa - BSC
OBJETIVOS ESTRATEGICOS 2015
Perspectiva Objetivo Indicador Meta Meta Medición
Clientes actuales 5% Mensual
Nuevos Clientes 5% Mensual
Nuevos servicios 1% Mensual
Mejorar la RentabilidadUtilidad Neta antes de
impuestos/Ventas netas10% Mensual
ClienteSer percibidos como una institución
que brinda un servicio de calidad
N° de clientes Satisfechas/ N° de
clientes de la muestra90% Semestral
Generar una cultura de ahorro Gastos 2015/gastos 2014
Que el aumento de los gastos no
excedan del 25% del crecimiento
de las ventas
Mensual
Mejorar los tiempos del servicio Cumplimiento de los KPIs 95% 95% Mensual
Mejorar la productividad Costo por operación -10% -10% Mensual
Formación y
crecimiento
Asegurar un clima y entorno laboral
adecuadoMedición de clima laboral 10 % mejor que el 2014 Anual
Financiera
Incrementar las ventas
Procesos
Internos
Ventas del 2015/Ventas del 2014 11%
Ejemplo: Objetivos Unidad de Administración y Finanzas - BSC
Responsable de Unidad mar-14
VERDE AMARILLO ROJO
Reducción de los gastos
financieros7%
Gastos
financierosGastos financieros/Ventas
Cobranzas
Facturación
Ventas
Comercial
Operaciones
<=7% > 7% y < 9%>9%
10%
Reducción de morosidad 5%
Antigüedad de
deuda mayor a
60 dias
Deuda mayor a 60 días / Deuda total
Facturación
Ventas
Comercial
Transportes
< =5% > 5% y < 9%> 9%
14%
> = 95%
< 95% y > 85%
Imp. Marit.
90%
< 85%
> = 95%
< 95% y > 85%
Imp. Aérea
94%
< 85%
> = 95% < 95% y > 85%
< 85%
Exp. Marit
70%
> = 95%
Exp. Aérea
98%
< 95% y > 85% < 85%
Atención oportuna de
requerimientos internos48 horas
Días demora de
atenciónFecha solicitud vs Fecha de atención
Ordenamiento
interno> = 98%
< 98% y > 95%
95%< 95%
Reducción gastos
administrativos6%
Variación de
gastosGastos 2014 / Gastos 2013
Ordenamiento
interno> = 6% < 6% y > 4%
< 4%
3.21%
Mejorar productividad 10%Costo por
operación
General:
Gastos presupuestados por área / Número
de personas
Ordenamiento
interno>= 10% < 10% y > 8%
< 8%
-0.05%
Satisfacción del cliente 95%
Encuesta
interna -
externa
Encuesta interna - externaOrdenamiento
interno>= 90% < 90% y > 80%
< 80%
Pendiente
Mejorar clima laboral 80%Encuesta
laboralEncuesta laboral
Ordenamiento
interno>= 10% < 10% y > 8%
< 8%
Pendiente
Luis Vento C.
MetaObjetivo Indicador Fórmula del indicadorÁreas que Influyen
para lograr el objetivo
Facturación oportuna
48 y 72 horas
(aéreo y
marítimo)
Días demora de
facturación
Fecha de retiro vs Fecha de recepción
(importación)
Fecha de visto bueno / embarques reg. vs
fecha de recepción del cliente
Ventas
Comercial
Operaciones
Transportes
Mes en revisión
Umbrales
CASO: PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA INDUSTRIAL
Plan estratégico Alcanzar una cuota de mercado objetivo de liderazgo.
Crear valor de mercado • Empleo de un proceso productivo competitivo.
• Análisis del escenario de actuación futuro.
• Definir una estrategia de capital
• Definir una estrategia financiera
• Definir una estrategia de capital circulante
Información del mercado Cotización actual: US$ 7.74 por acción
Número de acciones: 3,000
Valor de mercado de la empresa: US$ 23,214M
Valor en libros: US$ 47,000M
Valor en libros de la acción: US$ 15.67
)(* rfRmrfke
ke
FCA
ke
FCA
ke
FCA
ke
FCAP
)1(....
)1()1( 2
2
1
10
Concepto
Año 2,015
Flujo de Caja del Accionista 6,500
Número de acciones 3,000
Tasa libre riesgo (rf) 4.00%
Rentabilidad Mercado (Rm) 20.00%
Riesgo Mercado de la empresa (coeficiente
Beta) 1.5
Rentabilidad requerida por accionistas (ke) 28%
Precio de la acción (Po) 7.74
Valor de mercado de la empresa (Vo) 23,214
Plan Estratégico Objetivo estratégico a medio plazo:
Alcanzar una cuota de mercado creciente que le permita: • Consolidar una posición de liderazgo en el
mercado
• Crear valor para sus accionistas
Cuadro Auxiliar Presupuesto Operativo
CONCEPTO 2,015 2,016 2,017 2,018 2,019 2,020 2,021
MERCADO POTENCIAL (unidades físicas de producto) 24,000 24,500 24,600 24,700 24,800
CUOTA DE MERCADO OBJETIVO 11% 11% 12% 13% 14%
Ventas anuales (u.f.) =Demanda proyectada 1,913 2,640 2,695 2,952 3,211 3,472
Ventas anuales proyectadas 150,000 205,920 210,210 230,256 250,458 270,816
Precio venta unitario 78 78 78 78 78 78
Proceso tecnológico El proceso tecnológico a emplear, le permite producir una unidad de producto terminado empleando una unidad de materia prima y una hora de trabajo.
2,015 2,016 2,017 2,018 2,019 2,020 2,021
Proceso
Tecnológico
(1 u.f.PT=x u.f.
MP) 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
Proceso
Tecnológico
(1 u.f.PT=h
horas trabajo) 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
Escenario de actuación futura Previsiones de costos, precios y demanda para los próximos 5 años:
La demanda anual esperada y las ventas en unidades físicas para los próximos cinco años es de 11%, 11%, 12%, 13% y 14% del mercado potencial del sector.
Se mantendrá constante el precio de venta del producto terminado hasta el 2021 en US$ 78 por producto.
Las cargas fijas se mantendrán constantes para la totalidad de la producción.
Estimación del precio unitario de la materia prima y horas de trabajo
Tasa crecimiento anual costo materia prima 0 8% 8% 8% 8% 8%
Costo unitario M.P. 15 16 17 19 20 22
Tasa crecimiento anual costo hora de trabajo 0 6% 6% 6% 6% 6%
Precio unitario hora de trabajo 20 21 22 24 25 27
2,015 2,016 2,017 2,018 2,019 2,020 2,021
Estrategia de capital Política de inversiones
La empresa se propone efectuar una inversión de renovación de US$ 10,000M al final del 2016 que se pagará al contado.
Política de financiación
El crédito antiguo fue tomado al final del 2015. Se amortizará linealmente en 7 años al 12% de interés.
Para hacer frente a las necesidades de inversión en el 2016, se aumentará el capital al final de ése año por US$ 10,000M, siendo desembolsado totalmente.
Asimismo se solicitará un crédito a largo plazo al final del año 2016 por US$ 10,000M, con amortización lineal en 5 años, al 10% de interés.
Estrategia Financiera Política de amortizaciones
El antiguo activo fijo se depreciará al ritmo definido para el año 2015.
El activo fijo nuevo se depreciará linealmente en 5 años.
Política de dividendos
A partir del 2016 se repartirá un 16% sobre el total de fondos propios por concepto de dividendo.
La política de dividendos podrá modificarse si los resultados lo permiten.
Obviamente, los dividendos e impuestos se pagarán al año siguiente.
La tasa impositiva (renta), seguirá siendo el 30% sobre el beneficio bruto.
Política de reservas
Se considerará residual con respecto a las dos anteriores
Estrategia del Circulante Política de stocks de productos terminados: La empresa establece un objetivo para el 2016 y años siguientes del 20% sobre la demanda prevista en unidades físicas.
Política de stocks de materias primas: El objetivo correspondiente es del 30% de la producción anual en unidades físicas.
Política de Clientes: El cobro a partir del 2016, será mensual.
Política de Proveedores: a partir del 2016, se pagará a proveedores a 90 días. Los proveedores lo son exclusivamente de materias primas. El resto de cargas se pagarán al contado.
Objetivo de tesorería: Se establece un mínimo deseado de US$ 9,500M
Pasos para elaborar un Balance Score Card
•Mapa estratégico
•Matriz estratégica
•Ficha de indicador
•Ficha de iniciativa
Incrementar niveles de rentabilidad G. Financiera
Posicionamiento como la mejor
empresa de servicios logísticos
G. Comercial
Expansión y diversificación
de servicios G. Ventas
Reducción de costos
G. Financiero
Mejorar la eficiencia operativa G. Comercial
Ampliar soporte administrativo,
comercial, operativo GF,GO,GC
Desarrollar la cultura de servicio al cliente
GRRHH; G. Área
Capacitación GRRHH, G. Área
Implementar la gestión por
competencias y resultados
G. Área
Perspectiva financiera
Perspectiva de mercado
Perspectiva de procesos
internos
Perspectiva de formación y crecimiento
MAPA ESTRATÉGICO
OBJETIVOS ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
Responsable de Unidad Finanzas Mes en revisión sep-15
Objetivo Indicador Fórmula del indicador Medición Ponderación Meta Meta minima Umbrales
sep-15 VERDE AMARILLO ROJO
Reducción de los gastos financieros
Gastos financieros
Gastos financieros /Ventas
Mensual 20% 5.0% 6.0% <=5% > 5% y < 6% >6% 6.04%
Reducción de morosidad
Antigüedad de deuda
mayor a 60 dias
Deuda mayor a 60 días / Deuda total
Mensual 20% 8% 10% < =8% > 8% y < 10% > 10% 10.74%
Envio de facturación Aérea en 48 horas
Días demora de
facturación
Importación: Fecha de retiro vs Fecha de recepción del cliente
Mensual
20%
98% 90% > = 98% < 98% y > 90% < 90%
60%
Exportación: Fecha de refrendo vs Fecha de recepción del cliente
26%
Envio de facturación Marítima en 72 horas
Días demora de
facturación
Importación: Fecha de retiro vs Fecha de recepción del cliente
Mensual 90% 80% > = 90% < 90% y > 80% < 80%
39%
Exportación: Fecha de refrendo vs Fecha de recepción del cliente
31%
Reducción gastos administrativos
Variación de gastos
Gastos 2014 / Gastos 2013
Mensual 10% 3% 1% >= 3% < 3% y > 1% < 1% 3.46%
Satisfacción del cliente Encuesta interna - externa
Encuesta interna - externa
Semestral 8% 95% 85% >= 95% < 95% y > 85% < 85% Pendiente
Mejorar clima laboral Encuesta laboral
Encuesta laboral Anual 8% 85% 80% >= 85% < 85% y > 80% < 80% informe RRHH
MATRIZ ESTRATÉGICA
Ficha del Indicador
Descripción
Responsable
Forma de cálculo
Frecuencia
Ficha de Iniciativa
Descripción
Responsable
Acciones a seguir
Etapa 1
Etapa 2
…….
Módulo 2 Elaboración y desarrollo de
los Presupuestos
Definición de presupuesto
Herramienta de planificación que, de una forma determinada, integra y coordina las áreas, actividades, departamentos y responsable de una organización.
Expresa en términos monetarios los ingresos, gastos y recursos que se generan en un periodo determinado para cumplir con los objetivos fijados en la estrategia.
Características funcionales de un presupuesto
Tiene una finalidad principal , que es expresar lo que se quiere alcanzar en el futuro mediante los objetivos fijados de forma monetaria.
Apoyan la planificación y ayudan a cuantificar los objetivos de forma que se puedan trasladar y comunicar a los diferentes responsables afianzando así el proceso de feedback entre la dirección y los diferentes responsables.
Integra y coordina todas las áreas, actividades, departamentos y responsables en el momento de la confección de los diferentes tipos de presupuesto operativos.
Concentra toda la actividad de la organización en relación a los recursos utilizando y obteniendo en formas de ingresos, costos, gastos e inversiones.
El presupuesto utilizado por la dirección permite trasladar los objetivos a términos monetarios y delegar la responsabilidad de su consecución a los diferentes responsables para después poder hacer su seguimiento mediante el control y el análisis de las desviaciones.
El presupuesto sirve para minimizar el riesgo futuro en la consecución de los objetivos, ya que permite realizar un seguimiento y, en el caso de no cumplimiento, reconducir los objetivos hacia una situación real posible.
Ventajas de utilizar Presupuestos
El presupuesto nos indica cuántos recursos monetarios se necesitan para llevar a cabo las diferentes actividades.
El presupuesto obliga a pensar rigurosamente sobre las consecuencias de la planificación de las diferentes actividades. Hay momentos en los que las circunstancias del proceso presupuestario obligan a replantearse los planes de acción y los objetivos fijados.
Si se utiliza de manera correcta, el presupuesto nos indica cuándo y cuántos recursos se necesitarán para llevar a cabo las diferentes actividades.
El presupuesto permite controlar los ingresos, gastos e inversiones y poder identificar así los diferentes tipos de problemas con determinada anticipación.
Influencia de la estructura organizativa en los
presupuestos
La estructura de cualquier organización influye en la confección del presupuesto. Por ejemplo:
◦ Una organización puede estar compuesta por departamentos, áreas o actividades y divisiones de diferentes negocios.
◦ También la actividad de una organización, si es educativa, fabrica o comercializa productos y servicios.
◦ La existencia de diferentes ubicaciones, como podría ser sedes o sucursales, delegaciones o almacenes.
Las situaciones anteriores deberán poder expresar los ingresos y gastos por conceptos generalmente contables, pero también deberá existir la contabilidad analítica como herramienta de gestión, que nos ofrecerá los centros de ingresos y costos, como una forma de poder determinar mejor el origen de los ingresos y gastos respectivos.
El tipo de organigrama nos dará una idea de qué tipo de organización estamos tratando, aunque es posible que se tenga que analizar más en profundidad cómo deben funcionar los conceptos de ingresos y gastos, así como los centros de costos o ingresos.
Tipos de Presupuestos
Presupuesto rígido o estático
El presupuesto rígido o estático se confecciona cuando se utiliza para su cálculo un único nivel de actividad tanto de ingresos como de gastos previstos que no se ajustara con posterioridad.
Este tipo de presupuesto es adecuado cuando el nivel de actividad real difiere poco del previsto; en principio las desviaciones son poco significativas.
Presupuesto Flexible
El presupuesto flexible permite confeccionar diferentes tipos de presupuesto en función de dos diferentes niveles de actividad, esta muy relacionado con las variaciones en los costos fijos y variables.
Sus ventajas: son más exactos al comparar costos e ingresos reales y previstos para el mismo nivel de actividad. Sus inconvenientes: son laboriosos pues tenemos que analizar el movimiento de todos los costos y requieren de un gran esfuerzo de parte del personal.
Permite medir mejor, lo Presupuestado contra el Real
Ejemplo
Ventas 1000 1200 1200
Costo Variable 300 30% 360 30% 500 42%
Margen de Contribucion 700 840 700
Gastos Fijos 300 300 300
Utilidad Operativa 400 40% 540 45% 400 33%
Real
2014P Y G
PRESUPUESTO FLEXIBLE
Presupuesto
2014
Flexible
2014
Presupuesto por programas
Es el que se calcula y desglosa en sub-actividades, de tal manera que cada una constituye un programa o paquete completo.
Ayuda en la administración pública, pues obliga a planificar con mayor grado de análisis las inversiones y el gasto público
Se utiliza en proyectos específicos que requieren inversión significativa y en administraciones públicas sobre todo. Ventajas: permite analizar el presupuesto de un programa en función de los objetivos, permite conocer la incidencia que origina la realización de un programa. La formulación de programas y objetivos es a un plazo anual e incluso superior.
Presupuesto base cero
Un presupuesto de base cero es el que no considera experiencias anteriores para planificar acontecimientos futuros. Es una metodología de planificación y de confección del presupuesto que trata de reevaluar cada año todos los programas y los gastos de una entidad .
Se emplea el término de planificación porque se fijan objetivos y metas, y se toman decisiones relativas a las políticas básicas de la organización; por otro lado se analizan en detalle las distintas actividades que generan ingresos y costos para que permitan la obtención de los resultados generados.
Principales objetivos:
Eliminar actividades repetitivas e innecesarias
Priorizar tareas en función de su importancia
Evaluar otras tareas para aumentar la productividad y la rentabilidad o los resultados
Romper con la rutina establecida y diseñar una nueva metodología de confección de presupuesto
Presupuesto por actividades
Para el caso de las empresas que tengan implantado un sistema de costos basado en las actividades (ABC) se presupuesta en base a este.
Tradicional
Unidad de
presupuesto
Expresada como el costo de las
áreas funcionales o de categoría
de gastos
Interés en Recursos requeridos
Orientación Historia
Papel de los
proveedores y
clientes
No se considera formalmente a los
clientes y proveedores en el
presupuesto
Objetivo de
control
Maximizar el desempeño del
gestor
Base de
presupuesto
Basado en patrones de
comportamiento de costos: fijos y
variables
Control de procesos para sincronizar todas las
actividades de la empresa
Basado en la capacidad utilizada y no utilizada
Presupuesto tradicional frente al presupuesto por actividadesActividades
Expresado como el costo de desarrollo de
actividades
Output o trabajo a realizar
Mejora contínua
Coordinación con proveedores y consideración
de las necesidades del cliente en el
presupuesto
Aspectos claves en la elaboración y
control presupuestario
La elaboración y confección de los presupuestos debe ir acompañada siempre de un análisis previo de los diferentes aspectos clave en cada organización.
Los aspectos claves y el grado de utilización de las diferentes herramientas para la confección y control del presupuesto son de vital importancia para que todo el trabajo de confeccionarlo sea un éxito.
Antes de la confección:
Son la base de todo el proceso. A continuación algunos ejemplos en esta fase inicial:
• Se deben plantear los objetivos de la organización pensando en que
después se plasmarán y desarrollarán en el presupuesto anual.
• Los objetivos deben de tener en cuenta todos los escenarios posibles.
• Los objetivos deben estar plasmados en los presupuestos de forma monetaria. La participación e implicación de los diferentes responsables es esencial para el éxito en su consecución. La dirección de cualquier organización debe de ser quien fije definitivamente los objetivos, las iniciativas o planes de acción para conseguirlos.
Debe de existir un conjunto de personas lideradas por la dirección, que participe en la preparación del presupuesto inicial.
Se debe determinar muy bien el planning y el contenido del presupuesto en esta primera fase
Durante la elaboración del presupuesto:
En ésta segunda fase es donde se empieza a trabajar intensamente con todos los componentes y herramientas del presupuesto. Debemos identificar los aspectos clave que permitan en definitiva, presentar un presupuesto en calidad y cantidad, que sea útil para que los diferentes responsables cumplan los objetivos previstos y puedan en cualquier momento, tomar las decisiones más adecuadas. Algunos ejemplos: • Determinar el contenido de los presupuestos de la forma más
concreta y real posible.
• Determinar la forma de aprobación, así como la justificación de los importes.
• Consolidar de la forma más adecuada, los presupuestos operativos, para obtener el presupuesto final.
• Revisar el presupuesto y su justificación muy a fondo antes de su aprobación final.
En el control y seguimiento del presupuesto:
En esta última fase, podemos analizar y comprobar si todo aquello que se presupuestó se ha ido cumpliendo. Es importante que el presupuesto es una herramienta de gestión – no sólo de control – y que debe de permitir a los diferentes responsables anticiparse a los problemas y tomar decisiones oportunas más adecuadas. Los principales aspectos clave son:
• Analizar las desviaciones lo antes posible y no retrasar el proceso de estudio y
explicación.
• Realizar las reuniones oportunas para analizar las desviaciones con los diferentes responsables; el grado de implicación será necesario.
• Tomar decisiones lo antes posible y no creer que las cosas se arreglarán solas; las tendencias nos marcan el camino a seguir.
• Actualizar el presupuesto sólo si es absolutamente necesario.
Las funciones del área responsable de coordinar el presupuesto
Interlocutor entre la dirección y los diferentes responsables, explicar el proceso a seguir, ser el asesor por su conocimiento total de la estrategia a seguir y los objetivos marcados, coordinar e integrar los presupuestos operativos, supervisar los cambios y asumir el control del seguimiento del cumplimiento del presupuesto
En una buena parte de las organizaciones, es Administración y Finanzas, el área responsable.
Etapas para la realización de un presupuesto
Primera etapa: determinar objetivos acompañado de dossier presupuestario y planning (responsables y tareas)
Segunda etapa: determinar contenido del presupuesto y confeccionar los presupuestos operativos
Tercera etapa: negociación de los presupuestos, con los responsables
Cuarta etapa: obtensión de los presupuestos operativos de sus responsables y consolidarlos
Quinta etapa: aprobación final del presupuesto
Sexta etapa: seguimiento y control de las desviaciones
Séptima etapa: actualizar, tras el análisis previo, los presupuestos, si fuera procedente.
Fecha Responsables
15-oct GAF-GG
20-oct Presentación de las previsiones de venta GV-GG-GAF
01-nov Revisión y aprobación de previsiones de venta GV-GG-GAF
10-nov GO
10-nov GV-GAF-GRRHH-GSIS
15-nov GAF-GG
20-nov Preparación del presupuesto de inversiones GAF-GG
30-novGG-GAF-GV-GO-GRRHH-
GSIS
10-dic GAF
15-dicGG-GAF-GV-GO-GRRHH-
GSIS
Leyenda (responsables)
GAF Gerente Administrativo Financiero (coordinador del presupuesto)
GG Gerente General
GV Gerente de Ventas
GO Gerente de Operaciones (a cargo de la producción)
GRRHH Gerente de Recursos Humanos
GSIS Gerente de Sistemas
Planning de Elaboración y Aprobación del Presupuesto
Revisión de todos los estimados presentados
(presupuestos operativos)
Aprobación de los presupuestos operativos e
inversiones, con todas las Gerencias
Revisión del calendario presupuestal
Consolidación y preparación de los presupuestos de
Tesorería y los estados financieros (Pérdidas y
Ganancias más Balance General)
Presentación del Presupuesto siguiente año a todas
las gerencias
Tareas
Presentación de los estimados de los recursos
productivos, según los objetivos de venta, evaluando
capacidad instalada
Presentación de los estimados de gastos de los
diferentes departamentos
EL CONTENIDO PRESUPUESTARIO
El contenido presupuestario
Presupuestos operativos
Presupuestos de ventas o ingresos
Presupuestos de gastos comerciales
Presupuestos de producción Presupuestos de mano de obra directa
Presupuestos de costos de los materiales directos
Presupuestos de costos indirectos de fabricación
◦ Presupuestos de costos de fabricación
Presupuestos de gastos de distribución, almacenaje y transporte
Presupuesto de gastos generales (o estructura)
Estados presupuestarios de Tesorería, Cuenta de Resultados (PyG) y Balance General previsionales
Definición de presupuestos operativos
Son el conjunto de proyecciones económico financieras que se originan en cada una de las áreas funcionales / operativas de una empresa y que son la base para elaborar los estados financieros proyectados.
Presupuesto de ventas o ingresos
Enfocar la previsión de ventas o ingresos es la antesala de la preparación del presupuesto de toda la organización. Nos servirá para evaluar dónde estamos y hacia dónde nos podemos dirigir en el futuro.
No dedicar el tiempo suficiente a analizar y calcular la planificación de ventas o ingresos conllevará un importante perjuicio, dado que la improvisación está fuera de contexto y los costos de las pérdidas de ventas son difíciles de reponer
Ingresos pueden ser:
◦ Los normales de la actividad
◦ Los atípicos, que se producen o no, como consecuencia de los primeros.
Presupuesto operativo (entidad educativa)
Ingresos:
Derechos de enseñanza pre y posgrado
Derechos de admisión, matrícula y grados
Centro preuniversitario
Diversos
Egresos:
Gastos de personal docente y administrativo
Otros gastos generales de operación y administración
Depreciación y amortización
Diversos
Presupuestos de gastos comerciales
Para poder conseguir una cifra de ingresos es necesario disponer de medios o recursos comerciales al alcance de cualquier organización en menor o mayor medida. Ejemplo, remuneraciones al personal del área comercial, sus materiales de oficina, publicidad, otros
Es necesario conocer en detalle cuáles son estos gastos, los cuales deben ser razonables y equilibrados con los objetivos de ventas a alcanzar.
Presupuesto de costos de fabricación
-Costo de materiales
-Costo de mano de obra
-Costo indirecto de fabricación
Costo de de
fabricación
Previsión de stocks
Previsión de ventas
En resumen, el presupuesto de fabricación se nutre de todos los anteriores presupuestos operativos
Presupuesto de mano de obra directa
La mano de obra directa, que participa
directamente en producción (personal, servicios
directos mediante la subcontratación, otros)
Presupuesto de costo de materiales directos
Son los materiales que se incorporan de una forma directa al producto terminado (suministros y materiales accesorios para la producción, otros)
)
Presupuesto de costos indirectos de fabricación (CIF)
Principalmente referidos al uso del equipo y maquinarias que participan en el proceso de producción. Ejemplo. La depreciación, dirigir la producción, la supervisión directa de la calidad, entre otros.
Sistemas de asignación de costos indirectos:
Pueden asignarse, según criterio de reparto, en función:
• Del tiempo que dedican a cada tipo de proceso o producto fabricado,
por horas de máquina, por número de unidades producidas, por horas de mano de otra, etc.
• De las actividades realizadas para cada tipo de proceso o producto fabricado, por número de reparaciones, número de transportes en almacén, número de pedidos por tipo, etc.
El Costo de Fabricación
Gastos indirectos de fabricación
Materias primas
o insumos directos
Elementos del costo de fabricación
Materiales indirectos
Mano de obra indirecta
Otros gastos indirectos
Sueldos y salarios de
supervisores
Depreciación e la planta
Seguros de la planta
Costos de los servicios del
personal que trabaja directamente con el
producto mismo
Materiales que físicamente se convierten en
parte del producto Aceites
Lubricantes
Mano de obra directa
Materiales de limpieza
Suministros de: mantenimiento y reparaciones,
etc.
Personal de vigilancia
Personal de mantenimiento,
etc.
Alquileres Tributos
Servicios públicos, etc.
Presupuestos de gastos de distribución, almacenaje y transporte
Es necesario separar este tipo de gastos del resto de gastos comerciales, porque son una partida importante a gestionar y casi nunca dependen del responsable comercial sino de un responsable del área logística, dado que son aquellos gastos que permiten preparar, embalar y enviar los productos en transporte propio o ajeno, para que el cliente los reciba en el plazo y condiciones previstas (personal de almacenes, transportes, mensajería, otros).
Es evidente que tiene una relación importante con la actividad comercial.
Presupuestos de gastos generales o de estructura
Los gastos de estructura o generales son aquellos gastos que necesita la empresa para poder apoyar su actividad y que no se pueden incorporar a los costos de los productos o servicios vendidos, por lo que se deben de considerar gastos del periodo, y normalmente existen aunque no se fabrique o no se venda, ya que su origen es fijo, a no ser que la actividad varíe considerablemente.
Ejemplo de ellos, son los desembolsados en las áreas de gerencia, administración y finanzas (personal, auditorías, asesoría tributaria, otros), recursos humanos (selección, capacitación, otros), informática (equipos, mantenimiento, reparaciones, otros), servicios generales (seguros, economato, otros)
Presupuesto de inversiones Surgen como consecuencia de la existencia de los diferentes tipos de proyectos que existen (bienes de activo fijo, investigación y desarrollo, etc.).
Proceso de decisión se compone de dos partes: análisis y selección de inversiones.
Evaluaciones de las inversiones
Estas pueden estar referidas a:
Edificación y/o adquisición de nuevos edificios o equipos (no existentes con anterioridad)
Edificación y/o adquisición de nuevos edificios o equipos, que tengan como finalidad el ampliar los existentes.
Adquisición de nuevos equipos en reemplazo de existentes, por mejoras previstas.
Muy importante el poder definir con la mayor precisión posible, las partidas que deben de componer el flujo de tesorería, de la inversión a evaluarse.
Sólo debemos de considerar los flujos de ingresos y egresos de dinero, es decir, no se consideran provisiones contables, como depreciaciones u otros.
Sí debemos de considerar los flujos de ahorros por los escudos tributarios, que afectarán la caja del proyecto.
Debemos de definir el periodo de evaluación en base a los estimados de la duración del proyecto.
LOS FLUJOS DE TESORERÍA
Definimos como Costo de Oportunidad de Capital (COK), a la mejor alternativa que el inversionista / capitalista deja de lado, en razón de que invierte su capital en otro activo o negocio, esperando que la rentabilidad le resulte más favorable (mayor a su COK).
Definimos el Costo Promedio Ponderado de Capital (CPPC o WACC por sus siglas en inglés), a aquella tasa que pondera tanto el COK (capital del inversionista), como el Costo de la Deuda contraída (deuda financiada con acreedores), es decir considera las tasas exigidas por los aportantes del capital de inversión en la empresa.
COSTO DE OPORTUNIDAD DE CAPITAL
La formula CAPM (Capital Asset Pricing Model) a aplicar en una empresa de economia emergente, como la peruana, es como sigue:
Ri = Rf + Bi (Rm – Rf + RP)
Ri = rendimiento esperado de la accion i
Rm = rendimiento esperado del mercado. Utilizar como referencia la prima por riesgo de mercado de un mercado maduro como el de EEUU.
Bi = beta de la accion i. Tomar como referencia el beta de empresas de giro similar que operan en los EEUU. Calcular el promedio o la mediana.
Rf = tasa libre de riesgo. Se toma generalmente como el rendimiento de los bonos del tesoro publico.
RP = riesgo pais. Utilizar la calificacion asignada a la deuda de un pais por una calificadora como Standard & Poor’s o Moody’s
CALCULO COSTO DE OPORTUNIDAD (COK) y WACC
INFORMACION EMPRESA
Datos del BG al 31/12/2007 S/. ti (%) ti promedio (%)
Prestamo Bancario Corto Plazo por confirmar monto y tasa 120,412 13% 15,654
Cuentas por pagar comerciales por confirmar monto y tasa 132,058 11% 14,526
Subtotal deuda 252,470 D 30,180 11.95%
cok (%) cok (%)
Patrimonio 1,098,515 14.18% 14.18%
Subtotal patrimonio 1,098,515 C
Total deuda + patrimonio 1,350,984 1,350,984
Impuesto a la Renta 0.30 IR
INFORMACION PARA CALCULO DEL COSTO DE OPORTUNIDAD
Empresas del giro Abreviaturas beta (inc. IMP) ebitda D/E IR (al 31/12/2006) beta (sin IR)
ABB abb 1.31 4.18 0.296 0.29 1.08
GENERAL ELECTRIC ge 0.59 36.87 4.357 0.16 0.13
SIEMENS si 1.29 12.00 0.549 0.29 0.93
media 0.71
Tasa libre de riesgo 4.96% Rf mediana 1.01
Rendimiento esperado de mercado acciones EEUU 5.16% Rm
Beta (sin impuesto) 1.01 Bi
Riesgo pais: 8.97% RP
Calculo:
Country Long-Term Rating Adj. Default Spread Total Risk PremiumCountry Risk PremiumTotal Risk Peru
Peru Baa3 135 6.94% 2.03% 8.97%
Fuente: Damodaran
CAPM = COK = Rf + Bi(Rm-Rf+RP)
COK 14.18%
WACC=(C/(D+C)* ti + (D/(D+C)*cok*(1-IR)
WACC 11.57%
Comentarios del CPPC o WACC:
El costo promedio ponderado de capital, que describe el promedio de los costos de los f inanciamientos (recursos)
provenientes de fuentes alternativas de endeudamiento (D) y de aportación de capital(C) que demandan las organizaciones
empresariales para ate
La tasa de corte debería ser aquella que satisfaga a todos los agentes que están f inanciando el proyecto; en otras palabras,
el CPPC. El proyecto será intrínsecamente bueno, en la medida que cumpla con la obtención de la rentabilidad mínima
establecida y
En el caso de ser considerado como tasa de corte (o descuento) en la evaluación de las proyecciones de los beneficios
esperados de nuevos productos o de Inversiones, su determinación errónea conduciría a decisiones perjudiciales, ya que
tasas sobrestimada
Otros métodos de estimación de la COK
El método del costo del capital prestado
Este método se debe de aplicar cuando la tasa de oportunidad de inversión promedio de un inversionista, es menor que el costo del capital prestado. Se debe utilizar este COK, cuando no hay otra alternativa, debido a que es muy poco probable que esta tasa sea representativa del verdadero COK.
Otros métodos de estimación de la COK
El método de participación de las utilidades en el capital propio
Una manera aproximada de obtener el COK de una organización, es dividiendo las utilidades después de impuestos de un determinado periodo, entre el capital propio del periodo anterior (que es el que generó las utilidades del periodo analizado).
En miles de soles 1 2 3 4 5
Capital propio 6421.12 6754.45 7025.12 7564.25 8497.87
Utilidad neta 624.54 631.25 651.21 784.25
COK 9.73% 9.35% 9.27% 10.37%
La importancia de los criterios de inversión / evaluación
Los criterios de inversión asisten al evaluador en la tarea de seleccionar los proyectos más adecuados. Sin embargo, los criterios de inversión tienen sus limitaciones, por lo que deben usarse con cautela. Debe evitarse el formulismo, es decir la aplicación ciega de fórmulas o reglas decisorias. No debe exagerarse el uso de los criterios de inversión.
• Criterios de Inversión, que se utilizan en la
evaluación de la inversión
• La evaluación del proyecto compara, distintos instrumentos, si el
flujo de caja proyectado permite al inversionista obtener la
rentabilidad deseada, además de recuperar la inversión.
• Los métodos más comunes corresponden a los denominados valor
actual neto (VAN), la tasa interna de retorno o TIR, el periodo de
recuperación (PRI) y la relación beneficio - costo.
Valor Actual Neto (VAN)
• Es el método más conocido, mejor y más generalmente aceptado
por los evaluadores de proyectos. Para ello calcula el valor actual
de todos los flujos futuros de caja, proyectados a partir del primer
periodo de operación, y le resta la inversión total expresada en el
momento cero.
• Se espera que el resultado sea mayor a cero, puesto que nos
mostrará cuanto se gana en el proyecto, después de recuperar la
inversión, por sobre la tasa exigida de retorno (COK) del proyecto.
Datos:
Inversión 10,000
Tasa exigida (cok) 10%
Inversión Flujo anual
0 (10,000)
1 2,000
2 2,600
3 3,200
4 3,200
5 3,200
Valores actuales 10,544
VAN 544
TIR 11.95%
Tasa Interna de Retorno (TIR)
• La TIR mide la rentabilidad como porcentaje. En el ejemplo
anterior, cuando se exigía el 10% del retorno de la inversión, el
VAN mostró que el proyecto rendía eso y $ 544 más. Es decir que
daba al inversionista una rentabilidad superior al 10% exigido.
• Esto indica que se puede exigir al proyecto una ganancia superior
a esa tasa. La máxima tasa exigible será aquella que haga el VAN
sea cero. Esta condición se cumple, en el ejemplo anterior, con
una tasa del 11.95%, que representa la TIR del proyecto
Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI)
• Es el tercer criterio más usado para evaluar un proyecto y tiene por
objeto medir en cuanto tiempo se recupera la inversión, incluyendo
el costo de capital involucrado
Saldo Inversión Flujo anual Rentabilidad
exigida
Devolución
inversión
2,000 200 200 -
2,000 400 200 200
1,800 600 180 420
1,380 800 138 662
718 800 72 728
Relación beneficio - costo
• Compara el valor actual de los beneficios proyectados con el valor
actual de los costos, incluida la inversión. El método lleva a la
misma decisión del VAN, ya que cuando este es cero, la relación
beneficio costo será igual a uno. Si el VAN es mayor que cero, la
relación será mayor que uno, y si el VAN es negativo, esta será
menor que uno.
• Este método no aporta ninguna información importante que
merezca ser considerada.
EJEMPLOS DE PRESUPUESTOS DE INVERSIÓN
El presupuesto de inversiones generalmente está relacionado con las estrategias empresariales, supone una visión del tiempo superior al año, es decir esta relacionada con el mediano y largo plazo.
En las inversiones se incluyen las compras de activos fijos: edificios, terrenos, vehículos, maquinarias, equipos diversos, ampliaciones de planta, reemplazo de equipos, outsourcing. También comprende los desembolsos por activos fijos intangibles, como las franquicias, patentes, gastos de estudios, proyectos, outsourcing, etc.
Clasificación de las inversiones
De acuerdo a su finalidad pueden clasificarse:
A) Reducción de costos y reemplazos
La inversión en los activos fijos, busca una disminución de los gastos operativos de la empresa, refiriéndonos entre una opcion u otra.
El permanente mantenimiento y las reparaciones oportunas de la maquinaria puede prolongar la vida útil del activo fijo, sin embargo puede suceder que los gastos operativos sean menores con la utilización de la maquina nueva. En esta situación el activo en uso se ha convertido en obsoleto.
B) Expansión y mejoramiento de linea de productos existentes
La inversión en la construcción o compra de una fábrica, o el mejoramiento de una linea de productos se evalua con la generación de utilidades que justifique la inversión.
C) Nuevos productos
La inversión de una nueva línea de productos implica la evaluación de la generación de utilidades de manera que la inversión esté justificada.
D) Atención de la Salud y la Seguridad Industrial y Control de la Contaminación Ambiental
La inversión en activos fijos, en razones de proteger la salud de los trabajadores o a la comunidad, generalmente no tiene una evaluación económica, sino es fruto de la legislación protectora de los trabajadores y de la comunidad en general. La inversión se justifica con una evaluación social.
Tipos de decisiones de inversión
Cuando se tiene que adquirir activos fijos, el problema fundamental es invertir una cantidad de dinero con la expectativa de obtener utilidades en fechas futuras, y la evaluación incidirá en los montos pronosticados que deberán ser lo suficientemente importantes para que justifiquen la inversión.
Normalmente las decisiones de inversión son problemas que se enfocan en los aspectos que a continuación se desarrollan.
UTILIZAR CRITERIOS DE
INVERSIÓN (VAN, TIR)
ASPECTOS FUNDAMENTALES ESTIMAR LA INVERSIÓN (AL
INICIO DEL PROYECTO)
ESTIMAR EL FLUJO DE
FONDOS (AÑOS FUTUROS)
CASO 1: REEMPLAZO DE ACTIVOS FIJOS
La decision de inversión de reemplazo de activos fijos requiere establecer el flujo de fondos, los que están conformados por:
• Las economías resultantes de gastos operativos más bajos.
• las ganancias producidas por el mayor volumen producido y/o economias del gasto operativo
a) Establecemos el ahorro de la inversión de los proyectos:
MAQUINA
ACTUAL
NUEVA
MAQUINA
AHORROS
(ECONOMIAS)
VALOR EN LIBROS
PRECIO DE COMPRA
FLETE
INSTALACION
TOTAL COSTO DE ACTIVOS
FIJOS
14,000
14,000
72,000
4,000
3,600
79,600
VIDA UTIL
DEPRECIACION (14000 / 3)
GASTOS OPERATIVOS
3 AÑOS
4,667
57,000
3 AÑOS
26,533
21,000
(21,866)
36,000
b) Confeccionaremos el estado de Ganancias y Pérdidas proyectado (diferencial = ahorros)
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
AHORROS (INGRESOS) 36,000 36,000 36,000
(-) DEPRECIACION (21,866) (21,866) (21,866)
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 14,134 14,134 14,134
(-) IMPUESTO A LA RENTA 30% (4,240) (4,240) (4,240)
UTILIDAD FINAL 9,894 9,894 9,894
(+) DEPRECIACION 21,866 21,866 21,866
FLUJO DE CAJA NETO 31,760 31,760 31,760
c) Flujo de Caja (ahorros). Cálculo del VAN y TIR
ANO 0 ANO 1 ANO 2 ANO 3
AHORROS (INGRESOS) 36,000 36,000 36,000
(-) IMPUESTO A LA RENTA (30%) (4,240) (4,240) (4,240)
(-) INVERSION -79,600
(+) VENTA DE MAQUINA USADA 14,000
FLUJO DE CAJA NETO -65,600 31,760 31,760 31,760
VAN 15% 6,012.85
TIR 21%
Caso 2: Inversión por Expansión
Una empresa está evaluando la modernización de la maquinaria para cumplir con la creciente demanda de producto. el valor de compra de la nueva maquinaria es de S/. 2,000,000, y se considera una vida útil de cinco años para el activo fijo.
Las ventas proyectadas provinientes de la expansión alcanzaran los S/. 900,000 por año, y los gastos de operación y otros costos (no incluye la depreciación), será del 40% de las ventas.
El impuesto a la renta es del 30%.
Para el efecto se requiere lo siguiente:
1. Las utilidades incrementales despues de impuestos.
2. El flujo de caja neto incremental.
CASO 2: INVERSION POR EXPANSION
CASO DE INVERSION POR EXPANSION
A) ESTABLECEMOS EL ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS PROYECTADAS
ANO O ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5
VEN T A S P R OYEC T A D A S 900000 900000 900000 900000 900000
GA ST OS OP ER A T IVOS Y OT R OS 40% -360000 -360000 -360000 -360000 -360000
UT ILID A D OP ER A T IVA IC R EM EN T A L 540000 540000 540000 540000 540000
D EP R EC IA C ION ( 2000,000 / 5) 400000 -400000 -400000 -400000 -400000 -400000
140000 140000 140000 140000 140000
IM P UEST O A LA R EN T A 30% -42000 -42000 -42000 -42000 -42000
UT ILID A D IN C R EM EN T A L D ESP UES D E IM P UEST OS 98000 98000 98000 98000 98000
(+) D EP R EC IA C ION 400000 400000 400000 400000 400000
F LUJO D E C A JA 498000 498000 498000 498000 498000
B) ESTABLECEMOS EL FLUJO DE CAJA NETO
UT ILID A D OP ER A T IVA IN C R EM EN T A L 540000 540000 540000 540000 540000
( - ) IM P UEST O A LA R EN T A 30% -42000 -42000 -42000 -42000 -42000
( - ) IN VER SION (M A QUIN A R IA ) -2000000
F LUJO D E C A JA N ET O -2000000 498000 498000 498000 498000 498000
C) CALCULAMOS EL VAN, CONSIDERANDO EL COK= 10% VAN (101,989.26)
D) EVALUACION DE LA INVERSION: NOS INDICA QUE LA NUEVA MAQUINARIA NO GENERA BENEFICIOS, PORQUE EL VAN
ES < A CERO. EL PROYECTO NO DEBE ACEPTARSE
CASO : FINANCIAMIENTO DE UNA MÁQUINA PORTACONTENEDORES
DATOS GENERALES
US$
PRECIO DE LA MÁQUINA 383,074.72
INICIAL -
SALDO A FINANCIAR 383,074.72
ALTERNATIVA 1
FINANCIAMIENTO DIRECTO CON UN BANCO
PLAZO : 24 MESES
TASA INTERES EFECTIVA ANUAL : 6.5%
ALTERNATIVA 2
FINANCIAMIENTO MEDIANTE UN LEASING
PLAZO : 24 MESES
TASA INTERES EFECTIVA ANUAL : 9.0%
CASO 3: INVERSIÓN POR COMPRA DE UN ACTIVO
CUOTAS EMPRESA LEASING VALOR DEL BIEN 383,074.72
CUOTA INICIAL -
tasa 9 MONTO A FINANCIAR 383,074.72
tasa anual 0.09000
tasa mes 0.007207323 US$
periodo 12 TOTAL 383,074.72
nper 24 IGV 58,435.13
V. Venta 324,639.60 14,778.82
Opcion de Compra 1.00
18%
n Cuota Amortiz Interes Saldo visual/interes IGV TOTAL
0 324,640 324,640 324,640
1 14,779 12,439 2,340 312,201 309,861 2,660 17,439
2 14,779 12,529 2,250 299,672 295,082 2,660 17,439
3 14,779 12,619 2,160 287,053 280,303 2,660 17,439
4 14,779 12,710 2,069 274,343 265,524 2,660 17,439
5 14,779 12,802 1,977 261,541 250,746 2,660 17,439
6 14,779 12,894 1,885 248,648 235,967 2,660 17,439
7 14,779 12,987 1,792 235,661 221,188 2,660 17,439
8 14,779 13,080 1,698 222,581 206,409 2,660 17,439
9 14,779 13,175 1,604 209,406 191,630 2,660 17,439
10 14,779 13,270 1,509 196,136 176,851 2,660 17,439
11 14,779 13,365 1,414 182,771 162,073 2,660 17,439
12 14,779 13,462 1,317 169,310 147,294 2,660 17,439
13 14,779 13,559 1,220 155,751 132,515 2,660 17,439
14 14,779 13,656 1,123 142,095 117,736 2,660 17,439
15 14,779 13,755 1,024 128,340 102,957 2,660 17,439
16 14,779 13,854 925 114,486 88,179 2,660 17,439
17 14,779 13,954 825 100,533 73,400 2,660 17,439
18 14,779 14,054 725 86,478 58,621 2,660 17,439
19 14,779 14,156 623 72,323 43,842 2,660 17,439
20 14,779 14,258 521 58,065 29,063 2,660 17,439
21 14,779 14,360 418 43,705 14,284 2,660 17,439
22 14,779 14,464 315 29,241 (494) 2,660 17,439
23 14,779 14,568 211 14,673 (15,273) 2,660 17,439
24 14,779 14,673 106 (0) (30,052) 2,660 17,439
Total 354,692 324,640 30,052 63,844 418,536
FINANCIAMIENTO DIRECTO VALOR DEL BIEN 383,074.72
CUOTA INICIAL -
tasa 6.5 MONTO A FINANCIAR 383,074.72
tasa anual 0.06500
tasa mes 0.00526169 US$
periodo 12 TOTAL 383,074.72
nper 24 IGV 58,435.13
V. Venta 324,639.60 17,032.36
n Cuota Amortiz Interes Saldo visual/interes IGV TOTAL
0 383,075 383,075 383,075
1 17,032 15,017 2,016 368,058 366,042 - 17,032
2 17,032 15,096 1,937 352,962 349,010 - 17,032
3 17,032 15,175 1,857 337,787 331,978 - 17,032
4 17,032 15,255 1,777 322,532 314,945 - 17,032
5 17,032 15,335 1,697 307,197 297,913 - 17,032
6 17,032 15,416 1,616 291,781 280,881 - 17,032
7 17,032 15,497 1,535 276,284 263,848 - 17,032
8 17,032 15,579 1,454 260,705 246,816 - 17,032
9 17,032 15,661 1,372 245,044 229,783 - 17,032
10 17,032 15,743 1,289 229,301 212,751 - 17,032
11 17,032 15,826 1,207 213,476 195,719 - 17,032
12 17,032 15,909 1,123 197,566 178,686 - 17,032
13 17,032 15,993 1,040 181,574 161,654 - 17,032
14 17,032 16,077 955 165,497 144,622 - 17,032
15 17,032 16,162 871 149,335 127,589 - 17,032
16 17,032 16,247 786 133,088 110,557 - 17,032
17 17,032 16,332 700 116,756 93,525 - 17,032
18 17,032 16,418 614 100,338 76,492 - 17,032
19 17,032 16,504 528 83,834 59,460 - 17,032
20 17,032 16,591 441 67,243 42,427 - 17,032
21 17,032 16,679 354 50,564 25,395 - 17,032
22 17,032 16,766 266 33,798 8,363 - 17,032
23 17,032 16,855 178 16,943 (8,670) - 17,032
24 17,032 16,943 89 (0) (25,702) - 17,032
Total 408,777 383,075 25,702 - 408,777
LEASING 324,639.60 58435.13 383,074.72 PRESTAMO DIRECTO 324,639.60 58435.13 383,074.72
Principal Intereses Depreciacion
Ahorro
impositivo Flujo Caja Principal Intereses Depreciacion
Ahorro
impositivo Flujo Caja
cok anual 0.20000 cok anual 0.20000
cok mensual 0.015309 cok mensual 0.015309
1 -12,439 -2,340 13,527 4,760 -10,019 1 -15,017 -2,016 5,411 2,228 -14,804
2 -12,529 -2,250 13,527 4,733 -10,046 2 -15,096 -1,937 5,411 2,204 -14,828
3 -12,619 -2,160 13,527 4,706 -10,073 3 -15,175 -1,857 5,411 2,180 -14,852
4 -12,710 -2,069 13,527 4,679 -10,100 4 -15,255 -1,777 5,411 2,156 -14,876
5 -12,802 -1,977 13,527 4,651 -10,128 5 -15,335 -1,697 5,411 2,132 -14,900
6 -12,894 -1,885 13,527 4,623 -10,155 6 -15,416 -1,616 5,411 2,108 -14,924
7 -12,987 -1,792 13,527 4,596 -10,183 7 -15,497 -1,535 5,411 2,084 -14,949
8 -13,080 -1,698 13,527 4,568 -10,211 8 -15,579 -1,454 5,411 2,059 -14,973
9 -13,175 -1,604 13,527 4,539 -10,240 9 -15,661 -1,372 5,411 2,035 -14,998
10 -13,270 -1,509 13,527 4,511 -10,268 10 -15,743 -1,289 5,411 2,010 -15,022
11 -13,365 -1,414 13,527 4,482 -10,297 11 -15,826 -1,207 5,411 1,985 -15,047
12 -13,462 -1,317 13,527 4,453 -10,326 12 -15,909 -1,123 5,411 1,960 -15,072
13 -13,559 -1,220 13,527 4,424 -10,355 13 -15,993 -1,040 5,411 1,935 -15,097
14 -13,656 -1,123 13,527 4,395 -10,384 14 -16,077 -955 5,411 1,910 -15,123
15 -13,755 -1,024 13,527 4,365 -10,414 15 -16,162 -871 5,411 1,884 -15,148
16 -13,854 -925 13,527 4,335 -10,443 16 -16,247 -786 5,411 1,859 -15,173
17 -13,954 -825 13,527 4,306 -10,473 17 -16,332 -700 5,411 1,833 -15,199
18 -14,054 -725 13,527 4,275 -10,503 18 -16,418 -614 5,411 1,807 -15,225
19 -14,156 -623 13,527 4,245 -10,534 19 -16,504 -528 5,411 1,782 -15,251
20 -14,258 -521 13,527 4,214 -10,564 20 -16,591 -441 5,411 1,756 -15,277
21 -14,360 -418 13,527 4,184 -10,595 21 -16,679 -354 5,411 1,729 -15,303
22 -14,464 -315 13,527 4,152 -10,626 22 -16,766 -266 5,411 1,703 -15,329
23 -14,568 -211 13,527 4,121 -10,658 23 -16,855 -178 5,411 1,677 -15,356
24 -14,673 -106 13,527 4,090 -10,689 24 -16,943 -89 5,411 1,650 -15,382
25 5,411 1,623 1,623
26 5,411 1,623 1,623
27 5,411 1,623 1,623
28 5,411 1,623 1,623
29 5,411 1,623 1,623
30 5,411 1,623 1,623
31 5,411 1,623 1,623
32 5,411 1,623 1,623
33 5,411 1,623 1,623
34 5,411 1,623 1,623
35 5,411 1,623 1,623
36 5,411 1,623 1,623
37 5,411 1,623 1,623
38 5,411 1,623 1,623
39 5,411 1,623 1,623
40 5,411 1,623 1,623
41 5,411 1,623 1,623
42 5,411 1,623 1,623
43 5,411 1,623 1,623
44 5,411 1,623 1,623
45 5,411 1,623 1,623
46 5,411 1,623 1,623
47 5,411 1,623 1,623
48 5,411 1,623 1,623
49 5,411 1,623 1,623
50 5,411 1,623 1,623
51 5,411 1,623 1,623
52 5,411 1,623 1,623
53 5,411 1,623 1,623
54 5,411 1,623 1,623
55 5,411 1,623 1,623
56 5,411 1,623 1,623
57 5,411 1,623 1,623
58 5,411 1,623 1,623
59 5,411 1,623 1,623
60 5,411 1,623 1,623
VAN (60 m) -206,053 VAN (60 m) -269,750
Estados presupuestarios de Tesorería, Cuenta de Resultados (PyG) y Balance General previsionales
A partir de toda la información anterior se debe de estar en condiciones de preparar los estados presupuestarios de Tesorería, Resultados y Balance General.
En la siguientes dispositivas, presentamos los formatos que en forma resumida, explican el contenido de los mismos. Cada empresa deberá adaptarlo de acuerdo a sus propios procedimientos y necesidades.
Monto
Saldo inicial
Ingresos
Cobros regulares a clientes
Otros ingresos
Préstamos
Total Ingresos
Egresos
Pagos regulares por:
Materias primas
Mano de obra directa
Gastos comerciales
Gastos generales o estructura
Devolución de préstamos
Pagos de impuestos
Total egresos
Saldo final de tesorería
Otros indirectos de fabricación (no
depreciación)
Presupuesto de Tesorería previsional
Monto
Ventas
Costos de materiales directos
Costos de mano de obra directa
Costos indirectos de fabricación
Margen bruto
Gastos comerciales
Gastos de estructura o generales
Resultado
Estado de Ganancias y Pérdidas - Cuenta de
explotación previsional
Monto
Activo
Tesorería
Clientas
Existencias
Materias primas
Productos terminados
Equipos, maquinarias
(Depreciación de equipos, maquinaria)
Inmuebles
Total Activo
Pasivo y Patrimonio
Proveedores
Corto plazo
Largo plazo
Patrimonio
Capital
Reservas
Resultados
Total Pasivo más Patrimonio
Balance General previsional
2015 2014
S/ (000) S/ (000)
Activo corriente
Efectivo y equivalentes 31,215 127,912
Derechos de enseñanza por cobrar (neto) 17,743 16,974
Inversiones financieras a valor razonable 393,445 343,081
Existencias 1,940 1,954
Otras cuentas por cobrar 3,933 3,711
Gastos pagados por anticipado 2,398 2,095
Total activo corriente 450,674 495,727
Activo No Corriente
Inversión inmobiliaria 5,126 4,523
Inmuebles, mobiliario y equipo (neto) 1,165,195 1,037,277
Intangibles (neto) 5,425 5,882
Total activo no corriente 1,175,746 1,047,682
Total activo 1,626,420 1,543,409
Pasivo y patrimonio institucional
Pasivo
Cuentas por pagar comerciales 1,531 2,244
Adelantos por derechos de enseñanza 16,872 13,734
Remuneraciones, tributos y otras cuentas
por pagar 11,856 8,071
Total pasivo 30,259 24,049
Patrimonio institucional
Excedente de revaluación 685,017 690,095
Excedentes acumulados 911,144 829,265
Total patrimonio institucional 1,596,161 1,519,360
Total pasivo y patrimonio institucional 1,626,420 1,543,409
Estado de activos, pasivos y patrimonio institucional
Estados financieros auditados - Universidad de Lima
2015 2014
S/ (000) S/ (000)
Ingresos
Derechos de enseñanza (pre y posgrado) 260,231 238,803
Derecho de admisión, matrícula y grados 14,833 14,159
Centro preuniversitario 10,746 10,998
Diversos 3,666 10,045
289,476 274,005
Gastos
Gastos de personal docente y administrativo -160,909 -142,790
Otros gastos generales de operación y administrativo -63,813 -53,977
Depreciación y amortización -16,866 -16,809
Diversos -2,024 -2,833
-243,612 -216,409
Superávit de operación 45,864 57,596
Ingresos financieros, neto 6,934 17,913
Diferencia de cambio, neto 24,003 10,836
30,937 28,749
Superávit del ejercicio 76,801 86,345
Otros resultado integral
Incremento por revaluación 571,073
76,801 657,418
Estado de ingresos y gastos y otros resultados integral
Estados financieros auditados - Universidad de Lima
Módulo 3 Control Presupuestario:
Ingresos y Gastos, Ajustes, Actualizaciones
El control presupuestario se efectúa mediante el presupuesto, que es una herramienta para conocer la evolución de los resultados reales frente a los estimados.
Objetivo del control y seguimiento: verificar que los objetivos se han cumplido, analizar las desviaciones, su envergadura, contrastar los objetivos con la realidad del momento, valorar las reacciones, etc.
Evaluación del control presupuestario: verificación de los objetivos, existencia de un control de gestión eficaz aplicable por los responsables de las diferentes áreas o departamentos coordinados por un responsable.
Detectar las deficiencias en el control presupuestario; las más habituales: el sistema de control no es adecuado, los responsables no tienen bien definida su participación, la dirección no colabora activamente, etc.
• Presentación de informes periódicamente • Controlar y analizar desviaciones: dotar de indicadores • Tipos de desviaciones:
• En el resultado final
• En el presupuesto de tesorería
• En los ingresos
• En los costos comerciales
• En los costos de producción
• En los costos de estructura o generales
• En los costos de calidad
Control y seguimiento de los presupuestos operativos
• Con el seguimiento del presupuesto de ingresos conseguimos corregir los
puntos débiles de la red comercial, tomar acciones ante la competencia , optimizar los objetivos y afrontar las novedades. Se debe determinar la forma de seguimiento y control.
• Seguimiento del presupuesto de gastos comerciales: relacionado con los objetivos comerciales. Las desviaciones pueden ser positivas o negativas, esto depende de si los medios empleados son superiores a los ingresos que proporcionan.
• Seguimiento de los presupuestos de los costos de producción: vinculado a los pedidos y stocks fijados. El control recae sobre materias primas, mano de obra, maquinaria y costos indirectos.
• Seguimiento del presupuesto de gastos de distribución, almacenaje y transporte: afecta indiferentemente a compras y ventas.
Seguimiento al presupuesto de inversiones
Se trata de adquisiciones de activos, y su seguimiento es individualizado. Se debe controlar los importes invertidos por periodos y analizar los resultados a nivel operativo. Hay tres controles:
◦ Primero: costo del proyecto de implantación de la inversión
◦ Segundo: cumplimiento de los plazos
◦ Tercero: resultados a obtener
Control y seguimiento de los estados financieros previsionales
◦ Seguimiento de desviaciones de la cuenta de explotación o resultados previsional: es
el análisis de todo lo anterior y se puede exponer en dos tipos de cuenta: contable y analítica.
◦ Seguimiento de desviaciones del presupuesto de tesorería previsional
DATOS INICIALES
Datos
presupuestados
Datos
presupuestados Datos reales
Numero de unidades vendidas 600 500
Precio de venta 2,162,000 2,200,000
1,297,200,000 1,100,000,000
Producción
Por una unidad de producto
terminado: kilos de materia prima 2.25 2.50
Por una unidad de producto
terminado: hora de mano de obra 92.50 100.00
Costo unitario de un kilo de materia
prima 71,000.00 71,000.00
Costo unitario de una hora de mano
de obra 2,600.00 2,350.00
Costo unitario de fabricación
(costo/unidades) 400,250.00 412,500.00
kilos de materia prima 1,125.00 1,250.00
Unidades de mano de obra 46,250.00 50,000.00
Costo total de materias primas
unidades vendidas 95,850.00 88,750.00
Costo total mano de obra unidades
vendidas 144,300.00 117,500.00
Total costo de fabricación 240,150.00 206,250.00
Gastos indirectos de fabricación 90,000,000.00 85,000,000.00
Gastos comerciales 9,000,000.00 7,000,000.00
Gastos generales (estructura) 45,000,000.00 43,000,000.00
CASO EJEMPLO DE DESVIACIONES
CUENTA DE EXPLOTACIÓN
Presupuesto Real Desv_Importes Desv_%
Ingreso por ventas (1) 1,297,200,000 1,100,000,000 197,200,000 15%
Costo de fabricación (2) 240,150,000 206,250,000 33,900,000 14%
Gastos indirectos de
fabricación 90,000,000 85,000,000 5,000,000 6%
Margen de
explotación 967,050,000 808,750,000 158,300,000 16%
Gastos comerciales 9,000,000 7,000,000 2,000,000 22%
Gastos generales
(estructura) 45,000,000 43,000,000 2,000,000 4%
Resultado de
explotación 913,050,000 758,750,000 154,300,000 17%
ANÁLISIS DE DESVIACIONES
Desviaciones en las ventas
Desviación precios 2,200,000 - 2,162,000 * 500 19,000,000
Desviación en cantidad 500 - 600 * 2,162,000 -216,200,000
Desviación en ventas -197,200,000
Desviación en el costo de las ventas
Desviación en composición 600 - 500 * 400,250.00 40,025,000
Desviación económica
En materia prima 71,000 - 71,000 * 2.50 * 500 = -
En mano de obra 2,600 2,350 * 100 * 500 = 12,500,000
Desviación económica = 12,500,000
Desviación técnica
En materia prima 1,125 - 1,250 * 71,000 = -8,875,000
En mano de obra 46,250 - 50,000 * 2,600 = -9,750,000
Desviación técnica = -18,625,000
Desviación en las cuentas
Tipo Importe
Desviación en el precio 19,000,000
Desviación en la cantidad -216,200,000
Total -197,200,000
Composición 40,025,000
Económica 12,500,000
Tácnica -18,625,000
Total 33,900,000
Cuentas de Explotación con análisis
de desviacionesImportes
Ingresos por ventas 1,297,200,000
Desviación en cantidad -216,200,000
Desviación en precios 19,000,000
Ventas netas reales 1,100,000,000
Costo de fabricación 240,150,000
Desviación en costo de ventas 40,025,000
Desviación económica 12,500,000
Desviación técnica -18,625,000
Gastos indirectos de fabricación 90,000,000
Desviación de gastos de fabricación 5,000,000
Margen de explotación 808,750,000
Gastos comerciales 9,000,000
Desviación de gastos comerciales 2,000,000
Gastos generales o estructura 45,000,000
Desviación de gastos generales 2,000,000
Resultado de explotación 758,750,000
Desviación en costo de cuentas
Resumen de las desviaciones
El control de gastos: una
oportunidad al confeccionar los presupuestos
El análisis de los gastos debe partir de su conocimiento y origen. A continuación se dan una serie de pautas para poder analizar los gastos y su origen:
• Realizar una clasificación de todos los gastos por tipos, por importancia o
por naturaleza, por responsables, por áreas o por departamentos con el objetivo de que ayude a su clasificación para ser analizados.
• Analizar los gastos clasificados por períodos midiendo las variaciones e identificando los aumentos y los motivos por los que se han producido.
• Clasificar los gastos de la siguiente forma; los que se pueden reducir de forma progresiva, los que se pueden reducir de una forma inmediata pero no en su totalidad y los que se deben eliminar al instante porque no tienen razón de existir para la actividad realizada.
• Determinar para los diferentes tipos de gastos, las tendencias que tienen.
• Determinar, para cada tipo de gasto, quien es el responsable y a que departamento o sección pertenecen.
• Analizar si existe una cultura empresarial de control y reducción de gastos realmente posible
Sistema que puede servir para analizar y evaluar cada tipo de gasto:
• Establecer el responsable del gasto • Determinar en qué área, departamento o sección se
produce el gasto • Verificar porqué se produce el gasto, su necesidad y su
importe. • Necesidad de seguir manteniendo o no el gasto • Controlar y justificar las variaciones de los gastos • Analizar si se han estudiado alternativas a los gastos
actuales o previstos
Área comercial
Una elevada gama de productos sin control exige más variedad de procesos de fabricación y embalajes
Gastos generales elevados por tener diferentes dependencias
Elevadas devoluciones de productos por deficiencias en la calidad producen mayores gastos
Realizar campañas de publicidad y acciones de promoción de forma descontrolada y sin objetivos claros produce gastos más elevados
Ejemplos de gastos para las diferentes áreas de una
organización
Área de producción
Los equipos de producción e instalaciones infrautilizados generan mayores gastos de mantenimiento y conservación
Una deficiente utilización de máquinas e instalaciones, lo que produce mayores costos
Exceso de paros técnicos, de retoque de productos, de reciclajes, de revisiones, por falta de planes de prevención y mantenimiento inadecuados, ocasiona mayores costos por reparaciones, o tal vez cambios
Un deficiente control de mermas y desechos, genera más costos
Una deficiente coordinación de horarios, más ausentismo, más accidentes laborales, genera más costo de personal.
Área de compras, almacenes, existencias
Una gestión de compras deficiente, con poca negociación de las condiciones ofrecidas, los costos aumentan
Tener diferentes tipos de transporte que son inadecuados y con tarifas elevadas, genera mayores gastos
Concentrar las compras en pocos proveedores con el riesgo de no poder negociar condiciones, implica no poder reducir gastos fácilmente
Si los datos de consulta para efectuar las compras son deficientes, hay poco conocimiento de los proveedores alternativos para reducir gastos
El exceso de stocks por una gestión de almacén poco eficiente o por mala organización y por una lenta rotación de los productos, genera más gastos
Área de administración y finanzas
Una política de plazos de cobro poco o no definida genera mayores gastos
Un seguimiento de cobros poco ágil genera mayores costos
Poco control de los gastos de mensajería, correos y similares
Los costos de teléfonos, fax, celulares, otros, requieren un control de gastos muy particular, de lo contrario generan gastos más elevados de lo normal, según el tipo de organización
Gastos en fotocopias, impresos y material de oficina deben de tener muy bien definidas las políticas de compras en cantidad y precio, de lo contrario su control es muy difícil
Los gastos energéticos deben de ser controlados con los medios técnicos necesarios y reducidos de diferentes maneras
Los gastos por viajes y desplazamientos deben estar autorizados y asociados a una actividad.
Los servicios de asesores externos y consultores deben estar justificados mediante horas de dedicación, presupuesto y tipo de gasto
Los seguros de todo tipo deben estar lo suficientemente centralizados y cubrir todos los riesgos asumidos
La descomposición entre los plazos y formas de pago y los cobros generan la utilización de una mayor financiación, lo que incrementa los gastos
El poco control y verificación, es decir, la no renegociación de los servicios bancarios, ocasiona mayores gastos
Área de recursos humanos
Una elevada rotación provoca mayores gastos en la selección de personal, formación y adaptación a los nuevos puestos de trabajo
Los sistemas utilizados para seleccionar y contratar personal son muy deficientes, por lo que generan más costos de los inicialmente previstos
La falta de motivación, incentivos y formación provoca una menor productividad, con el consecuente aumento de los costos
El reparto y reasignación del personal a los diferentes departamentos está descompensada, y ello provoca, entre otras cosas, tener recursos ociosos y costos por horas extras superiores
No se conoce el motivo ni las causas de las horas extras realizadas
La ausencia de objetivos concretos e indicadores para medir la actividad de los responsables de recursos humanos, hacen que sus costos aumenten o disminuyan sin un control
Área de organización empresarial
La delegación de responsabilidades es muy baja, escasa o inexistente
La formación y experiencia del equipo directivo es muy baja, y la poca asunción de responsabilidades puede generar costos elevados
Un exceso de personal ocioso en las diferentes áreas, por falta de actividad de la empresa mantiene gastos elevados
No existe una proporción adecuada entre el número de directivos, encargados y responsables, y los trabajadores de menor rango
No se dispone de una normativa clara para la autorización y supervisión de los gastos por departamento, áreas o ubicaciones
La comunicación, reuniones entre los diferentes departamentos es poco efectiva, lo cual puede generar duplicidades de trabajos, errores y más gastos de diferentes tipos
La empresa no dispone de un organigrama adecuado ni de funciones determinadas para cada departamento y persona
El equilibrio presupuestal
Aumentando y reduciendo partidas presupuestarias
Cuando existe déficit:
• Venta inmovilizado
• Liquidación de stocks
• Financiación externa
• Operación de leaseback
• Eliminación de gastos
Cuando existe superávit excesivo:
• Reducir la financiación externa,
propia y ajena
• Realizar planes de inversión en mejoras y renovación del inmovilizado
• Inversión financiera
Actuando sobre plazos de cobro y pago
Cuando existe déficit:
• Negociación y descuento de letras,
facturas
• Factoring
• Reducción de plazos de cobro a clientes
• Solicitar anticipos de clientes (pronto pago)
• Aumentar plazos de pago a proveedores
• Sustituir créditos bancarios de c/p por l/p
• Centralización de la tesorería
Cuando existe superávit excesivo:
• Aumentar el plazo de cobro a clientes
• Pagar anticipadamente a los proveedores si existen descuentos por pronto pago
• Cancelar créditos bancarios (comparar el coste financiero con la rentabilidad alternativa)
Presupuestos y punto de equilibrio
Para la estimación del punto de equilibrio, los conceptos que debemos identificar, son los siguientes: •Cifras de ventas
•Costos fijos, que se definen como aquellos que tendrá la empresa venda o no venda. Ejm., pagos de alquileres.
•Costos Variables, son aquellos que están en función de las ventas. Ejm.,comisiones a los vendedores, materia prima que esta en función de los productos que fabrique.
COSTOS TOTALES (Fijos y Variables) EXPRESION GRAFICA
COSTO COSTO
COSTO VARIABLE TOTAL
COSTO FIJO TOTAL
NIVEL DE ACTIVIDAD (VOLUMEN) NIVEL DE ACTIVIDAD (VOLUMEN)
Métodos para determinar los costos variables y fijos
•Para determinar la variabilidad de los costos es necesario discriminar los distintos elementos del costo. Después de segregar los costos individuales, es pertinente correlacionar cada uno de ellos con una base variable.
•Existen métodos para establecer la segregación de los que permiten aproximaciones razonables. Revisaremos tres:
•a) Observación directa de las diferentes partidas
•Se requiere conocer: • Las políticas de la empresa • Las operaciones de la empresa • Analizar exhaustivamente las partidas para determinar si son
fijas o variables
•Es la metodología más aplicada porque consiste en revisar nuestros listados de gastos, costos, y distribuir cada partida según nuestro criterio, a costos fijos o costos variables.
•b) Estudios de ingeniería industrial
•Implica el análisis sistemático de los elementos físicos o técnicos necesarios a diferentes volúmenes. Se tendría que contratar a especialistas para obtener la segregación de los costos.
•c) Cierre temporal
•Consiste en simular qué pasaría si la empresa cerrara y cuáles costos no se evitarían por este motivo, como los alquileres, sueldos, depreciación, etc.; la suma de todos estos conceptos sería el total de costos fijos, y por diferencia los demás costos serían variables.
d) Máximos y Mínimos
Se deberá observar y discriminar a los volúmenes más alto y el más bajo, después se determinará el coeficiente de variabilidad, dividiendo el costo entre el volumen. El coeficiente se multiplicará por el costo total, obteniéndose la parte variable de los costos.
Con los siguientes datos se utilizarán para explicar este método:
MÁXIMOS Y MÍNIMOS
MES VOLUMEN COSTO TOTAL
Enero 1,000 16,000
Febrero 1,250 20,000
Marzo 1,350 21,500
Abril 1,500 25,000 Nivel máximo
Mayo 1,250 20,000
Junio 1,150 17,500
Julio 500 10,000
Agosto 500 10,000
Septiembre 250 7,500 Nivel mínimo
Octubre 400 9,000
Noviembre 650 11,000
Diciembre 750 12,000
Total 10,550 179,500
a) Ubicamos los niveles extremos y establecemos las diferencias:
Nivel máximo 1500 25000
Nivel mínimo 250 7500
Diferencias 1,250 17,500
b) Establecemos el coeficiente de variabilidad (C.V.)
C.V. = Diferencia en costos
Diferencia en volumen
C.V. = 17,500 = 14
1,250
c) Determinamos el costo fijo por diferencia
Costo Fijo = Costo Total - Costo Variable según coeficiente
c.1) Para el nivel máximo
Volumen Cuota variable
Costo total 25,000
Costo variable 1,500 14 21,000
Costo fijo 4,000
c.2) Para el nivel mínimo
Volumen Cuota variable
Costo total 7,500
Costo variable 250 14 3,500
Costo fijo 4,000
d) Determinamos el costo variable por diferencia
MES VOLUMEN COSTO TOTAL COSTO FIJO COSTO VARIABLE
Enero 1,000 16,000 4,000 12,000
Febrero 1,250 20,000 4,000 16,000
Marzo 1,350 21,500 4,000 17,500
Abril 1,500 25,000 4,000 21,000
Mayo 1,250 20,000 4,000 16,000
Junio 1,150 17,500 4,000 13,500
Julio 500 10,000 4,000 6,000
Agosto 500 10,000 4,000 6,000
Septiembre 250 7,500 4,000 3,500
Octubre 400 9,000 4,000 5,000
Noviembre 650 11,000 4,000 7,000
Diciembre 750 12,000 4,000 8,000
Total 10,550 179,500 48,000 131,500
e) PROMEDIOS ALTOS Y BAJOS
Esta técnica es similar a la anterior
Al utilizar los promedios de los puntos altos y bajos disminuyen las cifras distorsionadas
a) Discriminamos los costos y volúmenes más altos y bajos:
Niveles altos:
MES VOLUMEN COSTO TOTAL
Enero 1,000 16,000
Febrero 1,250 20,000
Marzo 1,350 21,500
Abril 1,500 25,000
Mayo 1,250 20,000
Junio 1,150 17,500
Total 7,500 120,000
Promedio 1,250 20,000
Niveles bajos:
Julio 500 10,000
Agosto 500 10,000
Septiembre 250 7,500
Octubre 400 9,000
Noviembre 650 11,000
Diciembre 750 12,000
Total 3,050 59,500
Promedio 508 9,917
b) Ubicamos los niveles extremos y establecemos las diferencias
Promedio alto 1,250 20,000
Promedio bajo 508 9,917
Diferencias 742 10,083
c) Establecemos el coeficiente de variabilidad (C.V.)
C.V. = Diferencia en costos = 10,083 = 13.60
Diferencia en volumen 742
d) Determinamos el costo fijo por diferencia
Costo Fijo = Costo Total - Costo Variable según coeficiente
d.1) Para el nivel alto
Volumen Cuota variable
Costo total 20,000
Costo variable 1,250 13.60 16,994
Costo fijo 3,006
d.2) Para el nivel bajo
Volumen Cuota variable
Costo total 9,917
Costo variable 508 13.60 6,911
Costo fijo 3,006
d.3) Determinamos el costo variable por diferencia
MES VOLUMEN COSTO TOTAL COSTO FIJO COSTO VARIABLE
Enero 1,000 16,000 3,006 12,994
Febrero 1,250 20,000 3,006 16,994
Marzo 1,350 21,500 3,006 18,494
Abril 1,500 25,000 3,006 21,994
Mayo 1,250 20,000 3,006 16,994
Junio 1,150 17,500 3,006 14,494
Julio 500 10,000 3,006 6,994
Agosto 500 10,000 3,006 6,994
Septiembre 250 7,500 3,006 4,494
Octubre 400 9,000 3,006 5,994
Noviembre 650 11,000 3,006 7,994
Diciembre 750 12,000 3,006 8,994
Total 10,550 179,500 36,067 143,433
f) MINIMOS CUADRADOS
La determinación de la separación de los costos variables por los mínimos cuadrados se aplicará de la siguiente manera:
CANTIDAD TOTAL
(N) X Y
Enero 1,000 16,000
Febrero 1,250 20,000
Marzo 1,350 21,500
Abril 1,500 25,000
Mayo 1,250 20,000
Junio 1,150 17,500
Julio 500 10,000
Agosto 500 10,000
Septiembre 250 7,500
Octubre 400 9,000
Noviembre 650 11,000
Diciembre 750 12,000
X Suma de X X ^2 Y Suma de Y Y^2 XY Suma XY N (Nro. Datos) Suma N
1,000 1,000 1,000,000 16,000 16,000 256,000,000 16,000,000 16,000,000 1 1
1,250 2,250 1,562,500 20,000 36,000 400,000,000 25,000,000 41,000,000 2 3
1,350 3,600 1,822,500 21,500 57,500 462,250,000 29,025,000 70,025,000 3 6
1,500 5,100 2,250,000 25,000 82,500 625,000,000 37,500,000 107,525,000 4 10
1,250 6,350 1,562,500 20,000 102,500 400,000,000 25,000,000 132,525,000 5 15
1,150 7,500 1,322,500 17,500 120,000 306,250,000 20,125,000 152,650,000 6 21
500 8,000 250,000 10,000 130,000 100,000,000 5,000,000 157,650,000 7 28
500 8,500 250,000 10,000 140,000 100,000,000 5,000,000 162,650,000 8 36
250 8,750 62,500 7,500 147,500 56,250,000 1,875,000 164,525,000 9 45
400 9,150 160,000 9,000 156,500 81,000,000 3,600,000 168,125,000 10 55
650 9,800 422,500 11,000 167,500 121,000,000 7,150,000 175,275,000 11 66
750 10,550 562,500 12,000 179,500 144,000,000 9,000,000 184,275,000 12 78
10,550 11,227,500 179,500 3,051,750,000 184,275,000 12
879 14,958
PERIODO ACTUAL
Fórmula = a + b (X)
3,041 13.56 1,000
Costo Fijo + Coeficiente
variabilidad Cantidad
Costo total 16,596 De Enero según coeficiente
b = (n*Suma XY) - (SumaX)*(SumY) 13.56 Coeficiente de variabilidad (cuota)
(n*SumX^2) - (SumX)^2
a = 3,041 Costo fijo
MES VOLUMEN COSTO TOTAL COSTO FIJO COSTO VARIABLE
Enero 1,000 16,000 3,041 12,959
Febrero 1,250 20,000 3,041 16,959
Marzo 1,350 21,500 3,041 18,459
Abril 1,500 25,000 3,041 21,959
Mayo 1,250 20,000 3,041 16,959
Junio 1,150 17,500 3,041 14,459
Julio 500 10,000 3,041 6,959
Agosto 500 10,000 3,041 6,959
Septiembre 250 7,500 3,041 4,459
Octubre 400 9,000 3,041 5,959
Noviembre 650 11,000 3,041 7,959
Diciembre 750 12,000 3,041 8,959
Total 10,550 179,500 36,488 143,012
(Prom Y)-b(Prom X)
EJEMPLO: PLANEAMIENTO DE LA UTILIDAD A OBTENER – EMPRESA INDUSTRIAL. COMPARACIÓN DE DIFERENTES PROCESOS DE
PRODUCCIÓN
UN PROBLEMA CON EL CUAL SE ENFRENTA LA ADMINISTRACIÓN ES LA SELECCIÓN ENTRE PROCESOS ALTERNATIVOS DE PRODUCCIÓN, LOS CUALES TIENEN COSTOS FIJOS Y COSTOS VARIABLES DIFERENTES.
EJM . PROCESO A PROCESO B
COSTOS FIJOS TOTALES $ 500,000 $ 2500,000
COSTO VARIABLE UNID. 20 10
INDEPENDIENTEMENTE DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN ESCOGIDO, LA GERENCIA ESPERA VENDER CADA UNIDAD POR $ 30. ADEMÁS LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN SERÁ LA MISMA PARA LOS DOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN : 6 MILLONES DE UNIDADES.
PTO. EQUIL. PROCESO A = 500,000 = 50,000
( EN UNIDADES) 30-20
PTO. EQUIL. PROCESO B = 2’500,000 = 125,000
(EN UNIDADES) 30-10
CUAL SERÁ EL MEJOR SISTEMA DE PRODUCCIÓN ?
LA RESPUESTA DEPENDE :
1) CUAL SERÁ EL NIVEL DE VENTAS QUE ESPERA LA GERENCIA?
2) LA PROBABILIDAD DE LOGRO DE ÉSE NIVEL DE VENTAS
3) LA VOLUBILIDAD DE LAS VENTAS
EL NIVEL DE VENTAS QUE PRODUCIRÁ LA MISMA UTILIDAD, ES AQUEL PARA EL CUAL LOS COSTOS TOTALES DE LOS DOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN SEAN IGUALES.
= COSTO FIJO B – COSTO FIJO A
C. VARIABLE A- C.VARIABLE B
= 2´500,000-500,000
20 – 10
= 200,000 UNIDADES
COMPROBACIÓN: PROCESO A PROCESO B
VENTAS (ING. TOTAL)(200,00*30) 6’000,000 6’000,000
COSTOS VARIABLES TOTALES
200,000*20 (4’000,000)
200,000*10 (2’000,000)
COSTOS FIJOS TOTALES (500,000) (2’500,000)
UTILIDAD 1’500,000 1’500,000
SUPONIENDO QUE LA GERENCIA ESPERA 250,000 UNIDADES DE VENTA
UTILIDAD PROCESO A = $ 30(250,000) - $20(250,000)- $ 500,000
= $ 2’000,000
UTILIDAD PROCESO B = $ 30(250,000) - $ 10(250,000)- $2’500,000
= $ 2’500,0000
MARGEN DE SEGURIDAD = VTAS. ESPERADAS – VTAS. PTO. EQUIL. PROC A
PROCESO A VTAS. ESPERADAS
= 250,000 – 50,000
250,000
= .80 o 80%
MARGEN DE SEGURIDAD = VTAS. ESPERADAS – VTAS. PTO. EQUIL.PROC
PROCESO B VTAS. ESPERADAS
= 250,000-125,000
250,000
= .50 o 50%
EL MEJOR PROCESO DEPENDERÁ NO SÓLO DEL NIVEL DE VENTAS ESPERADO, SINO TAMBIÉN DE LA PROBABILIDAD DE QUE SE PUEDAN ALCANZAR DIFERENTES NIVELES DE VENTAS.
LIMITACIONES DE LOS ANÁLISIS DE EQUILIBRIO Y DEL COSTO- VOLUMEN-UTILIDAD
TAL COMO SE HAN DESCRITO, CONSTITUYEN HERRAMIENTAS ÚTILES PARA LA TOMA DE DECISIONES, PERO TIENEN LIMITACIONES:
1) DIFICULTADES PARA LA CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS
COMO SE INDICARA, LA CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS FIJOS Y VARIABLES, NO SIEMPRE ES SENCILLA. ALGUNOS COSTOS SON MIXTOS, ES DECIR SON FIJOS HASTA UN DETERMINADO NIVEL DE PRODUCCIÓN, PERO PUEDEN VARIAR DENTRO DE CIERTOS RANGOS DE PRODUCCIÓN.
2) DIFICULTADES PARA LA ESTIMACIÓN DE LA RELACIÓN COSTO-VOLUMEN
• SUPONIENDO QUE LOS CF Y CV SE PUEDEN CLASIFICAR CORRECTAMENTE, LA RELACIÓN COSTO VOLUMEN SE PUEDE ESTIMAR MEDIANTE TÉCNICAS ESTADÍSTICAS LLAMADAS ANÁLISIS DE REGRESIÓN(EN BASE A DATOS HISTÓRICOS). ÉSTA INDICACIÓN PUEDE QUE NO SEA INDICATIVA DE LAS RELACIONES FUTURAS DEL COSTO, SI LA TECNOLOGÍA PRODUCTIVA HA CAMBIADO.
3) EL SUPUESTO DE LINEALIDAD DEL COSTO Y DEL INGRESO
• LOS MODELOS DE EQUILIBRIO Y DE COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD VISTOS, SUPONEN QUE EL PRECIO DE VENTA Y EL COSTO VARIABLE SON INDEPENDIENTES DEL NIVEL DE PRODUCCIÓN. ES MÁS RAZONABLE SUPONER QUE CON EL FIN DE INCREMENTAR LAS VENTAS, EL PRECIO DE VENTA DEBE DE DISMINUIR. ASIMISMO PUEDE SER QUE CUANDO LA PRODUCCIÓN SE APROXIME A LA CAPACIDAD, ES PROBABLE QUE EL COSTO VARIABLE POR UNIDAD SE INCREMENTA POR LAS HORAS EXTRAS O PORQUE LA PLANTA OPERE A UN NIVEL MENOS EFICIENTE.
4) DIFICULTADES PARA LAS APLICACIONES A LOS MULTIPRODUCTOS
• HASTA EL MOMENTO LOS EJEMPLOS HAN MOSTRADO COMO LOS ANÁLISIS DE
EQULIBRIO Y DE COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD, SE PUEDEN USAR CUANDO EXISTE
UN PRODUCTO, PERO SUCEDE POR EJM., QUE LA GERENCIA SE VE ABOCADA A LA
PLANEACIÓN DE LA UTILIDAD PARA UNA DIVISIÓN DE LA EMPRESA.
• EL PROBLEMA SURGE CUANDO SE ANALIZA UNA MEZCLA DE PRODUCTO EN
PARTICULAR. SI LA MEZCLA REAL DE PRODUCTOS VENDIDOS DIFIERE DE LA
MEZCLA DE PRODUCTOS USADOS EN EL ANÁLISIS, HABRÁ UNA DIVERGENCIA EN
LA UTILIDAD ESPERADA. ASIMISMO EL PUNTO DE EQUILIBRIO, TAMPOCO SERÁ EL
MISMO.
PUNTO DE EQULIBRIO EMPRESA – VARIOS PRODUCTOS
EJM: UNA EMPRESA MANUFACTURA TRES PRODUCTOS X,Y,Z. SUPONGAMOS QUE LA
GERENCIA HA DETERMINADO QUE LA MEZCLA ÓPTIMA ES 5:4:1 . ES DECIR POR CADA 10
UNIDADES VENDIDAS, CINCO SERÁN DEL PRODUCTO X, CUATRO DEL PRODUCTO Y Y UNO
DEL PRODUCTO Z.
PRODUCTO PRECIO VENTA C. VARIABLE MG. CONTRIB.
POR UNIDAD POR UNIDAD POR UNIDAD
X $ 10 $ 2 $ 8
Y $ 20 $ 6 $ 14
Z $ 30 $ 28 $ 2
• EL COSTO FIJO ASOCIADO A LOS 3 PRODUCTOS ES DE $ 4’9 MILLONES.
• EL MARGEN DE CONTRIBUCIÓN POR UNIDAD PARA LA MEZCLA ÓPTIMA DE PRODUCTO, ES EL PROMEDIO PONDERADO DEL MARGEN DE CONTRIBUCIÓN POR UNIDAD, CORRESPONDIENTE A CADA PRODUCTO. EN EL EJM, LOS PROMEDIOS SON 50% PARA EL PRODUCTO X, 40% PARA EL PRODUCTO Y, Y 10% PARA EL PRODUCTO Z.
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN PARA
LA MEZCLA ÓPTIMA DE PRODUCTO = $8(0.5)+$14(0.4)+$2(0.1) = $ 9.80
(PROMEDIO PONDERADO)
HALLANDO EL PUNTO DE EQUILIBRIO:
PUNTO DE EQUILIBRIO = COSTO FIJO
(EN UNIDADES) MG. CONTRIB. PROMED. POND x UNID
= 4’900,000
9.8
= 500,000 UNIDADES
SI SE VENDIERA 700,000 UNIDADES, HABRÍA UNA UTILIDAD. LA UTILIDAD SE
DETERMINA MULTIPLICANDO EL MARGEN DE CONTRIBUCIÓN PROMEDIO
PONDERADO POR UNIDAD POR EL NRO. DE UNIDADES Y RESTANDO LOS
COSTOS FIJOS:
700,000 U x $ 9.8 - $ 4’900,000 = $ 1960,000
SUPONGAMOS QUE REALMENTE SE VENDIERON LAS 700,000 UNIDADES,
PERO LA MEZCLA FUE DIFERENTE :
200,000 UNID PROD X (0.29)
100,000 UNID PROD Y (0.14)
400,000 UNID PROD Z (0.57)
TOTAL 700,000 UNID. (TOTAL MEZCLA)
CALCULANDO LA UTILIDAD O PÉRDIDA:
INGRESO:
PRODUCTO X ( 200,000 x $ 10) $ 2’000,000
PRODUCTO Y ( 100,000 x $ 20) $ 2’000,000
PRODUCTO Z ( 400,000 x $ 30) $12’000,000
INGRESO TOTAL $ 16’000,000
COSTOS
VARIABLES:
PRODUCTO X ( 200,000 x $ 2) 400,000
PRODUCTO Y ( 100,000 x $ 6) 600,000
PRODUCTO Z ( 400,000 x $ 28) 11’200,000
COSTO VARIABLE TOTAL 12’200,000
FIJOS 4’900,000
COSTOS TOTALES $ 17’100,000
UTILIDAD(PÉRDIDA) ($ 1’100,000 )
• PARA SUPERAR ÉSTE PROBLEMA, LA GERENCIA PODRÁ REALIZAR EL ANÁLISIS DE
EQUILIBRIO, Y EL ANÁLISIS COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD, POR SEPARADO PARA
CADA LÍNEA DE PRODUCTO. EL PROBLEMA QUE SURGIRÍA SERÍA LA ASIGNACIÓN
DE LOS GASTOS FIJOS COMUNES A TODAS LAS LÍNEAS DE PRODUCTOS.
ANEXOS (para consulta)
Conceptos contables ACTUALMENTE CUANDO NOS REFERIMOS A ASPECTOS SINTÉTICO – GENERALES DE PROCEDIMIENTOS, REGISTROS O INFORMES, NOS REFERIMOS A LA CONTABILIDAD GENERAL, Y CUANDO CITAMOS A ASPECTOS ANALÍTICOS, TAMBIÉN DE PROCEDIMIENTOS, REGISTROS E INFORMES, CITAMOS ENTONCES A LA CONTABILIDAD DE COSTOS
CONTABILIDAD = TODO
Contabilidad
General Sintético
Resumen
Análisis Detalle
Contabilidad
De Costos
La Contabilidad de Costos no sólo se refiere a lo fabril o industrial, por sus orígenes. Actualmente se aplica con enormes ventajas en cualquier tipo de actividad comercial.
OBJETIVOS DE LA
CONTABILIDAD DE
COSTOS
CONTROL DE
OPERACIONES Y DE
GASTOS
DETERMINACIÓN
CORRECTA DEL
COSTO UNITARIO
INFORMACIÓN
AMPLIA Y OPORTUNA
ETC. NORMAS O
POLÍTICAS DE
OPERACIÓN O
EXPLOTACIÓN
DETERMINACIÓN
DEL COSTO DE
PRODUCCIÓN DE
LO VENDIDO
VALUACIÓN
DE
PRODUCCIÓN
EN PROCESO
VALUACIÓN
DE
ARTÍCULOS
TERMINADOS
FIJACIÓN
DE
PRECIOS
DE VENTA
Industria Actividad económica
general
Actividad
específica
Tipo de
Costos
Principal
unidad de
costos
1) Extractiva
a) Recurso no
renovable
b) Recursos
renovables
Explotación directa de los
recursos naturales
Minería:
Petróleo
Canteras
Agricultura
Bosques
Ganadería
Pesca
Explotación Tonelada
Barril
Tonelada
Producto o
múltiplo M3 de
madera
Unidad de
ganado
Tonelada, Rgs
2) Transformación Modificación de las
características física y/o
químicas, de la materia
prima, por medio de
adición, cambio o
ensamble de materiales,
hasta llegar al producto
1) Compra de
materia prima
2) Transformación
en productos
elaborados
3) Administración
y distribución
Adquisición
Producción
Administración
y Distribución
Artículo o
múltiplo del
mismo (pieza,
ciento, millar,
kilogramo,
tonelada, litro,
etc.)
CLASIFICACIÓN DE LA INDUSTRIA, COMERCIO, Y SERVICIOS
Con actividades, costos y unidad
CLASIFICACIÓN DE LA INDUSTRIA, COMERCIO, Y SERVICIOS
Con actividades, costos y unidad
Servicios
Servicio intermediario en
el tiempo y en el espacio
Compra venta de
artículo elaborados
Adquisición
y
distribución
Artículo o
múltiplo del
mismo
1. Transporte Servicio intermediario en el
espacio
Pasaje
Carga
Operación
Pasajero / Km
Tonelada / Km
2. Otros servicios
públicos
Servicio de atención a
necesidades muy
generalizadas de la
comunidad
Energía eléctrica
Teléfono
Agua
Gas
Hospitales
Operación
Kilómetro /hora
Llamada
M3
Lib y Kilo
Paciente - día
3. Créditos
Seguros
Fianzas
Servicio intermediario en
crédito
Servicio intermediario en
riesgos
Servicio intermediario en
fianzas
Operación bancaria
Operación de seguros
Operación de fianzas
Operación
Cuenta de
cheques, manejo
Póliza de seguro
expedida
Póliza de fidelidad
expedida
4. Otros (hoteles,
etc.)
Servicios varios
Diversa
Operación
Cuarto, comida,
día, etc.
MANO DE OBRA
DIRECTA
Mano de obra que se paga
para variar o alterar la posición,
condición o constitución del
producto
MATERIALES
DIRECTOS
Los materiales que forman
parte del producto, y el costo
de los cuales pueden ser
calculados y cargados
directamente al producto
MATERIAL INDIRECTO
•Suministros del taller
•Material consumible
•Lubricantes
MANO DE OBRA
INDIRECTA
•Sueldo de capataces,
ingenieros
•Personal de limpieza
•Trabajo defectuoso
•Inspección
•Sueldos de Planeamiento y
Control de Producción
•Almacenero del taller
OTROS GASTOS
INDIRECTOS
•Alquiler de la planta
•Seguro del taller
•Depreciación de máquinas y
edificios del taller
•Energía eléctrica
•Luz
•Calefacción
•Diversos gastos del taller
•Herramientas consumibles y
pequeñas
GASTOS DE
FABRICACIÓN
ELEMENTOS DEL COSTO
MANO DE OBRA
DIRECTA
MATERIALES
DIRECTOS
COSTO PRIMO
(directo o primero)
GASTOS DE
FABRICACIÓN
GASTOS
ADMINISTRATIVOS Y
FINANCIEROS
GASTOS DE VENTA
Y DISTRIBUCIÓN
COSTO DE FABRICACIÓN
(de producción o de
manufactura)
COSTO DE PRODUCCIÓN
(BRUTO O COMERCIAL)
COSTO DE HACER Y
VENDER
(de ventas y total)
PRECIO
DE
VENTA
ESTRUCTURA DEL COSTO TOTAL
DIRECTO
INDIRECTO
GASTOS
DEL
TALLER
UTILIDAD O PÉRDIDA
GASTOS
DE LA
OPERACIÓN
C
O
S
TO
DE
F
A
BR
I
C
A
C
I
O
N
COSTO PRIMO
MATERIAL
DIRECTO
Mano de obra que se
paga para variar o
alterar la posición,
condición o constitución
del producto
Material directo que se
paga para variar o
alterar la posición,
condición o constitución
del producto
MATERIAL
INDIRECTO
MANO DE OBRA
INDIRECTA
OTROS GASTOS
INDIRECTOS
GASTOS DE
FABRICACIÓN
Todos los gastos
indirectos que se incurran
en el taller o planta desde
el recibo de la orden,
hasta completar el
producto final
•Suministros del taller
•Material combustible
•Lubricantes
•Sueldo de capataces, Ings.
•Personal de limpieza
•Trabajo defectuoso
•Inspección
•Sueldos de Planeamiento y
Control de Producción
•Almacenero del taller
•Alquiler de la Planta
•Seguro del taller
•Depreciación de máquinas y
edificios del taller
•Energía eléctrica
•Luz. Calefacción
•Diversos gastos del taller
•Herramientas consumibles y
pequeñas
MANO DE OBRA
DIRECTA
ELEMENTOS Y DIVISIÓN DEL COSTO
Clasificación de los Costos
POR LA FLUCTUACIÓN DEL NIVEL DE ACTIVIDAD
LOS COSTOS
COSTOS VARIABLES
SE PUEDEN CLASIIFICAR
POR LA ESTRUCTURA DEL COSTO DE PRODUCCIÓN
POR EL CÁLCULO ANTES DEL PROCESO PRODUCTIVO
POR LA NATURALEZA DE LA PRODUCCIÓN
COSTEO DIRECTO
COSTEO POR ABSORCIÓN
COSTOS ESTIMADOS
COSTOS ESTÁNDAR
COSTOS POR
PROCESOS
COSTOS POR
ÓRDENES
COSTOS FIJOS
VARIAN SEGÚN
CANTIDAD DE
VENTAS O
CANTIDAD PRODUCIDA
BASADOS EN LA
EXPERIENCIA
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN
MATERIAS PRIMAS, MANO
DE OBRA DIRECTA
MATERIAS PRIMAS, MANO DE
OBRA DIRECTA
APROXIMACIÓN DE COSTOS
CÁLCULOS CIENTÍFICOS
ÓRDENES ESPECÍFICAS
APLICABLE A
HECHOS EN LA
EMPRESA
BASADOS EN ESTUDIOS
PARA PRODUCCIÓN
POR LOTES
PRODUCCIÓN CONTÍNUA
NO VARIAN
CON
LAS VENTAS O PRODUCCIÓN
MODELO DE ACUMULACION DE COSTOS
COSTO
FINANCIERO
CAPITAL PROPIO
COSTOS
FINANCIEROS
CAPITAL DE 3os.
COSTOS DE
ADMINISTRAC.
Y DIRECCION
COSTO
INDIRECTO DE COSTO
COMERCIALIZ.
COSTO COSTO ECONOMICO
DIRECTO DE COSTO
COMERCIALIZ. DE TOTAL
COSTOS COSTO EMPRESA
INDIRECTOS DE
DE PRODUCC. EXPLOTACION
MANO DE COSTO
OBRA COSTO DE
DIRECTA PRIMO PRODUCCION
INSUMOS Y DIRECTO
MATERIALES
DIRECTOS
COSTO COSTO DE COSTOS COSTO DEL COSTO
COMERCIAL ADMIN. Y DIR. FINANCIEROS CAPITAL PROPIO ECONOMICO
+ + + + =
COSTO TOTAL DE PRODUCCION
• La determinación del
costo no es un fin en
sí mismo
• No existe un solo
costo, sino que se
calculan en función al
objeto de medir:
• la perfomance interna
de la empresa,
• Comparación con lo
proyectado
• Comparación con la
competencia
AGRUPAMIENTO O
CLASIFICACIÓN
En función a los
requerimientos de
la dirección
Con o sin valor agregado
Variables / Fijos
Directos / Indirectos
Línea de productos
Tamaño de pedido
Canal de distribución
Zona geográfica o territorial
Relevantes e irrelevantes
Controlables y no controlables
ASIGNACIÓN DE
COSTOS
Atribución de manera
cierta a las unidades
de costo
Centros, procesos, actividades
Por clientes
ASPECTOS
RELEVANTES:
Asignación en función al
objetivo propuesto
Considerar el costo normal
Considerar los factores fijos
y variables respecto de la
unidad elegida
PRESUPUESTO DE UNA EMPRESA COMERCIAL
3.a. Ventas previstas en unidades físicas 3.b. Ventas previstas en unidades monetarias
2. BALANCE INICIAL
5.a. Mercaderías en unidades físicas 5.b. Mercaderías en unidades monetarias
4. Pedido de compras
1. Costos estándar , fórmula e
información diversa
6. Desembolsos por compras
7. Desembolsos por impuestos y seguros
8. Gastos distribuibles
12. Pagos de inversiones
14. Programa de cobros
9. Centro de costos
10. Gastos de ventas
11. Gastos de administración
15. Programa de pagos
13. Costo de ventas
17. Estado de Ganancias y Pérdidas proyectado
16. Presupuesto de Tesorería
18. Balance General proyectado
PRESUPUESTO DE UNA EMPRESA COMERCIAL
PRESUPUESTO DE UNA EMPRESA INDUSTRIAL
3.a. Ventas previstas en unidades físicas 3.b. Ventas previstas en unidades monetarias
2. BALANCE INICIAL
5.a. Materias primas en unidades físicas 5.b. Materias primas en unidades monetarias
4. Producción
1. Costos estándar , fórmula e
información diversa
6. Desembolsos por compras
7. Desembolsos por impuestos y seguros
8. Gastos distribuibles
12. Pagos de inversiones
14. Programa de cobros
9. Gastos de fabricación
10. Gastos de ventas
11. Gastos de administración
15. Programa de pagos
13. Costo de ventas
17. Estado de Ganancias y Pérdidas proyectado
16. Presupuesto de Tesorería
18. Balance General proyectado
PRESUPUESTO DE UNA EMPRESA INDUSTRIAL
El presupuesto para las empresas industriales
Nivel de Inventarios deseados Ventas proyectadas
Depende del límite máximo que se puede financiar
Depende del mínimo
indispensable para cubrir entregas
depende
Presupuesto Producción
Producción= Ventas + Existencia final – Existencia inicial
El presupuesto de materias primas
Materias primas = Producción + Existencia Final – Existencia Inicial
(+) Consumo de materias primas en unidades físicas (+) Existencia final deseada Subtotal (-) Existencia inicial (=) Compra necesaria de materia prima
El presupuesto de mano de obra
Total anual
Enero Diciembre Nro. horas estimadas
Total horas Costo por hora Total U.M
Prod. 1
Dpto. A
Dpto. B
Dpto. C
Prod. 2
Dpto. A
Dpto. B
Dpto. C
Prod. 3
…………
TOTAL
Inventario inicial de materias
primas o insumos
Inventario final de materias primas o
insumos
Compras netas
Importe de materiales consumidos en la fabricación
(+) Compras brutas (+) Gastos relacionados a compras
(-) Rebajas sobre compras
Importe de mano de obra directa
Gastos indirectos de fabricación
Costo de producción de artículos terminados
(Más)
(Menos)
(Más)
(Más)
Costo de fabricación
Inventario inicial de producción en proceso
Inventario final de producción en proceso
(Más)
(Menos)
(Igual) =
Estado de Costo de Producción
Inventario inicial de productos terminados
Menos
Costos de producción de artículos terminados
Más
Inventario final de productos terminados
Igual
Costo de ventas de productos terminados
Estado de Costo de Ventas
DEFINICIÓN Y CÁLCULO DE RATIOS. TIPOS. CASO PRÁCTICO
Ratios Financieros
1. Indices de liquidez:
Evalúan la disponibilidad de la empresa para pagardeudas de corto plazo utilizando fondos de corto plazo.En este caso los ratios se limitan al análisis delactivo y pasivo circulante.
2. Indices de solvencia:
Están dirigidos a medir la capacidad de la empresa parahacer frente a sus obligaciones. Este análisis combinalas deudas de corto y largo plazo.
3. Indices de Gestión:
Miden la eficiencia con la que la empresa utiliza susfondos. Estos ratios implican una comparación entre lasventas y los activos necesarios para soportar el nivel deventas, considerando que existe un apropiadovalor de correspondencia entre estos conceptos.
4. Indices de rentabilidad:
Tienen por objetivo evaluar el resultado neto obtenido apartir de ciertas decisiones y políticas, en laadministración de los fondos de la empresa.
T EXT IL UN IVER SA L, S.A . 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
EST A D OS D E P ER D ID A S Y GA N A N C IA S
(M ILLON ES D E N UEVOS SOLES)
VEN T A S N ET A S 258,770 346,581 378,024 552,130 609,557 949,097 1,723,375
Inventario Inicial 66,618 85,850 116,748 175,464 189,599 283,570 357,184
Compras 154,793 227,501 270,166 369,191 511,238 698,786 1,198,309
Inventario Final 85,850 116,748 175,464 189,599 283,570 357,184 557,157
C OST O D E VEN T A S 135,561 196,603 211,450 355,056 417,267 625,172 998,336
UT ILID A D B R UT A 123,209 149,978 166,574 197,074 192,290 323,925 725,039
Gastos Administrativos 25,365 29,382 30,190 38,543 59,254 68,011 125,353
Gastos de Venta 19,785 4,837 5,408 7,330 8,761 13,438 16,595
Depreciación 13,102 18,524 19,781 23,927 43,652 80,758 121,659
Participaciones (DL 18350) - - - - 40,504 21,417 75,067
UT ILID A D D E OP ER A C ION 64,957 97,235 111,195 127,274 40,119 140,301 386,365
Otros Ingresos y Gastos 20,487 24,000 26,900 29,858 7,185 38,508 55,633
UT ILID A D A N T ES GA ST OS F IN A N C IER OS 44,470 73,235 84,295 97,416 32,934 101,793 330,732
Intereses 585 2,669 2,493 13,307 21,463 57,947 128,414
UT ILID A D A N T ES D E IM P UEST OS 43,885 70,566 81,802 84,109 11,471 43,846 202,318
Impuestos 8,274 18,070 21,286 19,997 17,099 8,739 26,036
UT ILID A D N ET A 35,611 52,496 60,516 64,112 (5 ,628) 35,107 176,282
T EXT IL UN IVER SA L, S.A . 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
B A LA N C ES GEN ER A LES
(M ILLON ES D E N UEVOS SOLES)
A C T IVO
Caja-Bancos 3,713 21,579 13,635 3,374 60 10 189,194
Cuentas por Cobrar 48,589 69,489 74,925 120,661 180,898 266,354 408,232
Inventario 85,850 116,748 175,464 189,599 283,569 357,184 557,157
T o tal C irculante 138,152 207,816 264,024 313,634 464,527 623,548 1,154,583
F ijo (N eto ) 185,200 215,719 253,948 326,097 570,073 989,801 1,511,049
Otro s A ct ivo s 18,892 14,853 14,007 307 4,535 4,263 80,257
T o tal A ct ivo 342,244 438,388 531,979 640,038 1,039,135 1,617,612 2,745,889
P A SIVO Y P A T R IM ON IO
Cuentas y Letras por Pagar 32,121 53,513 65,508 78,607 162,576 316,321 299,919
Otros 37,982 41,457 84,620 101,733 177,840 105,780 542,185
T o tal C irculante 70,103 94,970 150,128 180,340 340,416 422,101 842,104
Deuda Largo Plazo - 5,622 26,041 36,842 127,337 168,524 240,404
Beneficios Sociales 22,864 58,262 34,671 51,894 66,361 154,943 128,041
T o tal Largo P lazo 22,864 63,884 60,712 88,736 193,698 323,467 368,445
Capital (en acciones de S/. 100 c/u) 199,581 228,588 261,182 298,607 396,359 454,300 601,596
Reservas 10,890 (1,700) (933) 8,223 113,766 380,113 735,681
Utilidades Retenidas ejercicios anteriores 3,195 150 374 20 524 2,524 21,780
UTILIDAD NETA (del ejercicio) 35,611 52,496 60,516 64,112 (5,628) 35,107 176,282
T o tal P atrimo nio 249,277 279,534 321,139 370,962 505,021 872,044 1,535,339
T o tal P asivo + P atrimo nio 342,244 438,388 531,979 640,038 1,039,135 1,617,612 2,745,888
1. Análisis de Liquidez
Liquidez general
El ratio de Liquidez General se obtiene dividiendo el activo circulante entre el pasivo circulante. El activo circulante incluye básicamente las cuentas de caja, bancos, cuentas y letras por cobrar, valores de fácil negociación e inventarios. Este ratio es la principal medida de liquidez puesto que muestra que proporción de deudas de corto plazo son cubiertas por elementos del activo cuya conversión en dinero corresponde aproximadamente al vencimiento de las deudas. Para Textil Universal S.A. (U.T.) el ratio, en 2006 es:
ACTIVO CIRCULANTE = 138’152 = 1.97 PASIVO CIRCULANTE 70’103 Prueba Acida
Esta medida es algo más severa que la anterior y se calcula restando el inventario del activo circulante y dividiendo esta diferencia por el pasivo circulante. Los inventarios se excluyen del análisis porque son los menos líquidos y los más sujetos a perdidas en caso de quiebra. La prueba ácida para 2006, se calcula:
ACTIVO CIRCULANTE – INVENTARIOS = 138’152 - 85’850 = 0.74 PASIVO CIRCULANTE 70’103
Prueba defensiva
Esta prueba sirve para evaluar la capacidad de los fondos más líquidos (Caja y Bancos) de pagar las deudas corrientes. Se calcula dividiendo el total de los saldos de caja y bancos por el pasivo circulante.
En el 2006 se tiene:
CAJA Y BANCOS 3’713
PASIVO CIRCULANTE = 70’103 = 0.0529 = 5.3%
Capital de trabajo El capital de trabajo (o fondos de maniobra) es la diferencia entre el activo circulante y el pasivo circulante. Mide la liquidez de operación y la protección hacia los acreedores de corto plazo.
El valor del capital de trabajo en el 2006 es:
ACTIVO CIRCULANTE - PASIVO CIRCULANTE =138’152 – 70’103 = 68’049
2. Análisis de Solvencia
Deuda-Patrimonio
Este ratio evalúa el impacto de la deuda (deuda total o deuda a largo plazo) con relación al patrimonio y puede ser presentado de dos formas distintas. En nuestro ejemplo tenemos los siguientes valores para el 2006.
a.1 DEUDA TOTAL = 94’046 = 37.7%
PATRIMONIO 249’277 a.2 DEUDA A LARGO PLAZO = 22,864 = 9.6% PATRIMONIO 249’277 Deuda-activo
En este caso, el objeto es medir el nivel global de endeudamiento o proporción de fondos aportados por los acreedores. Este ratio también puede ser presentado bajo 2 formas, ilustrando el caso en el 2006: b.1 DEUDA TOTAL 94’046
ACTIVO = 342’324 = 27.4%
b.2 DEUDA A LARGO PLAZO 22’864 ACTIVO FIJO = 185`280 = 12.9%
Cobertura de gastos financieros
Este ratio nos indica hasta que punto pueden disminuir las utilidades sin poner a la empresa en una situación de dificultad para pagar sus gastos financieros. Para ejemplo de cálculo, el 2006 es como sigue: UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS + GASTOS FINANCIEROS
GASTOS FINANCIEROS
43’884 + 585 = 585 = 7602%
3. Análisis de la Gestión
Rotación de Caja y Bancos Este ratio se obtiene multiplicando el total de Caja y Bancos por 360 (días del año) y dividiendo el producto entre las ventas anuales. Da una idea sobre la magnitud de la caja y bancos para cubrir días de venta. En el 2006 es:
CAJA Y BANCOS X 360 = 3’713 X 360 = 5.1 días VENTAS 258’770
Rotación de Cuentas por Cobrar
El propósito de este ratio es medir el plazo promedio de créditos que se concede a los clientes y, evaluar las políticas de cobranza. Puede ser calculado expresando el numero de veces que rotan las cuentas por cobrar o señalando los días promedio que permanecen las cuentas antes de ser cobradas.
b.1 Rotación anual
Para el 2006 se tiene: VENTAS = 258’770 = 5.3 veces CUENTAS POR COBRAR 48’589
b.2 Período de cobros
(CUENTAS POR COBRAR) X 360 = 48’589 X 360 = 67.5 días VENTAS 258’770
Rotación de inventarios
En este caso se trata de determinar el numero de veces que rotan los inventarios en el año o el numero de días que permanecen inmovilizados dichos inventarios. También puede ser expresado de dos formas.
c.1 Rotación anual
En el 2006: COSTO DE VENTAS = 135’561 = 1.5 veces INVENTARIO (FINAL O PROMEDIO) 85’850
c.2 Período de inmovilización de inventarios INVENTARIO (FINAL O PROMEDIO) X 360 = 85’850x360=227.9dias
COSTO DE VENTAS 135’561
Rotación de cuentas por pagar
Con este ratio se trata de establecer el promedio de días en que la empresa demora en pagar sus obligaciones provenientes de compras. En forma similar a los 2 ratios anteriores, este índice puede ser calculado como rotaciones al año o como días promedio para pagar las deudas. Para el 2006:
d.1 Rotación anual COMPRAS = 154’793 = 4.8 veces CUENTAS POR PAGAR 32’121 d.2 Período de pagos (CUENTAS POR PAGAR) X 360 = 32’121X 360 = 74.7 días COMPRAS 154’793 Rotación del activo fijo
La rotación de ventas a Activos Fijos mide la rotación de estos últimos. Activos necesarios para soportar nivel de ventas. Para U.T (2006) se obtiene: VENTAS = 258’770 = 1.3 veces ACTIVO FIJO 185’280
4. Análisis de rentabilidad
Utilidad: Capital La relación de utilidades con el capital o el patrimonio mide la rentabilidad de los fondos aportados por los accionistas, de 2 maneras. Para U.T. (2006) se tiene: a.1. UTILIDAD NETA 35’610 y 35’610 = 17.8% y 14.2% CAPITAL (O PATRIMONIO) 199’581 249’277
a.2. UTIL. ANTES DE INT. E IMP. = 44’469 y 44’469 = 22.3% y 17.8% CAPITAL (O PATRIMONIO) 199’581 249’277
Utilidades por acción Este ratio se utiliza para determinar las utilidades netas por acción común. En el 2006, para U.T. se puede calcular como sigue: UTILIDAD NETA = 35’610 = S/. 17.81 NUMERO DE ACCIONES COMUNES 1’995.8
Utilidad: Activo
Este índice señala la eficiencia en el uso de los activos de una empresa y se le calcula dividiendo las utilidades antes de intereses e impuestos por el monto de activos. En nuestro ejemplo, para el 2006 se tiene:
UTILIDAS ANTES DE INTERESES E IMPUESTOS = 44’469 = 13.0% ACTIVO 342’324
Utilidad: Ventas
En este caso se muestra la utilidad obtenida por la empresa, por cada sol de ventas. Se obtiene dividiendo la utilidad antes de intereses e impuestos por las ventas (por cada S/. 100, se obtiene S/. 17.20 de utilidad) . Nuevamente, para nuestro ejemplo, se tiene:
UTILIDAD ANTES DE INTERESES E IMPUESTOS = 44’469 = 17.2% VENTAS 258’770
Margen Bruto
Este ratio nos permite conocer la rentabilidad de las ventas frente al costo de ventas como medida para evaluar la capacidad de cubrir los gastos operativos y obtener una utilidad antes de intereses e impuestos. Utilizando el ejemplo de U.T se puede calcular el margen bruto para el 2006. VENTAS – COSTO DE VENTAS = 258’770-135’561 = 47.6% VENTAS 258’770
Rentabilidad de la inversión
Este ratio relaciona el activo con el margen de utilidad antes de impuestos.
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS = 43’884 = 12.8% ACTIVO 342’324
El EBITDA, o Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization
Se obtiene a partir del estado de pérdidas y ganancias de una empresa: es la utilidad antes de descontar los intereses, las depreciaciones, las amortizaciones y los impuestos.
Por ser una cifra obtenida a partir del estado de pérdidas y ganancias, parece conveniente utilizarlo como un indicador de la rentabilidad del negocio, es decir: al prescindir de cuestiones financieras y tributarias, así como de gastos contables que no significan salida de dinero, se podría utilizar comparativamente para evaluar resultados, ya sea dividiendo dicho término entre la inversión realizada o entre las ventas hechas en un período de tiempo.
RATIOS DE RENTABILIDAD MÁS USADOS
(ROA y ROE)
PG FIN PG ECO-FIN BG
Ingresos 1700 1700 Activos 1400
Costo variable -1000 -1000 Pasivo y Patrimomio -1400
Costos fijos -400 -400 Deuda -600
UAI Operativa 300 300 Patrimonio -800
Impuestos -90
UN Operativa 210
Gastos financieros -60 -60
Es la utilidad que generaria la propia operacion del
negocio (sin recurrir a financiamientos)
UAI Financiera 240 240
Impuestos -72 -72
UN Financiera 168
El índice de rentabilidad económica ha de medir el retorno que proporciona el
negocio, independientemente de como se haya financiado este.
El índice de rentabilidad financiera ha de medir el retorno de los accionistas
después del pago de la deuda.
En ambos casos, algo importante para tener en cuenta es que ulteriormente lo que
genera el negocio se transforma en utilidad, y esta es la ganancia que tendra el
negocio - punto de vista económico - o el accionista - punto de vista financiero -.
Las utilidades son lo que finalmente interesa porque se convertirán en dividendos
(ganancia de liquidez inmediata) o se transformaran en utilidades retenidas, las que
en un futuro se convertirán en flujo de dividendos.
Si la utilidad - de la empresa o el accionista -, es la ganancia que se genera en el
periodo, entonces necesitamos saber si es suficiente frente a la inversión realizada.
En el primer caso necesitamos saber si la utilidad de la empresa (utilidad operativa
neta) es suficiente para justificar la inversión total (o activo total)
El índice que evalúa esta situación en el ROA (Return on Assets).
En el segundo caso necesitamos saber si la utilidad disponible para los accionistas
(utilidad financiera neta), es suficiente para justificar la inversión inicial del accionista
en la empresa (inversión del accionista o patrimonio).
El índice que evalúa esta situación en el ROE (Return on Equity).
Para calcular el ROA necesitamos la utilidad operativa neta y el total de
activos
ROA = 210 = 15%
1,400
Para calcular el ROE necesitamos la utilidad financiera neta y el patrimonio de
los accionistas
ROE = 168 = 21%
800
CASO: ELABORACIÓN DE PRESUPUESTOS OPERATIVOS
EL GERENTE FINANCIERO DE UNA EMPRESA FABRICANTE DE CHOMPAS ESTÁ ELABORANDO LOS PRONÓSTICOS FINANCIEROS NECESARIOS DE SETIEMBRE A DICIEMBRE DEL 2012, PARA SUSTENTAR SU SOLICITUD DE CRÉDITOS ANTE UN BANCO. EL MENCIONADO GERENTE FINANCIERO DEBE DE PREPARAR LO SIGUIENTE: PRESUPUESTO DE VENTAS PRESUPUESTO DE COSTOS DE PRODUCIÓN PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y VENTAS PRESUPUESTO DE GASTOS FINANCIEROS CON LA SIGUIENTE INFORMACIÓN: PRODUCCIÓN: EN LOS PRIMEROS DOS MESES DE PROYECCIÓN LA EMPRESA PRODUCIRÁ AL 50% DE SU CAPACIDAD INSTALADA. EN LOS DOS SIGUIENTES MESES, EL 70%. SU CAPACIDAD MÁXIMA DE PRODUCCIÓN ES DE 4000 CHOMPAS MENSUALES. VENTAS: SE ESTIMA QUE EN CADA MES SE VENDA LA MISMA CANTIDAD QUE SE PRODUCE, EN LA CUAL EL 40% ES AL CONTADO Y EL 60% DE COBRANZA A 30 DIAS. EL PRECIO DE VENTA UNITARIO ES DE 30 U.M. COSTOS DE PRODUCCIÓN: LOS COSTOS MENSUALES DE PRODUCCIÓN, TRABAJANDO A PLENA CAPACIDAD, SON LOS SIGUIENTES: MANO DE OBRA : U.M. 20,000 MATERIAS PRIMAS 18,000 INSUMOS 10,000 ALQUILERES 5,000 DEPRECIACIÓN 15,000 EL 30% DEL RUBRO DE MANO DE OBRA NO DEPENDE DEL VOLUMEN DE PRODUCCIÓN. EL 70% DE LAS MATERIAS PRIMAS SE PAGA AL CONTADO Y EL 30% CON LETRA A 30 DIAS.
FINANCIAMIENTO: LA EMPRESA ESTIMA NECESARIO SOLICITAR UN CRÉDITO AL BANCO POR U.M. 10,000 Y ESPERA OBTENERLO A MEDIADOS DEL MES DE SETIEMBRE, CON UN PLAZO DE 4 MESES, CANCELABLE EN AMORTIZACIONES IGUALES. LOS INTERESES SON DEL 7% MENSUAL AL REBATIR. GASTOS DE ADMNISTRACIÓN Y VENTAS: LOS GASTOS TIENEN EL SIGUIENTE COMPORTAMIENTO: SETIEMBRE Y OCTUBRE : U.M. 17,000 NOVIEMBRE Y DICIEMBRE 20,000 IMPUESTOS: SON EL 30% DE LA UTILIDAD IMPONIBLE. OTROS DATOS: EL SALDO INICIAL DE CAJA DEL MES DE SETIEMBRE SE ESTIMA EN U.M. 500 LA COBRANZA PARA EL MES DE SETIEMBRE ES DE U.M. 8,000 EN EL MES DE NOVIEMBRE SE DEBE DE CANCELAR UNA LETRA DE U.M. 12,000 A UN PROVEEDOR POR LA COMPRA DE UN ACTIVO FIJO.
