1

Dr. Primitivo Reyes A.

2

• Objetivo: Mejora de los procesos de gestión

• Alcance: Al finalizar el curso, el participante contará con las herramientas necesarias para la mejora y rediseño de procesos en G y D México como parte del sistema ISO 9001:2000

3

Macroprocesos SIPOC

Diagrama Interfuncional

Diagrama de flujo

Mejora de procesos

Indicadores y estándares

Plan de calidad

4

• Modelo de gestión ISO 9001:2000 y 8 principios• Equipos de trabajo

• Identificación de clientes y requerimientos• Enfoque de procesos

• Niveles de procesos• Mejora y rediseño de procesos• Plan de calidad

5

6

MEJORA CONTINUA

Cliente

Requeri

mientos

Cliente

Satisfaccion

Responsabilidadde la Dirección

Administraciónde Recursos

Medición,análisis,mejora

Realizacióndel

Producto(y/o

servicio)

Producto/

ServicioEntrada Salida

Información

Información

7

1.- Organización orientada al cliente: Comprender las exigencias actuales y futuras de los clientes, satisfaciendo sus requisitos y esforzándose en sobrepasar sus expectativas.

2.- Liderazgo: Establecer y mantener un ambiente interno adecuado en el cual los colaboradores se puedan involucrar completamente para lograr los objetivos de la organización, en concordancia con las políticas definidas por la Dirección.

8

3.- Participación de los colaboradores: El personal, de todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso permite que sus capacidades sean utilizadas para el beneficio de la organización.

4.- Enfoque de procesos: Los resultados deseados se logran con mayor efectividad cuando los recursos y las actividades se gestionan en forma de procesos.

9

5.- Enfoque de sistemas: Identificar, entender y gestionar un Sistema y sus procesos interrelacionados para alcanzar un objetivo determinado y mejorar la eficacia y eficiencia de una organización.

6.- Mejora continua: objetivo permanente de la organización.

10

7.- Enfoque hacia la toma de decisiones: Tomar decisiones efectivas con base en el análisis lógico e intuitivo de datos e información.

8.- Relación de beneficios mutuos con los proveedores: Esta relación intensifica la capacidad de ambas organizaciones para crear valor y alcanzar sus metas.

11

Enfoque al Enfoque al clientecliente

Enfoque al Enfoque al clientecliente LiderazgoLiderazgoLiderazgoLiderazgo

Participación Participación del personaldel personalParticipación Participación del personaldel personal

Enfoque de Enfoque de procesosprocesos

Enfoque de Enfoque de procesosprocesos

Enfoque de Enfoque de sistemassistemas

Enfoque de Enfoque de sistemassistemas

Mejora Mejora continuacontinuaMejora Mejora

continuacontinua

Toma de Toma de decisionesdecisiones

/hechos/hechos

Toma de Toma de decisionesdecisiones

/hechos/hechos

Relaciones Relaciones beneficiosasbeneficiosasRelaciones Relaciones

beneficiosasbeneficiosas

Sistema de Sistema de Gestión de la Gestión de la

CalidadCalidad

Sistema de Sistema de Gestión de la Gestión de la

CalidadCalidad

12

13

• Se requiere un estilo participativo de dirección

• Beneficios de los equipos de trabajo – La experiencia y habilidades de los

diferentes empleados enriquece la del grupo – Pueden atacar problemas mayores que como

individuos– Pueden comprender completamente el

proceso a mejorar– El equipo se auto apoya y coopera en los

proyectos

14

• Debe haber un líder dueño del proceso

• Un secretario

• Tomador de tiempo

• Facilitador

• Miembros involucrados con el proceso

15

• Formación

• Integración

• Normas

• Desempeño u operación

16

• Avance lento

• Participantes dominantes, influyentes, negativos, tímidos.

• Interrumpen y dominan la conversación, con autoridad de experto

• Participantes negativos o se defienden

17

• Cubrir la agenda tema por tema

• Establecer un ritmo adecuado

• Mantener el enfoque en las discusiones

• Verificar decisiones• Cerrar discusiones

18

• Análisis del campo de fuerzas: Reducir estudiantes fumadores

Fuerzas impulsoras Fuerzas restrictivas

Presión de los padres Tiempo libre

Presión de compañeros

Presión de compañeros

Miedo a la adicción Adicción

Miedo al cáncer Tiempo de examen

Otros efectos de fumar

Hábito

Altos impuestos Fiestas

Riesgo de incendio Estatus social

Publicidad Publicidad

19

• Al finalizar el proyecto de mejora se debe dar un reconocimiento a los participantes:

• Materiales – Incentivos, viaje, bono, diploma– Despensa, comida, publicidad

• Intangibles– Satisfacción, amistad, aprendizaje,

agradecimiento, prestigio

20

• Descongelamiento: de los patrones y prácticas actuales, se presenta la resistencia al cambio

• Movimiento: mover al personal a las nuevas formas, prácticas o arreglos

• Recongelamiento: una vez cumplida la meta donde quiere estar la empresa

21

• Resistencia al cambio, se presenta por el miedo perder el empleo miedo a lo desconocido, entre las estrategias para tratar la resistencia se tienen:

• Capacitar y comunicar el cambio• Involucrar a los empleados en el proyecto• Hacer esfuerzos para soportarlo como

consejos y capacitación• Hacer arreglos negociados para el cambio• Usar manipulación para obtener apoyo• Usar amenazas o fuerza directa

22

• Es la persona o grupo que actúa como catalizador y asume la responsabilidad para gestión del cambio

• Si es un promotor, apoya los esfuerzos del cambio con fondos, staff y recursos

• Los agentes de cambio pueden ser internos o externos

23

24

En términos simples, un cliente es el receptor de un producto o

servicio.

25

• Son las características del producto/servicio que son importantes desde el punto de vista del cliente

Calidad del Producto

Precio

Calidad delServicio

ConfiabilidadPrestigio

DurabilidadServicio

Uso/característicasReparación de fallas

ConvenienciaTrato e interacción

ConfiabilidadTangibilidad

VelocidadRecuperación de fallas

Precio original bajo Costos totales Relación de valor Planes comprador frecuente Rebajas/ventas Impuestos, garantía

26

• Clientes internos:– Es el personal interno afectado por el producto

o servicio generado (siguiente operación)

• Clientes externos: – Usuarios finales, compran o usan el producto

para su uso

– Intermediarios, compran el producto para su reventa, modificación o ensamble para venta al usuario final

– Grupos impactados, no compran ni usan el producto pero son impactados por el.

27

• La voz del cliente describe sus percepciones de los CTQs en relación con el producto o servicio que recibe

28

• La información llega a la empresa se tome o no acción

• Quejas, devoluciones, garantías, descuentos

• Con este se inicia

29

• Se busca la información con el cliente

• Investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas

• Identificar los CTQs importantes para el cliente

30

• El propietario del proceso es el responsable de la coordinación de actividades y desempeño de un proceso, incluyendo las interacciones con los grupos de interés

SOCIEDAD

ACCIONISTAS OPROPIETARIOS

PROCESOSINTERNOS DE LAEMPRESA

PR

OV

EE

DO

RE

S

ADMINISTRACIÓNY EMPLEADOS

CLI

EN

TE

S

31

• El QFD proporciona un método gráfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las características de diseño, forma la matriz principal

• El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad.

32

Características de diseño del producto

Nec

esid

ades

del

cli

ente Relaciones

entre las necesidades del cliente y las caract. de diseño del producto

Características de diseño del producto

Nec

esid

ades

del

cli

ente Relaciones

entre las necesidades del cliente y las caract. de diseño del producto

CorrelacionesTécnicas

Números de Prioridad Impo

rtan

cia

para

el c

lient

e

Des

empe

ño a

ctua

l

Des

empe

ño d

e la

com

pete

ncia

.

Met

a

Pes

o P

onde

rado

Pes

o no

rmal

izad

o

Rel

ació

n de

mej

oram

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o

Dif

icul

tad

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logr

ar la

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punt

o de

ven

ta

Impo

rtan

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l

Des

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Met

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Pes

o P

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Pes

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o

Rel

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mej

oram

ient

o

Dif

icul

tad

para

logr

ar la

met

a

punt

o de

ven

ta

Esto da como resultado la identificación de las especificacionescríticas de diseño del producto de acuerdo a la prioridad

% Relativo Nums. De PrioridadEspecs. de la empresa

Especs. de la competenciaMeta de la empresa

33

• Confiabilidad • Interés • Comunicación • Durabilidad• Credibilidad• Accesibilidad• Accesorios• Competencia• Conformidad• Cortesía• Oportunidad

34

• Orientación al cliente

• Reducción de ciclo de desarrollo de nuevos productos con ingeniería concurrente

• Reduce los cambios en manufactura

• Incrementa la comunicación entre áreas y establece prioridades en los requerimientos

35

• Proporciona mediciones del desempeño de

una empresa comparados con la

competencia, o con el mejor en el área, es

importante para identificar áreas de

oportunidad de mejora a nivel negocio u

operativo.

36

37

• Es difícil optimizar un proceso cuando el producto atraviesa por muchas fronteras funcionales como se muestra en la figura. Si las relaciones no son claras, el proceso es lento y caro

• Con la gestión de procesos se utiliza un esquema matricial y de proyectos

38

Ventas yMktg.

IngenieríaAdmón.

FinanzasOperacio-

nesRecursosHumanos

TecnologíasInformación

Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Superviso-res

Operadores

Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)

Entrada Salida

39

Visió

n trad

icion

al

Producción

Ventas

Ingeniería

Finanzas

Com

pras

Preprensa

Visión de proceso

40

Realizar las actividades de forma aislada

Falta de conciencia sobre el impacto de una actividad en las etapas posteriores

No siempre las organizaciones fundamentan su sistema en un enfoque de procesos, lo que ocasiona:

41

Esfuerzos dirigidos hacia diferentes objetivos

42

No se tiene el conocimiento completo ni el control de todos los elementos que interactúan en el proceso

43

Análisis parcial y sesgado de los datos

44

Desconocimiento del impacto de cada elemento sobre la totalidad del sistema

45

Se enfatiza la importancia de:

• La comprensión y el cumplimiento de los requisitos

• La necesidad de considerar los procesos en términos del valor que aportan

• La obtención de resultados del desempeño y eficacia de los procesos

• La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas

46

La aplicación del enfoque de procesos trae como beneficios:

Un claro entendimiento de las interacciones entre los diferentes procesos

47

Favorece la comunicación eficaz

48

Enlaza los requisitos de la norma a los procesos de la organización

ventas

compras

7.5.1

producción

ventas

compras

7.5.1

producción

49

Se tiene la visión global de todos los elementos del sistema

50

• Proceso es la organización lógica de personal, materiales, energía, equipo e información en actividades diseñadas para producir un resultado requerido (producto o servicio)

• Consta de entradas, actividades y salidas interdependientes

• La retroalimentación puede usarse para rediseñar productos y procesos y mejorar los resultados del negocio

51

Salida

PRODUCTOEntrada

(Incluyendo recursos)

PROCESOPROCESO

Conjunto de actividadesConjunto de actividades

interrelacionadas o que interrelacionadas o que interactúaninteractúan Eficiencia

Resultados contra recursos empleados

ISO 9004:2000

Eficacia

Capacidad para alcanzar resultados deseados

ISO 9001:2000

Procedimiento

Especificación de la forma en que se realiza

alguna actividad

Actividades de medición y seguimiento

52

• Lanzamiento de nuevos productos• Cotizaciones• Procesamiento de órdenes• Adquisiciones• Desarrollo de productos• Embarques• Cuentas por cobrar

Los procesos completos ocurren a través de las fronteras organizacionales

53

• Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente

• Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo

• Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio

54

• Variables clave de entrada KIPVs: costo, calidad, beneficios y disponibilidad

• Variables clave de salida de procesos KPOVs : costo, calidad, características y disponibilidad

• CTQs y desempeño: DPMOs, rendimiento, throughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado

55

ENTRADAS:INSUMOS,

INFORMACIÓN

SALIDAS:PRODUCTOS,INFORMACIÓN

ACTIVIDADES

¿Con quien?

Personal involucrado

¿Con qué?

Recursos, cap.

¿Cómo?

Procedimientosy métodos

¿Cuánto, Cuáles

Indicadores, eficiencia, eficacia

56

57

58

• Todas las entradas y salidas son medibles; las mediciones en el proceso ayudan a controlarlo; la retroalimentación de procesos posteriores ayudan a mejorar los procesos anteriores

ProcesoAnterior

ProcesoProcesosiguiente

Base de datos de la empresa

Med

icio

nes

de

entr

adas

Med

icio

nes

de

salid

as

Med

icio

nes

de

proc

esos

Con

trol

de

proc

eso

59

Proceso BEntradas

proceso B

Salidas proceso B

Proceso CEntradas

proceso C

Salidas proceso C

Salidas proceso A

Proceso A

Entradas proceso A

60

Infraestructura

Gestión de recursos humanos

Desarrollo tecnológico

Abastecimiento Utilidad

Procesos de soporte

Procesos primarios

LogísticadeEntrada

INSUMOS

Opera -ciones

Logística deSalida

PRODUCTO

Ventas / Merca-dotecnia

Servicio

61

NUEVO MODELO DEL INTERRELACION DE PROCESOS PROPUESTO

Purchasing

ReceiveSalesOrder

Order Entry

Order Material

ReceiveMaterial

Inspect Material

InventoryMaterial

Generate Work Order

Build Order

Test Ship

Quality Assurance

Accounting.

Human Resources

Sales and Marketing

Production Control

Facilities

Design EngineeringDFMEA

ProductionControl Plan

Manufacturing EngineeringPFMEA

Market Analysis

Product and Process Design

Order /Request

Payment

Product and Process DesignVerification and Validation

Main Process

Support Processes

C.O.P.S

REQUERIMIENTOS DEL

CLIENTE

SATISFACCION

DEL

CLIENTE

The Organization

Bid / Tender Post Sales / Customer

Feedback

WarrantyDESARROLLO DESARROLLO DE DE

PROVEEDOREPROVEEDORESS

COMPRACOMPRASS

INGENIERÍAINGENIERÍA

VENTAVENTASS

62

63

64

El enfoque de sistemas permite:

Realizar la gestión integral de los procesos

PROVEEDORESPRODUCCIÓNALMACEN VENTAS

SATISFACCIÓNDEL CLIENTE

65

Macroprocesos o procesos principales

Procesos derivados de los principales

Diagramas de flujo de actividades

66

Cliente externo

Cliente externo

Proceso A

Proceso EProceso C

Proceso D

Proceso B

Proceso F

Entrada A

Entrada F

Entrada CEntrada E

Entrada D

Entrada B

Cliente Interno

Cliente Interno

P

H

A

V

P

H

A

V

P

H

A

VP

H

A

V

P

H

A

V

P

H

A

V

P

H

A

V

Salida C

Salida E

Salida D

Salida F

RetroalimentaciónRetroalimentación

Red de procesos

67

68

69

Propósito: Muestra las relaciones entre clientes y proveedores y los procesos principales de la empresa

Nivel de Detalle: Poco

Enfoque: “Contexto” de la Organización

Puntos Fundamentales:

Trata los procesos como “Cajas Negras”. No muestraDetalle de procesos

• Muestra los enlaces entreProveedores y clientes en la empresa• Responde a la pregunta ¿qué Proporciona la organización a Sus clientes internos/externos?

70

• Para poder elaborarlo, se sugiere contestar las siguientes preguntas:

• ¿Qué proceso se va ha desarrollar?• ¿Quién lo desarrolla?• ¿Qué insumos se requieren para desarrollar el

proceso?• ¿Quién proporciona los insumos?• ¿Cuál es el resultado de la ejecución del proceso?• ¿A quién se le entrega el producto o servicio

resultado de la ejecución del proceso?

71

• Muestra las actividades multifuncionales en un diagrama simple

• Es un esquema “panorámico” al cual se le puede agregar detalle

• Es un marco de referencia aplicable a todas las organizaciones

72

Provee-dores

Clientes

Banco de información

Entradas,Insumos

Procesos ysistemas Salidas

Retroalimentación Retroalimentación

73

Ventas

IngenieriaDistribución

Manufactura

Flujo del Proceso Principal

74

Propósito: Muestra funciones,Pasos, secuencias de pasos, Entradas y salidas de un proceso en particular

Nivel de Detalle: Medio

Enfoque: Interfase entre Procesos y personas

Puntos Fundamentales: • Muestra los procesos y pasos que se relacionan con éstos, Entradas y salidas, así como los responsables• Revela lo que existe en una “caja Negra”

• Muestra los enlaces entreProveedores y clientes para un solo proceso•Responde a las preguntas ¿qué Pasos toma la organización para brindar resultados a sus clientes externos?,¿quién realiza cada paso?

75

• El grupo de especialistas elaborará el diagrama

interdisciplinario o interfuncional del proceso, en

él se identifican los diferentes subprocesos y las

disciplinas, que interactúan e interrelacionan para

el cumplimiento de los requisitos del cliente y por

los cuales es necesario transitar para realizar un

producto o servicio.

76

• Para poder validar, en su análisis debe poder contestar las siguientes preguntas:

• ¿Qué pasos se requieren para producir un resultado específico?

• ¿En qué orden se ejecutan los pasos?

• ¿Quién, (que función) ejecuta casa paso?

• ¿Cuáles son las interacciones o interfases entre funciones?

• ¿Qué entradas se requieren y qué salidas se producen en cada paso del proceso?

77

Cliente

Ventas

Ingeniería

Manufactura

Distribución

Necesidad deNuevo producto

Levantam iento depedido

Ventas

Area

Cliente

Cuestionario Tècnico(N uevo Form ato)

HoyFicha

tecnica

Ingenieria Evaluaciòn deFactib ilidad de

Fabricaciòn

Aprobaciòn de laficha tècnica Em isiòn de la

m atriz tècnica

AdquisicionesApoyo en la

evaluaciòn defactib ilidad eFabricaciòn

Prelim inar decostos porIngenieria

FinanzasCotizaciòn form al

2

1

BO M , ru ta de proceso,(P re lim inares)

P rototipo cuandoaplique

Tiempo

79

80

Propósito: Muestra tareas, Secuencias de éstas, entradas y Salidas para un procesoEspecífico

Nivel de Detalle: Máximo

Enfoque: Detalles del proceso

Puntos Fundamentales: • Muestra las tareas detalladasque constituyen un proceso

• No muestra quién realiza las tareas

• No muestra los enlaces entre proveedores y clientes

•Responde a la pregunta ¿cómo se realiza el trabajo en realidad?

81

• Pasos para el mapeo del proceso– Identificación de todas las actividades

que ocurren en el proceso, así como sus entradas y salidas relativas

– Creación de un diagrama de flujo del proceso, en base a la información de la secuencia en que ocurren las actividades

82

• Preguntas– ¿Qué actividades desarrolla usted?– ¿Qué entradas necesita?

– ¿Quién es el proveedor de tales entradas?– ¿Qué salidas o resultados produce usted?

– ¿Quién es el cliente de tales salidas y resultados?– ¿Cuánto tiempo necesita para llevar a cabo cada una

de tales actividades?

– ¿Qué obstáculos tiene para desarrollar sus actividades?

83

Proceso Decisión Documentos Datos

Proceso Preparación Operación EntradaPredefinido Manuales

Conector Con. página Display Almacen Terminador

84

Iniciar/Detener Transmisión

Operaciones(Valor agregado)

Decisión

Inspección /Medición

Transportación

Almacenar

Entrada/Salida

Líneas de Flujo

Retraso

85

1. Establecer los puntos de Inicio y Fin del proceso.

2. Hacer una lista de los pasos del proceso mediante una tormenta de ideas.

3. Realizar el primer recorrido y entrevistas.

4. Elaborar lista de proceso clave en notas autoadheribles.

5. Discutir, revisar y modificar.

6. Hacer un segundo recorrido y entrevistas.

7. Añadir pasos de inspección, demora, revisiones y desperdicio en las notas autoadheribles.

8. Elaborar un mapa de proceso “cómo es”.

86

Inicio

Fin

Paso 2A Paso 2B Paso 2C

Paso 1

Paso 3

¿Bueno?Retrabajo

SíNo

87

88

Usar el mapa de proceso “actual” para identificar:

– Productos comprobables

– Otras salidas del proceso

– Pasos del proceso sin valor agregado.

89

90

PLANEAR

¿Qué hacer?

¿Cómo hacerlo?

HACER

Hacerlo como se planeó

VERIFICAR

¿Qué cosas sucedieron de

acuerdo al plan?

ACTUAR

¿Qué se puede mejorar la

próxima vez?

91

Requisitos de Clientes y Usuarios

Valor superior al cliente y logro de objetivos

Diseño del sistema/proceso Implantación

del sistema procesos

Acciones Correctivas y preventivas

Definición de

Indicadores

Mejora e Innovación

Comparación Con las Mejores Prácticas

Ciclo de Mejora ContinuaCiclo de Mejora Continua

Sistema de Mejora y Rediseño de Procesos

Análisis del desempeño

Oportunidades

Ciclo de ad. Ciclo de ad. Y controlY control

92

• Lanzamiento de nuevos productos: – definir el concepto, diseño y desarrollo del

prototipo, revisión de planes y lanzamiento

• Gestión de información: – toma de pedidos, compra de materiales,

programación interna y envió al cliente

• Transformación: – realización del producto desde la conversión

de materias primas hasta producto terminado

93

• Identifica todas las actividades involucradas en el producto, clasificándolas como:

– Las que agregan valor percibido por el cliente

– Las que no agregan valor pero son necesarias para el proceso

– Las que no agregan valor y pueden ser eliminadas

94

Visita al consultorio médico

Espera Espera

RegistrarseSentarse

Llamada de

la enfermeraCaminar

Presión SanguíneaPeso

CaminarSentarse

Examen y

Prescripción

CaminarPagar

Salir del consultorio

95

Actividades sin valor agregado

Actividades con valor agregado

96

• Valor es por lo que paga el cliente

• Actividades u operaciones que agregan valor– Son las que transforman, convierten o cambian un

producto o servicio, las cuales son apreciadas por el cliente y está dispuesto a pagar por ellas

• Actividades u operaciones que no agregan valor– Son las que consumen tiempo y recursos, pero no

agregan valor y por las cuales el cliente no está dispuesto a pagar

97

Ventana de valor de las actividades– Si es necesaria y agrega valor – Mejorarla– Si es necesaria y no agrega valor – Minimizarla– Si no es necesaria pero agrega valor – Venderla– Si no es necesaria y no agrega valor – Eliminarla

Actividades del proceso que no agregan valor (Muda)– Inspección, Movimiento o transportación– Almacenaje, Esperas, Retrasos, Retrabajos

98

• Esperar al dependiente 15 min. NAV• Pedir artículo 2 min. AV• Dependiente pregunta por art. 5 min. NAV• Búsqueda de artículo 20 min. NAV• Transporte de artículo 5 min. NAV• Entregar artículo al cliente 2 min. AV• Inspección por el cliente 5 min. NAV• Elaboración de factura 10 min. NAV• Empaque del artículo 5 min. AV• Verificación de vigilancia 5 min. NAV

Sólo el 12% de actividades agregan valor al servicio

99

1. Eliminación de actividades sin valor agregado para el cliente (esperas, proceso de firmas, etc.)

2. Simplificar las actividades con valor agregado

3. Enfoque al cumplimiento de las necesidades del cliente

4. Relación entre percepciones de valor y calidad de los clientes

100

1. Eliminar actividades sin valor agregado• ¿Esta actividad agrega valor al cliente, se

puede eliminar?

Buscar:• Duplicidad• Revisiones adicionales• Datos sin uso• Copias múltiples

101

2. Simplificar las actividades con valor agregado• ¿Se puede hace más rápido, con menos

costo, otra persona la puede hacer mejor, se puede simplificar, reducir o cambiar la tarea?

• Buscar• Retrasos, Revisiones• Papeleo, Duplicaciones• Omisiones• Ineficiencias

102

3. Enfoque en las necesidades del cliente• ¿Se consideran los requerimientos

apropiados del cliente?.

Buscar: • No cumplimiento de requerimientos del

cliente• Asignación de recursos• Necesidades de capacitación• Ambiente de trabajo

103

¿Qué se hace y porqué?• Eliminarlo

¿Dónde se hace y porqué?• Combinarlo con otro paso

¿Cuándo se hace y porqué?• Cambiar la secuencia

¿Cómo se hace y porqué?• Mejórelo

104

Inicio

Fin

Paso 2A Paso 2B Paso 2C

Paso 1

Paso 3

¿Bueno?

SíNo

1

105

• Preguntas típicas:– ¿Cuáles son los costos de los principales pasos?– ¿Cuál es el más costoso y por qué?– ¿Qué pasos agregan valor y cuáles no?

• Diagramas a utilizar: – Interfuncional y de flujo

• Métodos de análisis:– Gráficas de pareto– Costeo con base en actividades– Administración con base en actividades

106

• Preguntas típicas:– ¿Cuáles son los pasos que consumen más tiempo y

distancias?– ¿Qué pasos son redundantes, son cuellos de botella o

aumentan la complejidad?– ¿Qué pasos resultan en demoras, almacenamientos o

movimientos innecesarios?– ¿Qué pasos agregan valor y cuáles no?

• Diagramas a utilizar: – Interfuncional y de flujo

• Métodos de análisis:– Gráficas de pareto– Simplificación del trabajo

107

108

En él se identifican la secuencia, procedimientos,

insumos y especificaciones para asegurar el

cumplimiento de los requerimientos que

alimentan al siguiente subproceso, y cuando así

lo requieren los criterios de aceptación o rechazo

de los mismos.

109

• Características generales:

• Dueño del proceso

• Objetivos de calidad para el proceso

• Flujograma del proceso

• Procedimientos y responsabilidades para

cada etapa

• Recursos (humanos, infraestructura,

ambiente)

110

• Información requerida

• Documentación necesaria para realizar las

etapas

• Registros generados por las diferentes etapas

• Especificaciones del proceso

• Control de parámetros del proceso

• Medición y monitoreo de la efectividad

• Observaciones

111

• Proceso, Producto, Servicios

• Proveedores, Clientes, Valor para el cliente

• Atributos como confiabilidad u oportunidad

• Indicadores de desempeño, estándares de

servicio

• Indicadores de satisfacción al cliente

• Metas