Curso Mantenimiento Predictivo Tecsup
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EL MANTENIMIENTO PREDICTIVO
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DEFINICIÒN
• El mantenimiento predictivo (MPD)
emplea varias tecnologías para
determinar la condición del equipo o de
los componentes mediante la medición y
el análisis de la tendencia de parámetros
físicos con el efecto de detectar, analizar
y corregir problemas en los equipos
antes de que se produzca la falla.
CARACTERISTICAS:
• Se trata de un sistema de advertencia
temprana que le indica que algo malo
esta sucediendo en el equipo, antes de
que Ud. pueda oirlo, verlo o sentirlo.
• Por lo general, un problema detectado
por medio del MPD se puede corregir
con un costo equivalente a 1 - 10% de lo
que le hubiera costado reparar la falla.
TECNOLOGIAS DE MPD
1. ELEMENTOS MECÀNICOS
A. Equipo o componentes giratorios
(motores, bombas, generadores,
ventiladores, turbinas, engranajes,
cojinetes):
- Lubricaciòn.
- Fuerza.
LUBRICACIÒN
PARÀMETROS DE
MEDICIÒN
HERRAMIENTA
• Corriente dialèctica
• Anàlisis espectrogràfico
de aceite.
• Anàlisis ferrogràfico de
aceite.
• Viscocidad.
• Cromatografia en fase gas.
• Sensor de lubricaciòn
• Programa de verifi-
caciòn de aceite.
• Ferrògrafo de lectura
directa.
• Viscosimetro.
• Cromatògrafo.
CALOR
PARÀMETROS DE
MEDICIÒN
HERRAMIENTA
• Temperatura.
• Pèrdida tèrmica.
• Conductividad.
• Fugas.
• Termòmetro.
• Piròmetro.
• Contadores de sensi-
bilidad tèrmica.
• Termografia infrarroja.
• Pistola de aire caliente.
• Medidor de ultrasonido
FUERZAS
PARÀMETROS DE
MEDICIÒN
HERRAMIENTA
• Vibraciòn:
- Desequilibrio.
- Alineaciòn.
• Energia de impulso
sobre cojinete.
• Deformaciòn.
• Emisiòn acùstica.
• Medidor de velocidad
de vibraciones.
• Analizador de frecuencias.
• Medidor de impulso de
choque.
• Medidor de deformaciòn.
• Probador de tensiòn de fajas.
• Conjunto balanceador.
TECNOLOGIAS DE MPD
B. Equipo o componentes fijos (equipo de
producciòn, màquinas herramientas,
calderos, vàlvulas, intercambiadores de
calor, trampas de vapor, etc.)
- Calor.
- Espesor o defecto.
- Fuerzas.
ESPESOR O DEFECTO
PARÀMETROS DE
MEDICIÒN
HERRAMIENTA
• Deformaciòn.
• Esfuerzo.
• Impacto.
• Vibraciòn.
• Presiòn.
• Vacio.
• Probador de ultrasonido
de espesor.
• Rayo sònico.
• Tintes penetrantes.
• Rayo X.
• Emisiòn Acùstica.
• Magnaflux.
• Flujo ZI.
FUERZAS
PARÀMETROS DE
MEDICIÒN
HERRAMIENTA
• deformaciòn.
• Esfuerzo.
• Impacto.
• Vibraciòn.
• Presiòn.
• Vacio.
• Med. de deformaciòn.
• Prueba de presiòn.
• Mediciòn de fragilidad
esfuerzo/ revestimiento.
• Prueba hidràulica.
• Analizador de vibraciones.
• prueba de vacio.
TECNOLOGIAS DE MPD
2. ELEMENTOS ELECTRICOS
A. Equipos elèctricos (Generadores, motores,
Transformadores, capacitores, disyuntores,
alimentadores de energia, cables, etc.)
- Calor.
- Capacitancitancia.
- Resistencia.
- Vibraciòn.
PARÀMETROS DE
MEDICIÒN
HERRAMIENTA O
METODO
• Temperatura.
• Explorador infrarrojo.
• Termòmetro.
• Contadores de sensi-
bilidad tèrmica.
• Trazador de temperatura
CALOR
CAPACITANCIA
PARÀMETROS DE
MEDICIÒN
HERRAMIENTAO
METODO
• Pèrdida actual.
• Oxidaciòn.
• Voltaje.
• Prueba de sobre-
potencial de CC.
• Doble prueba.
• Anàlisis dielèctrico
del aceite.
• Cromatografia en
fase gaseosa.
• Voltimetro, trazador.
RESISTENCIA
PARÀMETROS DE
MEDICIÒN
HERRAMIENTAO
METODO
• OHMS • Prueba de Megger.
• Medidor de protecciòn
accidental de un cond-
uctor a tierra.
VIBRACIÒN
PARÀMETROS DE
MEDICIÒN
HERRAMIENTAO
METODO
• Velocidad.
• Energia de choque.
• Medidor de velocidad
de vibraciones.
• Medidor de impulso
de choque.
• Anàlisis de frecuencia.
• Balance
TECNOLOGIAS DE MPD
B. Equipos de control (Dispositivos de
arranque del motor, conmutador,
reles, etc.)
- Calor.
- Capacitancia.
- Resitencia.
- Condiciòn.
CALOR
CAPACITANCIA
PARÀMETROS DE
MEDICIÒN
HERRAMIENTAO
METODO
• Perdida de corriente. • prueba de carga
• Doble car.
PARÀMETROS DE
MEDICIÒN
HERRAMIENTAO
METODO
• Temperatura. • Explorador infrarrojo.
RESISTENCIA
PARÀMETROS DE
MEDICIÒN
HERRAMIENTAO
MEDICION
• OHMS. • Prueba de Megger.
• Comparaciòn de ondas
de impulso. .
CONDICION
PARÀMETROS DE
MEDICIÒN
HERRAMIENTAO
MEDICION
• OHMS.
• Desgaste.
• Oxidaciòn/Picaduras.
• Visual/Recambio.
• Calibradores.
Monitoreo de condición de los equipos
• Què màquinas deben incluirse en el
monitoreo de condicion de los equipos?
- Criticidad: Equipos que se han muy importante
para el proceso.
- Estado Actual:
- ROI: Costo de monitoreo de condiciòn vs. costo
potencial de averias, perdida de producciòn y
reparaciòn.
Monitoreo de condición de los equipos
• Decida que desea monitorear, por maquina los
primeros 4 ò 5 items son, por lo general, las
condiciones mas significativas a monitorear:
- Temperatura.
- Vibraciòn.
- Estado del Aceite.
- Caracterisiticas elèctricas de funcionamiento.
- Presiòn.
Monitoreo de condiciòn de los equipos
- Flujo.
- Tensiòn y esfuerzo.
- Movimiento y desplazamiento mecànico.
- Estado de los componentes metalùrgicos.
- Sònica.
- pH y conductividad.
Monitoreo de condiciòn de los equipos
• El monitoreo de un solo factor (p.e. sòlo la
vibraciòn) no le permitirà contar con un
panorama real ni completo del estado del
equipo.
Deben aplicarse varios criterios diferentes
(dos como minimo y de 3 a 5 freferente-
mente).
Monitoreo de condiciòn de los equipos
• Existen dos mètodos bàsicos de monitoreo
de equipos (recopilaciòn de datos):
- Instalaciòn fija: con tendidos de cables
centralizados en registradores o micropro-
cesadores. (Siderurgias, refineria, procesos
quimicos etc.)
- Indicadores portàtiles: Dispositivos de
mediciòn/registros.
Monitoreo de condiciòn de los equipos
• Los datos medidos y registrados deben analizarsa,
marcar su tendencia, interpretarse y luego deben
tomarsa decisiones (acciones correctivas):
- Entrada de datos.
- Anàlisis de datos, muestras o valores
comparativos.
- Conclusiones y toma de decisiones.
- Planificar acciòn correctiva.
Prevenciòn de posibles averias o
reparaciones costosas
Situaciòn real:
• En muchas empresas, màs del 50%
de todas las averias de los equipos
se deben a fallas de los monitores
o de los cojinetes!!
Cuànto significarà para su empresa una
reducciòn del 50% de las averias?
Tècnicas de MPD
• Anàlisis de impulso de choque.
• Anàlisis de espectrografico de aceite.
• Anàlisis ferrogràfico de particulas.
• Inspeccion infrarroja.
• Ensayo de ultrasonido.
Tècnicas de MPD
• Termografia.
• Anàlisi acùstico.
• Ensayos no destructivos.
• Anàlisis de rayos X.
• Resistencia elèctrica (Megger).
• Mediciòn de temperaturas.
• Mediciòn de presiòn, etc.
Anàlisis de vibraciones/ monitoreo de
vibraciones
• Instrumentos:
- Traductores, aceleròmetro, detectores de
impulsos, sondas ultrasònicas, medidores de
vibraciones, detector de vibraciones,
balanceadores, recopilador portàtil de datos.
• Se mide vibraciones a distintas R.P.M. con el
objeto de detectar un exceso que pueda
provocar averias. Se analiza la tendencia.
Rangos de velocidad limite y clasificaciòn de
màquinas, segùn ISO 2372
V rms
(rm/s)
V eq. pico
(in/s) Clase I Clase II Clase III Clase IV Seriedad
0.28
0.45
0.71
1.12
1.80
2.80
4.50
7.10
11.2
18.0
28.0
45.0
71.0
0.02
0.03
0.04
0.06
0.10
0.16
0.25
0.39
0.62
1.00
1.56
2.50
3.95
BUENO
SATISFACTORIO
TOLERABLE
INACEPTABLE
A
B
C
D
Clasificaciòn de Maquinaria
segùn ISO 2372
• Clase I:
Partes individuales de màquinas
motores, conectados integramentecon la
màquina en su condiciòn normal de ope-
raciòn (Motores elèctricos hasta 15 Kw).
• Clase II:
Màquinas de medianas (Motores
elèctricos entre 15 y 75 Kw) sin base esp-
ecial; rigidamente montadas sobre màquinas
(hasta 300 Kw) con base especial.
Clasificaciòn de Maquinaria
segùn ISO 2372
• Clase III:
Màquinas grandes con masa rotati-
vas montadas sobre bases rigidas,los cuales
estàn relativamente rigidos en la direcciòn
de la medida de la vibraciòn.
Clasificaciòn de Maquinaria
segùn ISO 2372
• Clase IV:
Màquinas con masa rotativas,
montadas sobre bases relativamente flex-
ibles en la direcciòn de la medida de la
vibraciòn (p.e. turbogeneradores).
Clasificaciòn de Maquinaria
segùn ISO 2372
ANÀLISIS DE VIBRACIÒN EN
RODAMIENTOS Velocidad ("/seg)
Se origina ranura
0.6
0.45
0.30
0.15
Se rompe la pelicula
de aceite.
Critico
Normal
Limite de Ingenieria
Rotura
Tiempo
Inaceptable: Reemplace
Observe con cuidado
Normal
Bièn 2 a 3 semanas
antes de la falla
VELOCIDAD DE VIBRACION VS
R.P.M.
Velocidad ("/seg)
Linea de
Alarma
R.P.M. 1000 2000 3000
Mètodos de impulso de choque
• Instrumentos:
- Transductores, aceleròmetros, detectores de
impulsos, sondas ultrasònicas, medidores de
vibraciones, conjuntos balanceadores,
recopilador portàtil de datos.
• Miden fundamentalmente los impulsos de choque
generados por los cojinetes. Se utiliza para
predecir la resistencia de las vàlvulas.
Impulso de Choque
• La velocidad de vibraciòn de los
equiposrotativos es una medida de fuerza
ejercida sobre los cojinetes.
• Las fuerzas elevadas arruinan ràpidamente
los cojinetes.
• El siguiente cuadro explica el concepto con
claridad.
Una de las principales causas de la existencia de
fuerzas elevadas es un equipo.
Vida ùtil del cojinete en funciòn de la
velocidad de vibraciòn
Veloc. de Vibraciòn Estado del equipo
0.15 in/s Bajo nivel de fuerza. La vida ùtil del
cojinete deberia sercomo minimo de 10 a 16
años, con lubricaciòn adecuada.
0.30 in/s El doble del nivel de fuerza normal. La vida
ùtil se reduceen un factor de 8 y se incrementa en
11/2 a 2 años con lubricaciòn adecuada.
Veloc. de Vibraciòn Estado del equipo
0.60 in/s Fuerzas muy elevadas. La vida ùtil del
cojinete serà solo de 6 semanas. El nivel
de fuerza es suficientemente alto como para
romper la tensiòn superficial de la pelicula
0.90 in/s Fuerzas sumamente elevadas. El cojinete
se averia con cada revoluciòn. La vida ùtil del
cojinete es de 3 dias a unas pocas semanas.
Vibraciòn: Puntos y frecuencia
de mediciòn.
Frecuencia (mm/seg)
Inaceptable
Peligro
Aceptable
Normal
Nunca 2
veces/mes
1 vez/mes
Horizontal
Vertical
Axial
1
2
3
Tres puntos de
mediciòn:
1
2
3
Anàlisis Espectrografico
de aceite
• Instrumentos:
- Viscosimetro, espectròmetro, kit de prueba
de lubricaciòn.
• Permite analizar el estado del aceite y
del combustible, viscosidad, oxcidaciòn,
contaminaciòn, y determinaciòn de la
necesidad de cambio de aceite.
Anàlisis ferrogràfico de
particulas
• Instrumentos:
- Ferrògrafo de lectura directa, ferrògrafo
analitico, ferroscopio.
• Identifican diversas aleaciones de
las particulas de desgastes, ferrosas y no
ferrosas y detectan la pieza que presenta
desgaste anormal.
Inspecciòn Infrarroja
• Intrumentos: - Explorador infrarrojo, càmara de infrarrojo.
radiòmetro de imàgenes tèrmicas de
infrarrojo, termòmetro laserico de infrarrojo.
• Imàgenes de infrarrojode todas las àreas
o de los componentes que indican una
distribuciònexavta de la temperatura.
Ensayo Ultrasònico
• Instrumentos: - Explorador ultrasònico, transmisor
ultrasònico, auricular acùstico,
registradores.
• Detecta y mide niveles de sonido y señales
acùsticas con el objeto de inspeccionar
cojinetes, detectar perdidas (de gas, aire,
liquidos en trampas de vapor, vàlvulas,
intercambiadores de calor).
Termografia (Mediciòn de
temperatura)
• Instrumentos:
Termòmetros compactos, de infrarrojo, con visor
de làser, termòmetro de bolsillo, termòmetro
bimetàlico de aire/superficie,
indicadores/mediciones de temperatura,
termocuplas.
• Mide temperatura de superficiede las màquinas
y sus componentes, materiales,
contrucciones, sistemas elèctricos
(conmutadores, transformadores), hornos
trampas de vapor, cañerias,
aislacciones, etc.
Termografia (Mediciòn de
temperatura)
Anàlisis Acùstico
• Instrumentos:
Micròfono, por anofono, analizador de
frecuencias, medidores de nivel de
sonido.
• Mide los sonidos normalmente audibles para
el oido humano, con el objeto de detectar
deterioros en los cojinetes y problemas
similares.
Ensayos no destructivos
• Instrumentos:
Termografia infrarroja, liquido penetrante,
particula magnètica, ensayo de ultrasonido,
radiografias (rayos X).
• Prueba los componentes del equipo que
resultan sospechosos (por antigüedad,
fragilidad, etc), estructuras de soporte de
carga, etc.
Anàlisis de Rayos X
• Instrumentos:
Equipo de rayos X
• Verificar la existencia de grietas, la
composiciòn, enclusiones, etc. en los
componentes del equipo, material
estructural, producto.
Es parte del ensayo no destructivo.
Resistencia Elèctrico
Analisis del motor
• Instrumentos:
Prueba demegger, Analizador de bobinado,
medidor de sobretensiòn, osciloscopio.
• Realizar ensayos sobre la integridad dielèctrica
de la aislaciòn entre giros, bobinas y fases.
Verifica la existencia de cortocircuitos en los
motores.
Ensayos con tintes penetrantes
• Instrumentos:
Diversos tintes, equipo de vacio o de
presiòn.
• Verificar la existencia de perdidas, grietas o
fracturas en los materiales sistemas hidràlicos.
Tambien se le emplea para ensayos no
destructivos.
Anàlisis/Mediciòn de la Presiòn
• Instrumentos:
Manometros, indicadores de vacio, vàlvulas
de alivio.
• Mide la presiòn (o vacio) en calderas,
tanques, intercambiadores, sistemas
neumàticos, etc.
Advierte la excesiva presiòn (o vacio) y
puede parar al equipo (presion de alivio).
Se le puede usar para determinar el estad del
equipo (grado de contaminaciòn) y la limpieza.
Ejercicio
• Se tiene un intercambiador de calor.
- Actualmente se realiza mant. reactivo. Se
han realizado 6 reparaciones de 16 hrs c/u.
- El jefe de mantenimiento sugiere realizar
una de las siguientes alternativas:
* Emplear un ciclo de limpieza de 2 hrs cada
4 semanas.
* Emplear un limite de ingenieria de 50 PSIG
como diferencia de presiòn.
- En todos los casos el costo por intervenciòn
es $ 5000. Què alternativa deberà seguirse?
Diagrama empleando limite de ingenieria
de 50 Psig.
1 2 3 4 5 6
0 6 16 20 27 36 43 52
SEMANAS
50
Presiòn
Limpieza
2 horas.
ASPECTOS Y DESAFIOS DE
LA INDUSTRIA ACTUAL
* Competencia global.
* Satisfacciòn total del Cliente.
* El desafio de la Calidad.
* Justo a tiempo (Just in Time).
* Reducciòn del tiempo del ciclo de producciòn
* Costos: de Producciòn y Mantenimiento.
* Aumento de la Capacidad de producciòn.
* Confiabilidad de los equipos.
OTROS DESAFIOS:
* Productividad.
* Condiciòn de los equipos
* Seguridad y Medio Ambiente.
* Participaciòn total de los operadores.
* Reducciòn de energia
* Cuidado y limpieza de la Empresa.
* Tiempo de preparaciòn y reemplazos.
* Perfeccionamiento del empleado.
* Relaciòn con los sindicatos.
DEFINICIÒN DEL TPM
“ES EL MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO QUE IMPLICA LA
PARTICIPACIÒN TOTAL DE CADA
UNO DE LOS EMPLEADOS DE LA
EMPRESA”.
DEFINICIÒN DEL TPM
“ EL TPM MEJORA
PERMANENTEMENTE
LA EFECTIVIDAD TOTAL DE LOS
EQUIPOS, CON LA ACTIVA
PARTICIPACIÒN DE LOS
OPERADORES”.
(Para nuestra realidad)
EDWARD
HARTMANN
METAS DEL TPM
• CERO TIEMPO DE PARADA NO PLANEADA.
• CERO PRODUCTOS DEFECTUOSOS
CAUSADOS POR LOS EQUIPOS.
• CERO PERDIDAS DE VELOCIDAD DE
LOS EQUIPOS
QUE SIGNIFICA "TOTAL" EN TPM?
1. Efectividad econòmica total.
2. Cobertura total.
3. Sistema de mantenimiento total
- Mantenimiento Preventido/Predictivo
- Prevenciòn del Mantenimiento
- Mantenimiento Correctivo
- Mejoramiento de los Equipos
- Sistema computarizado de Gestiòn del
Mantenimiento.
4. Participaciòn total de todos los operadores.
FALLAS DE LOS EQUIPOS
• El nùmero de fallas inesperadas
en los equipos se han reducido
en un 99%.
• Las llamadas por servicio tècnico
se han reducido en un 29% en
solo tres meses.
TIEMPO DE FUNCIONAMIENTO
DE LOS EQUIPOS
• Se ha logrado un aumento del 40% del
tiempo productivo de los equipos por:
- Reducciòn de paradas.
- Reducciones de tiempo no productivo y
paradas menores.
- Reducciòn del tiempo de reemplazo.
- Reducciòn del tiempo de parada para
mantenimiento.
VELOCIDAD DE LOS
EQUIPOS
• Se ha logrado un aumento del 10%
en la velocidad de los equipos:
- Reemplazando piezas desgastadas.
- Ajustando todos los pernos.
- Mejorando la lubricación.
- Mejorando el mantenimiento
Preventivo.
• Se ha logrado un aumento de la
Productividad de 50% a través de:
- Menos fallas.
- Menos tiempo no productivo y paradas
menores.
- Menor tiempo de preparación y de
recambios.
- Mas tiempo productivo.
- Mayor velocidad.
- Menos rechazos (Más piezas buenas)
- Menor contaminación.
COSTOS DE MANTENIMIENTO
• Se ha logrado una reducción del 30%
de los costos del mantenimiento:
- Menores tiempos de desplazamiento.
- Menos atrasos, mejor utilización.
- Disminución de trabajos consumidores
de tiempo (Trabajos de rutina).
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO PASA DE "BAJA
TECNOLOGIA" A "ALTA TECNOLOGIA" (HIGHTECH):
Agregar trabajos de
alta tecnologia:
- EQUIPO:
· Mejoramiento
· Overhaul
· Monitoreo
- MP PRINCIPAL:
· Mant. Predictivo.
· Nuevo diseño de
Equipos
· Entrenamiento de
operadores
DELEGAR A
OPERADORES
Dp
to.
de
Ma
nte
nim
ien
toA
ctu
al
DE "RUTINA“
(Aprox. 30%).
DEPARTAMENTO
DE
MANTENIMIENTO
TRABAJO DE
ALTA
TECNOLOGIA
Dp
to. q
ue
Inco
rpo
ra
alta
te
cn
olo
gia
SEGURIDAD
• La meta del TPM es: CERO ACCIDENTES
EJEMPLO:
EL RÈCORD EN UNA COMPAÑIA QUIMICA EN USA:
(TENNESSEE EASTMAN)
TRES ACCIDENTES LEVES EN LOS ÙLTIMOS CUATRO
AÑOS
HABIENDO REALIZADO 1 200 000 TAREAS TPM
TASA DE ACCIDENTES: 3/1200000 = 0,0000025
RETORNO DE LA INVERSIÒN
• EMPRESA JAPONESA (DAI NIPPON)
COSTO TOTAL (Periodo de 3años): U$$ 2'000 000
AHORRO TOTAL : U$$ 5'500 000
• EMPRESA NORTEAMERICANA
(TENNESSEE EASTMAN)
COSTO ANUAL: U$$ 1'000 000
AHORRO TOTAL: U$$ 5'000 000
RETORNO DE LA INVERSIÒN (ROI)
EFECTOS DEL TPM EN EL PERSONAL
• Orgullo
• Mayor satisfacción laboral
• Mejoramiento de trabajo en equipo
• Mejoramiento de habilidades
• Mayor sentido de "propiedad" del equipo
• Menor rotación de personal
• Mejoramiento del ambiente laboral
MAXIMIZACION DE LA
EFECTIVIDAD DE LOS
EQUIPOS
DESCUBRIENDO PERDIDAS Y
MIDIENDO LA EFICIENCIA
LAS 6 CAUSAS IMPORTANTES DE PERDIDAS
•TIEMPO DE PARADA
•VELOCIDAD REDUCIDA
•ERRORES
1. Parada de las máquinas
2. Tiempo de preparación y ajuste
3. Marcha en vacío y paradas cortas
4. Velocidad reducida
5. Defectos del proceso
6. Fallas de arranque
PERDIDAS EN EQUIPOS QUE SE DEBEN MEDIR:
1. Fallas de equipos.
2. Preparación y Ajustes.
3. Periodos de inactividad y paradas
menores.
4. Velocidad reducida (en %)
5. Defectos de Proceso (en %)
6. Otros (Definidos para cada equipo).
INFLUENCIA DE LAS 6 PERDIDAS EN EL TIEMPO
DE TRABAJO DEL EQUIPO
TIEMPO DISPONIBLE
Tiempo de trabajo
Perdidas por
parada
Tiempo de
trabajo neto
Perdidas
de
velocidad Tiempo de
trabajo
disponible
Perdidas
por fallas
1. Parada de máquina
2. Tiempo de preparación y
ajuste
3. Paradas pequeñas y
marcha en vacío
4. Velocidad reducida
5.Defectos del Proceso
6. Rendimiento reducido
MEDICIÒN DE LA EFECTIVIDAD Y LA
PRODUCTIVIDAD
• EL TEEP
(TOTAL EFFECTIVE EQUIPMENT PRODUCTIVITY)
(PRODUCTIVIDAD EFECTIVA TOTAL DE LOS EQUIPOS)
Considera la utilización planificada y la efectividad
de los equipos.
Se relaciona directamente con la capacidad de la
planta.
TEEP = UTILIZACIÒN (EU) X EFECTIDAD GLOBAL(OEE)
MEDICIÒN DE LA EFECTIVIDAD Y LA
PRODUCTIVIDAD
• EL OEE(OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS)
(EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS)
- Es la medida tradicional de efectividad de los
Equipos.
- Excluye paradas planeadas.
- Incluye tiempo de preparación.
- EL TPM tiene un impacto màs directo sobre OEE.
OEE = DISPONIBILIDAD X EFICIENCIA X GRADO DE CALIDAD
(EA) (PE) (RQ)
MEDICIÒN DE LA EFECTIVIDAD Y LA
PRODUCTIVIDAD
• EL NEE (NET EQUIPMENT EFFECTIVENESS)
(EFECTIVIDAD NETA DE LOS EQUIPOS)
- Expresa la real calidad y efectividad de los
equipos mientras esta funcionando.
- Excluye paradas planeadas y las paradas
requeridas para cambios y ajustes.
NEE = TIEMPO DE FUNC. X EFICIENCIA X GRADO DE CALIDAD
(UT) (PE) (RQ)
DEFINICION PARA EL CALCULO DE PERDIDAS
•T. Funcionamiento = T. Disponibilidad - T. Parada planificada
•T. Operación = T. Funcionamiento - T. de preparación
•T. Neto operación = T. Operación - T. Parada - T. perdido.
•T. Per. Utilizable = T. Neto operación - T. Periodo por defectos
T. Disponible (TD)
T. Parada
planificada
(TPP)
T.
Preparación
(TPR)
T. Parada
(TPE)
T. Perdido
(TPE)
T. Perdido
por defectos
(TPD)
8 horas/turno
x3 turnos x
7 días =
1440 min/dia
Se programa cero
producción, descansos, almuerzo
Mant.Planif
Preparación,
recambios,
calibraciones
pruebas
Avería, cualquier
otra falla del equipo no planificada
Paradas menores,
faltan, piezas o el operador, perdidas de velocidad
Tiempo perdido
debido a la necesidad de rehacer el trabajo.
CALCULO DE INDICES
•TEEP
•OEE
•NEE
•Tiempo total disponible : 1440 min
•planificado para no funcionar: -480 min
•paradas planificadas : -980 min
•Tiempo de funcionamiento : 1440 min
•preparaciones y ajustes : -480 min
•Tiempo de operación : 1440 min
- Parada no planificada : -480 min
•Tiempo neto de operación: -980 min
-No produc. Y paradas menores -240 min
- Velocidad reducida (10% T. Neto: 1440 min
•Tiempo de operación utilizable : -980 min
- Defectos en el proceso (6 piezas)
(equivalente a 6 x 15 min.) -9 min
•Tiempo productivo neto: 426 min
UTILIZACION = 60.4%
(TD - TPP) /TD = (1440-570)/1440=60.4%
DISPONIBILIDAD PLANIFICADA= 92.0%
(TF-TP)/TF = (870-70)/870 = 92.0%
DISPONIBILIDAD PLANIFICADA= 92.0%
(TF-TP)/TF = (870-70)/870 = 92.0%
DISPONIBILIDAD PLANIFICADA= 92.0%
(TF-TP)/TF = (870-70)/870 = 92.0%
DISPONIBILIDAD PLANIFICADA= 92.0%
(TF-TP)/TF = (870-70)/870 = 92.0%
CALCULO DE PRODUCTIVIDAD Y
EFECTIVIDAD:
• TEEP (Productividad Efectiva Total)
Utilización x Disponibilidad x Eficiencia x Calidad
= 60.4% x 86.2% x 58.0% x 97.9% = 29.6%
• OEE (Efectividad global)
Disponibilidad x Eficiencia x Tasa de calidad
= 86.2% x 58.0% x 97.9% = 49.0%
• NEE (Efectividad Neta)
Tiempo de func. x Eficiencia x Taza de calidad
= 93.7 x 58.0% x 97.9% = 53.2%
QUE DEBE ESPERAR DE SUS EQUIPOS:
• Después de una exitosa instalación del TPM
se puede lograr:
- Disponibilidad: Màs de 90%
- Eficiencia en Rendimiento Màs de 95%
- Tasa de Calidad: Màs de 99%
- OEE > 90% x 95% x 99%
- OEE > 85%
EL EFECTO ACUMULATIVO DEL TPM SOBRE LA
EFECTIVIDAD DE LOS EQUIPOS
OEE ACTUAL
49.0%
% DE DISPONIBILIDAD OEE FINAL
>85% % DE CALIDAD
OEE
ACTUAL
% DE EFICIENCIA
OEE DESPUES DE LA
INSTALA-CIÓN DEL TPM
% D
E
DIS
PO
NIB
ILID
AD
% DE EFICIENCIA
+ TPM =
MEJORAMIENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD
• Basado en el ejemplo anterior, la nueva OEE de
85% representa un mejoramiento de la
productividad del 73.5%
• Pero es poco probable que este mejoramiento se
logre en toda la planta. Solo es para algunas
máquinas individuales.
• Sin embargo se logra un 50% de mejoramiento
en la productividad de toda la planta en aquellas
empresas que han calificado al TPM.
UN PROGRAMA TPM A
LA
MEDIDA
ANTECEDENTES Y
ELEMENTOS PARA SU
AMPLIACIÒN
SISTEMA DE INFORMACION DE MANTENIMIENTO
SISTEMAS DE TRABAJO ANTIGUO
SUPERVISOR SUPERVISOR
MECANICO OPERADOR
3 2 1 0 1 2 3
ALTO ALTO BAJO BAJO
Nivel de Habilidad
ZONA DE ACCION DEL TPM
Línea Organizacional Antigua
TAREAS
NIVEL DE HABIL.OPER. NIVEL DE HABIL.MEC.
1. Aislamiento de trampa de vapor.
2. Ajuste de sellos en la bomba.
3. Sincronizado de turbogenerador.
4. Inspección interna de la turbina.
5. Inicializar circuito de frenado del
motor de la bomba.
6 5 4 3 2 1 6 5 4 1 2 3
xxxxxxxxxx
xxxxxxxxxx
xxxxxxxxxx
xxxxxxxxxx
xxxxxxxxxx
Zona de trabajo del TPM
Ingeniería de procesos
Soporte a operación
OPERADOR
Soporte de
Ingeniería
de Planta
Mecánico
General
Electricista y
Mecánico
Instrumentista
Soporte de
Ingeniería
Eléctrica
Interacción de
áreas
productivas
antes del TPM PRODUCTO
OPERADOR
Soporte a
operación
Ingeniería de
procesos
Electricista y
Mecánico
Instrumentista
Interacción
de la
Administración
después del TPM
PRODUCTO
Mecánico
General
Soporte de
Ingeniería
de Planta
Soporte de
Ingeniería
Eléctrica
ANTECEDENTES
• MODELO JAPONÈS:
- Existe compromiso corporativo.
- No hay restricciones de costos.
- Se permite la planificación a lo largo del plazo.
- No hay limites de tiempo para reuniones.
- Más presión para tener éxito.
- Los empleados ofrecen su tiempo
voluntariamente.
- Distintas actitudes de los empleados.
- Distinto estilo de administración.
ANTECEDENTES
• MODELO OCCIDENTAL:
- Menor compromiso de la alta gerencia.
- Apoyo organizacional insuficiente.
- Menor presión desde los altos cargos.
- Restricciones de costos.
- restricciones de tiempo.
- Sobrecarga de entrenamiento y
reuniones.
CONCLUSIÒN
• Para tener èxito con el TPM se necesita:
- Ser pragmàticos.
- Hacer un programa a nuestra medida. -
Emplear el TPM Para aplicar las herramientas
correctas en la secuencia adecuada. -
Asegurése que la alta gerencia entienda y apoye
el programa. - Lleve
a cabo un estudio de facilidad que
establezca las bases y que al plan de
instalación.
CONCLUSIÒN
• El desarrollo de la estrategia de instalacióòn
requiere los siguientes datos determinados por
el estudio de factibilidad:
- Necesidades de equipo , de producción de
calidad. -
Necesidades de entrenamiento de
habilidades. -
Expansión de la capacidad instalada. -
Cultura corporativa. -
Prioridad y secuencia de instalación del TPM.
EL TPM NO ES:
• Un programa de mantenimiento.
• Otro método para reducir costos.
• Un proceso para reducir personal.
• Una manera de eliminar trabajadores
(electricistas, mecánicos, instrumentistas).
• La maravilla que resuelve todos los problemas.
• Reemplazo de personal de mantenimiento por
operadores.
Porqué emplear el TPM?
• EL TPM le hará ahorrar dinero.
• Mejorara la calidad de los productos.
• Mejorara la seguridad.
• Reducirá los desperdicios.
• Mejorara el mantenimiento.
• Incrementara la disponibilidad de los equipos.
• Mejorara la relación entre operadores y
• personal de mantenimiento.
Porquè emplear el TPM?
• Provee enriquecimiento del trabajo y mejora la
responsabilidad de los operadores.
• Reducirá los trabajos de emergencia.
• Reducirá el tiempo que el personal de
mantenimiento invertía en realizar tareas
sencillas.
• Mejorara la habilidad y la flexibilidad de todos
los empleados.
Que empresas utilizan TPM:
• Aquellas con multiples descripciones
de trabajo.
• Aquellas que buscan incrementar sus
ganancias.
• Aquellas con mùltiples culturas.
LA APLICACION DEL TMP (A nuestra realidad)
TPM
GESTION
PRODUCTIVA TOTAL
DE LOS EQUIPOS
TPM - EM
Gestión de los equipos
TPM - PM
Mantenimiento
preventivo predictivo
TPM - AM
Mantenimiento autónomo
LOS COMPONENTES DEL TPM
• TPM - AM
(EL MANTENIMIENTO AUTÒNOMO)
• TPM - PM
(EL MANT. PREVENTIVO/PREDICTIVO
• TPM - EM
(LA GESTION DE LOS EQUIPOS)
COMPONENTES DEL TPM
TPM
Gestión Productiva
de los Equipos
TPM - AM
- Equipo autodirigidos.
- Participación de los empleados.
- Mejoramiento de las habilidades.
- Involucración de los empleados.
TPM - PM
- MP realizado por el operador.
- Inspecciones de los equipos.
- MP dinámico.
- Mantenimiento predictivo.
TPM - EM
- Mejoramiento de los equipos.
- Análisis de pérdidas.
- CATS.
EL TPM - AM
• El enfoque es el mantenimiento autónomo
realizado por los operadores.
• Se requiere gran cantidad de entrenamiento.
• Los operadores deben certificarse en varios
niveles de habilidades.
• Se debe llevar acabo una transferencia
organizada de tareas.
• Crea enriquecimiento de trabajo y orgullo.
• Los costos son altos pero el ROI también lo es.
ENTRENAMIENTO DE LOS
OPERADORES BAJO EL TPM - AM
Posible
título:
TO/3
TO/2
TO/1
OP
Operadores
Involucrados
Algunos
La Mayoría
Todos
Nivel de
Conocimiento
Conoc. Avanzado
Hab. Avaz. Mant.
Conoc. Específico
Hab. Especiales
Conoc. Básico
Ent. Avz.
Entrenam.
Específico
Entrenamiento
Básico
Sin Entrenamientos No involucrados con
el equipo
EL TPM - PM
• El enfoque es en la Gestiòn de los Equipos
(Mejoramientos de los Equipos).
• Después del análisis aplicar técnicas de solución
de problemas en grupos de trabajo (CATS).
• Deben participar operadores, personal de
Mantenimiento e Ingenieros.
• Realizar análisis de fallas y mejorar los equipos.
• Toma tiempo el entrenamiento de los grupos en
solución de problemas y trabajo en grupo.
EL TPM - EM
• El enfoque es en el MP y en el MPD.
• Debe desarrollarse una orientación
sistemática (Con o sin TPM).
• Decidir cuando y que tipo de mantenimiento
preventivo va a ser transferido a los
operadores.
• El mantenimiento predictivo es un trabajo
de alta tecnología y normalmente es
realizado por el personal de mantenimiento.
ENFOQUE EN LA GESTIÒN DE
LOS EQUIPOS
• El TPM es màs que Mantenimiento.
• El término TPM es mejor aceptado por
los Empleados.
• El enfoque debería ser a la Gestión de
los equipos y no al funcionamiento.
• Los componentes del TPM permiten
que la instalación responda a las
necesidades reales de la empresa.
GESTIÒN DE LOS EQUIPOS
• Mejorar los equipos a su màs alto nivel
de rendimiento.
• Mantener los equipos a su màs alto
nivel de rendimiento y disponibilidad
requerida.
• Adquirir nuevos equipos con un nivel
definido de alto rendimiento y bajo
costo del ciclo de vida (LCC).
MEJORAR LOS EQUIPOS A SU MAS
ALTO NIVEL DE RENDIMIENTO
• Determinar el rendimiento y condición actual
del equipo.
• Identificación del problema analizando
perdidas.
• Desarrollar mejoras.
• Emplee tècnicas de resolución de problemas.
• Utilice todos los recursos disponibles:
Operadores, Personal de Mantenimiento,
Ingenieros, Proveedores.
MANTENER LOS EQUIPO A SU MAS ALTO
NIVEL DE RENDIMIENTO REQUERIDO
• Mediante un sistema de mantenimiento
preventivo. (Con o sin TPM)
• Incorporando el Mantenimiento Predictivo.
• Realizando inspecciones para determinar los
defectos "escondidos".
• Manteniendo los equipos limpios.
• Empleando los dos mejores recursos con los
que se cuenta: Los operadores y el personal
de Mantenimiento.
ADQUIRIR NUEVOS EQUIPOS CON UN
ALTO NIVEL DE RENDIMIENTO Y
BAJO COSTO DEL CICLO DE VIDA
• El mayor costo del ciclo de vida (LCC) se determina
en la etapa de diseño.
• Es importante que exista retroalimentación desde operacion y mantenimiento a la etapa de diseño.
• De esta forma se elimina del diseño los problemas del pasado.
• Incorporar tecnologia avanzada al diseño.
• Incorporar sistemas de diagnòstico.
CICLO DE VIDA
DE UN EQUIPO
PROCESO
RETRO-
ALIMENTACION
1. DISEÑO DEL EQUIPO
2. FABRIC. DEL EQUIPO
3. ENTREGA
4. INSTALACION
5. OPERACION
6. MANTENIMIENTO
Hasta el 80% se
determina aquí
COSTO DE
ADQUISICION
Costo más alto se
acumula aquí
2. MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
PERSONALIZADO
¿Qué cantidad de mantenimiento autónomo puedo obtener?. Por su puesto, cuánto más, mejor, será el resultado de un período prolongado y cuidadosamente orquestado de capacitación y reestructuración.
2. MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
PERSONALIZADO
El mantenimiento autónomo vale la pena el
esfuerzo. Su equipo funcionará mejor porque el
PM, las inspecciones y el mantenimiento de rutina
se realizará de acuerdo a lo programado. Se
reducirán los costos de mantenimiento pues gran
parte del tiempo de traslado y espera de los
expertos en reparaciones desaparecerá.
2. MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
PERSONALIZADO
Cuando el equipo se descomponga, no estará
tanto tiempo fuera de producción, porque en
muchos casos los operadores estarán
capacitados para saber que hacer para que
vuelva a funcionar.
Sus operaciones no sólo estarán capacitados,
sino también altamente motivados para realizar el
trabajo de mantenimiento.
2. MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
PERSONALIZADO
Comprenderán como funcionan sus máquinas y
desearán que operen en óptimas condiciones.
Puesto que obtendrá más tiempo de producción
de sus equipos, el mantenimiento autónomo le
proporcionará una mayor producción y una mejor
calidad: la meta final de todo proceso de
fabricación.
4. RECONOCIMIENTO DE LAS
LIMITACIONES Deberá establecer la capacidad de aprendizaje de
sus obreros,deberá determinar si pueden ser
motivados para aprender y que pasos deberá
seguir para entusiasmarlos.
¿Como reaccionará su personal de
mantenimiento ante el mantenimiento autónomo?
¿Lo considerarán como una amenaza a su
seguridad laboral, como una trampa, y se rehusan
a cooperar?
¿ Cómo los convencerá para que apoyen el TPM? ¿Y cuál
será el papel del departamento de mantenimiento, una
vez que los operadores tomen a su cargo el
mantenimiento de rutina y el TPM?. El departamento de
mantenimiento no va perder su trabajo por el TPM, ni
debiera hacerlo. Debe planear redirigir sus actividades
hacia metas nuevas y más elevadas.
Se debe encontrar el tiempo para llevar a cabo la
capacitación necesaria de mantenimiento autónomo.
¿Qué tareas pueden realizar sus operadores? ¿Pueden
limpiar sus equipos?¿Y qué hay respecto de lubricar sus
máquinas?¿Pueden inspeccionar sus máquinas?. Si los
entrena apropiadamente.¿Qué ocurre con las
preparaciones, ajustes, mantenimiento preventivo y
reparaciones menores de los equipos?.
Dependerá en gran medida de su capacidad de
entrenamiento, de cuanto puedan aprender y de su
motivación, de cuanto quieran hacer.
El éxito de la instalación del TPM-AM en una
planta reside en la capacitación.
¿Quién estará a cargo de la capacitación?. Por lo general, el
personal de mantenimiento es el más idóneo para hacerlo.
Ellos conocen el equipo y a los operadores.Otras
posibilidades son los integrantes del departamento de
capacitación.En ocasiones, hasta los proveedores pueden
ser una buena opción.
La mayor parte de la capacitación debe llevarse a cabo en
el lugar de trabajo. Es la forma más rápida y fácil de
hacerlo. Generalmente, la capacitación para el TPM-AM
se realiza mediante reacciones breves acerca de un tema
en particular que sólo toman de 20 a 30 minutos cada
una.
El desafío consiste en planificar cuándo puede
robarle tiempo a las horas normales de trabajo
para dedicarlas a la capacitación.
Este plan debe coordinarse adecuadamente
con la producción para asegurar un mínimo de
interrupción de las tareas.
No todos los operadores requieren capacitación al
máximo nivel (ni pueden hacerlo).
Salvo que realice grandes mejoras en los equipos,
probablemente los costos de capacitación sean los más
elevados al instalar el TPM
A medida que los operadores pasa de un nivel
al siguiente, debe documentar dicho avance.
Se debe examinar a cada operador luego de
que éste haya completado todos los cursos
requeridos para un determinado nivel o grado
de especialización.
El generar incentivos para promover su programa de TPM-AM
es un aspecto importante para el éxito del mantenimiento
autónomo. Recuerde, usted desea motivar a sus operadores,
imbuirlos de un sentimiento de orgullo respecto de que saben
cómo cuidar sus máquinas. El concepto "Mi máquina" es vital
para el TPM-AM. Puede que hayan aprendido algo acerca de
cómo mejorar sus equipos con el TPM-EM y que comiencen a
participar en el PM de "su" máquina.
El equipo que les "pertenece" presenta un mejor aspecto y
funcionamiento y por ello, desarrollan cierto grado de
orgullo.
Ahora el desafío consiste en mejorarlo más aún y
"ocuparse de él". Algunos equipos eligen sus propios
nombres, a veces hasta colocan sus fotos en su máquina
para indicar que es de su "propiedad". Esto debe alentarse,
o incluso es iniciado por la gerencia, ya que sirve como una
importante herramienta de motivación.
Una vez que los operadores asumen la
"titularidad" de sus equipos, advertirá un
marcado cambio de actitud.
Lo que no debe olvidar es que esta motivación,
es orgullo respecto de la especialización y la
propiedad de las máquinas es un elemento vital del TPM-AM
El TPM-AM es un método excelente para reducir costos y
mejorar la productividad. Requiere de una planificación
minuciosa, de un compromiso firme respecto de una
capacitación adecuada y de operadores bien motivarlos
que deseen que su máquinas funcionen al máximo de
eficiencia.
Por lo general es un gerente de nivel medio o un ingeniero
el que "descubre" el TPM. Luego, debe "venderlo" o
justificar su uso ante la gerencia superior. Parte de dicho
proceso de justificación, o simplemente el hecho de
averiguar si la planta está preparada para el TPM, es la
realización del estudio de factibilidad.
Se debe trabajar para lograr la aceptación del TPM y luchar
para conseguir personal y fondos. Puesto que por lo
general no se dispone de estos recursos en abundancia y
se los debe aplicar con sabiduría, es adecuado recurrir a un
estudio de factibilidad a fin de determinar la viabilidad y los
beneficios de una instalación del TPM,determinar las
prioridades )donde existe la mayor necesidad de mejorar el
rendimiento de los equipos) y comenzar por áreas que
ofrezcan las mejores posibilidades de éxito.
Las dos caras de la moneda del TPM son los equipos y el
personal. Por lo tanto, su estudio de factibilidad debe
centrarse en estos dos factores. Además, se debe evaluar
su nivel actual de mantenimiento (particularmente, el PM.
Las tareas principales de un estudio de factibilidad
características son:
Esto incluye todas sus máquinas importantes y una muestra
representativa del resto.
a) Efectividad del Equipo y Pérdidas
Usted mide verdadera efectividad de su equipo y determina
y cuantifica sus pérdidas observando el equipo durante un
tiempo, usando un "Formulario de Observación y Cálculo de
OEE".
Puede que sean necesario períodos mayores de
observación (hasta 24 horas). Aún así, tal vez no se logre
un panorama preciso de las averías y haya que investigar
los registros de averías o de mantenimiento.
La realización de las observaciones de OEE es la tareas
que le consumirá más tiempo en su estudio de factibilidad.
Pero también es la herramienta más
importante con la que cuenta para mejorar el
equipo según el TPM-EM y determinar el
mantenimiento necesario para la máquina.
La determinación del potencial de mejorar del
equipo y el desarrollo de prioridades se
basarán en sus cálculos iniciales de OEE.
b) Aprovechamiento del equipo
En este punto se recaban las cifras para el
tiempo muerto planificado a fin de calcular el
aprovechamiento del equipo. Una vez
determinada dicha cifra, puede calcular la
TEEP (Productividad Total Efectiva de los
Equipos).
c) Estado del Equipo
El análisis del estado del equipo realizado por
el operador, forman parte de los datos del
estudio de factibilidad.
Incluya a todos los operadores, al personal de mantenimiento y a los supervisores de primera línea. Particular.
a) Determine las especializaciones requeridas
Confeccione una lista que contenga las tareas habituales que realice un operador en su máquina y agregue las posibles tareas futuras que se realizan con el TPM. Determine el nivel de especialización requerido para la realización de tareas actuales y futuras a cargo del operador.
Esta lista se refiere a los equipos, no a los operadores.
b) Determine las especializaciones disponibles
Agregue los nombres de los operadores (o los
números de código) y el nivel actual de
especialización, utilizando el mismo cuadro de
especializaciones.
c) Análisis de especialización
Ahora podrá analizar el formulario terminado. Le
indicará, en forma precisa y cuantificable, cuáles
son los requisitos de capacitación. Utilice el
mismo método y proceso para el personal de
mantenimiento (técnicos) y, de ser apropiado, para
los supervisores y para los líderes de los equipos.
d) Determine el nivel de educación
Muchas empresas realizan estadísticas sobre
la formación de su personal y, si se dispone
dichos datos, éstos servirán para el punto de
referencia del TPM.
e) Determine las aptitudes de capacitación
Puesto que la capacitación es una de las
principales actividades del TPM, es muy útil tener
algún indicio de cuáles son las aptitudes de
capacitación (básicamente, de los operadores). La
mejor información se obtiene a partir de haber
completado exitosamente cursos previos de
capacitación organizados por la compañía
f) Determine el nivel de motivación
Este es un importante indicador del éxito
potencial de su instalación de TPM, si bien es
difícil de medir. En ocasiones, se hizo de una
encuesta, en la que se incluyeron varias
preguntas del tipo "¿qué ocurriría si...?"
g) Renovación de los Empleados
Determine el índice de renovación de cada
departamento y documéntelo para utilizarlo como
complemento de su punto de referencia.
Generalmente, el TPM reduce dicho índice .
Esta evaluación se lleva a cabo en todos los equipos de importancia crítica 1 y 2.
a) Evaluación del mantenimiento imperante
Es importante determinar que cantidad y tipo de mantenimiento se está realizando en sus equipos.
Reúna información sobre las siguientes funciones.
* Limpieza
* Lubricación
* PM
* Inspecciones
* Mantenimiento Predictivo (PDM)
* Otro mantenimiento planificado
* Mantenimiento de averías
Y obtenga respuestas a las siguientes
preguntas:
* ¿Se dispone de listas de verificación o de
órdenes de trabajo para esta tarea?
* ¿Se dispone de una programación para
esta tarea?
* ¿Cuál es el porcentaje de cumplimiento (o
de realización)?
* ¿Quién lleva a cabo esta función?
¿Se dispone de un informe?
* ¿Cuánto tiempo se destina el mantenimiento
de averías?
* ¿Cuánto tiempo se destina al PM y al PDM?
* ¿Cuánto tiempo se destina a otras de
mantenimiento planificado?
la meta consiste en determinar y cuantificar
toda deficiencia, que luego formará parte de
la instalación del TPM.
b) Mantenimiento propuesto
Sobre la base de las conclusiones de la evaluación del mantenimiento, es muy sencillo desarrollar el mantenimiento propuesto para cada máquina. Este puede incluir altos porcentajes de cumplimiento de actividades de PM ya realizadas, recomendaciones para lista de verificación adicionales, programas e informes necesarios y el agregado de tareas que no se están llevando a cabo. En esta etapa se evidencian las primeras oportunidades para una mayor participación del operador.
c) Compromiso con el PM
Un bajo porcentaje de cumplimiento del PM indica una falta
de compromiso con el PM.¿Existe personal dedicado
únicamente al PM? ¿O las emergencias sobrepasan por
completo al departamento de mantenimiento? ¿Se cuenta
con controles de PM que supervisan su realización? ¿El
sistema es completo?. Si se llega a la conclusión de que
existe poco compromiso con el PM y con su cumplimiento,
esto indica que se requiere la aplicación urgente del TPM-
PM.
d) Historias de los equipos
Determine si existen historias de equipos
disponibles, al menos respecto de sus
máquinas más importantes. Si las hay, ¿están
actualizadas y se las emplea para el análisis de
averías repetitivas en los equipos?
e) Gestión de Mantenimiento
Deben evaluarse brevemente los siguientes
temas:
* Procedimiento de solicitud de mantenimiento.
* Sistema de órdenes de trabajo.
* Planificación y programación.
* Empleo de normas o cálculos estimativos.
* Sistema de inventario y almacenamiento.
* Controles e informes de mantenimiento.
* Empleo de CMMS.
Con o sin TPM, es fundamental contar con un
buen sistema de gestión de mantenimiento para
realizarlo y controlarlo en forma eficiente y
productiva.
f) Organización del mantenimiento
Documente la organización y el personal de
mantenimiento existente, básicamente para
incluirlos en la documentación inicial.
Existe una relación directa entre la limpieza y el cuidado y la
productividad y la calidad. Una planta sucia, con equipos
sucios y sin disciplina no puede fabricar artículos de alta
calidad con un elevado nivel de productividad. ¿Cómo
puede evaluarlo? ¿Los pisos de su planta están limpios, los
pasillos están demarcados y sin obstáculos? ¿Hay manchas
de suciedad y grasa por todas partes, incluso en la
vestimenta del personal de mantenimiento (y tal vez en la de
los operadores)?.
La evaluación de dichos factores incrementará el nivel de
consciencia en su planta. Quizás deba abocarse primero a
la limpieza y el cuidado de la planta antes de implmentar el
TPM o de considerarlo como una de sus primeras etapas.
La cultura de la compañía y el clima de la
empresa tienen una gran influencia sobre el
éxito del TPM. ¿Cuenta con equipos ya
existentes?, ¿Trabajan?, ¿Existe un espíritu de
equipo en su planta, un alto grado de
cooperación?
Las respuestas a este tipo de preguntas le
permitirán conocer la cultura de su compañía. Si
las respuestas son negativas en su mayoría,
necesita una "chispa", algo que el TPM puede
proporcionar, pero se requiere de un mayor
trabajo de motivación. Si las respuestas son
positivas, el TPM encajará a la perfección.
Se recomienda calcular los costos y beneficios a
fin de determinar metas para una instalación de
TPM.
Los ítems referentes a costos incluyen:
* Tiempo de capacitación.
* Desarrollo de materiales para capacitación.
* Costos de mejoramiento de los equipos (difícil
de evaluar durante el estudio de factibilidad).
* Costos de personal de TPM.
* Costos de reuniones (durante el TPM-EM).
* Relacines públicas (RP) relacionadas con el TPM.
Los beneficios incluyen:
* Reducción de costos.
* Mejoramiento de la productividad.
* Reducción del tiempo muerto.
* Postergación de adquisición de equipos
nuevos.
* Menor cantidad de rechazos y de
reelaboración de trabajos.
Este informe documenta su "situación actual" y sirve como punto de partida para poder medir sus avances y mejorar.
Toda la información a incluir en este documento ha sido recogida durante el estudio de factibilidad.
a) Efectividad y pérdidas de los equipos (departamentos, planta).
b) Aprovechamiento y productividad de los equipos
c) Estado de los equipos.
d) Análisis de especializaciones requeridas/disponibles.
e) Nivel de especialización actual (total).
f) Nivel de motivación
g) Renovación de personakl
h) Mantenimiento actual.
i) Mantenimiento propuesto.
j) Gestión de mantenimiento.
k) Organización del mantenimiento.
l) Limpieza y cuidado de la planta
m) Cultura de la compañía.
Resulta evidente que este estudio requerirá recursos y tiempo. El mejor método consiste en formar un Equipo de Estudio de Factibilidad, compuesto por representantes de toda planta.
Según el tamaño de sus departamentos, un equipo por departamento sería lo indicado. El o los equipos de estudio de factibilidad se disolverán una vez concluido el estudio. Sus miembros volverán a dedicarse por completo a sus tareas y, por lo general, se convertirán en líderes dentro de sus grupos pequeños de TPM (CATS).
Por lo general, es preferible contar con un equipo de dedicación parcial que tenga mayor cantidad de miembros que con uno pequeño de dedicación completa.
El equipo mínimo recomendado está compuesto por:
* Dos operadores.
* Dos miembros del personal de mantenimiento
* Un ingeniero
* Un líder del equipo (por lo general, un ingeniero o un supervisor).
El equipo recibe el apoyo de:
* El gerente de TPM.
* El departamento de personal.
* El área de ingeniería.
* El asesor de TPM, de ser necesario.
Si su planta está sindicalizada, se recomienda
especialmente invitar a los representantes del sindicato a
participar del estudio de factibilidad
El primer paso consiste en capacitar a los
miembros del equipo respecto de todas las
actividades que realizarán durante el estudio de
factibilidad. Comience explicando el objetivo, el
contenido, la organización, la practica acerca
de cómo realizar los análisis de OEE tomarán
aproximadamente un día.
Se recomienda destinar dos día completos al
inicio del estudio para lograr que el equipo esté
bien capacitado, efectuar suficientes prácticas,
realizar las asignaciones y cubrir todas las
tareas a cumplir, incluyendo la explicación de
todos los formularios. Esta fase permitirá que el
equipo "despegue".
Desarrolle el proceso antes de iniciar el verdadero estudio. En primer lugar, debe informase el sindicato a través de los canales usuales. Un miembro del equipo o su líder será quien deba informar a los empleados. Explique de qué se trata el análisis de la OEE (¡los equipos!) e invite al operador del equipo a participar de la reunión identificando las pérdidas que se producen durante el estudio. El supervisor de dicha área debe ser informado antes de que los miembros del equipo vengan a estudiar sus máquinas. Se debe utilizar un cronómetro para medir las pérdidas de las mismas.
Antes de que el equipo se meta de lleno en la OEE y demás análisis, identifique la máquina que estudiará. Si cuenta con cinco máquinas idénticas, tal vez sea necesario estudiar dos o tres de ellas: la mejor, la peor y la promedio. Es increíble con cuanta frecuencia máquinas idénticas de la misma antigüedad presentan resultados de OEE tan diversos.
Una vez identificado el equipo, puede realizar las asignaciones. Es preferible asignar miembros del equipo a las máquinas que conocen, puesto que esto facilita el reconocimiento, la identificación de las pérdidas y los motivos que la ocasionan.
Debe preparar una programación a fin de
planificar y controlar la realización y el avance
del estudio. Un período de ocho semanas es el
ideas, puesto que permite sobradamente
completar los formularios ,entregarlos y
analizarlos.
Si su compañía tiene serias intenciones de
instalar el TPM, es altamente recomendable
formar varios grupos pequeños de TPM durante
el estudio de factibilidad y dejarlos completar, en
grupo, el análisis de estado del equipo.
De este modo ha dado comienzo al proceso de
generar motivación en el personal.
Los grupos de estudio de factibilidad deben
reunirse por lo menos una vez a la semana
para revisar los avances, debatir los problemas
y planificar los pasos a seguir.
Aproximadamente en la mitad del estudio, los
miembros del equipo deberán comenzar a
pensar en el informe y distribuir las tareas, es
decir, quien se encargará de qué parte del
mismo.
Esta reunión resulta ser la patada inicial del TPM, ya
que no cabe ninguna duda que que el TPM es
absolutamente necesario y que redundará en los
resultados esperados.
a) Preparación del informe
Todos los miembros del equipo deben participar en
la preparación del informe, pero generalmente es el
líder del equipo, con ayuda del gerente del TPM,
quien tiene a su cargo la confección del informe. La
estructura del informe debe ser la siguiente:
b) Presentación a la gerencia
PROGRAMACIÓN DEL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
La instalación del TPM está compuesto por tres fases
diferentes:
I. Planificación y preparación de la instalación.
II. Instalación piloto. III. Instalación en toda la planta.
Las etapas características de la fase de planificación y preparación son:
Etapa 1: Desarrollar la estrategia de la instalación.
Etapa 2: Desarrollar y poner en funcionamiento la organización de TPM.
Etapa 3: Desarrollar el perfil, la estrategia y las políticas.
Etapa 4: Desarrollar las metas del TPM.
Etapa 5: Coordinar la información y la capacitación del TPM.
Etapa 6: Realizar relaciones públicas (R.P.).
Etapa 7: Desarrollar el plan maestro.
Etapa 8: Desarrollar el plan para la instalación
piloto.
Etapa 9: Desarrollar planes detallados de
instalación.
Etapa 10: Presentación a la gerencia.
El análisis de la cultura de su empresa, del clima de su
planta, de los niveles de especialización y educación,
del grado de motivación y, particularmente, de las
necesidades de sus equipos y de producción
determinarán su estrategia para la instalación. Por
ejemplo, primero puede llevar a cabo el TPM-EM,
luego el TPM-PM y finalmente el TPM-AM.
La anterior secuencia de instalación es la que
mejor funciona en la mayoría de las plantas
occidentales existentes, puesto que parecería
ser “el camino de menor resistencia”.
Además, por lo general existe la necesidad,
en ocasiones, urgente, de mejorar
rápidamente los equipos. Se puede lograr un
gran impulso, junto con importantes
incrementos de productividad, en las primeras
etapas del programa, comenzando por el TPM-EM.
Una planta nueva (que se prepara para la producción
con equipos y empleados totalmente nuevos) debe
comenzar con el TPM-AM y el TPM-PM y más
adelante agregar el TPM-EM. Asimismo, existe la
necesidad de crear en las primeras etapas un sistema
de PM (que a menudo se pasa por alto) con el objeto
de asegurar que el equipo permanezca en perfecto
estado
Es poco probable que pueda instalar el TPM
en todas las áreas a la vez.
Las prioridades también pueden
determinarse por el sencillo hecho de que
en algunas áreas (o departamento) de su
planta, los operadores y el personal de
mantenimiento estén preparados o
motivados para “lanzarse al TPM”.
Como ya se mencionó anteriormente, la función
clave es la del Gerente de TPM, en algunas
empresas denominado el Coordinador de TPM.
Este puesto debe ser asignado y ocupado tan
pronto como la gerencia decida implementar el
TPM, o por lo menos, antes de iniciar el estudio
de facilidad. El Gerente de TPM típico es un
ingeniero o gerente que cuenta con experiencia acreditada en mantenimiento y producción.
Esta persona debe tener características de
liderazgo y motivación, debe ser un buen
comunicador y tener buenas relaciones con
todos los empleados de la compañía.
Probablemente, la selección del Gerente de TPM
sea la única decisión de gran importancia en el
desarrollo del TPM, ya que esta función tendrá
un impacto directo sobre la calidad y el éxito de su programa de TPM.
Es altamente recomendable crear el Comité
Directivo de TPM de la planta en las primeras
etapas. Actúa como grupo consultor y tiene a su
cargo la designación y la toma de decisiones
acerca de la política/estrategia del TPM. Dicho
comité debe estar compueto por los gerentes de
plante, de fabricación, de operacoines, de
personal, de mantenimiento, el Paladín de TPM y el Gerente de TPM.
Habitualmente se establece el Personal de TPM
luego de haber asumido el compromiso de proseguir
con la instalación de TPM. Este personal (que
puede incluir a miembros del euqipo de estudio de
factibilidad), asistirá al Gerente de TPM mediante la
planificación, la capacitacion y otras funciones
durante la planificación y preparación de la instalación.
Más adelante, el personal participará de la
realización de toda la instalación de TPM, asistirá a
los grupos pequeños de TPM, estará a cargo de la
capacitación y trabajará con las comisiones de Area
de TPM, etc.
Antes de comenzar con la instalación piloto,
deberán formarse los Grupos Pequeños (piloto) de TPM (o CATS).
El perfil debe ser amplio y ambicioso y debe reflejar
como desea que su compañía de aquí a cinco o
diez años.
Además, el comité directivo debe elaborar
poíticas antes de llevar a cabo la capacitación y
la promoción del TPM.
Durante el estudio de factibilidad, surgirán
muchas preguntas provenientes de las personas
que escuchen por primera vez el término TPM.
¿Será obligatoria la participación en los equipos?
¿El TPM ocasionará reducciones en el personal?
¿Me pagarán más si mejoro mis
especializaciones y si mi trabajo cambia? ¿Que
ocurrirá si no me siento cómodo realizando
“trabajo de mantenimiento” en mi máquina?
¿Obtendremos un premio en dinero si (los CATS)
generamos importantes reducciones en los
costos?. Los planes del tipo “pago por
especialización” se están volviendo muy populares
y se adecuan perfectamente a un entorno de TPM.
Con mucha frecuencia,se cuenta con un plan de
sugerencias que ofrece premios monetarios a los
empleados que presentan ideas sobre el
mejoramiento de la productividad.
Esta etapa debería ser relativamente sencilla luego
de un buen estudio de factibilidad, puesto que
ahora conoce sus OEE y pérdidas actuales. Muy
frecuentemente, se determina una meta del 8.5%
de OE$E o de un 50% de mejoramiento sobre el
OEE existente.
•Aumentar el MTBG hasta un cierto punto (reducción de averías)
•Aumentar el TEPP (Productividad Total Efectiva de los Equipos) hasta un cierto nivel.
•Reducir el índice de defectos.
•Mejorar el cumplimiento del PM hasta niveles predeterminados para cada tipo de importancia crítica.
•Lograr un porcentaje determinado de participación en el TPM (cantidad de equipos formados).
•Incrementar la cantidad de sugerencias realizadas por personas y equipos.
•Reducir la cantidad de accidentes.
•Reducir los tiempos de preparación hasta un nivel determinado.
•Incrementar los niveles promedio de especialización hasta un cierto punto.
•Y además.
Su análisis inicial le ofrecerá amplias
oportunidades para determinar metas. Fije fechas
límite para cada meta y cúmplalas en etapas
realistas y graduales, no como una meta global
para dentro de tres años.
Esto forma parte de “poner en condiciones su
organización” para el TPM. La introducción del
TPM significa un verdadero cambio en la cultura
para la mayoría de los planes. Es importante que
todos lo que participen comprendan que es el
TPM, como funciona y que efecto tendrá sobre
ello. Existe diferentes niveles y tipos de
capacitación e información de TPM.
1. Capacitación de la gerencia.
2. Información al empleado.
3. Capacitación del empleado.
Puesto que el apoyo y compromiso gerencial son factores esenciales para el éxito del TPM, es sumamente importante la capacitación de la gerencia. La experiencia demuestra que casi todos los gerentes brindan su apoyo al TPM, una vez que comprenden claramente de que se trata y qué puede lograr.
Se debe dar una información básica sobre TPM a
todos los operadores, ,personal de mantenimiento,
ingenieros, miembros de los departamentos de
capacitación y personal y otros empleados a los
que considere brindársela.
Debe brindarse capacitación para el empleo. Se
deben dar detalles sobre el estudio de factibilidad,
el método y secuencia de instalación planificados,
La organización que brinda soporte al TPM, las
metas y política y otros temas pertinentes.
Parte de la preparáción de su organización para el
TPM consiste en llevar a cabo algunas actividades
de relaciones públicas. La forma más común de
hacerlo es publicar artículos acerca del TPM en el
boletín de la compañía o de la planta.
Otros métodos de RP son los anuncios y los
avisos. Sin embargo, el uso de pizarras de
actividad de TPM como método de RP y,
especialmente , como arma de comunicación se
está tornando muy popular y exitoso en todas
partes.
Las actividades de RPson muy importantes en la
preparación de una organización para la puesta en
marcha del TPM. Crea un grado de expectativa y
entusiasmo, necesario para la participación activa
y el buen avance del TPM.
Es una microvisión de las principales actividades de
TPM a lo largo de un período determinado.
Es difícil calcular los requisitos de tiempo para sus
diferentes actividades, puesto que aún no tiene
valores de experiencias realizadas. Por dicho
motivo, el plan maestro sirve básicamente al
propósito de visualizar sus actividades globales a lo
largo de un “periodo determinado”, y en particular, al
inicio escalonado para los diversos departamentos
en una planta de gran envargadura.
La instalación piloto es un elemento crucial en el
desarrollo de su TPM. Aquí, debe demostrarle al
reto de la planta que el TPM “funciona”. Está
probando métodos que nunca antes se usaron en
su planta. Sin embargo, la instalación piloto le
permite realizar correcciones a su enfoque de
TPM antes de aplicarlo a toda la planta. Desarrolle
un plan tan detallado como sea posible, basado en
su estrategia y prioridades de instalación.
En esta fase, la creación de los equipos (los
CATS) tan pronto como sea posible es un
elemento clave.Como parte de su instalación
piloto, usted deseará probar todas las opciones
viables de TPM tan pronto como sea posible a fin
de adquirir experiencia para su instalación en toda
la planta. La instalación piloto debe tener una
antelación de cerca de tres meses respecto de la
instalación total y servirá de “locomotora” para las
demás áreas.
Si bien esta etapa forma parte de la planificación
de la instalación, por lo general se la pospone
hasta disponer de algunos datos de la instalación
piloto. Incluya detalles como programación de
capacitación, frecuencia de reuniones, metas y
fechas límite. Otros detalles podrían ser la
secuencia de máquinas o líneas en las que se
trabajará, sobre la base de las necesidades que
surjan del estudio de factibilidad.
Esta constituirá la última reunión y el compromiso
final antes de comenzar con la verdadera
instalación.
El proceso para la instalación piloto es muy similar al de otras áreas de la instalación en toda la planta, salvo por el hecho de que es la primera y primordial.
Puesto que su instalación piloto debe ser exitosa, o
la menos comenzar en forma excelente, la
selección del área es fundamental. Elija un área o
departamento que tenga el “clima corporativo”
adecuado; en otras palabras, que cuente con
personas cooperadoras y ansiosas de participar,
que deseen demostrar que pueden mejorar sus equipos y su mantenimiento. El departamento no debe ser demasiado numeroso (lo ideal es entre 50 y 100 personas) y debe haber realizado un excelente estudio de factibilidad, o sea, se debe contar con buenos datos disponibles. Asegúrese de que participen tantas personas del equipo de estudio de factibilidad como sea posible en la instalación piloto, puesto que ya están altamente motivados (han visto los problemas y las oportunidades). Ellos serán sus “misioneros”, motivando a otros a participar.
Etapa 1: Establezca la producción real actual de
cada máquina (o sea piezas por hora, CO).
Etapa 2: Determine su OEE actual para cada
máquina (COEE).
Etapa 3: Confeccione una nueva OEE (NOEE)
estudiando las pérdidas y calculando el impacto del
mejoramiento del equipo y del mantenimiento. Cabe
destacar que esto puede realizarse con relativa
precisión, si se establecen bien la pérdidas y se las
mide adecuadamente. Esta es una tarea para los
CATS que ayudarán a establecer metas.
Etapa 4: Calcule el posible porcentaje de
mejoramiento de los equipos (%Mej) comparando la
NOEE con la COEE.
Etapa 5: Convierta su producción actual (CO) en la
posible nueva producción (PNO) para cada
maquina.
Etapa 6: Ahora puede establecer un modelo
(NMOD) para el nuevo volumen de producción
potencia de la línea mejorada. Su máquina limitada ,
indicará cuáles deben ser las cifras de cada
máquina para lograr un flujo equilibrado.
Etapa 7: Esta etapa determinará que porcentaje
total de mejoramiento será necesario en cada
maquina (NEED) para llevarla hasta la cifra
requerida para el modelo nuevo. Esta cifra puede
variar enormemente, según cuál sea la capacidad
de la máquina y su OEE actual.
Este método le permitirá concentrar sus actividades
de TPM en las mejoras de los equipos, lo que
influirá rápidamente en su volumen de producción.
Además evitará que le exija demasiado a una
máquina,es decir realizar mejoras que excedan el
punto de necesidad para el modelo nuevo.
Sus recursos, y el tiempo de sus equipos, son
limitados, así que aplíquelos donde valga la pena
hacerlo. Con el tiempo, podrá volver a cada
máquina para mejorarla hasta su “máximo”
potencial, pero si le interesa lograr un punto de
equilibrio en los inicio de su programa de TPM y un
ROI elevado, la primera revisión conseguirá mejorar
sus equipos hasta su “mayor potencial necesario”.
Existen varios análisis adicionales de problemas y
técnicas de resolución de los mismos.
Estos incluyen :
•Análisis de pérdidas de OEE.
•Análisis del estado de los equipos.
•Estudio de la historia de los equipos.
•Hoja de información de fallas.
•Hoja de estado - acción.
•Diagrama de causa - efecto
•análisis de causa principal.
•Análisis de métodos.
El mantenimiento preventivo es la herramienta
más importante con la que contará para
mantener su equipo en óptimo estado de
funcionamiento y para eliminar averías. El TPM -
PM hará que su planta esté cerca de alcanzar
dicha meta. Esta es el área en la que sus
operadores pueden contribuir enormemente,
reduciendo, al mismo tiempo, los costos
generales de mantenimiento.
El desafío consiste en hacer participar a sus operadores. Si comenzó con el TPM - EM, lo más probable es que vean necesidad de un PM mejorado y estarán mas motivados para que “sus” máquinas permanezcan en buen estado. Ahora la pregunta es que pueden hacer ellos y cómo puede usted transitar un proceso ordenado para delegarles las tareas adecuadas. Usted no querrá obligar a sus operadores a realizar tareas en las que no se sienta cómodos, ni desearán eliminarles tareas de mantenimiento que consideren que debe realizar.
1. A los operadores: ¿desea realizar esta tarea?
2. Al personal de mantenimiento: ¿Desea que los operadores realicen esta tarea?
3. A ambos. ¿Pueden los operadores realizar esta tarea?
Los resultados posibles pueden ser cuatro:
a) Un sí para las tres preguntas significa que esta tarea puede transferirse ahora. No obstante, antes de hacerlo, debe asegurarse de que el operador cuenta con la capacitación para hacerlo y que pude hacerlo en forma segura.
b) Un”si” a las primeras dos preguntas y un “no” a la tercera significa que es una tarea que puede delegarse, pero solo después de recibir capacitación.
c) El operador contesta “no” a la primera pregunta, por cualquier razón. Eso es un veto y debe dejarlo de lado, al menos por ahora.
d) El experto en mantenimiento dice “no” a la segunda. También es un veto y, por ahora, debe dejarlo de lado.
Si ha seguido la secuencia EM-PM, los equipos
considerarán al TPM- AM (mantenimiento
autónomo) como algo natural. Hay un agrado de
superposición entre el PM y el AM y en ocasiones
la diferencia es muy sutil. Sin embargo, hay tareas
específicas que son únicas para el mantenimiento
autónomo, tales como la limpieza inicial del equipo
y acciones basadas en dicha limpieza.
Es un método mas disciplinado, basado en el aseo
, el orden, la organización y la normalización,
todos estos elementos que pueden dar cuenta de
la resistencia encontrada en la instalación del TPM
en plantas no japonesas que siguen el modelo
japonés.
•Método
•Procedimiento
•Herramientas
•Materiales
•Seguridad (OSHA)
•Diagramas
•Láminas
•El avance de cada área en relación al plan.
•La cantidad de equipos creados y el porcentaje de empleados que participan.
•Las horas de capacitación llevadas a cabo, incluyendo el promedio por persona.
•El nivel actual de especialización por grupo y área.
•La cantidad de horas de tiempo muerto y la tendencia por área.
•TEEP, OEE y NEE por equipo y área.
•El costo actual acumulado del TPM.
•Los ahorros actuales acumulados.
•El ROI actual.
•Las mejoras en la productividad no incluidas en los ahorros.
•La capacidad de expansión obtenida.
•Otros resultados que están incluidos en el
sistema de gestión del mantenimiento, como
MTBF, cumplimiento del PM, productividad de
mantenimiento y aprovechamiento.
•Otras medidas solicitadas por la gerencia.
