04/19/23 Dirección Estratégica del Factor Humano

Control de lectura: Gestion de recursos humanos por competencia (Autores: Martha Alles; Santiago Pereda & Francisco Verona; Claude Levy)

Curso: Gestión Humana por competencias Profesor: Guillermo Duffo H. Fecha: 21 Mayo 2007

UPC

Grupo:ORSURMaster Europeo en Direccion Estratégica del Factor Humano.

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Indice

(1) Miembros del grupo

(2) Cuadro sinóptico de la lectura

(3) Análisis crítico de la lectura, conectada con experiencias laborales :Comparación de 2 compañías reales que usan distintos modos de gestión humana)

(4) Caso relacionado al tema: decisiones en función del coeficiente intelectual.

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(1) Miembros del grupo  Felipe Ramos Guevara

ramos.fg@pg.com Celular: 92751498 Fono de casa: 2268131 Fono de Oficina: 2153108 – 2153154 (Directo) Dirección casa: Calle 7 Nº 366 Ex Corpac – San Isidro Dirección Empresa: Av. Materiales 2920 – Cercado de Lima. 

Alejandro Rosas arosas@ripley.com.pe alejandro.rosas@gmail.com Celular: 97920689 Fono de casa: 4761087 Fono de Oficina: 6105100 - 3660 Dirección casa: Av. San Borja Sur 697 Dpto. 502 Dirección Empresa: Ripley Las Begonias

   Mónica Sánchez

monicasanchez06@yahoo.com.ar Celular: 94126584 Fono de casa: 2641662 Dirección casa: Av. Alberto del Campo 468 - San Isidro DELEGADO DEL EQUIPODELEGADO DEL EQUIPO

Carolina Restrepo carolina.restrepo@adecco.com.pe Celular: 99848971 Fono de casa: 3681042 Dirección casa: La Molina Dirección Empresa: Jorge Basadre 265

 

  Gonzalo Meneses

gmeneses@dynosamex.com.pe Celular: 93489096 Fono de Oficina: 2176000 - 302 Dirección casa: Av. San Borja Sur 1070 Dpto. 403

Paola Santamaría Medina psantamaria@jamming.com.pe paola.sm@gmail.com Celular: 97716982 Fono de casa: 3618332 Fono de Oficina: 2215456  -  2215316 Dirección casa: Chosica/ Ed. Los Olmos Residencial San Felipe Dirección Empresa: Las Camelias 820  Of. 802 San Isidro

 

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VISION/ MISIÓNOBJ ETIVOS

Plan Estratégico Lineal

RRHH

Administrar

Procesos

HerramientasIndicadoresClimaPolíticas

−Selección−Evaluación−Capacitación−Sucesión Potencial−…

Competencias

gestión técnica

−Comportamiento(Actitud)

−Cualidades

−Conocimientos−Habilidades

Especificas

Negocio

Factor HumanoValor Agregado Cia.

Directrices(definiciones)

• ¿Que Competencias? (diferentes)

• Grados

Jera

rquí

a

−A−B−C−D

Ventajas−Lenguaje Común−Esfuerzos hacia los resultados−Predictor del Comportamiento−Comparación entre perfiles

gestión de RRHH x Competencias

Staff

(2) Cuadro sinóptico de la lectura

04/19/23 Dirección Estratégica del Factor Humano

(3) Análisis crítico de la lectura conectada con experiencias laborales :Comparación de 2 compañías reales que usan distintos modos de gestión humana.

Indicadores Empresa “X” Empresa “Y”

Visión

“Mejorar la calidad de vida de sus consumidores y de la comunidad, con Responsabilidad Social”.

“Generar el mayor valor para sus accionistas”.

Tipo de empresa Multinacional Nacional y Familiar

Tipo de Gestión en RRHH

En línea por competencias basado en tres aspectos: poder de la gente, de la mente y agilidad.

En Staff de la Gerencia de Administración, tradicional, orientada a selección por afinidad y planillas.

Toma de decisionesBasadas en principios. Basada en los resultados financieros de

la empresa.

Participación de Gerencia de RRHH

Proactiva, se adelanta a los problemas de gestión humana y participa activamente en las decisiones de la empresa.

Reactivo, responde a las necesidades puntuales de las diferentes gerencias, se limita a cumplir con la directriz establecida por la Alta Gerencia.

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Indicadores Empresa “X” Empresa “Y”

Diseño de competencias

Descripción del rol en función de la estructura y capacitación por brechas existentes en la matriz de habilidades. Empowerment de cualidades.

Se valora el éxito pasado en el negocio y prima el status en el medio y/o rubro. Excelentes relaciones e influencias personales.

Planes de Sucesión

Enfoque en el desarrollo personal y del equipo de trabajo. Proyección a tres años sobre línea de carrera, evaluación continua, matriz de habilidades adquiridas y necesarias. Se reconoce a las personas que desarrollan a otras personas.

Basada en las relaciones que se tengan por las figuras de poder en la empresa.

Plan de reconocimiento

En base a la consecución de objetivos. Dedocracia. Se estila conceder las peticiones de los puestos claves siempre que amenacen con su renuncia.

Clima Laboral

Medido por indicadores de Salud Organizacional. Basado en los principios organizacionales.

Tiene una alta rotación de personal y el clima mejora conforme ingresa gente nueva (antes de ser contaminados).

Cada 2 años historicamente hay un despido masivo en la empresa.

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Resultados de ambas empresas en el tiempo

Empresa “X”- Mantiene el liderazgo en su rubro.- Las ventas subieron 30% en los últimos 3 años.

Empresa “Y”- En los últimos 3 años a pasado de 4° a consolidarse como líder indiscutible del mercado - Su crecimiento en ventas fue de mas del 200%.

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Conclusiones

Es crucial el compromiso del CEO para poder implementar con éxito un modelo de gestión por competencias.

La importancia de la generación de lideres como resultado de la gestión por competencias puede garantizar la continuidad del éxito, mientras que la tradicional explota a los talentos actuales con la posibilidad de colapsar si no consigue renovarlos.

Éxito Sostenible vs. Éxito Coyuntural

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(4) Caso relacionado al tema: decisiones en función del coeficiente intelectual

En una evaluación un cliente entregó su criterio de evaluación: “...el único elemento que puede llegar a dar algún indicador sobre el desempeño en el trabajo, es la capacidad intelectual...” Una persona con un nivel de rendimiento intelectual

perteneciente a la categoría Superior, se encuentra en condiciones de manejar problemas complejos y ocupar puestos estratégicos;

Si la persona cuenta con capacidades intelectuales a nivel promedio, cuenta con la capacidad para resolver problemas concretos, lo que de acuerdo a él, lo posibilitaría para desempeñarse eficientemente en labores operativas – de ninguna manera en una jefatura.

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(4) Caso relacionado al tema: decisiones en función del coeficiente intelectual

Al ajustarnos a este modelo y elaborar los informes, encontramos:

Algunas personas con mayor coeficiente intelectual, eran mas conflictivas y contaban con un menor nivel de inteligencia social; en algún porcentaje, estas asumían posiciones de jefatura, pero se encontró que las personas de su área se encontraban extremadamente insatisfechas con el estilo de liderazgo, clima laboral, etc.

Para el caso de un jefe de área, encontramos a uno que contaba con un nivel de rendimiento intelectual promedio, pero se encontró que contaba con la habilidad para motivar a su gente, para tratar con acierto al cliente externo y fidelizarlo.

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(4) Caso relacionado al tema: decisiones en función del coeficiente intelectual

Los resultados encontrados nos enseñan, que no es suficiente con estudiar un aspecto de la persona, para determinar como será su desempeño.

La persona es compleja; los aspectos culturales, del entorno, sus motivaciones, aptitudes mentales, aprendizajes, y su relación con las competencias, van a repercutir éxito profesional.

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FIN