CURSO FORMACION FORMADORES

1. PLAN DE FORMACIÓN.......................................................................1

2. PROYECTOS DE E-LEARNING ..........................................................15

3. GESTIÓN DEL PLAN DE FORMACIÓN ...............................................27

4. FASES EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS ...........................................47

5. MARKETING ...................................................................................67

6. VALORACIÓN ECONÓMICA DEL E-LEARNING ..................................83

7. FINANCIACIÓN DE LOS PROYECTOS E-LEARNING.........................109

GLOSARIO ........................................................................................127

BIBLIOGRAFÍA..................................................................................131

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1

Plan de formación 1

1.1. INTRODUCCIÓN .............................................................................3

1.2. EL DEPARTAMENTO DE FORMACIÓN ...............................................7

1.3. RECURSOS NECESARIOS EN EL DEPARTAMENTO

DE FORMACIÓN .............................................................................9

1.4. PERFIL PROFESIONAL DEL RESPONSABLE DE FORMACIÓN ...........10

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3


1.1. INTRODUCCIÓN

La formación constituye una herramienta fundamental para la mejora de todas las

organizaciones, en general y, por este motivo, podemos considerarla como una opción

estratégica para la empresa, entendiendo ésta como la mejor opción de las disponibles, es

decir, aquélla que más garantías de éxito nos proporciona ante una situación problemática.

De hecho, actualmente el permanente cambio al que estamos abocados y el proceso de

mejora continua motivado por un entorno muy competitivo y globalizado, hace que sea una

de las mejores opciones que se encuentra a nuestro alcance.

En definitiva, los cambios de carácter organizacional, cultural, técnico y tecnológico, así como

su repercusión en la evolución de las ocupaciones o empleos, sobre todo, hacia la

polivalencia y la flexibilidad funcional, encuentran en la adaptación de los recursos humanos

su piedra angular.

Dicha flexibilidad funcional fuerza cada vez más a que los miembros de la organización

empresarial desarrollen cualificaciones múltiples, una mayor capacidad de adaptación y, por

lo tanto, tengan que realizar aprendizajes continuos. Además, se exige un estilo de

participación en los centros de trabajo que fomente la implicación de los trabajadores en la

empresa, lo que conlleva al desarrollo de nuevas competencias sociales para poder

trabajar en equipo, mejorar sus formas de comunicación interpersonal y resolver los nuevos

problemas.

En resumen, para los trabajadores, mejorar y ampliar sus competencias es esencial para

sobrevivir en un entorno de fragilidad y cambio permanente en las oportunidades de empleo,

así como para comprender y dominar los entornos sociales y culturales, lógicamente influidos

por la misma revolución tecnológica y organizacional que afecta a las empresas.

IMPORTANTE

La importancia de la formación dentro del plan estratégico de la empresa dependerá, en gran

medida, de la cultura organizacional. Por este motivo, encontraremos empresas en las que

se otorgue un gran peso a la formación, mientras que en otras, será vista como apoyo y

tendrá poca relevancia.

4


Análisis de empresa

Evaluación

de resultados

Aplicación

Redacción del plan de formación

Definición de

estrategia de

evaluación

Programación

didáctica

Diseño de acciones

formativas

Detección de

necesidadesformativas

PLAN DE

FORMACIÓN

En este contexto, los requisitos que según Le Boterf (1993) debe cumplir la formación en

la empresa son:

1) Ser eficaz, es decir, estar estructurada en base a objetivos operativos definidos en

los mismos términos que los resultados a conseguir.

2) Ser pertinente.

3) Ser oportuna. Entendido este término como adquisición de conocimientos y destrezas

en el momento de hacer uso de los mismos.

4) Ser coherente con la política estratégica de la empresa.

5) Ser eficiente, es decir, aprovechamiento optimo de los recursos, tanto humanos

como materiales.

Por tanto, la formación, además de integrarse adecuadamente en el plan estratégico de la

empresa, debe, a su vez, ser flexible y dinámica para poder adaptarse a cualquier cambio

que se produzca durante el desarrollo del plan de formación. El proceso se efectúa como

observamos a continuación:

5


Por todo lo anterior, un asunto clave para un técnico de formación es comprender cómo

funciona la organización e identificar en qué puede ayudar a mejorar. Así pues, debe conocer

aspectos como:

− Cuál es la misión y los objetivos.

− El producto o servicio que genera.

− Sus mercados; las dificultades y retos que éstos le plantean.

− La filosofía o cultura de empresa.

− Sus sistemas de gestión de la calidad, el entorno ambiental o la prevención de

riesgos laborales.

− Cómo se desenvuelve la comunicación interna y con la sociedad que la rodea, etc.

En resumen, los técnicos de formación han de ser unos buenos conocedores de la

organización para la que van a trabajar y, por supuesto, de sus miembros, ya que, en

definitiva, éstos van a ser los protagonistas del aprendizaje que van a facilitar a través del

plan de formación que pretenden desarrollar.

Por su parte, el planteamiento general de la empresa en cuanto a su orientación estratégica,

marcará las bases sobre las que se asiente el plan de formación y su alcance. En este

sentido, conviene conocer con exactitud lo siguiente:

Análisis Interno Análisis Externo

Def. misión y valores

Objetivos estratégicos

Planes de acción

6


− La misión. Define lo que una empresa es en esencia, clarificando fundamentalmente

las áreas en las cuales compite y en las que desea ingresar, así como las

competencias de que dispone para ello o, en algunos casos, las competencias que

desea desarrollar para seguir compitiendo.

Ejemplo:

“Empresa pyme andaluza productora y distribuidora de productos higiénicos para uso

sanitario, exportadora al mercado nacional y portugués”

− Objetivo estratégico. Corresponde a estados cualitativos o cuantitativos, en

general de corto y medio plazo, que la empresa se propone alcanzar en busca de su

misión y visión.

Ejemplo:

“Constituirse en una empresa productora a nivel europeo de productos higiénicos

para uso sanitario, exportadora y competitiva”.

− Plan de acción. Es el conjunto de actividades y conductas por medio del cual se

trata de desarrollar la estrategia y alcanzar el objetivo estratégico trazado.

Ejemplo:

• Conocer las ofertas de cada una de las regiones objetivo.

• Mercadear agresivamente en países con escasa oferta de estos productos.

• Consolidar la imagen marca.

• Diseñar nuevos productos o innovar en los ya existentes.

En el caso de no existir, de forma explícita, documentos en los que la alta dirección exprese

orientaciones generales, filosofía de la empresa o proyectos específicos y concretos sobre

inversión para la mejora, tendremos que “interrogar” directamente o a través del

responsable del área de Recursos Humanos, sobre éstos, ya que, es la única forma de

contextualizar el plan de formación y que éste no sea un esfuerzo disperso, sino alineado y

enfocado hacia la mejor posición de la empresa en su entorno de mercado.

7


1.2. EL DEPARTAMENTO DE FORMACIÓN

Considerando que la empresa es un sistema complejo, entenderemos que el subsistema

denominado sistema servicio de formación o departamento de formación ha de

cumplir una serie de funciones con relación al resto de la organización y sistemas internos y

externos.

a) Fuentes de información internas.

El servicio de formación es un sistema que recibe una serie de inputs que, una

vez procesados, se transforman en un output: el plan de formación y su gestión.

Los inputs que recibe el departamento de formación son los siguientes:

− Orientaciones y directrices de política general de la empresa, tanto desde el

punto de vista del negocio como de las orientaciones culturales y formativas.

La alta dirección puede expresar éstas de forma directa o tácita.

− El departamento o área de Recursos Humanos debe tener orientaciones y

estrategias acerca del desarrollo de los mismos, de la ampliación o reducción

de su dotación humana, o de en qué dirección deben éstos evolucionar, tanto

cualitativa como cuantitativamente. Se trata de la política de Recursos

Humanos.

− Cada una de las áreas o departamentos en los que se organiza nuestra

empresa vive su misión con necesidades, problemas o proyectos para realizar

más eficazmente su tarea, independientemente de las orientaciones generales

de la alta dirección o de la Política de Recursos Humanos.

− Más allá, cada una de las personas de la empresa tiene y experimenta

necesidades tanto de forma individualizada como colectivamente, en tanto que

pertenece a ocupaciones y departamentos, donde comparte necesidades y

retos para cumplir su misión.

− En función del esquema de relaciones laborales de cada empresa, también

pueden manifestarse necesidades de forma colectiva, fundamentalmente a

través de los representantes de los trabajadores (sindicatos, delegados de

personal y comités de empresa). En cada empresa esto estará regulado de

8


alguna manera, llegando en algunos casos a existir comisiones paritarias de

formación o desarrollo de plantilla.

b) Fuentes de información externas.

Si deseamos ofrecer una formación que responda a la realidad de cada empresa o

entidad, debemos estar abiertos a otra serie de inputs externos. Por este motivo, es

preciso conocer con el máximo detalle lo siguiente:

− Políticas de otros sistemas competenciales como las políticas educativas y

formativas de los niveles:

• Supraestatal (políticas de la Unión Europea).

• Estatal y autonómico (políticas educativas y formativas de los gobiernos

central y autonómico).

• De los agentes sociales y organizaciones paritarias, como Fundación

Tripartita para la Formación y el Empleo.

− Teorías y orientaciones pedagógicas y didácticas más apropiadas para las

distintas modalidades de mejora competencial (acción formativa) que se

pueden poner en marcha en la empresa. Esto implica una sólida formación o

competencia pedagógica de los responsables y del equipo que forma el servicio

de formación en la empresa.

− Evolución técnica y tecnológica de la empresa y de los puestos de trabajo en

los que se organiza su producción de bienes o servicios, para poder entender la

información obtenida y organizar la mejora competencial necesaria teniendo en

cuenta ese contexto.

− Las tendencias organizativas y culturales del contexto empresarial y sectorial

donde se inscribe su actividad para que sus propuestas, enunciadas en el plan

de formación, sean coherentes con el futuro de la empresa a la que sirve.

9


1.3. RECURSOS NECESARIOS EN EL DEPARTAMENTO DE FORMACIÓN

Para realizar una buena labor en el contexto de la empresa y dar respuesta a las necesidades

planteadas en el tiempo requerido, es necesario disponer de los siguientes recursos:

− Disponer de un equipo humano propio o ajeno

para poder organizar y gestionar la mejora

competencial a través de la gestión del plan de

formación.

− Contar con un presupuesto de base o depender de

la actividad planificada. Una vez que conocemos las

necesidades de mejora de competencias, a través del

proceso de detección de necesidades, y son

traducidas en propuestas de acciones formativas

(según los procedimientos que veremos más

adelante), tendrán que ser presupuestadas.

− El servicio de formación puede tener a su disposición una dotación de recursos

propios como aulas, mobiliario, equipos didácticos, etc. o depender de la

disponibilidad presupuestaria y, por lo tanto, habrán de ser comprados o alquilados.

− Por último, el servicio de formación ha de encajar su propuesta de plan de formación

en la planificación de trabajos de la empresa para hacer posible su realización y

contar con los recursos necesarios para poderlo llevar a cabo en los momentos

adecuados.

A pesar de que, gracias a estos recursos, se facilita la labor del departamento o servicio de

formación, en ocasiones, la demanda de formación surge de manera espontánea y como

fruto de una necesidad puntual (cambios en la tecnología, cambios legales, decisiones

Importante

El personal propio puede estar formado por un responsable, técnicos, administrativos y, en

algunos casos, un grupo de formadores permanentes o temporales. En otros casos, puede

resultar más factible disponer de una red de colaboradores externos.

10


políticas…). En este caso, las decisiones sobre formación vienen impulsadas desde el

exterior, ya sea desde la dirección o en respuesta a cambios significativos en el entorno.

Estos inconvenientes no quieren decir que la formación esté sujeta a cambios o decisiones

que el formador no puede controlar. De hecho, una de las funciones del formador debe ser la

de planificar para anticipar. Así, la planificación debe ser flexible y adaptada a cambios que

se puedan producir. Esto se concreta en:

− Detectar las necesidades de formación a tiempo y proponer soluciones apropiadas.

− Reconocer las oportunidades de formación antes de que surja la necesidad.

− Formular propuestas razonables buscando la conformidad con la dirección de la

organización.

1.4. PERFIL PROFESIONAL DEL RESPONSABLE DE FORMACIÓN

La persona encargada de dirigir el departamento de formación debe reunir una serie de

competencias que atañen a diferentes áreas o departamentos. Así pues, y sin ánimo de ser

exhaustivos, podemos afirmar que las áreas o conocimientos que deben manejar con mayor

soltura los responsables del servicio de formación son las siguientes:

− Políticas educativas y formativas. Gracias al conocimiento de las políticas,

tendencias, recursos y planificaciones de distintos niveles –Unión Europea, Estado,

Comunidades Autónomas, Diputaciones, entes para el desarrollo local, etc.- el

servicio de formación interno podrá orientar adecuadamente sus estrategias para

conseguir la sinergia adecuada y emplear recursos externos a su organización (por

ejemplo, especial interés tiene el acceso a los recursos económicos que se

encuentran en los niveles anteriormente mencionados).

− Conocimientos pedagógicos y didácticos. Si tenemos en cuenta que la formación

en el ámbito empresarial se dirige a personas en edad adulta, resulta imprescindible

para los componentes que integran el servicio de formación conocer los procesos de

enseñanza y aprendizaje, además de las estrategias didácticas dirigidas a este

segmento de población. De hecho, el éxito de un plan de formación, a menudo

depende de saber escoger las metodologías, los espacios formativos y los formadores

más adecuados (actualmente, aún podemos encontrar a responsables de formación

que desconocen el modelo blended-learning, etc.).

11


− Tendencias y evolución tecnológica. Sin necesidad de ser un experto en el

aspecto tecnológico, el responsable de formación debe estar al día de las tecnologías

usadas en dicha actividad, así como de las tendencias de las mismas. Es necesario

que conozca la terminología y conceptualización del sector, así como los procesos

desplegados en el mismo.

− Conocimientos y habilidades organizacionales. En algunas ocasiones, el

responsable de formación tendrá que adoptar un papel de liderazgo en determinados

cambios dentro de la organización. Por este motivo, es necesario que esté

actualizado en las variaciones y tendencias organizacionales. En este sentido,

conviene tener en cuenta que la formación es un elemento clave facilitador de los

cambios culturales.

Asimismo, dentro de estas habilidades organizacionales, se encuentra la capacidad

de negociación y de marketing de la formación. En estos aspectos jugará un papel

fundamental su actitud entusiasta y de liderazgo, así como también la de dirigir

eficaz y proactivamente a su equipo.

− Conocimientos y habilidades de gestión. Como mencionamos anteriormente, el

servicio de formación está integrado por varias personas haciendo necesario que el

responsable de dicho servicio sea capaz de dirigir un equipo humano y de gestionar

todo un conjunto de recursos materiales y, sobre todo, económicos. Esto implica, por

un lado, saber organizar, planificar, controlar y supervisar a su equipo y, por otro

lado, también debe conocer cómo elaborar el presupuesto y administrarlo, lo que

implicará conocimientos elementales de contabilidad aplicada a la empresa y, sobre

todo, a los requisitos externos de auditoría y de los entes subvencionadores.

Por otro lado, debemos resaltar que el responsable de formación debe ser capaz de

involucrar a la dirección de la empresa en el desarrollo profesional de los trabajadores, ya

que esto repercutirá en la importancia que se otorgue a dicho departamento. En relación con

esto, los factores que influyen positivamente en que la formación ocupe un lugar importante

dentro de la organización serían:

− Calidad y entusiasmo del personal encargado de la formación.

− Calidad y alcance de la información disponible por la Dirección para la toma de

decisiones.

− Nivel de compromiso que alcanza el departamento de formación con otros

departamentos.

− Nivel y alcance de los objetivos conseguidos en el pasado.

12


En definitiva, la clave del éxito depende de la actitud de los directivos respecto a la

formación. Así pues, resulta de gran importancia que éstos tomen conciencia de la

formación como herramienta de mejora y sean capaces de designar personas

competentes y cualificadas para desarrollar la formación.

13


− La formación podemos considerarla como una opción estratégica para la

empresa.

− Actualmente, se encuentra en boga el desarrollo de nuevas competencias

sociales para poder trabajar en equipo, mejorar sus formas de comunicación

interpersonal y resolver los nuevos problemas.

− Si deseamos ofrecer una formación que responda a la realidad de cada

empresa o entidad, debemos estar abiertos a otra serie de inputs externos.

− En ocasiones, la demanda de formación surge de manera espontánea y

como fruto de una necesidad puntual.

− Una de las funciones del formador debe ser la de planificar para anticipar.

− El éxito de un plan de formación, a menudo, depende de saber escoger las

metodologías, los espacios formativos y los formadores más adecuados.

− El responsable de formación debe ser capaz de involucrar a la dirección de

la empresa en el desarrollo profesional de los trabajadores, ya que esto

repercutirá en la importancia que se otorgue a dicho departamento.

recu

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15

Proyectos de e-learning 2

2.1. TIPOLOGÍA DE PROYECTOS EN MODALIDAD E-LEARNING ............17

2.1.1. Según el tipo de cliente al que va dirigido el proyecto ........17

2.1.2. Según el tipo de formación ................................................18

2.2. DIMENSIONES DEL PROYECTO E-LEARNING .................................20

2.3. EQUIPO HUMANO IMPLICADO EN LOS PROYECTOS

DE E-LEARNING...........................................................................21

2.3.1. Equipo de gestión ..............................................................21

2.3.2. Equipo técnico ...................................................................22

2.3.3. Equipo de diseño de contenidos .........................................23

2.3.4. Equipo de producción de contenidos ..................................24

2.3.5. Equipo de impartición y seguimiento de los cursos.............24

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17


2.1. TIPOLOGÍA DE PROYECTOS EN MODALIDAD E-LEARNING

En primer lugar, debemos tener en cuenta que un proyecto es un conjunto de actividades

planificadas, ejecutadas y supervisadas, con una duración y recursos limitados, que

tiene como objetivo crear un producto o servicio.

Pues bien, el desconocimiento del e-learning ha llevado a numerosas empresas a

implementar este tipo de proyectos de manera precipitada y sin una planificación adecuada

para alcanzar los objetivos deseados. Esta circunstancia ha generado confusión en el sector y

cierto recelo en un gran número de empresas, motivado por los malos resultados obtenidos

en estos casos.

Para evitar la situación descrita anteriormente, es necesario adoptar un adecuado proceso de

gestión de proyectos de e-learning mediante el cual definamos claramente nuestros objetivos

y la estrategia para alcanzarlos. Partiendo de esta premisa, y gracias a la planificación

estratégica que nos permite abordar el proyecto de forma integral, será posible conseguir el

compromiso de toda la organización.

No obstante, antes de continuar, es preciso tener en consideración que los proyectos de e-

learning pueden ser de varios tipos, según el criterio que apliquemos en cada caso.

2.1.1. Según el tipo de cliente al que va dirigido el proyecto

− Proyecto externo:

Se emplea esta categoría para referirnos al proyecto en el que el cliente al que va

dirigido es ajeno a la empresa que va a desarrollarlo. El ejemplo más claro en el que

podemos observar este tipo de proyectos es en los servicios prestados por las

consultoras de e-learning.

− Proyecto interno:

En esta ocasión, el cliente es la misma empresa. Éste es el caso de las empresas

que deciden emprender un proyecto de e-learning a solas o con colaboración de

alguna consultora privada.

En cualquier caso, tanto en los proyectos externos como en los internos, se desarrollan

mecanismos de gestión análogos, aunque en su planificación existen algunas diferencias. Por

ejemplo, una de ellas es que en los proyectos externos se planifica una serie de acciones

18


relacionadas con la necesidad de presentar una oferta al cliente y conseguir la adjudicación

del contrato. Por su parte, en los proyectos internos no hay necesidad de elaborar una oferta

y redactar un contrato con el cliente, pero sí es necesario un análisis en profundidad que nos

permita justificar la necesidad del proyecto y su viabilidad.

En relación con los proyectos internos, debemos destacar que un problema frecuente se

origina precisamente por ser el cliente la propia empresa que lo desarrolla. Este problema no

es otro que el riesgo de transigir en los plazos y en la calidad de los resultados,

disminuyendo el nivel de exigencia. Por ese motivo, es muy importante plasmar el contenido

del proyecto en un documento donde se recoja claramente cuáles son los compromisos que

asume cada participante y hacerlos cumplir adecuadamente y en los tiempos establecidos.

2.1.2. Según el tipo de formación

− Formación “de oferta”

A menudo, cuando el proyecto es interno, un gran número de empresas cometen el

error de realizar planteamientos excesivamente globales para la formación de toda la

plantilla, sin considerar las particularidades y necesidades específicas de los distintos

puestos de trabajo. Este enfoque formativo, denominado formación de oferta, se

caracteriza por el diseño de cursos con materias que afectan a una gran parte de los

trabajadores. Una muestra de esta formación son algunos cursos de idiomas y

ofimática, en los cuales no existe un estudio previo sobre las necesidades de

adquisición de conocimientos por parte de los trabajadores y de las posibilidades de

utilización posterior de esos nuevos conocimientos. Por ejemplo, no tiene sentido

formar a alguien en idiomas cuando no mantiene ningún tipo de trato con personas o

empresas de otros países.

Asimismo, este tipo de formación tiene como problema añadido que los trabajadores

pueden crearse expectativas irreales de promoción y/o desempeño de nuevas tareas,

cuyo posterior incumplimiento desemboca en desmotivación y frustración personal.

De hecho, las empresas sólo se benefician de los mayores niveles culturales y de

CONSEJO

Para evitar desajustes en un proyecto interno, conviene firmar un documento entre

los agentes implicados (jefe del proyecto y cliente interno), que sirva de marco

de referencia al desarrollo del proyecto.

19


conocimientos de sus empleados cuando esta formación va enfocada a la mejora de

la actividad laboral presente o a la preparación para actividades futuras.

− Formación “de demanda”

Por su parte, la formación denominada de demanda, es aquélla que parte de la

evaluación previa y la definición de las necesidades específicas de cada puesto de

trabajo como base fundamental de cualquier iniciativa relacionada con las funciones

de aprendizaje de una empresa.

Mediante este tipo de formación se busca directamente la solución a problemas

reales detectados en algún puesto de trabajo, o en el desempleo de alguna tarea

concreta, y se trata de conseguir una rentabilidad, a corto y medio plazo, de la

inversión realizada en formación.

Características “Formación de oferta”

− No distingue necesidades específicas.

− El alumno no manifiesta sus preferencias.

− Uso intensivo de paquetes formativos estándar.

Mayor alcance

Mayor rentabilidad

Menor insatisfacción

Características “Formación de demanda”

− Parte de la evaluación de necesidades presentes y futuras.

− Busca participación activa.

− Enfocada al autoaprendizaje.

− Se plantea como solución a problemas reales.

− Paquetes formativos adaptados.

Menor alcance

Menor rentabilidad

Mayor insatisfacción

20


De hecho, la formación bien entendida debe preocuparse por la transferencia efectiva de

conocimientos, por el fomento del autoaprendizaje y por la mejora continua de habilidades

en los puestos de trabajo de la organización, elementos presentes en la formación de

demanda.

2.2. DIMENSIONES DEL PROYECTO E-LEARNING

A pesar de que el e-learning constituye una modalidad de formación que se desarrolla

mediante el empleo de las Nuevas Tecnologías, no por ello debemos pensar que el único

aspecto o el más importante es el tecnológico. De hecho, numerosas empresas no han

alcanzado los resultados esperables por basar su estrategia únicamente en el aspecto

técnico, sin considerar otros factores. Así pues, cuando analicemos un proyecto de e-

learning, las dimensiones a considerar son las siguientes:

− Dimensión técnica. Hace referencia a los aspectos relacionados con la

infraestructura tecnológica necesaria. En el caso del e-learning, el elemento más

importante sin duda es la plataforma o LMS.

− Dimensión pedagógica. A menudo, en los proyectos de e-learning se pierde el

referente formativo y, finalmente, se obtiene un producto técnicamente sofisticado

pero carente de sentido. Pues bien, si aplicamos el sentido común, el aspecto

pedagógico debe ser el que nos guíe en todo el proceso, determinando el proceso de

toma de decisiones y marcando las pautas en el diseño tanto del entorno formativo

como de los contenidos.

− Dimensión económica. Para las empresas, resulta necesario cuantificar

económicamente cualquier proyecto. En el caso del e-learning, los costes y beneficios

previsibles que se deriven del proyecto determinarán su viabilidad.

− Dimensión estratégica. Para obtener los resultados esperados cuando llevamos a

cabo un proyecto de e-learning, éste debe estar vinculado al plan estratégico de la

empresa, actuando por tanto como un instrumento más para alcanzar los objetivos

estratégicos de la organización. De lo contrario, el e-learning puede convertirse en

una serie de acciones aisladas que se alejan de las necesidades reales de la

organización.

− Dimensión organizacional y cultural. Debemos tener presente que implementar

la metodología de e-learning en una empresa puede ocasionar ciertas resistencias

21


generadas por el miedo, el desconocimiento, etc. Así pues, es importante prever

estas posibles reacciones y planificar acciones de apoyo.

2.3. EQUIPO HUMANO IMPLICADO EN LOS PROYECTOS DE E-LEARNING

Dependiendo de la envergadura del proyecto a desarrollar, de los servicios que se deseen

prestar así como del modelo de implantación, el personal involucrado puede variar. No

obstante, en cualquier caso, siempre se tratará de un equipo multidisciplinar. De manera

genérica podemos mencionar los siguientes equipos de trabajo.

2.3.1. Equipo de gestión

Las personas que conforman este equipo de trabajo se encargan principalmente de la

planificación y seguimiento del proyecto, aunque también pueden intervenir en la fase de

desarrollo. Este equipo tiene entre sus competencias las de asesorar y tomar decisiones en

las siguientes facetas:

− Estratégica

En el marco del diseño del planteamiento estratégico general del proyecto, se

deben efectuar las siguientes tareas:

• Análisis de la organización.

• Determinación de la estrategia.

• Estimación de plazos, tareas y recursos.

• Control presupuestario.

• Dirección y gestión de recursos humanos.

• Gestión de compras, etc.

− Pedagógica

En lo que respecta al ámbito pedagógico, los perfiles profesionales que podemos

encontrar realizando estas funciones son: pedagogos, expertos en formación a

distancia, diseñadores instruccionales, etc.

A grandes rasgos, la tarea que deben realizar consiste en diseñar un modelo

pedagógico, el cual debe sustentarse en unos fundamentos teóricos y metodológicos.

Asimismo, este modelo se traducirá posteriormente en un sistema tutorial concreto

22


en el que se incluye la definición de los roles que asumirá cada uno de los agentes

implicados en el proceso de aprendizaje.

− Técnica

Como resulta lógico pensar, las personas que integran este equipo de trabajo son

informáticos. Entre las tareas que realizan, podemos destacar las siguientes:

• Análisis de necesidades tecnológicas.

• Diseño de las actividades y servicios de la infraestructura tecnológica.

• Selección de la plataforma de e-learning y definición de la infraestructura. En

caso de que la empresa decida desarrollar la suya propia, las personas

integradas en este equipo serían los responsables del planeamiento técnico del

proyecto.

Debemos aclarar que en proyectos pequeños, cada una de las áreas que hemos comentado,

puede desempeñarse por una única persona. En este sentido, también debemos considerar

que resulta poco usual que una misma persona tome las decisiones en varias áreas dado que

cada una de ellas requiere conocimientos específicos muy distintos.

2.3.2. Equipo técnico

Son los responsables de la implantación técnica y el

mantenimiento de la plataforma de la red de la organización.

El técnico informático es el responsable del buen

funcionamiento de los servicios telemáticos así como de resolver

las incidencias técnicas de los alumnos.

Algunos proyectos de e-learning han fracasado por no considerar como elemento necesario

el soporte técnico, lo cual supone un riesgo muy elevado teniendo en cuenta que la

tecnología juega un papel fundamental en este modelo de formación.

23


2.3.3. Equipo de diseño de contenidos

Una vez que tengamos claras las necesidades de la empresa y el proyecto formativo más

adecuado, es el momento de elaborar los contenidos. Algunas de las tareas que realizan son

las siguientes:

− Formulación de objetivos de aprendizaje generales y específicos.

− Estructuración y secuenciación de contenidos.

− Selección de estrategias didácticas.

− Diseño de actividades y del plan de evaluación.

− Elaboración de guías didácticas y documentos de apoyo.

− Elaboración y didactización de contenidos y actividades.

− Elaboración de guiones multimedia.

− Supervisión del equipo de producción.

En este equipo, podemos distinguir los siguientes roles:

− Editor-experto. Es la persona experta encargada de redactar y elaborar los

contenidos.

− Guionista o diseñador instruccional: Son los encargados de adaptar a la

modalidad e-learning los contenidos elaborados por el experto. Para ello, elaboran

los guiones multimedia1 en los que posteriormente trabajarán los diseñadores y

programadores responsables de crear el producto resultante.

1 Un guión es una historia contada en imágenes e implica, por tanto, la narración ordenada de la historia que se desarrollará en el producto audiovisual. Se plantea de forma escrita y contiene las imágenes en potencia y la expresión de la totalidad de la idea, así como las situaciones pormenorizadas, los personajes y los detalles ambientales.

24


2.3.4. Equipo de producción de contenidos

Partiendo del guión multimedia, la siguiente fase consiste en desarrollar el material gráfico

necesario. Para ello, entrarán en juego fotógrafos, ilustradores, diseñadores gráficos, etc.

2.3.5. Equipo de impartición y seguimiento de los cursos

El personal que pertenece a este equipo se encargará de poner en marcha las acciones

formativas, impartir la formación, evaluar y cerrar los cursos. Sus principales funciones son

las que detallamos seguidamente:

− Realización de inscripciones y matriculación de alumnos. − Puesta en marcha del curso.

− Evaluación inicial.

− Facilitación de la integración de los alumnos.

− Explicación, aclaración y ampliación de los contenidos.

− Dinamización, seguimiento y apoyo.

− Coordinación y moderación.

− Corrección de actividades.

− Evaluación continua y orientación.

− Evaluación final.

− Cierre del curso y envío de certificados.

En este caso, podemos diferenciar los siguientes roles:

− Tutor. Es la persona encargada de dinamizar el proceso formativo aportando

contenidos, proporcionando actividades, fomentando la participación y uso de todas

las herramientas de la plataforma, etc.

25


− Coordinador pedagógico. Es la persona experta en formación a distancia cuya

función consiste en coordinar y supervisar la labor de los diferentes tutores.

Asimismo, suelen ser los responsables de formar a los nuevos tutores.

− Administrativo. Es la persona encargada de labores logísticas y administrativas

tales como matriculaciones, envío de materiales, informaciones, etc.

− Coordinador académico, A veces su trabajo puede verse solapado con el

coordinador pedagógico. En cualquier caso, podemos concluir que el coordinador

académico realiza funciones similares a las de un jefe de estudios. Por tanto, es

responsable del buen funcionamiento general de los cursos y toma decisiones en

cuanto a los contenidos y metodologías.

Como se anticipaba anteriormente, no todos los proyectos requieren de la participación de

todos estos perfiles o roles. De hecho, frecuentemente una misma persona puede

desempeñar varios roles. Asimismo, cuando se opta por un modelo de implantación mixto,

algunas funciones de las descritas arriba pueden quedar delegadas a otras empresas. Por

ejemplo, cuando establecemos un acuerdo con un proveedor de contenidos, es posible que

nuestra organización ya no necesite un equipo de diseño y producción.

26


− Un proyecto es un conjunto de actividades planificadas, ejecutadas y

supervisadas, con una duración y recursos limitados, que tiene como

objetivo crear un producto o servicio.

− Tanto en los proyectos externos como en los internos se desarrollan

mecanismos de gestión análogos, aunque en su planificación existen

algunas diferencias.

− En relación con los proyectos internos, debemos destacar que un problema

frecuente se origina precisamente por ser el cliente la propia empresa que lo

desarrolla. Este problema no es otro que el riesgo de transigir en los plazos

y en la calidad de los resultados, disminuyendo el nivel de exigencia.

− Formación de oferta se caracteriza por el diseño de cursos con materias

que afectan a una gran parte de los trabajadores.

− Las empresas sólo se benefician de los mayores niveles culturales y de los

conocimientos de sus empleados cuando esta formación va enfocada a la

mejora de la actividad laboral presente o a la preparación para actividades

futuras.

− Mediante este tipo de formación se busca directamente la solución a

problemas reales detectados en algún puesto de trabajo o en el desempleo

de alguna tarea concreta.

− El personal involucrado en un proyecto de e-learning puede variar, pero en

cualquier caso siempre se tratará de un equipo multidisciplinar.

− Frecuentemente una misma persona puede desempeñar varios roles dentro

de un proyecto de e-learning.

recu

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27

Gestión del plan de formación 3

3.1. ASPECTOS A CONSIDERAR EN NUESTRA ESTRATEGIA

DE E-LEARNING .................................................................................29

3.2. NECESIDAD DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS ......................................29

3.3. GESTIÓN DEL EQUIPO HUMANO .........................................................30

3.3.1. Roles asumidos en el departamento de formación ...................31

3.3.2. Miembros del equipo de formación...........................................33

3.3.2.1. Cliente del proyecto ...................................................33

3.3.2.2. Director del proyecto .................................................34

3.3.2.3. Técnico de formación .................................................36

3.3.2.4. Formador ...................................................................36

3.4. GESTIÓN DE LOS PLAZOS Y EL COSTE.................................................37

3.4.1. Diagrama de Gantt ...................................................................37

3.4.2. Diagramas de PERT ..................................................................39

3.4.3. Aplicaciones informáticas ........................................................40

3.5. GESTIÓN DE LA CALIDAD ...................................................................41

3.5.1. El círculo de Deming aplicado a la gestión de formación ..........43

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29


3.1. ASPECTOS A CONSIDERAR EN NUESTRA ESTRATEGIA DE E-LEARNING

Anteriormente hemos hecho referencia a la estrategia empresarial y a cómo debemos integrar la

formación en ésta. Pues bien, es el momento de hablar de la propia estrategia que debemos

diseñar para nuestro proyecto de e-learning. El motivo es que ciertas empresas que carecen de

dicha estrategia, tienden a desarrollar acciones aisladas, dirigidas a diferentes líneas de negocio

y sin relación con lo que ocurre en la organización. Dichas acciones suelen tener formatos

incompatibles y sus efectos tendrán poca utilidad para la organización. Por ese motivo, si

deseamos sacar el máximo provecho a los proyectos de e-learning deben estar integrados

y vinculados a los planes de formación de la organización.

En términos generales, podemos decir que un pilar sólido sobre el que asentar nuestra

estrategia es comenzar con una experiencia piloto que nos permita comprobar la efectividad de

nuestra planificación. De hecho, los resultados de esta prueba piloto aportarán datos suficientes

para ajustar nuestra propuesta final.

Un aspecto clave en cualquier estrategia de e-learning que nos planteemos consiste en implicar

a la dirección de la empresa, de manera que apoyen decididamente nuestro proyecto. Asimismo,

debemos contemplar aspectos relacionados con la tecnología, la pedagogía, la economía y la

organización, de forma que nos permita realizar una toma de decisiones en cada una de estas

áreas.

Finalmente, conviene saber que las fases a las que nos enfrentaremos en nuestro proyecto de e-

learning podrán variar dependiendo de la naturaleza y tamaño de la empresa. De hecho, las

fases y subfases que necesitaremos para implementar el proyecto en una gran empresa no

serán las mismas que emplearemos en una PYME.

3.2. NECESIDAD DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS

Cuando hablamos de gestionar el plan de formación hacemos referencia a un proceso que

consiste en articular el conjunto de recursos disponibles para cumplir con nuestro contrato en las

condiciones de calidad, coste y plazo especificados, solucionando los problemas que para ello

puedan acontecer. En este sentido, podemos definir el proyecto como los encargos de entidad

suficiente, no repetitivos o cotidianos, realizados por los clientes.

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El motivo por el que necesitamos controlar todas las fases de realización del plan es evitar

desviaciones del proyecto inicial. Con ello, podremos atajar cualquier problema desde el

momento en el que se detecta, aumentando, por tanto, las probabilidades de éxito.

De manera genérica, podemos definir cuatro fases en la gestión de proyectos:

1. Inicio: al comienzo del proyecto debemos fijar las cuestiones clave, las orientaciones

“políticas”, las prioridades, la dotación de recursos y las aprobaciones.

2. Arranque: en esta fase concretaremos las condiciones y criterios que guíen los trabajos,

así como la sistemática de seguimiento y control.

3. Seguimiento y control: para garantizar que el proyecto se desarrolla según nuestras

previsiones y se alcanzan las metas previstas, es necesario realizar tareas de

seguimiento y control de las actividades planificadas. Así pues, se comprueba el ajuste a

los criterios de calidad, coste y plazo establecidos, y se gestionan las desviaciones

encontradas.

4. Cierre: por último, debemos garantizar la finalización de todas las tareas planificadas y

hacer efectiva la transferencia de los productos generados (en nuestro caso, las

competencias).

Seguidamente, analizaremos distintos aspectos de la gestión del proyecto formativo de forma

más detallada.

3.3. GESTIÓN DEL EQUIPO HUMANO

Como ya se ha citado anteriormente, el departamento de formación requiere de una dotación en

recursos tanto materiales como humanos. De hecho, cuando ponemos en marcha un proyecto

formativo, la pieza clave son las personas y, por tanto, deberemos gestionar un equipo humano

del cual dependerá nuestro éxito. Por este motivo, resulta de vital importancia que nuestro

equipo sea el adecuado, es decir, que reúna las siguientes características:

− Una asignación de roles o funciones acorde con las competencias y responsabilidades de

cada participante.

31


− Un desarrollo de competencias acorde a sus funciones.

− Un estilo de trabajo en equipo que permita máximo rendimiento y adaptabilidad.

− Un equipo flexible y no estanco. Cualquier miembro de la empresa puede ser o colaborar

con el equipo.

Por otra parte, en lo que a su gestión se refiere, para que el proyecto llegue a buen puerto, el

responsable del departamento de formación deberá tomar conciencia de varios factores, como

son:

− Liderazgo capaz de entusiasmar hacia el cumplimiento de los objetivos.

− Liderazgo capaz de solventar problemas de gestión.

− Equipo centrado en conseguir objetivos por encima de intereses personales.

3.3.1. Roles asumidos en el departamento de formación

Independientemente de la denominación del puesto de trabajo que se desempeñe, lo relevante

para la gestión del equipo humano que conforma el departamento de formación es el rol que

cumple respecto a las actividades en las que se descompone el proyecto. Por este motivo,

resulta imprescindible definir con detalle las actividades necesarias para que dicho proyecto se

lleve a cabo.

En definitiva, tendremos que acometer las siguientes tareas:

EJECUTAR

SUPERVISAR

DISEÑAR

APROBAR

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− DISEÑAR. Tendremos que realizar esa actividad para concretar el método de actuación,

las estrategias y las técnicas a emplear.

− EJECUTAR. Consistirá en poner en práctica lo diseñado en la fase anterior.

− SUPERVISAR. Es la función de control, chequeo y aseguramiento de que los procesos se

realizan adecuadamente, dentro de los parámetros de calidad, coste y plazo que se han

consensuado a través de los pliegos de condiciones1 y el plan.

− APROBAR. Es la función de “visto bueno” sin la cual no se puede avanzar al siguiente

paso del proceso.

Por otro lado, debemos tener en cuenta que la asignación de roles dependerá de los estilos de

dirección imperantes en la empresa y del estilo del responsable máximo del equipo de

formación. Dichos estilos pueden evolucionar desde los planteamientos más verticales (procesos

y actividades muy supervisadas y dependientes de funciones de aprobación de los responsables

del equipo y del departamento de Recursos Humanos), a estilos de gran delegación, donde los

miembros del equipo gozan de gran autonomía y responsabilidad.

1 Es un documento en el cual se recoge un conjunto de artículos o cláusulas que regulan los derechos, responsabilidades, obligaciones y garantías mutuas entre los distintos agentes implicados en el desarrollo del proyecto.

SUGERENCIA

Según el refranero popular, “quien habla y escribe es esclavo de sus palabras”, mientras que

“quien calla es dueño de su silencio”. Esta regla de oro en muchos casos tropieza con una

excepción en el Pliego de Condiciones donde la mayor parte de los problemas pueden

provenir de los silencios del proyectista. Por este motivo, debemos intentar prever lo

inesperado.

33


3.3.2. Miembros del equipo de formación

A continuación, se describen los roles que se encuentran con mayor frecuencia en un

departamento de formación, si bien es cierto que pueden producirse variaciones dependiendo del

estilo de dirección elegido.

3.3.2.1. Cliente del proyecto

Normalmente, todos los proyectos parten de la solicitud que hace el cliente del proyecto. En

proyectos externos será un cliente o demandante externo y en proyectos internos de e-learning,

será el gestor de formación, el departamento de recursos humanos o incluso la propia dirección.

En cualquier caso, se trata de la persona o equipo de personas que perciben un problema o

necesidad, proponen una idea y consiguen la autorización necesaria para iniciar el proyecto.

Por otro lado, debemos tener en cuenta que los propios alumnos también se pueden

considerar clientes, ya que, son los futuros usuarios del proyecto de e-learning.

En cuanto a los cometidos del cliente del proyecto, algunos de ellos son:

− Fijar los objetivos del proyecto junto con el director de proyecto. El demandante

debe explicar claramente lo que quiere y ayudar a concretar con precisión los objetivos,

para lo cuál puede contar con el asesoramiento de los técnicos que van a participar en el

proyecto.

− Realizar un seguimiento del desarrollo del proyecto, velando por el cumplimiento

de los plazos y los niveles de calidad establecidos.

− Renegociar los objetivos si fuera necesario efectuar algún reajuste.

− Aprobar la realización del proyecto, una vez hay sido finalizado y entregado.

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3.3.2.2. Director del proyecto

La figura del director de proyecto es fundamental para el correcto desarrollo de cualquier

proyecto y, por ese motivo, se debe prestar especial atención en su selección. De hecho, el

director del proyecto será la persona responsable de dirigir el equipo de trabajo y procurar que

tanto los recursos materiales como humanos contribuyan a alcanzar los objetivos consensuados

con el cliente.

Asimismo, el director del proyecto debe tener poder ejecutivo y autoridad para tomar

decisiones (no debe ser un mero coordinador), por lo que será necesario que cuente con el

respaldo de la dirección de la organización. Sin embargo, la responsabilidad no recae

exclusivamente en el director del proyecto, existen otros ámbitos de poder que pueden controlar

el proceso:

− El superior del que depende directamente el director de proyectos.

− El demandante del proyecto.

− La comisión de seguimiento.

Renegociar objetivos

Realizar seguimiento

Fijar los objetivos

del proyecto

Aprobar realización

del proyecto

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Las principales funciones del director del proyecto son:

− Formular los objetivos del proyecto en colaboración con el cliente.

− Planificar el proyecto: identificación de tareas, recursos necesarios, plazos, costes,

etc.

− Mantener las relaciones externas del proyecto, como proveedores, partners,

subcontratistas, etc.

− Realizar el seguimiento constante del proyecto y adopción de acciones correctoras.

• La organización material de la acción formativa.

• La organización del proceso enseñanza / aprendizaje.

• La evaluación didáctica y competencial de la acción formativa.

− Seleccionar, junto al cliente y ayudado por el técnico, a:

• El formador.

• Los alumnos.

− Supervisar y aprobar:

• La organización material de la acción formativa.

• La organización del proceso enseñanza / aprendizaje.

• La evaluación didáctica y competencial de la acción formativa.

• La gestión administrativa y económica de la acción formativa.

− Responder ante superiores y demandantes o clientes.

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3.3.2.3. Técnico de formación

Como hemos citado con anterioridad, el departamento de formación debe estar conformado por

un equipo de personas que asumirá diferentes funciones dentro del proyecto. En este sentido, el

técnico de formación desempeñará tareas como las siguientes:

− Participar en la selección de los formadores y los alumnos.

− Intervenir, junto al formador, en el diseño didáctico y la planificación.

− Controlar, junto al gestor, el proceso de impartición y el de evaluación didáctica y

competencial.

− Participar, junto al gestor y al administrativo, en el cierre del expediente de la acción

formativa.

3.3.2.4. Formador

Toda la labor previa de gestión y planificación se ve complementada en última instancia por la

figura del formador, que será el responsable de perfilar los detalles de la acción formativa. Como

podemos ver a continuación, sus funciones son las siguientes:

− Diseñar didácticamente la acción formativa.

− Participar en la selección de alumnos.

− Preparar, junto al técnico, los recursos materiales de la acción formativa.

− Planificar, junto al técnico, la acción formativa.

− Dirigir el proceso de enseñanza / aprendizaje.

− Evaluar didáctica y competencialmente la acción formativa.

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3.4. GESTIÓN DE LOS PLAZOS Y EL COSTE

Normalmente, el plazo se determina en uno de los apartados del pliego de condiciones y esta

circunstancia nos obligará a controlar y garantizar que cada una de las acciones se realiza en las

fechas planificadas. Para ello, resulta recomendable adoptar las siguientes medidas:

− Especificar cada una de las actividades que hay que realizar, agrupadas en sus

respectivas categorías:

• Procesos de diseño y preparación.

• Procesos de realización de la acción, en su fase pedagógica.

• Seguimiento en el puesto de trabajo.

− Asignar a las personas responsables de llevarlas a cabo.

− Estimar el tiempo (horas / jornadas), y la duración (comienzo y fin).

El objetivo de todo lo anterior consiste en controlar la marcha del proyecto en cada momento y

persona, para atajar problemas y posibles atrasos. De esta forma, se podrán tomar decisiones a

tiempo de solucionar desvíos del plan inicial.

Como herramienta de trabajo, de cara a la gestión de proyectos, contamos con el diagrama de

Gantt y el diagrama de PERT (PROGRAM EVALUATION & REVIEW TECHNIQUE).

3.4.1. Diagrama de Gantt

Los diagramas de Gantt, llamados así por el nombre de su inventor, representan los tiempos, las

actividades y los recursos.

Las gráficas sólo admiten dos variables, una para las actividades y otra para los recursos.

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En el cuadro anterior, podemos observar las actividades, los recursos repartidos (las letras

representan los recursos) y el tiempo de duración (cada número representa un mes). Si

queremos ver los recursos que comparten estos grupos de actividades, debemos realizar otra

tabla que lo exprese, distribuyéndolos entre los meses que dispongamos.

En el siguiente ejemplo, podemos apreciar otro diagrama de Gantt.

Como podemos observar, sirve fundamentalmente para temporalizar tanto las tareas como los

recursos, sin embargo, no podemos establecer relaciones entre las primeras y no muestra cuáles

son las actividades clave del proyecto. Por todo ello, no es de gran ayuda en la optimización del

programa.

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3.4.2. Diagramas de PERT

Los diagramas de PERT, inventados por Du Pont y denominados así por sus siglas en inglés

(Técnica para la revisión y Evaluación de Programas), representan la trayectoria a seguir para

llevar a cabo las actividades, formando una especie de red.

Con las letras se representan las actividades y con los números, el tiempo, uniéndose ambos con

líneas que determinan la ruta que deben seguir. Se utiliza una nomenclatura específica para

determinar los tiempos de cada actividad.

Ahora bien, el problema que presentan estos diagramas es la complejidad que supone la

interpretación y desarrollo de éstos. Por otra parte, se estiman las siguientes variables de

tiempo:

Es: tiempo de inicio inmediato.

Ef: tiempo final temprano.

Ls: tiempo de inicio tardío.

Lf: tiempo final tardío.

to: tiempo optimista.

tm: tiempo probable.

tp: tiempo pesimista.

te: tiempo esperado = (to + 4tm +tp)/6

Los tiempos de cada actividad se calculan a través de los siguientes parámetros:

− Tiempo optimista: aquél que sólo se cumple en el 1% de los casos;

− Tiempo probable: aquél que indica la experiencia de la persona que realiza la tarea.

− Tiempo pesimista: el más tardío, que se cumple en el 1% de los casos.

Así, calculamos el tiempo esperado para cada actividad, que resulta de la aplicación de la

fórmula matemática arriba expuesta.

40


3.4.3. Aplicaciones informáticas

Los diagramas que hemos descrito en los dos apartados anteriores continúan vigentes en la

planificación y, por lo general, son incluidos en programas informáticos. Por tanto, como

podemos deducir, el uso de las Nuevas Tecnologías y el conocimiento de las mismas se hace

cada día más imprescindible en la optimización de la planificación. Por este motivo, a

continuación, citamos algunos programas que nos ayudarán a realizar más rápidamente esta

gestión.

Como sucede con otras aplicaciones de uso extendido, Microsoft da la posibilidad de planificar a

través del Programa PROJECT, que contiene múltiples utilidades y aplicaciones en la gestión de

proyectos, tareas, plazos, vinculación entre tareas, asignación de recursos… Cuando abrimos un

documento nuevo aparece un diagrama de Gantt. No obstante, también utiliza los de Pert y

señala las tareas claves.

Por su parte, otras compañías como Artemis, con el programa Project View y Scitor

Corporation, con el PS Suite, también nos permiten actualizar nuestra dinámica de planificación,

proporcionándonos la posibilidad de acceder desde cualquier punto de la empresa a los

proyectos, incluso vía Internet. Otros programas, como el Project Communicator 3, comunica

a los miembros del equipo las tareas asignadas, los tiempos reales invertidos en cada una, etc.,

permitiendo además definir y aplicar los objetivos al desarrollo del proyecto.

En definitiva, como se desprende de lo anterior, lo que conseguimos con estas herramientas es:

− Tener una visión de conjunto de las actividades necesarias para un objetivo.

− Determinar roles de participantes y sus actividades.

− Efectuar un seguimiento continuo de la marcha del proyecto en cada momento y

persona.

− Atajar problemas / atrasos, así como analizar repercusiones globales.

− Anticiparse ante “anomalías”.

− Ayudar a tomar decisiones.

41


− Avisar de problemas latentes.

− Posibilitar la actuación.

− Aclarar los puntos de actuación. Con PERT podemos ver:

• Qué actividades pueden realizarse al mismo tiempo.

• Cuál es la sucesión de actividades críticas, es decir, aquéllas que hay que realizar

obligatoriamente una tras de otras.

• Qué recursos han que aplicarse.

Toda esta información es de suma importancia para el control del coste, ya que, al conocer las

horas previstas y las jornadas de cada actividad, además de quiénes participan (con sus costes

salariales), podemos realizar el presupuesto y anticiparnos a las desviaciones de coste laboral

del proyecto.

3.5. GESTIÓN DE LA CALIDAD

La tendencia actual del mercado se centra en la fidelización de los clientes. Así pues, la

percepción de la calidad global de un producto o servicio es determinante para alcanzar este

objetivo, ya que conseguir la plena satisfacción del cliente cada vez que consume un producto o

servicio es fidelizarlo. Ello explica que, poco a poco, el término calidad se haya ido

introduciendo en todas las empresas, tanto en el sector industrial como en el de servicios.

Una forma de conseguir la fidelización de los clientes es implantando un sistema de calidad.

Éste se define como un sistema mediante el cual se identifica, documenta, coordina y mantiene

las actividades necesarias para que los productos y servicios cumplan con los requisitos de

calidad establecidos. Es decir, impone requisitos a las actividades y procesos que se realizan en

la empresa y documenta cómo se realizan estas actividades. De ello se deduce que el objetivo

La calidad se concibe como un modelo integrado, que abarca desde el diseño de un producto

hasta el servicio postventa, pasando por los procesos de producción y en donde se da gran

importancia tanto al cliente externo como al interno.

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de un sistema de calidad es mejorar el rendimiento de los diferentes procesos de producción,

mediante la satisfacción de las necesidades internas de gestión de la empresa.

Por otra parte, un sistema de calidad debe cumplir las siguientes condiciones:

− Debe ser lo más económico posible.

− Debe ser útil.

− Debe satisfacer a los clientes externos y a los internos.

Así pues, gestionar la calidad en un proyecto de formación consiste en controlar todos los

“momentos” clave, para asegurar que los procesos se ajusten a los requisitos planificados. En

relación con esto, podemos identificar los siguientes hitos temporales a considerar por su

implicación en la gestión de la calidad:

− Fase política. El plan es “de calidad”, en la medida en que está conectado y alineado

con los planteamientos estratégicos de la empresa y responde a sus verdaderas

necesidades.

− Fase de concepción. Es la fase de “ingeniería” del plan. Va desde la detección de

necesidades al diseño particular de cada una de las acciones. Su calidad depende tanto

del uso de la estrategia y herramientas adecuadas para la detección de necesidades,

como del correcto diseño del proceso de enseñanza-aprendizaje.

− Fase de realización. Es la fase de “producción” de competencias, el proceso didáctico

mismo. Su calidad depende del uso de las estrategias y metodologías adecuadas de

enseñanza, así como de la adecuada actuación de cada uno de los intervinientes.

− Fase de aplicación. Es la fase de “rentabilización” de las competencias desarrolladas en

el puesto de trabajo. Su calidad depende de una correcta transferencia de las

competencias en las situaciones reales que demanda el trabajo.

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3.5.1. El círculo de Deming aplicado a la gestión de formación

Una estrategia muy eficaz para entender y afrontar la calidad en cualquier proyecto formativo es

el denominado “Círculo de Deming”. En el siguiente gráfico, podemos observar las etapas de las

que se compone así como las tareas que estarían englobadas en cada una de ellas.

− PLAN (PLANEAR): establecer los planes.

• Enfocar el sistema de gestión en el cliente y darle el protagonismo que le

corresponde.

• Identificar la contribución que se espera de la formación.

• Definir los objetivos generales y específicos.

• Definir necesidades basándose en competencias.

• Redactar los pliegos de condiciones.

• Contratar y preparar a los formadores.

• Definir los objetivos didácticos y la metodología.

• Preparar la logística y los medios didácticos.

PLAN

DO

CHECK

ACT

PDCA

44


− DO (HACER): llevar a cabo los planes.

• Asegurar las sesiones y reuniones de formación.

• Poner en práctica los ejercicios pedagógicos.

• Aconsejar, orientar a los alumnos.

− CHECK (VERIFICAR): verificar si los resultados concuerdan con lo planeado.

• Hacer pasar las pruebas y ejercicios.

• Implementar los procesos de observación de las transferencias de los

conocimientos adquiridos durante la formación mediante la aplicación de

protocolos de observación.

• Realizar el seguimiento de los parámetros de explotación sensibles a la formación.

− ACT (ACTUAR): actuar para corregir los problemas encontrados, prever posibles

problemas, mantener y mejorar.

• Redefinir objetivos pedagógicos.

• Precisar los pliegos de condiciones.

• Modificar los diseños pedagógicos.

• Revisar los criterios de selección de alumnos o formadores.

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− Si deseamos sacar el máximo provecho a los proyectos de e-learning

deben estar integrados y vinculados a los planes de formación de la

organización

− La asignación de roles dependerá de los estilos de dirección imperantes en la

empresa y del estilo del responsable máximo del equipo de formación.

− En un proyecto interno de e-learning, el demandante o cliente puede ser el

gestor de formación, el departamento de recursos humanos o incluso la propia

dirección.

− Los propios alumnos también se pueden considerar clientes.

− El director del proyecto será la persona responsable de dirigir el equipo de

trabajo y procurar que tanto los recursos materiales como humanos

contribuyan a alcanzar los objetivos consensuados con el cliente.

− Los diagramas de Gantt representan los tiempos, las actividades y los

recursos.

− La percepción de la calidad global de un producto o servicio es determinante

para alcanzar este objetivo, ya que conseguir la plena satisfacción del cliente

cada vez que consume un producto o servicio es fidelizarlo.

recu

erde

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47

Fases en la gestión de proyectos 4

4.1. INTRODUCCIÓN..................................................................................49

4.2. FASE DE PLANIFICACIÓN ...................................................................49

4.2.1. Definir la misión .....................................................................50

4.2.2. Formulación de los objetivos del proyecto ..............................51

4.2.3. Estudio de viabilidad...............................................................53

4.2.4. Organización del proyecto ......................................................55

4.2.5. Organización de los equipos de trabajo ..................................55

4.2.6. Definición de las fases de implantación ..................................56

4.2.6.1. Definición del modelo pedagógico.............................57

4.2.6.2. Selección de proveedores y acuerdos

estratégicos ..............................................................57

4.2.6.3. Selección de la plataforma ........................................59

4.2.6.4. Desarrollo didáctico de los contenidos ......................59

4.2.6.5. Producción y diseño gráfico ......................................60

4.2.6.6. Configuración del aspecto logístico de la formación

y asistencia al alumno...............................................60

4.2.6.7. Formación de tutores ................................................61

4.2.6.8. Puesta en marcha y seguimiento ..............................61

4.2.6.9. Evaluación final.........................................................62

4.3. FASE DE EJECUCIÓN ...........................................................................64

4.4. FASE DE PUESTA EN MARCHA Y CONTROL ..........................................64

4.5. FASE DE EVALUACIÓN Y MEJORA........................................................64

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49


4.1. INTRODUCCIÓN

En cualquier proyecto e-learning que nos planteemos, es preciso recorrer una serie de etapas

sucesivas en el tiempo. Dichas etapas son las que detallamos seguidamente:

4.2. FASE DE PLANIFICACIÓN

Se trata del primer eslabón de la cadena en el cual definimos la estrategia de e-learning. En esta

fase, debemos concretar aspectos tales como:

− Objetivos del proyecto atendiendo al plan estratégico y al plan de formación.

− Opciones tecnológicas.

− Extensión del sistema de e-learning.

− Recursos necesarios.

− Modelo institucional de e-learning que queremos.

− Prueba piloto con la que iniciaremos el proyecto.

− Grupos de trabajo del proyecto.

− Alianzas estratégicas.

− Temporalización y distribución de tareas.

− Presupuesto.

A pesar de la planificación que hayamos realizado, durante el proyecto puede producirse una

serie de reajustes que permitan mejorar algunos procesos, por lo que el plan inicial no es

inamovible. Así pues, planificar supone armonizar entre los objetivos propuestos y los recursos

FASES DEL PROYECTO

E-LEARNING

PLANIFICACIÓN

EJECUCIÓN PUESTA EN MARCHA Y CONTROL

EVALUACIÓN Y MEJORA

50


disponibles. Por este motivo, podemos encontrar grandes diferencias dependiendo del tamaño y

los recursos de la empresa.

Algunas de las tareas que debemos afrontar en esta fase son las que pasamos a describir

seguidamente:

4.2.1. Definir la misión

La misión del proyecto consiste en expresar de manera clara y concisa lo que se desea hacer así

como los servicios y productos que queremos ofrecer.

Debemos saber que el cliente o demandante del proyecto es quien la formula. Para ello, se debe

determinar una serie de aspectos como, por ejemplo, el público objetivo (pueden ser los propios

empleados de la empresa o bien, personal externo).

FASE DE PLANIFICACIÓN

Definir la misión

Formulación de los objetivos del proyecto

Estudio de viabilidad

Organización del proyecto

Organización de los equipos de trabajo

Definición de las fases de implantación

Ejemplo:

“Se plantea la creación y impartición de una acción formativa en modalidad de e-

learning, mediante la cual se forme a la fuerza de ventas de una empresa en un nuevo

producto que se lanzará al mercado en un plazo de 6 meses.”

51


De igual forma, si pretendemos que la propuesta inicial tenga coherencia, el demandante debe

disponer de información sobre las características de la organización, sus intereses estratégicos,

las características de los destinatarios o usuarios del proyecto, sus perfiles profesionales, sus

inquietudes, etc. Precisamente estos datos nos permitirán diseñar un sistema de e-learning, si

bien es cierto que puede variar en extensión y prestaciones, dependiendo de los servicios que

queramos ofrecer. En este sentido, debemos tener en cuenta que, por ejemplo, podría optarse

por una plataforma completa para desarrollar la formación 100% mediante e-learning o bien una

plataforma “reducida” o con menos servicios como apoyo a la formación presencial, etc.

4.2.2. Formulación de los objetivos del proyecto

En los momentos iniciales, tanto el cliente como el director del proyecto deberán establecer un

marco de referencia mediante la definición de los objetivos. Para ello, debemos recurrir siempre

que sea posible a metas fácilmente cuantificables.

Por ejemplo, si un objetivo formulado de manera genérica es “mejorar el rendimiento de la

plantilla”, una meta cuantificable sería “incrementar la producción un 3% así como disminuir el

absentismo laboral en un 10%”.

Por otro lado, conviene saber que existen diferentes tipos de objetivos, entre los que

destacamos los siguientes:

− Objetivos de aprendizaje: el elemento principal de un proyecto de e-learning son las

acciones formativas que lo componen por lo que, llegados a este punto, debemos

conocerlas para formular los objetivos de aprendizaje generales.

Ejemplos:

• Conocer de forma genérica las características del producto “X” (objetivo

cognitivo).

• Saber identificar el público susceptible de adquirir dicho producto (objetivo

cognitivo).

• Conocer las ventajas y desventajas que aporta el nuevo producto X sobre otros

similares de la competencia (objetivo cognitivo).

52


− Objetivos de impacto: se trata de establecer el efecto o impacto previsible sobre la

organización. Su importancia radica en que permiten evidenciar la idoneidad del

proyecto y, por tanto, facilitan la justificación de la inversión realizada. En este sentido,

debemos considerar que dicho impacto puede ser de dos tipos: cuantitativos (traducibles

en términos económicos) o cualitativos. En cualquier caso, los resultados del proyecto

serán beneficiosos en la medida en que respondan a las necesidades que le dieron

origen, resuelva problemas y contribuya al logro de los objetivos estratégicos de

la organización.

De igual manera, en el momento de evaluarlos, podemos encontrar otros efectos

beneficiosos no previstos inicialmente pero igualmente importantes como, por ejemplo,

la mejora del clima laboral, el incremento de la motivación, etc.

Finalmente, debemos tener en cuenta que muchos objetivos de impacto sólo son

medibles a largo plazo.

− Objetivos de satisfacción: en este caso, hacemos referencia al nivel de satisfacción de

los alumnos acerca de la calidad de los métodos y técnicas, adecuación de la formación a

sus necesidades, calidad de los contenidos, conocimientos y habilidades del tutor, etc.

− Objetivos de coste: se trata de una estimación aproximada de los costes generados

por el proyecto. Para ello, podemos recurrir a fijar los costes, debiendo tener en cuenta

los costes directos e indirectos.

Ejemplo:

Volviendo al ejemplo anterior, un objetivo de impacto sería alcanzar un volumen de

pedidos de 3.000 artículos por mes desde su puesta a la venta.

Ejemplo:

Obtener un 100% de alumnos finalizados en la acción formativa X y que la valoración

media que éstos hacen del curso sea mayor a 8 siendo el máximo 10.

53


− Objetivos de plazo: con ello se hace referencia al horizonte temporal al que se dirige el

proyecto. Su importancia reside en que el incumplimiento de los plazos puede afectar a

los costes o incluso puede poner en peligro al propio proyecto.

Finalmente, conviene saber que para medir los objetivos debemos determinar previamente los

siguientes aspectos:

− Qué vamos a evaluar: indicadores (unidades de medida que pueden ser cantidades,

índices, plazos o efectivos).

− Cómo vamos a evaluarlo: instrumentos.

− Quién va a evaluarlo: agentes.

− Cuándo: momento.

4.2.3. Estudio de viabilidad

Antes de la puesta en marcha del proyecto, conviene efectuar un análisis preliminar que nos

permita cerciorarnos de las posibilidades de éxito o fracaso del mismo. Para ello, los principales

aspectos a valorar son el estratégico, el técnico y el económico. Una vez analizados, estaremos

en condiciones de implementarlo tal cual se ha proyectado, modificarlo o incluso desestimarlo.

a) Desde el punto de vista estratégico

Con ello debemos determinar si el proyecto responde a los intereses estratégicos de la

organización, en el contexto en el que desarrolla su actividad. Para llevar a cabo este

análisis, podemos recurrir a estudiar detenidamente el plan estratégico de empresa y el

plan de formación, entrevistarnos con directivos y responsables, así como realizar un

análisis DAFO del proyecto.

Ejemplo:

Obtener un retorno de la inversión que resulte óptimo evaluando la posible mejora

en el desempeño laboral de los alumnos, por ejemplo, verificando que la cartera de

clientes de cada vendedor aumenta, así como el propio grado de satisfacción laboral

de los empleados.

54


Para realizar un análisis DAFO, debemos recoger en una tabla resumen lo siguiente:

1. Debilidades (variables internas): puntos dentro de la organización que

constituyen un peligro para el desarrollo del proyecto e-learning.

2. Amenazas (variables externas): factores del entorno que pueden hacer

fracasar nuestro proyecto si llegan a superar las fortalezas o si no se aprovechan

las oportunidades.

3. Fortalezas (variables internas): reflejan el nivel de competencia de la empresa

y los puntos fuertes del proyecto para alcanzar el éxito esperado.

4. Oportunidades (variables externas): circunstancias favorables del entorno que

pueden beneficiar nuestro proyecto.

b) Desde el punto de vista técnico

En este apartado debemos valorar si realmente disponemos de los recursos necesarios

para poner en marcha el proyecto en el plazo previsto. Puede darse el caso de que la

organización requiera de recursos adicionales externos y, por tanto, se vea afectado al

presupuesto inicial.

c) Desde el punto de vista económico

Con ello se pretende determinar si la inversión prevista merece la pena, es decir, si

ofrecerá los beneficios esperados. En relación con esto, cabe comentar que en formación

existen beneficios intangibles, en lo que se refiere a lo económico, igualmente

importantes. Por ejemplo, la mejora en el clima laboral gracias a la formación.

55


4.2.4. Organización del proyecto

La siguiente fase que debemos afrontar, una vez aprobados los planteamientos generales del

proyecto, consiste en empezar a explicar cómo vamos a alcanzar los objetivos propuestos.

Uno de los elementos a definir se basa en el modelo de implantación. En este sentido,

podemos concretar que las opciones más relevantes son las siguientes:

− Implantación interna: cuando se emplean medios propios de la organización. Esto

significa que la organización dispone del personal y de los medios técnicos necesarios.

− Implantación externa (ASP): en este caso, se emplean los servicios de otras

empresas, las cuales pueden aportar tutores, contenidos, plataforma, infraestructura

tecnológica, etc. Actualmente, es la fórmula más empleada ya que resulta más

económica y operativa para las empresas.

− Implantación mixta: se trata de combinar medios propios con medios de empresas

externas.

4.2.5. Organización de los equipos de trabajo

En este punto deberemos determinar el equipo humano que se encargará de planificar, ejecutar

y poner en marcha el proyecto. Para ello, deberemos tener en cuenta los objetivos del proyecto,

los servicios que queremos ofrecer así como los recursos humanos y materiales disponibles.

56


4.2.6. Definición de las fases de implantación

Teniendo presente que no siempre se cumplen todas las fases, podemos mencionar de manera

genérica las siguientes:

Personal

Administrativo

Tutor

Experto encontenidos

Programador

Diseñador

gráfico

Jefe de

proyecto

Proyecto

e-learning

1. Definición del modelo pedagógico.

2. Selección de proveedores y acuerdos estratégicos.

3. Selección de la plataforma.

4. Desarrollo didáctico de los contenidos.

5. Producción y diseño gráfico.

6. Configuración del aspecto logístico de la formación y

asistencia al alumno.

7. Formación de tutores.

8. Puesta en marcha y seguimiento.

9. Evaluación final.

57


4.2.6.1. Definición del modelo pedagógico

Como se ha comentado con anterioridad, uno de los primeros pasos que debemos afrontar

consiste en concretar las estrategias didácticas que se pondrán en juego. Así pues, definiremos

con la máxima claridad posible:

− Los roles que desempeña cada uno de los implicados en el proceso formativo.

− El criterio de evaluación que aplicaremos.

− Cómo plasmaremos los contenidos

− Etc.

4.2.6.2. Selección de proveedores y acuerdos estratégicos

Una vez que sepamos qué servicios vamos a requerir para poner en marcha nuestro proyecto,

valoraremos cuáles de ellos tendremos que contratar a otras empresas y, por tanto, estaremos

en disposición de elegir el proveedor más adecuado. En este sentido, conviene saber que los

proveedores pueden ser de tecnología, contenidos, marketing, consultoría, etc.

En otras ocasiones, cuando una determinada empresa, además de prestarnos ciertos servicios,

puede verse beneficiada por nuestra actividad, se establecen acuerdos estratégicos en los cuales

ambas actúan como partners. En estos casos, debe articularse algún sistema de porcentaje de

beneficio sobre las ventas. Por ejemplo, si una determinada empresa dispone de una plataforma

tecnológica y pretende incorporar los contenidos de otra organización, podría plantearse que del

precio que paga el alumno por la licencia para ese curso, una parte de ese dinero revirtiese en

beneficio de este partner de contenidos.

58


A continuación, podemos observar un cuadro resumen en el que se recogen las principales

modalidades de comercialización de los productos de e-learning.

1. SOLUCIÓN INTEGRAL LLAVE EN MANO. Outsourcing, un misma empresa engloba toda la acción

formativa

DE DESARROLLO PROPIO. Creada por medios

propios. Principalmente en grandes empresas. PROPIEDAD DE

LA EMPRESA ADQUIRIDAS. Comprada a proveedor

especializado.

ASP. Incluye la puesta a disposición y

mantenimiento.

PLATAFORMAS

DE

FORMACIÓN

ALQUILADAS CEDIDAS POR EL PROVEEDOR DE CONTENIDOS.

Como medio de poder usar los contenidos del

proveedor y medida fidelizadora.

HECHOS A

MEDIDA Con equipos propios o subcontratados.

PAGO POR CONSUMO

Puede ser según nº de licencias, nº de horas de

conexión, nº de horas de transferencia de datos.

LICENCIAS CORPORATIVAS

Por uso anual, por uso indefinido, nº ilimitado de

alumnos, transferencia, horas de conexión, etc.

CONTENIDOS CONTENIDOS

DE CATÁLOGO

TARIFAS PLANAS. Tarificación por tramos de nº de

alumnos que accedan.

TUTORÍA PASIVA. Se da respuesta a las cuestiones del alumnado.

TUTORÍA PROACTIVA. Se dinamiza, motiva, evalúa, asesora y

resuelve consultas técnicas. La más efectiva.

SEGUIMIENTO TUTORIZADO DE LA

EVALUACIÓN DEL CURSO. Se dinamiza, motiva y

evalúa de manera general.

2.

CO

MER

CIA

LIZ

AC

IÓN

PO

R C

OM

PO

NEN

TES

TUTORÍAS DIFERENCIADA

SEGÚN

FUNCIONES A

REALIZAR RESOLUCIÓN DE CONSULTAS TÉCNICAS.

3. TARIFA PLANA. A definir con el cliente en función de los servicios a prestar.

59


4.2.6.3. Selección de la plataforma

Hace algunos años, muchas organizaciones optaron por crear su propia plataforma a pesar de la

enorme inversión que conlleva. Actualmente, esta opción resulta la menos recomendable, ya

que, las numerosas empresas existentes en el mercado que ofrecen soluciones ASP permiten

alojar contenidos de otras instituciones y realizar sus acciones formativas. Además, la empresa

proveedora se encarga de configurar la plataforma, de su mantenimiento, seguridad y

actualización.

4.2.6.4. Desarrollo didáctico de los contenidos

La elaboración de los contenidos para e-learning requiere de la participación de un equipo

interdisciplinar en el que participen tanto expertos en la materia como profesionales dedicados a

la formación a distancia mediante este formato.

Por otro lado, debemos tener presente que toda organización que se encuentre considerando la

posibilidad de implementar e-learning, en primer lugar deberá identificar los contenidos más

adecuados para capacitar a su personal, siendo conscientes de que las opciones disponibles son

dos, bien comprar contenidos genéricos o desarrollar sus propios contenidos.

− Contenido genérico

Aquél que es desarrollado por una empresa especializada y que trata sobre temas de

interés general, independientemente de la naturaleza de la organización, como idiomas o

software del mercado (Word, Excel, Access, etc.).

Estos contenidos genéricos permiten a la organización continuar su iniciativa de e-

learning de una manera rápida y económica.

− Contenido propio

Cualquier organización que desee ofrecer una solución formativa adaptada a sus

particularidades, necesita incorporar en su plataforma no sólo el contenido genérico sino

aquel conocimiento del que es propietario y que le otorga una ventaja competitiva. De

hecho, normalmente, las organizaciones a medio plazo se ven ante la necesidad de

producir contenidos específicos a su negocio, ya que éstos son los que tienen mayor

60


impacto en la organización y los que justificarán la inversión realizada en e-learning. Así

pues, cuanto más se aproxime el entorno de aprendizaje a la realidad en la que el

alumno desempeña el trabajo, tanto más efectivo será. Asimismo, cuanto más cercano

sea a sus intereses, más fácil será que aprenda y quiera saber más.

En este sentido, conviene tener presente que resulta muy improbable encontrar dicho contenido

en un formato genérico y, por tanto, será la propia entidad la que tenga que desarrollarlo, bien

contratando su desarrollo con especialistas o bien desarrollándolo con recursos internos.

Con los contenidos para e-learning ocurre lo mismo que con la oferta de formación de cualquier

organización, parte de la demanda la satisfacen con recursos internos, mientras que otra parte

la adquieren a especialistas fuera de la organización.

4.2.6.5. Producción y diseño gráfico

Una vez diseñados los contenidos, el equipo de guionistas y diseñadores serán los responsables

de darles la forma final para obtener el producto multimedia resultante.

4.2.6.6. Configuración del aspecto logístico de la formación y asistencia al alumno

Uno de los aspectos a considerar en este sentido consiste en definir el tipo de atención que se

prestará al alumno. Así pues, conviene saber que en las acciones de e-learning podemos poner

en marcha diferentes modelos de tutorías dependiendo de la dedicación y servicios que se

presten al alumno. Fundamentalmente podemos identificar dos modelos:

− Tutoría pro-activa: sería aquélla en la que el tutor realiza un seguimiento exhaustivo

de los alumnos a través de las diferentes herramientas de la plataforma y les propone

continuamente actividades e información adicional para que mejoren su aprendizaje.

Normalmente los mejores resultados en e-learning se alcanzan con este tipo de acción

tutorial.

− Tutoría pasiva: en este caso, el tutor se limitaría a esperar que los alumnos envíen sus

actividades o planteen dudas. Además, el uso de las diferentes herramientas de la

plataforma suele ser más limitado.

61


Paralelamente, además de concretar lo anterior, debe identificarse qué persona se hará cargo de

realizar estas tutorías así como el horario y los medios a emplear.

Por otro lado, en lo que respecta a la atención al alumno, conviene delimitar claramente de qué

manera se resolverán las incidencias de tipo técnico, ya que suelen ser una constante en este

tipo de cursos debido al uso de la tecnología como medio para la formación.

Por último, igualmente importante resulta planificar el aspecto organizativo necesario para

desarrollar la acción, por ejemplo, cómo realizar el proceso de inscripción, cómo recibirán los

contenidos (si es que se les envía físicamente), cómo y cuándo se iniciará la acción formativa,

cómo comunicar los datos de acceso, cómo recibirán los diplomas, etc.

4.2.6.7. Formación de tutores

Antes de la puesta en marcha de una acción formativa, es necesario preparar al equipo docente

encargado de la misma. Esto se debe a que actualmente resulta difícil encontrar a formadores

que tengan experiencia previa en este modelo de formación, lo que hace recomendable

contemplar esta fase de adiestramiento.

Algunos de los aspectos que se transmiten a los futuros teletutores suelen centrarse en lo

siguiente:

− Principios del aprendizaje adulto.

− Fundamentos de la formación a distancia a través de e-learning.

− Plataforma a utilizar.

− Técnicas de motivación en acciones de e-learning.

4.2.6.8. Puesta en marcha y seguimiento

Una vez que hemos realizado todo lo anterior, estamos ante el momento más decisivo, ya que

es cuando los alumnos se enfrentan al curso y cuando los tutores tienen que poner en práctica

las estrategias adquiridas previamente. Por todo ello, el equipo de coordinación debe estar muy

atento al desarrollo de la misma, evaluando parámetros como:

− Participación de los alumnos en el curso.

− Actividades propuestas por el formador.

62


− Calidad de las respuestas del tutor a las dudas que plantean los alumnos.

− Seguimiento que hace el tutor.

Con ello, se pretende identificar cualquier posible problema para proponer las medidas

correctoras oportunas.

4.2.6.9. Evaluación final

A través de esta evaluación, se pretende comprobar si se han alcanzado los objetivos

propuestos. Normalmente suele emplearse algún tipo de cuestionario en el que los alumnos

pueden valorar diferentes aspectos relacionados con lo siguiente:

− Plataforma (facilidad de uso, diseño, herramientas que posee, etc.).

− Contenidos (actualidad, presentación, ortografía y gramática, etc.).

− Tutorías (conocimientos del formador, habilidades docentes, comunicación, etc.).

63


CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN

Por favor, indique en la casilla correspondiente la puntuación que estime más ajustada al aspecto mencionado. La

puntuación va desde 1 (Pésimo) hasta 5 (Óptimo).

PLATAFORMA Puntuación

Facilidad de navegación

Sistemas de comunicación (correo, chat)

Acceso al Centro

Rapidez en la descarga de las páginas

¿Qué servicios ha encontrado de mayor utilidad?

¿Considera que debería añadirse algún servicio? Indique cual.

CONTENIDOS DEL CURSO MULTIMEDIA Puntuación

Cantidad

Actualización

Aplicación práctica

Corrección gramatical y ortográfica

Calidad de las animaciones y gráficos

Claridad de exposición

ACTIVIDADES PRÁCTICAS Puntuación

Cantidad

Calidad

Dificultad

Adecuación de las actividades a su entorno profesional

¿Qué otras actividades le hubiera gustado realizar?

SISTEMA EVALUACIÓN Puntuación

Adecuación a los contenidos estudiados

Dificultad de las actividades

TELETUTOR Puntuación

Conocimiento sobre la materia

Atención al alumno

Calidad en sus explicaciones

Calidad en los ejercicios propuestos

Capacidad de coordinación

Fomento de actividades grupales

Motivación del alumnado

64


Esta evaluación se puede realizar de manera continua, aunque en ocasiones se emplean pruebas

finales. Se pueden utilizar cuestionarios de opinión y entrevistas, por teléfono o personales, a

todos los involucrados. Esta información es muy valiosa para la mejora en próximas ediciones.

4.3. FASE DE EJECUCIÓN

En esta etapa pondremos en marcha el conjunto de tareas que hemos planificado para la

realización del proyecto. Para ello, lo recomendable es comenzar con el desarrollo de la prueba

piloto ya que nos permitirá obtener información suficiente para realizar los ajustes necesarios en

la implantación definitiva.

4.4. FASE DE PUESTA EN MARCHA Y CONTROL

Se trata de la primera toma de contacto con la realidad a través de la prueba piloto. Como se

desprende de lo anterior, la labor de seguimiento que hagamos en estos primeros momentos

será de vital importancia para que los datos extraídos resulten de utilidad.

4.5. FASE DE EVALUACIÓN Y MEJORA

Con los datos obtenidos durante el seguimiento, podremos determinar el grado de ajuste de

nuestro planteamiento estratégico con los objetivos que se marcaron en un principio. A tenor de

estos resultados, debemos afrontar un proceso de reflexión y autocrítica que se traducirá en lo

siguiente:

− Aprobación y extensión: se trata de la consecuencia más deseada, ya que supone

implantar nuestro proyecto de e-learning a gran escala. Para ello, la experiencia piloto

ha tenido que mostrar resultados satisfactorios. De igual forma, ante esta circunstancia

favorable cabe plantearse una posible ampliación del proyecto inicial.

− Reajustes: si los resultados no son totalmente satisfactorios por cuestiones

identificables y si, además, podemos superar estos obstáculos afrontando una serie de

acciones de mejora, es recomendable repetir la prueba piloto para contrastar los

resultados de este nuevo planteamiento.

65


− Suspensión: cuando observamos que los problemas a los que nos enfrentamos han sido

insuperables y, por tanto, los resultados han arrojado resultados negativos, otra de las

opciones que nos podemos plantear consiste en suspender indefinida o temporalmente el

proyecto.

Prueba piloto

Aprobación

Reajustes

Aprobación

Suspensión

SI

SI NO

NO

66


− A pesar de que realicemos una labor de planificación, durante un proyecto el e-

learning puede producirse una serie de reajustes que permitan mejorar algunos

procesos, por lo que el plan inicial no es inamovible.

− La misión del proyecto consiste en expresar de manera clara y concisa lo que

se desea hacer, así como los servicios y productos que queremos ofrecer. Así

pues, será el cliente o demandante del proyecto el que la formule.

− A la hora de definir los objetivos, debemos recurrir siempre que sea posible a

metas fácilmente cuantificables.

− Antes de la puesta en marcha del proyecto, conviene efectuar un análisis

preliminar desde los puntos de vista estratégico, técnico y económico que nos

permita cerciorarnos de las posibilidades de éxito o fracaso del mismo.

− La modalidad ASP supone emplear los servicios de otras empresas, las cuales

pueden aportar tutores, contenidos, plataforma, infraestructura tecnológica, etc.

− Cuando una determinada empresa, además de prestarnos ciertos servicios,

puede verse beneficiada por nuestra actividad, se establecen acuerdos

estratégicos en los cuales ambas actúan como partners.

− Los contenidos genéricos permiten a la organización continuar su iniciativa de

e-learning de una manera rápida y económica.

− En lo que respecta a la atención al alumno conviene delimitar claramente de

qué manera se resolverán las incidencias de tipo técnico.

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67

Marketing 5

5.1. MARKETING DEL E-LEARNING ............................................................69

5.1.1. Características del E-learning ..................................................70

5.2. COLECTIVOS SOBRE LOS QUE DEBEMOS ACTUAR ...............................73

5.3. ACCIONES DE MARKETING .................................................................75

5.4. INTERNET COMO HERRAMIENTA PARA EL

MARKETING RELACIONAL ..................................................................76

5.4.1. E-marketing mix ......................................................................79

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69

Marketing 5

5.1. MARKETING DEL E-LEARNING

Cuando hablamos de un proyecto de e-learning, estamos haciendo referencia al mismo tiempo a

la prestación de un servicio y a la adquisición de un producto. La finalidad que se persigue con

todo ello es que el cliente, ya sea interno o externo, vea satisfechas sus necesidades como

veremos más adelante. En este contexto, para los responsables del proyecto de e-learning,

resulta imprescindible conocer las necesidades del “cliente” (cada vez más sofisticadas y

especializadas), así como encontrar la mejor manera de satisfacerlas con estrategias adecuadas.

De esta forma, el servicio al cliente, adaptado a las estrategias de la organización, constituye la

base del desarrollo del marketing.

Definición de marketing1:

Actualmente, el marketing aplicado a la formación persigue como objetivo impulsar en

mayor medida esta línea de negocio, es decir, lograr nuevas inversiones en este sentido y

concienciar de que, realmente, se pueden obtener beneficios tangibles gracias a la formación.

Así pues, resulta evidente afirmar que, para alcanzar buenos resultados en la formación, resulta

imprescindible que los propios participantes sean conscientes de su importancia y que adopten

una verdadera implicación de cara a su aprendizaje.

Por su parte, en los proyectos internos de e-learning, las acciones de marketing poseen una

doble vertiente:

− Las que tienen por propósito implicar a la dirección en los cambios que supone

implementar un plan de formación.

− Aquéllas encaminadas a que los trabajadores conozcan las diferentes acciones

formativas que constituyen un plan y qué mejoras pueden lograr en el desempeño de

sus funciones gracias a éstas.

1 Definición propuesta por la American Marketing Association en 1985.

“Proceso de planificación y ejecución de la concepción de la comunicación y de la distribución,

así como de la fijación de precios de ideas, productos y servicios, para intercambios que

satisfagan a los individuos y a los objetivos de la organización”

70

Marketing 5

En cualquier caso, además de estos dos pilares en la estrategia de marketing de la empresa,

debemos involucrar igualmente a posibles colaboradores, como veremos más adelante.

Por otra parte, en aquellas empresas que carezcan de experiencia previa en la realización de

acciones formativas en la modalidad de e-learning, la labor de marketing debe ser más intensa,

intentando aclarar todos los posibles matices para que los futuros alumnos puedan tener una

idea clara de en qué consiste esta modalidad y cómo se va a desarrollar la formación. Todo ello

va encaminado a evitar las posibles resistencias que pudiesen aparecer, ya que a menudo los

obstáculos que podemos encontrar son sólo fruto del desconocimiento y los miedos infundados.

En otro orden de cosas, conviene saber que las técnicas de marketing se desarrollaron alrededor

de los productos tangibles, planteando estrategias centradas en la oferta e ignorando por

completo la demanda. Pues bien, este planteamiento (marketing transaccional) ha

evolucionado y en el momento presente lo más importante no es el producto en sí mismo sino el

mercado, el consumidor, el cliente (marketing relacional). De esta forma, el enfoque venta

inicial ha pasado a un segundo plano.

Por otro lado, las organizaciones que ofertan acciones de e-learning encuentran como obstáculo

que para el cliente a menudo es complicado separar el producto del servicio. Así pues, cuando el

alumno se matricula en un curso, está adquiriendo igualmente tanto el acceso a una plataforma

y contenidos, como el servicio de asesoramiento y consulta a un formador. En definitiva, todo

producto tangible implica la prestación de un servicio, si bien es cierto que la importancia

relativa de uno u otro marcará el diseño de nuestra estrategia.

5.1.1. Características del E-learning

Algunas de las características presentes en el e-learning que determinarán las acciones de

marketing a utilizar pueden resumirse en las siguientes:

− Intangibilidad.

Uno de los principales problemas que encontramos a la hora de afrontar el marketing de

cualquier producto o servicio que se preste a través de Internet es la desconfianza

general existente hacia todo lo que suponga realizar transacciones a través de la Web,

bien sea por inseguridad en las operaciones comerciales o sólo por el mero hecho de

tener que aportar datos de carácter personal.

71

Marketing 5

En el caso de los proyectos de e-learning, la intangibilidad de la formación que se

imparte a través de la plataforma exige mayores dosis de transparencia. Por este

motivo, resulta imprescindible mostrar al equipo humano involucrado en el proyecto,

explicar sus funciones y, sobre todo, ofrecer diferentes vías de contacto que permitan al

alumno tener cierto control sobre su aprendizaje.

En cualquier caso, además de los aspectos antes comentados, existen otros muchos

factores para incrementar la confianza de los potenciales alumnos, como vemos a

continuación:

• Ofertar cursos que realmente se demanden en el mercado.

• Una política clara de certificación y homologación de los cursos.

• Un servidor seguro.

• Disponer de un sitio Web con una navegación sencilla y clara.

• Tener un diseño profesional y diferenciado.

• Realizar una intensa labor de seguimiento de los alumnos, contactando con ellos

telefónicamente de manera periódica.

• Mostrar una demo de la plataforma, algunas partes del contenido, etc.

• Hacer énfasis en el beneficio del servicio en lugar de describir sólo sus

características.

Sugerencia:

Un aspecto importante que puede facilitar la cercanía de las participantes en cualquier

acción formativa de e-learning consiste en que la plataforma posea algún espacio

destinado a que los alumnos y formadores publiquen su foto y ciertos datos personales

que deseen compartir con el resto.

72

Marketing 5

• Buscar proveedores de contenidos que sean marcas comerciales que eleven el

prestigio.

• Usar un equipo de formadores que sean profesionales de contrastada capacidad

pedagógica.

− Complejidad del servicio.

En las acciones de e-learning, confluyen un conjunto de subservicios que se integran

armónicamente en el mismo momento del consumo y cada uno de ellos constituye un

pilar sobre el que se sustenta la satisfacción del cliente. Así pues, la atención que se

presta al alumno cuando tiene una consulta de tipo docente, comunica alguna incidencia

técnica, reclama la certificación de su formación, etc. conforman un servicio integral que

será el que en última instancia determina el índice de satisfacción del alumno.

− Inseparabilidad.

El servicio no existe separado de sus proveedores, por tanto, estos últimos tendrán que

buscar la forma de trabajar con diferentes clientes simultáneamente, sin que ello afecte

a la calidad del mismo y, por tanto, a la satisfacción del cliente.

En el caso del e-learning, lo normal es que un proveedor de esta modalidad de formación

trabaje con diferentes clientes, empleando la misma plataforma y los mismos

contenidos, por lo que la labor de mantenimiento debe ser constante y exhaustiva.

− Variabilidad del servicio.

En parte, el servicio que se presta en las acciones de e-learning depende de las personas

que tienen contacto con el alumno en su proceso formativo (formadores, servicio

técnico, etc.). Por este motivo, la experiencia profesional del personal, su estado de

ánimo, etc. influirán de manera significativa. Así pues, el proveedor de e-learning deberá

realizar importantes esfuerzos en la selección y capacitación del personal en contacto y

trabajar de forma sistemática con el estado de opinión del alumno en función de su

satisfacción para detectar y corregir deficiencias, cuidando siempre la estandarización de

la calidad y la diferenciación en función de la segmentación del mercado y la

personalización del servicio.

73

Marketing 5

− Caducidad del servicio.

Los servicios no pueden almacenarse y ésta es la razón por la cual resulta habitual que

los proveedores de e-learning cobren a sus alumnos a pesar de que abandonen el curso,

pues el valor del servicio existe en el momento en que el alumno debe efectuar su

formación, es decir, en el periodo lectivo establecido previamente.

Para contrarrestar esto, hay que establecer un sistema de medidas como precios

diferenciados, sistemas de inscripción y matriculación de los alumnos, diseño del

calendario lectivo, etc.

5.2. COLECTIVOS SOBRE LOS QUE DEBEMOS ACTUAR

A modo de ejemplo, algunos de los colectivos a los que podemos dirigir nuestras actuaciones del

plan de marketing, son los siguientes:

− Dirigido a la dirección.

Si pretendemos tener éxito en nuestro proyecto de e-learning, resulta imprescindible

lograr la implicación de la dirección. En este sentido, debemos ser conscientes de que la

estrategia más eficaz consiste en demostrar la rentabilidad del plan formativo en

términos económicos. Para ello, puede recurrirse a un detallado análisis de los beneficios

empresariales que se pueden obtener con el desarrollo de estas acciones formativas y el

plazo en el que se prevé recuperar esta inversión.

− Dirigido a los colaboradores.

Partiendo de la base de que los colaboradores van a ser aquellas personas encargadas

de impartir las acciones formativas y/o realizar su seguimiento, nuestro planteamiento

debe estar dirigido a mostrarles qué beneficios obtendrán, monetarios o no, y qué

habilidades deben poseer para llevar a cabo esta labor.

74

Marketing 5

− Dirigido a los trabajadores/alumnos.

A menudo, una de las barreras que encuentra el e-learning es el desconocimiento de los

futuros alumnos acerca de la metodología y herramientas que se utilizan. Por este

motivo, es necesario comunicar a los participantes cómo se va a desarrollar la formación

y qué beneficios personales y profesionales van a obtener con ella. Los participantes de

las acciones formativas tendrán que sentirse motivados para participar en las actividades

propuestas.

− Dirigido al resto de la organización.

Aunque no participe toda la organización en las diferentes acciones formativas, debemos

informar a la totalidad de los empleados acerca del plan de formación y de los beneficios

esperados. De hecho, si logramos mostrar de modo tangible (evaluable) ese beneficio,

lograremos una mayor implicación de otros colectivos y una mejor aceptación del

proyecto.

Dirigido al resto de la

organización

Dirigido a los trabajadores

/ alumnos

Dirigido a los colaboradores

Dirigido a la

Dirección

MARKETING

75

Marketing 5

5.3. ACCIONES DE MARKETING

Las acciones que compongan el plan de marketing del proyecto dependerán de las

características de cada organización y estarán determinadas por los conocimientos y habilidades

de sus diseñadores y responsables.

Algunas de estas acciones que pueden efectuarse son:

− Presentar el proyecto ante la dirección.

Esta presentación debe estar acompañada por datos cuantificables y evaluables. Por otro

lado, los objetivos del proyecto deben estar bien definidos, así como las fases de trabajo

y los recursos involucrados en cada una de ellas.

− Discutir del proyecto con el equipo y colaboradores.

Todo participante debe saber cuál es su responsabilidad en el proyecto, ya que de esta

forma se mejora la coordinación y se fomenta la motivación.

− Involucrar a los trabajadores con el proyecto.

Si se tienen en cuenta las opiniones de los trabajadores en la fase de diseño,

involucrándolos en el proceso de detección de necesidades, en la planificación temporal

de las acciones formativas, etc. la participación en el proyecto formativo se incrementa,

ya que, no lo consideran como algo ajeno. De igual forma, resulta muy útil presentar las

ventajas del proyecto de cara a la posibilidad de mejorar personal y/o profesionalmente.

− Divulgar el proyecto.

Debemos mantener informados a los componentes de la organización del estado del

proyecto y de las acciones formativas que se ofrecen.

− Incentivar la participación.

Para incentivar la participación pueden emplearse diferentes recursos como contemplar

la formación como parte imprescindible de los planes de carrera, homologar títulos o

76

Marketing 5

compensar a los trabajadores con determinado tipo de incentivos no necesariamente

económicos, etc. En este sentido, podemos afirmar que el mero hecho de permitir que el

trabajador se forme dentro de su jornada laboral ya constituye un elemento facilitador

que puede mejorar la participación.

Por otro lado, cuando realicemos algún tipo de actividad encaminada a promocionar o publicitar

nuestro proyecto de e-learning, debemos tener en cuenta lo siguiente:

1. Utilizar mensajes claros sin ambigüedades.

2. Destacar los beneficios de esta metodología.

3. Sólo prometer lo que se puede dar.

4. Hacer llegar la publicidad a toda la organización.

5. Obtener y mantener la colaboración de la dirección en el proceso de producción del

servicio.

6. Crear comunicación verbal.

7. Dar continuidad a la publicidad.

5.4. INTERNET COMO HERRAMIENTA PARA EL MARKETING RELACIONAL

El marketing relacional puede definirse como la estrategia de negocio centrada en anticipar,

conocer y satisfacer las necesidades y los deseos presentes y previsibles de los clientes, siendo

por tanto un enfoque centrado en el cliente.

El enfoque del marketing en la era de Internet se orienta a utilizar al

máximo las potencialidades de esta tecnología para llevar a cabo un

marketing relacional eficaz y más eficiente, empleando para ello

herramientas de gestión de relaciones con los clientes, llamadas

CRM (Customer Relationship Management).

SUGERENCIA

− Destacar la mejora de la imagen organizacional gracias al proyecto de e-learning.

− Utilizar referencias externas a la organización, comentando otros casos de éxito.

77

Marketing 5

El uso de estas herramientas afecta de modo positivo prácticamente todos los aspectos del

marketing relacional. Algunas de las ventajas son las que se detallan seguidamente:

− Disminución significativa de los costos de interacción.

Internet es una gran red de ordenadores conectados que permite una fácil comunicación

con nuestros clientes, colaboradores y socios. Por tanto, sus ventajas se dejan notar en

las relaciones con los proveedores (búsqueda de nuevos proveedores, peticiones de

ofertas, consultas, etc.), clientes y empleados.

Por ejemplo, para una empresa que desee alquilar una plataforma para impartir sus

cursos, resulta muy sencillo consultar la oferta existente en el mercado y adquirir

cualquiera de ellas, sin necesidad de realizar ningún desplazamiento. De esta forma, la

competencia se hace patente y sus efectos se perciben tanto en los precios como en los

servicios ofertados.

− Interactividad.

Una de las principales ventajas de Internet radica en la gran cantidad de información a

la que tenemos acceso, de manera económica y sencilla. Así pues, las empresas están

comprendiendo que los alumnos son cada vez más exigentes debido a la gran oferta

formativa. En este nuevo entorno, los proveedores están bajo la presión que supone

crear continuamente catálogos de cursos que resulten innovadores y útiles para

contrarrestar la competencia, que está al alcance de un solo click del ratón de sus

clientes.

Además, el proceso de comunicación deja de ser un "monólogo" (de la empresa al

cliente) como en los medios tradicionales, para convertirse en un "diálogo" (entre la

empresa y el cliente). En e-learning resulta evidente que el cliente decide cuándo

comienza, cuándo termina su formación y además sobre qué aspecto desea profundizar.

Por otro lado, en determinados cursos, la posibilidad de que la aplicación pueda

administrar a los alumnos un pretest que ayude a determinar su nivel de conocimientos,

facilita que posteriormente se diseñe un itinerario formativo a la medida del cliente-

alumno.

78

Marketing 5

− Mejora en la gestión de procesos.

Gracias a la utilización de las herramientas informáticas, muchos procesos se ven

optimizados. En este sentido, destaca por ejemplo la recogida de información del

alumno. Este proceso puede ser activo o pasivo, siendo el primer caso cuando se realiza

a través de un cuestionario que el alumno debe rellenar, mientras que la recogida pasiva

se realiza a partir del análisis del uso y las páginas consultadas por él. Así pues, la

propia plataforma tecnológica permite obtener información de los sitios visitados y el

tiempo que se ha permanecido en cada uno de ellos. A partir de esta información, con

una herramienta estándar se puede obtener:

• Qué herramientas y cursos son los más solicitados y los menos interesantes.

• Cuál es el índice de finalización de los cursos.

• De qué titulaciones proceden nuestros alumnos.

• Cuál es la efectividad de los medios de comunicación on line que emplean.

• Qué días de la semana y qué horas son las más o menos activas.

En la recogida pasiva de información es importante seguir el principio de "no intrusismo"

de modo que el cliente no esté consciente de que se está recogiendo información sobre

él para que no se sienta agredido.

Los datos se almacenan en bases de datos que luego son consultadas empleando

técnicas de minería de datos (data mining).

De esta manera, se consigue:

• Determinar patrones de comportamiento.

• Determinar los alumnos potencialmente que más solicitan un determinado tipo de

cursos y qué servicios exigen para la formación.

• Predecir automáticamente la evolución de los alumnos en su proceso formativo.

• Conocer las características de los alumnos que abandonan la formación.

− Personalización.

El eje de la comunicación es el marketing directo enfocado a clientes individuales. Se

desarrollan campañas basadas en perfiles con productos, ofertas y mensajes dirigidos

79

Marketing 5

específicamente a cierto tipo de clientes, en lugar de usar medios masivos con mensajes

no diferenciados.

Esta tarea se ve facilitada porque cada alumno, para acceder a la plataforma, se registra

y se le entrega una contraseña que permita identificarlo siempre que se conecte. Esta

identificación permite ofrecerle contenidos generados dinámicamente y, por tanto, un

producto formativo adaptado a sus necesidades particulares.

5.4.1. E-marketing mix

No cabe duda de que Internet ha puesto a disposición de las empresas algunas ventajas

novedosas a la hora de desarrollar los planes de marketing de productos y servicios. De esta

forma, el ampliamente conocido “marketing mix”, compuesto por precio, producto, distribución y

promoción, se une en esta última parte citada todo un mundo de posibilidades usando la Red. .

− Las “4Ps” de la fórmula representan las variables Precio, Producto, Publicidad y

Distribución (simbolizan a las variables clásicas de marketing-mix).

− La P del segundo, a la Personalización y la Privacidad.

• La variable personalización es la que atiende al objetivo del marketing relacional y

hace referencia a la identificación individualizada de cada cliente y la recolección

de información sobre el mismo.

• La variable privacidad hace referencia a la garantía que deben ofrecer las

empresas a sus clientes sobre el uso adecuado que se hará de la información

recopilada de cada uno de ellos, aspecto clave para garantizar confianza en el

cliente.

− la C hace referencia al servicio al Cliente y a la Comunidad.

• La diferencia de la variable servicio al cliente respecto al mercado tradicional se

encuentra en que ahora el servicio ofrecido está diseñado en función de las

E-Marketing Mix = 4Ps+P2C2S3

80

Marketing 5

necesidades de cada cliente, aprovechando la interactividad del medio que permite

conocerlas de forma individual.

− Finalmente, la S se refiere al Sitio Web, a la Seguridad y a la Promoción de ventas.

81

Marketing 5

− Para los responsables del proyecto de e-learning resulta imprescindible conocer

las necesidades del “cliente” (cada vez más sofisticadas y especializadas) así

como encontrar la mejor manera de satisfacerlas con estrategias adecuadas.

− Actualmente, en el marketing lo más importante no es el producto en sí mismo

sino el mercado, el consumidor, el cliente (marketing relacional).

− En las acciones de e-learning, confluyen un conjunto de subservicios que se

integran armónicamente en el mismo momento del consumo y cada uno de ellos

constituye un pilar sobre el que se sustenta la satisfacción del cliente.

− En parte, el servicio que se presta en las acciones de e-learning depende de las

personas que tienen contacto con el alumno en su proceso formativo.

− Para tener éxito en nuestro proyecto de e-learning debemos lograr la

implicación de la dirección, mostrándoles la rentabilidad del plan formativo en

términos económicos.

− Para incentivar la participación pueden emplearse diferentes recursos como

contemplar la formación como parte imprescindible de los planes de carrera,

homologar títulos o compensar a los trabajadores con determinado tipo de

incentivos no necesariamente económicos, etc.

− La recogida de información del alumno puede ser un proceso activo o pasivo.

recu

erde

_

83

Valoración económica del e-learning 6

6.1. LOS PRESUPUESTOS DE FORMACIÓN..................................................85

6.1.1. Tipos de presupuestos en formación ........................................86

6.1.2. Criterios para establecer el presupuesto de formación ............87

6.2. COSTES DEL E-LEARNING ...................................................................89

6.2.1. Costes directos o variables ......................................................90

6.2.1.1. Proceso de cálculo de los costes directos...................92

6.2.2. Costes indirectos o fijos ...........................................................94

6.2.2.1. Cómo calcular los costes indirectos............................96

6.2.2.2. Asignación de costes..................................................98

6.2.3. Costes de estructura ..............................................................100

6.3. LA EVALUACIÓN DE LOS COSTES DE UNA ACCIÓN

DE E-LEARNING ...............................................................................100

6.4. EVALUACIÓN Y CÁLCULO DE LA RENTABILIDAD ...............................101

6.4.1. Tipos de indicadores ..............................................................103

6.4.1.1. Cómo determinar la rentabilidad..............................105

índi

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85


6.1. LOS PRESUPUESTOS DE FORMACIÓN

Al planificar la formación debemos estimar el presupuesto necesario para llevar a la práctica el

plan elaborado. En este sentido, conviene saber que existen distintas formas de estructurar el

presupuesto, por lo que tendremos que decidir cuál es la más adecuada en función de nuestra

cultura y estructura organizativa. No obstante, de manera general, cualquier presupuesto debe

contemplar varios conceptos, por lo que deberá desglosarse por grupos y programas formativos

y detallarse las diferentes partidas: materiales, manuales, consultores externos, etc.

Puede ocurrir que el presupuesto necesario para llevar a cabo el plan de formación elaborado y

el presupuesto disponible para formación no coincidan. En tal caso, los responsables de

formación pueden actuar de diversas maneras, no excluyentes entre sí:

− Rediseñar el plan de formación, intentando hacer ajustes en el mismo, hasta lograr que

ambos presupuestos coincidan.

− Revisar los costes incluidos en el plan de formación.

− Intentar aumentar el presupuesto disponible, bien a través de subvenciones, bien a

través de un incremento en lo que se había asignado previamente.

− Para poder tomar la decisión más adecuada en cada caso, serán fundamentales los datos

recogidos durante las anteriores evaluaciones de la formación.

No obstante, debemos tener en cuenta que estas estrategias vienen determinadas por el

planteamiento de partida, es decir, en este caso, estaríamos partiendo de la base de que la

formación constituye en sí misma un gasto. Otra opción, la más deseable, sería definir los

objetivos formativos a alcanzar, las acciones necesarias y, a partir de los mismos, determinar el

presupuesto necesario para conseguir alcanzarlos en los plazos previstos.

86


Como consecuencia de lo anterior, cuando la formación es un coste, lo importante es el

presupuesto disponible; por el contrario, cuando la formación se considera una inversión, lo

importante es el presupuesto necesario.

En definitiva, los responsables de formación deben trabajar como verdaderos gestores,

manejando los costes implicados en una acción formativa, y con una clara orientación a trabajar

constantemente, mejorando la eficiencia de la formación y evaluando los resultados obtenidos

con la misma.

6.1.1. Tipos de presupuestos en formación

En general, existen dos grandes modalidades en cuanto a la organización del presupuesto de

formación:

a) Presupuesto centralizado.

En este caso estamos ante un presupuesto único de formación para toda la empresa,

pudiendo estar organizado de dos formas:

- Incluido en el presupuesto global de la dirección de recursos humanos.

En este modelo, se asigna una cantidad del mismo a cada una de las funciones de

la dirección, en base a los objetivos asignados a las mismas. Además, la gestión de

este presupuesto recae sobre los responsables de recursos humanos y/o de

formación, que deciden dónde, cómo y cuándo invertirlo.

- Ser un presupuesto diferenciado.

Presupuesto asignado directamente a la dirección de formación.

NOTA:

Es razonable que una partida del presupuesto esté dedicada a gastos varios, en previsión de

acciones urgentes, difíciles y concretas que surjan de improviso.

87


b) Presupuesto descentralizado.

A diferencia del caso anterior, en éste, el presupuesto no depende directamente de la

dirección de formación. De hecho, sus funciones serán supervisar las inversiones

realizadas y hacer un seguimiento de las acciones formativas llevadas a cabo.

Este tipo de presupuestos puede adoptar, fundamentalmente, dos formas:

- Planes sectoriales. Se produce cuando una organización empresarial o sindical

prepara un plan de formación para un determinado sector económico. En este

caso, es la organización empresarial o sindical, la responsable de gestionar el

presupuesto. Por su parte, la tarea de los responsables de formación, de cada

empresa incluida en el plan, suele quedar reducida a comunicar a los empleados

las acciones formativas disponibles y determinar las personas más adecuadas.

- Presupuestos divisionales. En algunas empresas, el presupuesto de formación

se distribuye entre las distintas unidades o divisiones de las mismas, que son las

responsables de gestionarlo. En este contexto, la dirección de formación suele

tener un mero papel de intervención y control.

6.1.2. Criterios para establecer el presupuesto de formación

Para elaborar un presupuesto, podemos tener en cuenta una serie de criterios que nos ayudarán

a diseñarlo con mayor precisión:

− Cantidad por empleado. Aquí, el presupuesto de formación se establecería

determinando una cierta cantidad por cada empleado de los que componen la empresa,

Criterios para establecer

presupuestos

Porcentaje sobre

facturación

Cantidad por empleado

Inversión de las empresas

del sector

Porcentaje sobre

beneficios

Porcentaje sobre la nómina

88


siendo establecida normalmente dicha cantidad en el convenio colectivo de la empresa.

Asimismo, es preciso tener en cuenta que puede ser igual para todos los empleados o

ser distinta en función del nivel jerárquico de los mismos. De igual forma, aunque el

presupuesto de formación se establezca a partir de una determinada cantidad por

empleado, esto no quiere decir que sea esa cantidad la que, anualmente, se invierta en

cada uno de ellos.

− Inversión de las empresas del sector. En este caso, el presupuesto de formación se

elaborará en base a la comparativa que realicemos con respecto a la inversión que

hacemos nosotros frente a la que hacen las restantes organizaciones del sector. Para

ello, debemos tener en cuenta una serie de variables, tales como plantilla, cifra de

ventas, etc. En cualquier caso, es uno de los criterios menos adecuados ya que pueden

producirse importantes discrepancias entre las necesidades que tengan diferentes

empresas, aunque el sector de referencia sea el mismo.

− Porcentaje sobre facturación. En esta ocasión, el presupuesto de formación se

establece en función de un porcentaje sobre la facturación de la empresa. Asimismo,

conviene saber que dicho porcentaje habitualmente suele ser fijado en el convenio

colectivo de la organización, como ocurría en el primer criterio explicado.

− Porcentaje sobre beneficios. En este caso, similar al del porcentaje sobre la

facturación, el presupuesto se fija sobre los beneficios. Por este motivo, dependiendo de

la marcha de la empresa, los empleados recibirán más o menos formación. El principal

inconveniente de esta opción radica en que cuando disminuyen los beneficios, la

formación se ve drásticamente resentida y es precisamente cuando puede ser más

necesaria.

− Porcentaje sobre la nómina. Se trata del criterio más utilizado. En este caso, el

presupuesto de formación se establece a partir de un porcentaje, generalmente fijado en

el convenio colectivo de la empresa, sobre la nómina bruta total de la empresa.

89


6.2. COSTES DEL E-LEARNING

En líneas generales, podemos afirmar que los costes de las acciones de e-learning poseen una

estructura similar a la de otras modalidades de formación. De igual forma, el proceso que se

sigue para calcularlo pasa por tener en cuenta los costes, directos e indirectos, como vemos a

continuación:

1. En primer lugar, se calculan los costes de cada acción formativa de e-learning.

2. En segundo lugar, se calculan los costes de cada programa de e-learning, sumando los

de las distintas acciones incluidas en el mismo.

3. Finalmente, se calculan los costes del e-learning llevado a cabo en la empresa, sumando

los de los distintos programas de e-learning.

Los costes totales de una acción, de un programa o de todo el e-learning será la suma de los

costes directos e indirectos correspondientes.

Por otro lado, conviene calcular los costes en dos momentos diferentes:

1. Durante el proceso de planificación de la formación.

2. Una vez llevada a cabo cada acción de e-learning. De hecho, en este caso, estaremos

obteniendo los costes reales.

Con todo lo anterior podremos analizar las desviaciones producidas entre lo presupuestado y lo

real. De hecho, conseguiremos concretar mucho más en ocasiones sucesivas en las cuales

propongamos acciones de e-learning.

Costes del e-learning

Costes directos

Costes indirectos

Costes de estructura

90


6.2.1. Costes directos o variables

Se producen como consecuencia directa de las acciones formativas que se llevan a cabo y, por

ello, pueden ser imputados directamente a cada una de ellas.

Asimismo, para realizar el cálculo de estos costes resulta imprescindible, en primer lugar, tener

en cuenta que todas ellas constan de tres fases, cada una con sus correspondientes costes:

1. Coste del diseño de la acción.

En este epígrafe se contemplan los costes derivados del diseño didáctico de la acción

(contenidos, estructura, etc.). No obstante, otros elementos que se derivan del diseño

tecnológico de la misma (diseño de páginas Web, grabación de videos, etc.) también

tendrían cabida.

2. Coste de la impartición de la acción.

Vienen generados por los equipos e instalaciones utilizados, así como por los

participantes y los formadores/tutores.

COSTES DIRECTOS O VARIABLES

Coste del DISEÑO de la acción

Coste de la IMPARTICIÓN de la

acción

Coste de la EVALUACIÓN de la acción

Costes de los materiales fungibles

Coste del personal

Coste de las instalaciones y equipos


Coste del personal


Coste de los participantes


Coste del personal


91


3. Coste de la evaluación de la acción.

Una vez finalizada la acción de e-learning resulta necesario llevar a cabo una labor de

evaluación que genera asimismo unos costes.

Por otra parte, es preciso considerar que estos costes que acabamos de concretar, en las

distintas fases del proyecto, se incluirán en una serie de conceptos que tendrán importancia muy

diferente, según el momento:

− Coste de los materiales fungibles. Son aquéllos consumidos en la acción. En

determinados planes de formación los manuales para los alumnos pueden constituir la

mayor parte de este coste, no obstante, también se contemplan otros como el papel,

CDs, disquetes, DVDs, etc.

− Coste del personal. Este tipo de coste se detalla en la fase de la acción que se está

analizando. Así, los costes de personal serán diferentes en la fase de diseño, en la

impartición, etc. Además, debemos tener en cuenta que estos costes directos pueden ser

referidos a personal interno o externo a la empresa, en cuyo caso debemos calcularlo de

otra forma:

• Personal interno. Se contemplan, por ejemplo, los que participan en el diseño

y/o la evaluación de la acción formativa, los referidos a los formadores/tutores que

participan en la acción formativa y cuyo papel fundamental será el de tutorización

y orientación a los formandos, etc.

• En el caso del personal externo a la empresa, será preciso tener en cuenta las

horas de su horario laboral habitual que dedican a la acción de e-learning, las

gratificaciones extras que puedan recibir, etc.

− Coste de las instalaciones y/o equipos. Al igual que en el caso anterior, este tipo de

coste debe analizarse en cada una de las fases del proyecto, siendo conscientes de que

pueden variar bastante por este motivo. Así pues, estarían dentro de este epígrafe los

gastos originados por el alquiler de un servidor para alojar la plataforma, etc.

− Coste de los participantes. Este coste debe tenerse en cuenta cuando los alumnos

sigan la acción de e-learning (total o parcialmente) durante su horario laboral. Se

92


concreta en el coste referido a la actividad no realizada (coste de oportunidad).

Asimismo, conviene saber que el coste de los participantes suele estar restringido

únicamente a la fase de impartición.

Basándonos en todo lo anterior, un modelo de tabla que recogería estos parámetros podría ser

el siguiente:

CÁLCULO DE COSTES DIRECTOS(*)

CONCEPTOS ACCIÓN FORMATIVA 1 ACCIÓN FORMATIVA 2 ACCIÓN FORMATIVA 3

Personal

Materiales fungibles

Desplazamientos

Participantes

Instalaciones, equipos,

etc.

Consultoría

TOTAL

(*) En esta tabla deberían consignarse estos costes desglosados en cada una de las etapas anteriormente

reseñadas: diseño, impartición y evaluación.

6.2.1.1. Proceso de cálculo de los costes directos

Tomando como ejemplo el cálculo de los costes de diseño, tendremos que realizar el proceso

que se describe a continuación.

Si la situación de partida es contratar a una empresa externa, todo lo relacionado con el

desarrollo del mismo, en este caso, los costes directos, será el precio que se haya acordado con

la entidad contratada.

Por el contrario, cuando el diseño se realiza por personal de la empresa, deberemos computar lo

que nos cuesta el trabajo que dedica cada uno de los implicados.

93


Por ejemplo, para calcular el coste del experto en contenidos, tendremos que averiguar el coste

del número de horas/días de trabajo que dicho experto ha dedicado en esta fase. Para ello,

haremos lo siguiente:

a. Coste anual del experto en contenidos.

Este parámetro se calcula con la fórmula que exponemos seguidamente:

El indicador 1.35 representa la cuota de la Seguridad Social y otros impuestos que paga

la empresa.

b. Horas productivas anuales.

Normalmente se sitúa entre 1.650 y 1.750, aunque dicha cifra vendrá especificada en

el convenio correspondiente.

c. Coste hora del experto en contenidos.

d. Número de horas dedicadas a la acción por el experto en contenidos.

e. Coste del trabajo del experto en contenidos.

f. Coste de oportunidad o lucro cesante.

Este parámetro se obtiene a partir de dividir los beneficios netos de la empresa entre el

número de empleados de la misma.

Salario bruto anual x 1.35

c= a/b

e= c x d

Beneficios/empleado=beneficios netos de la empresa/número total de

trabajadores

94


Realmente, para lograr exactitud en este cálculo deben tenerse en cuenta circunstancias

como la cantidad de contratos eventuales que pueda tener una empresa e incluso la

cantidad implicada en cada uno de los diferentes niveles jerárquicos.

g. Beneficios empleado/hora.

Este valor se obtiene realizando la siguiente operación

h. Beneficios empleado/hora (sobre el total de la acción formativa).

Conviene tener en cuenta que el lucro cesante sólo se calculará cuando la persona no

pertenezca al departamento de formación de la empresa.

Pues bien, este proceso debería seguirse con cada uno de los sujetos implicados en la fase de

diseño. De esta manera, el coste total de personal en lo que se refiere a esta fase, sería el

sumatorio de todos los costes generados por las personas implicadas en la misma.

Por otro lado, a estos costes de personal debemos añadir los que se producen con relación a:

− Desplazamientos.

− Elaboración de materiales.

− Materiales fungibles, etc.

6.2.2. Costes indirectos o fijos

Costes indirectos o

fijos

Costes del personal de la dirección de

formación

Costes de las instalaciones,

equipos y tecnología

Otros costes

f / número de horas anuales trabajadas

H= g x d

95


A diferencia de los costes directos, éstos son aquéllos que no se pueden imputar directamente a

una acción de e-learning concreta y que se producirán independientemente de que la misma se

lleve a cabo o no. Se le denominan “fijos” porque se suelen mantener constantes a corto plazo.

Los costes indirectos que afectan a una acción de e-learning, son los siguientes:

− Costes del personal de la dirección de formación.

Son originados por las personas que conforman la dirección de formación y que se

atribuirán proporcionalmente a cada acción de formación, independientemente de que

sea presencial o de e-learning.

Para averiguar esta cifra, se computan los salarios de los componentes de la dirección,

las cargas sociales y las compensaciones extrasalariales. Una vez que tengamos este

cálculo, se realiza una atribución de los mismos en función del tiempo de dedicación que,

se supone, exigen a cada uno de sus miembros.

− Coste de las instalaciones, equipos y tecnología.

Son los costes que proceden de las inversiones, amortizaciones o alquileres en

instalaciones, equipos y tecnología que posee la empresa para desarrollar el programa

de e-learning y que habrá que distribuir proporcionalmente entre las distintas acciones

que se lleven a cabo.

Asimismo, en este apartado se incluyen los costes de las instalaciones y equipos

utilizados por la Dirección para la gestión de la formación (por ejemplo, coste de los

despachos, equipos informáticos utilizados por el personal de la dirección, etc.).

− Otros costes

Son los derivados de las comunicaciones, electricidad, materiales fungibles, etc. y que se

atribuirán, proporcionalmente, a cada acción.

96


Basándonos en todo lo anterior, un modelo de tabla que recogería estos parámetros

podría ser el siguiente:

CÁLCULO DE COSTES INDIRECTOS(*)

CONCEPTOS ACCIÓN FORMATIVA 1 ACCIÓN FORMATIVA 2 ACCIÓN FORMATIVA 3

Personal

Instalaciones,

equipos, etc.

Otros costes

indirectos

TOTAL

(*) En esta tabla deberían consignarse estos costes desglosados en cada una de las etapas anteriormente

reseñadas: diseño, impartición y evaluación.

6.2.2.1. Cómo calcular los costes indirectos

En lo que se refiere a los costes indirectos, en primer lugar debemos averiguar los costes

referidos al personal del departamento de formación (responsable, técnicos, administrativos,

etc.). Una vez hecho esto, tendremos que calcular la parte de su trabajo que dedican al e-

learning.

Para realizar este cálculo, actuaremos en todos los casos de la misma forma:

(a) Calculamos el coste anual del empleado (para ello seguimos el mismo procedimiento

que vimos en los costes directos).

(b) Horas trabajadas al año por el empleado.

(c) Coste/hora del empleado: c = a / b

(d) Horas dedicadas al e-learning.

(e) Coste del empleado para el e-learning: e = c x d

El sumatorio de todos ellos, aportará como resultado el coste aplicable al e-learning en lo

referente al personal.

97


Una manera sencilla de calcular los costes indirectos consiste en computar los costes de personal

de la dirección de formación y, posteriormente, atribuir a cada acción la parte proporcional

correspondiente.

En este caso, se puede comprobar que no se ha incluido el coste de oportunidad. La razón es

que los empleados están realizando el trabajo que les corresponde, por lo que no existe este tipo

de coste, como sucede cuando participan directamente en una acción de e-learning y no realizan

su trabajo habitual.

Asimismo, debemos tener en cuenta que si disponemos de personal que ha de moverse por

diferentes centros de trabajo, por ejemplo, informáticos que deban realizar visitas a las

instalaciones en las que se encuentren los servidores, etc., será necesario tener en cuenta los

costes de estos desplazamientos.

2. Coste de instalaciones, equipos y/o tecnología

Por otro lado, debemos contemplar también el coste de las instalaciones y/o equipos dedicados

al e-learning. En este sentido, conviene considerar que dichos recursos suelen emplearse

durante años y que el coste de los mismos se producirá independientemente de las acciones de

e-learning llevadas a cabo.

Por ejemplo, si nos decidimos como empresa a desarrollar nuestra propia plataforma, el importe

se deberá distribuir entre todas las acciones de e-learning que utilicen dicha plataforma. Así

pues, si las acciones se ejecutan en un plazo de tiempo superior a un año, el coste de la

plataforma deberá ser tratado como una inversión y distribuir su coste a lo largo del periodo de

amortización estipulado (supongamos 3 años). Cada año, la cantidad correspondiente se deberá

distribuir entre todas las acciones de e-learning que hagan uso de ella a lo largo del mismo. En

cualquier caso, debemos considerar que con el paso del tiempo la plataforma irá sufriendo

mejoras técnicas, incorporando nuevas herramientas, etc. Generando, por tanto, nuevos costes

que se deberán tratar de la misma forma que la inversión anual en la plataforma.

Advertencia:

En el caso de que un empleado del departamento de formación haya participado

directamente, ya sea en el diseño, en la impartición y/o en la evaluación de alguna acción de

e-learning y esas horas se han considerado un coste directo, es preciso tener la precaución

de no volver a contabilizar dichas horas como coste indirecto.

98


De igual forma, en este apartado será preciso incorporar, también, los costes referidos a los

locales, equipos e instalaciones (mobiliario, ordenadores, etc.) necesarios para gestionar el e-

learning y que se producirán en las distintas fases (impartición, diseño y evaluación).

. Otros costes indirectos

Finalmente, debemos tener presentes otros costes indirectos en los que también se incurre, y

que será preciso calcular si queremos llevar a cabo una buena gestión económica. Con ello,

estamos haciendo referencia a aspectos tales como la utilización de despachos, teléfono,

electricidad, papel, correo, mensajería, etc. Habrá ocasiones en que se pueda saber

exactamente el importe del coste (por ejemplo, los gastos de mensajería, correo o teléfono); sin

embargo, en otras ocasiones habrá que hacer una estimación de dichos costes al ser recursos

compartidos con otros departamentos de la empresa (por ejemplo, la electricidad).

En este sentido, debemos saber que el coste de amortización/alquiler por m2 es una información

que debe estar disponible en todas las organizaciones.

6.2.2.2. Asignación de costes

Una vez que tenemos calculado lo anterior, debemos realizar una asignación de costes a las

diferentes acciones de e-learning. Para ello, contamos con dos parámetros:

(A) Número de horas de impartición que implica la acción.

(B) Número de participantes en la acción.

Dichos parámetros permiten, también, calcular un coeficiente para cada acción:

(C) Parámetro de cada acción: a x b

Con ello, obtenemos un coeficiente para cada acción teleformativa que indicaría el porcentaje de

costes indirectos que habría que asignar a la misma.

Coeficiente de cada acción: (C / sumatorio de C) x 100

99


Asimismo, si en la empresa también llevamos a cabo acciones de formación en modalidad

presencial, actuaremos de la siguiente manera:

Donde:

E = número de horas de la acción presencial.

F= número de participantes.

G= número de acciones presenciales.

Asimismo, para averiguar el coeficiente de cada acción presencial realizaremos el siguiente

cálculo:

Finalmente, para hacer la distribución del total de los costes indirectos entre la formación

presencial y el e-learning, se utilizan los parámetros anteriores de la siguiente forma:

− Parámetro total de la formación presencial: Sumatorio de H.

− Parámetro total del e-learning: Sumatorio de C.

• Coeficiente de la formación presencial:

• Coeficiente del e-learning:

De esta forma, se puede saber el porcentaje de los costes indirectos generales que se debe

asignar al e-learning. Sumando a este porcentaje los costes indirectos directamente asignados al

e-learning, obtenemos el total de costes indirectos de la misma. Estos costes indirectos,

Parámetro de cada acción (H): E x F x G

(H/ sumatorio de H) x 100

[Sumatorio de H / (Sumatorio de H + Sumatorio de C] x 100

[Sumatorio de C / (Sumatorio de C + Sumatorio de H)] x 100

100


posteriormente, se pueden distribuir proporcionalmente entre las distintas acciones de e-

learning llevadas a cabo, en función de su coeficiente.

Por último, conviene saber que existen costes indirectos que pueden ser únicamente atribuibles

a las acciones de e-learning como, por ejemplo, el alquiler de una plataforma de formación.

6.2.3. Costes de estructura

Estos costes vienen derivados del apoyo del conjunto de la organización cuando proporciona una

serie de servicios. Por ejemplo, se contempla el tiempo dedicado por el personal a proporcionar

informaciones sobre las necesidades formativas, recepcionistas, limpieza, canales de

comunicación, etc. que permiten que la formación se pueda llevar a cabo. Dado que son muy

difíciles de calcular, se suele aplicar un 10% de la suma de los costes directos e indirectos.

6.3. LA EVALUACIÓN DE LOS COSTES DE UNA ACCIÓN DE E-LEARNING

A tenor de las ventajas que aporta el e-learning en cuanto a la reducción de costes en lo relativo

a dietas, desplazamientos, aulas, etc. respecto a la formación presencial, podríamos pensar que

es el modelo a seguir de manera indiscutible. En cualquier caso, afrontando un proceso reflexivo

nos daremos cuenta de que los costes que evitamos por una parte los adquirimos, aunque de

forma distinta, por otra. La diferencia reside en que los costes más gravosos dejan de ser

unitarios, es decir equivalentes al número de participantes, para pasar a ser genéricos de la

solución tecnológica formativa. Otra ventaja es que algunos de ellos se traducen en inversión y

que, además, su uso habitualmente no es único para formación, con lo que su impacto en la

cuenta de explotación de la acción formativa disminuye.

Por tanto, sabemos ya los costes en los que incurrimos. El debate hoy está en cómo podemos

minimizarlos. Producir, adquirir o alquilar una solución tecnológica únicamente para el desarrollo

de cursos de e-learning puede ser muy costoso, a no ser que el volumen de trabajadores de la

empresa lo justifique.

Para evaluar los costes de una acción de e-learning, normalmente éstos se analizan tomando

como base una serie de parámetros como los siguientes:

− Coste/hora. Supone el coste por cada hora de e-learning impartida.

101


− Coste/alumno. Permite conocer el coste que ha supuesto cada asistente a la acción de

teleformación.

− Coste/hora/alumno. Tiene como objetivo conocer el coste por hora de e-learning y

por asistente a la acción teleformativa.

Además de lo anterior, se pueden considerar otras variables de cara a su análisis posterior. Por

ejemplo, pueden tenerse en cuenta los costes de e-learning según las áreas de la empresa que

hayan participado, si se han desarrollado por la misma empresa o por otra externa, etc. Todo

ello, nos proporcionará como resultado una visión global del e-learning en la empresa y nos

permitirá adoptar medidas correctoras como, por ejemplo, incidir en el desarrollo interno frente

a colaboraciones con otras empresas, incrementar o disminuir el número de horas por acción

formativa, etc.

6.4. EVALUACIÓN Y CÁLCULO DE LA RENTABILIDAD

Desde el punto de vista empresarial, la evaluación de la rentabilidad es la parte más

importante, pero también la más compleja, ya que trata de determinar cómo contribuye la

formación a la consecución de los objetivos empresariales en términos económicos.

Para asegurar la rentabilidad, debemos invertir en formación de manera adecuada, es decir,

asegurando la alineación con los objetivos estratégicos de la empresa o de alguna de sus líneas

de negocio, así como la calidad de los productos formativos empleados. Por otra parte, las

inversiones no están exentas de riesgos, de ahí que debamos analizar detalladamente sus

componentes intrínsecos y extrínsecos para controlar y minimizar el riesgo.

El análisis de la rentabilidad será efectuado por la dirección de formación, que lo definirá en

términos de costes/beneficios. En este sentido, debemos tener en cuenta que el primero de

estos conceptos, los costes, son relativamente fáciles de calcular (recursos humanos implicados

en el diseño, implantación y seguimiento del programa, infraestructuras, etc.). Por el contrario,

el cálculo de los beneficios constituye una continua fuente de problemas, ya que, a menudo

debemos recurrir a indicadores indirectos. Por ejemplo, para determinar los beneficios de la

mejora en la satisfacción de los trabajadores, algunos de los indicadores que se podrían utilizar

son: el absentismo, la rotación externa, el número de días por bajas laborales, número de

quejas de los trabajadores, etc.

102


En última instancia, lo que se pretende es responder a las siguientes cuestiones:

− ¿Son eficaces las acciones de e-learning desarrolladas en la organización?

− ¿Es rentable invertir en programas de e-learning?

− ¿Puedo cuantificar el impacto de la formación sobre la consecución de los objetivos de la

organización?

Pues bien, con frecuencia resulta imposible responder a estas preguntas, por un lado, porque no

sabemos cómo medir los resultados en términos de beneficios económicos y compararlos con el

coste de la acción, y, por otro, porque los resultados finales difícilmente aportan datos

concluyentes acerca de los beneficios obtenidos.

En cuanto a las fases en las que realizar este cálculo de la rentabilidad del e-learning,

destacan especialmente dos momentos:

− En la fase de planificación y elaboración de los presupuestos. Para ello, se cotejan los

costes previstos con los ingresos que se esperan obtener como consecuencia de alcanzar

los objetivos previstos para dicha acción de e-learning.

− Una vez finalizada la acción, para comparar sus costes reales con los ingresos reales que

ha producido. De esta forma, obtenemos un resultado que aporta como dato la

rentabilidad real.

En ambos casos, será posible calcular el ROI (Return On Investment – Retorno de la inversión),

que consiste en averiguar los beneficios obtenidos sobre las inversiones hechas en e-learning.

Para ello, es necesario determinar previamente los costes de la acción de e-learning, así como

recoger datos sobre los resultados que ha proporcionado la acción para, de esta forma, poder

calcular el beneficio que supone a la empresa.

La fórmula de cálculo del ROI es simple:

Beneficios / Costes

103


Si además queremos hallar el porcentaje, tan sólo debemos multiplicar el resultado por 100.

La importancia de conocer la rentabilidad de la formación, en general, y del e-learning, en

particular, radica en que nos permitirá introducir factores de mejora y de innovación en el uso y

en la modalidad formativa. Así pues, valorar la rentabilidad ayuda a tratar la formación de la

misma forma que son tratadas otras inversiones y así incorporarla a las dinámicas institucionales

de mejora e innovación constante.

Esto nos va a permitir realizar planificaciones adecuadas a la situación global de la empresa en

las que la formación es un elemento más a tener en cuenta y que influye decisivamente en la

evolución y resultados de la misma.

6.4.1. Tipos de indicadores

Por beneficio entendemos los incrementos en los niveles de utilidad o bienestar asociados al

aumento de la cantidad adquirida de formación. El cálculo de beneficios se centra en medir los

efectos de la formación mediante el establecimiento de indicadores de impacto.

Un indicador de impacto es una unidad de medida que permite identificar los efectos

concretos y palpables (cualitativos y cuantitativos) de la formación en la organización.

Estos indicadores permiten identificar, seguir la evolución y medir los efectos reales que la

formación ha generado en la organización durante un periodo de tiempo determinado.

Asimismo, dichos indicadores se pueden expresar en varios términos: como cantidades -número

de compras, de productos-, como índices -de calidad, de satisfacción-, como plazos -de entrega,

de prestación de servicios- y como efectivos -materiales utilizados, recursos humanos

implicados, etc.-.

104


Existen dos tipos de indicadores: los indicadores económicos o duros y los indicadores

cualitativos o blandos. Sus características, que son notablemente diferentes, por no decir

opuestas, se presentan a continuación:

INDICADORES DUROS INDICADORES BLANDOS

Fáciles de medir y cuantificar. Difíciles de medir y más aún de cuantificar.

Fáciles de traducir a valores monetarios. Difíciles de traducir a valores monetarios.

Objetivos. Subjetivos.

Habituales en los datos de las empresas. Poco habituales en los datos de las empresas.

Altamente creíbles para la dirección. Escasamente creíbles para la dirección.

Poco presentes en formación. Siempre presentes en formación.

Ejemplos: ventas realizadas, volumen de

facturación, número de clientes, número de

errores, etc.

Ejemplos: motivación de los colaboradores,

sugerencias realizadas, clima de trabajo, etc.

La identificación de indicadores válidos permitirá realizar un cálculo de los beneficios de la

formación riguroso y adecuado. En este sentido, de cara a la elección de estos indicadores,

presentamos una serie sugerencias que pueden facilitar su identificación y otorgar garantías de

éxito al proceso en su conjunto:

− Es necesario seguir una serie de criterios en la selección de los indicadores del impacto.

Los más destacados son: pertinencia, coste moderado, fiabilidad, aceptabilidad, número

reducido e índice bajo de contaminación.

− Los indicadores del impacto se deben identificar durante la planificación de la formación

y se vincularán directamente con los objetivos de la misma y con los de la organización.

− Todos los afectados por la evaluación del impacto han de verse implicados en el proceso

y han de participar activamente en él.

− Es enormemente útil clasificar los indicadores del impacto en función de los diferentes

tipos de formación que se van a evaluar; ello facilita todo el proceso y lo hace más

rentable. También es conveniente vincular los indicadores económicos con la cuenta de

explotación.

105


− Es necesario especificar las modalidades de aplicación de cada indicador, es decir, el

momento, el agente, la fuente y el instrumento que se utilizará para su medición.

− Se realizará un seguimiento de la evolución del indicador, para lo que es conveniente

elaborar un cuadro de seguimiento que facilite la recogida de datos.

Como indicábamos, el cálculo del beneficio de la formación es la parte más compleja de la

evaluación del impacto, pero a la vez la más interesante para los profesionales de la formación y

para la organización en su conjunto, ya que permite evidenciar los efectos positivos de la

formación y justificar las inversiones realizadas.

En este sentido, cuando hablamos de beneficios de la formación hacemos referencia al valor que

aporta ésta a la empresa. Para ello, la formación debe ser eficiente, es decir, debe llevarse a

cabo aprovechando al máximo los recursos invertidos, más concretamente, sería la relación

existente entre los conocimientos y las habilidades adquiridas en una formación y la información

que se ha distribuido. Por tanto, una formación será más eficiente cuanta mayor sea su

capacidad de generar los conocimientos y las habilidades pretendidas con la información que se

ha ofrecido.

Por otro lado, debemos considerar que uno de los problemas más acuciantes en la formación,

tanto presencial pero sobre todo la virtual, es el volumen ingente de información a la que se

tiene acceso o que los formadores distribuyen sin necesidad para la adquisición de los objetivos

planteados. En este contexto, la eficiencia consiste en ofrecer la información necesaria y justa

para adquirir el conocimiento o las habilidades pretendidas.

6.4.1.1. Cómo determinar la rentabilidad

Si pretendemos establecer la rentabilidad de las acciones de e-learning, debemos hacerlo en

términos económicos. Así pues, una vez seleccionados los indicadores que se van a utilizar como

unidad de medida, debemos convertirlos en valores monetarios para poder compararlos en

términos de costes e ingresos. Para ello, se deberán conocer los siguientes parámetros:

1. Valor actual de la medida. Como punto de partida, debemos conocer el valor actual

del indicador. Según el tipo de indicador, la dificultad para conocer este dato puede

variar. Por ejemplo, el número de devoluciones puede resultar fácil de obtener mientras

106


que si tomamos como indicador el absentismo laboral, el coste del mismo conlleva serias

dificultades.

2. Valor unitario de la medida. El siguiente paso consiste en determinar su valor

unitario; por ejemplo, coste de la devolución de un producto, aumento de los ingresos

por la reducción de un 1% en el absentismo del personal, etc.

3. Variación que se ha producido en el valor de la medida; se trata de la variación

producida una vez finalizada la acción de e-learning. Por ejemplo, número de productos

devueltos, porcentaje que se desea disminuir el absentismo, número de horas dedicadas

a la realización de un proyecto.

4. Importe anual. Son las variaciones que se han alcanzado en los resultados durante un

año, (a veces, los ingresos que se pueden producir debidos a la acción del e-learning

pueden extenderse a más de un año, por lo que deberemos tenerlo presente).

Finalmente, conviene tener presente que los ingresos debidos a las acciones de e-learning

pueden ser inmediatos o pueden extenderse en el tiempo y, por tanto, generarse a medio o

largo plazo. Por este motivo, resulta importante conocer el tiempo en el que amortizaremos los

costes invertidos en e-learning.

Para hallarlo, podemos efectuar el siguiente cálculo:

X: Costes de la acción de e-learning,

Y: Ingresos mensuales debidos a la acción,

Por ejemplo, en una acción formativa que ha costado 24.000 € y a través de la cual se esperan

obtener 1.200 € mensuales, el tiempo de amortización será el siguiente:

Tiempo de amortización (en meses)= X/Y

24.000/ 1.200 = 20 meses

107


− Cuando la formación es un coste, lo importante es el presupuesto disponible;

por el contrario, cuando la formación se considera una inversión, lo importante

es el presupuesto necesario.

− Hablamos de presupuesto centralizado cuando se trata de un presupuesto

único de formación para toda la empresa.

− Los costes indirectos o fijos son aquéllos que no se pueden imputar

directamente a una acción de e-learning concreta y que se producirán

independientemente de que la misma se lleve a cabo o no.

− Una manera sencilla de calcular los costes indirectos consiste en computar los

costes de personal de la dirección de formación y, posteriormente, atribuir a

cada acción la parte proporcional correspondiente.

− La importancia de conocer la rentabilidad de la formación, en general, y del e-

learning, en particular, radica en que nos permitirá introducir factores de mejora

y de innovación en el uso y en la modalidad formativa.

− El cálculo de beneficios se centra en medir los efectos de la formación

mediante el establecimiento de indicadores de impacto.

− Un indicador de impacto es una unidad de medida que permite identificar los

efectos concretos y palpables de la formación en la organización.

− La eficiencia consiste en ofrecer la información necesaria y justa para adquirir

el conocimiento o las habilidades pretendidas.

recu

erde

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109

Financiación del e-learning 7

7.1. ORGANISMOS COMPETENTES ...........................................................111

7.1.1. La Unión Europea ...................................................................111

7.1.2. Gobierno central ....................................................................112

7.1.3. Las autoridades regionales ....................................................112

7.1.4. Las autoridades locales y municipales ...................................112

7.1.5. Los Agentes Sociales..............................................................113

7.1.6. Otras organizaciones no gubernamentales ............................113

7.2. FINANCIACIÓN DE FORMACIÓN PROFESIONAL CONTINUA ..............113

7.2.1. Marco administrativo y normativo..........................................113

7.2.2. Fuentes de financiación .........................................................114

7.2.3. Mecanismos de distribución de la financiación .......................115

7.3. TIPOS DE AYUDAS ............................................................................115

7.4. SUBVENCIONES PARA ACCIONES FORMATIVAS EN

MODALIDAD E-LEARNING ................................................................118

7.4.1. Programa Leonardo da Vinci ..................................................119

7.4.2. Fundación Tripartita para la Formación en el Empleo.............119

7.4.2.1. Acciones de Formación Continua en la Empresa.......120

7.4.2.2. Contratos Programa para la formación

de trabajadores.......................................................122

7.4.2.3. Acciones Complementarias y de

Acompañamiento a la Formación ............................123

7.4.3. Forintel ..................................................................................123

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ce_

111


7.1. ORGANISMOS COMPETENTES

Cuando hablamos de la financiación de la formación en España, lo primero que debemos

considerar es que la Constitución de 1978, en su artículo 27, establece los principios legislativos

básicos en el derecho a la educación. Más aún, en su artículo 40.2 reconoce explícitamente la

promoción que por parte de los poderes públicos han de tener las políticas de formación y

readaptación profesionales.

Para comprender mejor cómo se articulan las ayudas de los diferentes organismos, a

continuación, se explica de manera resumida qué papel desempeña cada uno de ellos:

7.1.1. La Unión Europea

Hablar del papel de la Unión Europa (UE) en la formación supone hablar de fondos estructurales,

es decir, instrumentos de solidaridad de la política regional que la UE utiliza para conseguir la

integración económica de sus regiones, de forma que las regiones más desfavorecidas se

desarrollen hasta llegar al nivel medio del resto de las regiones. Estas ayudas no reembolsables

se suman a las modalidades nacionales o regionales de financiación.

La igualdad de oportunidad de las mujeres y la atención sobre las personas más desfavorecidas

son las dos prioridades de la programación del Fondo Social Europeo para el período 2000-2006,

en el que se propugna una mayor eficiencia en la gestión de ayudas mediante un incremento de

Organizaciones no

gubernamental

Agentes sociales

Autoridades locales y

municipales

Autoridades Regionales

Gobierno Central

Unión Europea

ORGANISMOS COMPETENTES

112


las responsabilidades de España ante la Unión Europea y una mayor implicación de las

Comunidades Autónomas en la gestión.

En cuanto a la distribución de las ayudas entre las Comunidades Autónomas, ésta se realiza en

función de diferentes criterios como la renta per cápita, población mayor de 16 años e

indicadores de mercado de trabajo tales como: población desempleada, paro juvenil, desempleo

de larga duración y diferencia entre las tasas de empleo femenino y masculino.

7.1.2. Gobierno central

El Ministerio de Educación, Cultura y Deporte, en calidad de órgano de la Administración del

Estado, es el encargado de financiar la Educación General y Formación Profesional inicial. Por su

parte, el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales se ocupa de financiar la Formación

Ocupacional y la Formación Continua. En relación a esta última, la Formación Continua es

gestionada por la Fundación Tripartita para la formación y el empleo entidad cuyo protectorado

lo ejerce el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales.

7.1.3. Las autoridades regionales

A las Comunidades Autónomas les corresponde la regulación de los elementos o aspectos no

básicos del sistema educativo y de la Formación Profesional inicial. Así pues, debemos tener en

cuenta que las competencias ejecutivo-administrativas de gestión del sistema educativo en su

propio territorio, con la excepción de las muy escasas de esta índole que le están reservadas al

Estado.

Cuando las competencias sean de Formación Ocupacional, éstas las gestionan normalmente las

Consejerías de Trabajo cuya legislación básica la realiza el Ministerio de Trabajo y Asuntos

Sociales.

7.1.4. Las autoridades locales y municipales

La aportación de los municipios consiste generalmente en la provisión de solares para la

construcción de centros públicos, etc. Debemos tener presente que los Ayuntamientos o

Corporaciones Locales no tienen la consideración de Administración laboral. En relación con esto,

conviene saber que a menudo su labor pasa por promover el establecimiento de Escuelas-Taller,

Casas de Oficios y Talleres de Empleo. Para ello, pueden solicitar la correspondiente subvención,

113


si bien, además de la financiación que reciben del Fondo Social Europeo y del INEM, deben

aportar los recursos materiales y económicos necesarios para sufragar una parte del coste.

Asimismo, las Corporaciones Locales pueden promover Unidades de Promoción y Desarrollo

cuando tengan un ámbito al menos comarcal, o Centros de Iniciativa Empresarial.

7.1.5. Los Agentes Sociales

El Acuerdo tripartito (III Acuerdos Nacionales para la Formación Continua. Diciembre 2000)

garantiza, entre otros, los principios del protagonismo de los Agentes Sociales en el desarrollo

de la Formación Continua y su vinculación a la negociación colectiva de carácter sectorial. Dichos

agentes sociales intervienen, además, en la Fundación a través del Patronato (9 representantes

de organizaciones patronales, 9 de organizaciones sindicales y 9 de la Administración) que

representa y administra la Fundación.

7.1.6. Otras organizaciones no gubernamentales

Este tipo de organizaciones juega un papel relevante como gestoras de programas de actuación,

fundamentalmente de financiación pública aunque también gestionan fondos privados y fondos

propios en menor medida.

7.2. FINANCIACIÓN DE FORMACIÓN PROFESIONAL CONTINUA

El acceso a la Formación Continua se realiza en España a través de las acciones formativas

gestionadas por la Fundación Tripartita para la Formación en el Empleo y convocadas

anualmente. Para optar a estas acciones formativas se exige como condición ser un trabajador

ocupado independientemente del nivel formativo de base.

7.2.1. Marco administrativo y normativo

Sin derogar el marco legal de la formación profesional, instituido por la Ley Orgánica 1/1990, de

3 de octubre, de Ordenación General del Sistema Educativo, se pretende, con la Ley de las

Cualificaciones y de la Formación Profesional, favorecer el desarrollo personal y profesional de

las personas y resolver las necesidades del sistema productivo en el marco de una renovación

institucional y normativa de la formación profesional, necesaria por la globalización de los

114


mercados, los avances hacia la sociedad de la información y las estrategias coordinadas de

empleo de la Unión Europea.

Como instituciones más representativas que participan en la financiación podríamos citar a las

dependientes del Ministerio de Educación y Ciencia, Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, y

Comunidades Autónomas con sus respectivas Consejerías de Trabajo y Educación.

7.2.2. Fuentes de financiación

La financiación de la Formación Continua en España puede ser pública o privada. La dimensión

de la financiación pública a diferencia de la privada, resulta más asequible de constatar y

contabilizar, al atender a disposiciones legales y posteriores desarrollos normativos, y al tener

que observar el principio de publicidad.

La Formación Continua en España se financia a través de la cuota de FP de trabajadores y

empresarios, de las ayudas del fondo Social Europeo y de las aportaciones privadas.

La Formación Continua sufragada con Fondos públicos se cifra en un 0,7% de la masa salarial,

correspondiendo el 0,6% a la empresa y el 0,1% restante al trabajador. La Tesorería General de

la Seguridad Social recauda las cantidades resultantes de aplicar el tipo vigente del 0,7%.

Por otra parte, conviene saber que la Formación Continua en España es considerada como un

subsistema del sistema educativo y de formación. Dicho subsistema tiene como colectivo

destinatario de sus acciones a trabajadores ocupados. Una parte muy importante de esta

formación es financiada por la Fundación Tripartita para la Formación y el Empleo, y contempla a

las empresas y su actividad productiva como referente directo para el diseño y elaboración de la

formación ofertada.

No obstante, debemos saber que existen otras aportaciones que son realizadas por las empresas

exclusivamente para la realización de iniciativas de formación relacionadas con necesidades

concretas de cualificación y adquisición de competencias de sus trabajadores. Dicha asignación

quedaría al margen de la aportación obligatoria de la cuota de FP que nutre la financiación de la

Fundación Tripartita para la Formación y el Empleo, y configuraría un “coste voluntario” (Víctor

Pérez Díaz. La educación profesional en España. 2002) en el que se incluirían todos los gastos y

costes dedicados a este fin.

115


7.2.3. Mecanismos de distribución de la financiación

Se distribuyen a través de las:

− Fundaciones bipartitas nacidas o amparadas en la negociación colectiva sectorial de

ámbito estatal y que estatutariamente tengan encomendada la formación de

trabajadores, debiendo acreditarse estos términos mediante la presentación de los

estatutos correspondientes.

− Las federaciones, confederaciones y organizaciones de cooperativas y/o de sociedades

laborales que acrediten una notable implantación en el ámbito sectorial y/o territorial

igual o superior al que pertenezcan los trabajadores que participen en el plan de

formación.

− Las entidades sin ánimo de lucro, y legalmente constituidas con anterioridad al 1 de

enero de 2001, que tengan entre sus fines estatutarios la formación de trabajadores que

pertenezcan a alguno de los siguientes colectivos: mujeres, discapacitados y mayores de

45 años.

7.3. TIPOS DE AYUDAS

TIPOS DE AYUDAS

Según la autoridad

t t

Según la forma de la ayuda

Unión Europea Estatales Comunidades autónomas

Ayudas locales

Ayudas regionales

Ayudas sectoriales

Ayudas horizontales

Subvenciones dinerarias

Subvenciones no dinerarias

116


Podemos diferenciar las ayudas atendiendo a dos criterios:

1. Según la autoridad competente:

a) Ayudas procedentes de la unión europea.

En el Tratado de la Unión Europea, concretamente en su artículo 87.3, se

contempla la existencia de ciertas ayudas como las que detallamos a continuación:

− Ayudas regionales:

Tienen su origen en las distorsiones geográficas que se producen por

distintos factores (zonas periféricas, zonas poco pobladas o zonas carentes

de infraestructura). Las ayudas englobadas en este epígrafe son las

siguientes:

• Ayudas encaminadas a favorecer el desarrollo económico de regiones

en las que el nivel de vida sea extremadamente bajo o en las que

exista una grave situación de desempleo, debiendo tener carácter

plurisectorial y estar abiertas, dentro de una región determinada, a

todos los sectores.

• Ayudas encaminadas a facilitar el desarrollo de determinadas

actividades económicas o de determinadas regiones, siempre que no

alteren las condiciones de los intercambios en forma contraria al

interés común, pudiendo ser tanto sectoriales como regionales.

− Ayudas sectoriales:

Son aquéllas que están dirigidas a facilitar el desarrollo de determinados

sectores productivos afectados coyunturalmente por una situación de

dificultad y que persiguen recuperar la viabilidad de la empresa a largo

plazo. Este tipo de ayudas deben cumplir dos condiciones, por un lado,

deben reducirse progresivamente y, por otro, han de estar claramente

vinculadas a la reestructuración del sector afectado.

117


− Ayudas horizontales:

Estas ayudas persiguen alcanzar ciertos objetivos que son comunes a

diversos sectores productivos, con independencia de su carácter regional o

sectorial: empleo, medio ambiente, investigación y desarrollo, formación y

asesoramiento, etc.

La mayor parte de las ayudas aplicables a la formación son de naturaleza

transversal u horizontal, es decir, responden a objetivos deseables para

cualquier organización, sea cual sea su ámbito geográfico o sectorial.

b) Ayudas estatales.

Son aquéllas cuyas disposiciones emanan de la Administración Central, y se

imputan con cargo a los Presupuestos Generales del Estado. Por regla general,

estas ayudas son cofinanciadas a través de los distintos Fondos Comunitarios.

En la actualidad, la gestión de la mayoría de estas ayudas ha sido transferida en

España a los Servicios correspondientes de cada Comunidad Autónoma, en

aplicación del principio constitucional de descentralización de la Administración

Pública.

c) Ayudas de las Comunidades Autónomas.

Este tipo de ayudas son gestionadas y concedidas por los diferentes Gobiernos

Autonómicos, bien con cargo exclusivo a su propio presupuesto o bien

cofinanciadas por los distintos Fondos Europeos.

Algunas de las líneas de actuación que se plantean son: la mejora de la

competitividad, la modernización empresarial, la formación, el empleo, etc.

d) Ayudas locales.

Son aquéllas que provienen de las Corporaciones Locales donde se ubique el

proyecto empresarial. Los principales beneficios que se obtienen con estas ayudas

tienen que ver con aspectos relacionados con la creación de infraestructuras, el

118


otorgamiento de licencias, la gestión y tramitación de permisos ante otros

organismos y autoridades, etc. y no tanto con ayudas económicas.

2. Según la forma de la ayuda.

Dentro de esta podemos diferenciar fundamentalmente dos categorías:

− Subvenciones dinerarias: aquéllas en las que un organismo público realiza una

concesión de fondos a favor de las empresas.

− Subvenciones no dinerarias: son aquéllas que conllevan la prestación de un

determinado servicio (asesoría, formación, infraestructura, etc.).

7.4. SUBVENCIONES PARA ACCIONES FORMATIVAS EN MODALIDAD E-LEARNING

Una de las premisas que se toma como eje fundamental de la política europea en lo referente a

la formación consiste en favorecer el aprendizaje permanente, ya que es la única estrategia

válida para afrontar las exigencias de los sectores productivos actuales.

Estas exigencias vienen determinadas, entre otros factores, por la introducción masiva de las

nuevas tecnologías en todos los procesos productivos. De hecho, esta influencia de las NNTT

también ha afectado al ámbito de la formación, como podemos constatar mediante las acciones

formativas a través de e-learning.

Paralelamente, se da la circunstancia de la escasez de tiempo por parte de los trabajadores para

acceder a la formación, por lo que un objetivo estratégico consiste precisamente en buscar

fórmulas que faciliten este proceso de capacitación permanente. En este sentido, el modelo e-

learning representa una vía de fácil acceso, dando respuesta así a lo que se demanda en la

sociedad actual.

119


7.4.1. Programa Leonardo da Vinci1

Leonardo da Vinci es un programa creado por la UE para promover un espacio europeo en

materia de educación y formación profesional. Este programa que ha sido de aplicación en el

transcurso del periodo comprendido entre el 1 de Enero de 2000 y el 31 de Diciembre de 2006.

Durante esta fase se han realizado tres convocatorias.

Los objetivos del programa son los que se muestran seguidamente:

− Reforzar las aptitudes y las competencias de los individuos –sobre todo, de los jóvenes-

con objeto de mejorar su empleabilidad.

− Mejorar la calidad de la formación profesional continua y de la adquisición de aptitudes y

competencias a lo largo de toda la vida, así como facilitar su accesibilidad, con el fin de

aumentar la capacidad de adaptación de las personas, en particular, para acompañar los

cambios tecnológicos y organizativos.

− Promover y reforzar la contribución de la formación profesional al proceso de innovación,

para mejorar la competitividad y el espíritu de empresa con el fin de crear nuevas

posibilidades de empleo.

Por su parte, una de las prioridades del programa ha pasado por potenciar la innovación y la

calidad en la formación profesional, incluidas acciones dirigidas al uso de las tecnologías de la

información y la comunicación en la formación profesional.

7.4.2. Fundación Tripartita para la Formación en el Empleo2

La Fundación Tripartita para la Formación en el Empleo es la entidad estatal encargada de

impulsar y coordinar la ejecución de las políticas públicas en materia de Formación Continua.

Tiene encomendadas las funciones de gestión, asistencia técnica y seguimiento, y control de las

acciones formativas, sin perjuicio de las que corresponden al Servicio Público de Empleo Estatal

y a las Comunidades Autónomas en sus ámbitos de competencia.

1 Para más información puede consultar: http://europa.eu.int/scadplus/leg/es/cha/c11025.htm 2 Para más información puede consultar: http://www.fundaciontripartita.org/

120


El objetivo que se persigue es la formación permanente y el reciclaje de los trabajadores

ocupados, contribuyendo de esta forma a su promoción y a la competitividad de las empresas.

Está regulada por el Real Decreto 1046/2003, de 1 de agosto (BOE, 12/09/03) y por las

diferentes disposiciones que lo desarrollan. Este Real Decreto, que entró en vigor el 1 de enero

de 2004, contempla las siguientes iniciativas de formación:

− Acciones de Formación Continua en la Empresa (que incluyen los Permisos

Individuales de Formación).

− Contratos Programa para la formación de trabajadores.

− Acciones Complementarias y de Acompañamiento a la Formación.

7.4.2.1. Acciones de Formación Continua en la Empresa

Estas acciones incluyen los Permisos Individuales de Formación. Son las que se planifican,

organizan y gestionan por las empresas para sus trabajadores. Para ello, todas las

empresas que opten por esta fórmula dispondrán de un crédito para la formación que se hará

efectivo mediante la aplicación de bonificaciones a la Seguridad Social.

En cuanto al tipo de acciones formativas que se pueden impartir, serían todas aquéllas que estén

relacionadas con el objeto social o la actividad de la empresa. La premisa fundamental en la que

se basa este modelo es formar a los trabajadores en lo que más necesiten. Asimismo, el objetivo

es que cada empresa, sea cual sea su tamaño, actividad o ubicación, pueda elegir qué formación

quiere hacer, con qué contenidos, cómo y cuándo la hace, y si la presta de forma directa o en

centros especializados.

El crédito de formación continua del que dispondrá la empresa resultará de aplicar a la cuantía

ingresada por la empresa en concepto de formación profesional durante el ejercicio anterior, el

porcentaje de bonificación que se establezca en la Ley de Presupuestos Generales del Estado, en

función del tamaño de la empresa. Así, la bonificación será mayor cuanto menor sea el tamaño

de la empresa. Para las empresas de 1 a 5 trabajadores en lugar de porcentaje se garantiza un

crédito de bonificación por empresa (420 €).

121


En el año 2004 los porcentajes de bonificaciones son los siguientes:

− Empresas de 6 a 9 trabajadores: 100 %

− De 10 a 49 trabajadores: 75 %

− De 50 a 249 trabajadores: 60 %

− De 250 ó más trabajadores: 50 %

Por su parte, las empresas de 1 a 5 trabajadores dispondrán de su crédito de formación con el

siguiente alcance temporal:

− Para las de 1 y 2 trabajadores, dicho crédito se asigna para un periodo de tres y dos

años, respectivamente, a contar desde el 1 de enero de 2004.

− Para las de 3 a 5 trabajadores, el crédito será anual.

Por otro lado, debe tenerse en cuenta que para poder disfrutar de bonificaciones en las cuotas

de la Seguridad Social es necesario:

− Informar previamente a la representación legal de los trabajadores.

− Comunicar a la Fundación Estatal para la Formación en el Empleo el inicio de la

formación, con una antelación de 15 días.

− Realizar la formación.

− Comunicar a la Fundación que la formación ha terminado, antes de que finalice el plazo

de presentación del Boletín de Cotización en el que aparezcan reflejadas las

correspondientes bonificaciones.

Finalmente, conviene saber que las empresas pueden agruparse para organizar y gestionar de

forma conjunta la formación de los trabajadores. Además, una de ellas puede ser la encargada

de organizar la formación, o bien se puede recurrir a una entidad encargada de impartirla.

La Orden TAS/500/2004, por la que se regula la financiación de las Acciones de Formación

Continua en las empresas, determina los módulos económicos máximos de financiación de las

122


Acciones formativas en función de que éstas sean presenciales, a distancia, teleformación o

mixtas.

7.4.2.2. Contratos Programa para la formación de trabajadores

Es la iniciativa de formación que tiene como finalidad tanto la mejora de las competencias y

cualificaciones como la actualización y especialización profesional de los trabajadores ocupados,

cualquiera que sea el sector o rama de actividad en que el trabajador presta sus servicios.

Se podrán suscribir Contratos Programa para los siguientes tipos de Planes de formación:

− Planes Intersectoriales.

− Planes Sectoriales amparados en la negociación colectiva sectorial de ámbito estatal.

− Planes para la Economía Social.

− Planes para los Trabajadores Autónomos.

Las entidades que pueden optar a estas subvenciones son las siguientes:

− Confederaciones empresariales y sindicales más representativas (Planes

Intersectoriales).

− Confederaciones empresariales y sindicales más representativas en el sector y las

entidades creadas al amparo de la negociación colectiva (Planes Sectoriales).

− Confederaciones y federaciones de cooperativas y sociedades laborales con notable

implantación en su ámbito territorial (Planes para la Economía Social).

− Asociaciones de trabajadores autónomos de carácter intersectorial con suficiente

implantación en su ámbito territorial (Planes para los Trabajadores Autónomos).

La financiación de Planes de Formación Continua mediante Contratos Programa se realiza a

través de convocatorias de subvenciones públicas, que están reguladas por una Orden

Ministerial.

123


7.4.2.3. Acciones Complementarias y de Acompañamiento a la Formación

Es la iniciativa de formación que tiene por objeto:

− La investigación y prospección del mercado de trabajo para anticiparse a los cambios en

los sistemas productivos.

− El análisis de la repercusión de la Formación Continua en la competitividad de las

empresas y en la cualificación de los trabajadores.

− La elaboración de productos y herramientas innovadores relacionados con la Formación

Continua.

− La determinación de las necesidades de formación que permitan contribuir al progreso

económico de los sectores productivos en el conjunto de la economía.

− La financiación de los proyectos de Acciones Complementarias se realiza mediante

convocatorias anuales de subvenciones públicas, que están reguladas por una Orden

Ministerial.

7.4.3. Forintel

Se trata de un sistema de ayudas destinadas al desarrollo de proyectos de formación, que está

promovido por el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, y enmarcado en el programa

operativo de iniciativa empresarial y formación continua del Fondo Social Europeo.

Entre los objetivos estratégicos que persigue podemos destacar los siguientes:

− Adaptación permanente y evolución de los profesionales y del contenido de los puestos

de trabajo.

− Mejora de las competencias y cualificaciones, tanto de las empresas del sector de

telecomunicaciones y tecnologías de la información y de su personal, como de los

sectores utilizadores.

124


Para ello, el programa Forintel se plantea dos líneas de actuación:

− Usuarios de Telecomunicaciones y Nuevas Tecnologías de la Información.

− Profesionales de Telecomunicaciones y Tecnologías de la Información.

A continuación, podemos observar dos gráficas que muestran la modalidad de impartición

empleada. En la primera de ellas, podemos observar este dato en el colectivo de usuarios,

mientras que en la segunda, lo haremos en el colectivo de profesionales.

Como se aprecia en ellas, la modalidad mixta tiene una importancia creciente. En este sentido,

cabe destacar que dicha modalidad suele consistir en combinar una parte a distancia bajo

modalidad e-learning y una o varias sesiones presenciales, por lo que podemos afirmar que el e-

learning constituye una modalidad de formación en constante crecimiento.

15 46,7%

40 45%41

43,9%

59

55,9%

5877,6%

0

15

30

45

60

2001 2002 2003 2004 2005

Modalidad de Impartición

total proyectos presencial mixta

17 17,6%

54 33,3%66

45,5%

122

66,4%

13096,9%

0

20

40

60

80

100

2001 2002 2003 2004 2005

Modalidad de Impartición

total proyectos presencial mixta

125


− Los fondos estructurales son instrumentos de solidaridad de la política

regional que la UE utiliza para conseguir la integración económica de sus

regiones, de forma que las regiones más desfavorecidas se desarrollen hasta

llegar al nivel medio del resto de las regiones.

− El Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales es el encargado de financiar la

Formación Ocupacional y la Formación Continua.

− La formación continua es gestionada por la Fundación Tripartita para la

Formación y el Empleo, entidad cuyo protectorado lo ejerce el Ministerio de

Trabajo y Asuntos Sociales.

− La aportación de los municipios consiste generalmente en la provisión de solares

para la construcción de centros públicos, etc.

− La formación continua en España se financia a través de la cuota de FP de

trabajadores y empresarios, de las ayudas del fondo Social Europeo y de las

aportaciones privadas.

− La formación continua sufragada con fondos públicos se cifra en un 0,7% de la

masa salarial, correspondiendo el 0,6% a la empresa y el 0,1% restante al

trabajador.

− El objetivo de la formación continua es la formación permanente y el

reciclaje de los trabajadores ocupados, contribuyendo de esta forma a su

promoción y a la competitividad de las empresas.

recu

erde

_

127

A

Accesibilidad. Se refiere a los problemas con los que se encuentran los usuarios de

Internet debido a su condición física o perceptiva o a su lengua o cultura, que limita

el uso de Internet.

Asincrónico. En el contexto del e-learning, empleamos este término cuando en un

evento en el que toda la gente no está logueada al mismo tiempo (antónimo de

sincrónico).

ASP (Application Service Provider/Proveedor de Servicios de Aplicaciones).

Una organización que administra y distribuye servicios de software vía Internet

desde una ubicación central. El ASP le permite a la empresa ahorrar tiempo, dinero y

recursos, haciendo outsourcing de parte de sus necesidades de IT.

C

Certificado. Acreditación emitida por una entidad o particular debidamente

autorizados y que garantiza que una determinada información pertenece realmente a

quien se supone.

Contenido. Propiedad intelectual y conocimiento a ser impartido. Los diferentes

tipos de contenidos de e-learning incluyen texto, audio, vídeo, animación y

simulación.

CRM (Customer Relationship Management/Gestión de la relación con

clientes). Metodologías, software y, usualmente, soporte de Internet que ayudan a

una empresa a administrar las relaciones con sus clientes de una manera

organizada, facilitando la identificación y categorización de clientes.

D

Demo. Abreviatura de demostración. Programa desprovisto de algunas funciones

específicas o con una validez temporal, que sirve para que el usuario pueda evaluar

las características de la versión completa.

glos

ario

_

128

Diseñador instruccional. Individuo que aplica una metodología sistemática basada

en la teoría instruccional para crear contenidos para el aprendizaje. Se le describe

como el arquitecto de un proyecto de aprendizaje en línea. Define el problema y

desarrolla un esquema plano para un programa de e-learning lo suficientemente

completo como para que otros puedan desarrollar el programa.

E

Escalabilidad. El grado en que una aplicación del ordenador o componente puede

ser expandido en tamaño, volumen o número de usuarios servidos por una función.

F

FAQ. Archivo para los grupos de discusión que contiene preguntas y respuestas

comúnmente realizadas por los nuevos usuarios.

H

Herramientas de autor. Programa o aplicación de software que permite crear a las

personas su propia plataforma de formación. Los distintos tipos de herramientas de

autor incluyen herramientas centradas en la instrucción, edición de páginas Web,

herramientas de programación, herramientas de autoría basadas en plantillas,

sistemas de captura del conocimiento y creación de archivos y texto.

I

Interoperabilidad. Posibilidad de los componentes de hardware y software de

funcionar juntos efectivamente.

M

Multimedia. Recursos que integran texto interactivo, imágenes, sonido y color.

Multimedia puede ser desde una presentación Power Point, hasta una simulación

interactiva compleja.

glos

ario

_

129

N

Necesidades de formación. Aquellas necesidades ante las que se encuentra una

persona u organización de cara a obtener un aprendizaje determinado.

O

Objetivo de aprendizaje. Enunciado que establece resultados conductuales

medibles utilizado como organizador para indicar cómo adquiere habilidades la

persona formada y para indicar cómo se mide el conocimiento.

Outsourcing. Externalización de servicios. Modalidad de contratación en que una

organización exterioriza determinadas actividades de la empresa, susceptibles de

funcionar independiente, con el objetivo de reducir costes y mejorar servicios.

P

PDA (Personal Digital Assistant = Asistente Personal digital). Sistema

informático portátil utilizado para almacenar información personal como contactos,

horarios, etc. Los datos pueden ser transferidos a un PC a través de un cable o de

una transmisión inalámbrica.

S

Simulación. Es un método de conocimiento que implica la recreación en un entorno

virtual, de las mismas condiciones y variables existentes en el mundo real para que

se dé un fenómeno dado, con el objeto de operar sobre él y observar los diferentes

estados de su evolución.

U

Usuario. Persona que interacciona con un sistema o aplicación con el fin de

conseguir unos objetivos determinados.

glos

ario

_

130

X

XML (Extensible Markup Language). La próxima generación de HTML que

permitirá a diseñadores de Website programar sus propios “markup commands”.

Estos comandos pueden usarse a lo largo del Website como si fueran comandos

standard de HTML.

glos

ario

_

131

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bibl

iogr

afía

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