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UNIDAD 5: MEDIACIÓN Y NEGOCIACIÓN

I. La negociación distributiva e integradora.

I.I. Los intereses de las partes

II. Los estilos de confrontación del conflicto

III. Métodos de negociación

III.1. Los siete elementos

III.2. Las tensiones en la negociación

IV el proceso de negociación

IV.1. La fase preparatoria

IV.2. Fase de inicio y programación de la negociación

IV.3. Fase de negociación

IV.3.a. Las propuestas en la negociación

IV.3.b. El intercambio de propuestas

IV.3.c.Las concesiones

IV.4. Fase de cierre y consecución de acuerdos

IV.4.I. El contrato

IV.5. Fase de monitorización y revisión

V. Dificultades en negociación

V.1. El poder, los derechos y los intereses en la solución de conflictos o toma

de decisiones

V.2. Dificultades estructurales

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V.3. Dificultades interpersonales

VI. La conducción de la negociación por el mediador

VI.1. La teoría del dilema del prisionero

VI.2. La necesidad de compartir información en la negociación

VI.3. El dilema del negociador (competir o cooperar)

VI.4. Protección de intereses propios

VI.5. Cómo conseguir la colaboración de las partes en la negociación

VI.5.1 Mirar hacia el futuro

VI.5.2. Negociar en base a lo que las partes necesitan

VI.5.3. Establecer criterios para la toma de decisiones

VI.5.4. Creando una conversación nueva: Búsqueda de una dinámica

positiva

VI.5.4.a. Cómo hacer preguntas

VI.V.4.b. Paráfrasis basadas en intereses

VI.V.4.c. Re-enmarcación de comentarios destructivos

VI.V.4.d. Adjetivos constructivos

VI.V.4.e. Palabras oportunas

VI.V.4.f. Recoger los gestos y comentarios positivos de las

partes

VI.V.4.g. Cómo gestionar la ira

VII. Bibliografía

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UNIDAD 5: MEDIACIÓN Y NEGOCIACIÓN

I. La negociación distributiva e integradora.

Como ya explicamos en la primera unidad, el conflicto es consustancial a la vida

misma. Cuando hablamos de negociación como forma de resolución de conflictos en

la que las partes interesadas llegan a su solución por sí mismas a través del diálogo,

normalmente se piensa en la negociación distributiva, el mercadeo o regateo.

En la negociación distributiva cada una de las partes defiende su posición, sin entrar

a valorar otros elementos de la negociación. Las partes llegan a un acuerdo

intermedio en común, reduciendo algo sus pretensiones iniciales.

El uso de la negociación distributiva no conlleva una mejora de las relaciones entre

las partes, es más, pueden sufrir un menoscabo y, además, la ganancia final de ellas

no será tan óptima, como las producidas si las partes hubiesen explorado de forma

conjunta sus intereses. Parte del supuesto de que para ganar tiene que existir un

perdedor. Las energías de las personas están orientadas principalmente a vencer,

más que a ganar.

Un ejemplo de negociación distributiva puede ser la venta de un automóvil: cada

parte intenta conseguir el acuerdo más ventajoso. Lo que una parte consiga ganar,

será lo que la otra parte pierda y viceversa. Las negociaciones acerca del precio de

un bien raíz: los vendedores saben que los montos concedidos al comprador saldrán

de sus propios bolsillos, y al contrario. El éxito en este tipo de negociaciones

dependerá de la cantidad y calidad la de la información que cada parte tiene respecto

a la otra: sus estrategias, capacidades, etcétera. Un importante riesgo de las

negociaciones distributivas es el relacionado con el prestigio y reputación del

negociador. El negociador recurre a cualquier medio para obtener la información que

necesita para el éxito, con las consecuencias que esto representa.

Existe otro tipo de negociación basada en la cooperación y en la satisfacción mutua,

es conocida como negociación integradora. Para ello es necesario conocer los

intereses de las partes, para así generar opciones creativas que beneficien a ambas,

y apartándose del concepto tradicional de negociación distributiva, en la que una

parte gana y la otra pierde.

La actitud de las partes puede modificar las posibilidades de ganancia o pérdida;

imaginemos que si una transacción es una tarta que hay que dividir entre las partes,

una actitud negativa y poco colaboradora puede hacer que la tarta se reduzca,

encoja, lo que puede suceder, por ejemplo, cuando acuden a los tribunales e invierten

sus recursos en realizar nuevas acciones judiciales, informes periciales, etc.

Finalmente, el beneficio que pudieran obtener se reduciría por esta estrategia poco

colaborativa.

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Las partes buscan y encuentran soluciones creativas que satisfacen los intereses de

todos cuando tienen capacidades complementarias o intereses comunes; por

ejemplo, cuando las partes que negocian un contrato de compraventa acaban

añadiendo al acuerdo un contrato de servicios de mantenimiento del bien.

Al final de una negociación netamente distributiva, lo que una parte ha ganado la

otra lo ha perdido. Los puntos al final siguen sumando cero ya que previamente no

se ha creado valor, a diferencia de lo que sucede en una negociación integrativa.

I.I. Los intereses de las partes

En una negociación basada en posiciones, en la que el tira y afloja es la forma de

alcanzar un acuerdo, las partes intentan conocer el grado de interés del contrario en

obtener el acuerdo, su precio de abandono con el fin de establecer una zona de

posible acuerdo, en la que las dos partes pueden tener posibilidades de llegar a un

acuerdo suficientemente satisfactorio. Mostrar un interés desmesurado debilita la

posición del que lo muestra, a la vez que fortalece a la otra.

En la negociación integradora, que tiende a producir soluciones creativas que crean

valor para ambas partes, es un escalón esencial y previo conocer los intereses de las

partes.

Es necesario conocer los intereses de las partes para poder proponer soluciones

creativas que añadan valor. Sin el conocimiento de los intereses de las partes, sólo

es posible ofrecer soluciones que satisfagan a las partes, pero no las soluciones

óptimas.

Ahora llega el dilema, si dos personas que afrontan una negociación, ¿Deben o no,

comunicar sus intereses? ¿Será mejor ocultarlos a fin de que no sean descubiertos

por la otra parte y así negociar mejor?

Partamos de que comunicar el interés puede llevar a que ambas partes ganen, pero

cuando una de ellas no lo hace, su actitud puede producir un resultado muy negativo

para la parte que si descubre sus intereses: quedando en una posición desventajosa,

debido a que la otra parte puede utilizar la información contra ella, obteniendo así un

resultado peor que el que hubiera conseguido si ocultara dicha información.

Por ejemplo, pensemos en dos ciclistas que se escapan del pelotón en una carrera,

ambos pretenden ganar. Al principio no tienen inconveniente en ayudarse y

relevarse, de forma más o menos equitativa, para tirar uno de otro y así aumentar

la ventaja con el pelotón (ambos reparten esfuerzos). Mientras actúen colaborando,

la distancia con el pelotón se mantiene e incluso aumenta. No obstante, a medida

que se acercan a la meta, ambos empiezan a pensar más egoístamente. Aquél de los

dos que, astutamente, sepa administrar mejor sus fuerzas (reservando un poco de

energía en cada uno de sus relevos) será quien finalmente gane la etapa. Si los dos

actúan del mismo modo, la velocidad de ambos disminuye y el pelotón acabará por

alcanzarlos, con lo que ambos pierden la oportunidad de conseguir una victoria. Si

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las dos partes se ayudan y tiran hasta el final, puede que lleguen y se jueguen la

victoria y un segundo puesto.

Nos encontramos así ante una tensión consustancial a la negociación: ¿confiar o no

confiar? Éste es el llamado «dilema del negociador»: revelar información sobre tus

intereses puede maximizar la ganancia mutua, pero por otra parte, puede situarte

en desventaja estratégica.

Si no confiamos, cabe la posibilidad de no obtener un resultado especialmente

óptimo, y si confiamos, podemos ser traicionados por la otra parte. Aunque si se

comporta de forma recíproca, construyendo confianza, podremos obtener los mejores

resultados.

La confianza es un elemento clave en la negociación integradora, ya que una vez que

se crea entre las se facilita considerablemente las negociaciones de futuro con

ganancia para ambas las partes. La desconfianza por el contrario genera desgaste

emocional y económico, e impide la cooperación sólida y creativa.

El dilema del prisionero es el ejemplo más típico de lo que intentamos explicar.

Supongamos que detienen a dos personas por delitos menores que les costarían a

cada una dos años de cárcel. La policía sabe que han cometido uno peor, pero

necesitan pruebas.

Si ambos delatan al otro por el delito mayor irán seis años a la cárcel. Si uno delata

y el otro no, el delator irá un año por colaborar y el otro irá diez años por el delito.

Teniendo en cuenta que los prisioneros no pueden comunicarse entre ellos (están en

habitaciones separadas) ¿qué harán?

Supongamos que somos uno de los dos prisioneros, no sabemos que hará el otro

por lo que el mejor de los casos es delatar al otro independientemente de lo que

haga, ya que en ambas situaciones minimizamos los años de pena esperados en la

cárcel. Si el otro nos delata iremos seis años en vez de diez y si no nos delata iremos

uno en vez de dos.

Dado que el otro es igual de inteligente que nosotros, lo más probable es que llegue

a la misma decisión. Al final lo que acaba pasando es que ambos acaban perdiendo

seis años entre rejas, mientras que si hubieran cooperado hubieran sido sólo dos.

Prisionero 1

no delatar delatar

Prisionero 2 no delatar (-2,-2) (-10,-1)

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delatar (-1,-10) (-6,-6)

El dilema del prisionero refleja cuál es el comportamiento más beneficioso para cada

una de las partes individualmente. En el ámbito de la negociación, se estudia el

«dilema del negociador»: la cooperación puede ser la mejor opción para la ganancia

mutua, siendo diferente a la elección estratégica individual. Pero la cooperación sólo

puede existir si se edifica sobre la confianza.

La confianza no surge sola de la nada, hay que ir construyéndola, por lo general, se

comienza con un poco de cooperación y posteriormente las partes van aumentando

su grado de cooperación.

Existe una estrategia llamada TIT FOR TAT, que fue definida y denominada así por el

psicólogo experto en teoría de juegos Anatol Rapoport, en el marco de los

experimentos del politólogo canadiense Robert Axelrod.

En los años ochenta, Robert Axelrod organizó un concurso mundial sobre un dilema

del prisionero con repetición. Los concursantes debían proponer estrategias para

obtener la máxima ganancia posible al someterse un número indeterminado de veces

al Dilema del Prisionero.

Algunas estrategias consistían en siempre traicionar. Otras en cooperar siempre

independientemente a como actuara la otra parte.

Otras estrategias se apuntaron a la picardía. En general actuaban con la lealtad, pero

de vez en cuando sorprendían traicionando al contrario para obtener más ganancias.

Esta picardía no obtuvo buenos resultados porque era represaliada por estrategias

ultravengativas, que jamás perdonaban la traición.

La estrategia vencedora del concurso mundial fue la propuesta por Anatol Rapoport,

la ley del talión: ojo por ojo y diente por diente. Axelrod la definió como una

estrategia colaboradora, dispuesta siempre a pactar, pero justiciera. Si la otra parte

le traicionaba una vez, devolvía exactamente la misma medida, otra traición, pero

sólo una vez. Era por tanto capaz de perdonar. Generaba confianza, era justiciera,

pero no rencorosa y obtenía buenos resultados (o no peores) cualquiera que fuese

su oponente.

Las enseñanzas de Axelrod para la cooperación son las siguientes:

1. No ser envidioso.

2. No ser el primero en desertar.

3. Reciprocar tanto la cooperación como la deserción.

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4. Permitir cierto nivel de perdón.

Estas conclusiones son aplicables respecto dilema de cooperar y comunicar el interés

o no hacerlo. En todo caso, no es aconsejable comunicar toda la información si no se

recíproca la cooperación. Ha de tenerse en cuenta que también se ha estudiado que

una cierta capacidad de perdón ante el mal comportamiento puede ser positivo para

la cooperación.

El éxito de la estrategia de “tit for tat” (toma y daca) se basa en que une varios

elementos: amabilidad, represaliar, perdonar, claridad. El acercamiento al principio

permite la cooperación inicial, o al menos no comenzar la negociación de forma

enfrentada.

Si se responden a las tácticas no cooperativas, ello hace que la otra parte desista en

éstas. La posibilidad de perdón ayuda a restaurar la cooperación mutua, y la claridad

permite la comunicación correcta con la otra parte, provocando la cooperación a largo

plazo.

No pensamos que sea una desventaja a la hora de negociar desvelar las prioridades

de forma genérica, sin embargo, revelar las preferencias respecto a alternativas

específicas en asuntos concretos puede producir desventajas en determinadas

circunstancias, como por ejemplo, cuando el otro negociador es más experimentado.

II. Los estilos de confrontación del conflicto

Las personas utilizan en su día a día distinto estilo personal al enfrentar el análisis de

la situación y el proceso de negociación, lo que afecta claramente al resultado de

ésta.

Muchas veces la negociación no supondrá el mejor resultado posible por la falta de

conocimiento de las partes de sus propios estilos de negociación y de las

consecuencias de su interacción con el de la otra persona.

Las posibilidades de un resultado positivo en la negociación se elevan cuando el

negociador se conoce a sí mismo y al contrario. Además, tomar conocimiento sobre

el proceso de negociación y las estrategias posibles reduce la ansiedad que puede

producirse ante la negociación y nos sitúa en el camino para mejorar nuestra

actuación y los resultados.

Es controvertido en el mundo académico si existen estilos claros y diferenciados en

la forma de confrontar el conflicto; se han intentado determinar clases de

personalidad, son generalizados el sistema de MBTI (Indicador de Tipos de Myers-

Briggs) en el ámbito de los negocios, o los Big Five (Los cinco factores de

personalidad) en el de la psicología experimental.

En lo que toca el ámbito de la resolución de conflictos, se acepta generalmente que

la personalidad influye en el estilo de confrontación del conflicto, Es de remarcar que

aunque existan distintas formas de afrontar el conflicto, cada persona suele reunir

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componentes de varios estilos diferentes. Además de no comportarnos de forma

lineal, en general, afrontamos de forma diferente conflictos con personas de distintos

ámbitos: es muy diferente posiblemente cómo negociamos con nuestros colegas que

con nuestro jefe, o de cómo desarrollamos el conflicto con nuestra madre o nuestros

hijos o amigos.

Las relaciones con las demás personas se basan normalmente en normas de

reciprocidad: salvo en situaciones especiales, personas entre las que no existen

relaciones de poder actuarán basándose en el comportamiento del otro. De ahí la

importancia de conocer cómo actuamos y qué actitudes nos hacen reaccionar de

determinada forma.

Hoy día se han aceptado cinco estilos de confrontación del conflicto, basada en la

interacción con otras personas, que se encuentran escalonados de menos a más

agresivo:

Evitativo: el evitador se incomoda ante la posibilidad de conflicto, en los

juegos en los que se pierde o se gana, en las situaciones en las que tiene que

hablar de sentimientos, problemas...

Acomodativo: el acomodaticio se adapta a las soluciones que otros ofrezcan;

es complaciente se acomodará a la situación que le hayan creado.

Transigente: el transigente intentará dividir el beneficio. El transigente se

suele creer justo, no es avaricioso pero tampoco está al margen de la

negociación.

Colaborador: el colaborador pretende que todos ganen (tanto él como los

demás), buscará posibilidades de ganancia mutua tanto en el negocio actual

o en otros negocios o ámbitos. El modelo colaborador es el más complicado

de llevar a la práctica: la tendencia más habitual es la de la competición, si

bien la vida en sociedad se basa en la compensación.

Competitivo: La persona competidora reaccionará rápidamente. Siempre

intentará ganar y conseguir más que los demás. Le gusta manejar y controlar

la negociación.

Por lo general tendemos a considerar que la persona que está al frente nuestra tiene

el mismo estilo que nosotros en la forma de afrontar los conflictos. Esto no es

negativo, siempre que acertemos, porque si lo estilos son diferentes los conflictos

pueden enconarse.

Ello nos lleva a que lo primero que hay que hacer es estudiar a la otra persona,

escucharla, hacernos una composición de su forma de proceder y actuar en

consecuencia.

En toda negociación debemos ser proactivo y no reactivo ante las estrategias

competitivas, es mejor analizar y no reaccionar con precipitación, habremos de trazar

previamente la forma de plantear la negociación para obtener lo que queremos. Las

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reacciones desbocadas a actitudes agresivas del contrario pueden ser buscadas por

él. Además, establecer expectativas altas favorece el resultado.

III. Métodos de negociación

La doctrina ha ido desarrollando distintos métodos de negociación.

El más conocido es el de los ”siete elementos”, difundido principalmente por los

profesores del “The Program on Negotiation” en la Harvard Law School (Mnookin,

Subramanian o Bordone). Después, existen otros métodos como las “tres tensiones”.

III.1. Los siete elementos

Fisher, Ury y Patto, establecieron siete elementos del proceso que intervienen y se

relacionan entre sí, que proporcionan un marco analítico y conceptual importante

para la obtención de acuerdos gana-gana, objetivo principal de éste método:

Intereses, Alternativas, Opciones, Criterios Legítimos, Compromiso, Comunicación y

Relación.

Para el profesor Fisher el método se basa en:

1. Distinguir las personas del problema.

2. Identificar los intereses subyacentes a las posiciones.

3. Establecer un diálogo para identificar las diferentes opciones de acuerdo.

4. Utilizar criterios objetivos.

5. Tener en cuenta las alternativas fuera de la actual negociación y desarrollar las

propias.

Las ideas de Roger Fisher han conducido a diferentes métodos de estudio de los

elementos de la negociación. Los siete elementos analizados básicamente en la

actualidad en la Harvard Law School son los siguientes:

1. Intereses: el interés es todo aquello que no podemos intercambiar con las

otras partes, mientras que las posiciones es la actitud que tienes acerca del

tema a negociar. El interés es lo que realmente buscan las partes. Detrás de

las posiciones de las partes, están sus necesidades, inquietudes, deseos,

esperanzas y temores. Cuando los otros factores son iguales, el convenio es

mejor en la medida en que satisfaga los intereses de las partes.

2. Opciones: se trata de identificar todas las posibilidades que tienen las partes

para llegar a un acuerdo. Se trata de las opciones que se encuentren “sobre

la mesa de negociación”, o a las que pudieran ponerse sobre ella. Por ejemplo,

en el caso de dos copropietarios de un apartamento en la playa que discuten

quien veranea, éstas son algunas opciones: “Podríamos decidir que usted

veranea en el mes de julio y yo en agosto, o viceversa, o que veraneamos los

dos juntos, o lo alquilamos y veraneamos en otra parte, …”. Un acuerdo es

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más beneficioso si incorpora la mejor de muchas opciones. Sabemos que

tenemos el mejor acuerdo cuando no lo podemos mejorar sin perjudicar

alguna de las partes.

3. Legitimidad o criterios: el acuerdo será más fácilmente alcanzable y se

percibirá más justo si se tienen en cuenta en la negociación referencias

externas y criterios objetivos que vayan más allá de la simple voluntad de las

partes. Cuando los otros factores son iguales, un acuerdo es mejor en la

medida en la que a cada parte le parezca justo. Una referencia externa, un

criterio o principio que vaya más allá de la simple voluntad de cualquiera de

las partes determinará si es justo. Entre las normas externas de legitimidad

están las leyes y los reglamentos, los estándares de la industria, la práctica

habitual, o algún principio de aceptación general tal como la reciprocidad o

los precedentes.

4. Comunicación: Este tipo de negociación se basa en la comunicación eficiente

entre las partes, que permita explorar los intereses y las opciones. La

negociación eficaz requiere de una efectiva comunicación bilateral.

5. Relación: Una negociación habrá producido un mejor resultado siempre que

las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar en forma conjunta, lo

que posibilitará futuras negociaciones más fácilmente que una mala relación.

Por lo general, las negociaciones más productivas se hacen con las personas

o las instituciones con las cuales hemos negociado antes y negociaremos de

nuevo.

6. Compromiso: Es el objetivo final de la negociación, el acuerdo. Han de ser

realistas, claros y verificables, y toman la forma que las partes deseen

(escrito, documento público, privado, acuerdo verbal...). Los compromisos

son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte hará

o dejará de hacer. Los compromisos pueden ser planteados durante el curso

de una negociación o pueden ser incorporados en un acuerdo al que se llegó

al final de la negociación. En general, un acuerdo será mejor en la medida en

que las promesas que se hayan hecho hayan sido planeadas y descritas

adecuadamente, de manera tal que resulten prácticas, durables, fácilmente

comprensibles por quienes deben cumplirlas y, de ser necesario, susceptibles

de verificación.

7. Alternativas: son elementos que se encuentran fuera de la negociación, pero

que ejerce un efecto directo sobre ésta: cuando un negociador sabe que si la

negociación no prospera con una persona concreta tiene todavía la posibilidad

de obtener lo que desea o algo similar con otra, encontrándose reforzado en

la negociación actual; tiene más claro su precio de abandono de la negociación

actual y es psicológicamente más fuerte en la negociación. En definitiva, son

las posibilidades de retirarse que dispone cada parte si no se llega a un

acuerdo. Es decir, es lo que una parte u otra puede hacer por cuenta propia

sin necesidad de que la otra parte esté de acuerdo. En general, ninguna de

las partes deberá convenir en algo que sea peor para ella que su “MAAN”

(Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado).

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Para identificar los intereses que permanecen detrás de las posiciones de las partes,

el negociador mirar por separado el problema y a la persona, así, le será más fácil

analizar objetivamente los intereses propios y los de la otra parte.

Observemos, a modo de ejemplo la negociación entre cónyuges que se van a separar

y el marido desea acordar con su esposa un régimen de custodia compartida sobre

los hijos. Los intereses que le llevan a ello, pueden ser muy diversos:

- pasar bastante tiempo con sus hijos,

- impedir la separación de los hijos por tiempos largos,

- reducir los gastos por alimentos (interés económico) o

- mantener un derecho de uso del hogar familiar (que puede encerrar un interés

económico pero también un deseo de revancha),

- llegar incluso a intereses de tipo emocional como no sentirse perdedor,...

Así, los motivos e intereses para defender una posición pueden ser múltiples y muy

diversos, y la forma de conocerlos es la comunicación entre las partes. Llegar a

conocer los verdaderos intereses de la otra parte es complicado; además, por regla

general se tiende a no valorar los intereses de la otra parte, y, en caso de hacerlo,

atribuirle los móviles más mezquinos. Una importante labor del negociador en la

preparación será reflexionar sobre los posibles intereses del contrario, pasando a

evaluar la realidad de sus valoraciones a través de la comunicación con el otro.

III.2. Las tensiones en la negociación

Otras formas de abordar el análisis de la negociación más avanzadas pueden ser la

del profesor MNOOKIN sobre las tres tensiones habituales en la negociación:

La tensión entre crear y distribuir valor. Básicamente hemos hablado de ella

en el apartado de intereses de las partes. Es un gran obstáculo a la ganancia

mutua, debido principalmente a la duda de los negociadores en compartir sus

intereses o esconderlos e intentar obtener el mejor acuerdo posible sin que el

contrario conozca los intereses subyacentes. Un error muy frecuente en toda

negociación es afrontarla como enfrentamiento de suma cero, en la que una

parte gana lo que la otra pierde. Es un error puesto que existen posibilidades

de crear valor, y ello sólo es posible cuando los intereses de ambas partes son

conocidos.

Algunas operaciones comerciales son puramente distributivas, en ellas se

divide una cantidad fija de valor. Cuando una persona discute el precio de un

vehículo, puede tratar de influir en quien recibe qué parte, pero no crea nuevo

valor.

Otras negociaciones facilitan la creación de valores al ampliar el campo de lo

que está siendo negociado. Por ejemplo, un futbolista famoso puede obtener

un vehículo gratis o una rebaja en el precio, si acepta usarlo en su vida diaria.

Un buen negociador se asegura de que la otra parte recibe una

contraprestación justa mientras explora las formas de acrecentar lo que por

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su parte recibe. Si una empresa constructora, regatea el precio de una obra

para obtener el precio más alto, pero descarta discutir sobre tiempos de pago

o ejecución de la obra, financiación, o calidad de los materiales, podría

terminar con un acuerdo relativamente insatisfactorio.

Al mismo tiempo, si dicha empresa necesita proteger sus intereses, debe tener

cuidado en no compartir demasiada información (por ejemplo, revelar que

está desesperada por conseguir una obra) o ceder demasiado valor (confesar

que estaría dispuesta a realizarla por la mitad del precio ofrecido).

La tensión entre empatía y asertividad. En toda negociación es necesario

saber combinar la empatía y la asertividad, mostrando y comprendiendo las

necesidades e intereses de la otra parte, sin que ello implique necesariamente

que se esté de acuerdo, exponiendo por otra parte las propias necesidades e

intereses de forma respetuosa y sin agresividad.

La asertividad, es la forma efectiva de interrelacionarnos facilitando la

comunicación clara, la educación, el respeto mutuo, la autoconfianza, la

escucha, la firmeza sin imposición, etc... En principio, todo el mundo debe

saber cómo se debe comportar y relacionarse con las demás personas ("no

hagas lo que no te gustaría que te hicieran a tí y trata a la gente como te

tratarías a tí mismo")

En cambio, la empatía es un proceso de conexión interpersonal más complejo,

ya que no sólo conlleva la comunicación entre personas, sino que además, es

necesario conocer las emociones de nuestro interlocutor y sentir lo que está

sintiendo en una situación en concreto. Por ello en determinadas

negociaciones no es conveniente ser excesivamente empático si eso de alguna

forma va a afectar a la objetividad de nuestra toma de decisiones, de hecho,

empatizar, significa comprender, no aceptar.

De forma que, para negociar es preciso identificar los intereses de la otra

parte, pero identificarse con éstos puede tener como consecuencia la pérdida

de la perspectiva personal sobre sus propios intereses.

No pocas veces, las personas renuncian a sus intereses en beneficio de los de

los demás, ocurre sobre todo en aquellas negociaciones en las que existe un

alto componente relacional, las partes son familiares, amigos, etc. En general,

este comportamiento excesivamente generoso y altruista, relacionado con la

moral, la ética o la religión supone una pérdida de las relaciones a largo plazo,

además de unos resultados nada satisfactorios en las relaciones con los

demás, al no haberse explorado los intereses de las partes y las diferentes

opciones.

Así, para negociar combinando asertividad y empatía, ha de existir

honestidad, integridad y coherencia. No se debe presumir de algo que no se

es, más cuando los hechos y comportamientos son contrarios a lo que se

presume.

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la tensión entre agentes y principales. Esta tensión se produce cuando los

negociadores no son las personas que van a recibir las consecuencias de la

transacción.

La negociación a través de un agente (asesor, abogado,…) es una táctica que

puede acarrear ventajas para el principal. Téngase en cuenta, que el elemento

emocional queda fuera de la negociación, permitiendo ello una mejor

comunicación, y por ende, puede suponer una superioridad para el principal,

al introducir una nueva instancia de negociación en el supuesto de no haber

cedido toda la capacidad de negociación al agente.

Por el contrario, la negociación mediante agente puede quedar desvirtuada al

introducir éste sus propios intereses. Ello puede ocurrir por un problema de

comunicación o de monitorización entre principal y agente, por los incentivos

pactados entre ellos, por el problema de la coordinación, …

En general, el control por parte del principal sobre su agente supone un

inconveniente, puesto que, además de ser imperfecto, supone una inversión

en tiempo y recursos, de los que el principal puede no disponer, así tampoco

de la experiencia para controlar al agente.

Otro problema es el de los incentivos que utilizan los principales para premiar

a los agentes por conseguir los objetivos. Estos deben pactarse dependiendo

de los objetivos del principal. Si éste necesita conseguir un acuerdo rápido,

premiará al agente por número de acuerdos conseguidos, por el contrario, si

está más interesado en conseguir un determinado resultado, los incentivos se

basarán en la consecución del mismo.

IV el proceso de negociación

Negociar es un proceso similar a vender, aunque con matices diferentes. Vender

significa persuadir, convencer al posible cliente para que piense y actúe como el

vendedor quiere que éste actúe y, siempre, en beneficio de ambas partes.

En toda negociación, cada parte intenta persuadir a la otra. Negociar es un proceso

de resolución de un conflicto entre dos o más partes, ya que siempre existe, bajo la

negociación, un conflicto de intereses. La negociación, en todo caso es una relación

de fuerza se desplaza de un lado a otro durante sus diversas etapas. No resulta

positivo en una negociación que una de las partes se beneficie de una relación de

fuerza desequilibrada que imponga sus condiciones a la otra parte. Siempre será más

positivo que exista un equilibrio entre las partes y que se intercambien las presiones.

Al final, las partes llegarán a un acuerdo cuando las fuerzas estén igualadas.

Téngase en cuenta, que si continuamente una parte gana a costa de que la otra

pierda, se acaba produciendo la rotura de las relaciones comerciales. En la

negociación, al igual que en la venta, deben beneficiarse ambas partes.

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Generalmente, en la negociación no resulta afectada la relación total entre los

participantes, se difiere en una parte, no en el todo. Las fases de la negociación son

muy parecidas a las de la venta; del conocimiento y dominio de estas fases va a

depender en gran medida el éxito o fracaso en la negociación.

La resolución de los conflictos a través de la negociación es una fórmula que otorga

a las partes el poder para decidir y controlar el resultado. El proceso de negociación

se estructurará de diferente forma, dependiendo principalmente de los negociadores,

su cultura negociadora, así como de cuestiones estructurales como los límites

temporales a la resolución, la pluralidad de participantes, la eficacia jurídica del

acuerdo, etc.

Como estructura básica en la negociación se pueden describir una fase preparatoria,

una fase de inicio y programación de la negociación, la negociación propiamente

dicha, la fase de cierre y la consecución de acuerdos, seguida de la eventual

monitorización del cumplimiento y revisión de los acuerdos periódicamente.

IV.1. La fase preparatoria

En la fase de preparación se debe definir lo que se pretende conseguir y cómo

hacerlo, estableciendo los objetivos propios, qué cesiones pueden ofrecerse en caso

de necesidad y hasta dónde es posible ceder; es muy importante tratar de descubrir

los objetivos del contrario. En la fase preparatoria, las partes deben estudiar y

preparar la futura negociación, reuniendo toda la información necesaria respecto de

sus propias necesidades como de las del contrario.

Una preparación adecuada facilita el camino para llegar a una negociación

satisfactoria.

Si una parte acude a la negociación sin haberla preparado habrá de limitarse a

reaccionar ante los acontecimientos, nunca podrá dirigirlos. Un negociador mal

preparado, más pronto que tarde, termina mostrando su inseguridad y dudas, y ante

esto, la otra parte se percatará de ello de ello, ganará confianza en sí mismo y elevará

el nivel de sus pretensiones.

La preparación de la negociación es fundamental para la consecución de los objetivos.

La habilidad del negociador está en llevar todo el proceso minuciosamente preparado

y previsto desde el principio hasta el final, sin dejar nada al azar. Si improvisamos

sobre la marcha nuestros argumentos para defender nuestros intereses, estaremos

cometiendo un error, ya que no podremos escuchar activamente a la otra parte y

averiguar así sus preferencias, intereses, puntos fuertes y débiles.

En la preparación de la negociación la parte habrá de identificar con claridad sus

intereses y priorizarlos, prever los del contrario, generar razonamientos objetivos

que puedan ayudar a encontrar criterios comunes, tener soluciones preparadas para

las distintas cuestiones que se planteen, sopesar la situación relacional con la otra

parte y la conveniencia o no de conservarla y mejorarla, tener localizados los posibles

problemas de comunicación o generar ideas sobre comunicación con la otra parte,

reflexionar sobre la forma de los posibles acuerdos, y si, llegado el caso, el arreglo

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no pareciera viable, haber meditado una posible alternativa al acuerdo negociado de

ambas partes.

En definitiva, el resultado de la negociación será más óptimo cuanto mejor se haya

preparado dicha negociación.

IV.2. Fase de inicio y programación de la negociación

La fase de inicio contiene tres objetivos primordiales, que son:

Conocimiento de las partes;

Establecimiento de un clima de confianza mutua entre ambas

Precisar las condiciones organizativas y “reglas del juego” que se utilizarán

durante la negociación.

En esta fase las partes realizan sus primeros contactos y dado que las partes suelen

tener distintas formas de afrontar la negociación, sería importante que pacten la

forma en la que van a negociar, cómo van a ser las reuniones, con que periodicidad,

durante cuánto tiempo, en qué lugar se van a reunir (la sede de uno u otro, el uso

alterno de las sedes, el uso de la sede de un tercero u otro espacio neutral...),…

Por otra parte, los negociadores deben concretar las cuestiones sobre las que se va

a debatir y la forma en la que se realizarán las reuniones, quienes participarán en las

mismas, si irán o no representados o asesorados (asesor jurídico, técnico o

financiero), y cuantas cuestiones estimen pertinente.

Con respecto al lugar en el que deban celebrarse las reuniones, habrá de tenerse en

cuenta que cuando se realiza en la sede de una de las partes, ésta cuenta con la

ventaja de controlar el espacio y la tranquilidad de sentirse en casa, pero por otra

parte puede estar ofreciendo información a la otra parte dependiendo de cómo se

prepare la sala de reuniones, además de contar con cierta limitación a la hora de

cortar las negociaciones, al menos de una manera elegante.

El entorno físico donde se realice la negociación también tiene su importancia; el

tamaño de la sala o de la mesa, la disposición de los sitios, la temperatura, , la

presencia de agua y otros alimentos (indica una voluntad positiva en cuanto al

acuerdo), etc.; ya que indicativo del interés o no en la negociación.

Así, la simetría de las partes también es un elemento positivo en la negociación: si

una de las partes va a acudir con uno o varios asesores, es conveniente que la otra

lo sepa previamente, para diseñar su propia forma de actuación.

Durante la primera toma de contacto éste será uno de los temas a abordar.

El momento inicial de la negociación será el ideal para establecer un buen clima de

comunicación y de claridad en las comunicaciones entre las partes.

IV.3. Fase de negociación

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Ésta sería la propia fase de negociación, en la que las partes explorarían los intereses

y las opciones para las cuestiones a negociar.

IV.3.a. Las propuestas en la negociación

En toda negociación es normal que se vayan modificando las posturas iniciales,

realizando nuevas propuestas y contrapropuestas, procurando así, una aproximación

entre las partes.

A la hora de escuchar las propuestas de la otra parte, existen algunas reglas

fundamentales:

- No interrumpir la exposición. Escúchalas hasta el final y luego hacer las preguntas

necesarias encaminadas a conocer con exactitud los puntos que no hayan quedado

claros. Cuando interrumpimos una propuesta puede que dejemos de oír algo

importante que iban a proponernos. Las personas solemos poner una concesión al

final de la propuesta, y una interrupción puede eliminar esa concesión. Además, la

interrupción suele originar antagonismo e irritación o la otra parte.

- Analizar cada propuesta escrupulosamente. Si fuese necesario, solicitar tiempo para

estudiarlas y contestar sólo cuando se esté preparado.

- Es posible que surjan dificultades de comunicación y puede ser conveniente resumir

la posición de la otra parte antes de responder.

- Se debe tener claro:

Los elementos sobre los que nunca podremos negociar.

Los elementos que estamos dispuestos a negociar.

Si las partes no tienen voluntad de negociar o modificar nada de lo propuesto, no

habrá posibilidad alguna de avance.

- Cuando le llegue el turno de exponer su propuesta, el negociador:

Habrá de ser persistente en sus objetivos principales, pero en su caso varía

la forma de defenderlos.

Deberá prestar atención y tomar nota de las propuestas que le haga la otra

parte.

Las propuestas iniciales, son las que surgen de la fase de la discusión y constituyen

una respuesta previamente estudiada por un negociador a lo que ha aprendido de su

opositor a través de la discusión y de las señales de este. Generalmente las

propuestas iniciales suelen ser exploratorias, con el fin de no forzar demasiado a la

otra parte y que se rompa de inicio la negociación.

Muchas veces, resulta aconsejable que las propuestas iniciales se presenten como

propuestas condicionadas con el fin de facilitar el intercambio (“Si ustedes aceptan

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las siguientes condiciones: 1…2…3…, nosotros estamos dispuestos a ofrecer

1…2…3…”).

La forma de optimizar la presentación de una propuesta está en separar ésta de las

explicaciones y justificaciones que contiene. Si se mezclan la propuesta con la

explicación o justificación pueden parecer una disculpa. Si lo parece y la otra parte

piensa que dudamos de ella, tratara de obligar a hacer concesiones.

Es necesario presentar las propuestas con seguridad, ya que las vacilaciones, rodeos,

titubeos o el tono de voz, pueden hacer que la otra parte se pueda oponer a nuestra

propuesta.

IV.3.b. El intercambio de propuestas

A medida que se realizan movimientos de aproximación, las propuestas son mucho

más elaboradas, con el fin de ir avanzando hacia un posible acuerdo. Además dichas

propuestas deben incluir puntos que puedan ser modificados o intercambiados con la

otra parte.

Antes de realizar cualquier concesión convendría tener en cuenta tres cosas:

Qué valor tiene nuestra concesión para la otra parte

Cuánto nos va a costar

Qué queremos a cambio.

En todo caso, un negociador debe estar preparado para recibir y dar propuestas.

En general, como se ha señalado anteriormente, es constructivo para las

negociaciones entre personas que van a tener contacto posteriormente, y cuya

«fama» va a ser conocida por otros en el futuro, el cumplimiento de la máxima de

no ser duro con las personas, pero sí con los intereses que afecten a las partes. Como

se verá, el uso de tácticas duras contra la otra parte suele suponer limitación de

opciones y menor ganancia mutua a corto y largo plazo.

En toda negociación las partes intentarán conocer hasta donde está dispuesto a

aguantar la otra parte antes de abandonar. Esto le permitirá establecer lo que se

conoce como “zona de posible acuerdo” (ZOPA). Cuando se conoce el precio de

abandono de la otra parte (el máximo por el que un comprador estaría dispuesto a

comprar, o el mínimo por el que un vendedor vendería) la negociación no tendría

ningún tipo de problema. Pero, lo más lógico es que las partes intentan no dejar

señales de su precio de abandono, es más lo ponen mucho más cercano a fin de que

la otra parte se aproxime a sus pretensiones.

La primera oferta que se lanza suele ser el punto de partida y suele llevar a las partes

a negociar en la zona cercana a dicha primera oferta. Pero por otro lado, las partes

casi nunca quieren realizar la primera oferta, por miedo a situarse en una zona menos

conveniente que la que pudiera diseñar la otra parte. En general, se recomienda

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realizar una primera oferta si se tiene suficiente información de la situación propia,

posibles alternativas y el conocimiento apropiado sobre los intereses y necesidades

de la otra parte.

En cualquier negociación pueden aparecer intereses distintos a los puramente

económicos (vender caro o comprar barato), las partes deben buscar esos intereses

ajenos, mostrando los propios, para de esta manera poder generar soluciones válidas

para ambas partes.

Para localizar los intereses escondidos tras las posiciones de las partes, el negociador

ha de entablar una comunicación positiva con la otra parte, comprobando la

corrección de las presunciones sobre los intereses de la otra parte. Para que ello sea

posible, la información ha de fluir en ambas direcciones.

Que las partes sean capaces de producir soluciones creativas, se genera una vez que

conocen los verdaderos y más profundos intereses que las mueven y su priorización.

IV.3.c.Las concesiones

Tradicionalmente, se ha pensado que las concesiones pueden resultar útiles para

conseguir que las negociaciones se pongan en marcha, ya que las mismas dejan ver

buena predisposición para negociar, facilitando la comunicación con el oponente.

Esto, realmente no tiene por qué ser así, ya que ello puede indicar debilidad y hacer

que la parte contraria denote falta de fuerza y convicción, incrementando de esa

manera su codicia. Si las concesiones se hacen con excesiva precipitación y facilidad,

esto mismo puede hacerle sospechar.

A continuación, proponemos una serie de consejos prácticos sobre las concesiones:

- No aceptar la primera oferta, ya que la parte contraria se sentirá ridícula si su

primera oferta es aceptada de forma inmediata.

- No incluir concesiones en la oferta inicial, ya habrá tiempo de concederlas o

que te las soliciten.

- No está de más llevar contabilizadas las concesiones propias y las de la parte

contraria.

- Pregúntale si es una buena idea hacer esta concesión en este contexto

particular.

- Permitir que la otra parte realice la primera concesión, principalmente en las

cuestiones importantes.

- Reservar espacio suficiente para negociar y hacer concesiones. En el caso de

negocios de compra-venta, empezar alto (Vendedor) o bajo (Comprador).

- Reservarse las concesiones. Nunca es mejor que tarde y tarde es mejor que

ahora. El valor de las concesiones sube con el tiempo. Cuando más tiempo su

oponente tenga que guardarlas, cuanto más tienen que luchar por ellas, tanto

más valor tendrán y muchos más lo apreciarán.

- Intentar sacar algo por cada concesión que se realice. Todas las concesiones

deben de estar atadas y condicionadas ¿Si te doy … o hago …, harías tu …?

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- Procurar hacer concesiones cuesten poco o nada realizarlas, pero tienen valor

para la parte contraria o viceversa, unas condiciones que cuesten poco al

oponente, pero que tienen mucho valor para ti.

- Crear inconvenientes a la parte contraria, los cuales puedes resolver a cierto

precio.

- Ser cauto a la hora de indicar cuáles son las prioridades, deseos o demandas

que se desean obtener. De lo contrario, el adversario puede darle mucha

importancia, en caso que las otorgara, aunque dichas concesiones supusieran

un mínimo esfuerzo para él.

- Prever cuanto costarán las concesiones realizadas, especialmente a largo

plazo (algunas concesiones, aunque parezcan pequeñas, pueden suponer en

un contrato a largo plazo, una importante carga económica).

- En ocasiones, antes de cerrar el acuerdo, se pueden revisar algunas

concesiones hechas en el transcurso de las negociaciones. Dicha revisión

indica al oponente que has llegado a tu última concesión y podría convencerle

que es mejor aceptar ahora, antes que tu oferta se rebaje más.

IV.4. Fase de cierre y consecución de acuerdos

La finalidad de la negociación es llegar a un acuerdo. Al igual que cuando hablábamos

del cierre en la venta, también en la negociación debe hacerse en forma clara, segura

y con firmeza, y para que el acuerdo aceptado debe satisfacer las necesidades de

ambas partes. En cualquier caso existen dos tipos de cierre:

Cierre por concesión. Es la forma más frecuente en las negociaciones; supone

finalizar la fase de intercambio ofreciendo una concesión para conseguir un acuerdo.

Cierre con resumen. Al terminar la fase de intercambio se realiza un resumen de

todos los acuerdos alcanzados hasta el momento, destacando las concesiones que

hemos hecho por nuestra parte y subrayando lo ventajoso de llegar a un acuerdo

sobre los puntos pendientes.

Cierre con descanso. Se realiza tras la última oferta, ofreciendo tiempo para

considerar las ventajas y las alternativas del desacuerdo

Cierre con ultimátum. Es más drástico y arriesgado que los anteriores, y consiste en

plantear a la otra parte una alternativa radical: o se aceptan ciertas condiciones o se

da por terminada la negociación, y en su caso se prevén ciertas consecuencias

negativas. Antes de utilizarlo hay que tenerlo muy claro, ya que su marcha atrás se

antoja complicada.

Cierre disyuntivo. Consiste en presentar a la otra parte la elección de dos soluciones,

ambas dentro de unos límites. Su ventaja es que da a la otra parte cierta libertad de

elección.

En toda negociación son fundamentales los movimientos estratégicos, la forma en

que éstos sean realizados y como se responda a los de la otra parte, determinará el

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éxito o fracaso. El principal objetivo en toda negociación no es únicamente llegar a

un acuerdo válido y satisfactorio, sino conseguir el mejor de los acuerdos posibles.

La finalidad del cierre es lograr el acuerdo, y conseguir dicho acuerdo, es lo que va a

condicionar nuestra manera de cerrar.

Para que la propuesta de cierre sea aceptable, debe ser creíble y satisfacer un número

suficiente de necesidades de la otra parte. Además, debe presentarse de tal forma

que quede clara la determinación de no hacer más concesiones y que lo que le

interesa a la otra parte es cerrar un acuerdo en ese mismo momento.

El cierre ha de presentarse de forma que parezca que se está al límite y casi es

preferible no alcanzar un acuerdo. Pero, si no se quiere aceptar un “no acuerdo” por

la otra parte, por existir aún margen más que suficiente de negociación, se puede

plantear el cierre como peligroso para nuestros intereses.

Los acuerdos a los que se llegue se documentarán de la forma que las partes deseen;

es posible que se trate de acuerdos verbales o escritos, y éstos a su vez pueden

reflejarse en contratos, reglamentos, convenios...

IV.4.I. El contrato

Lo más fiable es que tras cerrar la negociación es que lo acordado quede plasmado

por escrito, de esta forma, el momento más importante de la negociación es la firma

del contrato, donde de manera explícita quedan recogidos los principales aspectos

tratados en la negociación.

El contrato es el documento más importante dentro del proceso de negociación

debido a que regula las relaciones comerciales, financieras o tecnológicas como

factor de garantía y de seguridad jurídica que tiene en cuenta las fases de una

operación, los posibles riesgos y su solución. Es más que aconsejable realizarlo por

escrito y contribuye a resolver las polémicas al establecer los derechos y obligaciones

de las partes firmantes del mismo. Debe ser redactado con claridad, sin

ambigüedades y preciso en términos y condiciones.

Como elementos necesarios que debe contener un contrato podemos citar:

1. Identificación jurídica de las partes.

2. Objeto del contrato.

3. Concesiones a realizar (pagos con sus formas, compromisos, acuerdos,…).

4. Lugares donde se realizarán las acciones (pago, acción de hacer o no hacer,…).

5. Fechas o plazo de entrega o realizaciones pactadas.

6. Condiciones pactadas ( de embarque, transporte, seguro,…).

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7. Características técnicas y calidad si las hubiere.

8. Supervisión a ejecutar.

9. Cláusulas de fuerza mayor.

10. Cómo y dónde dirimir las discrepancias.

11. Firma de las partes.

Cláusulas que pueden incluirse en el contrato

1. Penalizaciones y bonificaciones.

2. Confidencialidad

3. Exclusividad

4. Garantía de debido cumplimiento

5. Condiciones de entrega

6. Causas de fuerza mayor

7. Resolución de disputas

8. Terminación del contrato,…

IV.5. Fase de monitorización y revisión

Cuando los acuerdos contienen obligaciones de tracto sucesivo, se suelen reflejar

formas de monitorización del cumplimiento o incluso de revisión de los acuerdos

pasado un tiempo, sobre todo cuando se puedan producir cambios con respecto a la

situación inicial (sirva como ejemplo, los préstamos sujetos a modificación del tipo

por variación del Euribor).

Incluir a las personas que negociaron el acuerdo principal dentro de las encargadas

de la de monitorización o revisión añadirá valor a los efectos del acuerdo.

V. Dificultades en negociación

Pese a que la negociación sea planteada como un método de cooperación para la

ganancia mutua, es evidente que en muchas ocasiones la negociación no tendrá

éxito.

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En primer lugar, es posible que alguna de las partes, o ambas, perciban que la

fórmula adecuada de resolución del conflicto no es la negociación.

V.1. El poder, los derechos y los intereses en la solución de conflictos o toma de

decisiones

Ya nos hemos referido a la forma tradicional de solución de conflictos; la persona que

detenta el poder impone su solución (autocomposición). Aun en los casos en los que

la imposición de la solución sea posible, en muchas ocasiones se negocia,

principalmente para preservar la relación con la otra parte o terceros.

Evidentemente, el poder de las partes tendrá sus efectos en la negociación.

También pueden acudir las partes a otras formas de resolución de conflictos o toma

de decisiones, conforme a derecho, a través de la decisión de un tercero, árbitro o

juez. Incluso en los casos en los que las partes deseen mantener su situación fuera

de los tribunales, el derecho produce su efecto en el acuerdo o decisión.

V.2. Dificultades estructurales

Entre los obstáculos a la negociación se encuentran las situaciones difíciles

producidas por dificultades interpersonales y por dificultades estructurales; las

internas serían las relativas a las personas en sí; su actitud, forma de confrontar los

conflictos, la interacción entre los operadores negociadores, el uso de tácticas dificiles

por parte de los negociadores, etc. Este tipo de dificultad puede darse, por ejemplo,

cuando un negociador quiere ganar todo sin hacer concesiones, cuando un

negociador no deja hablar al otro, ejerce amenazas, cancela citas, llega tarde, es

agresivo en su abordaje del asunto...

Cuando hablamos de dificultades estructurales nos referimos a que la situación dificil

en la negociación viene dada por cuestiones externas, es decir, aquellas que existen

dadas por las circunstancias.

Una dificultad estructural no se puede atribuir a la actitud de nadie; son elementos

de la negociación externos a las personalidades y estilos de los individuos que se

sientan en la mesa (MNOOKIN).

El poder en la negociación puede ser una realidad que suponga una dificultad

estructural, pero también una percepción de una de las partes provocada por la otra,

por lo que la diagnosis de la situación en la preparación de la negociación será

trascendente.

La capacidad del negociador para afrontar dificultades estructurales se encuentra

limitada, normalmente no podrá incidir en el cambio de dicha estructura, pero a veces

será posible hacerlo, por ejemplo respecto del ámbito de la relación entre las partes

y la reputación del negociador con poder; posiblemente no sea positivo que el

negociador actúe imponiendo su poder para futuras negociaciones con la otra parte

o respecto de terceros que conozcan su reputación agresiva.

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En todo caso, la búsqueda del interés común puede posibilitar la negociación

satisfactoria, incluso en las negociaciones con dificultades estructurales.

V.3. Dificultades interpersonales

Fuera por tanto de los «fracasos estructurales» (se intentó la negociación pero una

de las partes impuso su poder o sus derechos, no hubo tiempo para desarrollar la

negociación, las vías de comunicación no eran adecuadas...), las negociaciones fallan

principalmente debido a cuestiones emocionales.

La falta de comunicación es el primer obstáculo al que tienen que enfrentarse las

partes; la percepción personal y diferente de cada uno de los operadores supone una

distinta interpretación de los datos y una diferente actuación o reacción, que puede

ser evidente con personas de bagaje cultural diferente.

Una de las reglas básicas para la preparación y desarrollo de la negociación consiste

en «separar a las personas del problema». La tendencia natural suele ser a identificar

una posición con una persona, adjudicando motivos espurios a dicha persona por

defender determinada posición. El análisis de la negociación basada en los intereses

supone distinguir las posiciones de los intereses, y la búsqueda de los intereses

ocultos de la otra parte, lo que permite distinguir entre lo que alguien pide y por qué

lo pide, permitiendo el respeto de la otra parte ante su posición.

Son estrategias que dificultan la negociación el mercadeo, estrategias de

compromiso, insultos personales, amenazas y advertencias, explotar y disminuir

ofertas...

El uso de técnicas o tácticas difíciles supone una forma de abordar la negociación

que, en general, no genera ganancia mutua ni la continuidad de la relación entre las

partes afectadas: la consecuencia de su uso suele ser la reacción poco colaborativa

de la otra parte, que a su vez utiliza técnicas difíciles, entrándose en una dinámica

negativa de difícil reorientación: el diagnóstico pasa a ser reacción, los intereses se

rearticulan en posiciones, reclamar valor parece preferible a crear valor, los datos

ambiguos pasan a ser conclusiones definitivas...

El impacto de las tácticas duras es mayor del que se pudiera considerar: nos ponen

fuera de lugar, amenazan nuestra autoestima o sentido de capacidad o competencia,

explotan nuestros puntos llevándonos a reacciones emocionales, y, sobre todo,

tienden a estrechar nuestra percepción de las opciones. El ego de las partes,

concretado en la necesidad de salvar la autoestima o de no sentirse ganado, etc.,

desempeña un importante papel en el fracaso de las negociaciones.

Como reacción, cuando una de las partes utiliza una táctica dura, la otra suele

escoger una de estas tres opciones: rendirse, abandonar o jugar al mismo juego.

Es más recomendable responder a las tácticas difíciles a través del poder

intrapersonal, construyendo tácticas de forma interna y externa.

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En general, la estrategia básica será reenfocar en los intereses de las partes, para

posibilitar generar opciones y llegar a acuerdos.

Es muy ilustrativo el esquema del círculo del valor desarrollado por Patton (Vantage

Partners) y Bordone, que estructura los siete elementos en tomo a un círculo donde

se encuentran los intereses, las opciones y los criterios de legitimidad.

Si las partes se encuentran fuera del círculo del valor, han de ser reconducidas a

éste, es decir, a trabajar sobre sus intereses y opciones, usando criterios objetivos,

a través de la comunicación y la relación con la otra parte.

VI. La conducción de la negociación por el mediador

El mediador dentro de su tarea debe facilitar la comunicación y negociación entre las

partes de una disputa. Por ello es fundamental que sepan ayudar a las mismas a

entender mejor la situación y a la parte contraria.

Para conseguirlo, deberá procurar que las partes sean capaces de identificar sus

intereses y hablen sobre ellos. Deberá conseguir que cuenten lo que verdaderamente

les importa y quieren conseguir para resolver, o por lo menos mejorar, la situación.

No es de extrañar, que los verdaderos intereses no tengan nada que ver con las

posiciones o posturas de las partes. Descubriendo los intereses, el mediador, sabrá

qué es lo que quieren las partes de verdad, y a partir de ahí podrá ayudarlas a

conseguirlo. El mediador, por tanto, debe crear el espacio donde compartir

información, y se pueda hablar de manera franca y segura.

Dentro de toda esta vorágine en la que el mediador intenta sacar de las partes sus

verdaderos intereses, puede ocurrir que un negociador se aproveche de la labor

efectuada por el profesional, sacando información de la otra parte sin compartir sus

intereses propios.

La colaboración de una de las partes puede ser aprovechada por la otra que no

comparte su información, se sirve de la negociación, y utiliza la sinceridad del otro

en su favor. En este supuesto, el mediador le puede estar sirviendo para mejorar y

abusar de su posición. Por ello, el mediador, como profesional de la materia que es,

debe ser consciente de estas situaciones cuando se produzcan, evitando cuando así

sea la manipulación de la parte que pretenda servirse más que colaborar.

Todo esto se comprende extrapolando las situaciones a la teoría del juego. El dilema

del prisionero y conceptos matemáticos parecidos, pueden ayudarnos a comprender

los costes y beneficios de colaborar o competir en la mediación, y a saber cuándo se

puede utilizar cada estrategia.

Ahora iremos viendo qué podría ocurrir cuando incitamos a las partes a compartir

información en la mediación, y cómo podemos fomentar equilibrio en el intercambio.

De qué forma se puede reconocer negociadores abusones y advertiremos del

desarrollo de sus técnicas.

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VI.1. La teoría del dilema del prisionero

La teoría del dilema del prisionero, que vimos anteriormente, nos ayuda a entender

la situación. El dilema del prisionero es el ejemplo más típico de lo que intentamos

explicar. Supongamos que detienen a dos personas por delitos menores que les

costarían a cada una dos años de cárcel. La policía sabe que han cometido uno peor,

pero necesitan pruebas.

Si ambos delatan al otro por el delito mayor irán seis años a la cárcel. Si uno delata

y el otro no, el delator irá un año por colaborar y el otro irá diez años por el delito.

Teniendo en cuenta que los prisioneros no pueden comunicarse entre ellos (están en

habitaciones separadas) ¿qué harán?

En el juego del dilema del prisionero no es necesario que uno gane y otro pierda,

sino que ambos pueden ganar juntos o perder juntos también. Es un juego donde las

partes libremente pueden cooperar o no, y los jugadores sólo intentan maximizar sus

beneficios sin importarles lo de la otra parte. El juego sólo tiene un turno y no está

permitida ni la comunicación entre las partes ni los acuerdos previos. Recordemos el

cuadro:

Prisionero 1

no delatar delatar

Prisionero 2

no delatar (-2,-2) (-10,-1)

delatar (-1,-10) (-6,-6)

- El que “delata” gana al que “colabora”.

- Cuando ambas partes “delatan” se produce un equilibrio.

- La única forma de asegurarse no perder totalmente es “delatar” al otro.

- El equilibrio producido con “delatar-delatar” no es el más óptimo, puesto que

cabría mejorar ambas posiciones.

- El resultado final del juego es que aunque ambas partes ganarían más “no

delatando”, ambas partes tienden a “delatarse” para asegurarse un resultado

aunque éste no sea el más óptimo.

Por suerte, en la negociación verdadera existe más de un turno. Como ya dijimos al

principio de la unidad, Axelrod incorpora al juego del dilema del prisionero más de

un turno, aunque si prohíbe la comunicación y acuerdos previos. Axelrod estudió un

gran número de estrategias para jugar el juego del dilema del prisionero con más

que un tumo. Quedó demostrado que las estrategias que colaboran tienen más éxito

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a lo largo del tiempo que las estrategias basadas en la traición. Encontró que la

estrategia «Tit for Tat», del psicólogo experto en teoría de juegos Anatol Rapoport,

es la que proporciona más éxito cuando el juego consta de varios tumos, y el número

de turnos es desconocido.

El mediador puede usar esta estrategia para enseñar a las partes a negociar mejor,

paso a paso. Esta estrategia ganadora se resume aquí tal como se propuso para

abordar el juego del dilema del prisionero.

La estrategia se basa en lo siguiente:

1) si la parte no es traicionada, siempre coopera;

2) si la o parte es traicionada, también traiciona;

3) la parte perdona rápidamente;

4) la parte puede competir contra el oponente varias veces. Tener varias

oportunidades de competir contra el oponente le da a la parte la oportunidad de

recuperar posibles pérdidas.

Las posibles pérdidas que haya podido sufrir una parte, por haber «colaborado» al

inicio de la negociación mientras su oponente le «traicionaba», pueden quedar

enjugadas aplicando la estrategia “Tit for Tac” de Rapaport.

Recordemos que las estrategias hostiles y codiciosas consiguían menos puntuación

que las estrategias amables que colaboran. Axelrod demostró que la puntuación es

más alta cuando ambas partes colaboran. Aplicando esto, el mediador debe alentar

a las partes a colaborar en la mediación aunque exista la posibilidad de que una parte

«traicione».

Aplicando la estrategia «Tit for Tat» de Rapaport, la colaboración debe de ser mutua,

si no, la parte «traicionada» debe tomar represalias para que la otra parte no se

aproveche. La conclusión que debemos extraer del dilema del prisionero, es que es

necesario, para que ambas partes ganen, crear un ambiente que propicio para la

negociación, y también defenderse cuando no se encuentre colaboración por la otra

parte.

VI.2. La necesidad de compartir información en la negociación

La mediación debe activar a que las partes compartan información para de esta

forma, juntas, sean capaces de buscar soluciones a sus controversias que sean

favorables a ambas. Para ello, será necesario cerciorarse de que la colaboración es

mutua en beneficio de una negociación limpia.

Debemos tener en cuenta que la negociación en sí, es más ventajosa que lo que se

pueda extraer del dilema del prisionero. Ya que en la negociación las partes si pueden

comunicarse entre ellas y también pueden establecer acuerdos sobre cómo actuar.

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El mediador debe intentar que el diálogo se base en los intereses verdaderos de las

partes y para ello les exigirá, al inicio del procedimiento, que sean honestas y francas.

Las partes deben comprometerse al inicio de la negociación a actuar de manera

colaborativa, en aras de encontrar un posible acuerdo.

De esta forma, la mediación afronta y solventa, en principio, los problemas que

surgen del dilema del prisionero de falta de comunicación y de acuerdos previos que

predispongan a la colaboración.

Además de ello, la mediación cuenta con numerosas ventajas que devienen de la

comunicación entre las partes, que sin duda, favorece que fluya una cantidad mayor

de información, extremo que por otra parte puede hacer más frágil a la parte que

más haya aportado.

Para que los intereses de las partes sean satisfechos, es requisito imprescindible que

sean identificados. Pero, por otra parte, el mediador ni puede ni debe hacer

preguntas, ni llevar el debate de manera que una de las partes pueda quedar

desprotegida. Existe alguna información que un negociador puede y debe mantener

en secreto, ya que no todo es compartible. Aunque ambas partes estén totalmente

dispuestas a negociar de manera colaborativa, no es necesario que compartan toda

la información. Es totalmente legítimo, por ejemplo, esconder el límite que uno está

dispuesto a ofrecer o aceptar. Por ello, es legítimo compartir una cantidad de

información adecuada para conseguir satisfacer los intereses de cada parte. De esta

forma, la información debe ser compartida de forma escalonada, y sólo si la otra

parte también lo hace en la misma medida.

Cuando una o más partes no están negociando de manera colaborativa, es aún más

urgente cuidar la franqueza del diálogo. Algunos negociadores buscan exactamente

la información que puede facilitar un mediador y el proceso abierto y franco de la

mediación. El mediador no debe hacer preguntas e intervenciones que dejan

expuestas y desprotegidas a las partes. También debe percibir cuándo una de las

partes está usando el diálogo colaborativo de otra parte para su propio fin.

Una parte puede simular estar colaborando con el objetivo de aprovecharse de la

información que le ofrece la otra. En este supuesto, está negociando con el único fin

de obtener sus propios intereses y no para ambas partes satisfagan sus pretensiones.

El mediador debe estar pendiente y darse cuenta, actuando inmediatamente evitar

la situación de desequilibrio que se esté produciendo. Puede decirle con claridad a la

parte la estrategia que está realizando, o hacerlo en sesión privada. También puede

negociar sobre cómo llevar adelante la negociación sin usar las tácticas, y en el peor

caso, puede dar por terminada la sesión de mediación.

Existen indicios que señalan que una parte está explotando la información de la otra

son:

Que sólo una parte cede y la otra no.

Que sólo una parte da información y la otra no.

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Que use tácticas manipuladoras tendentes a recoger información para luego

manejar a la otra parte.

Sirva como ejemplo, el negociador que simula falta de poder para cerrar un acuerdo,

habiendo exprimido con anterioridad toda la información y concesiones de la otra

parte. Una vez comprueba que la otra parte ha llegado al límite sin que esté dispuesta

a ceder más, alega estar de acuerdo pero ha de consultarlo con otra persona. La

persona consultada, según la estrategia manipulativa, no estará de acuerdo con lo

que habrá de seguir negociando. Esta táctica puede ser prevista por el mediador,

preguntándoles a las partes al inicio de la mediación si tienen autoridad de negociar

un acuerdo, y pidiéndoles que precisen el tipo y límite de autoridad que tienen. Otra

posibilidad es dejar claro que si la persona consultada con poder para cerrar el

acuerdo de negociación, rechaza el posible acuerdo, al volver a la mesa de

negociación se parte de cero. Esto evita que se aproveche del que sigue cediendo.

VI.3. El dilema del negociador (competir o cooperar)

David Lax y James Sebenius han señalado que la negociación distributiva e

integrativa son dos caras de una misma moneda. Esto es lo que ellos denominan el

dilema básico del negociador. Afirman que existe una clara e inseparable tensión

entre los movimientos cooperativos de las partes para crear valor en forma conjunta

y con ello enmarcarse en un proceso de negociación integrativa, y los movimientos

competitivos en los cuales cada parte pretende mejorar su posición a costa del otro,

lo que conocemos como Negociación Distributiva o de "tipo suma cero".

Como recordaremos, la negociación distributiva se planteaba como un combate en

el cual yo gano lo que la otra parte pierde. El objeto de la negociación no se amplía,

es decir, no aumenta; por lo que la suma algebraica total debe ser cero.

El dilema del negociador es otro concepto que el mediador ha de tener en cuenta

para mantener la seguridad de la negociación y a la vez propiciar colaboración en la

mediación.

Aquí las tácticas utilizadas para reclamar valor (negociación adversarial) impiden la

creación de valor al alejar a la otra parte, por tanto los negociadores a menudo no

conseguirán ganancias mutuas. Si ambos negociadores emplearan tácticas que alejen

al otro negociador, al final el resultado será negativo para ambos, o al menos no tan

positivo. Es preferible conseguir algo menos que exponerse a perder. Aplicando esto,

el mediador puede y debe incitar tácticas que permitan a las partes negociar

ganancias mutuas, y dejar aparte estrategias en las que sólo se gana la antipatía de

la otra parte.

Resulta fundamental para que la mediación sea efectiva que la información que fluye

de las partes sea veraz y suficiente. Aunque puede ocurrir que un negociador rapaz

guarde su propia información y manipule la información de la otra parte para sus

propios fines. Esta situación plantea un dilema para el mediador. El mediador trabaja

con la tensión de descubrir intereses a la vez de la necesidad de resguardar la

seguridad de las partes y el proceso.

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El dilema que enfrenta al negociador con su oponente se basa en las dos tendencias

que aparecen en toda negociación: la de crear valor de forma conjunta y la de

reclamar valor solo para una de las partes. Este dilema se resume con una pregunta:

¿Debo ser franco, honesto, creativo, colaborativo y no beligerante, o debo ser duro,

terco, astuto, rapaz y mentiroso?

En el cuadro siguiente podemos observar gráficamente las consecuencias del dilema

del negociador.

NEGOCIADOR 1

CREAR VALOR RECLAMAR VALOR

NEG

OCIA

DO

R 2

CREAR V

ALO

R

BUENO FANTÁSTICO

BUENO TERRIBLE

RECLAM

AR V

ALO

R

TERRIBLE MEDIOCRE

FANTÁSTICO MEDIOCRE

Un mediador experto en negociación puede resultar fundamental para dirigir con

eficacia la tensión del dilema del negociador. Tengamos en cuenta que un mediador,

a diferencia de un Juez o un árbitro, no tiene autoridad para imponer una solución,

pero si posee un gran potencial para facilitar la tensión entre crear valor y reclamar

valor.

En definitiva, el gran esfuerzo que hay que realizar en toda negociación, será el de

buscar maneras de agrandar el “pastel a repartir”, buscar maneras de que haya más

para distribuir, porque si uno de los negociadores está pendiente de cuánto se lleva

él, y cuánto se lleva el otro, y se vincula el concepto de “ganar” tradicional con el

concepto de la “pequeña tarta”, que es totalmente natural en las situaciones de

negociación, solamente podrá hacer una negociación distributiva, en donde se

distribuye lo poco que hay.

En resumen, debemos tener claro los conceptos:

– CREAR VALOR: Genera alternativas para beneficio mutuo. Todos ganan.

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– RECLAMAR VALOR: Solo vale el trozo de tarta más grande. Lo que el otro pierde

yo lo gano.

– EL DILEMA DEL NEGOCIADOR: Conjuga las dos anteriores. Es la única estrategia

eficaz. “El buen negociador es aquel que sabe CREAR VALOR sin hacerse vulnerable

a los que RECLAMAN e identificar el momento justo para RECLAMAR”.

Quede claro pues, que existen dos posibles estrategias la de “Crear Valor”, que

genera alternativas para beneficio mutuo bajo la premisa de que todos ganamos y la

de “Reclamar Valor”, basada en el supuesto de que sólo hay un pastel a repartir y,

aumente o no su tamaño, lo que uno gana es a costa de lo que pierde el otro. El hábil

manejo del binomio es lo que hemos venido llamando el “Dilema del Negociador”:

como crear valor y repartirlo de manera que al final todos se sientan satisfechos.

VI.4. Protección de intereses propios.

Durante todo el tiempo que dure la mediación el mediador ha de procurar la creación

de un ambiente flexible y positivo. Pero, en ningún momento debe robarle poder a

una parte, o dejarla desprotegida con sus intervenciones. Dentro de la el mediador

nunca deberá pedirle a una parte deje al lado sus intereses para que la otra pueda

conseguir los suyos.

El mediador debe marcarse como objetivo que las partes negocien sus intereses de

forma flexible, lo cual, no quiere decir que deban ceder sus propios intereses en

beneficio de conseguir mejores relaciones con la otra parte. Sobre todo, cuando no

existe correspondencia por la otra parte.

Se puede dar el caso de que las partes decidan realizarse concesiones a cambio de

otras que satisfagan sus intereses, o ceder algunas prioridades para conseguir otros

intereses tras sopesar los costes de diferentes alternativas. En estos supuestos el

mediador está legitimado para ayudar a las partes a ahondar sobre la calidad de su

posible acuerdo. El mediador debe procurar que el trabajo entre las partes sea

colaborativo, y facilitar que las partes piensen en las necesidades y sentimientos del

otro. Esto, quede claro, no quiere decir que una parte deba poner las necesidades de

la otra por encima de las suyas propias.

Cuando hablamos de colaborar, no nos estamos refiriendo a que las partes cedan a

todo lo que les propongan, sino a intentar conseguir lo máximo, pero procurando

Un negociador que no preserva y no llega a satisfacer sus propios intereses, pero se

pliega a los intereses de la otra parte está “cediendo”. No debemos confundir ceder

con colaborar. Ceder plegándose a todo y renunciando a todo no es negociar. Para

negociar, se debe ceder algunos intereses a cambio de otros. Por ejemplo, en la

compraventa de un vehículo cuyo precio de partida es 12.000 €, se puede negociar

el precio hacia arriba o hacia abajo, si se paga al contado o en cómodos plazos, si se

contrata el seguro con tal compañía, si se incorporan al vehículo más equipamientos,

si se entrega a cambio otro vehículo y se valora de tal o cual manera,…

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Debemos dejar claro lo siguiente:

No se puede decir que un negociador que cede en todo crea valor.

El que sin duda alguna crea valor es el negociador colaborativo.

Imaginemos un negociador que ha cedido en absolutamente todo. Posiblemente, una

vez terminada la negociación, se sienta utilizado, menospreciado, pisoteado y

hundido, con la sensación de haber cedido en todo sin conseguir nada a cambio; y

sobre todo con pocas ganas de mantener el acuerdo. Este tipo de acuerdos, no tiene

la misma calidad de otros que han sido elaborados a base de respeto e intercambios

mutuos, que han tenido en cuenta las prioridades y los intereses de cada parte,

siendo éstos últimos más estables y con más probabilidad de perdurar en el tiempo.

VI.5. Cómo conseguir la colaboración de las partes en la negociación

En la etapa de generar opciones el mediador debe crear un continuo dialogo donde

las partes colaboren, sin necesidad de estar cediendo o combatiendo. Lo normal es

que los mediadores se encuentren con que las partes combaten continuamente, o

que una se encuentre cediendo y otra pelee, o que las dos cedan.

El objetivo es facilitar de forma eficaz y segura la colaboración de las partes,

considerando los intereses de todos, y sin ceder de forma continua.

Intervenciones del mediador para favorecer la colaboración eficaz de las partes en la

negociación:

Cuando hay partes que se encuentran cediendo, y no protegen sus propios

intereses, accediendo de forma continua a los intereses de la otra parte. El

mediador ha de intervenir con el propósito de originar un acuerdo de calidad

y evitar el problema ético de facilitar que una parte se aproveche de la otra

con la ayuda del mediador. Inmediatamente debe buscar la forma de facilitar

que la parte partícipe con mayor capacidad.

Cuando hay partes que sólo se dedican a combatir y pelear, sin importarles

los intereses de la contraria, y únicamente buscan satisfacer sus propios

intereses. El mediador ha de intervenir con el propósito de:

- Mantener un espacio seguro para el diálogo.

- Humanizar la interacción entre las partes y rebajar la tensión

para crear un acuerdo más satisfactorio que los que se pueden

conseguir a base de contención.

- Comprobar sus intereses verdaderos para derivar a otro

proceso si no deben estar en la mediación.

¿Cómo puede conseguir todo esto el mediador?

En primer lugar, hay que tener en cuenta que las partes acuden a la mediación porque

la conversación que han mantenido anteriormente no les ha ayudado a solucionar su

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problema. Tengamos en cuenta que pueden existir múltiples conflictos entre las

partes, emociones fuertes confrontadas, falta de información, malos entendidos,

personalidades contrapuestas, sentimientos de injusticia, intereses básicos

insatisfechos, y tensiones causadas por el sistema en el que operan, etc.

Todos estos problemas, pueden suponer barreras a la comunicación y a la

negociación efectiva, como también pueden serlo el no saber comunicarse o negociar

bien. Así, la mediación se presenta como una nueva oportunidad para eliminar los

obstáculos que entorpecen el logro del acuerdo. La función del mediador consiste en

eliminar o disminuir esos obstáculos y tender puentes para el entendimiento mutuo

y la exploración de alternativas.

El mediador intentará conseguir todo ello facilitando un ambiente y un diálogo distinto

al que están acostumbradas las partes, o sea, una nueva forma de hablar que permita

la comunicación. Los primeros instantes y momentos de interacción pueden

fundamentales para componer el escenario para el resto de la mediación.

VI.5.1 Mirar hacia el futuro

Cuando las personas se encuentran dentro del espacio de la mediación, lo primero

que hacen es hablar del pasado, quejarse de conductas pretéritas de la otra parte.

Las partes por lo general, llegan a la mediación quejándose de la situación actual y

la historia que las ha llevado a la misma.

El pasado está lleno de culpas, reproches, daños, errores, insultos, o mentiras.

El presente no pocas veces está plagado de contratos rotos, deudas impagadas,

problemas laborales,…, situaciones provocadas por conflictos no resueltos que

necesitan ser exteriorizados

El futuro, en cambio, no está esbozado todavía, y es a partir de aquí desde donde

las partes pueden construir una nueva situación.

Discutir durante la mediación de situaciones pretéritas es volver a revivir la misma

disputa que han mantenido las partes hasta la actualidad. Diálogo que no les ha

servido para solucionar sus conflictos.

En la mediación, sobre todo en la primera parte del proceso, es admisible que las

partes hablen sobre el pasado al exponer la situación. De hecho, es imprescindible

que las partes comenten y expongan las situaciones pretéritas vividas, las emociones

y sentimientos que les han acompañado.

Pero, una vez que han explicado y revivido las situaciones experimentadas en el

pasado, es necesario que el mediador no consienta a las partes regodearse en el

pasado, ni en las tensiones del presente.

Discutir y pleitear sobre el pasado lo pueden hacer las partes en el juzgado o en un

arbitraje, donde tienen que aportar pruebas y culpabilizar al adversario para que

alguien decida quién tiene la razón. La mediación es algo totalmente distinto. El

mediador no requiere ninguna prueba porque no tiene que tomar decisión alguna

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(salvo abandonar la mediación). Las partes no tienen que convencer al mediador de

nada.

El mediador debe incitar a las partes para que miren y hablen del futuro desde el

inicio de la mediación, una vez que todas las partes han tenido la misma oportunidad

(en términos de tiempo, atención del equipo mediador, etc.), de expresar los hechos

acontecidos en el pasado.

Una vez expuesta por las partes la exposición de hechos, emociones, sentimientos,

afrentas, dificultades y malentendidos del pasado; el mediador habrá de realizar el

siguiente planteamiento a las partes:

“Hasta ahora en el proceso de mediación nos hemos centrado en los acontecimientos

que os han llevado a esta situación, y cada uno/a habéis expresado cómo habéis

vivido dicha situación. ¿Os parece bien que a partir de la próxima sesión nos

comprometemos a dejar el pasado, y a centrarnos en el modo de salir de esta

situación?”.

La técnica de mirar hacia el futuro también es utilizable a lo largo del proceso. El

mediador puede hacer uso de una gama de preguntas encaminadas a orientar el

sentido del diálogo hacia posibilidades y hacia el cambio, en vez de permitir que las

partes se obstruyan repitiendo sus historias. Hablar del futuro puede permitir que las

partes dejen de hablar sobre "lo que no quieren" y "lo que está mal" y empiecen a

considerar "lo que sí quieren" y "lo que sería ideal".

Por regla general cuando el mediador les pregunta a las partes sobre sus deseos para

el futuro, éstas tienden a dar respuestas positivas. Estas respuestas positivas y el

enfoque en el futuro ya empiezan a darle a la mediación un matiz de positividad y

esperanza.

Frases para ayudar a las partes a mirar hacia el futuro:

¿Cómo les gustaría que fuese ese esfuerzo entre ustedes?

¿Cómo le gustaría poder recordar esta mediación dentro de tres meses... en un año?

¿Cómo puede ser mejor la próxima vez?

¿Qué tipo de relación entre vuestras compañías sería la ideal para el futuro?

¿Qué sería posible?

¿Qué alternativas hay?

¿Cómo le gustaría estar viviendo dentro de tres o seis meses…?

¿Qué haría si no tuviera que bregar con esta situación?

¿Cuáles son sus deseos?

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VI.5.2. Negociar en base a lo que las partes necesitan

Tal y como hemos venido indicando a lo largo de la presente unidad, las partes

pueden resolver sus disputas basándose en el poder, los derechos, o los intereses.

Las herramientas favoritas para una pelea basada en el poder son las huelgas, los

despidos, las imposiciones,... Los derechos son otorgados o limitados por leyes,

contratos, y normas institucionales entre otras posibilidades. El recurso favorito en

peleas sobre derechos es la amenaza judicial. El escenario para reclamar intereses

es la negociación. Pero no todo tipo de negociación es negociación basada en

intereses, como la que queremos promover en la mediación. Puede existir

negociación basada en poder, y negociación basada en derechos.

Las personas que suelen someterse a la mediación normalmente continúan la misma

estrategia que han llevado con anterioridad. Unos piensan que la mejor negociación

es la basada en derechos, otras la basada en el poder, y algunas personas tienden a

negociar por intereses.

Lo idílico en mediación es resolver disputas mediante un proceso de negociación

basado en los intereses de las partes. El mediador debe tratar el poder y el derecho

como dos criterios o temas más a tener en cuenta en la mediación. Tal es así que,

cualquier acuerdo basado en los intereses no puede ser contrario a derecho y debe

quedar dentro del poder de las partes, para que resulte viable su ejecución posterior.

Aunque el derecho y el poder son totalmente legítimos como bases para la

negociación, en la mediación se pretende incentivar la negociación basada en

intereses porque ofrece múltiples ventajas.

La negociación basada en los derechos y en el poder, ambas son procesos

adversariales y tienen un elevado coste. Requieren más tiempo, dinero, energía…,

buscan un vencedor y un vencido, no mejoran las relaciones entre las partes, y tienen

efectos nocivos como el estrés y la angustia entre las partes enfrentadas.

En cambio, la negociación basada en intereses rebosa ventajas. En ella se afrontan

asuntos sin sujeción a norma alguna, se abre la posibilidad de un diálogo colaborativo

en vez de confrontado, se cuidan las relaciones interpartes, hay flexibilidad en la

elaboración de los acuerdos, la incorporación de prioridades o preferencias, se

pueden adoptar criterios flexibles para tomar decisiones, acuerdos más satisfactorios,

y con una mayor probabilidad de cumplir los acuerdos por sentirse responsables del

acuerdo, y por no sentirse forzados por el poder del otro u obligados por un juez. La

negociación basada en intereses hace que las partes estén más satisfechas con el

resultado del proceso.

Para revertir la confrontación inicial en una conversación (negociación) basada en

intereses, el mediador debe averiguar los intereses subyacentes de las partes a

través de las demandas y comentarios realizados por éstas. Entre las técnicas más

ventajosas para lograr dicho objetivo están las preguntas y los resúmenes. Buscar

intereses subyacentes es una técnica imprescindible para el mediador, que puede ser

utilizada desde el principio hasta el final del proceso.

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Preguntas para identificar intereses:

¿Cómo te gustaría poder sentirte en el futuro?

¿Qué te gustaría conseguir?.... ¿por qué es importante para ti?

¿Qué sería lo ideal?

¿Qué significa para ti poder conseguir lo que estás pidiendo?

¿Si consigues lo que pides, que intereses tuyos quedarán satisfechos?

Explícame... ¿Por qué es importante para ti conseguir eso?

¿Con qué sueñas?

¿Qué es importante para ti?

El mediador dirige su intervención hacia los intereses de las partes, entre otras cosas,

porque es posible finalizar una negociación y conseguir lo que uno ha demandado, y

quedar insatisfecho con el resultado. Cabe la posibilidad de que lo conseguido no sea

lo que verdaderamente necesita. Ello ocurre, sobre todo, cuando las partes llegan a

la mediación desde una confrontación basada en derechos y poder, entonces es

preciso mostrarles la posibilidad de que quizás necesitan más o algo diferente a lo

que les ofrecen sus derechos o lo que puedan conseguir ganando una batalla de

poder.

VI.5.3. Establecer criterios para la toma de decisiones

Por regla general, las partes envueltas en disputas formales se basan en criterios

objetivos para la toma de decisiones. Esto puede ser una buena idea, sin embargo,

las partes están acostumbradas, en sus conflictos de derechos y poder, a considerar

muy pocos criterios cuando proponen diferentes alternativas para solucionar sus

disputas. De estos criterios, el más corriente, y a veces el único presente, es la ley.

El mediador puede y debe hacer comprender a las partes que cabe elegir otros

criterios, aparte de la ley, para ayudarles a tomar decisiones más adelante durante

el proceso de mediación. Centrarse sólo en la ley delimita las posibles alternativas de

las partes y no cierra la puerta a considerar otra alternativas que pudieran ser más

satisfactorias. Las partes pueden ver la ley como uno de los criterios pero también

pueden elegir tener en cuenta otras cuestiones que consideran importantes, siempre

y cuando sean criterios lo más objetivos posible.

Los criterios cuanto más objetivos, menos dependen de la interpretación personal de

las partes. Los criterios subjetivos pueden ser igual o, incluso, más importantes pero

dependen más de la valoración de cada una de las partes. Y seguramente las partes

no hagan la misma valoración. Por ejemplo, lo que para una parte es justo, puede

no serlo para otra, por lo que podría ser más adecuado fijarse en criterios lo más

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objetivos posible, y evitar en lo posible las estrategias que se presten a la subjetividad

de las partes.

La tarea del mediador básicamente es ensanchar el marco de posibilidades para las

partes, y asegurarse de que las definiciones sobre los conceptos y las cuestiones a

tratar resulten claras para las partes en conflicto.

Que las partes consideren criterios distintos a los legales ayuda a encontrar acuerdos

más flexibles. Cuando sólo se aplica la ley, las soluciones conllevan un ganador y un

perdedor. Pero cuando el mediador ayuda a las partes a agregar más criterios, existe

mayor variedad de acuerdos, acuerdos donde es posible intercambiar prioridades,

tejer las diferencias de intereses, y formular una solución más amplia e integradora.

Esta tarea de estructuración de un acuerdo entre las partes, basada en criterios

diversos, resulta una clara ventaja de la mediación porque en otros procesos,

especialmente en la negociación (adversarial) basada en derechos o poder, los

criterios para tomar decisiones son menos y más limitados.

Queda claro que tener en consideración otros criterios, además de la ley y el poder

de las partes, permite acuerdos más flexibles con mayores opciones de solución que

incorporen las necesidades de las partes conseguir que las partes a establezcan

criterios para tomar decisiones en los momentos iniciales de la mediación es

importante para los resultados del proceso, pues permite que el mediador se centre

en dichos criterios para mantener una visión positiva. Téngase en cuenta que a lo

largo de la mediación pueden volver a surgir disputas y discusiones, que la hagan

peligrar. Para relajar a las partes y girar el rumbo, el mediador puede centrarse y

recordar lo que las partes dijeron al principio que era importante para ellas.

Ayudar a las partes a establecer criterios para tomar decisiones en los momentos

iniciales resulta útil, ya que posteriormente puede ayudar al equipo mediador a

recordar a las partes lo que ellas mismas consideraban importante El siguiente

ejemplo, implica esta estrategia de establecimiento de criterios a priori, en el proceso

de mediación.

PARTE A: "Ya no me importa. ¡Estoy harto! No pago y si quiere que me denuncie a

ver si puede… ¡ya verás como ahora si se entera!

MEDIADOR: "Veo que estás agotado... ha habido poco avance, ¿no?... estas furioso

con esto, porque crees que es más de lo mismo ¿no?

PARTE A: " ¡¡no sabes!!"

MEDIADOR: "Si,…quieres gritar…"

PARTE A: "Es que no sé ya…”

MEDIADOR: " Tenías ilusión en que esto funcionará, ¿no?... y ahora no ves clara la

resolución, ¿es así?

PARTE A: "Es que así es imposible…."

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MEDIADOR: "A veces cuando se avanza poco y las partes esperan más, se dan

situaciones desesperantes, como ahora. Vamos a ver, ¿qué alternativas tenemos?...

no pagar es una como has dicho…al principio hablabais sobre criterios que ambos

queríais tener en mente para guiar vuestras decisiones… ¿recuerdan?... ahí están

escritos en ese rotafolios de allí (señalando a una hoja grande de papel pegada en la

pared).”

PARTE A: "Si, si…"

MEDIADOR: (dirigiendo la mirada a PARTE B) "¿Siguen siendo estos criterios

importantes? Ambas partes dijeron que querían evitar la vía judicial. También dijeron

que era importante terminar pronto…

PARTE B: "Sí, lo son…"

PARTE A: " Jo…"

MEDIADOR: "¿Quieren seguir? Vamos a intentar algo diferente..."

PARTE A: "Bien…"

En este ejemplo, como en muchas negociaciones, la partes verdaderamente no están

buscando una pelea basada en derechos o poder, pero les cuesta trabajo seguir

adelante con su negociación. Lo que sucede es que se impacientan, pueden volverse

irascibles con la otra parte, y pueden desesperarse. El mediador debe guiarles

durante el proceso y éste muchas veces tiende a complicarse. Ayudar a las partes a

recordar su objetivo es una posible estrategia, como se plantea en el ejemplo

anterior.

VI.5.4. Creando una conversación nueva: Búsqueda de una dinámica positiva.

Una de las tareas del mediador es originar una conversación nueva que guíe a las

partes a salir de la situación de conflicto. Esto requiere a su vez desarrollar otra forma

de hablar, ya que las partes tienden a llevar a la mediación el lenguaje de procesos

adversariales. En la mediación se necesitan palabras que positivicen el ambiente.

Existen varias formas de positivizar el ambiente de la mediación y es positivo

aplicarlas durante el proceso de mediación. No es tarea fácil incorporarlas a procesos

formales y modelos de mediación ya establecidos, pero su desarrollo permite facilitar

y promover el progreso de la mediación.

Positivizar el ambiente consiste fundamentalmente en el desarrollo de una serie de

actitudes, tácticas y herramientas constructivas que tienden a mejoral el ambiente.

Para conseguirlo sería bueno plantear a las partes que pueden intentar algo que les

resulte novedoso y que transforme sus relaciones en el futuro.

Si un contendiente es agresivo, el otro responde generalmente con agresividad

(reciprocidad). Si se desarrolla una dinámica sin agresividad, cabe la posibilidad de

que los adversarios se puedan tranquilizar. Las partes pueden llegar con sus disputas,

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sus rencores, sus reproches,… pero las intervenciones del mediador pueden facilitar

que las partes los dejen a un lado y se impliquen en la nueva dinámica del proceso.

Es posible, en algunos casos el mediador perciba que una parte necesita algo de

agresividad para protegerse de la otra parte, por lo que en ocasiones puede optar

bien por permitir la situación, o bien por procurar un cambio en el entorno que le

permita a dicha parte bajar la guardia.

Un ejemplo de esta situación sería que una parte amenace con un proceso judicial a

la otra sabedor de que es la única forma de que atienda a sus peticiones. Positivizar

el ambiente en ningún momento implica desproteger a una de las partes.

Ahora veremos algunas técnicas que el mediador puede utilizar para mejorar la

dinámica de la mediación. Son una serie de intervenciones, como las preguntas, la

paráfrasis basadas en intereses, la re-enmarcación de comentarios destructivos, el

empleo de palabras "limpias" como los adjetivos constructivos, las palabras

oportunas, recoger "regalitos" para facilitar reconocimiento entre las partes, y

finalmente cómo gestionar la ira.

Estas técnicas son utilizables en cualquier momento de la mediación y no sólo en la

fase de recogida de información, si bien esta es la etapa donde se dan más

oportunidades para usar estas herramientas.

VI.5.4.a. Cómo hacer preguntas

En el proceso de mediación existen distintos tipos de preguntas encaminadas a

conseguir diferentes objetivos. Las preguntas son una de las herramientas

fundamentales que tiene el equipo mediador. Les permite tender puentes en la

conversación para dirigir la atención de las partes a diferentes temas que deben

tratar las partes. Las preguntas son muy importantes, sobre todo, para averiguar y

confirmar los verdaderos intereses de cada parte. Existen distintos tipos de preguntas

con distintas finalidades u objetivos:

a) Preguntas abiertas: Se realizan para recoger la información que la parte quiera

dar. Son abiertas puesto que su finalidad es que se contesten con una respuesta

elaborada. Se hacen de tal forma que no resulta posible contestarla con un "sí" o

un "no".

Se emplean en muchos momentos de la mediación, para incitar a las partes a

hablar al comienzo de la mediación, para dar oportunidad a una parte más

reservada a participar, o bien para pedir una lluvia de ideas que ayude a generar

alternativas.

Son preguntas que facilitan que las partes hablen libremente, desarrollando una

respuesta elaborada. Permiten que las partes hablen más que con otro tipo de

preguntas. El objetivo de la pregunta abierta es conseguir que se facilite

información libremente. Frecuentemente, la pregunta que hace el mediador

formula el contexto en el cual debe de responder la parte. Esto puede hacer que

la pregunta abierta sea menos efectiva que si el mediador no le hubiera puesto

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el contexto a la pregunta. Por ejemplo, analicemos el efecto de las siguientes

preguntas:

- "¿Qué temas y qué disputas quieren tratar ustedes aquí hoy?”

- "¿Qué les trae aquí?"

Las dos son preguntas abiertas pero sus efectos pueden ser dispares. La primera

pregunta propone el contexto para la respuesta de las partes y las partes

contestarán la pregunta que les ha hecho el equipo mediador. La segunda parece

la misma pregunta, sin embargo permite que las partes formulen su respuesta de

una manera totalmente diferente. En la primera pregunta, el mediador enmarca

la conversación. En la segunda pregunta, las partes tienen más libertad de hablar

sobre lo que desean.

Existen preguntas abiertas, que no son preguntas en realidad, sino palabras que

se usan en forma de pregunta y en lugar de ella:

"… bueno… cuéntame." o "… bien… contadme." (Mirando a las partes, levantando

las cejas, haciendo un gesto entre pregunta e invitación a hablar con la cara y

cabeza).

" ¿…y…?" (Mirando a las partes, levantando las cejas, invitándoles con un gesto

de las manos a hablar).

b) Preguntas cerradas: Se responden, por lo general, con un "sí" o un "no," o con

un dato específico como una cifra, una fecha, nombre, un lugar, o cualquier otra

respuesta concreta. Sirven para confirmar datos, para obtener información

concreta, y para verificar datos. Ejemplos,

- "¿Quien realizó el pago?"

- "¿Cuando lo realizó?"

- "¿Cuántas veces os reunisteis?"

Las preguntas cerradas sirven para confirmar información concreta. Se deben

evitar cuando las respuestas pueden encasillar a las partes en una posición rígida.

c) Preguntas para comprobar la realidad: Se utilizan para comprobar la realidad

cuando las partes tienen opiniones poco realistas sobre el caso y sus alternativas.

Permiten al mediador hablar sobre el tema de una forma no confrontada. Pueden

servir para que la parte reflexione sobre sus ideas, y a valorar por sí mismo la

validez de sus propuestas y actitudes.

- "¿Si acudes a la vía judicial, que costos implicaría?"

- "¿Entiendo qué consideras que el medio punto se traduce en 225.000 euros…

cómo lo calculas?"

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- “ ¿Qué alternativas tienen si no se ponen de acuerdo?"

Las preguntas para comprobar la realidad son válidas para explorar la

probabilidad de algún tema y ayudan a que las partes reflexionen y valoren por

sí mismas sus propuestas y actitudes.

d) Preguntas sugestivas o hipotéticas: Sirven para ayudar a las partes a ampliar su

horizonte de posibilidades, y además ayudan al mediador a trasmitir sus ideas

mediante la inducción, sin que ello produzca los efectos perversos de la

proposición de alternativas. Téngase en cuenta que el mediador no debe imponer

la solución de un caso. Debe tenerse cuidado puesto que las partes pueden

percibir las propuestas del mediador como a favor de la otra parte

- "¿Han pensado conseguirlo de otra forma, o con otros proveedores, o hacerlo

vosotros mismos, u otra alternativa que les permita salir de esta parte del

problema?"

- "¿Y si no fuese así, sino al revés, o incorporando al otro también?"

e) Preguntas que aclaran: Solicitan más información sobre cualquier asunto, se

diferencian de las abiertas en que éstas van encaminadas a ampliar la información

previamente expuesta, a confirmar que se ha entendido, e incluso a demostrar

interés en la información expuesta.

- "¿Nos puedes ampliar un poco más el tema de…?".

- "¿Cómo dice usted que realizó el pago?".

f) Preguntas tendentes a encontrar intereses subyacentes: Buscan intereses

subyacentes, realizando preguntas directamente, o forman parte de una

paráfrasis o resumen de lo que ya se ha expuesto. La pregunta con la paráfrasis

pide que la parte confirme si lo que está diciendo el mediador es correcto. Con

esas preguntas el mediador quiere conocer cuáles son los verdaderos intereses

de la parte.

- "Entonces, si no he entendido mal lo que sobre todo te preocupa que todo esto

pueda perjudicar la imagen de la empresa, ¿es así?".

- "¿Que significa conseguir eso para ti?".

g) Preguntas que confirman: Sirven para destacar puntos de acuerdo, para

conseguir compromisos de las partes y para pasar a nuevas etapas de

mediación. Al igual que las preguntas de aclaración, también se sirven para

asegurarse de que el mediador ha entendido, o está interpretando bien lo que las

partes plantean.

- "¿Entonces entiendo que están de acuerdo en un aumento de un punto?".

- "¿Están dispuestos a seguir adelante con la mediación?".

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h) Preguntas a evitar: Existen preguntas que pueden cercar a una parte en una

posición rígida, el mediador debe de evitar este tipo de preguntas ya que están

enfrentadas a la flexibilidad que debe mantener el proceso de mediación. Cuando

el equipo mediador se percate de haber realizado una pregunta que tiene este

tipo de efecto, puede admitirlo abiertamente y corregir su intervención. Los

siguientes son ejemplos de preguntas a evitar:

- ¿Por qué no le enseñaste los documentos como te pidió?"

- "¿No ves que tus sugerencias eran inapropiadas en el trabajo?"

VI.V.4.b. Paráfrasis basadas en intereses

Para realizar una paráfrasis el mediador escucha a las partes localizando los hechos

y los sentimientos, y luego realiza un resumen de forma empática. Cuando el

exposición lleva aparejada comentarios nocivos, la paráfrasis se llama re-

enmarcación.

La paráfrasis cumple diversas funciones en la mediación:

- Las paráfrasis se realiza por el mediador sin repetir textualmente la exposición de

las partes, pero respetando el contenido expresado por las partes.

- El mediador realiza cambios en las expresiones del mensaje con el objeto de captar

el sentido del mismo, pero sin añadir información que la parte no haya expresado.

- Sirve para sintetizar la información expuesta por las partes, recogiendo tanto los

hechos como los sentimientos expresados.

- La paráfrasis se realiza justo después del comentario expresado por la parte.

- El mediador puede realizar preguntas, después de parafrasear, al objeto de recoger

el mayor número de datos.

- La paráfrasis muestra beneficios tanto para el mediador y el proceso, como para

las partes que expresan la información, y también para la parte que escucha:

a) Para la parte que realizó el comentario:

- Puede desahogarse.

- Se siente oído.

- Se siente entendido.

- Le anima a seguir participando y colaborando en la mediación.

- Le proporciona la posibilidad de corregir lo que realmente quiso

decir.

- Ayuda a clarificarle sus propios intereses y a organizarlos.

b) Para la otra parte:

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- Sirve como una transcripción de lo escuchado.

- Modela respeto hacia la otra parte al mostrarle como una

persona a la que se puede entender.

- Le precisa lo que realmente es importante para la otra parte.

- Le calma porque re-enmarca comentarios dañinos.

c) Para el mediador:

- Le ayuda a establecer y controlar los turnos de palabra.

- Se asegura de que comprende lo que quieren trasmitir las

partes.

- Le permite reducir un toda la información a lo verdaderamente

esencial.

- Le permite encontrar intereses subyacentes de las partes.

- Le ayuda a que se origine un diálogo basado en intereses y no

en posiciones.

- Le permite gestionar las emociones.

d) Para el proceso de negociación (mediación):

- Ayuda a prevenir el escalamiento del conflicto.

- Permite el respeto y la empatía dentro del proceso.

- Facilita una comunicación eficaz.

- Ayuda a que se puedan conseguir mejores acuerdos.

La paráfrasis conlleva empatía, o habilidad de ponerse en el lugar de otra persona, o

ser capaz de comprender cómo se siente otra persona. Hay que diferenciar empatía

de simpatía, entendida ésta como el compartir los mismos sentimientos que otra

persona. La empatía del mediador, en cambio, no requiere que se esté de acuerdo

con la parte, ni que tenga que creer la historia que le cuenta, sólo se entiende cómo

se siente quien lo está expresando.

VI.V.4.c. Re-enmarcación de comentarios destructivos

La re-enmarcación es una forma de paráfrasis empática. La paráfrasis se denomina

re-enmarcación cuando el comentario a parafrasear contiene algún aspecto nocivo.

Muchas veces las partes incluyen en sus exposiciones insultos, posiciones rígidas,

menosprecios, ultimátum,… y demás comentarios dañinos. Para la re-enmarcación

se emplea el mismo procedimiento que para la paráfrasis, pero además también se

le presta atención a la parte dañina.

La re-enmarcación tiene los mismos beneficios de la paráfrasis, pero además tiene

utilidad para controlar el escalamiento del conflicto, y gestionar las emociones

fuertes.

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Cuando una parte está irritada seguramente el mediador habrá de realizar varias re-

enmarcaciones, rápidamente una detrás de otra según va hablando la parte que se

encuentra irritada. La re-enmarcación habrá de ser utilizada por el mediador cuantas

veces sean necesarias.

Con la re-enmarcación, la parte se siente escuchada y entendida. La irritación y la

ira de la parte pueden permanecer, pero el mediador puede intentar reducir la ira de

la persona y la tensión en la mediación. Cuando la situación está muy tensa, puede

ser necesario re-enmarcar todos los comentarios que se van diciendo entre las partes

para controlar de manera estrecha la dinámica y la conversación.

En ocasiones, los ataques pueden dirigirse contra el mediador. En este caso es mejor

no intentar defenderse, sino re-enmarcar los comentarios de la parte que los realiza

recogiendo sus dudas y preocupaciones.

La re-enmarcación requiere que el mediador sea capaz de reflejar el mismo nivel de

sentimiento que expresa la parte. Si una parte está muy irritada, por ejemplo, el

equipo no debe decir, "Te noto un poquito enojado…", sería más efectivo decir, “Te

noto muy enojado…” Del mismo modo, cuando una parte dice que la otra es un ladrón

mentiroso, el equipo mediador no puede decir "Entonces te falta un poco de confianza

en él…" sería mejor decir algo como, "de momento no tienes nada de confianza en

él". Para reflejar este nivel de intensidad del mensaje, el mediador se puede ayudar

del tono de su voz, adjetivos, la expresión de su cara, y gestos corporales. El

mediador además, ha de cuidar las palabras que utiliza para la re-enmarcación. Por

ejemplo, el mediador puede encontrar una forma más oportuna de decir, "Ah, te

sientes decepcionado y engañado por él, ¿no?". Esta puede ser la verdad exacta,

pero no resulta oportuno expresarla de este modo en la paráfrasis, quizás sea mejor

así, “Ah, te sientes enojado y cansado con él, ¿no?”..

VI.V.4.d. Adjetivos constructivos

No podemos decir que la lengua española no sea rica en vocablos. Para conseguir un

espacio positivo en mediación, es necesario el uso de palabras y términos que no

perjudiquen la dinámica entre las partes. Hay palabras y expresiones que producen

un efecto muy negativo en la conversación. Por otra parte, existen adjetivos que

usados por el mediador estratégicamente tienen un efecto idóneo para crear dicho

espacio en la mediación. El ambiente positivo que se persigue en la mediación

necesita el empleo de adjetivos favorables durante el proceso.

Tanto en la paráfrasis, como en la re-enmarcación se utilizan asiduamente adjetivos

para describir los sentimientos e intereses de las partes. Los adjetivos que emplea el

mediador se encaminan a narrar cómo se siente una de las partes, sin necesidad de

involucrar a la otra parte en dicha intervención. Se suelen dar adjetivos que por sí

mismos tienden a culpar a alguien ajeno a la persona que los emplea. Por ejemplo,

el adjetivo manipulado implica que hay alguien que manipula, y el adjetivo

amenazado implica igualmente que hay alguien que ha hecho una amenaza. Si el

mediador utiliza un adjetivo de este tipo, cabe la posibilidad de que la persona a la

que se está re-enmarcando no se percate del efecto negativo de la palabra, o incluso

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que le guste por la connotación negativa. Seguramente a la parte a la que se alude

no le guste el efecto de la palabra, y puede incluso que tenga la percepción de que

el mediador se está acercando demasiado a la otra parte.

Si el mediador, en un momento dado, no encuentra un adjetivo adecuado, puede

utilizar varias palabras que sustituyan al adjetivo para describir los sentimientos o la

situación, o incluso usar un adjetivo que describe lo opuesto al adjetivo “destructivo”.

Por ejemplo, en vez de usar la palabra "abandonado," el equipo mediador puede

decir, "Te hubiera gustado sentirte acompañado y apoyado, es lo que me dices,

¿no?".

A continuación mostramos un listado puede resultar de ayuda para salir de esta

situación.

Constructivos Destructivos

Preocupado Humillado

Triste Manipulado

Dubitativo Utilizado

Cansado Engañado

Irritado Ignorado

Dolido Insultado

Desilusionado Amenazado

Mal Ninguneado

Enojado Decepcionado

Solo Abandonado

Harto Despreciado

Inseguro Abusado

VI.V.4.e. Palabras oportunas

En mediación, no sólo se utilizan adjetivos, también existen verbos y nombres

frecuentemente utilizados por las partes de forma nociva. Resulta muy útil cambiar

palabras nocivas por otras más neutrales o positivas y emplearlas de modo habitual.

Hay palabras que aunque no son nocivas en sí mismas, si son más propicias para un

ambiente adversarial que colaborativo. A continuación mostramos una serie de

palabras que pueden servir para sustituir a otras inoportunas.

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Palabra Oportunas

Menos deseada Más conveniente

Tu versión Tu perspectiva

Yo demando Yo pido

Tu posición Tu interés

Pero Y (la palabra "pero" tiene el efecto de

borrar lo anterior)

El conflicto La situación

La disputa La situación que están viviendo

Una propuesta Una posibilidad

Un problema Un reto

Los enfrentados Las partes

El enfrentamiento El desacuerdo

VI.V.4.f. Recoger los gestos y comentarios positivos de las partes

A veces hay comentarios o gestos que hace una parte reconociendo algo bueno de la

otra parte. Se considera algo positivo, que además en la mediación que puede tener

el efecto de mejorar la dinámica. Estos comentarios y gestos resultan fundamentales

para el mediador porque estimulan y facilitan su trabajo.

El mediador que escucha un comentario o ve un gesto positivo de una parte a la otra,

de forma inmediata debe intervenir para resaltarlo y aprovechar las ventajas que

ofrece a la comunicación. Estos detalles no lo tienen las partes para que el mediador

se encuentre a gusto, pero si el equipo mediador no recoge y destaca el hecho, éste

pierde una gran parte de su efecto reconfortante para el proceso. Por ello, es muy

beneficioso que el mediador realice una intervención lo antes posible, para resaltar

el gesto o comentario. Si el comentario se encuentra dentro una exposición, el

mediador puede parafrasearlo y resaltarlo en su conjunto. Si es solo un gesto que

observa el mediador, puede simplemente nombrarlo o indicar que lo

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Los gestos y comentarios se utilizan tanto para positivizar la dinámica con

comentarios positivos, como para que la otra parte lo vuelva a escuchar. También

tiene un importante efecto para la parte que lo expresa, porque se manifiesta que el

mediador también lo ha escuchado.

VI.V.4.g. Cómo gestionar la ira

Actuar en una negociación con ira de forma descontrolada hace sentirse mal tanto al

que la expresa como al que la recibe. La ira desbocada empeora la comunicación,

aumenta la distancia entre las partes, acrecienta la tensión, causa sentimiento de

decaimiento y baja autoestima, empeora el problema,…

En la mediación, la ira también anula la creatividad y la objetividad de las partes, y

les distrae de la negociación. Por ello, el objetivo del mediador está en ayudar a las

partes a mostrar las emociones sanas durante el proceso, sin la fogosidad que

acompaña las demostraciones de ira.

Expresar ira de modo descontrolado perjudica tanto al que la expresa como al que la

recibe, por lo que resulta importante gestionar la expresión oportuna de las

emociones.

El mediador debe controlar tanto las condiciones del entorno que sirvan para relajar

a las personas implicadas en la disputa (temperatura idónea, luz suficiente, espacio

óptimo,…), como sus intervenciones encaminadas neutralizar los efectos destructivos

de planteamientos que resultan agresivos para dichas partes.

El mediador puede:

- Asegurarse de que las partes se encuentran descansadas y tranquilas antes

de comenzar las sesiones, y evitar ofrecer bebidas estimulantes.

- Incidir sobre el estado mental de las partes, creando un ambiente positivo y

proporcionando ilusión y calma controlada a la situación, de modo que se

eviten los pensamientos negativos que pueden fomentar los ataques de ira

(la negociación centrada en intereses, la expresión de las posibilidades del

futuro, y la re-enmarcación de comentarios dañinos,…).

- Propiciar comportamientos tranquilizadores (por ejemplo con el tono de voz y

gestos no verbales).

- Contrarrestar los sentimientos de ira, prever descansos, usar sesiones

privadas, orientar hacia el futuro, usar una comunicación empática, mostrar

respeto, atender a los intereses subyacentes a la emoción, y destacar valores

compartidos por las partes,...

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VII. Bibliografía

- COSTA, M., GALEOTE, P. y SEGURA M. – “ Negociar para convencer”

- HELENA SOLETO, EMILIANO CARRETERO MORALES y CRISTINA RUIZ LÓPEZ-

“Mediación y resolución de conflictos: Técnicas y ámbitos”

- LOURDES MUNDUATE,THELMA BUTTS GRIGGS, FRANCISCO J. MEDINA y

ROBERTO MARTÍNEZ-PECINO - “Guía para la Mediación Laboral”

- PEÑA YAÑEZ, M.A. –“El proceso de mediación, capacidad y habilidades del

mediador”.

- REAL FLORES, M.J., GARCÍA REAL, A., DIEZ DIEZ, A. y LÓPEZ BERDONCES,

A. - ¿cómo mediar en asuntos civiles y mercantiles?

- SOLETO, H.: “Manejar las diferencias de poder en las negociaciones”, Iuris:

Actualidad y práctica del derecho, n." 143,2009; “Conocer y dominar los

estilos de negociación”, Iuris: Actualidad y práctica del derecho, n." 137,

2009; - “La tensión entre comunicar el interés o esconderlo”, Iuris: Actualidad

y práctica del derecho, n. 150, 2010; y “La negociación entre Abogado y

Fiscal”, El Derecho y Fiscales, julio de 2009.