CURSO ESTRATEGIA KAIZEN PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA MEJORA CONTINUA.
Curso de estrategia 20110829
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Planeamiento Estratégico
Ingeniero Fernando Boullon
Ingeniero Federico Querio
Con la colaboración de los ingenieros Rubén Felder ,Maximiliano Simsic y alumnos del curso 2011:
“Un clásico es contemporáneo del lector que debe interpretar sus metáforas”
Las enseñanzas de Don Juan. Prologo de Octavio Paz
“Adoctrinados por un manual que había oscurecido su capacidad de asombro”
El péndulo de Foucault. Umberto Eco
“Crecemos con la pregunta”Carl Jung
Ideas
A un ciego solo se le puede enseñar a esquiar con datos que él pueda reconocer.
Camino
Mario Benedetti
La estrategia es:
objetivo a lograr + camino
No estamos solos en la vida y por eso la estrategia exige comunicación y adhesión
Fiesta…
Visión de futuro, creatividad y estrategia son elementos imprescindibles
La competencia perfecta es la ruina de la empresa sujeta a las leyes de mercado.Si
solo copiamos lo que está en los libros tenemos destino de commodities.
No se pueden enseñar recetas a 5 años => debemos entrenar y si es posible generar
un hábito para el pentatlón en que deberemos competir.
Debemos intentar copiar los habitos de los casos de éxito, no los productos
No copie productos intente aprender hábitos
Ventajas comparativas vs ventajas competitivas
También hubo
PosicionamientoAnálisis del punto débil del adversarioPlaneamiento
DistanciaFrente
Ventaja competitiva: HONDA
Ventaja comparativa: TAMAÑO
Lo creado
Lo poseído
Segundas oportunidades
Al principio los cambios son perfeccionamientos de la primera idea, y como todo lo sujeto a la ley de beneficios decrecientes irá diferenciándose menos y menos de los competidores.Nuevo paradigma. Mientras impera el nuevo paradigma solo sobrevive el más frugalInteligente y frugal, suele ser una buena combinación. Creativo y frugal y siempre exitosa.Digame cuan alto quiere el arbol y le dire cuando debio hablerlo plantado.
Estrategia en turbulencia
Definición de objetivoElite directiva
Ejecución táctica
Ejecutores del combate
Cuando aparece el albedríodel actor o la turbulencia desaparece La posibilidad de dirigir desdeun punto fijo
Bullet Points
Ser Necesario
Posicionarse
Capacidad de negociación
Creatividad
EstrategiaFuturo
Copyright: Walt Disney Pictures
Visión MisiónLa misión son los sueños en acción
Trinidad Estratégica
Creatividad
EstrategiaFuturo
El CAMBIO
Diciembre Julio
TIEMPO y CAMBIO son dos percepciones humanas equivalentes.
El FUTURO
Todo acontecimiento es causado por otro. Si podemos controlar ese otro acontecimiento entonces seremos dueños del futuro. Si solo podemos descubrirlo de manera temprana entonces el futuro será predecible.
Lo primero es anticipar el futuro, percibirlo, mirarlo detenidamente, “verlo”. Y después, solo después, actuar en consecuencia.
Actitudes frente al FUTURO
Avestruz: Pasiva
No ve el cambio
Bombero: Reactiva
Se opone al cambio
Asegurador: Preactiva
Limita consecuencias negativas
Conspirador: PROACTIVA
Lidera y se beneficia con el cambio
Descubriendo el FUTURO
TENDENCIALES
Bullet Points:
Inercia
Discontinuidad
FENOMENOLÓGICOS
Bullet Points:
Pioneros y colonos
Simultaneidad
Impacto cultural
PROSPECTIVOS
Bullet Points:
Cuanto mayor necesite el árbol antes deberé plantarlo
Futurólogos Tendenciales
En 1968 Wiener y Kahn predijeron para el año 2000: Plásticos termo resistentes y capaces de soportar altas presiones Máquinas robotizadas productoras Perfeccionamiento del laser para sondeo, medición, comunicaciones, corte,
soldadura, calentamiento, transmisión de energía y destrucción Transporte sobre carriles sin ruedas y ultra rápidos Avión de despegue vertical Lenguaje universal para computadoras Salida visual en múltiples dimensiones Bancos de datos Sistema universal automatizado para la gestión bancaria Compresión de banda para televisión Dactilógrafo mecánico Televisión por cable
Futurólogos Fenomenológicos
Naisbitt predijo en 1980 para el año 2000:
Advenimiento de la sociedad de la información y el conocimiento Tecnologización de la vida humana Mundialización de la economía Descentralización de las estructuras políticas y auge de la sociedad civil Individualismo Democracia participativa Networking Heterogeneización de la trama social
Predicciones Julio Verne (1828-1905)
Submarino Viaje en globo Fax (París en el siglo XX) Helicóptero (Robur el conquistador) Viajes espacial e interplanetario Motor eléctrico Proyecto Apolo (De la Tierra a la Luna) La vida de Adolf Hitler (la descripción de Herr Schultze en Los 500
millones de la Begún)
El proceso de llegar al futuro
1.-tendencial 2.-turbulento 3.-caótico (el caos fecundo) 4.-apocalíptico
Trinidad estratégica
Creatividad
EstrategiaFuturo
Aprendemos lo que experimentamos
Experimentar = aprender
Creatividad individual
.sentidos
.foco
.escenario
.reflexión
.cultura
.civilización
.absurdo
.emoción – ansiedad - necesidad
.telescopios....
¿Está seguro que lo que ve es?
Sistema o realidad
Cultura
Percepción
Mapas mentales
Modelo hidráulico de percepciones
Olvido
Laguna inestable
Laguna
Laguna final
Laguna
Hay realidad que no percibimos?
Hay realidad que no registramos?
Paradigmas
Biológicos (de la emoción, del cuerpo o del instinto)
Culturales
De las creencias
CADA EXPLICACION DE UN FENOMENO ENCUBRE UN PARADIGMA QUE SOLO HACE VISIBLE LO QUE LA EXPLICACION RECONOCE
LA NATURALEZA TIENE POCAS SOLUCIONES Y UN MODELO DESCUBIERTOPARA ALGUN FENOMENO PUEDE SER USADO COMO GUIA PARA OTROFENOMENO
ideas de Tomas KUHN
ideas de Lewi Strauss
Métodos para la creatividad Random Input Problem reversal - ingenieria inversa Pensamiento Lateral-cambiar mocasines Seis sombreros Brain storming Relaciones forzadas / analogías/absurdos /Pro Mapas mentales (Tony Buzan) Programación neurolingüística Uso del inconciente La broma o chiste Violar paradigmas o puntos de vista o “telescopios“
Método de los 6 sombreros
Sombrero negro: cautela. Juicio severo Sombrero blanco: neutro. Transmite información Sombrero rojo: Sentimientos. Intuición.
Emociones Sombrero amarillo: optimismo. Visión lógica
Sombrero verde: Povocacion Sombrero azul: conclusiones y decisiones
creatividad colectiva
Sociedades creatogenicas: socrates
Bares en Silicon Valley: diversidad
Crowdsourcing: amateurs, usuarios, red de redes
CREATIVIDAD
Mapas mentales
Colaboración de : German Blomqvist
Mapa mental: DEFINICION
Diagrama usado para representar las palabras, ideas, tareas, u otros conceptos ligados y dispuestos radialmente alrededor de una palabra clave o de una idea central
Generación, visualización, estructura, y clasificación taxonómica de las ideas
Ayuda interna para el estudio, planificación, organización, resolución de problemas, toma de decisiones y escritura.
Mapa mental: USOS
Mapa mental: CONFECCION El mapa debe estar formado por un mínimo de palabras. Utilice únicamente ideas clave e
imágenes.
Inicie siempre desde el centro de la hoja, colocando la idea central (Objetivo) y remarcándolo.
A partir de esa idea central, genere una lluvia de ideas que estén relacionadas con el tema.
Para darle más importancia a unas ideas que a otras (priorizar), use el sentido de las manecillas
del reloj.
Acomode esas ideas alrededor de la idea central, evitando amontonarlas.
Relacione la idea central con los subtemas utilizando líneas que las unan.
Remarque sus ideas encerrándolas en círculos, subrayándolas, poniendo colores, imágenes, etc.
Use todo aquello que le sirva para diferenciar y hacer más clara la relación entre las ideas.
Sea creativo, dele importancia al mapa mental y diviértase al mismo.
No se limite, si se le acaba la hoja pegue una nueva. Su mente no se guía por el tamaño del
papel.
Mapa mental:mapeo
Crowd + Outsourcing
Crowd
InternetProyecto
La creatividad como un ACTO SOCIAL.
Ejemplos: CrowdSpring, 99designs, My Starbucks Idea, Wikipedia
Genera nuevas ideas, reduce tiempos de investigación, disminuye costos de desarrollo y crea una conexión con el cliente.
Generar ideasElegir un
porcentaje de estas
Generar nuevas ideas en base a las
anteriores
Repetir… Idea Final
Crowdsourcing
Crowdsourcing como acto social
Mitos de la creatividad
Getzel y Jackson demostraron que la creatividad es para aquellos con CI entre 80 y 120
La creatividad compromete todo el cuerpo,la cultura y la civilizacion
la creatividad no existe para los rebelde o conformistas “full time”
tampoco es patrimonio exclusivo de los artistas o los cientificos o los locos
la creatividad compromete la actividad de ambos lobulos
requiere talento ...pero también entrenamiento
es un salto mas allá de ...mas de lo mismo
Escenarios
Contexto de nuestra estrategia
What if?
Efecto sobre la salud
Centros neuronalesactivos
Capacidad de comunicar
Estres
No escenarios (ambigüedad)
24 no (incapacidad para liderar)
si
Escenarios inciertos
2 Si(capacidad para
liderar)
no
Cultura organizacional
Sin liderazgo no hay cultura organizacional posible
PresentePresente PresentePresente
AmbigüedadIncertidumbre
Futuros, Escenarios y Estrategias
un escenario es la descripción de un futuro + el camino para lograrlo
Los escenarios acotan el albedrio
Clasificación de Escenarios
Según el tipo de Futuro: General
Posibles Realizables (futurables) Elegibles o deseables (futuribles)
Tendenciales Más probables Referenciales (análisis por comparación) Contrastado (análisis por absurdo) Anticipación (prospectivo) Extrapolación
Actitudes frente al futuroACTITUD
Pasiva
Reactiva
Preactiva
Proactiva
FUTURO
Ninguno
Exploratorio
Anticipativa
Normativa
ESTRATEGIA
Dejar hacer
Adaptativa
Preventiva
Influenciante
Etapas del método de los Escenarios
no necesariamente sucesivos ni ligados lógicamente
1. Análisis del sistema2. Retrospectiva 3. Estrategia de los actores4. Elaboración de escenarios:
Cómo es el juego, su forma, su contexto y quienes están en juego
Qué historias posibles podrían tener los actores en el futuro
Cómo se posicionarán actores, agentes y gérmenes
Cómo será el conjunto
ESCENARIOS
Los “ futuros” son visiones con
un objetivo determinadoexploratorio,normativo,anticipativo,etc
Trataremos de evidenciar
Incertidumbre y su evolución Interdependencia y su evolución Cambio y su evolucion Sujetos a inercia y su evolución Actores,gérmenes y agentes Interdependencia entre todos ellos y su
evolución
1.- Delimitación del sistema
Listado con variables (actores, agentes y gérmenes) Depurar las variables que no tienen relevancia actual ni
futura. Clasificar las variables en internas y externas Clasificar las variables según su jerarquía:
Motrices Dependientes
Clasificar las variables según su tipología: Explicativas
1. Análisis del sistema2. Retrospectiva3. Estrategia de los actores4. Elaboración de escenarios:
– Cómo es el juego, su forma, su contexto y quienes están en juego
– Qué historias posibles podrían tener los actores en el futuro
– Cómo se posicionarán actores, agentes y gérmenes
– Cómo será el conjunto
Resultantes
De enlaceExplicativas
Clasificación de variables según su tipología
dependencia
Mot
ricid
ad
Autónomas
Motricidad media Depende
ncia media
1. Análisis del sistema2. Retrospectiva3. Estrategia de los actores4. Elaboración de escenarios:
– Cómo es el juego, su forma, su contexto y quienes están en juego
– Qué historias posibles podrían tener los actores en el futuro
– Cómo se posicionarán actores, agentes y gérmenes
– Cómo será el conjunto
Plano de Motricidad - Dependencia
dependencia
mot
ricid
ad
dependencia
mot
ricid
ad
Sistema Estable Sistema Inestable
1. Análisis del sistema2. Retrospectiva3. Estrategia de los actores4. Elaboración de escenarios:
– Cómo es el juego, su forma, su contexto y quienes están en juego
– Qué historias posibles podrían tener los actores en el futuro
– Cómo se posicionarán actores, agentes y gérmenes
– Cómo será el conjunto
2.- Retrospectiva
1. Análisis del sistema2. Retrospectiva3. Estrategia de los actores4. Elaboración de escenarios:
– Cómo es el juego, su forma, su contexto y quienes están en juego
– Qué historias posibles podrían tener los actores en el futuro
– Cómo se posicionarán actores, agentes y gérmenes
– Cómo será el conjunto
3.- Estrategia de los actores
1. Análisis del sistema2. Retrospectiva3. Estrategia de los actores4. Elaboración de escenarios:
– Cómo es el juego, su forma, su contexto y quienes están en juego
– Qué historias posibles podrían tener los actores en el futuro
– Cómo se posicionarán actores, agentes y gérmenes
– Cómo será el conjunto
4.- Elaboración de Escenarios
Determinar las variables más importantes
Definir hipótesis y elegir un número reducido de escenarios.
Para cada escenario elegido: Analizar evolución y trayectoria de las
variables principales. Desglosar el periodo en partes Hacer un análisis crítico Elegir los escenarios más creíbles.
1. Análisis del sistema2. Retrospectiva3. Estrategia de los actores4. Elaboración de escenarios:
– Cómo es el juego, su forma, su contexto y quienes están en juego
– Qué historias posibles podrían tener los actores en el futuro
– Cómo se posicionarán actores, agentes y gérmenes
– Cómo será el conjunto
Método MICMACA B C D
1 2 3 4 5 6
A 0 1 0 0 1 3 3 5 7 11B 1 0 1 1 3 3 5 7 11 15C 0 0 0 1 1 1 1 3 3 5D 1 0 0 0 1 1 3 3 5 71
2 1 1 22
3 2 1 23
4 3 2 34
6 4 3 55
9 6 4 76
13 9 6 10
A
B
D
C
Método MACTORObj A Obj B Obj C Obj D Obj E S+ S-
Actor 1 1 0 0 -1 0 1 1
Actor 2 1 0 -1 -1 -1 1 3
Actor 3 0 1 0 1 0 2 0
S+ 2 1 0 1 0
S- 0 0 1 2 1Matriz MAO
Método MACTOR (cont)MATRIZ AA Actor 1 Actor 2 Actor 3
Actor 1 2 2 0
0 0 -1
Actor 2 2 4 0
0 0 -1
Actor 3 0 0 2
-1 -1 0
Shell Scenarios 2002-2020
Cacerolazos Bullet Poins:Incremento de la pobreza, inequidad y corrupciónAparición de caudillos (líderes populistas) que arengan al pueblo sin soluciones realistas de fondo.Control de medios de comunicación.Las compañías multinacionales son presentadas políticamente como el origen de los problemas de la gente.La economía sigue basándose en agricultura e industria liviana
Phoenix Bullet Points:La educación es solo para pequeñas elites. La educación pública carece de fondos.El acceso a créditos es regulado por absurdos requisitos.Intervención militar de EEUU por control de drogas y terrorismo.Renacimiento legal, político y económico.
Los pasos
Son necesarios pero no suficientes,todas las etapas son
interactivas
El control sobre lo que paso o sobre lo que viene ?
Controlar por
El pasado Futuro de corto plazo
Futuro de medio plazo
Futuro de largo plazo
Resultados
Habitos
Personas
Grupos
VisiónMisión Actual (estrategia + objetivos)
Auditoria Externa
AuditoriaInterna
IdentificarOpertunidades
Identificar Amenazas
IdentificarFortalezas
Identificar Debilidades
Fijar Misión
Fijarobjetivos
Fijarestrategias
Fijarmetas
FijarPoliticas
Asignarrecursos
MedirEvaluar
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Zona de ataque
Zona de crecimiento
Amenazas
Zona de defensa
Zona de abandono
MATRIZ FODA
Matrices Interna o Externa
Factor Interno / Externo
Ponderación Clasificación Resultado
Aspecto relevante 1
30% 3 0,9
Aspecto relevante 2
30% 4 1,2
Aspecto relevante 3
20% 2 0,8
Aspecto relevante 4
20% 1 0,2
TOTAL 100% ------------------ 2,1
Matriz BCG
Tamaño respecto al mas grande
Evo
luci
ón
El tamaño se relaciona con la mas grande desde 0 ,0,5 a 1La evolución se refiere a la variable que menos dominamos
Matriz BCG
Modelos exitosos de Estrategias
Clasificación de Estrategias
Basadas en la estructura formal Basadas en el mercado Basadas en las sinergias Basadas en minimizar las inmovilizaciones Basadas en un hábito empresarial Basadas en barreras de entrada y salida Basadas en el posicionamiento Basadas en la negociación permanente
Estrategias basadas en su estructura formal
Basadas en la estructura formal Basadas en el mercado Basadas en las sinergías Basadas en minimizar las inmovilizaciones Basadas en un hábito empresarial Basadas en barreras de entrada y salida Basadas en el posicionamiento Basadas en la negociación permanente
Integración hacia el cliente
Integración hacia sus proveedores
Integración con sus competidores (Integración Horizontal)
Compitiendo en turbulencia
Clasificación de Estrategias
a
Integración Vertical
Estrategias basadas en el Mercado
Penetración de mercado (Share)
Desarrollo de mercado
Diversificaciones concéntricas, horizontales o de conglomerado
Desarrollo de producto
Compitiendo con el precio nulo
Clasificación de Estrategias
• Basadas en la estructura formal• Basadas en el mercado• Basadas en las sinergías• Basadas en minimizar las
inmovilizaciones• Basadas en un hábito empresarial• Basadas en barreras de entrada y
salida• Basadas en el posicionamiento• Basadas en la negociación
permanente
a
Estrategias basadas en las sinergías
Asociaciones, fusiones, compras, sindicación
Monopolio o polipolio
Movimientos políticos o religiosos
Clasificación de Estrategias
• Basadas en la estructura formal• Basadas en el mercado• Basadas en las sinergías• Basadas en minimizar las
inmovilizaciones• Basadas en un hábito empresarial• Basadas en barreras de entrada y
salida• Basadas en el posicionamiento• Basadas en la negociación
permanente
a
Estrategias basadas en minimizar inmovilizaciones
Reestructuración
Venta parcial
Venta total (liquidación)
Clasificación de Estrategias
• Basadas en la estructura formal• Basadas en el mercado• Basadas en las sinergías• Basadas en minimizar las
inmovilizaciones• Basadas en un hábito empresarial• Basadas en barreras de entrada y
salida• Basadas en el posicionamiento• Basadas en la negociación
permanente
a
Estrategias basadas en un habito empresarial
Creación de valor presente o futuro
Compitiendo con la atención o el entretenimiento
Compitiendo con capacidades o con competencias
Compitiendo contra el tiempo
Compitiendo en turbulencia
Compitiendo en la nueva economía Clasificación de Estrategias
• Basadas en la estructura formal• Basadas en el mercado• Basadas en las sinergías• Basadas en minimizar las
inmovilizaciones• Basadas en un hábito empresarial• Basadas en barreras de entrada y
salida• Basadas en el posicionamiento• Basadas en la negociación
permanente
a
Estrategias basadas en las barreras de entrada o salida
Legal, política, innovación, respuesta, etc.
Clasificación de Estrategias
• Basadas en la estructura formal• Basadas en el mercado• Basadas en las sinergías• Basadas en minimizar las
inmovilizaciones• Basadas en un hábito empresarial• Basadas en barreras de entrada y
salida• Basadas en el posicionamiento• Basadas en la negociación
permanente
a
Estrategias basadas en el posicionamiento
Ataque
Defensa
Abandono
Clasificación de Estrategias
• Basadas en la estructura formal• Basadas en el mercado• Basadas en las sinergías• Basadas en minimizar las
inmovilizaciones• Basadas en un hábito empresarial• Basadas en barreras de entrada y
salida• Basadas en el posicionamiento• Basadas en la negociación
permanente
a
5 Fuerzas de Porter
Mide la rentabilidad de un sector industrial / servicios y de sus empresas.
Da idea de nuestra posición competitiva en dicho sector.
Estrategias basadas en la negociación permanente
Clasificación de Estrategias
• Basadas en la estructura formal• Basadas en el mercado• Basadas en las sinergías• Basadas en minimizar las
inmovilizaciones• Basadas en un hábito empresarial• Basadas en barreras de entrada y
salida• Basadas en el posicionamiento• Basadas en la negociación
permanente a
Nueva Economia
Conectividad Comunicacion Bulimia de informacion
Reglas de Kevin Kelly
1. La red es nuestro futuro
2. La dinamica social se ajustara cada dia mas a la logica de las redes.
3. Estamos conectandolo todo
4. Cuando permitimos que un objeto transmita y reciba informacion estamos cambiando un objeto inerte por un nodo animado vivo.
5. Las partes poco inteligentes conectadas adecuadamente proporcionan resultados inteligentes.
6. El camino mas seguro a la inteligencia es la agrupacion masiva de desarrollos inteligentes inferiores.
7. Adherir a la red no significa el abandono y entrega total a la misma
8. Sin algunos elementos de autoridad el control se bloqueara frente a muchas opciones.
Estrategias recomendables en la Nueva Economia1. Hacer que la tecnologia se vuelva
invisible
2. Si no esta conectado conectelo.
3. Distribuir el conocimiento.
4. Si no funciona en tiempo real esta muerto
Cadena de Valor
El valor está en los ojos de mi cliente
Debemos definir:
Quién es el cliente
Para qué nos necesita
Cuál es su escala de valores (creencias / cultura / etc)
Cadena de Valor
R&D
RRHH
INFRAESTRUCTURA
ABASTECIMIENTO
Logística Operaciones Marketing y Ventas
Servicios
Ganancias Ind. Farmacéutica vs otras industrias
Suerte?
Oferta y demanda?
Coincidencia?
Rivalidad ampliada
Rivalidad entre competidores
Amenaza de nuevos
competidores
Poder de negociación con
clientes
Amenaza de productos sustitutos
Poder de negociación con
proveedores
El poder de negociación de los consumidores.
Cuota de concentración del comprador vs. concentración de la empresa. Apalancamiento de la negociación. Volumen del comprador. Costo de cambio de comprador vs. costo de cambio de compañía. Disponibilidad de información del comprador. Habilidad para integrarse verticalmente. Disponibilidad de productos sustitutivos existentes. Sensibilidad del comprador al precio. Precio total de la compra.
a
Rivalidad entre competidores
Amenaza de nuevos
competidores
Poder de negociación con
clientes
Amenaza de productos sustitutos
Poder de negociación con
proveedores
El poder de negociación de los proveedores.
Costo relativo de cambio de proveedor vs. costo de cambio de la compañía.
Grado de diferenciación de los suministros. Existencia de suministros sustitutivos. Concentración de proveedores vs ratio de concentración de la firma. Costo de los suministros en relación a precio de venta del producto. Importancia del volumen para el proveedor.
a
Rivalidad entre competidores
Amenaza de nuevos competidores
Poder de negociación con
clientes
Amenaza de productos sustitutos
Poder de negociación con
proveedores
Amenaza de nuevos competidores.
Existencia de barreras de entrada. Economías de escala. Valor de la marca. Costes de cambio. Requerimientos de capital. Acceso a la distribución. Ventajas en la curva de aprendizaje. Represalias esperadas.
Políticas gubernamentales.
a
Rivalidad entre competidores
Amenaza de nuevos
competidores
Poder de negociación con
clientes
Amenaza de productos sustitutos
Poder de negociación con
proveedores
La amenaza de productos sustitutivos.
Propensión del comprador a sustituir. Precios relativos de los productos sustitutivos. Costo de cambio para el comprador.
Nivel percibido de diferenciación de producto.
a
Rivalidad entre competidores
Amenaza de nuevos
competidores
Poder de negociación con
clientes
Amenaza de productos sustitutos
Poder de negociación con
proveedores
Intensidad de la rivalidad de los competidores.
Poder de los clientes. Poder de los proveedores. Amenazas de nuevos competidores / productos sustitutos Crecimiento industrial. Sobrecapacidad industrial. Barreras de salida. Diversidad de competidores. Valor de la marca.
a
Rivalidad entre competidores
Amenaza de nuevos
competidores
Poder de negociación con
clientes
Amenaza de productos sustitutos
Poder de negociación con
proveedores
Sistema Dinámico
Estrategias de:Liderazgo en costos (prod. Std)
Diferenciación (en aquellas cosas que valora mi cliente)
Enfoque
Estrategias en tiempos turbulentos
TurbulenciaEs el resultado de un flujo de un fluido inicialmente estable que adquiere un movimiento adicional de vibración, y luego otro y otro hasta un número de movimientos periódicos infinitamente grande.
Desarrollo del Futuro
Entornos turbulentos
Su característica principal es que no hay inercia
¿Son impredecibles los futuros en turbulencia?
Reglas
Reglas de foco Reglas de cultura organizacional Reglas de tiempo
Reglas de foco
Líne
a de
di
visi
ón
Líne
a de
tr
ansf
eren
cia
Tronco común
Plan A
Plan C
Reglas de cultura organizacional
Reglas de cultura organizacional
Elite directiva
Líne
a de
di
visi
ón
Tronco común
Plan A
Plan C
Operador táctico
Reglas de tiempo
Información Adaptación - Reflejos Blancos de oportunidad
Planeamiento Estratégico. CasosTiempos TurbulentosConsignasFormar grupos de a 5 personas: Board de directores: RRHH, Marketing y Ventas, Finanzas, Operaciones y Abastecimiento.1 grupo debe ser el sindicatoSu empresa tiene 0,5 millón de dólares para invertir en una planta de envasado. Ud. puede elegir envasar alimentos, cosméticos (personal care y/o home care) o productos medicinales, pero no simultáneamente.Los insumos que abastecen a la industria de los alimentos y los productos medicinales son básicamente commodities regidos por precios internacionales. En su mayoría puede obtenerlos en el mercado interno que produce un volumen del 110% del consumo interno.Los insumos que abastecen a la industria de los cosméticos son materias primas costosas de precios variables y los precios dependerán del poder de negociación del comprador.La industria de los medicamentos y alimentos tiene una legislación muy rigurosa.Los márgenes de ganancias son altos para medicamentos y cosmética. El sindicato de cosmética y alimentación es muy poderoso.Las máquinas necesarias para envasar cualquiera de estos productos es equivalente en costo y prestaciones.Su llegada a los clientes es mayor en el rubro alimentación.Su grupo debeDefina la estrategia.Desarrolle la cadena de valor de la empresa. Desarrolle la estructura organizacional.
Estrategias basadas en el tiempo
Mercado demandado
Cliente actualStock improductivoObsolescencia
TIEMPO DE CICLO
Todo el tiempo necesario desde la decisión de ofrecer un determinado articulo y servicio hasta que dicho articulo o servicio es adquirido de manera perma nente por un cliente.
En 2010 Argentina recibió inversiones por 6.200 millones (1,7% del PBI)
Brasil recibió 48.000 millones (8 veces más)
Chile 7,4% PBI
Estrategias basadas en capacidades
Estrategias basadas en creacion de valor para el accionista
Estrategias basadas en creacion de valor para el accionista
Los especialistas coinciden en que una empresa que no crea valor difícilmente pueda garantizar su existencia a largo plazo.
Supervivencia
Inversionista
Productor
Clinte
Estrategias basadas en creacion de valor para el accionista
Gte. Ventas
Gte. Finanzas
Patrón para medir la rentabilidad
Valor para el accionista ¿Por qué?
Caso Enron
EVA
Resulta de la diferencia entre el retorno al capital invertido y el costo promedio ponderado del capital empleado
Permite medir la rentabilidad considerando el capital utilizado y su costo, independientemente de las magnitudes relativas de los resultados.
Calculo de EVASECTOR BETA SECTOR BETA
Acueducto y alcantarillado 0.55 Hidrocarburos 1.01
Alimentos 0.85 Ingenios 1.13
Bancos 1.15 Llantas 1.15
Bebidas 0.89 Monómeros 0.83
Cajas de compensación 0.80 Productos de aseo 0.88
CAV 1.72 Productos de papel y cartón
0.90
Cemento 1.40 Químicos 1.00
Comercio 1.17 Servicios celulares 1.47
Comercio al por menor 0.81 Servicios de energía eléctrica
0.53
Compañías de seguros 0.92 Textiles 0.98
Distribuidoras de combustibles
0.52 Transporte aéreo 1.45
Empresas de servicios públicos
0.32 Turismo 0.64
Empresas de telecomunicaciones
0.80 Vehículos 0.81
Extracción de minerales 0.21 Vidrio 1.40
Farmacéuticos 1.20
Costo de capital:
TLR + b*PM
Razones para usar EVA
Este criterio es el que, cada vez más, guía las
decisiones de los inversores.
Es fácil de medir y permite guiar fácilmente las
decisiones de la gerencia.
Las empresas que lo utilizan se destacan por realizar
inversiones eficientes.
Aquellos países que han tenido mejor perfomance en
este indicador han demostrado mayor capacidad para
crear empleo en forma sostenida
MVA
Market Value Added expresa la diferencia entre el valor de mercado y el de libros de una empresa y es equivalente al valor actual de los EVA futuros
Creación de Valor
La creación de valor se relaciona fundamentalmente con 3 variables:Tipo de negocio:
Agrícola Industrial De Conocimiento
Situación competitiva (poder monopólico)Modelo de gestión
Análisis del contexto Argentino
Se analizaron 22 Compañías que cotizan en
bolsa que representan 70% del capital bursátil.
Retornos positivos (12,8% promedio anual)
WACC 93/98 15%
Se demuestra que han destruido valor por el
20% del capital invertido.
Período 93/98
McKinsey
Dificultades en la creación de Valor Razones de Contexto
Elevado costo de capital Grandes inversiones del periodo
Causas Internas Falta de cultura de generación de valor para los accionistas. Ausencia de mecanismos de dirección (governance) que
apoyen esta cultura. Sistemas de incentivos ligados a la creación de valor Herramientas de gestión para medir el impacto de las
decisiones en términos de valor generado.
¿Qué pueden hacer los Empresarios? Misión, Visión claras orientadas a la creación de
valor.
Modernizar los sistemas de dirección
(governance)
Creación de una cultura, a nivel de toda la
organización, que facilite la creación de valor.
¿Qué pueden hacer los Empresarios? Comunicación clara y consistente a todo nivel
organizacional.
Programas de incentivos de desempeño alineados a la
creación de valor tanto monetarios como no monetarios.
Asegurar la mayor rentabilidad posible mediante la
reducción de costos y máxima productividad
Empresas familiares con boards consultivos.
Estrategias basadas en creacion de valor para el accionista
CrowdsourcingEstrategias en internet
De la calidad a la innovaciónDe los tangibles a los intangibles
El modelo de innovación cerrada
El modelo de innovación abierta
“ El secreto para tener éxito en el siglo XXI es
capitalizando lo que la gente quiere
hacer en lugar de tratar de que
hagan lo que Ud. quiere que hagan. “Glenn
Reynolds
Inteligencia Colectiva• Bajo ciertas condiciones, las multitudes
o grupos pueden tomar decisiones más inteligentes que los expertos.
• El resultado no es la solución promedio, sino un proceso de agregación y evaluación colectiva que lleva al conocimiento.
• Se debe respetar la diversidad de opinión, independencia, descentralización y agregación.
Inteligencia Colectiva• Toda inteligencia tiene un genoma
construido a partir de genes en la estructura: - Quién emprende la actividad: jerárquica ó
multitud.- Por qué lo hace: amor, dinero, gloria.- Qué es lo que se desea lograr: crear ,
decidir- Cómo: colección, concurso, colaboración
¿Cómo llegamos al Crowdsourcing?
1. Aumento del Amateurismo• Hágalo Usted mismo• Aparición de los prosumers
2. Aparición del software open-source3. Disponibilidad de nuevas herramientas
de producción4. La aparición de comunidades online
organizadas por intereses comunes
¿Qué es el Crowdsourcing?
“ Representa el acto de una compañía de tomar una función y externalizar la misma
a una red (generalmente grande y no definida) de personas en la forma de un
llamado o desafío abierto a cambio de una recompensa“
Jeff Howe, Revista Wired 2006
¿Qué es el Crowdsourcing?
“ Es un modelo legítimo para la resolución de problemas complejos
más allá del mero hecho de ser un nuevo formato de concursos y
premios. Es un modelo capaz de agregar talento, agregando ingenio mientras reduce los costos y tiempos
normalmente necesarios para resolver un problema “
- Es una forma extrema de meritocracia
- Permite atraer el conocimiento
no experto a la resolución de
problemas
Inteligencia colectiva: reunir esfuerzos y potencial de una
comunidad para liberar la sabiduría latente.
<>Crowdsourcing: atraer a
mentes calificadas para resolver un problema
Crowdsourcing Competitivo
•Contribuciones de las personas sobre el desafío
•Respuestas agregadas en sitio común con formato definido
Crowdsourced
Submissions
•Valuación de las respuestas recibidas
•Votos, ranking, comentarios, mercado de predicciones
Crowdsourced Feedback
•Selección por parte del panel de expertos de la propuesta con los requerimientos necesarios
Selection by Experts
•Determinación de los ganadores del desafío: votos, sentimiento público, miembros de mayor fama.
Crowdsourced Selection
Descomposición en Actividades
Crowdsourcing Competitivo
1) Sentimiento Público, Decisión de Expertos
2) Decisión Pública
3) Decisión Experta
4) American Idol – Operación Triunfo
Crowdsourced
Submissions
Crowdsourced
Feedback
Selection by Experts
Crowdsourced
Submissions
Crowdsourced Selection
Crowdsourced
Submissions
Selection by Experts
Crowdsourced
Submissions
Selection by Experts
Crowdsourced Selection
Caso
1. Desafío de enormes proporciones: • los beneficios excedían los monetarios• Aplicación del algoritmo a otras industrias
2. Meta temporal acorde al desafío impuesto
3. Incentivo para progresos intermedios• Mantener el espíritu competitivo del concurso
4. Contienda abierta• Ranking de la performance de todos los equipos
5. Retroalimentación poderosa• En base a los dos puntos anteriores
Caso IBM
1. Definición de la meta.• Desarrollar un brainstorming para captirar las mejores que tengan
una rápida comecialización
2. Determinar el foco de la discusión.• En 25 clústers de tecnología• Hace foco ya es hacer un primer filtrado
3. Construcción de la interfaz• Brindar a los participantes toda la información necesaria.
4. Jam Fase I & Post Jam Fase I1. Revisión de big ideas por expertos. Segundo filtrado.
5. Jam Fase II & Post Jam Fase II1. Las respuestas agregadas filtradas nuevamente son conectadas
con el objetivo inicial.
6. Armado de la Propuesta
Reglas para el Crowdsourcing
1. Saber preguntar: a preguntas más precisas,
respuestas más valiosas.
2. Asegurarse de ser entendido
3. Foco: tener claro qué se quiere resolver
4. Dirigirse a la multitud correcta
5. Incentivos acordes al desafío
6. Reglas claras
7. Interfaces amigables
VIDEO como resumen de crowdsourcing http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=Buyub6vIG3Q#!
se
De los bits a los átomos: hacia el Crowdsourcing Futuro
“Debemos trasladar lo que aprendimos del mundo virtual al mundo físico”
Chris Anderson
¿Qué aprendimos del mundo virtual?
- Diseño totalmente realizado con herramientas del crowdsourcing
- Experiencia de construcción en pequeños talleres la compañía
- Time to market de la compañía: 18 meses
http://www.wired.com/magazine/2010/01/ff_newrevolution/all/1
CrowdsourcingEstrategias en internet
Una nuevo protagonista: El Prosumer Término acuñado en 1980 por Alvin Toffler en su libro el
Shock del Futuro. El prosumer es quien participa en la creación/ modificación
de productos de un modo activo y continuado (Don Tapscott, Wikinomics). El cliente colabora en la innovación.
¿Porqué hemos llegado a este punto? Internet, como escenario y plataforma para el desarrollo de
comunidades de prosumidores. Usuarios activos y que modifican los productos, sirven a la
empresa como innovadores.
Una nuevo protagonista: El Prosumer
La comunidad contribuyó 15.688 ideas. Se alcanzó un total de 743.591 votos. Se postearon 92.150 comentarios.
Dell implementó 442 ideas.
¿Cómo actuar con el Prosumer?
Implicación del cliente en los procesos de diseño, con productos que le faciliten modificaciones y remezclas.
Todo producto en definitiva es una plataforma: El valor se traslada del producto/ servicio a lo que el
cliente hace con él. Adelantarse: favorecer el contexto para el acto de
prosuming. Crear un ecosistema de innovación
Tratar a los clientes como pares, no como clientes. Beneficios por participar para todas las partes.
Estrategias basadas en la gratuidad
Bienes tangibles Bienes intangibles
Escasez Aprendizaje
Estrategias basadas en la atencion y el entretenimiento
Estartegias basadas en la seduccion
Planeamiento Estrategico –Bullet Points
CRISIS – OPORTUNIDADES FUTURO. FODA. ANTICIPAR VISION MISION CREATIVIDAD SER NECESARIO TURBULENCIA