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Curso básico de Recursos Humanos

Curso Básico de Gestión Empresarial. Módulo: Gestión de Recursos Humanos.

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INDICE

I Fundamentos de la Gestión de Recursos Humanos 1 II El comportamiento organizacional como base de la Gestión de Recursos Humanos 7 III Introducción a la Organización del Trabajo 17

IV Planificación de los Recursos Humanos 24

V El ingreso a la Organización 29

VI La Formación y Desarrollo de los Recursos Humanos 38

VII La Evaluación del Desempeño y su interconexión con otras áreas de la gestión 46

VIII Factores de la Motivación Laboral y sistemas de Compensación. 50


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I FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS. CONCEPTO Y OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

La Gestión de Recursos Humanos (GRH) constituye un área de estudios relativamente nueva que ha experimentado en los últimos años considerables cambios asociados a las transformaciones del entorno en que se desarrolla la gestión empresarial.

En el año 1994 la Asociación Norteamericana de Gestión realizó un estudio en el cual se demostró que las empresas suelen avanzar sin esfuerzos, aunque carezcan de una fuerte función de RH mientras el negocio es bueno. Sin embargo, cuando tienen que cambiar para poder hacer frente a las nuevas presiones del entorno (políticas, económicas, jurídico –legales, técnicas y tecnológicas, socioculturales, demográficas, comerciales, etc.), es probable que su falta de capacidad para flexibilizar sus estructuras, sistemas organizativos, políticas y enfoques al cliente, lo que está íntimamente relacionado con el accionar de sus recursos humanos, no le permita asumir y poner en práctica el cambio y muy a menudo, fracasen.

No se trata sólo de que la insuficiente gestión de los Recursos Humanos les imposibilite conseguir un comportamiento adecuado de los mismos; en buena medida también los pone en incapacidad para hacer funcionar de una manera coherente todos los demás recursos de la organización (materiales, técnicos, financieros...) y responder a las nuevas exigencias del desarrollo y de sus mercados. Para todos está claro que en el mundo contemporáneo, las organizaciones para actuar con eficiencia y eficacia y atemperarse a los cambios, a veces incontrolables e impredecibles por los que se ve impactada, debe - en primer lugar- tener claramente definidos sus OBJETIVOS en cuanto a:

a) La producción o servicios que brinda a su mercado. b) Los indicadores que miden su eficiencia económica y productiva. c) El impacto social de su gestión. d) El modo en que tienen que actuar (en términos de competencia organizacionales e individuales).

Sin embrago, el haber definido claramente sus OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, DE NEGOCIOS Y FUNCIONALES; es necesario , pero no suficiente: El éxito dependerá de su implementación en un plan de acciones que prevea y asegure las estructuras, sistemas organizativos y recursos necesarios para alcanzarlos a un costo razonable; se trata de asegurar el funcionamiento en sistema de toda la organización en función de propósitos comunes y donde quede esclarecido la contribución de cada uno de los componentes del sistema.

Entre los recursos que debe prever y gestionar adecuadamente, se encuentran:

a) Los recursos materiales (instalaciones, medios, materias primas, etc.). b) Los técnicos.(equipamiento, sistemas, tecnología). c) Los económico - financieros (cuentas, capital, saldo de ingresos y gastos) y d) Los Recursos Humanos. (entendidos no sólo como las personas de las que dispone la

empresa (Directivos, Especialistas y Empleados.) sino vistos también desde el ángulo de los conocimientos, habilidades, actitudes y valores que conforman la cultura de la organización y garantizan la adecuada utilización de los demás recursos.


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Hoy se ha llegado a decir que tanto recursos materiales y técnicos, como capital, materias primas, equipamiento, patentes y tecnologías, han dejado de ser diferenciadores para distinguir a las empresas exitosas, pues ellos están – como regla – a disposición de casi todas las organizaciones capaces de aprovecharlos.

¿Cuál es entonces el elemento capaz de diferenciarlas? El humano, que (denomínese “recurso”, “capital”, “activo”) no debe ser considerado secundario respecto a ninguno de los otros que integran el sistema empresarial.

El logro de la Misión y Objetivos a largo plazo, está íntimamente relacionado y hasta dependiente, de sus trabajadores (independientemente de la posición que ocupen dentro de la organización)..

¿Qué distingue al Recurso Humano de los restantes recursos de la organización?

1. No tienen la categoría de propiedad de la empresa. 2. Los conocimientos, habilidades, experiencia que poseen, le son inherentes y sólo por su

disposición voluntaria pueden ser utilizados por la organización en interés de sus propósitos.

3. El mejor esfuerzo de los miembros de la organización sólo se alcanza cuando ellos perciben y comparten objetivos y beneficios comunes que no sólo son económicos.

4. Únicamente mediante el ofrecimiento de un producto o servicio que satisfaga las necesidades del cliente, los conocimientos, las habilidades y las actitudes se hacen tangibles.

5. Son heterogéneos. Su comportamiento estará influenciado por el diario acontecer y por todos los factores –incluso ajenos a la organización- que inciden en su conducta y expectativas al margen de regulaciones y los procedimientos empleados para la captación y selección del personal.

Todo esto nos explica por qué la Dirección de Recursos Humanos, ha tenido una gran transformación como función directiva en el ámbito empresarial; que debe ser atribuida, en primer lugar, a una radicalmente nueva concepción acerca del papel que se le asigna al factor humano en el ámbito organizacional. En las condiciones de hoy, responsabilidad, innovación, creatividad y participación devienen rasgos esenciales en la filosofía, las políticas y los estilos que debe adoptar la Gestión de los Recursos Humanos.

¿Qué diferencia entonces la empresa moderna de la tradicional en cuanto a la gestión del personal?

La empresa tradicional se contenta con que los especialistas funcionales asuman la dirección administrativa del control de las personas y la supervisión de las normas establecidas. Las empresas modernas, no podrán aspirar al éxito, si no es mediante un enfoque sistémico, proactivo, multidisciplinario y participativo en la Gerencia de Recursos Humanos.

En el siguiente cuadro se muestra cómo ha evolucionado la función de Recursos Humanos desde la segunda mitad del años 60 del pasado siglo y hasta hoy, en cuanto a su enfoque y objetivos.

PERIODO ENTORNO ECONÓMICO

OBJETIVO DE LA FUNCIÓN

ENFOQUE RESPUESTAS DE LA DRH

Años 60 Cerrado (Producción)

Equidad Interna. Integración

Administrativo

Visión a corto plazo. Dirección autocrática. Normas Formales. Adiestramiento Básico.

70 – 80 Abierto (Mercado)

Competitividad. Calificación.

Técnico Planificación de plantillas a mediano plazo. Dirección participativa.


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Normas Negociadas. Plan de formación.

A partir de los 90

Global (innovación)

Flexibilidad Innovación

Estratégico Gestión previsora. Confianza / Autocontrol. Negociación Individual. Autodesarrollo

Como se aprecia, los esquemas de “trabajo delimitado”, “supervisión rutinaria” y “normas establecidas” ya no resultan válidos; la existencia de un Departamento de Personal estrictamente técnico - al estilo de los años 70 -, no puede hoy ofrecer una respuesta a las necesidades de las organizaciones. Tampoco de trata de un cambio de enfoque y contenido de esta área funcional.

De aquí provienen los tres cambios más perceptibles que han tenido lugar en el enfoque de la Gestión de Recursos Humanos:

1. Del corto al largo plazo. Al ser el Recurso Humano, el recurso estratégico por definición, se convierte en elemento básico de la visión prospectiva de la organización.

2. De función especializada y aislada propia de expertos con saberes especializados, a función general, parte esencial de la función directiva general, en la que –por tanto- debe participar toda la estructura.

3. Resultante de lo anterior se produce una revalorización del factor humano. Es necesario disponer de “capital” humano que agregue valor a sus producciones y servicio por encima de lo que hace la competencia.

En el mundo actual, las organizaciones están urgidas y demandando cada vez con mayor presión, de una perspectiva más amplia y estratégica de la Gestión de Recursos Humanos, entre otras, por las siguientes razones:

1. La necesidad de conseguir mejoras continuas e importantes en la productividad humana, a partir de una mayor competencia y habilidades para su desempeño.

2. La preocupación que ha despertado la creciente complejidad y el tamaño de las organizaciones, cuya estratificación estructural tiene un elevado costo. De lo que se trata es de lograr una mayor integración de los empleados a su entorno, elevar su capacidad y lograr un más alto compromiso con las metas estratégicas de la organización.

3. La exigencia de un nivel educacional cada vez más elevado de la fuerza de trabajo. Se requiere ahora de los empleados en más capacidad para contribuir de modo tangible a los propósitos a largo plazo de la entidad y asumir responsabilidades.

4. La transformación de los valores de los recursos humanos y de los mecanismos a emplear para darle más autoridad y participación en la toma de decisiones.

5. La preocupación por mejorar la satisfacción de los empleados tanto a nivel profesional como en su vida personal.

LA FUNCIÓN DE LA GRH EN LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS.

La ”Administración” se define – entre los muy diferentes modos de hacerlo- como “la disciplina que persigue la satisfacción de los objetivos organizacionales a partir de una estructura y con una esfuerzo humano coordinado” dirigido a alcanzar el éxito en el cumplimiento de su Misión y Objetivos Estratégicos y hacerlo con la mayor eficacia y eficiencia que sea capaz.

Dicho de otro modo, la “Administración” constituye el modo de lograr que las cosas se hagan de la mejor manera posible, utilizando los recursos disponibles para alcanzar los objetivos con la mayor


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racionalidad. Ello implica que la tarea “administrar” consiste básicamente en integrar y coordinar todos los recursos organizacionales para alcanzar los objetivos de la manera más eficaz y eficiente posible.

¿Cuáles son estos recursos y cómo se clasifican?

Fuente : Chiavenato I. Administración de Recursos Humanos. 2da. edición, 1994

RECURSOS HUMANOS

RECURSOS FISICOS O

MATERIALES

RECURSOS

FINANCIEROS

Necesarios para la producción de bienes o prestación de servicios. Se refieren al espacio físico, los terrenos, edificios, predios, procesos productivos, tecnología, métodos y procesos de trabajo orientados hacia la elaboración de los bienes o servicios de la organización.

Se refieren al dinero en forma de capital, flujo de caja, empréstitos, financiación, créditos, etc. que están disponibles de manera inmediata o mediata para enfrentar los compromisos de la organización. También se incluye toda otra forma de efectivo que pase por la tesorería o caja de la organización; garantizan los medios para adquirir los demás recursos y en cierta medida, definen la eficiencia con que la organización logra sus objetivos, e incide en su eficacia potencial ya que permite que la empresa adquiera los recursos necesarios para operar dentro de un diseño de producción y/o servicios propio.

RECURSOS MERCADOLÓGICOS O

COMERCIALES

(MARKETING)

Constituyen los medios por los cuales las organizaciones localizan, entran en contacto e influyen en los clientes. Incluyen el mercado de consumidores o clientes de los productos o servicios ofrecidos por la organización. Comprenden todas las actividades de investigación y análisis de mercados, sistema de ventas, promoción, publicidad, precios, distribución de productos, asistencia técnica, etc.

RECURSOS

ADMINISTRATIVOS

Constituyen los medios con los cuales se planean, dirigen, controlan y organizan las actividades empresariales. Incluyen los procesos de toma de decisiones, y distribución de la información requerida, además de los esquemas de coordinación e integración utilizados por la organización.

Son las personas que ingresan, permanecen y participan en la organización con independencia de cuál sea su nivel jerárquico o tarea. Constituyen el único recurso vivo y dinámico de la organización y es el que decide el manejo de los demás que son inertes y estáticos por sí mismos. Además constituyen un tipo de recurso que posee vocación encaminada hacia el crecimiento y el desarrollo. Aportan a la organización sus habilidades, conocimientos, actitudes, comportamientos, percepciones, etc. Difieren entre sí en virtud de las diferencias individuales de personalidad, experiencia, motivación, etc. Más que un recurso, las personas son participantes de la organización


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Por lo general, para facilitar los procesos de gestión y un cierto nivel de especialización en el orden metodológico y de control, a cada conjunto de recursos corresponde un área de funcional de la administración o gerencia, a saber:

TIPO DE RECURSOS AREAS FUNCIONAL DE LA GERENCIA QUE GENERALMENTE ORIENTA,

SUPERVISA Y CONTROLA.

Administrativos Gerencia General Materiales Gerencia de Producción Financieros Gerencia Económica Humanos Gerencia de RH Mercadológicos Gerencia Comercial

No obstante la anterior clasificación no puede llevarnos a la engañosa conclusión de que la GRH es un problema privativo de la Gerencia de RH; ello entraría en contradicción con el concepto y objetivos definidos anteriormente. Dada la importancia estratégica de este recurso, la Dirección General de la organización, asume la responsabilidad de definir y hacer cumplir las Políticas Corporativas en materia de Recursos Humanos y aprobar el diseño, implementación, ejecución y control de las medidas instrumentales (también llamadas prácticas o acciones) encaminadas a obtener, mantener y desarrollar su capital humano.

En otras palabras, como que “La Gerencia de Recursos Humanos incluye todas las decisiones y acciones directivas que afectan a la naturaleza de la relación entre la organización y los empleados... y debe comunicar el concepto de que las personas, en no menor grado que los recursos físicos de las instalaciones y financieros, deben ser consideradas y dirigidas como un activo y no meramente como un coste”(Beer, et al. 1989 Gestión de Recursos Humanos. Textos y Casos Edic. Ministerio del Trabajo Seguridad Social, Madrid), lo que debe hacer la organización para captarlos, formarlos, desarrollarlos y mantenerlos dentro y comprometidos con la organización, es una responsabilidad de todos y por tanto, implica e involucra a todos dentro ella.

Hay que insistir en que si a la Gestión de Recursos Humanos competen TODAS LAS ACTIVIDADES en la que influyen o son influidos los hombres que pertenecen a la empresa; es esta razón más que suficiente para comprender que se trata de una función integral y multidisciplinaria y ha sido definida – en su concepción más actual- como INTEGRADA, PROACTIVA y ESTRATEGICA, lo que ha de entenderse como algo que trasciende la responsabilidad de un Departamento funcional específico. Analicemos a continuación la significación de estas tres características de la GRH.

GRH ESTRATÉGICA:

La GRH en cualquier organización deberá ser coherente con la estrategia que ésta adopta para competir en el mercado. Como la estrategia puede cambiar en función de las variaciones del entorno, la GRH también deberá ser rediseñada. Esto implica que la GRH tiene que estar orientada al entorno y a su evolución y consecuentemente tiene que integrarse como la gestión del resto de las áreas de la empresa dentro del marco de sus objetivos estratégicos.

GRH PROACTIVA:

En las primeras etapas de desarrollo de la GRH esta funcionaba en forma reactiva, o sea, las actividades de personal en las empresas fueron añadidas como reacción ante problemas y necesidades específicas, más que como respuesta a un propósito establecido. Al carecer de una estructura coherente la GRH se entendía como la responsabilidad de un Departamento específico que se limitaba a desarrollar una serie de actividades independientes guiadas en lo fundamental por la tradición práctica. El enfoque actual de la GRH, realza la importancia de que los Directores o Gerentes Generales tengan lo suficientemente clara, una filosofía gerencial que guíe la GRH. Por filosofía gerencial se entienden las


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creencias implícitas y explícitas de los directivos claves acerca de la naturaleza de la empresa, su papel en la sociedad y muy en especial como tratará y utilizará a los empleados. Esta filosofía permitirá a los Directores Generales desarrollar criterios acerca de como integrar y desarrollar a los empleados y definir que políticas y prácticas de GRH podrían ayudarles a conseguir sus objetivos. De esta manera la GRH pasa a ser proactiva. GRH INTEGRADA:

Precisamente como consecuencia de su carácter estratégico y proactivo, la GRH adquiere una dimensión integradora y dinámica. Deja de ser una suma de actividades independientes y pasa a ser una Gestión Integral de los RH en función de la estrategia, con énfasis en los procesos de cambios y que tiene como principio la integración de todas las áreas y personas que constituyen la organización.

Estas concepciones que hoy está siendo compartida por todos los directivos dentro de las organizaciones empresariales que se proponen alcanzar un desempeño exitoso, se nutrieron a lo largo de muchos años, del desarrollo de la Administración como ciencia aplicada al ámbito empresarial y en particular de las teorías relacionadas con el aspecto humano dentro de él; contribuciones muy importantes en este sentido se atribuyen a McGregor, Maslow, Herzberg y Drucker quienes con la aplicación práctica de sus teorías fueron perfilando lo que ya hoy nadie pone en tela de juicio: la importancia capital del factor humano en la gestión de empresas, cualesquiera sean sus dimensiones, ámbito y campo de actividad.

Si como se ha señalado la GRH se refiere a todas las decisiones y acciones directivas relativas a la relación entre la organización y sus recursos humanos, es una necesidad detenernos en el conocimiento de la manera en que las personas actúan dentro de las organización y que se define como “Comportamiento Organizacional”.


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II EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL COMO BASE DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

Elementos clave del Comportamiento Organizacional (CO).

Los elementos clave o conceptos fundamentales del Comportamiento Organizacional (CO) son las PERSONAS, ESTRUCTURA, TECNOLOGIA y ENTORNO, todos los cuales confluyen en la ORGANIZACIÓN.

Veamos primero que entendemos por “organización”

ORGANIZACIÓN:

Es un Sistema de actividades conscientemente coordinadas que existe sólo cuando hay personas capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo común.

Las organizaciones son diversas y complejas ya que no existen dos de ellas absolutamente iguales, operan en ambientes diversos, experimentan variadas acciones y ponen en práctica comportamientos y estrategias distintas para lograr resultados diferentes.

Ellas constituyen sistemas abiertos porque están en continua interacción con el ambiente y establecen un equilibrio dinámico en la medida en que mantienen su capacidad de transformación de energía y trabajo. Sin el flujo continuo de entradas, transformaciones y salidas, no podrán sobrevivir.

REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS

Un enfoque particular dentro de la “Teoría de Los Sistemas”, es el del Sistema Socio-Técnico, en el que se realza la doble función de las organizaciones desde el punto de vista técnico y social. Como resultante de la interrelación entre estos dos elementos surge tal Sistema, constituido por los tres subsistemas principales siguientes:

SUBSISTEMA TÉCNICO: Tareas a ejecutar, flujo de trabajo, instalaciones físicas, equipos e instrumentos,

tecnología, métodos y procesos de trabajo. Este subsistema es el responsable de la eficiencia potencial.

SUBSISTEMA


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GERENCIAL: Implica la estructura organizacional, políticas, procedimientos y reglas, sistema de recompensas y sanciones, modo en que se toman las decisiones y otros elementos proyectados para facilitar los procesos administrativos y de dirección.

SUBSISTEMA SOCIAL: Se relaciona en primer lugar con la cultura organizacional e incluye también la

organización informal, el nivel motivacional de los miembros de la organización y sus aptitudes y actitudes Es el responsable de convertir la eficiencia potencial en real.

A continuación nos detendremos en los restantes elementos del Comportamiento Organizacional (CO).

PERSONAS:

Las organizaciones se componen de personas y ellos constituyen su recurso mas valioso. Para lograr los objetivos de una empresa los directivos necesitan conocer la complejidad de su comportamiento y que el mismo depende de innumerables factores internos y externos.

La organización logrará cumplir sus objetivos sólo si las personas que la integran están dispuestas a actuar conjuntamente y ello implica la disposición a sacrificar el propio comportamiento en beneficio de la organización. Esta disposición varía de un individuo a otro y aún en el mismo individuo, en diferentes momentos. Como consecuencia de lo anterior es que nos encontramos con el surgimiento del concepto “HOMBRE COMPLEJO” que se basa en el criterio de que...

El hombre no sólo es complejo con relación a su naturaleza, características, múltiples necesidades y potencialidades, sino que es singularmente diferente a sus semejantes en cuanto a su propia estructura y complejidad. Además va cambiando con el paso del tiempo a medida que adquiere nuevas experiencias y su aprendizaje, personalidad y modo de actuar experimentan profundas modificaciones.

ESTRUCTURA:

Define las relaciones oficiales que se establecen entre las personas en el interior de la organización. La manera en que se diseña la estructura de una organización está determinando relaciones derivadas de la división del trabajo y los modos de coordinación dentro del mismo. En los años más reciente se hace cada vez más evidente que la forma que adopte la estructura de una organización tiene que responder a su Misión, Metas y Objetivos Estratégicos. A partir de este principio las organizaciones que buscan el éxito están diseñando estructuras propias (que respondan a sus particulares condiciones, estadio de desarrollo y propósitos globales a mediano y largo plazo) y suficientemente flexibles como para actuar ante los constantes y repentinos cambios del entorno sin que constituyen un obstáculo o camisa de fuerza que le impida actuar con rapidez y eficiencia.

Las estructuras organizacionales de tipo burocrático y piramidal, tradicionalmente adoptadas y muy difundidas en períodos anteriores, han evolucionado hacia formas divisionales y más recientemente hacia estructuras flexibles que facilitan la constante innovación mediante el desarrollo de lazos laterales y temporales (modelo matricial) y creación de unidades mas autosuficientes y autónomas. TECNOLOGÍA:

Proporciona los recursos con que trabajan las personas e influye en la diseño del proceso de producción y/o servicio a los que se dedica la empresa; tiene un particular impacto en sus procesos de trabajo, puestos de trabajo y competencias exigidas a quienes se pretende captar y mantener como parte de la fuerza laboral de la organización independientemente de la categoría o función que desempeñan.


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También es un factor que incide especialmente sobre los modelos de calidad (eficacia) y productividad (eficiencia) que adopte la organización y que determinan su presencia en el mercado o su existencia misma.

ENTORNO:

Todas las organizaciones operan en un determinado ambiente externo. Forman parte de un sistema mayor que comprende múltiples elementos como el gobierno, el marco jurídico –legal , la familia y la sociedad y otras organizaciones (suministradores, competidores, etc.).

Ninguna entidad – por su condición de “sistema abierto” puede sustraerse de la influencia del entorno externo.

Los factores del entorno que influyen directamente sobre las organizaciones empresariales, la mayor parte de las veces se encuentran fuera del control de los empresarios; pero conocer su alcance y posibles impactos sobre ella es de vital importancia para el diseño de sus políticas, sus estrategias y su modo de accionar. Ellos pueden ser de naturaleza física, tecnológica, social, política, económica, etc.. Entender el modo en que debe comportarse la empresa como parte de ese “sistema mayor”.

Vale la pena entonces detenerse en el alcance y contenido de algunos de estos factores y su incidencia; por ejemplo:

- EL AMBIENTE FÍSICO. Se refiere al medio físico en que se encuentra la organización. Todos los componentes del entorno tienen una incidencia en el modo en que deben trabajar y vivir los empleados e influye – a veces de manera determinante- en la estabilidad de la fuerza laboral y en su motivación hacia la labor que desempañan;

- LA TÉCNICA Y LA TECNOLOGÍA. Se trata de entender que el mundo globalizado actual ha creado una estrecha interdependencia entre todos los sectores de la producción y los servicios; la insuficiencia e inestabilidad de ciertos productos o servicios puede resultar muy perjudicial para aquellas organizaciones que necesitan de ellos para cumplir sus objetivos; por otra parte el desarrollo de nuevas tecnologías demanda nuevos conocimientos y habilidades y, consecuentemente, la capacitación continua de la fuerza de trabajo. Las organizaciones actuales buscan y contratan personal con un alto entrenamiento y calificación técnica;

- EL SISTEMA SOCIAL Y LA COMUNIDAD. La empresa no puede sustraerse al hecho de que los trabajadores son portadores de las actitudes y valores que la comunidad y – en un plano más amplio – la sociedad les ha inculcado. Los trabajadores esperarán de su organización no menos derechos y no muy diferentes normas que los que reciben y les exige la sociedad;

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ECONÓMICO POLÍTICO

AMBIENTE FÍSICO EXTERNO

ORDEN POLÍTICO Y JURÍDICO LEGAL ENTORNO ECONÓMICO


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- EL ORDEN POLÍTICO Y JURÍDICO – LEGAL IMPERANTE. En este sentido es particularmente

importante destacar el efecto que tienen para las organizaciones el marco legal en el que funciona la empresa, especialmente lo relacionado con el manejo de sus finanzas, las políticas que rigen el mercado interno y exterior, las obligaciones fiscales, la contratación de la fuerza de trabajo, las retribuciones, la seguridad social, la capacitación, etc.

- EL ENTORNO ECONÓMICO. No es más que el estado y comportamiento de la economía a nivel internacional, de país e – incluso- de las empresas con las cuales se tiene relación (como clientes o proveedores) incide sobre los resultados de la organización y, por supuesto, sobre las condiciones de trabajo, las retribuciones y otros beneficios que pueden recibir los trabajadores.

CULTURA ORGANIZACIONAL. La cultura organizacional es la personalidad de la empresa y lo que la diferencia de otras en cuanto a procesos, procedimientos y relaciones. Es así como dentro de la cultura de la empresa se incluyen desde los conocimientos, creencias y valores hasta las políticas, procedimientos, capacidades y habilidades adquiridas por sus miembros. Cuando las personas conviven en una empresa van formando un algo en común, como una personalidad colectiva, sin perder sus diferencias individuales. Al ingresar personas nuevas a la organización, a veces no se les socializa adecuadamente. No basta con capacitarlos técnicamente para el trabajo, hay que formarlos de acuerdo con la cultura de la empresa: cómo vestirse, a qué hora se almuerza y con quién, cómo son las reuniones de trabajo, cómo se relacionan las personas al interior de la empresa, quiénes son los líderes formales e informales, cómo son los sistemas de comunicación interna y externa, entre otros. Comprender la cultura de la empresa es importante para que las personas lleguen a conocer cuáles son las conductas apropiadas y esperadas dentro de ella. Cuando una persona no se desempeña según lo esperado, una de las razones suele ser que no se ha adaptado a la cultura organizacional. Por este motivo, es fundamental que los líderes sepan considerar objetivamente la cultura imperante, ya que ésta se puede volver un obstáculo para lograr el éxito. Los Valores como parte de la Cultura Organizacional. El mundo de los valores es amplio, complejo y en permanente transformación. En cada época aparecen nuevos valores o los viejos valores cambian. Todos somos libres además, de escoger nuestros valores y de darles el orden y la importancia que consideramos correcto de acuerdo con nuestra manera de ser y de pensar. Sin embargo, hay valores que no cambian, que se conservan de generación en generación, siempre y en todas partes. Valores universales, que exigiríamos a cualquier persona. De los valores depende que llevemos una vida grata, alegre, en armonía con nosotros mismos y con los demás; una vida que valga la pena ser vivida y en la que podamos desarrollarnos plenamente como personas y trabajadores. En cada acto de nuestra vida hay una elección de valores, hay una acción estimada por la ética, ya sea en relaciones personales o profesionales, en el entorno particular o en la proyección social. Ello nos compromete más a reflexionar sobre la ética para orientar nuestras conductas. Ética y moral.


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En el lenguaje cotidiano es habitual que escuchemos referencias, tanto a la moral como a la ética, sin una clara distinción conceptual; ello nos obliga a analizar si hay una sinonimia o identidad entre ellas tanto a nivel individual, como organizacional. En la coyuntura económica, política y social que se vive a nivel mundial, se ha generalizado la necesidad de mejorar la competitividad de las empresas y Cuba no es la excepción. Naturalmente que el mejoramiento de la competitividad empresarial es un problema complejo, por lo que requiere abordarse en forma integral, es decir desde una perspectiva que considere todos los factores que tienen que ver con su mejoramiento. Si observamos los paradigmas de gestión que han prevalecido en la realidad empresarial cubana, nos encontramos con organizaciones con una cultura débil o deficiente, y que se asocia a las causas de su débil desarrollo y hasta de su estancamiento; esa debilidad en la cultura organizacional generalmente trae consigo fenómenos tales como: la insatisfacción laboral, la fluctuación de personal, la improductividad, etc. Muchos autores asocian el éxito empresarial a la vitalidad de la cultura y la existencia de fuertes valores apropiados y congruentes con la Misión y los Objetivos de las empresas. ¿Qué son realmente los valores? Los valores son esencialmente prioridades basadas en la integridad o elecciones. Están presentes en lo que hacemos y no hacemos, en las cosas a las que nos hemos acostumbrado y lo que somos capaces de tolerar. Los valores están basados en alternativas reales y en una consideración genuina de sus consecuencias. Son expresados de manera pública y abierta, actuados de manera repetida, y defendidos cuando van contra nuestro interés personal. Los valores son palabras. Sin embargo, no hay duda de que las palabras que se identifican como valores tienen una especial potencia para dar sentido y encauzar los recursos humanos, tanto a nivel personal como a nivel de empresa. Los valores son los creadores de la integridad y la responsabilidad, son los forjadores del optimismo y la autoestima, y de las definiciones de quiénes somos. Se vuelven manifiestos y vivos mediante la acción. Cuando las organizaciones son dirigidas por valores, están claras sobre asuntos éticos y afirmados en la integridad, los empleados son capaces de elegir conscientemente, de definir públicamente y vivir de acuerdo a sus más altos valores. Desdichadamente, quienes ignoran los valores, y los asumen sólo en forma de leyes, reglas y regulaciones, sin darse cuenta los reducen al mínimo común denominador. De manera fundamental, las organizaciones tienen una opción entre reglas conducidas por valores y valores guiados por reglas. Pueden imponer un conjunto de reglas y normas uniformes para los empleados mediante métodos más o menos coercitivos, hacer que tomen el asiento trasero en la toma de decisiones, y hacer sólo lo que a ley se exige. O pueden alentar a los empleados a desarrollar sus propios valores en diálogo unos con otros, y trabajar hacia un terreno común más elevado. Cada una de estas orientaciones a la creación de valores representa, en sí, un conjunto más profundo de valores. Un valor de "primer orden" radica en todas las cosas importantes para nosotros. Un "segundo orden" consiste en el valor de tener valores, volviéndonos hacia adentro, y forzándonos a considerar lo que es importante y porqué. Un "tercer orden" de valores consiste en actuar sobre los valores sin incluso darnos cuenta de ellos, de forma que se vuelven una parte integral, inseparable de quienes somos.


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El primer orden de valores en las organizaciones se orienta hacia el comportamiento, y es correctivo o defensivo en su propósito. Su finalidad es proteger a la gente y las organizaciones de conductas no éticas. El segundo orden se orienta hacia la comprensión, y su propósito a menudo es de transformación o de desarrollo. Está hecho para alentar progreso, aprendizaje, cambio, perfeccionamiento y evolución en las condiciones bajo las cuales trabajan las personas. El tercero se orienta hacia el carácter, y es de propósito integrador o trascendente. Apunta a que las acciones fluyan naturalmente desde quienes somos, en lugar de hacerlo desde lo que creemos. Estas distinciones son útiles para darnos cuenta de que hay un valor en tener valores, y a elevar nuestra conciencia, de manera que vivamos de acuerdo a esos valores, y gradualmente los sobrepasemos. Los valores éticos.¿Fines o medios? Los valores éticos son estructuras de nuestro pensamiento que mantenemos preconfiguradas en nuestro cerebro como especie humana, de cara a nuestra supervivencia. Asimismo, son medios adecuados para conseguir nuestras finalidad. Al hablar de valores es importante diferenciar entre los valores que podemos llamar finales y los valores de tipo instrumental. Los valores instrumentales son modos de conductas adecuados o necesarios para llegar a conseguir nuestras finalidades o valores existenciales. Los Valores de Competencia son valores instrumentales; son más individuales, están socialmente condicionados y no están directamente relacionados con la moralidad ni con la culpabilidad. Responden a la pregunta: ¿qué cree que hay que tener para poder competir en la vida? Los valores finales (objetivos existenciales) pueden dividirse en dos tipos: personales y éticos – sociales. ► Valores personales: aquellos a los que aspira el individuo para si mismo y responden a la pregunta

de ¿qué es para usted lo más importante en la vida? ► Valores éticos – sociales: constituyen aspiraciones o propósitos que benefician a toda la sociedad.

Y responde a la pregunta ¿qué quiere usted para el mundo?

Dentro de los valores éticos – sociales, encontramos: ► Valores ético – morales: referidos a los modos de conducta necesarios para alcanzar nuestros

valores finales; no son necesariamente fines existenciales. De hecho, la palabra "moral" proviene del latín mores, que significa costumbre. Responden a la pregunta ¿cómo cree que hay que comportarse con quienes les rodean?

► Los valores morales son un tipo de valor instrumental que tienen dos características esenciales: Se ponen en práctica en la relación con las demás personas. En las personas mentalmente equilibradas, cuando se incorporan pero no se traducen en conductas consecuentes, tienden a generar sentimientos de culpabilidad o, al menos, de molestar con uno mismo.

Debemos tener en cuenta después de analizar los valores finales e instrumentales, que una persona puede experimentar conflicto entre dos valores morales, entre dos valores de competencia o entre un valor moral y un valor de competencia. ¿Todos los valores valen lo mismo? Todos los valores no poseen el mismo valor, ya que, cada uno ostenta un nivel de jerarquización y prioridad según su importancia relativa. La importancia que se le atribuya a los diferentes valores se va reajustando a lo largo de la vida según las experiencias, reflexiones y las atracciones sociales que nos acaban influyendo.


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Es difícil defender que los valores sustentados por las personas, dentro de su propia escala de prioridad relativa, sean unos mejores que otros en términos absolutos. La clasificación entre valores finales e instrumentales tampoco permite efectuar dicha diferenciación. Los valores tendrán el valor que cada una de las personas y las organizaciones sea capaces de darles, así como la prioridad que ellos deseen que tengan. Las Creencias, las Conductas y su relación con los valores. Existen tres términos propios de la psicología social que se encuentran estrechamente relacionados con los valores ellos son: las creencias, las normas y las actitudes. Y nos podemos preguntar: ¿Qué son las creencias? Los valores pueden concebirse como elecciones estratégicas con relación a lo que es conveniente para conseguir nuestros fines. Es importante entender que estas elecciones provienen, a su vez, de supuestos básicos o creencias sobre la naturaleza humana y el mundo que nos rodea. En definitiva, preferimos pensar y actuar de un modo u otro, según creamos que son las personas y las cosas. Creencia es la acción de creer en la verosimilitud o en la posibilidad de una cosa. Las creencias son estructuras de pensamiento, elaboradas y arraigadas a lo largo del aprendizaje, que sirven para expresarnos la realidad y que preceden a la configuración de los valores. Secuencia entre creencias y resultados. La relación existente entre creencias y valores es fuertemente estrecha. Por eso, hoy se habla mucho del cambio de creencias y valores, más que del cambio de valores aisladamente. El desaprendizaje de creencias es fundamental para replantear valores, cambiar conductas e influir positivamente sobre los resultados de la empresa. Sin embargo no podemos dejar de decir que las creencias no son ajenas a los resultados como tampoco están ajenos los resultados a las creencias. Es importante señalar que las creencias sirven de soporte para poder alcanzar los resultados y para ello es inevitable pasar por las diferentes categorías que son: los valores, las normas, las actitudes y conductas. Las creencias no es sólo tener fe en lo creemos sino en lo que estamos haciendo, es tener la virtud de confiar (en uno mismo, en los demás y en lo que nos rodea), es dar nuestra palabra, ser fiel, sincero, honesto y sobre todo de ser consecuente con lo que creemos. ¿Qué son las normas? Los valores juegan un papel especial en la formación de normas o reglas. Los valores pueden conservarse a nivel individual. Sin embargo, las normas nacen de las interacciones grupales. Los valores inspiran la razón de ser de cada Institución, las normas vienen a ser los manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas. Las normas son reglas que se deben seguir, modelo al que se debe ajustar un trabajo; son reglas de conductas consensuadas, entre tanto los valores son criterios para evaluar y aceptar o confeccionar normas. Asimismo, el incumplimiento de normas puede traer consigo sanciones externas, al mismo tiempo el incumplimiento de valores puede trasladar sentimientos de culpabilidad y sanciones internas. La teoría de la norma emergente plantea que en situaciones de confusión, novedad y ambigüedad (como en las situaciones de crisis), el individuo tiende a buscar una guía o norma que le permite


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estructurar y comprender la situación, así como interaccionar más con los demás, y a dejarse influir por los que hacen y dicen los demás, aumentando su sugestionabilidad. ¿Qué son las actitudes? Una actitud es la consecuencia de los valores y normas que la preceden, a su vez es una tendencia evaluadora (ya sea positiva o negativa) con respecto a personas, hechos o cosas. Las actitudes reflejan cómo nos sentimos con respecto a algo o a alguien y predice nuestra tendencia a actuar de una manera determinada. En el caso de nuestro país podemos observar como el reflejo de las actitudes caracterizan las distintas organizaciones y empresas, es decir, las actitudes están precedidas por las normas las cuales si se encuentran fuertemente presente en cada unas de ellas, pero no así los valores, los cuales no son aparentemente parte de su cultura organizacional, ya que no se encuentran definidos. Para modificar conductas, más que pretender cambiar directamente actitudes, hay que modificar los valores y creencias que las preceden. ¿Se aprenden o se heredan los valores? La sociología, disciplina científica que estudia las bases biológicas del comportamiento social (en animales y humanos), plantea que buena parte de nuestros más nobles sentimientos podría derivar de conductas seleccionadas a partir de su utilidad para la supervivencia básica. Los valores individuales se constituyen y se aprenden fundamentalmente en la infancia y la adolescencia a partir de los modelos sociales de padres, maestros y amigos. En el caso de las organizaciones podemos plantear que ocurren los dos procesos, herencia y aprendizaje, ya que se heredan porque se van trasmitiendo de individuo a individuo producto del proceso de formación de la persona en esa organización o empresa, y la vez se aprenden fruto de la formación del proceso de evolución de los seres humanos, donde ya hemos desarrollado algunos y nos falta adquirir otros a través de formar parte de una determina organización. ¿Cómo se comunican los Valores? Todo el mundo comunica sus valores, quiénes son, y qué es importante para ellos. Las comunicaciones más significativas sobre valores tienen lugar a través de las conductas en lugar de las palabras, actuando en lugar de hablando. Los valores se comunican a cualquier nivel de la interacción humana (interpersonalmente, organizacionalmente, culturalmente, psicológicamente, socialmente, políticamente y económicamente). Se comunican de soslayo y en silencio, y mayormente por lo que hacemos. Los valores más frecuente y efectivamente comunicados en las organizaciones son: ► Por lo que recompensamos: Cuando los que causan los mayores problemas son a los que se les

presta la mayor atención. ► Por lo que castigamos: Cuando castigamos el trabajo en equipo llamándolo fraude. ► Por lo que decimos: Cuando negamos responsabilidad por lo que hemos hecho. ► Por lo que hacemos: Cuando nos ponemos bravos contra los que nos critican. ► Por Congruencia o Hipocresía: Cuando nuestras palabras no se corresponden con nuestras

acciones. ► Por Procesos: Cuando nos inclinamos ante alguien, o nos quedamos callados ante el jefe. ► Por Relaciones: Cuando no decimos la verdad a aquellos que amamos o respetamos. ► Por Carácter: Cuando actuamos diferente en público que cuando estamos en privado.


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Las comunicaciones de valores fracasan típicamente cuando las organizaciones actúan o parecen ser hipócritas, cuando sus valores entran en conflicto directo de unos con otros, y cuando los valores adoptados no concuerdan con nuestras acciones. La dificultad con estas discusiones es que no conducen a ninguna parte, precisamente porque todavía no se han enfocado sobre lo que realmente se discute: los valores subyacentes del conflicto. No obstante los conflictos sobre los valores pueden ser altamente productivos, particularmente cuando los valores que no son realmente contradictorios, sino complementarios opuestos, que, como todos los opuestos, están conectados por un eje común. Los Valores Residen en el Corazón de las Organizaciones. Valores juegan un papel definitorio en cualquier aspecto, característica y elemento de la vida organizacional. Lo más importante, mantienen humanas a las organizaciones. Alientan a los líderes, dirigentes y empleados a hablar y actuar desde sus corazones, así como desde sus cabezas. ► Valores Compartidos, reflejan tanto los valores adoptados y los verdaderos, aquellos de los que

se dicen de "boca para afuera" y aquellos sobre los que se actúa cada día. Los valores de los equipos pueden ser tácitos, y a pesar de eso forman el corazón de la cultura organizacional.

► Estrategias, es el cómo llevar a vías de hecho los valores compartidos. Incluye planes para llevar a cabo el rumbo futuro general de la organización, que son los lineamientos para la acción de los equipos creados por los empleados que la implementarán.

► Sistemas, son los métodos o procedimientos, por medio de los cuales se conducen los negocios internos y externos de la organización. Los sistemas son efectivos cuando se basan en valores de equipo y conducen a soluciones éticas.

► Estructuras, se reflejan en los organigramas, la configuración del trabajo, y la administración. Las organizaciones tienen estructuras formales e informales que puede que no se parezcan unas a otras. Las estructuras de equipos reflejan valores a través de su aplanamiento, interactividad y diseño heterárquico.

► Habilidades, abarcan los recursos humanos disponibles en la organización. El perfil de habilidades de cada persona incluye sus valores, capacidades colaborativas y capacidad para resolver conflictos de equipos.

► Personal, incluye el número, naturaleza y variedad del personal. Los valores se reflejan en las diferentes formas de diversidad, trabajo en equipo, satisfacción laboral y motivación.

► Estilo, se expresa en la cultura organizacional y los métodos de liderazgo, gerencia, negociación, manejo de conflictos, y relaciones interpersonales. Estos pueden ser colaborativos o antagónicos, interesados o insensibles, centrados en los equipos o individualistas, de abajo hacia arriba o de arriba hacia abajo.

La formación de valores en la empresa es un fenómeno complejo que depende de multitud de variables entre las que se encuentran: ► Las creencias y valores de fundador. Toda empresa surge de un impulso fundamental a partir

de una idea y unos principios de acción más o menos implícito. La consecución de recursos financieros, materiales y humanos para llevar a cabo dicha idea es un paso posterior.

► Las creencias y valores de la dirección actual. La dirección de la empresa, en un momento dado, puede pretender perpetuar, revitalizar o incluso modificar radicalmente las creencias y valores de su fundador, debiendo gestionar adecuadamente el conflicto entre lo tradicional y lo moderno.

► Las creencias y valores de los empleados. Como ya hemos comentado la mayor fuerza formadora de creencias y valores en los empleados está, sin duda alguna, constituida por los mecanismos de recompensa existente.

► La formación y la influencia de consultores. Naturalmente, un mecanismo esencial para modificar creencias y valores es la formación. El verdadero aprendizaje radica en el


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desaprendizaje de creencias y la incorporación de otras nuevas. Esta formación puede provenir de la asistencia a cursos como de la lectura de publicaciones o de la interacción con consultores.

► Normativas legales existentes. La legislación laboral, medioambiental, economía, etc, de cada país también influye significativamente sobre las creencias y valores de sus empresas.

► Las reglas de juego del mercado. Obviamente, el mercado de libre competencia impone determinadas reglas del juego que impregnan el sistema de creencias y valores de la empresa. Una de las creencias más influidas por la presión de los competidores es la de que el resultado inmediato es lo que importa, independientemente de los medios para conseguirlo o incluso de sus efectos sobre la viabilidad del negocio a largo plazo.

► Los valores sociales de cada momento histórico. A principios del siglo XX, los valores sociales predominantes en los países desarrollados no eran los mismos que los actuales, y éstos no tienen porqué ser los mismo que los futuros.

► La tradición cultural de cada sociedad. Existe una influencia mutua entre los valores sociales y los valores empresariales. En este sentido, buena parte del éxito económico de Japón es debido a su ímpetu para demostrar valía colectiva al mundo accidental a través de la incorporación a la sociedad industrial de valores sociales tradicionales de orientación al perfeccionamiento continuo, a la armonía, al orgullo de pertenencia, etc.

► Los resultados de la empresa. Es de destacar que los sistemas de creencias y valores de la empresa se retroalimentan en función de sus resultados.


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III INTRODUCCIÓN A LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO.

ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO.

Con el propósito de revertir la tendencia de enfocar el incremento de la productividad a partir solo de mecanismos salariales, surge la necesidad de retomar los estudios de organización del trabajo y la producción y potenciar la utilización de métodos y técnicas para ello, teniendo en cuenta, que es ahí, precisamente donde se encuentran entre otros, las principales reservas asociadas al estudio de los procesos de trabajo y los métodos que se utilizan.

En este sentido resultan indispensable aspectos relativos a la organización y servicio al puesto de trabajo, al análisis y diseño de los puestos, la medición de los tiempos de trabajo y el establecimiento de normas actualizadas, buscando una adecuada correspondencia entre cargas y capacidades, sustentado en otros aspecto no menos relevantes como la capacitación de los trabajadores, la atención y el mejoramiento de las condiciones de trabajo, la evaluación del desempeño y la estimulación moral.

El estudio del trabajo es el registro y examen crítico sistemático de los métodos existentes para llevar a cabo un trabajo con el fin de mejorar la utilización eficaz de los recursos y establecer normas técnicamente fundamentadas y actualizadas con respecto a las actividades que se están realizando.

Por tanto, tiene por objeto establecer como debe hacerse el trabajo teniendo en cuenta la forma más sencilla y eficaz, las condiciones existentes, la proyección de nuevos procesos o procedimientos, buscando incrementar la productividad del trabajo, la eficiencia del equipamiento, disminuir los costos y crear mejores condiciones de trabajo.

Para comprender cómo el estudio del trabajo reduce los costos y el tiempo que se invierte en un determinado proceso, es necesario examinar detenidamente cómo está constituido el tiempo total de un trabajo.

“El contenido básico de trabajo del producto o de operación, es el tiempo que se invierte en fabricar un producto, prestar un servicio o realizar una operación sin pérdidas de tiempo por ningún motivo”.

En la práctica, los tiempos reales invertidos en las operaciones son muy superiores a los teóricos debido al contenido excesivo de trabajo y donde vienen a sumarse los elementos siguientes:

1. Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseño o en la especificación del producto / servicio o de sus partes, así como a la utilización inadecuada de los materiales.

Deficiencia y cambios frecuentes en el diseño de los productos o servicios

Desechos de materiales.

Normas incorrectas de calidad. 2. Contenido de trabajo suplementario debido a métodos ineficientes de producción o

funcionamiento en el caso de las actividades de servicio.

Mala disposición y utilización del espacio.

Inadecuada manipulación de los materiales.

Interrupciones frecuentes al pasar de la producción de un producto a otro.

Método de trabajo ineficaz.

Mala planificación de las necesidades de materias primas.

Roturas frecuentes de las máquinas y equipos.


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3. Contenido de trabajo debido al comportamiento de los recursos humanos.

Ausentismo y falta de puntualidad

Mala ejecución del trabajo

Riesgo de accidentes y lesiones profesionales

Si esos factores se eliminan, se reduce el tiempo y el costo de la producción / servicio y por tanto, se incrementa la productividad. Por consiguiente, el estudio del trabajo debe evaluar si estos factores están presentes al examinar un proceso productivo o de servicios. El estudio del trabajo sólo surtirá efecto cuando haya sido aplicado integralmente y cuando todo el personal de la entidad esté convencido de que es preciso rechazar el desperdicio de materiales, tiempo, esfuerzo o dotes humanas en todas sus formas y no aceptar que las cosas se realicen de cierto modo << porque siempre se hicieron así>>. Técnicas del estudio del trabajo y su interrelación.

El estudio del trabajo comprende varias técnicas entre las que destacan el estudio de métodos y la medición del trabajo.

El estudio de métodos es el registro y examen crítico sistemático de los modos de realizar actividades, con el fin de efectuar mejoras.

La medición del trabajo es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea según una norma de rendimiento preestablecida y actualizada.

El estudio de métodos y la medición del trabajo están estrechamente vinculados. El estudio de métodos se relaciona con la reducción del contenido de trabajo de una tarea u operación, en cambio, la medición del trabajo se relaciona con la investigación de cualquier tiempo improductivo asociado con ésta, y con la consecuente determinación de normas de tiempo para ejecutar la operación de una manera mejorada, tal como ha sido determinada por el estudio de métodos, con el objetivo de incrementar la productividad, tanto en procesos productivos como de servicios.

Etapas para a ejecución de los estudios del trabajo.

Para abordar el estudio del trabajo en función de la necesidades del plan de producción o servicios, es preciso recorrer ocho etapas fundamentales que se relacionan a continuación:

1. Seleccionar el trabajo o proceso que se ha de estudiar. Son tres los factores que condicionan la elección de un proceso o actividad:

Consideraciones económicas, el estudio debe estar dirigido a procesos claves que aseguran el cumplimiento del plan de producción o servicios asignado a la entidad y cuellos de botella que están entorpeciendo el proceso de producción o servicios, u operaciones que requieren mucho tiempo.

Consideraciones técnicas o tecnológicas, que son determinantes para acometer el trabajo, se debe identificar y trabajar con los que conocen el proceso.

Consideraciones humanas, en tanto es necesario estudiar las actividades que causan insatisfacción en los trabajadores, las que afectan su seguridad y salud. Por otra parte es determinante antes de comenzar el estudio explicar a los trabajadores la necesidad y objetivo del estudio para lograr su implicación.

2. Registrar o recolectar todos los datos relevantes acerca del proceso de producción o servicios, utilizando las técnicas más apropiadas y disponiendo los datos en forma más cómoda para analizarlos.

3. Examinar los hechos registrados con espíritu crítico, preguntándose si se justifica lo que se hace, según el propósito de la actividad; el lugar donde se lleva a cabo; el orden en que se ejecuta;


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quién la ejecuta, y los medios empleados para eliminar, combinar, ordenar de nuevo o simplificar dichas actividades.

4. Establecer el método perfeccionado, teniendo en cuenta todas las circunstancias y utilizando diversas técnicas de gestión así como los aportes de dirigentes, trabajadores y otros especialistas, cuyos enfoques deben analizarse y discutirse.

Al utilizar las preguntas en el orden en que figuran a continuación: ¿Qué se debe hacer? ¿Dónde se debe hacer? ¿Cuándo se debe hacer? ¿Quién lo debe hacer? ¿Cómo se debe hacer?

se puede tener una idea bastante atinada de las deficiencias de la operación presente y de las posibilidades de que surja un nuevo método perfeccionado.

En muchos casos, sin embargo, la solución no es tan evidente y es posible que haga falta hacer investigaciones en otro lugar. Por lo tanto, no es prudente adoptar precipitadamente soluciones antes de investigar esas otras esferas conexas, a partir de:

1) Evaluar los resultados obtenidos con el nuevo método en comparación con la cantidad de trabajo necesario y establecer un tiempo tipo.

2) Definir el nuevo método y el tiempo correspondiente, y presentar dicho método, a todos los trabajadores a quienes concierne, utilizando demostraciones.

3) Implantar el nuevo método, formando a los trabajadores que corresponda. 4) Controlar la aplicación del nuevo método siguiendo los resultados obtenidos y comparándolos

con los objetivos.

El Sistema de Trabajo como punto de partida para toda la Gestión de los Recursos Humanos.

El Sistema de Trabajo es el punto partida de toda la actividad que se desarrolla en la gestión de los recursos humanos, es el nexo de unión entre la organización y sus trabajadores, teniendo como núcleo central el puesto de trabajo por lo que resulta de vital interés profundizar en el análisis y descripción de puestos.

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO. Los puestos de trabajo determinan aspectos tan importantes como las actividades y roles que el que lo ocupa llevará a cabo.

Las competencias que debe poseer el ocupante del puesto para poder realizar sus funciones (conocimientos, aptitudes, actitudes, rasgos de personalidad, intereses, etc.).

El contexto social en que se moverá la persona para llevar a cabo sus funciones con eficacia. El salario que recibirá en función del valor que el puesto tenga en el logro de los objetivos de la

entidad.

El Análisis del Puesto es el proceso de estudiar un puesto para describir su verdadero contenido, estos descubrimientos se registran en lo que constituye la descripción del mismo y se resume en el perfil claramente definido del puesto, en sus actividades, responsabilidades y condiciones.

La definición del “puesto” constituye la base para los procesos de Gestión de Recursos Humanos (planeación, reclutamiento, selección, capacitación, evaluación y remuneración).


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Aquí es conveniente destacar que esto no contradice lo que señalaremos en el tema de Diseños de Puestos de Trabajo flexibles y enriquecidos, por el contrario, debe servir para conocer, comprender y apoyar deliberadamente estas nuevas formas de trabajo. Existen diversos procedimientos para el análisis y descripción de puestos, donde se obtiene información a partir del propio trabajador, de su jefe inmediato y de expertos, utilizando entrevistas, encuestas y la observación de incidentes críticos.

Toda esta información debe responder explícitamente a las preguntas siguientes:

¿Cómo se denomina el puesto? ¿Dónde está ubicado? ¿Qué se hace en él, y por qué? ¿Dónde y cuándo opera? ¿Cómo y con qué opera?

Resulta conveniente estructurar una guía como la referida a continuación, que impida la omisión de algún aspecto importante.

Denominación del puesto: que sea descriptiva del contenido del puesto.

Organigrama del puesto: de qué puesto(s) depende, cuál (es) depende(n) del mismo.

Resumen del puesto: cuál es la finalidad, el puesto, para qué existe ese puesto en la organización.

Funciones incluidas en el puesto: cuáles son las áreas generales de actividad encargadas al ocupante de puesto de trabajo (organizar, controlar supervisar, etc.).

Tareas incluidas en cada función: qué tareas se llevan a cabo dentro de cada una de las áreas de actividad definidas anteriormente.

Medios materiales y herramientas utilizadas: cuáles son los medios materiales y herramientas que el ocupante del puesto utiliza para realizar sus tareas (teléfono, microcomputadora, vehículo, etc.).

Formación exigida por el puesto: formación y conocimientos que exige la realización de las tareas (formación académica, conocimientos específicos, formación permanente).

Experiencia previa: tiempo de experiencia y en qué funciones y tareas es necesario para acceder al puesto.

Tiempo de adaptación: tiempo que una persona con las competencias exigidas por el puesto, requiere para poder desempeñar con autonomía las funciones y tareas incluidas en el mismo.

Responsabilidad: que conlleve la realización de las funciones y tareas incluidas en el puesto (económica, sobre personas, sobre bienes, sobre seguridad de otros, sobre errores).

Relaciones: relaciones que por razones del puesto se ve obligado a tener el ocupante del puesto (internas y/o externas).

Decisiones: tipos y número de decisiones que debe tomar el ocupante del puesto.

Autonomía: grado de autonomía que tiene el ocupante del puesto para tomar decisiones sobre los objetivos y métodos de su puesto de trabajo.

Condiciones de trabajo: condiciones en que el ocupante del puesto desarrolla habitualmente su trabajo (ambiente físico, esfuerzo físico, horarios de trabajo, riesgos, medios y equipos de protección).

Salario.

RELACIÓN ENTRE VALORACIÓN DE PUESTOS, COMPETENCIAS Y ESTIMULACIÓN.


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La estimulación salarial tiene como procedencia lógica, técnicamente argumentada, las actividades clave de la GRH, relativas a la valoración de puestos, análisis, descripción de puestos y evaluación del desempeño, comprendiendo sus elementos tal y como se refleja en la figura que sigue. La tendencia más interesante en el diseño y aplicación de los sistemas de estimulación salarial, es la que destaca la “empleabilidad”, “el potencial” y la competencia como factores que tienen un papel cada vez más importante en su determinación.

Fig. Derivación técnico organizativa del salario total

Las formas de pago en su materialización tienen diversas expresiones, que son denominadas sistemas de pago o salariales, y constituyen la expresión técnico – organizativa de un conjunto de elementos asociados al principio de la distribución con arreglo al trabajo (calidad y cantidad) tales como escala, profesiogramas o perfil de cargos o competencias (calificador) y tarifa, cuya misión es distribuir el salario total correspondiente a cada empleado, diferenciándose por los objetivos de estimulación individual o de grupo que se persiguen y las medidas típicas del desempeño que se utilicen.

En este sentido resulta conveniente realizar algunas consideraciones sobre las distintas actividades de GRH que se constituyen en punto de partida para el diseño y aplicación del sistema de estimulación.

Evolución del Puesto de Trabajo. El puesto de trabajo no está ajeno a los cambios que se producen en la sociedad y su adaptación a estos cambios se aprecia en su evolución histórica. Las modificaciones que fue experimentando la actividad laboral en la medida en que se fueron sucediendo las grandes etapas del desarrollo de la humanidad hasta llegar a la etapa actual, trajeron como consecuencia que en el presente se esté produciendo un tránsito:

VALORACIÓN DE PUESTOS EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Análisis y descripción

de los puestos

SALARIO BASICO

COMPLEMENTO FUNCIONAL POR

CLA

INCENTIVOS

SALARIO TOTAL

PUESTO OFICIO TRADICIONAL

Contenido concreto, preciso y limitado

PUESTO POLIVALENTE Contenidos más amplios y

calificados, mayor libertad de acción y posibilidades de

gestión.

PRESENTE

FUTURO


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Los elementos que hacen posible este tránsito, están relacionados con las características básicas del trabajo en el presente, fundamentalmente en países industrializados.

La atención se centra sobre la persona, no sobre la máquina o la organización y por ello la persona se considera como eje y fin del trabajo y no como un simple medio de producción.

En el campo tecnológico se destaca el avance de las telecomunicaciones, la informática, la robótica, etc.

Comienza a ser un elemento de preocupación la calidad de vida, las posibilidades de acceso a la cultura, el tiempo de ocio y existe mayor interés por las carreras profesionales que por puestos de trabajo concretos.

Paulatinamente desaparece el trabajo más rudimentario, pesado y de mayor esfuerzo físico.

Aparecen trabajos cada vez más generalistas, con exigencias de mayores y mejores conocimientos, con superior capacidad de razonamiento a la que era exigible en otros puestos, con capacidad de análisis y síntesis, en suma, con capacidad para solucionar problemas.

Valoración de Puestos.

Es un procedimiento que tiene como objetivo definir con respecto a otros puestos, cargos u ocupaciones el grado de complejidad relativa de los mismos a fin de establecer el salario a pagar en cada uno de ellos.

Su importancia estriba en garantizar el principio de que a igual complejidad y responsabilidad, igual salario básico.

Etapas a seguir en la Valoración de Puestos.

Selección de los puestos, cargos u ocupaciones a evaluar.

Descripción del contenido de trabajo seleccionados y de sus requisitos de complejidad.

Evaluación de los puestos a través de distintos métodos.

Comprobación de la efectividad de la evaluación e implantación.

El Análisis del Puesto o Análisis del Trabajo ¿qué es?

El análisis del puesto o análisis del trabajo es el estudio de las exigencias y componentes del trabajo que se ha de realizar, las condiciones en que se desarrolla, la responsabilidad, capacidades, conocimientos y requisitos físicos y mentales y los esfuerzos y riesgos que implica el trabajo.

Este estudio de los puestos puede considerarse como punto de partida para la realización de la GRH puesto que las informaciones que proporciona son imprescindibles para todas las prácticas de RH en la empresa.

El Análisis del Trabajo proporciona la información necesaria sobre:

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO: Cómo es el puesto, cuáles son sus funciones y finalidades, qué lugar ocupa dentro del proceso productivo, en qué condiciones se ejecuta el trabajo, nivel de subordinación, equipos o herramientas que se emplean.

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO: Tipo de demandas que el puesto hace al trabajador, habilidades o capacidades físicas y mentales, conocimientos y otros atributos que se requieren para llevar a cabo el trabajo como pueden ser: edad, sexo, nivel escolar, peso y estatura, entre otros.

NIVELES DE DESEMPEÑO: Pautas que debe alcanzar el trabajador que desempeña el trabajo. Dichas pautas constituyen el punto de partida para la evaluación posterior del desempeño.

Los cambios en los contenidos ocupacionales y en las formas de organización del trabajo, así como las nuevas exigencias en el desempeño competente de los trabajadores, han evidenciado la obsolescencia


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de los métodos tradicionales de análisis de puestos. La alta especificación de tales análisis se hace incompatible con la flexibilidad requerida en el desempeño eficiente,

La fragmentación de actividades propias del análisis de puestos no va con la polivalencia y mayor participación exigida. La tradicional diferenciación entre quién hace y quién decide se diluye en las nuevas formas de organización de equipos de trabajo autónomos y en la disminución de los niveles medios, típico de las estrategias de aplanamiento organizacional. En la actualidad, el análisis ocupacional parte de identificar contenidos ocupacionales y facilitar la descripción de las competencias requeridas para el desempeño en una ocupación. A partir de tal descripción se siguen sustentando muchas de las actividades de GRH (selección, promoción, remuneración, capacitación y evaluación del desempeño).

En consecuencia con lo expresado anteriormente, la asunción de un enfoque de Gestión por Competencias en la GRH presupone entender que: “LA COMPETENCIA NO ES UNA PROBABILIDAD DE ÉXITO EN LA EJECUCIÓN DE UN TRABAJO, ES UNA CAPACIDAD REAL Y DEMOSTRADA, NECESARIA PARA EL DESEMPEÑO DE DETERMINADAS ACTIVIDADES Y PARA LA EFICACIA EN LA OBTENCIÓN DE RESULTADOS”.

DIMENSIONES DE LAS COMPETENCIAS.

Al referirse a competencia laboral es conveniente distinguir cuatro dimensiones que pueden diferenciarse y significar aplicaciones prácticas del concepto de competencias.

a) IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS. Método o proceso que se sigue para establecer a partir de una actividad de trabajo las competencias que se ponen en juego con el fin de desempeñar la actividad satisfactoriamente. Se dispone de variadas metodologías para identificar las competencias, entre las más utilizadas se encuentran el análisis funcional y el de desarrollo sistemático de un currículo (DACUM).

b) NORMALIZACIÓN DE COMPETENCIAS. Es el proceso de estandarización de la competencia de modo que se convierta en un referente válido para las instituciones educativas, trabajadores y empleadores. Este procedimiento formalizado institucionalmente, normaliza la competencia al nivel que determine.

c) FORMACIÓN BASADA EN COMPETENCIAS. La formación orientada a generar competencias con referentes claros en normas existentes, tendrá mucha más eficiencia e impacto que aquella desvinculada de las necesidades del sector empresarial.

d) CERTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS. Es la culminación de un proceso de reconocimiento formal de las competencias, implica la expedición por parte de una institución autorizada, de una acreditación acerca de la competencia poseída por el trabajador.

El enfoque por competencia aclara notablemente el panorama para la adecuada ejecución de “las políticas” de RH particularmente las referidas a la retribución o remuneración. RETRIBUCIÓN Y COMPETENCIAS.

Si bien resulta muy difícil establecer cuáles deben ser los criterios retributivos de una organización, el denominador común que tienen todos los sistemas retributivos es la vinculación del salario con el nivel del mercado y con la consecución de resultados.

Desde este punto de vista las competencias de las personas deben ser tenidas en cuenta en dos aspectos:

a) MERCADO: Considerando que el nivel de competencia de las personas puede marcar diferencias en cuanto al desarrollo funcional del rol desempeñado.


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b) RESULTADOS: Teniendo en cuenta que las competencias son excelentes predictores del desempeño y los resultados que las personas obtienen de su trabajo.

La retribución de los resultados, que suele hacerse normalmente en forma de retribución variable no debe estar influida directamente por las competencias, estas constituyen un medio para obtener mejores resultados y se debe pagar por ellos.

IV PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.

Las empresas están acostumbradas a aplicar los procesos de planificación a áreas tan concretas como la producción, la comercialización o las actividades económicas. Sin embargo, no lo están tanto a planificar los RH.

Hasta hace pocas décadas, el recurso humano, el personal o más fríamente, la mano de obra, era un recurso considerado exclusivamente desde la óptica de producción. Los procesos productivos eran simples y en consecuencia, no se necesitaban unos trabajadores de alta calificación, lo que permitía acudir a un mercado de trabajo en donde era fácil encontrar este tipo de trabajadores ya que abundaban.

Los costos originados por esta mano de obra no eran muy importantes en comparación con otros elementos del proceso productivo como podían ser las materias primas, las amortizaciones de las maquinarias o la propia distribución de los productos acabados.

Sin embargo, a partir de los años 70 con la crisis económica originada por el problema energético, se produce como una de las consecuencias inmediatas de dicha crisis, el fenómeno de reducción de plantillas ; en parte originado porque en la mayoría de las grandes empresas las plantillas estaban sobredimensionadas y los costos de personal habían aumentado de forma alarmante, representando ya un elemento de fuerte repercusión en los beneficios empresariales.

Por otro lado, la división del trabajo, las modernas tendencias hacia una mayor humanización de los métodos operativos de la empresa y los nuevos sistemas de motivación del trabajador, originan una mayor especialización de la mano de obra, una escasez de operarios para realizar determinadas actividades complejas, lo que implicaba el establecimiento de nuevos sistemas de reclutamiento, métodos de formación más perfeccionados y mayores remuneraciones.

El recurso humano se transforma en uno de los factores fundamentales de la política empresarial con repercusión no sólo interna dentro del ámbito de la propia empresa, sino social por la problemática que genera a nivel global. La aplicación de las técnicas de planificación a las actividades del área de personal, ha permitido que los directores de RH se vayan transformando en verdaderos gestores, en lugar de ser simples administradores como han sido hasta entonces.

En el área de RH el fenómeno de desempleo, la rigidez en la legislación laboral para flexibilizar plantillas y el sobredimensionamiento de los efectivos de personal de las empresas han auspiciado que en las dos últimas décadas la planificación de RH tenga la importancia que tiene en la actualidad.

La planificación de los RH mejora las contribuciones del área de personal en función de los objetivos de la organización, permite actuar en forma proactiva además de la forma reactiva habitual. Otra función es que predice sistemáticamente la oferta y la demanda futura de personas para la organización, permite proporcionar la fuerza apropiada de trabajo que necesita la empresa.

De modo ideal, todas las organizaciones deben identificar sus necesidades de personal a corto y largo plazo por medio de la planeación.


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Lo que hoy se denomina genéricamente Planeación de RH, fue al principio Planeación de Plantilla, que es sólo la determinación del número de personas necesarias para cumplir con los planes de producción. La planeación de RH entonces, es la previsión de la forma en que serían sustituidas las personas que ocupan puestos claves en la organización.

Hoy día este concepto es mucho más amplio y abarca todo el panorama referido a las personas que conforman la organización en todas sus áreas y niveles. Así, se refiere tanto a la planificación de la adquisición de las competencias que necesitará la empresa como a la del desarrollo de las ya existentes, a su activación y eliminación. Se refiere entonces, a las áreas de Reclutamiento, Selección, Formación y Desarrollo, Planes de Carrera, Evaluación y Remuneración es decir todas las áreas que abarcan la GRH en la organización.

Etapas de la Planeación.

La planeación de los GRH no es sólo problema que atañe al área de RH sino que involucra a toda la organización empresarial. Las fases y alcance de cada una de ellas, se expone a continuación:

a) Fase de análisis y diagnostico de la situación actual. Aquí se refiere al conocimiento exhaustivo de la empresa.

Organización general actual

Áreas de la empresa

Funciones

Categorías

Responsabilidad

Políticas y estrategias

Organigramas

Descripción de puestos

Otros

b) Fase de previsión o formulación de objetivos de la RH. El objetivo aquí es conocer cómo será la empresa del futuro, los cambios organizativos que se producirán y los derivados de la propia actividad empresarial, pudieran ser :

Incrementar la plantilla en cantidad y/o mejorar calidad

Mantener y desarrollar los RH existentes

Reducir plantillas

Para esto es necesario:

Estudiar organigramas previstos

Analizar y describir Puestos de Trabajo futuros

Valorar Fuentes de Reclutamiento

Diseñar Sistemas de Selección

Establecer Planes de Formación y Desarrollo

c) Fase de programación. Aquí se establecen los sistemas o métodos para efectuar los estudios indicados en el punto anterior, orden de prioridad y plazos de tiempo.

d) Fase de realización. Puesta en práctica de lo anterior.

e) Fase de control


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Es el análisis en el tiempo de las desviaciones que se van produciendo lo largo del desarrollo del plan.

Cuando hablamos de etapas de la planeación no podemos dejar de hablar de la previsión de los RH o las demandas del futuro en tanto ésta es crucial en éste desempeño. Son innumerables las causas que influyen sobre la demanda de RH, los cambios en el ambiente, la organización y la fuerza laboral suelen ser casi siempre las más importantes y son comunes en los planes de empleo a corto y largo plazo. Algunas de esas causas se encuentran dentro del control de la organización, otras no.

CAUSAS:

Externas : Económicas Sociales, políticas y legales Tecnológicas Competencia

Internas : Planes estratégicos Presupuestos Predicción de ventas y producción Nuevos negocios Organización y diseño de puestos

De la fuerza Jubilación de trabajo : Renuncia Fallecimientos Licencias temporales Promociones

La planeación de RH requiere conocer las relaciones existentes entre la demanda y la oferta y para ello es necesario que la organización investigue el mercado de trabajo y de RH.

Investigación del Mercado de Trabajo y de Recursos Humanos.

El mercado de trabajo y el mercado de RH son dos tipos de mercados diferentes pero con una estrecha relación en términos de suministro de RH.

El mercado de trabajo consiste en las ofertas de trabajo o de empleo ofrecidas por las organizaciones. A mayor cantidad de organizaciones en determinada región, mayor será el mercado de trabajo y su potencial de disponibilidades vacantes y oportunidades de empleo. El mercado de trabajo se comporta en términos de oferta y demanda, es decir, disponibilidad de empleos y demanda de empleos. Esto puede dar lugar a tres posibles situaciones del mercado de trabajo.

A. Oferta mayor que la demanda.- Abundante disponibilidad de empleo por parte de las organizaciones y escasez de candidatos.

OFERTA DE DEMANDA DE MERCADO DE EMPLEOS EMPLEO EMPLEO EN OFERTA

Consecuencias de esta situación para las organizaciones:

a) Elevadas inversiones en reclutamiento. b) Criterios de selección más flexibles y menos rigurosos. c) Elevadas inversiones en capacitación del personal. d) Ofertas salariales más atractivas.


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e) Elevadas inversiones en beneficios sociales. f) Énfasis en el reclutamiento interno e impulso a los planes de carrera. g) Fuerte competencia entre las organizaciones. h) Los RH se convierten en un recurso difícil y escaso.

Consecuencias para los candidatos:

a) Exceso de vacantes y oportunidades. b) Los candidatos seleccionan las organizaciones que le ofrezcan los mejores cargos, salarios,

etc. c) Aumenta la rotación de personal. d) Las personas se sienten dueñas de la situación, se vuelven indisciplinadas, faltan al trabajo

aumentando el ausentismo.

B. Oferta igual a la demanda.- Situación de equilibrio entre el volumen de ofertas de empleos y el volumen de candidatos para satisfacerlas.

OFERTA DE = DEMANDA DE EQUILIBRIO EMPLEO EMPLEO

C. Oferta menor que la demanda.- Muy poca disponibilidad de ofertas de empleo por parte de la organización y exceso de candidatos para satisfacerlas.

OFERTA DE DEMANDA DE MERCADO DE EMPLEOS EMPLEO EMPLEO EN DEMANDA

Consecuencias para las organizaciones:

a) Bajas inversiones en reclutamiento b) Criterios de selección más rígidos y rigurosos c) Bajas inversiones en capacitación d) Ofertas salariales más bajas e) Bajas inversiones en beneficios sociales f) Énfasis en el reclutamiento externo g) No hay competencia entre las organizaciones h) Los RH se convierten en un recurso fácil y abundante

Consecuencias para los candidatos:

a) Escasez de vacantes y de oportunidades de empleo. b) Los candidatos compiten entre sí para conseguir las vacantes que surgen. c) Las personas buscan afianzarse en las organizaciones. d) Las personas prefieren no crear dificultades en sus organizaciones

El Mercado de RH es el conjunto de individuos aptos para el trabajo, o sea, el sector de la población que está en condiciones de trabajar y/o está trabajando. Dicho de otra manera, es el conjunto de personas empleadas (mercado de RH aplicado) o desempleadas (mercado de RH disponibles) y aptas para trabajar. Las personas que conforman el mercado de RH pueden clasificarse en :

Candidatos reales.- Están buscando alguna oportunidad independientemente de que estén empleados o no.

Candidatos potenciales.- Aunque no están buscando oportunidades de empleo, están en condiciones de obtenerlas.


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Al igual que en el mercado de trabajo, en el de RH se presentan tres situaciones de relación oferta - demanda : LAS TRES SITUACIONES DE REFERENCIAS EN EL MERCADO DE RH.

OFERTA DE DEMANDA DE MERCADO DE RH

CANDIDATOS CANDIDATOS EN OFERTA

OFERTA DE = DEMANDA DE EQUILIBRIO

CANDIDATOS CANDIDATOS

OFERTA DE DEMANDA DE MERCADO DE RH

CANDIDATOS CANDIDATOS EN DEMANDA

Comportamiento de las personas en las dos situaciones extremas del mercado de RH. SITUACION DE OFERTA SITUACION DE DEMANDA

Excesiva cantidad de candidatos

Competencia entre candidatos para obtener empleos

Rebaja de pretensiones salariales

Dificultad extrema para conseguir empleo

Temor de perder el empleo actual y mayor apego a la compañía

Baja incidencia en los problemas de ausentismo

El candidato acepta cualquier oportunidad que aparezca

Orientación hacia la supervivencia

Insuficiente cantidad de candidatos

Falta de competencia entre candidatos

Elevación de pretensiones salariales

Facilidad extrema para conseguir empleo

Intención de perder el empleo actual y menor apego a la compañía

Alta incidencia en los problemas de ausentismo

El candidato elige las múltiples oportunidades

Orientación hacia la superación y el desarrollo

Existe un intercambio continuo entre el mercado de RH y el mercado de trabajo, los dos interactúan entre sí y están bajo influencia mutua y continua. Cuando uno está en oferta el otro está en demanda y viceversa.


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V EL INGRESO A LA ORGANIZACIÓN.

Las decisiones estratégicas sobre las formas de respuesta de la organización con respecto a su entorno, deben tener como contrapartida decisiones igualmente estratégicas acerca de la manera en que se deben definir las políticas de dotación de los RH.

Las políticas de dotación están encaminadas a solucionar el problema de disponer a su debido tiempo del personal adecuado, lo que no depende sólo de la planeación de necesidades de RH sino, también, de la capacidad de la empresa para reclutar y seleccionar las personas que necesita.

¿Dónde reclutar? ¿Cómo y en qué condiciones se deben captar candidatos con las características y calificaciones que la empresa necesita ?¿Qué impacto tendrá el reclutamiento en la estabilidad del empleo y la fluctuación del personal ?¿Cuáles serán las formas de reclutamiento más apropiadas a la estrategia de la organización y la conformación de su cultura ? ¿Cómo se deberán seleccionar los trabajadores para que estén en consonancia con las necesidades y cultura de la empresa ?¿Cuál debe ser el papel de los directivos y el Departamento de RH en la selección del personal ?¿Cómo evaluar la eficacia del reclutamiento y de la selección ?. Las anteriores interrogantes deberán encontrar respuesta en el diseño de las políticas de dotación de los RH de la empresa.

RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL.

Los individuos y la organización están involucrados en un continuo proceso de atracción mutua. De la misma manera en que los individuos seleccionan a las organizaciones, informándose y haciéndose sus opiniones acerca de ellas ; las organizaciones tratan de atraer individuos y obtener informaciones acerca de ellos para decidir si hay o no interés de admitirlos.

El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. En esencia un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de RH las oportunidades de empleo que pretende llenar. El reclutamiento consiste, a partir de los datos sobre necesidades presentes y futuras de RH de la organización en las actividades relacionadas con la investigación y con la intervención de las fuentes capaces de proveer a la organización del número suficiente de personal que esta necesita para la consecución de sus objetivos. Es una actividad cuyo objetivo inmediato es atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarán los futuros integrantes de la organización.

Salarios ofrecidos

Imagen proyectada

Cargos ofrecidos

Reacciones ante los salarios

Imagen percibida de la empresa

Interés por los cargos

Fuente : Chiavenato I. Administración de los RH, ed. Mc.Graw Hill pág.167.

El reclutamiento no siempre intenta abarcar todo el mercado de RH buscando sin dirección precisa. El problema fundamental de la organización es establecer fuentes de suministro de RH, localizadas en el mercado de RH que le interesen específicamente para concentrar en ellas sus esfuerzos de

ORGANIZACION MERCADO


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reclutamiento, por ello, las fuentes de RH se denominan fuentes de reclutamiento, pues pasan a representar los objetivos sobre los cuales incidirán las técnicas de reclutamiento. La identificación, la selección y el mantenimiento de las fuentes de reclutamiento constituyen una manera por la cual la GRH puede:

Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento, aumentando tanto la proporción de candidatos/candidatos pre-escogidos para selección, como la de candidatos/empleados admitidos.

Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento.

Reducir los costos operacionales de reclutamiento, mediante la economía en la aplicación de sus técnicas.

Para identificar y ubicar mejor las fuentes de reclutamiento, dentro de los requisitos que la organización exigirá a los candidatos, se necesitan la investigación externa y la interna.

INVESTIGACION EXTERNA : Corresponde a una investigación del mercado de RH orientada a segmentarlo para facilitar su análisis.

El mercado de RH debe segmentarse de acuerdo con los intereses de la organización, es decir, debe descomponerse y analizarse según las características exigidas por la organización con relación a los candidatos que pretende atraer y reclutar.

INVESTIGACION INTERNA : Corresponde a una investigación acerca de las necesidades de la organización referente a RH y qué políticas pretende adoptar con respecto a su personal. Por lo general implica :

Determinar las directivas (políticas) de reclutamiento, describiendo los propósitos y objetivos del empleador con el reclutamiento.

Organizar el reclutamiento y delegar autoridad y responsabilidad apropiadas para esa función.

Establecer la lista de requisitos de la fuerza de trabajo.

Utilizar medios y técnicas para atraer las fuentes de RH.

Evaluar el programa de reclutamiento en función de los objetivos y de los resultados alcanzados.

Existen dos medios de reclutamiento : el reclutamiento interno y el reclutamiento externo :

Reclutamiento Interno .

Cuando al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promoción (movimiento diagonal). Puede implicar :

Transferencia de personal

Ascensos de personal

Transferencia con ascensos de personal.

Programa de desarrollo de personal.

Planes de carrera profesional.

El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinación e integración de la dependencia de reclutamiento con las demás dependencias de la empresa e involucra varios sistemas.

Por lo anterior, el reclutamiento interno exige el conocimiento previo de una serie de datos e informaciones relacionadas con los otros subsistemas, a saber:

1. Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de selección a la que se sometió para su ingreso en la organización.

2. Resultados de las evaluaciones del desempeño del candidato interno.


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3. Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que participó el candidato. 4. Análisis y descripción del cargo actual del candidato interno y del cargo que está considerándose, con

el propósito de evaluar la diferencia entre los dos y los otros requisitos que resulten necesarios. 5. Planes de carreras o planeamiento de los movimientos de personal para verificar la trayectoria más

adecuada del ocupante del cargo considerado. 6. Condiciones de ascenso del candidato interno (esta “a punto” de ser ascendido) y de sustitución (si el

candidato ya tiene un sustituto).

Ventajas del Reclutamiento Interno.

Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son :

Es más económico

Es más rápido

Presenta mayor índice de validez y de seguridad

Es una poderosa fuente de motivación para los empleados

Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal

Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal Desventajas del Reclutamiento Interno.

El reclutamiento interno presenta algunas desventajas:

Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder descender.

Puede generar conflicto de intereses.

Cuando se administra de manera incorrecta, se corre el riesgo de elevar al candidato hasta una posición donde se muestra el máximo de su incompetencia y haga que se estanque.

Se corre el riesgo en la organización de caer en la rutina.

No puede hacerse en términos globales en la organización.

RECLUTAMIENTO EXTERNO.

Incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones y puede implicar una o más de las siguientes técnicas de reclutamiento :

Archivo o candidatos que se presentan espontáneamente o que provienen de otros reclutamientos.

Presentación de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa.

Carteles o avisos en la puerta de la empresa.

Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales.

Contactos con universidades, escuelas, organizaciones estudiantiles, centros de integración, empresa - escuela, etc.

Conferencias, charlas en universidades y escuelas.

Contactos con otras empresas que actúan en un mismo mercado en términos de cooperación mutua.

Avisos en diarios, revistas, etc.

Agencias de reclutamiento

Viajes para reclutamiento en otras localidades.

Las técnicas de reclutamiento ya citadas son los métodos mediante los cuales la organización enfoca y divulga la existencia de una oportunidad de trabajo a las fuentes de RH más adecuadas. Se denominan también vehículos de reclutamiento, ya que en lo fundamental son medios de comunicación.

La mayor parte de las veces, estas técnicas de reclutamiento se utilizan en conjunto. Los factores de costo y tiempo son sumamente importantes al escoger la técnica o el medio más indicado para el reclutamiento externo. De manera general, cuanto mayor sea la limitación de tiempo, es decir, cuanto mayor sea la urgencia de reclutar un candidato, tanto mayor será el costo de la técnica de reclutamiento


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que se aplique. Cuando el reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y sistemática, la organización puede disponer de candidatos a un costo de procesamiento mucho menor.

Existen dos tipos de enfoques de las fuentes de reclutamiento externo : el enfoque directo donde existe un vínculo directo con la fuente y el enfoque indirecto donde la relación de la empresa con las fuentes es a través de terceros.

Ventajas del Reclutamiento Externo.

El reclutamiento externo ofrece las siguientes ventajas :

Trae “sangre nueva” y “nuevas experiencias” a la organización.

Renueva y enriquece los RH de la organización.

Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.

Desventajas del Reclutamiento Externo.

Hay que señalar también que el reclutamiento externo presenta algunas desventajas.

Generalmente tarda más que el reclutamiento interno.

Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos.

En principio es menos seguro que el reclutamiento interno.

Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa puede frustrar al personal.

Afecta la política salarial de la empresa al actuar sobre su régimen de salarios.

CRITERIOS PARA JUZGAR LA EFICACIA DEL RECLUTAMIENTO.

Hay dos razones para considerar las políticas de reclutamiento como parte de la estrategia general de una empresa.

La primera y más evidente es que el reclutamiento lo que pretende es proveer a la organización de aquel personal que reúna las cualificaciones necesarias para alcanzar los fines estratégicos. Pero el reclutamiento tendrá también notable impacto en la estabilidad de empleo a largo plazo y en la fluctuación de personal, (esta última es quebrantadora y costosa).

Es bien sabido que la causa más importante del cambio de empleo en los primeros años de colocación radica en el hecho de que no se cumplen las expectativas expresadas y este descontento está frecuentemente relacionado con el proceso de reclutamiento en sí mismo. Los directivos deseosos de atraer los talentos que escasean, tienden a presentar solamente los aspectos positivos del empleo y de la compañía, tratando de ocultar en cambio, las realidades menos atractivas. No ayudan al posible candidato a sopesar, de forma realista la relación posible entre sus cualidades y objetivos personales y el empleo pretendido y la organización. Por otra parte la eficacia del reclutamiento puede aumentar si se prepara a los ejecutivos para realizar las entrevistas a los candidatos.

Lo analizado hasta ahora sugiere que el proceso de reclutamiento no se ha de juzgar solamente desde el punto de vista del rendimiento de los costos y de la congruencia o conflicto, él tiene importancia en la estrategia para moldear la cultura de la organización.

LA SELECCIÓN.

El objetivo específico de la selección de RH es escoger y clasificar los candidatos más adecuados para satisfacer las necesidades de la organización. Esto implica escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.


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El punto de partida de la selección del personal es el análisis del trabajo ya que el criterio de selección se fundamenta en la información de que se disponga sobre el cargo que se requiere ocupar. Disponer de esta información significa lograr mayor objetividad y precisión en la selección del personal. De hecho la selección constituye un proceso de comparación entre dos variables:

Las exigencias o requisitos del puesto que se derivan del análisis del trabajo.

La características de los candidatos que se presentan, que varían en función de las diferencias individuales. La existencia de estas diferencias es lo que hace necesario un proceso de selección ya que si todas las personas fueran iguales y poseyeran las mismas condiciones para aprender a trabajar no sería necesario escoger. Las diferencias individuales (tanto físicas como psíquicas) determinan que las personas actúen y perciban las situaciones de manera diferente y en consecuencia logren mayor o menor éxito en el desempeño de sus funciones.

La franja de aceptación representa la necesidad de realizar la comparación con un nivel de flexibilidad más o menos cercana al punto ideal y para lograrlo la organización necesita una función de staff desarrollada por el departamento de RH (que deberá asesorarse con psicólogos si no los posee) para que el proceso de selección se sustente en bases científicas sólidas.

La usanza internacional y nacional indica que el staff de especialistas que se involucre en un proceso de selección debe recomendar al nivel de dirección solicitante el grupo de candidatos que considere más idóneo para el cargo. La decisión final de aceptar o rechazar a los candidatos debe ser siempre responsabilidad del nivel de dirección que solicitó el servicio de staff. En consecuencia las cuestiones sobre la validez de los métodos de selección tienen que dejar de ser un terreno reservado para los especialistas. Los directivos ; que en última instancia toman las decisiones, necesitan familiarizarse con los conceptos relacionados con la validez y las aplicaciones concretas de este concepto en sus empresas. Mientras mejor estructurados y más serios sean los métodos de selección, aumentará la probabilidad de que la empresa seleccione las personas adecuadas a los puestos. La selección como proceso de decisión.

Como proceso de decisión la selección implica 3 modelos de comportamiento :

Modelo de Colocación.- Un solo candidato para un solo puesto vacante. No hay rechazo.

EXIGENCIAS DEL PUESTO MENORES QUE LAS POTENCIALIDADES El candidato tiene más condiciones que las exigidas por el cargo.

EXIGENCIAS DEL PUESTO MAYORES QUE LAS POTENCIALIDADES El candidato no reúne las condiciones que se necesitan para el cargo.

PERFIL DE CARACTERISTICAS DE LOS

CANDIDATOS EXIGENCIAS DEL PUESTO

ANALISIS DEL TRABAJO

METODOS DE SELECCION

EXIGENCIAS DEL PUESTO IGUALES A LAS POTENCIALIDADES

El candidato posee las condiciones ideales para ocupar el cargo

FRANJA DE ACEPTACION


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Modelo de Selección.- Varios candidatos para cubrir una vacante. Existen dos alternativas : aceptación o rechazo.

Modelo de Clasificación.- Varios candidatos pueden aspirar a cubrir varias vacantes. Es el modelo más amplio y situacional. El candidato puede ser aceptado o rechazado para uno de los cargos. Si es rechazado se analiza para los otros cargos vacantes, o sea se realiza una clasificación que parte del concepto de que el candidato puede ser colocado en el cargo más adecuado a sus características.

Etapas de la selección. Independientemente de cual sea el modelo de comportamiento que sustenta la toma de decisión, el proceso de selección ha de pasar por las siguientes etapas :

A.- Recopilación de información acerca del puesto a cubrir.

B.- Elección y validación de los métodos de selección.

C.- Aplicación de métodos y toma de decisión.

D.- Evaluación y control de la efectividad de la selección.

Recopilación de información acerca del puesto.

La obtención de la información que se requiere para realizar la comparación entre las exigencias del puesto y las características de los candidatos puede lograrse a través de las siguientes vías :

Análisis del puesto.- Se realizará concentrándose en la determinación de las exigencias del puesto en cuanto a características que debe poseer el candidato. Si bien ésta es la vía más recomendable y completa puede suceder que en la empresa no exista una adecuada política de alimentación de RH (en la cual se incluye el análisis del trabajo). En ese caso pueden utilizarse algunas de las vías que a continuación se señalan :

Análisis de la solicitud del candidato.- A cargo del jefe, especificando de acuerdo a sus criterios y conocimiento sobre el puesto, si el candidato posee las características necesarias.

Análisis del puesto en el mercado.- Consiste en investigar en otras empresas los contenidos, requisitos y características de un puesto que se va a crear en la empresa del cual no se tiene una completa definición.

Hipótesis de trabajo.- Cuando no sea factible emplear ninguna de las alternativas anteriores se emplea entonces una hipótesis sobre la predicción aproximada del contenido del puesto y los requisitos y características del ocupante.

Una vez recopilada a través de alguna de las alternativas anteriores la información referida al puesto, se está en condiciones de determinar la ficha psicofisiográfica, profesiograma o perfil que contiene las características físicas y psicológicas que el candidato debe poseer para desempeñar satisfactoriamente en el puesto al que aspira. Sobre la base de este perfil es posible escoger los métodos de selección más adecuados. Elección y Validación de los Métodos de Selección.

Existen diversas clasificaciones de los métodos de selección. Entre ellas hemos escogido la presentada por I. Chiavenato en su libro “Administración de RH”.


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Fuente: I. Chiavenato. Administración de RH.

Entrevista de selección:

Son muy pocos los procesos de selección en los que no se utiliza la entrevista como método para obtener las informaciones sobre los candidatos. El apellido de selección es necesario por cuanto la entrevista no sólo se emplea con estos fines (ver Capítulo 2 y 4).

Las fundamentales objeciones que se realizan a este método están relacionadas con su subjetividad, que en ocasiones puede poner en duda su utilidad. Sin embargo el método tiene indudables ventajas y se gana en objetividad cuando los entrevistadores están convenientemente entrenados y cuando se siguen ordenadamente las etapas de la entrevista que son las siguientes:

PROFESIOGRAMA

ELECCION DE METODOS DE SELECCION

TEST PSICOLÓGICOS

De aptitudes

De personalidad

De inteligencia

PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS O CAPACIDADES

Generales

Específicas

ENTREVISTAS

Estructuradas

Libres

Mixtas

TECNICAS DE SIMULACION

Dramatización

1. Preparación de la entrevista

Objetivos específicos

Método para alcanzar el objetivo

Vías para lograr la mayor cantidad posible de información acerca del candidato

2. Garantizar el ambiente adecuado

Físico: local confortable y privado

Psicológico: clima ameno y cordial

3. Desarrollo de la entrevista

Apertura

Núcleo Intercambio de información Recolección de datos

Cierre

Contenido de la entrevista

(aspecto material)

Comportamiento del candidato (aspecto formal)

Recepción y recogida Establecimiento de las normas de la entrevista Estructura libre o mixta Individual, grupal o de panel Normales y duras Únicas y sucesivas Preparación del cierre Despedida Aspectos que favorecen el ingreso Aspectos negativos para el ingreso Recomendaciones finales

4. Evaluación del candidato


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¿Qué debe hacer el Entrevistador ?

La entrevista es un arte y el entrevistador necesita trabajar con la mayor precisión y validez, al igual que cualquier otro instrumento, pero como es lógico el margen de error es mayor dada su condición humana. Por ello es importante capacitar a los directivos de línea y otros en la técnica de la entrevista a fin de reducir las diferencias de enfoques y criterios personales y eliminar lo más posible las distorsiones de orden personal.

Reglas básicas de una buena entrevista.

En cuanto al contenido de la entrevista, el entrevistador debe :

Verificar cuidadosamente el curso de la vida del candidato de modo que no pase inadvertido ningún período “oscuro”.

Investigar el factor ambiente (familiar y laboral) en que el candidato se ha desarrollado.

Determinar sus intereses profesionales y extraprofesionales (empleo del tiempo libre, hobbies, etc.).

Dar al candidato la oportunidad de conocer el puesto al que aspira, circunstancias del trabajo, posibilidades de promoción, etc.

No prolongar la entrevista más allá del tiempo necesario.

Crear el ambiente adecuado durante el desarrollo de la entrevista y cerrarla de manera correcta y eficaz.

Saber interpretar los indicadores del comportamiento no verbal del candidato.

En cuanto a su comportamiento el entrevistador deberá :

Saber escuchar.

No expresar opiniones.

Saber preguntar (hacer preguntas que supongan respuestas negativas, preguntas de “zancadilla”).

Animar al candidato a hacer preguntas.

Evitar las tendencias de halo, estereotipos, identificación y puntuaciones medias.

Evitar tomar muchas notas durante la entrevista.

Validación de los métodos de selección.

El problema fundamental en la selección de candidatos que el futuro actúen como trabajadores eficaces, radica en la naturaleza subjetiva de este proceso. En la disminución de esta subjetividad juega un rol primordial la correcta definición de lo que se entiende por desempeño eficaz en cada puesto de la organización. Aunque el departamento de RH puede prestar asesoría en este aspecto (investigando las características que distinguen los sujetos eficaces de los ineficaces) resulta imprescindible que los directivos estén implicados en el proceso de definición de la eficacia.

Téngase en cuenta que la validación de los métodos de selección (no sólo los test sino todos los demás) implica comparaciones con criterios de éxito en el desempeño, ya sea actual (validez concurrente) o futuro (validez predictiva). Cuando los métodos de selección han sido validados aumenta la probabilidad de que la organización seleccione las personas adecuadas para los puestos.

Evaluación y control de la efectividad de la selección.


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La selección será eficaz en la medida en que logre cumplir sus objetivos y eficiente cuando los consiga con los recursos, esfuerzos y tiempo, realmente necesarios. La empresa debe ver la selección como una inversión necesaria que se amortiza sobrada y rápidamente con la existencia en la entidad de unos RH adecuados a las exigencias de los puestos y la cultura de la organización.

Indicadores genéricos de evaluación de los resultados de la selección.

Acoplamiento del hombre al puesto y por ende, satisfacción con el empleo.

Rapidez del nuevo empleado para integrarse y adaptarse a sus funciones.

Mejoramiento del potencial humano, mediante la elección sistemática de los mejores candidatos.

Mayor estabilidad del personal.

Mayor rendimiento y productividad por el aumento de la capacidad del personal.

Mejoramiento en las relaciones humanas por elevación de la moral.

Menor inversión y esfuerzo en capacitación, debido a la mayor facilidad para aprender a realizar las tareas del puesto.


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VI LA FORMACIÓN Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS.

Las políticas de desarrollo de los RH están encaminadas a lograr una coherencia entre las necesidades individuales de crecimiento personal de los trabajadores y las necesidades de la empresa en cuanto a promover que los trabajadores alcancen superiores niveles de conocimientos, habilidades y experiencias para contribuir al logro de los objetivos estratégicos de la organización.

El desarrollo de los RH conque cuenta la entidad se inicia desde la etapa inicial del trabajador en la cual se deberá lograr una verdadera integración a un ambiente nuevo para él y continúa durante el transcurso de la vida laboral a través de la utilización de diferentes vías que integradas armónicamente constituyen un sistema de mejora continua de los RH.

En este capítulo se definen las concepciones y enfoques a partir de las cuales deben ser diseñadas las políticas de desarrollo y las prácticas a través de los cuales ellas se instrumentan.

EL PROCESO DE INDUCCIÓN.

Concluida la selección con una decisión favorable para el candidato, éste ingresa en la organización, convirtiéndose en un nuevo trabajador que será tributario de las políticas de desarrollo definidas por la entidad.

El primer paso para lograr el desarrollo de los RH es la Inducción del personal de nuevo ingreso. Este proceso que también es denominado orientación, incorporación, acogida y adscripción, tiene como finalidad que el trabajador conozca la empresa y sus funciones y se integre a su puesto de trabajo y al entorno humano en el que transcurrirá su vida laboral. En otras palabras, la inducción persigue que se produzca una fusión entre la empresa y el trabajador, como base para su desarrollo y contribución positiva al logro de los objetivos de la entidad. La inducción tiene dos funciones fundamentales : Información e Integración.

EMPRESA TRABAJO

EMPRESA TRABAJADOR

TRABAJADOR PUESTO El recién incorporado se plantea una serie de interrogantes acerca de la empresa y el nuevo entorno que han de satisfacerse con la mayor rapidez posible, brindándole INFORMACION sobre los siguientes aspectos :

Historia y evolución de la empresa, su estado actual, objetivos, posicionamiento, o sea un caudal de noticias sobre la cultura de la empresa en la que va a trabajar.

INFORMACION

FUSION INDUCCION

INTEGRACION


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El puesto de trabajo que va a ocupar, sus características, funciones, relaciones con otros puestos, medios que se utilizan, expectativas (¿qué se espera del puesto ?) requerimientos, retribución y todos los aspectos que tengan relación con el trabajo.

Política laboral de la empresa, posibilidades de promoción y de formación, sistema de estimulación, servicios a los trabajadores, horario, etc.

Relaciones personales en lo referido al clima laboral, costumbres, relaciones de jerarquía, etc.

Por lo general en el Departamento de Personal o de RH el nuevo empleado recibe orientación sobre las políticas generales de la empresa, los servicios que se prestan a los trabajadores, la remuneración, vías que se utilizan para transmitir informaciones que sean de interés para los empleados, los mecanismos de control de personal y otras cuestiones similares.

El jefe o supervisor inmediato completa la orientación mediante la presentación de los compañeros de trabajo, la explicación sobre los deberes del puesto, normas de seguridad, relaciones con otros departamentos, formas de evaluación del desempeño y otros aspectos relacionados con el puesto y el departamento.

El papel del jefe es vital en el proceso de inducción, él es el responsable de facilitar la integración del nuevo trabajador y para lograrlo debe :

Recibir el incorporado en una forma amistosa, cordial y receptiva.

Establecer un diálogo dirigido a ampliar la información que posee sobre la experiencia profesional del nuevo trabajador, empleos anteriores, conocimientos del puesto que va a desempeñar y sus expectativas. Este diálogo, que deberá transcurrir en un ambiente relajado, permite empezar a conocer al nuevo trabajador y crear un vínculo favorable con el mismo.

Informar sobre la empresa, el puesto y las funciones, lo que se espera de él en cuanto a comportamientos y resultados, cuestiones prácticas (como por ejemplo : horario, normas de disciplina, etc.). Resulta favorable brindar estas informaciones a pesar de que algunas de ellas ya se le hayan ofrecido por el departamento de RH a lo largo del reclutamiento y selección, ya que el jefe puede ampliarlas a la vez que reafirma su responsabilidad directa sobre el nuevo trabajador.

Presentar a los compañeros de trabajo, enseñar el lugar de trabajo específico y las principales instalaciones de la empresa.

La INTEGRACION del nuevo trabajador al puesto y a la empresa conlleva su adaptación a los métodos, útiles, materiales, técnicas, etc., que se utilizan e implica una socialización en virtud de la cual el individuo aprende, acepta y adopta los valores y normas del grupo y es aceptado a su vez por el resto de los miembros del grupo. Ello implica la existencia de un doble efecto dado porque el individuo aporta algo de su personalidad al grupo y éste a su vez modifica comportamientos del individuo al fusionarlo al conjunto. Por esto algunos autores plantean que la fusión es la finalidad última del proceso de inducción.

Una práctica habitual que facilita la integración es el período de training inicial y que tiene como objetivos, el adiestramiento o práctica necesaria en las actividades del puesto de trabajo para el que se ha contratado al trabajador. Sus objetivos son :

Enseñar al nuevo trabajador el contenido de su trabajo.

Darle a conocer las normas generales y de seguridad.

Enseñarle los principios y normas que le permitan no sólo ser eficaz sino eficiente.

No existe una duración fija para el período de inducción pues este dependerá no sólo de la complejidad del puesto y de la estructura de la empresa, sino además de la capacidad de adaptación del trabajador, su profesionalidad y características de personalidad. No obstante en todos los casos la empresa debe procurar que este período no resulte excesivamente largo, teniendo en cuenta que sólo cuando finalice el mismo, el trabajador estará en condiciones de realizar los aportes que se esperan de él y alcanzar un


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equilibrio laboral. Para lograr rapidez y calidad en este proceso la inducción o acogida del nuevo trabajador debe estar prevista y organizada con anterioridad, respondiendo a tres objetivos fundamentales :

Recibir al incorporado de una manera adecuada, con un buen clima de acogida y receptividad en la organización.

Informar al incorporado de todo aquello no tratado hasta el momento, ampliando y matizando la información que posea.

Orientar al incorporado con relación a todos aquellos aspectos propios de la empresa, relativos a cómo desenvolverse dentro de ella.

En resumen, la inducción debe ser :

Un programa previamente diseñado.

Progresivamente tanto en la cantidad como en el tipo de información que se transmite.

Responsabilidad del jefe directo, contando con la posible colaboración de otras personas de su propio equipo de trabajo.

Este proceso de inducción constituye la base para el contrato psicológico que establece el trabajador que ingresa a una organización, el cual aunque no se trata por lo general de un acto consciente, adquiere una importancia vital en tanto define las condiciones del compromiso psicológico del trabajador con su organización.

El contrato psicológico conlleva, que el trabajador al ingresar en la organización, acepta sus normas y valores y por lo tanto ofrecerá lealtad y se esforzará por alcanzar niveles elevados de desempeño, pero paralelamente espera satisfacer determinadas expectativas que van más allá de la retribución salarial y otras recompensas económicas. Estas expectativas están referidas a la posibilidad de establecer relaciones interpersonales gratificantes, obtener apoyo para desarrollar sus potencialidades, recibir un tratamiento adecuado y seguridad para la satisfacción de sus necesidades.

Si la organización sólo se preocupa por cumplir el contrato económico y no satisface el resto de las expectativas del trabajador, este reaccionará con rendimientos insuficientes y menor satisfacción en el empleo, lo que se traduce en un incremento el nivel de renuncias voluntarias, demociones y despidos. Es por ello que la manera en que se conciba y organice la inducción debe formar parte de las Políticas de Desarrollo de los Recursos Humanos en las organizaciones.

DESARROLLO DE LOS RH.

En la inmensa mayoría de los libros dedicados al campo de la Administración de los RH se realiza una distinción conceptual entre los términos de entrenamiento (o capacitación) y desarrollo. Es común que se reconozca la relación estrecha que existe entre ellos, pero siempre se diferencian y el elemento fundamental en que se basa esta diferencia es el tiempo.

El entrenamiento se define como un proceso a través del cual se posibilita que los miembros de la organización adquieran conocimientos y desarrollen las habilidades y actitudes esenciales para desempeñar adecuadamente su puesto o cargo actual. El desarrollo es definido como la preparación de los trabajadores para asumir funciones y responsabilidades más complejas y numerosas que las que exige su puesto actual y por ello está dirigido al futuro.

Los nuevos enfoques de la GRH en consonancia con las complejas y dinámicas características del entorno en que se desarrolla la gestión empresarial, resaltan la necesidad de una modificación en la concepción de la formación de los RH cuyo elemento más significativo es la concepción del desarrollo


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como sistema de mejora continua de los RH, con una fuerte relación con la estrategia de la organización y miras hacia el futuro desde el presente.

Esta concepción denominada Gestión Estratégica de Formación implica moverse de una realización aislada de actividades de formación a una gestión de mejora en el desempeño y desarrollo profesional de los trabajadores con un enfoque sistémico que incluya no sólo una visión unidireccional del desempeño del puesto actual, sino una visión integral de todos los factores que influyen en el desarrollo de los trabajadores.

En consecuencia el entrenamiento constituye una de las vías para promover el desarrollo de los RH conque cuenta la organización, que puede tener un peso relativo fuerte con relación al resto de las vías si se realiza consecuentemente.

El papel del Entrenamiento en el desarrollo de los Recursos Humanos.

El entrenamiento constituye una vía efectiva para promover el desarrollo de los RH en la empresa cuando no se enfoca como un grupo de acciones formativas aisladas, formales e independientes de la estrategia de la organización. De lo que se trata es de una concepción de entrenamiento encaminada a :

Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas particulares de la organización.

Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en los puestos actuales, sino también para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.

Cambiar la actitud de las personas con varias finalidades entre las cuales están crear un clima satisfactorio, aumentar la motivación y elevar el grado de compromiso de los RH con los objetivos de la organización.

Para lograr estos objetivos, el entrenamiento implica necesariamente un proceso compuesto por cuatro etapas :

DETERMINACIÓN DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO. El diagnóstico de las necesidades de entrenamiento debe partir de los resultados de tres niveles de análisis :

Análisis de la organización.

Implica la determinación de las necesidades de entrenamiento, existentes en la organización de acuerdo a sus objetivos (a corto y largo plazo) recursos, tecnologías y entorno. Del mismo se deriva el lugar o lugares de la organización donde deberá darse énfasis al entrenamiento. Como estas necesidades pueden variar, el análisis deberá realizarse con cierta periodicidad. El entrenamiento no puede estar aislado del contexto organizacional ni de los objetivos empresariales. Análisis de los puestos o cargos.

Implica considerar los requisitos exigidos por los puestos a sus ocupantes que incluyen los tipos de habilidades, conocimientos, actitudes, comportamientos y características de personalidad que se requieren para el desempeño eficaz. Este nivel de análisis trae como resultado la comparación entre los requisitos que exige el puesto y las habilidades actuales del ocupante de lo cual se derivan determinadas necesidades de entrenamiento.

La organización dispone de una gran cantidad de fuentes de información capaces de indicar necesidades de entrenamiento :


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Resultados de la evaluación del desempeño

Evidencias de trabajo ineficiente (daños a equipos, atrasos en el cumplimiento, gastos excesivos de materiales y materias primas, problemas de disciplina, altos índices de ausentismo).

Criterios de los directivos y/o de los trabajadores con respecto a necesidades de entrenamiento.

Entrevistas de salida

Análisis de puestos.

Informes de producción.

INDICADORES A PRIORI Eventos que de ocurrir indican futuras necesidades de entrenamiento

INDICADORES A POSTERIORI Problemas provocados por necesidades de entrenamiento no atendidas.

Expansión de la empresa y admisión de nuevos trabajadores.

Reducción del número de empleados

Cambios de métodos y procesos de trabajo

Sustituciones o movimientos del personal

Expansión de los servicios.

Cambios de los programas de trabajo o de producción

Modernización de maquinarias y equipos.

Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.

Problemas de producción :

Calidad inadecuada

Baja productividad

Averías frecuentes

Exceso de errores y desperdicios

Elevado número de accidentes

Poca versatilidad de empleados

Mal aprovechamiento del espacio disponible Problemas de personal :

Relaciones deficientes

Número excesivo de quejas.

Poco o ningún interés por el trabajo

Falta de cooperación

Faltas y sustituciones en demasía.

Tendencias a atribuir faltas a los demás

Errores en la ejecución de órdenes.

Aspectos a considerar en el análisis de necesidades. Funciones Principales.- Breve resumen de lo fundamental que el individuo debe hacer, de qué está encargado. Se refiere a los aspectos esenciales del trabajo. Formación Especializada.- Relacionada directamente con las funciones principales que debe desarrollar.

Análisis de tareas principales y problemas.- Se trata de definir las tareas que el individuo debe realizar para cumplir con sus funciones principales y la definición de los problemas que interfieren en la eficaz ejecución de las tareas. Aquí habrá que diferenciar entre los problemas que se relacionan con la calificación del trabajador y los relativos a la falta de recursos, medios inadecuados, servicios internos deficientes, etc.

Tareas a incluir en los próximos dos años.- Implica prever la evolución que tendrá el trabajo en un plazo corto o mediano. Conlleva el conocimiento de la estrategia de la empresa y su repercusión en el puesto de trabajo concreto.

Análisis inicial de la capacitación necesaria.- En base a la información sobre los problemas actuales del trabajador y la evolución que se prevé tenga el puesto, se realiza un análisis inicial indicativo de los temas en los que se requiere capacitación (materias de formación posibles).


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Análisis cualitativo de la capacitación necesaria.- Valoración de lo que le falta al individuo en su formación y de lo que indican los problemas que ha tenido en el trabajo.

Especificación de la capacitación necesaria.- Implica precisar por temas los conocimientos teóricos y prácticos y las actitudes que pueden ayudar al trabajador a desempeñar sus tareas más eficazmente y a estar en condiciones de emprender en el futuro nuevas tareas.

Resultados previstos.- Se debe expresar en términos medibles, cuantificados en los casos en que sea posible, la repercusión que tendrá la formación en el desarrollo del individuo. En esta parte deben incluirse recomendaciones sobre las técnicas de entrenamiento que deben emplearse.

Programación del entrenamiento.

La determinación de las necesidades de entrenamiento debe suministrar la informaciones para que sea factible diseñar la programación de entrenamiento.

Las necesidades de entrenamiento La Programación de entrenamiento incluye : dicen:

La tecnología educativa del entrenamiento incluye la determinación de sus objetivos (de acuerdo a las necesidades diagnosticadas) y la elección de las técnicas que se van a utilizar con el fin de optimizar el aprendizaje o sea alcanzar el mayor volumen de aprendizaje con la inversión estrictamente necesaria en cuanto al esfuerzo, tiempo y dinero.

Las técnicas de entrenamiento pueden clasificarse en cuanto a su uso y en cuanto al lugar de aplicación de la siguiente forma :

Orientadas al contenido : diseñadas para la transmisión de conocimientos e información (lectura, recursos audiovisuales, instrucción programada).

Orientadas al proceso : diseñadas para cambiar actitudes, desarrollar conciencia de sí mismo y de los demás y desarrollar habilidades para las relaciones interpersonales (juego de roles, trabajo en grupos).

Mixtas : se transmite información y se intenta cambiar actitudes y comportamientos (conferencias, estudio de casos, simulaciones y técnicas de entrenamiento en el puesto como la instrucción en el cargo y la rotación por cargos).

Personal entrenado A quien debe enseñarse

Objetivos o resultados esperados Para qué entrenar

Volumen, duración o intensidad Cuánto entrenar

Epoca de entrenamiento y horario

Métodos de entrenamiento y recursos necesarios

Cuándo entrenar

Cómo entrenar

Lugar físico, organismo, entidad Dónde entrenar

Tema o contenido del entrenamiento Acerca de que entrenar

Entrenador o instructor Quién es el entrenador

TECNICAS DE ENTRENAMIENTO

EN CUANTO AL

USO


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Entrenamiento en el lugar de trabajo.- no requiere condiciones ni equipos especiales y es la manera más común de transmitir las enseñanzas necesarias a los empleados. El trabajador aprende mientras trabaja (relación experto - aprendiz, entrenamiento en tareas concretas, rotación o rueda de puestos).

Entrenamiento fuera del lugar de trabajo.- su principal ventaja es que el personal entrenado dedica al entrenamiento toda su atención (películas, diapositivas, videos, transparencias, estudio de casos, discusión en grupo, juego de roles, simulación, juegos, exposición verbal).

La elección de las técnicas más adecuadas tiene que tomar en cuenta los principios del aprendizaje. Este es un cambio del comportamiento basado en la experiencia e influye poderosamente en los intereses, actitudes, motivaciones y desarrollo de la personalidad. El proceso de aprendizaje está influido por :

Diferencias individuales en cuanto a la motivación e interés por aprender.

Conocimiento de los objetivos que se persiguen con el entrenamiento y grado de relevancia de estos objetivos para el entrenado.

Cantidad y dificultad del material que se va a aprender.

Concordancia entre el programa de entrenamiento y las demandas del puesto.

Organización adecuada del material de enseñanza.

Duración y distribución de los períodos de aprendizaje considerando la fatiga, la monotonía y los períodos necesarios para la asimilación de lo aprendido.

Retroalimentación acerca del progreso que logra el entrenado.

Ejecución de entrenamiento.

Una vez diagnosticadas las necesidades y elaborada la programación del entrenamiento, corresponde su ejecución cuya calidad dependerá entre otros de los siguientes factores :

Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de la organización.- El entrenamiento debe solucionar los problemas que originaron las necesidades diagnosticadas.

Calidad del material de entrenamiento.- La elección del material de enseñanza busca concretar la instrucción, haciéndola objetiva y facilitando la comprensión de entrenado.

Cooperación de los directivos de la empresa.- Es necesario contar con el apoyo de los directivos, los que deben participar de manera efectiva en la ejecución del programa.

Calidad y preparación de los instructores.- Es importante seleccionarlos adecuadamente en tanto, de su interés, esfuerzo, preparación y grado de sacrificio personal dependerá en gran medida el éxito del entrenamiento.

Calidad de los entrenados.- Influye de forma sustancial en los resultados por lo que es también importante su elección en función de la forma, contenido y objetivos.

Evaluación de los resultados.

Es la etapa final y una de las más difíciles ya que no se limita a la verificación de los conocimientos adquiridos sino a su transferencia efectiva a la situación laboral. Esto implica :

Determinar hasta qué punto el entrenamiento produjo en realidad las modificaciones que se deseaban en el comportamiento de los trabajadores.

Demostrar si los resultados del entrenamiento tienen relación con la consecución de las metas de la empresa.

Existen tres niveles de análisis de los resultados del entrenamiento.

TECNICAS DE ENTRENAMIENTO

EN CUANTO AL

LUGAR


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NIVEL EMPRESARIAL NIVEL DE RECURSOS

HUMANOS

NIVEL DE TAREAS Y

OPERACIONES

Aumento de la eficacia y la eficiencia.

Mejoramiento de la imagen.

Mejoramiento del clima organizacional.

Mejoramiento de las relaciones empresa - trabajador.

Facilidad en los cambios y la innovación.

Reducción de la fluctuación

Reducción del ausentismo.

Aumento de la eficiencia individual.

Desarrollo de habilidades.

Elevación del grado de conocimientos.

Cambios de actitudes y comportamientos.

Aumento de productividad.

Mejora de la calidad de los productos y servicios.

Reducción de índices de accidentes.

Reducción de los gastos por deterioro de máquinas y equipos.

La evaluación del desarrollo.

El seguimiento que realice la empresa de los resultados de los programas de desarrollo proporciona las informaciones necesarias para evaluarlos. Las inversiones que se realicen en el desarrollo deben proporcionar la obtención de resultados superiores a los costos en que incurren.

Los elementos de evaluación señalados en la parte de este capítulo concerniente al entrenamiento son válidos para el desarrollo, puesto que aquel es una vía para este, pero es conveniente retomar el criterio de que el desarrollo significa un proceso de cambio en la organización y sus R :H, dirigido a establecer un proceso de mejora continua que haga del nivel de competencia de los RH un factor distintivo que permita a la empresa tomar una posición ventajosa frente a sus competidores.

No quiere decir esto que el desarrollo de los RH sea la panacea de todos los problemas que la organización debe enfrentar pero si es un elemento clave que contribuye de manera decisiva a su solución, en tanto promueve la calificación, creatividad y flexibilidad de adaptación de los trabajadores y ayuda a hacer efectivo un cambio de mentalidad que permita afrontar los problemas a través de nuevos enfoques, pasando de una perspectiva de protección a una perspectiva de estímulo empresarial.


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VII LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y SU INTERCONEXIÓN CON OTRAS ÁREAS DE LA GESTIÓN.

La Evaluación del Desempeño (1) es el procedimiento evaluativo ( y no necesariamente el único existente dentro de la experiencia de gestión empresarial nacional e internacional) que de modo sistemático pone en práctica cualquier organización, dirigido a valorar de la forma más objetiva y sistemática posible el rendimiento o desempeño de sus empleados.

Los procesos de Evaluación del Desempeño juegan un papel importante en el propósito de lograr el compromiso y la participación de los trabajadores en la transformación de la realidad existente, desarrollar la organización y mejorar su competitividad. Es, por tanto, parte esencial de la Estrategia de Recursos Humanos, en tanto estímulo a que las personas no sólo se preocupen de los resultados que se obtienen, sino de los procedimientos mediante los cuales lo logran, es decir, de la forma en que lo consiguen. Se convierte así, en un modo efectivo de lograr que la eficacia se mantenga asociada a patrones de calidad sostenibles en el tiempo.

La Evaluación del Desempeño es una actividad clave de la GRH; y como su propósito es evaluar de modo sistemático el rendimiento de los empleados en toda la estructura de la organización; por lo tanto, la práctica generalizada de realizarla una vez en el año, no es congruente con tal objetivo.

La necesidad de que la Evaluación del Desempeño sirva en realidad, a los propósitos de la organización y no se convierta en un proceso formal, ha generado muy diversas metodologías y procedimientos. Algunas organizaciones han puesto el mayor énfasis en evaluar las características del individuo (capacidad de dirección y de comunicación con sus subordinados e iguales en rango, conocimientos, motivación e intereses, etc.),sin embargo, otras han puesto en práctica modelos en los que se unen a estos elementos, otros que enfatizan la “medición” los resultados del desempeño.

Aunque existen innumerables procedimientos para llevar a cabo esta evaluación, lo principal es que se debe partir del diseño que se haya hecho del puesto de trabajo, y de sus requerimientos y, por supuesto, tendrá que ser suficientemente flexible como para no pasar por alto el modo de enfrentar las situaciones nuevas y los cambios a los que se ve obligada la empresa. Por tanto, se trata de evaluar el cumplimiento de los objetivos fijados, las responsabilidades asumidas y - tomando en cuenta las capacidades y características de cada trabajador y el contexto laboral en que realiza su trabajo-, el impacto de su actuación para la organización.

A continuación se muestra un esquema en que se reflejan los objetivos de la Evaluación del Desempeño:

Promoción y desarrollo

Mejorar actuación individual en función de

metas colectivas

Sistemas de compensación

Valida procesos de selección

Clima laboral

Mejorar Comunicación e

Información

Formación

Identificación de Potencial

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

OBJETIVOS


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Como consecuencia de todo lo que se ha señalado respecto a los Objetivos de los procesos de evaluación del personal y sus interconexiones con otras áreas de la Dirección de Recursos Humanos y con los Objetivos y el Plan Estratégico de la organización, la Evaluación del Desempeño, no puede ser vista como una actividad temporal que ejecuta la empresa; es un proceso (continuo y cíclico) que debe funcionar como un sistema (todos sus componentes se interrelacionan) y por consiguiente, el modo en que funcione cada parte, influirá en la efectividad del resto de los componentes del proceso.

El Sistema de Evaluación del Desempeño, en su concepción actual, es un procedimiento mediante el cual se persigue valorar de forma sistemática y lo más objetiva posible, el rendimiento de todos los trabajadores, independientemente de la posición que ocupan dentro de las subdivisiones estructurales de la empresa; el cumplimento de los objetivos, el análisis y mejora continua de sus actitudes, habilidades, responsabilidades y predisposición de las personas para desarrollar su trabajo en condiciones dadas.

Su objetivo principal, como se ha dicho, es la mejora continua de la actuación de los miembros de una organización y de los resultados que se derivan de tal comportamiento. Es un modo de establecer en cuánto contribuye cada uno de los trabajadores al éxito global de la empresa en términos de eficacia y eficiencia de la producción o los servicios a los que está enfocada.

La Evaluación del Desempeño se realiza de acuerdo con lo dispuesto en el Profesiograma, Perfil de Cargos o Perfil de Competencias, y atendiendo a:

Misión y Objetivos fijados.

Cantidad y Calidad del Trabajo realizado.

Responsabilidades asumidas en condiciones de trabajo determinadas.

Características personales (actitudes, valores y patrones de comportamiento en el marco de la cultura de la organización).

En cualesquiera de los métodos o procedimientos que se empleen para la Evaluación del Desempeño, los antes mencionados son aspectos esenciales.

Es necesario destacar la relación de complemento y retroalimentación que posee el análisis y diseño de puestos (Perfiles de Competencia) con la Evaluación del Desempeño; estas actividades claves de la GRH interactúan con especial dinamismo. Si tal consideración no se tiene en cuenta, los Perfiles de Cargo o de Competencias, pasan a constituir trabas legales o documentos muertos.(18)

Por norma general, el Departamento / la Subdirección (o Dirección) de Recursos Humanos, desarrolla evaluaciones del desempeño para todos los empleados. Esta centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad el procedimiento. Aunque el Departamento o Subdirección puede (y debe) desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan de la uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables. Aún cuando sea el Departamento o Subdirección de Recursos Humanos el que diseña el sistema de evaluación, la tarea de evaluar al empleado es del supervisor o superior directo del empleado.

Ventajas de la Evaluación del Desempeño.

1. Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación. 2. Ayuda a cumplir las políticas de compensación en cuanto a determinar a quiénes aplicar

aumentos salariales, otros pagos y recompensas. 3. Contribuya a elevar la calidad de las decisiones asociadas a la ubicación: las promociones, las

transferencias y las demociones / separaciones, basadas en el desempeño anterior o previsto. 4. Se obtiene información acerca de las necesidades de capacitación y desarrollo; el desempeño

insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado. 5. Favorece la planeación y el desarrollo de la carrera profesional; guía las decisiones sobre

posibilidades profesionales específicas.


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6. Puede indicar errores en el análisis y diseño de los puestos de trabajo, las políticas y planes asociados a la captación y selección del personal o cualquier otro aspecto del sistema de información del área de Recursos Humanos.

7. Puede evidenciar la influencia de factores externos en el comportamiento y los resultados del empleado que muchas veces se ve sometido al efecto de problemas familiares, sociales, de salud, financieros, etc.

Preparación de las Evaluaciones del Desempeño.

Como que el objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo sus tareas y responsabilidades en un puesto de trabajo y en un contexto temporal determinado, los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con estos factores y ser prácticos y confiables. Asimismo es necesario que partan de niveles de medición o estándares completamente verificables.

Por directamente relacionados con el puesto se entiende, que el sistema “califica” únicamente elementos de importancia vital para obtener éxito en tal condición. Si la evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez.

Se entiende que la evaluación es práctica, cuando los métodos y técnicas a emplear, los factores e indicadores de medición y las claves evaluativas y su significación, sean interpretados de igual modo por evaluadores y evaluados.

Un sistema complicado puede conducir a confusión o generar suspicacia y conflicto. Un sistema estandarizado para toda la organización, es muy útil, porque permite prácticas iguales y comparables. El sistema debe ser diseñado considerando sus peculiaridades y , a la vez, ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El diseño que se adopte debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados y a la Dirección empresarial.

Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre Evaluación del Desempeño:

Estándares de desempeño.

La evaluación requiere de estándares del desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones más objetivas. Se desprenden en forma directa del análisis de puestos, que pone de relieve las normas específicas de desempeño mediante el análisis de las labores. Basándose en las responsabilidades y labores que aparecen en la descripción del Puesto (Perfil de Competencias), el analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta información, los estándares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato.

Mediciones del desempeño.

Son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de fácil uso, confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño. Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas (exámenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque evalúan situaciones hipotéticas.

Las mediciones objetivas del desempeño son las que resultan verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de índole cuantitativa. Se basan en aspectos como el número de unidades producidas, el número de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en términos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemáticamente precisa.


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Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son también indirectas, el grado de precisión baja aún más.

Implicaciones del proceso de evaluación.

Tanto el diseño del sistema de evaluación como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del área de Recursos Humanos (Departamento /Dirección). Si el objetivo consiste en la evaluación del desempeño durante el pasado y la concesión de reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carácter comparativo. Se pueden utilizar otros métodos para la evaluación del desempeño pasado, en caso de que la función esencial del sistema consista en el suministro de retroalimentación.

Los métodos de evaluación orientados al futuro, pueden centrarse en metas específicas. La autoevaluación o los centros de evaluación, pueden proponerse la identificación de aspectos específicos que se pueden mejorar o servir como instrumentos de la promoción interna. Es necesario que el enfoque adoptado, sea utilizado por igual, por todos los gerentes de línea.

Independientemente de que se opte por cualquiera de los métodos, los evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y los objetivos a alcanzar. Dos problemas esenciales son:(1) la comprensión del evaluador del proceso que se lleva a cabo y (2)su congruencia con el sistema adoptado. El proceso de Evaluación comprende tres fases principales que se desarrollan a lo largo del período o ciclo de actividad previsto. Salvo circunstancias especiales, tal como la evaluación del recién incorporado que necesita muy cortos plazos de revisión de la actuación, el ciclo normal es el año que corresponde a un corto plazo en la vida de la empresa y en la trayectoria laboral de la persona, aunque ello no significa que el proceso de evaluar el resultado del desempeño (en términos de objetivos propuestos) no se produzca periódica y sistemáticamente durante ese lapso. En este ciclo se cumplen los tres momentos: (1) Preparación; (2) Desarrollo, y (3) Conclusión.


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VIII FACTORES DE LA MOTIVACIÓN LABORAL Y SISTEMAS DE COMPENSACIÓN.

LA MOTIVACIÓN COMO PROCESO.

Hasta hace uno años, los problemas relacionados con la motivación hacia el trabajo, no eran considerados por los dirigentes como un factor importante en la gestión, más bien se tenían como interés científico o teórico, pero que no se relacionaba directamente con los resultados que las personas obtienen en su trabajo, ni con el comportamiento general en la empresa.

Problemas como la apatía, la inestabilidad, y fluctuación de la fuerza laboral, ausentismo, enfermedades psicosomáticas y bajo rendimiento, eran consideradas como problemas ocasionados por las estructuras, la organización del trabajo y otras, pero con poca frecuencia relacionados con la motivación. Sin embargo, recobra importancia conocer cuáles son los mecanismos de la motivación, su origen, causas y motivos de la actividad del hombre, ya que sólo con su conocimiento y mecanismo de acción podrá acercarse con determinada certeza a despejar la causa del comportamiento individual de las personas en el trabajo.

CONCEPTOS BÁSICOS:

Necesidad : Es un estado peculiar de todo organismo vivo y es estado de carencia. Es un estado de la personalidad que expresa su dependencia de las condiciones concretas de existencia y se manifiesta como fuente de la actividad de la personalidad. Es subjetiva, es vivencia de carencia.

Características de las necesidades.

1. Toda necesidad exige, marca y define un objeto. 2. La forma en que se manifiesta se identifica con un objeto. 3. Tienen carácter cíclico. 4. Están vinculados al sujeto, no son transferibles. 5. La satisfacción de una implica que surja otra. 6. Estimula la búsqueda 7. Crea emociones positivas

El hombre se mueve en función de las necesidades que tiene que satisfacer. Estas son siempre crecientes, en tanto cuando se satisfacen se repiten o surgen otras, ya que la satisfacción de las necesidades engendran otras, siempre son parcialmente satisfechas. Un mismo objeto puede satisfacer distintos tipos de necesidades y una necesidad puede ser satisfechas por medio de distintos objetos. Motivo : Es subjetivo, es el reflejo en la psiquis del hombre, del objeto que satisface la necesidad.

Es lo que impulsa al hombre a actuar para satisfacer sus necesidades. Puede ser cognoscitivo, afectivo, consciente o inconsciente.

Por tanto la Motivación de la Personalidad no es otra cosa que la relación entre las necesidades y los objetos que las satisfacen. El objeto que puede satisfacer la necesidad no siempre está sólidamente fijado dentro del propio estado de la necesidad del hombre hasta que no se satisface por primera vez. La necesidad no conoce su objeto, tiene que descubrirlo cuando actúa en busca de él.

Analicemos ahora los vínculos que se desarrollan entre el hombre y la tarea, la influencia del medio y los rasgos psicológicos del individuo en relación a la motivación.


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Vínculos materiales

Relación hombre tarea Vínculos morales

Vínculos afectivos

Influencia del medio. Hace lo atractivo de los vínculos.

Imagen : prestigio externo que poseen. Nivel de cumplimiento y calidad. Cultura Institucional : dada por la gestión de los dirigentes que condicionan la imagen y lo atractivo de la empresa. Realización de las tareas : es importante que se conozca el objetivo final por el cual se trabaja.

En cuanto a la definición de motivación pudiéramos habla mucho en tanto existen varios autores que han dedicado sus estudios al respecto.

Proponemos trabajar con la siguiente :

Motivación: Voluntad para hacer un gran esfuerzo por alcanzar las metas de la organización, condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.

La motivación como proceso ha sido explicado por diversas teorías, entre las que se encuentran las siguientes: a) Teoría de la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow Esta teoría propone niveles de jerarquía a las necesidades.

Motivación

► Esfuerzo. ► Metas ► Necesidades

Puede no conducir a un buen rendimiento Puede si se canaliza en dirección de la organización

NECESIDADES DE AUTORREALIZACIÓN

NECESIDADES DE AUTOESTIMA

NECESIDADES DE RELACIÓN

NECESIDADES DE SEGURIDAD

NECESIDADES FISIOLÓGICAS


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Nivel de necesidad

NE

CE

SID

AD

ES

DE

OR

DE

N S

UP

ER

IOR

Aspectos relacionados con el ambiente laboral

5. Autorealización (necesidad de sentirse realizado por sí mismo, crear y usar sus capacidades en forma completa y creativa).

Reto laboral, demandas creativas de trabajo, oportunidades de progreso, logro laboral.

4. Estimación (necesidad de obtener el aprecio de los demás, respeto, prestigio, reconocimiento, autoestima)

Puesto de otro nivel, reconocimiento de superiores, responsabilidad, importancia del trabajo.

3. Social (afiliación) (necesidad de amor, afecto, pertenencia en relación a otras personas)

Compatibilidad con el grupo, amistades en el trabajo, jefe agradable.

2. Seguridad

NE

CE

SID

AD

ES

DE

OR

DE

N I

NF

ER

IOR

Condiciones de seguridad en el trabajo, seguridad de contar con su trabajo, beneficios adicionales.

1. Fisiológica (casi todas las necesidades básicas del ser humano)

Salario básico, condiciones laborales.

El modelo de jerarquía tiene dos principios. 1. Carencia : las necesidades satisfechas no son motivadoras de la conducta, actúan para satisfacer

carencias. 2. Progresión : existe un orden jerárquico. La necesidad de un nivel sólo se activa cuando las

necesidades del nivel inferior han sido satisfechas. Las insatisfechas dominan la atención del individuo y determinan su conducta. Al satisfacer esa carencia hay progresión al nivel superior. La satisfacción de las necesidades es un problema continuo en la organización, no puede resolverse en forma permanente satisfaciendo una necesidad particular presente.

b) Teoría X Y de Douglas Mc Gregor : Plantean concepciones básicamente diferentes sobre la disposición para el trabajo del ser humano en general.

Teoría X De la Managment - Philosophie (tradicional) descansa en las siguientes suposiciones :

El hombre, en general, no está predispuesto al trabajo y huye de él cuando puede.

El hombre adocenado quiere ser conducido, evita la responsabilidad y tiene muy poca ambición, quiere seguridad sobre todo.

El trabajo en sí mismo no tiene ningún carácter motivador, el trabajo es un mal necesario que se debe aceptar para la satisfacción de necesidades físicas


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Parte de la base de que la motivación es posible por medio de castigos y engaños con lo que se le da al trabajador una posibilidad de satisfacción de sus necesidades físicas. Según esta teoría únicamente la PRESIÓN, CASTIGOS y el empleo de todos los medios de control de la empresa caracteriza un comportamiento del trabajador conveniente a las necesidades de la empresa.

El dinero se considera el único incentivo efectivo, y dice al respecto : “Se debe formar al trabajador bien, tentándole con la zanahoria o amenazándole con el látigo, sólo de este modo se consigue de él el rendimiento esperado”. Resumen : considera que a las personas no les gusta trabajar, que eluden el trabajo siempre que pueden y que evitan asumir responsabilidades. Luego el dirigente debe ser autoritario ; utilizar la coerción y la amenaza y controlar, fundamentalmente, el comportamiento de los subordinados para que trabajen hacia los objetivos de la organización. De Douglas McGregor (1960) Profesor del Instituto de Tecnología de Massachuset. Contra la Teoría X y sus seguidores, lanzó la Teoría Y. Mantiene que la Teoría X no describe la posición del ser humano frente al trabajador, si no se da a las personas ninguna posibilidad de satisfacer aspiraciones más altas, se provocan frustraciones y comportamientos causantes de tensiones. Propone entonces, partir de la base de otras suposiciones y de otras hipótesis, sobre la DISPOSICION del ser humano. Para ello desarrolló una Teoría, contraria a la visión tradicional que denominó TEORIA Y.

Teoría Y

El trabajo corporal e intelectual son tan naturales como el juego y el descanso.

Se puede conseguir que el ser humano dirija sus esfuerzos a la realización de los objetivos de la empresa sin controles ni amenazas.

Si está interesado en la realización de los objetivos, dirige sus esfuerzos, incluso, por sí mismo hacia ellos y ejercita un autocontrol. Su compromiso depende de la estabilidad o del beneficio que signifique para él la realización del objetivo.

el ser humano no sólo se encuentra dispuesto a admitir responsabilidades en unas condiciones adecuadas, sino que busca, incluso, mayor responsabilidad.

Un gran número de personas posee suficiente capacidad intelectual y creatividad como para aportar una contribución importante a la solución a los problemas de la empresa.

En las condiciones actuales sólo se utiliza una pequeña parte del potencial intelectual del hombre. Resumen : se basa en el concepto de autorrealización de Maslow, es decir, el trabajo puede ser agradable y la persona trabajar con ahínco y asumirán responsabilidades si tienen oportunidad de satisfacer sus necesidades personales, al mismo tiempo que alcanzar los objetivos organizacionales. Aquí el líder debe crear las condiciones para la satisfacción de esas necesidades de autorrealización.

Teoría de Mc Clelland : su teoría se basa en tres necesidades básicas :

Realización.- Afán de destacarse, por realizarse de acuerdo con ciertos estándares para alcanzar el éxito. El poder.- Afán por lograr que los demás se comporten de una manera diferente. La afiliación.- Afán por tener relaciones interpersonales amigables y estrechas. Ser aceptado por los demás. Personas con esta necesidad prefieren situaciones donde prime la cooperación y no la competencia. Procuran comprensión recíproca.


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Es importante que las personas que se orientan a la realización prefieren trabajos que demanden :

Responsabilidad personal

Retroalimentación

Riesgos moderados Teoría de la equidad. Se conoce gracias a los escritos de Adams. Equidad : es el proceso motivacional cuyo origen fundamental es la comparación social. Establece que cuando las personas calibran la legalidad de sus resultados de trabajo en comparación con los de otras personas, el sentimiento equidad constituye un estado mental motivacional. Cuando perciben que hay una equidad tienden a eliminar estos sentimientos. Es decir, los empleados comparan los procesos y los resultados de su trabajo con los de otros. Se percibe lo que obtenemos de una situación laboral en relación con lo que contribuimos a ella y después comparamos nuestra proporción de procesos con resultados, con la de procesos a resultados de otras personas. Si pensamos que nuestra proporción es igual a la de otras personas importantes con quienes nos comparamos, se dice que existe igualdad, es equitativa, es justa. Cuando consideramos que esta proporción es desigual, sentimos la tensión de la desigualdad.

O < O Injusticia por recompensa insuficiente

IA IB

O = O Equidad IA IB

O > O Injusticia por recompensa excesiva

IA IB

donde O empleado y O otra persona IA IB

Teoría de las metas. Las metas son objetivos y propósitos para el desempeño futuro. Locke y otros han demostrado que son importantes tanto antes como después del comportamiento deseado. Cuando participan en la fijación de metas, los empleados aprecian la manera en que su esfuerzo producirá un buen desempeño, recompensas y satisfacción personal. En esta forma, las metas apuntan eficazmente a los trabajadores en direcciones aceptables. Además, la consecución de metas es reconfortante y ayuda a satisfacer el impulso de logro y las necesidades de estima y autorrealización. También se estimulan las necesidades de crecimiento en la medida en que la obtención de metas con frecuencia lleva a los individuos a fijar metas más altas para el futuro. La fijación de metas, como herramienta motivacional, es más eficaz cuando se tienen cuatro elementos. Se trata de la aceptación de la meta, su especificidad, el reto y la retroalimentación, como se muestra en la figura.


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A continuación se describirán brevemente cada uno de estos elementos. Aceptación de la meta. Las metas eficientes tienen que ser no solamente entendidas, sino también aceptadas. Lo menos que los supervisores deben explicar es el propósito detrás de las metas y la necesidad que la organización tienen de ellas. Sin embargo, asignar metas a los empleados podría no producir su compromiso hacia ella, especialmente si la meta será difícil de alcanzar. Podría ser necesario que el gerente involucre a los empleados en el proceso de fijación de metas, para obtener su aceptación.

Especificidad. Las metas deben ser tan específicas, claras y susceptibles de evaluación como sea posible para que los empleados sepan cuándo se alcanza la meta. No es muy útil pedirles que mejoren, que trabajen de modo más arduo o que “lo hagan mejor” debido a que ese tipo de meta no les da un objetivo claro que deban alcanzar. Las metas específicas les permiten saber qué buscan, así como la posibilidad de medir su propio progreso. Reto. Quizás sorprendentemente, la mayoría de los empleados trabajan con más energías cuando tienen metas difíciles de alcanzar que cuando tienen fáciles. Las metas difíciles presentan un reto que inciden en el impulso de logros de muchos empleados ; sin embargo, deben ser alcanzables, si se consideran la experiencia de los individuos y los recursos disponibles. Retroalimentación sobre el desempeño. Una vez que los empleados han participado en la fijación de metas bien definidas y que representen retos, necesitan retroalimentación sobre la manera en que se están desempeñando. De lo anterior estarían “trabajando en la oscuridad” y no tendrían una manera de saber qué tanto éxito tienen. Un equipo deportivo necesita saber cuál es el marcador del partido, un aficionado al tiro tiene que ver los hoyos causados por sus balas en el blanco y el leñador tiene que ver los trozos de madera volar y la pila de leños acumularse. Los mismo puede decirse de un equipo en una línea de producción o de un empleado en una oficina. La retroalimentación sobre el desempeño tiende a fomentar un mejor trabajo y la retroalimentación autogenerada es una herramienta motivacional particularmente poderosa.

LA ESTIMULACIÓN O COMPENSACIÓN LABORAL COMO ACTIVIDAD CLAVE DE LA GRH.

La estimulación al trabajo o la compensación como sistema ocupa un lugar relevante en el Sistema de Gestión de los Recursos Humanos (GRH), siendo decisiva su eficacia en la organización empresarial de hoy. La compensación comprende a todas las acciones de la organización que afectan a sus empleados, de ahí que se identifique como el Sistema de GRH asumido, por eso es tan importante que

Especificidad Aceptación

Fijación de metas

Retroalimentación Reto


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se planeen y regulen esas acciones para hacerlas efectivas en aras del cumplimiento de los objetivos de la organización.

La estimulación guarda una estrecha relación con la motivación, en tanto la primera es una condicionante importante para el logro de la segunda, particularmente cuando se orienta a la búsqueda de una motivación positiva y de carácter intrínseco. En la proyección del sistema de compensación laboral debe ir la motivación, para lo cual se hace necesario conocer las teorías más destacadas, en la actualidad, que ofrecen una explicación más profunda del proceso motivacional.

Por sistema de Estimulación al trabajo o de Compensación laboral efectivo, entendemos las acciones de GRH, dirigidas a que los empleados alcancen los objetivos de la organización y satisfagan sus necesidades personales, cuyos efectos representan beneficios tanto para los empleados como para la organización, logrando que ambas partes cubran sus expectativas y perciban equidad a través del balance costo – beneficio, que debe ocasionar el desempeño de sus responsabilidades. La figura No.1 expresa gráficamente las relaciones de los términos utilizados en esta definición.

EFECTOS PARA LOS EMPLEADOS Y LA ORGANIZACIÓN. Fig. 1.- Relaciones Conceptuales de la Compensación Laboral efectiva

Para la organización, la compensación es un costo, como lo es el desempeño para el empleado. Al estar balanceada la relación costo – costo, existe equidad en el intercambio entre ambos. Asumir la concepción de que los recursos humanos constituyen una inversión y no un costo, explica ésta relación en términos de balance beneficio – beneficio, pues el desempeño significa un beneficio a la organización ofrecido por el empleado y la compensación extraída del valor añadido, es un beneficio al empleado, brindado por la organización.

Existen un conjunto de acciones específicas de compensación laboral, estructuradas en un sistema que resultan significativas para cualquier organización que aspire a alcanzar metas superiores y mejorar su competitividad. Estas acciones se orientan a satisfacer necesidades materiales y espirituales o psicológicas. El sistema de acciones específicas de compensación laboral se muestra en la figura que sigue.

Expectativas Percepción

Costo – Beneficio

Expectativas Percepción

Costo – Beneficio

EQUIDAD

INEQUIDAD

ACCIONES DE LA

ORGNIZACIÓN.

ACCIONES DE LOS

EMPLEADOS


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SISTEMA DE COMPENSACIÓN

Fig. 2.- Sistema de acciones específicas de Compensación laboral

La interacción de esas dos grandes divisiones respecto a la compensación (materiales y espirituales) es dialéctica y sus efectos, positivos o negativos, influyen notablemente en el comportamiento de los empleados. Las consideraciones generales sobre cada una de ellas se reflejarán a continuación: a) Compensación Económica: Es todo cuanto el empleado recibe como consecuencia del trabajo

que desarrolla en una organización. Aquí es importante distinguir: Salario directo: Es aquel recibido exclusivamente como

contraprestación del servicio en el cargo ocupado. Ejemplo: el número de horas efectivas trabajadas en el mes.

Complementos: Es resultante de cláusulas de la convención colectiva de trabajo y del plan de servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organización. Ejemplo: gratificaciones, premios, comisiones, propinas, participación en las utilidades, horas extras, etc.

b) Compensación Extrasalariales: Constituyen aquellas facilidades, conveniencias, ventajas que las

empresas ofrecen a sus empleados, orientados a ahorrarle esfuerzos y preocupaciones. Pueden financiarse de forma parcial o total por la empresa. No obstante constituyen medidas indispensables para el mantenimiento de la fuerza de trabajo dentro de un nivel satisfactorio de moral y productividad.

Antigüedad

Conocimientos especiales

Gratificaciones extraordinarias

Incentivos por rendimiento

Participación en las utilidades

Planificación de carreras

Enriquecimiento del trabajo

Participación

Conservación y desarrollo de la autoestima

Establecer objetivos

Evaluación del desempeño

Reforzar comportamiento

Procesos

Microclima

Condiciones de trabajo

Ventilación

Iluminación

Toxicidad

Ruido

Organización

Cafetería

Comedor

Asistenciales

Seguros de vida

Seguros médicos

Plan de pensiones

Básicas

Viviendas

Autos

Complementarias

Tarjeta de crédito

Participación en acciones

Guarderías

Viajes

Vacaciones

MATERIALES

SISTEMAS DE

TRABAJO ECONÓMICAS

EXTRASALARIALES (REMUNERACIÓN EN

ESPECIES)

SALARIALES

COMPLEMENTOS SALARIO BASE

ESPERITUALES O PSICOLÓGICAS


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c) Compensaciones Asociadas

al sistema de trabajo: Abarca todos los aspectos relacionados con el clima laboral y las condiciones de trabajo.

d) Compensaciones espirituales o psicológicas: Son las que emanan de la naturaleza interna del trabajo y no

precisan de recursos materiales o financieros, sólo de una buena dosis de voluntad. Su aplicación es factible cualquiera sean las condiciones de la empresa o del país, su objetivo es maximizar el interés por el trabajo.

En el ámbito de la estimulación al trabajo, las absolutizaciones no valen, los estímulos varían como lo hace la vida misma, más bien de lo que se trata es de”inyectar vitaminas” diferentes (Beer et al, 1986). No obstante, las recompensas de carácter económico están difundidas internacionalmente y constituyen el fuerte de muchas compañías, particularmente aquellas que tienen como incentivo el dinero. El papel del dinero como incentivo se expresa en su valor como medio de intercambio para el logro de los incentivos reales que satisfacen las necesidades. La fuerza que adquiere como estímulo en determinada estructura económica, posibilita que con él se puedan satisfacer necesidades primarias y superiores. No obstante a la valencia del dinero, éste adquiere una importancia relativa cuando se logra realzar la fuerza, que tienen como elementos motivadores, el reconocimiento al buen desempeño, el elogio oportuno, la participación efectiva en la administración y la asignación de responsabilidades y oportunidades para poner en práctica la iniciativa y la creatividad. PREMISAS PRINCIPALES Y FACTORES A CONSIDERAR EN EL ANÁLISIS Y DISEÑO DE LOS SISTEMAS DE ESTIMULACIÓN. Uno de los principales desafíos que existen hoy en el campo de los Recursos Humanos, es el de establecer el modo en que se deben llevar a cabo las compensaciones. Dentro de los sistemas de compensación, la aplicación de la estimulación salarial que técnicamente se expresa en los sistemas de pago por los resultados del trabajo, exigen del cumplimiento de determinadas premisas y principios que influirán en el aumento de la eficacia y eficiencia de la organización. Premisas para el diseño y aplicación de los Sistemas de Estimulación. Las empresas donde se apliquen deben contar con un plan de negocios, producción o servicios que

exprese sus posibilidades reales, para el período de planificación y se pueda certificar el nivel de los resultados alcanzados.

Deben contar con el aseguramiento financiero y material indispensable para realizar de manera estable su plan productivo o de servicios.

Aplicarse en unidades económicas independientes o al menos, centros de costo con posibilidades de auditar sus registros.

Condiciones de seguridad y salud en el trabajo. Conocimiento y dominio por parte de los jefes y trabajadores. Correcta determinación de los indicadores para la evaluación de los resultados, importante para

demostrar la eficacia del sistema. Definición de los responsables de certificar el cumplimiento de estos indicadores.


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Principios fundamentales que sustentan los Sistemas de Estimulación. Todos los ingresos que un trabajador reciba en virtud de los Sistemas de Pago y Estimulación,

constituyen salario. Los directivos deben estar abarcados en los sistemas para lograr hacer más efectivos los mismos. Deben permitir la flexibilidad necesaria en la aplicación de la política laboral y salarial, que contribuya

al logro de la eficiencia y eficacia. El sistema debe ser diseñado por la entidad y en consecuencia favorecer el cumplimiento de los

objetivos estratégicos. Se deberá tener en cuenta los elementos que aseguren la seguridad, salud y el medio ambiente

laboral. Deben garantizar el cumplimiento de los parámetros de calidad y de los índices de consumo material

y energético establecidos, así como los plazos de entrega. Garantizar la participación activa de los trabajadores y su representación sindical en todas las fases.

La transparencia del proceso es fundamental para el más amplio apoyo de todos los factores. Las características fundamentales que debe reunir un Sistema de Estimulación son: SENCILLOS: Para que sea entendido y aceptado por los trabajadores. MEDIBLES: Es imprescindible para poder pagar a los trabajadores de acuerdo a su rendimiento y

eficiencia. Es importante para poder evaluar los resultados de la aplicación del sistema. RIGUROSOS: Debe contemplar todos los elementos que permitan darle claridad a la propuesta. ESTABLES: Orientado a incrementar la seguridad en el funcionamiento del sistema. Ello no está en

contradicción con la necesidad de revisarlo y modificarlo de acuerdo con las necesidades. FLEXIBLES: Que permitan adecuarse a los cambios que se produzcan en la organización de la

producción, la introducción de nuevas materias primas, las modificaciones de los surtidos y los precios de los componentes y del producto terminado.

ESTIMULANTES: Para que exista el interés por parte de todos los trabajadores de aumentar la

eficiencia y la eficacia. La efectividad del sistema en la elevación de la eficiencia económica dependerá de los siguientes factores: La correspondencia entre el monto de la estimulación individual y los resultados económicos de la

entidad, así como el desempeño de los directivos y trabajadores. La utilización como herramienta de dirección. Uso de las facultades para mover el estímulo en

función de los resultados individuales, las prioridades de los objetivos y tareas, modificando los indicadores para la formación del estímulo cada vez que resulte necesario.

La vinculación de los indicadores utilizados para la estimulación, con los establecidos en el plan de negocios y en los presupuestos por área de responsabilidad.

De su contribución en la disminución de la accidentabilidad en el trabajo y de las condiciones de riesgo.

La coherencia entre los diferentes estímulos que se aplican en la entidad, de forma que propicien un trabajo colectivo que coadyuve al logro de la eficiencia y eficacia.


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