MAPA 1 CULTURA ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO DEFINIDOCULTURA.LIDERAZGOSE CREA PORINTERACCIONES DE GRUPOSESENCIA Y VALORESENTIENDE LA DINAMICA DE LA CULTURAESTRUCTURAS RUTINARIASNORMAS Y REGLASTIENE LA CAPACIDAD DE PERCIBIR LAS LIMITACIONES DE LA CULTURA

MAPA 2EL CONCEPTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONALDigital Equipment Corporation (DEC)Ciba-Geigy CompanyAmocoAlpha Power

Seales del Problema1. ALTOS NIVELES DE INTERRUPCIN, CONFRONTACIN Y DEBATE1.POCO FLEXIBILIDAD1. CENRALIZACIN DE SERVICIOS DE INGENIERIA1. NO SON RESPONSABLES POR EL MEDIO AMBIENTE2. ENTORNO EMPRESARIAL DINAMICO

3. NO HAY COMUNICACIN2. MOLESTIA DE LOS PROFESONALES-INGENIEROS2. EMOCIONALIDAD3. FRUSTRACIN4. INTENCIN DE GANAR3. O CUENTAN CON PERFIL DE VENTAS

Definicin del Problema

DEBATE PARA DESCUBRIR LA VERDADCADA FUNCIN ES SU TERRENO PRIVADORESISTENCIA DE LOS INGENIEROSGRUPO DE TRABAJO CON FUERTES NORMAS Y VLORES DE AUTOPROTECCIN

Sugerencias1. ESCUCHAR MEJOR1. REUNIONES DE GERENTES, PARA ESTIMULAR COMUNICACIN1. REORGANIACIN PARA MAYOR ADAPTACIN1. ADOPTAR CONCEPTO DE RESPONSABILIDAD PERSONAL, TRABAJO EN EQUIPO Y COMUNICACIN2. MEOS INTERRUPCIN

2. COMUNICACIN LATERAL

Explorando Supuestos (Lecciones)ENTRAR EN LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN Y NO IMPONER LA PERSONALOBTENER NOMBRES DE TODOS LOS GERENTES Y ENVIAR COMUNICADO COMO CONSULTORPARA LOS ING. EL BUEN TRABAJO HABLA POR SI MISMO; NO HAY QUE VENDERLO; NO TIENEN METODO DE VENTADISPOSICIN DE APRENDER NUEVAS HABILIDADES PARA REPORTAR Y LIMPIAR DERRAMES

Para dar sentido a las diferentes situaciones se debe adoptar una Perspectiva Cultural

No se puede decir si una cultura es:usos

SUPERFICIOAL E INCORRECTOHOMBRE CULTO -(SOFISTICACINES BUENA O MALAANTROPOLOGOS: COSTUMRES Y RITUALES QUE LA SOCIEDAD DESARROLLAFUNCIONALMENTE EFECTIVA O NOGERENTES ORGANIZACIONALES: CLIMA Y PRACTICAS DE LA ORG.Puesto queBuscaLA CULTURA NO SOLO DEPENDE DE SI MISMA SI NO DE LA RELACIN DE SU ENTORNODESARROLLAR TIPO CORRECTO DE CULTURA

CULTURA DE CALIDADVALORESCULTURA DE SERVICIO AL CLIENTECULTURA Y LIDERAZGO Son dos caras de la misma moneda

EL LIDER CREA Y CAMBIA LA CULTURAEL ADMINISTRADOR ACTUA DENTRO DE LA CULTURAUSOS Y CATEGORIA DE LA CULTURACOMPORTAMIENTOS COMUNES DE INTERACCIN, NORMAS GRUPALES, CLIMA, RITOS, CELEBRACIONES, VALORES DECLARADOS, HABITOS , DESTREZAS, REGLAS DE JUEGO.

Otros Elementos1. ESTABILIDAD ESTRUCTURAL: Definen al grupo2. PROFUNDIDAD: Arraigado no conciente3. AMPLITUD: Cubre todo el funcionamiento del grupo4. ESTABLECIMIENTO DE PATRONES: Esencia de la culturaComo se Forma la CulturaINTERACCIN EXPONTANEALIDER FUNDADORPATRONES Y NORMAS DE COMPORTAMIENTOCONJUNTO DE OBJETIVOS CREENCIS Y VALORES, MAS EL LOGRO DE TAREAS

LlevaMANERA CORRECTA DE PENSAR, SENTIR Y ACTUAR

Para que el concepto de cultura sea util se debe poner atencin en:COSAS QUE SON PRODUCTOS DE LA NECESIDAD HUMANA, CONSISTENCIA Y SIGNIFICADO

Esto nos lleva a una definicin formal de la cultura de grupoUN PATRON DE SUPUESTOS BASICOS DEFINIDOS, QUE SON APRENDIDOS POR UN GRUPO MIENTRAS SOLUCIONAS SU PROBLEMA DE ADAPTACIN EXTERNA E INTEGRACIN INTERNA, QUE HAN SIDO TRABAJADOS SUFICIENTEMENTE BIEN, PARA SER COSIDERADOS COMO VALIDOS Y POR ESO SON ENSEADOS A LOS NUEVOS MIEMBROS COMO KA FORMA CORRECTA DE PERCIBIR, PENSAR Y SENTIR.

Sin embargo existen dos problemasSOBREVIVENCIA, CRECIMIENTO Y ADAPTACIN EN SU ENTORNOLA INTEGRACIN INTERNA QUE PERMITA EL FUNCIONAMIENTO DIARIO Y LA HABILIDAD PARA ADAPTARSE Y APRENDER

Es necesarioUN PROCESO DE SOCIALIZACINBuscandoSUPUESTOS: ADN- CULTURALPara concluirLA COMPRENSIN CULTURAL ES DESEABLE PARA TODOS NOSOTROS, PERO ES AN MAS ESENCIAL PARA LOS LIDERES.

MAPA 3NIVELES DE CULTURALNiveles, significa, el grado en que el fenomeno cultural sea visible al observador

ARTEFACTOSCREENCIAS Y VALORES POSTULADOSSUPUESTOS SUBYACENTES

IncluyeFENOMENOS QUE UNO VE, OYE Y SIENTE, EN UN NUEVO GRUPO CON CULTURA DESCONOCIDAAPRENDIZAJE PREVIO: * LO QUE LA GENTE DIRIA Y *LO QUE LA GENTE REALMENTE HAGANIVELES MAS PROFUNDOS DE COMPRENSION PARA DESIFRAR EL PATRON Y PREDECIR LA CONDUCTA FUTURA

Se basaEN LAS ESTRUCTURAS Y PROCESOS ORGANIZACIONALESEN ESTRATEGIAS, PROPSITOS Y FILOSOFIASEN CREENCIAS, PERCEPCIONES, PENSAMIENTOS Y SENTIMIENTOS INCONSCIENTES TOMADOS COMO HECHOS

SonFACILES DE OBSERVAR Y DIFICIL DE DESIFRARJUSTIFICACIONES POSTULADASFUENTE PRIMORDIAL DE VALORES Y ACCIN

Su transformacin debe ser por:LOS SUPUESTOS BASICOS SON LLAMADOS TAMBIEN

CREENCIAS Y VALORES QUE PUEDEN SER PROBADAS EMPIRICAMENTE QUE SE IRA TRANSFORMANDO EN SUPOSICIONESCIERTOS VALORES MENOS CONTROLABLES DEL ENTORNO, NO PUEDEN SER COMPROBABLES EN ABSOLUTOORIENTACIONES DE VALOR DOMINANTETEORIA INUSEAPRENDIZAJE DE DOBLE BUCLE O RUPTURA DEL MARCO

DondeSonEsSi esto no se daSE REFLEJA LA SOLUCIN PREFERIDA ENTRE VARIAS ALTERNATIVAS PERO TODAS SON VISIBLES EN LA CULTURASUPUESTOS IMPLICITOS QUE GUIAN EL COMPORTAMIENTO DEL GRUPO SOBRE COMO PERSIBIR, PENSAR Y SENTIR.INTRINSICAMENTE DIFICIL POR QUE EL NUEVO EXAMEN DE SUPUESTOS BSICOS DESESTABILIZA TEMPORALMENTE LA PARTE COGNITIVA Y EL MUNDO INTERPERSONAL. LIBERANDO ALTOS NIVELES DE ANSIEDAD.

SE PRESENTA LA VALIDACIN SOCIAL

DONDECIERTOS VALORES SE CONFIRMAN SOLO POR LA EXPERIENCIA SOCIAL COMPARTIDA DE UN GRUPOAPLICA A LOS VALORES MAS ALTOS QUE NO SON COMPROBABLES COMO LA ETICA Y LA ESTETICA

EL CONJUNTO DE CREENCIA Y SABERES QUE SE CONCIERTEN EN UNA FILOSOFIA O IDEOLOGIA DE LA ORGANIZACIN, PUEDE SER COMO UN AGUIA PARA HACER FRENE A LA INCERTIDUMBRE

LA CULTURACOMO CONJUNTO DE SUPUESTOS BASICOS

DefineUN PENSAMIENTO O MAPA MENTALDONDE EL CAMBIO CULTURAL EXITOSO SE DIVIDE EN:

EL MANEJO DE GRANDES CANTIDADES DE ANSIEDAD QUE ACOMPAAN CUALQUIER REAPRENDIZAJE EN EL NIVEL DE SUPUESTOS O PREMISAS BASICASLA VALORACIN DE SI ESTA PRESENTE EL POTENCIAL GENETICO PARA QUE SE DE EL APRENDIZAJE

EntoncesEL PODER DE LA CULTURA SE PRODUCE POR1. EL HECHO DE QUE LOS SUPUESTOS SON COMPARTIDOS Y POR TANTO MUTUAMENTE REFORZADOS

2. HACIENDOCE VISIBLES LA PREMISAS, AS CONTUNUARAN OPERANDO MECANISMOS DE COMUNICACIN NUEVOS QUE PERMITAN SER CONGRUENTES CON SU PROPIA CULTURA

3. ENCONTRAR UNA TERCERA PREMISA QUE PERMITA RETENER SU INTEGRIDAD

EN CONCLUSINLA ESENCIA DE LA CULTURA RESIDE EN LAS PREMISAS BSICAS SUBYACENTES Y UNA VEZ QUE LAS ENTENDEMOS, PODEMOS COMPRENDER LOS OTROS NIVELES QUE ESTAN MAS EN LA SUPERFICIE Y ENFRENTARLOS APROPIADAMENTE.

MAPA 4CULTURA ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGOCAMBIOS CULTURALES ES QUE LOS LIDERES NECESITAN SABERMODELO CONCEPTUAL PARA EL CAMBIO DE CULTURA

MECANISMOS PARA INICIAR EL CAMBIO CULTURALEL PROCESO DE CAMBIO DE CULTURA CONDUCE A LA EVALUACIN CULTURAL Y DESCRIBE EL PAPEL DE DICHA EVALUACIN EN EL PROCESO DE CAMBIO GLOBAL, DONDE ES ESCENCIAL ENTENDER LOS PROCESOS GENERALES POR LOS QUE PASA LA ORGANIZACIN.

Depende

DE LA ETAPA DONDE SE ENCUENTRA LA ORGANIZACINDE LOS LIDERES QUE CONTROLAN Y COMPENSAN,DESIGNAN RECURSOS, SELECCIONAN, COACHING , PROMUEVEN.

Los Pasos Son:

DINAMICA PSICOSOCIAL DE CAMBIO ORGANIZACIONAL Y TRANFORMADOREL DESBLOQUEO Y LA DISCREPANCIAREESTRUCTURACIN COGNITIVAVOLVER A CONGELARRequieren tiempo y esfuerzo

Los Mecanismos se dividen en 3 etapasLA EVOLUCION DE LA CULTURA ES UNA DE LAS MANERAS EN LAS QUE UN GRUPO O UNA ORGANIZACIN CONSEVA SU INTEGRIDAD Y AUTONOMA, SE DIFERENCIA DEL AMBIENTE Y DE OTROS GRUPOS Y PROPORCIONA UNA IDENTIDAD PROPIAEL DESBLOQUEO SE COMPONE DE :SE BASA EN APRENDER NUEVOS CONCEPTOS Y NUEVOS SIGNIFICADOS PARA LOS VIEJOS CONCEPTOS. SE DA POR LA NECESIDAD DE QUE EL NUEVO COMPORTAMIENTO SEA REFORZADO.

1. DATOS DISCCONFORMING QUE CAUSAN MOLESTIAS Y DESEQUILIBRIO.1. FUNDAR Y CRECIMIENTO INICIAL2. TRANSICIN A LA EDAD, PROBLEMAS DE SUCESIN3. MADUREZ ORGANIZACIONAL Y DISMINUCIN POTENCIALLOS NUEVOS CONCEPTOS VIENEN CON NUEVOS ESTANDARES DE EVALUACIN.ENTRAN 2 PRINCIPIOS2. LA CONEXIN DE LOS DATOS CAUDANDO ANSIEDAD Y CULPAP. 1. LA ANSIEDAD DE SUPERVIVENCIA O CULPA DEBE SER MAYOR QUE LA ANSIEDAD DE APRENDIZAJE

Tienen como Objeto3. LA SEGURIDAD PSICOLOGICA DONDE SE VE LA POSIBILIDAD DE LA SOLUCIN DEL PROBLEMA SIN PRESENTAR PERDIDA DE IDENTIDAD O INTEGRIDAD.P. 2. LA ANSIEDAD DEBE SER REDUCIDO EN LUGAR DE AUMENTAR LA ANSIEDAD DE SUPERVIVENCIADIFERENCIAL LA ORGANIZACIN DE SU ENTORNOAUMENTAR LA CULTURA QUE PROVEE IDENTIDAD, COMPETENCIA DISTINTIVA Y PROTECCIN DE LA ANSIEDADMANTENER AMBIENTES INTERNOS Y EXTERNOS ESTABLES

AYUDAR A DEFINIR LA CULTURA

CONDUCE A COMO CREAR SEGURIDAD PSICOLGICALos Procesos de las Etapas se Dividen en:

1. UNA VISIN POSITIVA Y CONVINCENTE2. ENTRENAMIENTO FORMAL.ETAPA 1ETAPA 2ETAPA 33. INVOLUCRAMIENTO DE LOS QUE APRENDEN4. ENTRENAMIENTO INFORMAL DE GRUPOS Y EQUIPOS RELEVANTES

CAMBIO EN INCREMENTOS A TRAVS DE A EVOLUCIN GENERAL Y ESPECIFICAEVOLUCIN AUTO-GUIADA ATRAVES DEL DESCUBRIMIENTO (INSIGHT)EVOLUCIN MANEJADA A TRAVS DE HIBRIDOSCAMBIO A TRAVS DE LA PROMOCIN SISTEMTICA DE SUBCULTURAS SELECCIONADASEL CAMBIO CULTURAL A TRAVS DE LA SEDUCCIN TECNOLGICAMANEJAR EL CAMBIO CULTURAL A TRAVS DE LA INFUSIN DE EXTERNOSEL CAMBIO CULTURAL POR EL ESCANDALO O LA EXPLOSION DE MITOSCAMBIO CULTURAL A TRAVS DE "TURNAROUNDS"CAMBIO CULTURAL A TRAVS DE "MERGERS" Y "ADQUISICIONES"5. CAMPOS DE PRACTICA,ENTRENADORES Y RETROALIMENTACIN

6. MODELOS POSITIVOS7. GRUPOS DE APOYO EN QUE LOS PROBLEMAS DE APRENDIZAJE PUEDEN SER ESCUCHADOS Y DISCUTIDOS

1. LOS SISTEMAS SOCIALES SI TIENEN UNA DINAMICA DE EVOLUCIN1. ANTE UN PROBLEMA O NECESIDAD DE CAMBIO, SE DEBE REALIZAR UN PROCESO PARA: EXAMINAR, DESCIFRAR Y REDEFINIR ALGUNOS SUPUESTOS CULTURALES1. PROMOCIN DE PERSONAS CON CAPACIDAD DE ADAPTACIN A LAS REALIDADES EXTERNAS1. LA FUERZA DE LA ORGANIZACIIN A MEDIANA EDAD ESTA EN LA DIVERSIDAD DE SUS SUBCULTURAS1. POR UN LADO LA DIFUSIN DE LA EVOLUCIN GRADUAL DE LA INNOVACIN TECNOLGICA1. LA INCORPORACIN DE EXTERNOS, TRAE CONSIGO EL CONFLICTO ENTRE SUPUESTOS CULTURALES.1. NO CAMBIA NADA HASTA QUE LAS CONSECUENCIAS DE LAS DECISIONES Y PRCTICAS REALES CREAN UN ESCANDALO PBLICO Y VISIBLE QUE NO SE PUEDE OCULTAR.1. LA CLAVE DE ESTA ESTRATEGIA ES LA DISPOSICIN DE USAR LA COERCIN1. AL FUSIONAR DOS ORGANIZACIONES SE PUEDE DEJAR QUE LAS CULTURAS DE CADA UNA SIGAN EVOLUCIONANDO.8. UN SISTEMA DE RECONOCIMIENTO, DISCIPLINA Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

2. LA EVOLUCION ESPECIFICA INVOLUCRA LA ADAPTACIN DE PARTES ESPECIFICAS DE LA ORGANIZACIN A LOS ENTORNOS PARTICULARES2. LLENAR PUESTOS CLAVES CON PERSONAS QUE TIENEN LAS CREECIAS, VALORES Y SUPUESTOS COMO NECESARIOS PARA EL CRECIMIENTO Y SOBREVIVECIA DE LA ORGANIZACIN.2. LA INNOVACIN Y SEDUCCIN TECNOLGICA IMPLICA REEXAMINAR LAS SUPOSICIONES ACTUALES Y POSIBLEMENTE ADOPTAR NUEVOS VALORES, CREENCIAS Y SUPOSICIONES.2. ESTAS INCORPORACIONES PROVOCAN INCOMODIDAD Y ANSIEDAD2. SE DEBE COMPLEMENTAR CON PROGRAMAS DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN PARA AYUDAR A NUEVOS APRENDIZAJES Y NUEVOS SUPUESTOS.2. SE PUEDE PRESENTAR QUE UNA DE LAS CULTURAS DOMINE A LA OTRA.CUANDO UNA ORGANIZACIN SE QUIERE TRANSFORMAR, LOS CAMBIOS REALES Y SIGNIFICATIVOS SE PUEDEN LOGRAR

2. EL RETO DEL LIDERAZGO ES ESTAR ABIERTO A LA INFORMACIN QUE REVELA INCONGRUENCIAS ENTRE VALORES EXPRESADOS Y SUPUESTOS TACITOS.3. MEZCLAR LAS DOS CULTURAS SELECCIONANDO ELEMENTOS DE AMBAS CULTURAS PARA LA NUEVA ORGANIZACIN.Se Realiza

ORGANIZANDO UN PROGRAMA DE CAMBIO QUE INVOLUCRE UN CAMBIO CULTURAL4. EN LOS CAMBIO ORGANIZATIVOS LAS TRANSFORMACIONES SE PRODUCEN PERIODICAMENTE Y LA DIRECCIN DEL CAMBIO NO SIEMPRE ES PREDECIBLE.

Donde se establecen 3 principios

1. DEFINIR UN OBJETO CONCRETO DEL CAMBIO EN TERMINOS DEL PROBLEMA QUE SE ESTA TRATANDO DE RESOLVER Y NO COMO UN CAMBIO CULTURAL2. LOS ELEMENTOS VIEJOS PUEDEN SER DESTRUIDOS AL ELIMINAR A LAS PERSONAS QUE PORTA ESOS ELEMENTOS, PERO LOS NUEVOS ELEMENTOS CULTURALES SE APRENDEN SOLO SI EL NUEVO COMPORTAMIENTO LOS LLEVA AL XITO Y LA SATISFACCIN3. EL CAMBIO CULTURAL SIEMPRE ES UN CAMBIO TRANSFORMACIONAL QUE REQUIERE UN PERIODO DE DESAPRENDIZAJE QUE ES PSICOLOGICAMENTE DOLOROSO