CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y MODELO Miembro / … · Tanto el Cuadro de Mando Integral, a través de...

XIII CONGRESO DE VALORES DE EMPRESA Y SOCIEDAD.2002. 1 http://www.valor-lider.net

Dr. Joaquín Membrado Martíne Presidente del Grupo Calidad y Dirección Vicepresidente de Kanui Textil

Secretario del Club Calidad de la Comunidad Valenciana

Dr. Ingeniero Naval con premio extraordinario de Doctorado. Profesor de Calidad Total del Club

Gestión de Calidad, de la AEC, de la Cámara de Comercio de Valencia y de ICADE. Ha sido Director de Calidad Total de IBM División de Tecnología y Fabricación. Es miembro del Consejo Asesor de ESTEMA, del Consejo de Calidad de la Universidad Miguel Hernández, del Consejo Asesor de Economía 3 y del Consejo de Administración de Pikolinos. Es Secretario General del Club Calidad de la Comunidad Valenciana. Es Vicepresidente y Secretario del Consejo de la empresa de alta tecnología KANUI TEXTIL. En 1991 fundó 'Calidad y Dirección', empresa de la que es Director General desarrollando una amplia labor de consultoría en Calidad, Dirección, Estrategias Empresariales, Organización, Procesos de Gestión y Recursos Humanos, tanto en Empresas Industriales como de Servicios, así como en Organismos y Administraciones Públicas a nivel regional, nacional e internacional.

INDICE

1.- Introducción 2 2.- El concepto de Cuadro de Mando Integral 3

2.1 Evolución del entorno económico: La necesidad del CMI 3 2.2 Qué es el Cuadro de Mando Integral 4 2.3 Construcción del Cuadro de Mando Integral 6

3.- Modelo EFQM de Excelencia, Innovación y Mejora Continua 9

3.1. Aspectos generales 9 3.2. El concepto REDER y la mejora continua 10 3.3.- Autoevaluación 11

4.- Comparación e integración del Cuadro de Mando Integral y del Modelo EFQM de

Excelencia 12 4.1 Aspectos Generales 12 4.2 Comparación a través de las perspectivas 15 4.2.1 Perspectiva financiera 15 4.2.2 Perspectiva de los clientes 15 4.2.3.- Perspectiva de los procesos internos 16 4.2.4.- Otras Perspectivas 17

5.- ibliografía 18

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y MODELO EFQM: ALGUNAS REFLEXIONES

034-9905-OA-002 96.03.23.OM

Miembro / Acreditaciones / Licencias


Calidad y Dirección es miembro del Club Gestión Calidad, de la EFQM, y de FUNDIBEQ y licenciataria para los Modelos Europeo e Iberoamericano. Cuenta con 7 delegaciones (Valencia, Madrid, Alicante, Zaragoza, Pamplona, Valladolid y Palma de Mallorca) y una plantilla de más de 40 profesionales especializados en los temas anteriores. La firma TQM Asesores forma parte del Grupo Calidad y Dirección. Ha impartido más de 100 Seminarios sobre Modelo Europeo. Es autor de dos libros sobre Modelo Europeo publicados por Díaz de Santos. Ha publicado más de cuarenta artículos sobre Calidad Total y Modelo Europeo. 1.- Introducción En un entorno como el actual, caracterizado por una enorme competitividad en todos los mercados, las empresas y organizaciones tratan de centrar sus esfuerzos en mantener una ventaja competitiva sostenida que permita su continuidad y éxito a lo largo del tiempo. Ello requiere hacer un buen planteamiento estratégico en el que queden claramente identificadas esas ventajas competitivas y centrar todos los esfuerzos de la organización en alcanzar los objetivos estratégicos, que deberán ser la traducción concreta de la estrategia en resultados a conseguir en un periodo de tiempo. Tradicionalmente las empresas han medido el éxito de su gestión en términos de resultados económicos, lo cual permite conocer lo realizado en el pasado, pero no anticiparse al futuro. El concepto de Cuadro de Mando Integral, introducido a principios de los años noventa es una herramienta/metodología, que permite a las organizaciones trazar el camino a seguir, la estrategia, para conseguir unos objetivos estratégicos, y asegurar que se despliega e implanta y que hay un seguimiento y mejora. Tanto el planteamiento estratégico como su despliegue, seguimiento y mejora, se deben hacer según varias perspectivas, entre las que tenemos la tradicional, financiera, la de los clientes, la de los procesos internos y otras que algunos autores como Norton y Kaplan identifican como aprendizaje y crecimiento, y otros como recursos. Estamos hablando de lo que, en nuestra opinión, podríamos definir como “Proceso de formulación y despliegue de la Estrategia”, y que en terminología de Gestión por Procesos sería un Proceso Estratégico interrelacionado con el resto de procesos de la Organización. En Occidente los grandes Modelos de Excelencia aparecen a mediados de los años ochenta. El Malcolm Baldrige de 1987 es el Modelo a seguir por empresas y organizaciones que quieren participar en el Premio Nacional de Calidad de Estados Unidos. Pero sobre todo, el Baldrige fue desde su creación un Modelo a seguir y una herramienta para la mejora continua de la organización a través de la autoevaluación. No obstante conviene resaltar que, hasta entrados los años noventa, el Baldrige fue un modelo de calidad, en el más amplio sentido del término, pero no un modelo de gestión integral de la organización. Al principio no se contemplaban los resultados económicos y financieros, que poco a poco se introdujeron mediante la sustitución del término “resultados de calidad” por “resultados operacionales y de calidad”, hasta que se introdujo el término “resultados empresariales” (“Business results”) que agrupa a todos los resultados. El Modelo Europeo desde su origen en 1991, fue un modelo de gestión que tuvo como gran cualidad su propio planteamiento: una buena gestión debe conducir a una satisfacción de todas las partes interesadas de la organización: clientes, personas, accionistas, sociedad,..... Este magnífico planteamiento se vio completado en 1999 con la incorporación, mucho más explícita, de la innovación y la mejora continua por medio del concepto REDER. En los apartados siguientes pretendemos hacer unas breves exposiciones sobre el Cuadro de Mando Integral y el Modelo EFQM de Excelencia, y unas modestas reflexiones sobre su utilidad para la mejora de empresas y organizaciones. Este artículo no pretende sentar las bases para un Modelo Integrado BSC/EFQM, que ya ha sido desarrollado con éxito por el Club Gestión de Calidad con la colaboración de S&F, sino aportar algunas ideas prácticas para que empresas y organizaciones puedan aplicar de forma integrada ambas herramientas con éxito.


2.- El concepto de Cuadro de Mando Integra 2.1 Evolución del entorno económico: La necesidad del CMI Durante la mayor parte del siglo XX el control de gestión ha estado muy orientado a controlar los costes. Ya en los años veinte se utilizaban gran parte de los procedimientos contables actuales (presupuestos, costes estándar, ....). Y es que realmente, hasta los años setenta, la competencia era limitada, siendo en general las organizaciones muy verticales y jerárquicas, y productos de largo ciclo de vida. Las crisis del petróleo de los años setenta, unido a una progresiva caída de las barreras comerciales hicieron que las economías se abrieran y aumentara enormemente la competencia. Se pasó de un entorno cerrado, y con más demanda que oferta, a otro abierto donde los clientes tienen múltiples posibilidades de elegir, y donde las mejoras de productividad, junto a la apertura de mercados, y la irrupción en los últimos años de nuevas tecnologías, especialmente en los sectores de la informática y las comunicaciones, han hecho que la competencia sea de una intensidad hasta ahora desconocida. El control de gestión tradicional no es suficiente, ya que los indicadores financieros muestran resultados de actividades pasadas. Esa visión a corto plazo puede hipotecar total o parcialmente el desarrollo futuro de la empresa. Puede haber reducción de inversiones orientadas hacia el futuro, en I+D, formación, etc. En ese enfoque tradicional, la información para la imputación de costes y control de inversiones, puede no ser adecuada ya que las cantidades irían a un determinado centro de costes, siendo difícil de valorar el coste a largo plazo del desarrollo de productos. Por otro lado, en un esquema tradicional es difícil que los empleados vean como su trabajo directo impacta en los grandes resultados financieros. Por lo que respecta al entorno / sector no hay un mecanismo / enfoque para conocer como cambian los requerimientos del cliente, ni tampoco como evoluciona la competencia. En este contexto los equipos de dirección con más visión de futuro, entendieron que si querían obtener buenos resultados sostenibles a largo plazo debían definirlos y marcar el camino para ello (estrategia), desarrollando las capacidades necesarias. Todo ello supone una mejora de la gestión, en el más amplio sentido del término, lo que debe traducirse en:

− Orientarse hacia el cliente − Estructurar los procesos internos − Mejorar los sistemas de información − Mejorar la gestión de los recursos humanos − Invertir en formación / capacitación −

La orientación hacia el cliente, supone conocer sus requerimientos y expectativas, lo que implica llevar a cabo una segmentación de los clientes y orientarse hacia los productos / servicios que se puedan entregar de modo competitivo. El enfoque hacia el cliente va a requerir establecer una cadena de valor, que “cruzando” la organización parta de las necesidades de los clientes y vaya hasta la maximización de la satisfacción. La organización vertical tradicional no es suficiente, y será necesario ir hacia una Gestión por Procesos, que pase por identificar los procesos, agrupándolos en estratégicos, clave y de soporte, y analizando y mejorando los críticos. Precisamente son los procesos clave los que están en esa cadena de valor que acabamos de citar. La optimización, simplificación, reingeniería de los procesos va a permitir dar un mejor servicio al cliente así como optimizar los recursos consumidos, disminuyendo el coste de los procesos y por tanto del producto final. Un elemento clave de esa nueva gestión son los indicadores. Partiendo del lema, lo que no se mide no se mejora, los indicadores, tanto estratégicos como operacionales son un elemento fundamental en la construcción del Cuadro de Mando Integral.


Todo lo anterior va a requerir unos adecuados sistemas de información, que soporten las necesidades de información de la empresa. Un papel fundamental lo desempeñan los recursos humanos. Hay que disponer de un Plan de RRHH, alineado con la Estrategia global, y compuesto de una serie de elementos que incluirán la incorporación de nuevos empleados, la gestión del conocimiento, los planes de formación y capacitación, los sistemas de participación, tanto tradicionales como avanzados (“empowerment”), la comunicación, el reconocimiento, un sistema de objetivos individuales, lo cual será fruto del alineamiento personal a través del despliegue de los grandes objetivos estratégicos de la empresa, unido a su sistema de evaluación y salarial ligado a lo anterior, y finalmente un plan de beneficios sociales. Que duda cabe que una buena gestión del personal hará que los empleados estén más motivados / integrados, lo que supondrá un mejor trabajo. En ese contexto de globalización y enorme competitividad en que nos encontramos, las empresas y organizaciones necesitan plantearse la innovación y la mejora continua como formas habituales de actuación. Tanto el Cuadro de Mando Integral, a través de la realimentación que va a permitir mejorar la estrategia y su despliegue, como el Modelo EFQM por medio de la Autoevaluación, son excelentes herramientas que bien utilizadas pueden proporcionar a la empresa enormes beneficios de mejora de su gestión, lo que se traducirá a buen seguro una mejora de los resultados. La consecución de resultados económicos a largo plazo, implica establecer unos objetivos / metas a corto / medio plazo, que nos permitan alcanzarlos y que contemplen además de los aspectos económicos y financieros otros relativos a clientes y gestión interna. Todo ello deberá completarse con un paquete de mediciones tanto estratégicas como operacionales que faciliten el seguimiento. En la evolución de la era industrial a la sociedad de la información, las empresas más avanzadas empezaron a superar el modelo de contabilidad financiera tradicional que valora básicamente activos tangibles, para completar la valoración de activos intangibles decisivos para el éxito a largo plazo de la organización:

− Clientes satisfechos y fidelizados − Procesos definidos y orientados al cliente − Empleados preparados y motivados − Dirección basada en el liderazgo − Innovación, aprendizaje y mejora continua

El Cuadro de Mando Integral (CMI) surge ante la necesidad de completar la perspectiva financiera tradicional de medición del éxito de las organizaciones, de modo que la visión y la estrategia se convierta en objetivos, indicadores estratégicos, metas e iniciativas y que el despliegue se lleve a cabo a través de otras perspectivas además de la financiera, habiendo un esquema integrado de seguimiento y mejora.

2.2 Qué es el Cuadro de Mando Integral Es una herramienta / modelo de gestión estratégica que ayuda a las organizaciones a

desplegar su estrategia y a hacer un seguimiento y mejora de la misma. Partiendo de la misión (que hace una organización), la visión (en que se quiere convertir)

y los valores (cuales son las pautas de comportamiento), la estrategia nos va a identificar las actuaciones futuras de la organización, las cuales agruparemos en líneas estratégicas. Las líneas estratégicas deberán convertirse en objetivos estratégicos tangibles, los cuales serán seguidos mediante indicadores estratégicos.


Mejora continua

− Comunicación yvinculación

• Difusión• Formación• Vinculación

− Formulación y consenso de la política yestrategia

• Clarificar Misión / Visión / Valores• Definir la estrategia• Consensuar

− Despliegue la estrategia• Objetivos estratégicos • Indicadores y metas• Iniciativas planes y proyectos• Indicadores no estratégicos• Alineamiento

− Seguimiento y “feed back”• Revisiones periódicas• Correcciones• Cambios• Herramienta de formación

CMI

Los indicadores estratégicos tendrán unas metas, o lo que es lo mismo, se concretarán en que resultados hay que conseguir para un periodo de tiempo. La consecución de esas metas requerirá la puesta en marcha de planes, acciones y proyectos, los cuales serán seguidos por medio de indicadores operacionales. El Cuadro de Mando Integral proporciona varios elementos, que en nuestra opinión son clave en el proceso de gestión estratégica:

− El propio despliegue en sí, que permite materializar los objetivos estratégicos en planes y acciones tendentes a su consecución

− El hecho de llevar a cabo el despliegue siguiendo varias perspectivas, además de la tradicional financiera, la de los clientes, procesos, recursos,...

− El que el despliegue se haga siguiendo un esquema causa-efecto garantiza que los esfuerzos de las iniciativas van encaminadas a conseguir las metas, las cuales derivan de los objetivos estratégicos

− El seguimiento mediante indicadores, existiendo un equilibrio entre indicadores externos (accionistas, clientes) y los indicadores internos (procesos, recursos, crecimiento,...) así como un equilibrio entre indicadores de resultados (medición de acciones pasadas) y los inductores que impulsan la actuación futura

− La realimentación que proporciona el esquema de seguimiento y despliegue va a permitir la mejora continua de la estrategia y su despliegue

En términos de gestión por procesos, estamos pues ante un auténtico proceso que podemos clasificar como estratégico, y que podemos denominar Proceso de Gestión Estratégica, que comprende (Figura 1)

− Formulación y consenso de la política y estrategia − Comunicación − Despliegue − “Feed back” y mejora continua

Figura 1.- Proceso de Gestión Estratégica

El modelo conocido en inglés como “Balanced Scorecard” apareció a principios de los

noventa. De todos los autores que han trabajado sobre el tema, el más conocido es el de Kaplan y Norton, que se publicó en versión inglesa en 1996. Este modelo de BSC está basado en cuatro perspectivas:

− Percepción de los accionistas Perspectiva financiera − Éxito de la visión Percepción de los clientes


− Satisfacción de los accionistas y clientes Excelencia de los procesos internos − Éxito de la visión Apoyo de la capacidad de aprender y crecer

La visión y la estrategia se explicitan en líneas estratégicas las cuales se despliegan según las cuatro perspectivas citadas y siguiendo el esquema enunciado en párrafos anteriores:

− Conversión en objetivos estratégicos − Medición con indicadores estratégicos − Identificación de metas − Establecimiento de planes de acción − Alineamiento − Seguimiento integrado −

Otros autores ya estudiaron y publicaron, incluso con anterioridad, modelos de Balanced Scorecard. Así Maisel (1992) tiene un BSC similar al de Kaplan y Norton, con muchos elementos en común, y cambiando la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento por Recursos Humanos. Mc Main en 1990 desarrolló lo que se conoce como Pirámide de Resultados, y Adams y Roberts publicaron en 1993 el modelo conocido como EP2M (Effective progress and performance measurament), que agrupa las actividades y mediciones en cuatro áreas:

− Externas servir a clientes y mercados − Internas mejorar la eficacia y la efectividad − Descendentes despliegue de la estrategia − Ascendentes empowerment − La traducción de Balanced Scorecard por Cuadro de Mando Integral, no es, en nuestra opinión, muy acertada, ya que induce a muchos a pensar que el CMI es un conjunto de indicadores y como hemos visto, y vamos a tener oportunidad de ampliar, el CMI establece todo un Proceso de Gestión Estratégica que aborda los inductores de la actuación futura de la organización, manteniendo los indicadores financieros y completándolos con los de otras perspectivas: clientes, procesos, recursos.... Respecto a las mediciones el CMI utiliza como elemento clave los indicadores estratégicos que son un numero escaso y que miden la consecución o no de los objetivos estratégicos, y los indicadores operacionales que miden los resultados que van alcanzando las iniciativas y planes en relación a las metas. 2.3 Construcción del Cuadro de Mando Integral El punto de partida es la definición del Marco Estratégico. La Estrategia establece el vínculo entre la organización y el medio que la rodea. La empresa debe definir una Estrategia que le permita tener una posición ventajosa en los aspectos clave que determinan la competencia en el sector. La rentabilidad a largo plazo va a depender del sector en que esté ubicada la empresa, existiendo unos factores clave para tener una posición competitiva. El Marco Estratégico contempla la Estrategia global de la organización, o lo que es lo mismo, que va a hacer en el futuro para conseguir unos objetivos estratégicos, creando valor para los accionistas y clientes, y teniendo en cuenta otras partes interesadas (personas, sociedad, asociados, ....) La Estrategia tendrá varias Líneas Estratégicas, que nos marcan las grandes áreas en que se va a desarrollar la estrategia, o lo que es lo mismo, indican por donde va la actuación de la organización en los próximos años. Una herramienta enormemente útil para visualizar el despliegue de la Estrategia, es las que se conoce como Mapa Estratégico, que permite representar gráficamente ese despliegue a través de una cadena de relaciones causa-efecto, conectando los resultados perseguidos en la Estrategia con los inductores que los harán posibles.


Metasestratégicas

Aumento facturación Aumento Beneficios vs facturación

Potenciaciónde clientes delsegmento

Ampliar el númerode tiendas

Ampliar losproductos/servicios

ofrecidos

% nuevos clientes Facturación Endeudamiento Facturaciónnuevos prod.

AumentoSatisfacción

Aumentofidelización

Nº de nuevosproductos

Estructurar procesosinternos

Calidad deservicio

Orden y limpieza

Conseguir Cert..ISO 9000

Aumento de lamotivación

Disminución roturas stock

Estándares físicostiendas

Mejorar sistemas.información

Aumento precios Reducción costes

LíneasEstratégicas

Financiera

Procesos

Clientes

Aprendizaje yCrecimiento

Perspectivas

Objetivos estratégicos




A través de una representación gráfica se visualiza el Mapa Estratégico: − El despliegue de la Estrategia y sus líneas Estratégicas en Objetivos Estratégicos − Una agrupación según las Perspectivas que se sigan − La interrelación de los Objetivos Estratégicos con Indicadores Estratégicos, Metas y

Planes y Acciones, todo ello a través de enlaces causa efecto En la figura 2 aparece un ejemplo de Mapa Estratégico de una empresa del sector de la distribución.

Figura 2.- Ejemplo de Mapa Estratégico (Estrategia, Líneas Estratégicas, Perspectivas, Objetivos y Enlaces Causa-Efecto)

Los Objetivos Estratégicos recogen de modo explícito lo que la Estrategia pretende alcanzar en un horizonte determinado. Los Objetivos deberán agruparse para cada una de las líneas estratégicas y para las perspectivas que se consideren. Cada Objetivo o grupo de Objetivos debería tener un “propietario”, que se responsabilice de garantizar su consecución. Un Indicador lo podemos definir como la evolución de un parámetro a lo largo del tiempo. Una representación gráfica permite visualizarlos e interpretarlos fácilmente. En el caso del CMI, los Indicadores Estratégicos miden la evolución de los parámetros asociados a los Objetivos Estratégicos. Las Metas representan aquellos valores que deben alcanzar los Indicadores en un periodo determinado de tiempo. El propio “propietario” del Objetivo se preocupará de la consecución de las metas correspondientes. Un ejemplo aparece en la Figura 3.

Figura 3.- Ejemplo de Indicadores y Metas (en un Mapa Estratégico)

INDICADORES, METAS E INICIATIVAS ESTRATEGICAS

LíneaEstratégica

PerspectivaEstratégica

ObjetivosEstratégicos Indicadores Metas

- Potenciaciónde clientesdel segmentoalto

- Financiera - Aumentar lafacturaciónde nuevosclientes

- Facturación en:

•Euros

•% aumento

- Conseguir• Año 1• Año 2• Año 3


ObjetivoEstratégico

Iniciativas Estratégicas / Planes de AcciónIndicador

Operacional

Mejora de laCalidad deServicio

− Potenciar el papel del Jefe de Tienda•Establecer plan de formación de líderes•Perfeccionar el sistema de dirección porobjetivos

− Establecer un programa de recualificaciónde la plantilla•Necesidades futuras•Capacidades actuales

− Contratación de nuevos empleados deacuerdo a nuevos perfiles

− Mejora de los estándares físicos

−Horas−Evaluación−%

−Número−Evaluación−Cliente “camuflado”−Número−Cliente camuflado

−Valores medios−Incumplimientos

Plan deCapacitación

La consecución de los Objetivos, Indicadores y Metas requiere de Planes de Acción y Proyectos de Mejora, que algunos autores conocen como Iniciativas Estratégicas. Su complejidad e impacto es enormemente variable, pudiéndose agrupar en complejas y simples. Las primeras pueden descomponerse en varias simples. Es importante analizar el impacto de los Planes y Proyectos en los Objetivos Estratégicos, lo cual puede hacerse con la ayuda de la Matriz de Impacto. Esta es una tarea básica del propietario del Objetivo, y forma parte del esquema de seguimiento y mejora. Una ayuda importante es la utilización de Indicadores Operacionales. Un ejemplo queda recogido en la Figura 4.

Figura 4.- Ejemplo de Planes de Acción / Proyectos de Mejora Las últimas etapas de construcción de un Mapa Estratégico, y por tanto de despliegue de la Estrategia, son las relativas a lo que algunos autores llaman alineamiento económico y alineamiento personal. Como es fácil suponer, para conseguir las Metas Estratégicas y por tanto impactar en los Objetivos Estratégicos pueden desarrollarse numerosos Planes de Acción y Proyectos de Mejora. Es fundamental que analicemos esas Iniciativas desde el punto de vista de esfuerzo de implantación, lo que requiere obligatoriamente que ver el coste económico y otro parámetro como pueden ser las dificultades de implantación. Para ello puede utilizarse una Matriz de Priorización donde se contraste el impacto en los Objetivos Estratégicos, que llamaremos Valor Estratégico, con dos parámetros, entre los que podemos considerar el esfuerzo de implantación y los beneficios. A su vez el esfuerzo de implantación puede medir el coste económico (interno/externo) y las dificultades.

Un ejemplo de la Matriz de Priorización aparece en la figura 5 Figura 5.- Matriz de priorización

Alto VE

Bajo EI

Alto VE

Bajo EIBajo VE

Bajo EI

Bajo VE

Alto EIEsfuerzo de implantación (EI)

Valor Estratégico (VE)


El alineamiento personal está referido a la necesidad de que el despliegue de la Estrategia debe llegar hasta los niveles interiores de la organización. La Política de Recursos Humanos deberá estar alineado con la Estrategia global de la organización. Este tema lo ampliaremos en un apartado siguiente, cuando abordemos la complementariedad entre el CMI y el Modelo EFQM de Excelencia. El despliegue de los indicadores y metas debe hacerse hasta las personas y/o grupos en su caso. Cada propietario de proceso debe conocer su contribución a los resultados globales, y desplegar, o lo que es lo mismo, hacer responsable de su parte alícuota a las personas y/o grupos que contribuyen directamente a la consecución de los resultados que hay que lograr en cada meta. Puede establecerse un pequeño CMI para cada empleado de la organización, que incluye el cuadro de indicadores bajo su responsabilidad, agrupados según las perspectivas utilizadas por la organización, y con los objetivos a conseguir. La “suma” de esos objetivos debe estar en línea con otros de rango superior y/o del proceso. Este sistema de despliegue de objetivos/indicadores debe completarse con un programa de evaluación de resultados, donde periódicamente cada empleado sea evaluado por su superior en función del cumplimiento de objetivos y de la actitud mantenida. La evaluación formal podría ser una vez al año e ir ligada a las variaciones salariales, a las promociones y todo ello completado con un programa de reconocimiento. Estamos en definitiva ante uno de los elementos clave de la Política de Recursos Humanos que debe contribuir a aumentar la motivación/satisfacción del personal. Como hemos indicado en varios párrafos y apartados anteriores, el CMI que permite estructurar el Proceso de Gestión Estratégica, incluye no solo la definición y despliegue de la Estrategia, sino que debe completarse con un esquema de seguimiento y mejora. Ese esquema de seguimiento deberá ser táctico y estratégico. A nivel táctico habrá un seguimiento integrado con las operaciones normales, y que cubrirá los Planes de Acción y los Proyectos de Mejora, a través de indicadores y metas. A nivel estratégico, el seguimiento se llevará a cabo a intervalos más largos y evaluará el cumplimiento de Objetivos. La realimentación, derivada del seguimiento, es una ayuda imprescindible para la innovación y la mejora continua, tanto de la Estrategia como de la Operaciones. 3.- Modelo EFQM de Excelencia, Innovación y Mejora Continua 3.1. Aspectos generales En 1988, catorce empresas europeas, líderes de distintos sectores, fundaron la "European Foundation for Quality Management" (E.F.Q.M.), alcanzándose en la actualidad más de 800 miembros, pertenecientes a la mayor parte de los sectores tanto industriales como de servicios. La E.F.Q.M. tiene como objetivo potenciar la posición de las empresas europeas en los mercados mundiales. Una de las acciones más importantes de la E.F.Q.M., fué impulsar la creación del Premio Europeo a la Calidad, que vio su luz en 1991, y que cuenta además como organizadores a la Comisión Europea y la Organización Europea para la Calidad, (E.O.Q.).


A pesar del poco tiempo que ha pasado desde la creación del Premio Europeo a la Calidad, muchas empresas del continente están tomando el Modelo Europeo como herramienta básica para la evaluación y mejora de su gestión y resultados. Desde la aparición del Modelo Europeo para PYMES la utilización del mismo está creciendo vertiginosamente, dando una ventaja competitiva a muchas pequeñas y medianas empresas europeas.

Figura 6.- Modelo EFQM de Excelencia La Figura 6 muestra la representación gráfica del modelo de la EFQM. Las nueve cajas del Modelo representadas, nos muestran los criterios que nos sirven para evaluar el progreso de una organización. La interpretación de esta figura es como sigue: Los resultados en los clientes, resultados en las personas (empleados) y resultados en la sociedad, se consiguen por medio del liderazgo que a través de unos procesos establecidos conduce una política y estrategia, gestiona unas personas, y se sirve de unos recursos y alianzas, llevando finalmente a la excelencia en los resultados clave de la Organización. Así, los nueve criterios mencionados del modelo se agrupan en criterios de Agentes, que incluye desde el criterio 1 al criterio 5 ambos inclusive y Resultados, incluidos desde los criterios 5 al 9, inclusive. 3.2. El concepto REDER y la mejora continua El Modelo EFQM se apoya en el esquema general de la mejora continua para la mejora de los resultados y de los agentes facilitadores que los soportan. Este modelo de mejora continua se conoce como “concepto REDER”. La palabra REDER (en inglés RADAR) se corresponde con unas siglas que recogen cinco elementos:

Resultados (Results), Enfoque (Approach), Despliegue (Deployment), Evaluación (Assessment) y Revisión (Review).

Así la palabra REDER se usa para designar a un esquema lógico de mejora continua. Éste es además el esquema lógico que fundamenta el Modelo Europeo. El esquema lógico REDER establece lo que una organización necesita realizar. El proceso a seguir será la revisión de forma sistemática de los criterios del Modelo Europeo de la forma siguiente:

Determinar los Resultados que la organización quiere lograr como parte del proceso de elaboración de su política y estrategia.

1. Liderazgo

(100 p.)

3. Personas(90 p.)

2.Políticay

Estrategia(80 p.)

4. Alianzasy

Recursos(90 p.)

5. Procesos

(140 p.)

7. Resultadosen las

Personas(90 p.)

6. Resultadosen los

Clientes(200 p.)

8. Resultadosen la

Sociedad(60 p.)

9. ResultadosClave

(150 p.)

Agentes facilitadores (500 P) Resultados (500 P)

Innovación y Aprendizaje


Estos resultados cubren el rendimiento de la organización, tanto en términos económicos y financieros como operativos, así como las percepciones de todos los grupos de interés de la organización.

Planificar y desarrollar una serie de Enfoques sólidamente fundamentados e integrados

que lleven a la organización a obtener los resultados determinados anteriormente ahora y en el futuro.

Desplegar los enfoques de manera sistemática para asegurar una completa implantación

de los mismos.

Evaluar y Revisar los enfoques utilizados basándose en el seguimiento y análisis de los resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje. En función de todo ello, identificar planes de mejora, establecer prioridades para los mismos, planificar e implantar las mejoras que sean necesarias.

Como puede observarse el concepto REDER está fundamentado en el clásico ciclo de la mejora Plan-Do-Check-Act.

Figura 7.- Esquema lógico “REDER” 3.3.- Autoevaluación La European Foundation for Quality Management (EFQM) define la autoevaluación como “un examen global, sistemático y regular de las actividades y resultados de una organización comparados con el Modelo EFQM de Excelencia”. Así, la autoevaluación es un ejercicio mediante el cual la organización se compara frente a un modelo de excelencia y obtiene cuáles son sus puntos fuertes y áreas de mejora en relación con dicho modelo. Ello permite establecer las acciones de mejora necesarias en aquellas áreas que lo necesiten y su posterior seguimiento del progreso realizado. Para que la autoevaluación sea efectiva es necesario que se realice frente a un modelo de excelencia empresarial adecuado. En los últimos años se ha extendido ampliamente el uso del Modelo EFQM de Excelencia, como modelo para la autoevaluación. El uso de este modelo reporta importantes ventajas. En primer lugar ofrece unos criterios ampliamente aceptados en Europa y que han sufrido una elaboración muy cuidada y rigurosa. También es importante el hecho de que el modelo incluye una metodología objetiva de puntuación, lo que a su vez permite obtener resultados cuantitativos de la autoevaluación. Estas puntuaciones pueden emplearse para hacer un seguimiento de la mejora obtenida al aplicar los planes de mejora fruto de una autoevaluación anterior.

ESQUEMA LÓGICO “REDER”

Determinar los Resultados a lograr

Desplegar losEnfoques

Evaluar y revisar los Enfoques y su Despliegue

Planificar y desarrollarlos Enfoques


Del mismo modo, las puntuaciones pueden servir como comparación del nivel de excelencia de la empresa frente a otras organizaciones o frente a distintas divisiones de una misma organización, ya que al disponer el modelo de unos criterios objetivos e independientes, se puede realizar autoevaluaciones para distintas áreas de una misma organización independientemente. La utilización del Modelo Europeo como modelo para la autoevaluación de la organización, ofrece pues la gran ventaja de disponer de una herramienta permanentemente actualizada, muy conocida en todo el ámbito empresarial y validada por el uso y la experiencia previa de cientos de organizaciones que la han empleado para sus propias autoevaluaciones o bien como base para presentarse al Premio Europeo o a alguno de los premios nacionales y autonómicos que emplean el Modelo Europeo como referencia. Para que la autoevaluación aporte valor a la organización, ésta debe realizarse de modo sistemático y siguiendo una metodología claramente definida. Además es muy importante que el proceso general de autoevaluación sea siempre el mismo, independientemente de la metodología concreta utilizada. También es importante asegurar que todo el personal involucrado entiende el objetivo del proceso. Así, una vez que se decide llevar a cabo una autoevaluación, ésta debe comenzar asegurando el compromiso de la dirección de la organización y asegurando la aceptación del modelo. A continuación deberá seleccionarse el enfoque de autoevaluación a utilizar y se fijará el calendario con el suficiente nivel de detalle determinando quién y cómo, dependiendo del enfoque escogido, realizará las diferentes tareas. En este punto se constituirán los equipos para gestionar la autoevaluación y se impartirá la formación necesaria. El resultado de la autoevaluación se materializará en una serie de proyectos de mejora, obtenidos a partir de una relación de puntos fuertes y áreas de mejora. El plan de mejora incluirá responsables y calendario para la implantación de las acciones. El examen del progreso podrá realizarse, bien siguiendo el calendario y la implantación de los planes de mejora o bien realizando una nueva autoevaluación y viendo la evolución de las puntuaciones obtenidas. No existe un único modo correcto de realizar una autoevaluación, existiendo diversos enfoques o metodologías. En algunos casos, la organización desarrolla su propio enfoque, aunque la EFQM propone una serie de enfoques de Autoevaluación aplicables a la mayor parte de organizaciones. Cada uno de dichos enfoques, presenta sus propias ventajas e inconvenientes y cada organización deberá elegir el más adecuado para ella dependiendo del tipo de organización, de su madurez en el camino a la Excelencia, de los esfuerzos que desea invertir y de los beneficios que espera alcanzar. Así, no hay ningún enfoque peor que otros, sino que habrá enfoques que puedan dar más ventajas que otros a la organización que pretende realizar su autoevaluación. A continuación se enumeran los distintos enfoques de Autoevaluación sugeridos por la EFQM.

− Simulación de presentación al premio − Formularios − Reunión de trabajo − Cuestionarios − Matrices de mejora −

4.- Comparación e integración del Cuadro de Mando Integral y del Modelo EFQM de Excelencia 4.1 Aspectos Generales El Modelo EFQM de Excelencia como conjunto de criterios que recogen buenas prácticas de gestión de organizaciones excelentes, es un modelo de gestión per se, que puede ser seguido por cualquier organización para ir adoptando su gestión a lo indicado por los criterios y subcriterios de los agentes facilitadores, e ir midiendo sus resultados, alineando los indicadores según lo señalado en los cuatro criterios de resultados correspondientes. Pero la mayor utilidad


del Modelo es introducir la innovación y la mejora continua en la organización a través de la Autoevaluación. Por medio de los Planes y Proyectos de Mejora derivados de la Autoevaluación iremos adecuando la gestión de la organización a lo indicado en el propio Modelo, con lo que se mejorarán los resultados. El Modelo es por tanto, y especialmente, una herramienta/metodología para ayudar a la mejora continua global de la organización. Pero no es una herramienta para la gestión/mejora de cualquiera de los aspectos contenidos en sus criterios, que en definitiva recogen toda la gestión de una organización. Difícilmente se pondrá en marcha una gestión por procesos, un plan estratégico, una mejora del sistema de dirección, una mejora de la motivación/satisfacción del personal etc., con solo seguir lo indicado en los criterios/subcriterios. Las numerosísimas técnicas y herramientas que tratan aspectos específicos de la gestión empresarial, son las que pueden utilizarse para el desarrollo y la implantación de planes de mejora concretos. En ese contexto el CMI, es una herramienta/metodología que nos ayuda en todo el Proceso de Gestión Estratégica de una organización, o lo que es lo mismo, en la definición, despliegue, seguimiento y mejora de la Estrategia. Como hemos tratado de explicar en apartados anteriores, en nuestra opinión varias son la enormes ventajas que aporta la utilización del CMI:

− Enfatiza la importancia de la Estrategia como marco de acción futura en que centrar todos los recursos de la organización

− Orienta todos los esfuerzos y los recursos de la organización hacia lo verdaderamente importante, recogido en los Objetivos Estratégicos

− Hace que toda la organización contribuya a la consecución de los Objetivos Estratégicos a través del despliegue vía Indicadores, Metas, Iniciativas y el Alineamiento Personal

− Destaca a través de las perspectivas, que no sólo las mediciones financieras, que recogen los resultados pasados, son importantes, sino hay que medir los inductores de éxito futuro, o sea los clientes, los procesos internos, los recursos, el crecimiento...

− El despliegue de la Estrategia está perfectamente entrelazado al hacerse siguiendo un esquema causa-efecto y teniendo en cuenta las perspectivas antes señaladas

− Permite la visualización del despliegue de la Estrategia a través de la arquitectura de los Mapas Estratégicos

− Incide en el seguimiento, realimentación y mejora de todo el proceso, y por tanto de la Estrategia y su despliegue. El proceso de Gestión Estratégica lo podemos dividir a su vez en tres grandes procesos (subprocesos):

− Planificación − Despliegue − Seguimiento, revisión y mejora

Pues bien, la interrelación entre el CMI y el Modelo EFQM es, como no podía ser de otro modo, estrecha, la cual vamos a analizar a través de estos tres subprocesos y posteriormente a través de lo contemplado en las cuatro perspectivas más comúnmente utilizadas. El proceso de Planificación Estratégica, que permite la definición de la Estrategia, incluye como elemento fundamental un análisis tanto externo como interno. El análisis del entorno, incluirá el entorno general, más alejado de la organización, y contemplará una dimensión económica, política, sociocultural, tecnológica, legal,... y el entorno específico, donde analizaremos a los clientes, proveedores y en especial la competencia. El análisis del entorno permitirá identificar en un futuro que oportunidades y que amenazas tiene la organización. El análisis interno es un diagnóstico de cómo está funcionando la organización, y como ha funcionado en el pasado inmediato, y nos va a permitir identificar las fortalezas y las debilidades.


Una magnífica herramienta para llevar a cabo ese análisis interno es la Autoevaluación EFQM, la cual puede completarse con un análisis adicional como son las matrices de posicionamiento estratégico. El proceso de Planificación Estratégica contempla hacer una revisión y/o tomar en consideración la misión, visión y valores, así como los grandes objetivos estratégicos que queremos conseguir. A partir del análisis DAFO, se podrán tomar en consideración varias alternativas estratégicas que pueden aportar resultados a los objetivos estratégicos. Esas alternativas hay que evaluarlas y priorizarlas con técnicas adecuadas, y el resultado son las estrategias seleccionadas. Entre las Estrategias a considerar tenemos la de Calidad Total, formada por aquellos proyectos de mejora que tengan consideración estratégica y hayan sido seleccionados a partir de la valoración estratégica antes señalada. La transformación de la Estrategia en el Marco Estratégico y su conversión en Líneas Estratégicas, es el inicio del CMI. Como se ha comentado repetidamente, los procesos que hemos llamado procesos de Despliegue de la Estrategia y de Seguimiento y Mejora de la misma, son la esencia del CMI. En la figura 1 recogimos gráficamente el proceso de Gestión Estratégica. Además de las coincidencias en las perspectivas que después analizaremos, el Proceso de Gestión Estratégica y los Subprocesos que lo componen, están tratados en el criterio 2 del Modelo EFQM, si bien la recogida de información no coincide exactamente con el tradicional DAFO, si que contempla todo lo allí recogido. En la figura 8 hemos representado de modo gráfico el criterio 2 del Modelo EFQM.

2.- Política y Estrategia

Misión, visión, valores

Necesidades y expectativas actualesy futuras de los grupos de interés• Clientes • Personas• Partners • Accionistas• ...

Información procedente de• Indicadores económicos• Cuestiones sociales, medioambien- tales, legales y tecnológicas• Competencia / los mejores• Indicadores internos• Actividades de aprendizaje

Desarrollo, revisióny actualizaciónde la políticay estrategia

• Equilibrar necesidades y expectativas de todos los grupos de interés• Desarrollar escenarios alterna- tivos y planes de contingencia• Ventajas competitivas actuales y futuras

Despliegue mediante un esquemade procesos clave• Mapa• Propietarios• Definición• Revisión de la efectividad

Comunicación e implantación• Comunicar cuando sea apropiado• Base para la planificación de actividades y establecimiento de objetivos y metas• Evaluar sensibilización

1a 2c

2a2d

2d2b

3 (Personas), 4 (A&R), 5 (Procesos)Todos los Resultados (6,7,8,9)

REDER


Figura 8.- Criterio 2 del Modelo EFQM de Excelencia

Uno de los elementos clave del Modelo EFQM de Excelencia es la Innovación, el Aprendizaje y la Mejora Continua, lo cual queda recogido en el concepto REDER. Pues bien uno de los elementos clave del Proceso de Gestión Estratégica, y por tanto del CMI, es hacer un seguimiento integrado, a través de los indicadores estratégicos y mejorar la Estrategia y su despliegue.

4.2 Comparación a través de las perspectivas Escaparía con mucho el tamaño de este artículo, el hacer un análisis detallado de las coincidencias entre las perspectivas del CMI y los criterios correspondientes del Modelo, por lo que vamos a resumir cada perspectiva y donde se encuentra reflejada en el Modelo. Recordemos que el CMI transforma la visión y la estrategia en objetivos, indicadores, metas y acciones, los cuales se pueden agrupar en varias perspectivas: Financiera, clientes, procesos, recursos, aprendizaje y crecimiento,... Las perspectivas son las áreas de la organización que permiten mantener un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuación de los mismos. Los autores más conocidos del CMI (Kaplan y Norton) defienden y justifican empíricamente sus cuatro perspectivas. Las perspectivas no deben considerarse como un marco cerrado sino como un guión. Dependiendo de la estrategia definida, y de la empresa de que se trate, puede haber otras perspectivas. En cualquier caso las perspectivas deberían incorporar de forma explícita los intereses de todos los grupos de interés: accionistas, clientes, empleados, proveedores, sociedad, asociados. De ahí que resulte interesante el resumen comparativo entre el CMI, vía las perspectivas consideradas por Norton y Kaplan, y el Modelo EFQM.

4.2.1 Perspectiva financiera Los indicadores financieros permiten medir las consecuencias económicas de la gestión realizada, indicando si los objetivos estratégicos correspondientes se van consiguiendo. El CMI debe establecer el vínculo entre la estrategia, los objetivos financieros a largo plazo y las acciones de mejora de los procesos financieros. La vinculación de la estrategia y los objetivos financieros permitirá establecer objetivos financieros de crecimiento para empresas con estrategias de crecimiento, objetivos relacionados con la rentabilidad para empresas con estrategia de sostenimiento, y objetivos financieros de maximización del coste flow y/o minimización del circulante para empresas con productos en fase de madurez de su ciclo de vida. Dentro de la perspectiva financiera hay que considerar la gestión del riesgo, y por tanto objetivos de riesgo. La gestión financiera está tratada en el Modelo EFQM, en un subcriterio específico, el 4b, “gestión de los recursos económicos y financieros”, estando recogidos los indicadores en los subcriterios 9a, “resultados económicos y financieros”, y 9b “indicadores clave de economía y finanzas”.

4.2.2 Perspectiva de los clientes En un entorno económico como el actual, donde los clientes tiene múltiples posibilidades de elección, las empresas deberán orientar sus recursos y procesos internos a dar valor a sus clientes, de modo que la satisfacción es un mecanismo para aumentar la fidelización. La orientación hacia el cliente debe estar recogida en la misión, visión y valores. La perspectiva del cliente puede tener numerosos objetivos:

− Segmentación del mercado (cuota, aumento del nº de clientes, Nuevos clientes, Satisfacción de los clientes, Rentabilidad de los clientes

− Creación de valor (Atributos de los productos, Relaciones con los clientes, Imagen y prestigio)


La practica totalidad de los cuadros de mando recogen los indicadores básicos de resultados: satisfacción del cliente, aumento/disminución de nº y volúmenes de los clientes, rentabilidad de los clientes, cuota de mercado,... La gestión de las relaciones con los clientes es tratada en numerosos subcriterios del Modelo EFQM:

1.c.- Implicación de los líderes con clientes/.... 2.a.- Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés, son el fundamento

de la Política y Estrategia 5.e.- Gestión y mejora de las relaciones con los clientes

Los resultados en los clientes aparecen totalmente recogidos en el criterio 6 (Figura 9).

Figura 9.- Representación del criterio 6 del modelo EFQM

4.2.3.- Perspectiva de los procesos internos Un proceso podemos definirlo como un conjunto de actividades elementales interrelacionadas entre sí que transforman una entrada en una salida, consumiendo unos recursos y aportando valor. Los procesos permiten establecer un modelo de gestión diferente en una organización, al superar el tradicional esquema vertical, y permitir establecer una cadena clientes-proveedores internos con el enfoque puesto en el cliente final. No es obvio estructurar/clasificar los procesos de una organización. Con ligeras variaciones de unos autores a otros se suele admitir que hay unos procesos operacionales o clave que son los que dan valor al cliente, e incluyen desde el conocimiento de sus requerimientos y expectativas hasta la evaluación de su satisfacción. El resto se suele considerar como procesos de apoyo que a su vez se pueden agrupar en estratégicos y de soporte. Resulta de un enorme interés comprobar en los libros de grandes autores sobre CMI como hay esquemas de procesos similares a lo que otros autores, sin contacto aparente con el CMI han llegado. Y como no podía ser de otro modo, hay un alineamiento con lo reflejado tanto en el Modelo EFQM como en la ISO 9001:2000. En ese contexto del CMI los procesos son un elemento clave para el despliegue de la estrategia. Los procesos deberán definirse en función del valor que generan para los cliente, estableciéndose esa cadena de valor:

6.- Resultadosen los clientes

Medidas de percepción (6a)

Imagen externa• Número de premios• Cobertura en prensa

Imagen general•Accesibilidad• Comunicación• Flexibilidad• Comportamiento proactivo• Capacidad de respuesta

Productos y servicios• Calidad• Valor• Fiabilidad• Innovación en el diseño• Entrega• Perfil medioambiental

Ventas y servicio posventa• Conducta de las personas• Asesoramiento y apoyo• Publicaciones para el cliente• Tratamiento de quejas y reclamaciones• Formación sobre el producto• Tiempo de respuesta• Apoyo técnico• Garantías

Fidelidad• Intención de comprar nuevamente• Voluntad de comprar otros productos y servicios de la organización• Voluntad de recomendar la organización

Productos y servicios• Competitividad• Indices de defectos, errores• Garantías• Quejas y Reclamaciones• Indicadores logísticos• Ciclo de vida del producto• Innovación en el diseño• Lanzamiento de nuevos productos

Ventas y servicio posventa• Demanda de formación• Quejas y reclamaciones• Indices de respuesta

Fidelidad• Duración de la relación• Recomendaciones efectivas• Frecuencia / valor de los pedidos• Valor residual• Número de reclamaciones y felicitaciones• Negocios nuevos y/o perdidos• Retención de clientes

Indicadores de rendimiento (6b)

1 Liderazgo, 2 P&E5 Procesos

REDER

1, 2, 5


− Conocimiento de los requerimientos y expectativas tanto de clientes actuales como potenciales

− Diseñar y desarrollar soluciones adecuadas − Producir productos/entregar servicios − Servicio post-venta − Evaluación de la satisfacción Los objetivos e indicadores de las perspectivas de los procesos se derivan de las estrategias que satisfacen a accionistas y clientes.

Otros autores estructuran la cadena de valor de acuerdo a esta agrupación de procesos: − Innovación: pueden incluir el conocimiento de las necesidades del cliente, y abarca

hasta que el producto/servicio puede ser producido − Operacionales: abarcan las actividades correspondientes a la recepción de pedidos

de clientes hasta la entrega de productos y servicios − Postventa: suelen incluir las actividades de garantía, reparación, mantenimiento,.... En algunas organizaciones se incluyen los procesos de facturación y cobro, y también el de evaluación de la satisfacción En el modelo EFQM de Excelencia los procesos aparecen en los siguientes criterios/subcriterios:

2.d.- Despliegue de la estrategia a través de un esquema de procesos clave 5.- Procesos 5.a.- Diseño y gestión sistemática de los procesos. 5.b.- Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de

satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor. 5.c.- Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas

de los clientes. 5.d.- Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios. 5.e.- Gestión y mejora de las relaciones con los clientes. 9.b.- Indicadores clave relacionados con procesos

Rendimiento Tiempos ciclo Despliegue Defectos Evaluaciones Madurez Innovaciones Productividad Mejoras Lanzamiento nuevos productos

4.2.4.- Otras Perspectivas La consecución de los objetivos de las perspectivas financieras/clientes/procesos requiere recursos internos. Todos los autores de CMI hablan de cuatro o más perspectivas para el despliegue de la estrategia. Ahí se incluyen recursos materiales, infraestructuras, información, personas,...Norton y Kaplan llaman a la cuarta perspectiva “aprendizaje y crecimiento” e incluye:

− Capacidades de los empleados − Capacidades de los sistemas de información − Motivación, delegación (empowerment) y coherencia de los objetivos − Orientación hacía el aprendizaje y el crecimiento


El modelo EFQM incluye los elementos básicos de las demás perspectivas:

3.- Personas 3a.- Planificación gestión y mejora 3b.- Conocimiento y capacidad / objetivos 3c.- Participación y “empowerment” 3d.- Diálogo / Comunicación interna 3e.- Recompensa / reconocimiento atención

4.- Alianzas y recursos 4a.- Alianzas externas 4c.- Edificios, equipos y materiales 4d.- Tecnología 4e.- Información y conocimiento

− Los indicadores aparecen en los criterios

7.- Resultados en las personas 9b.- Indicadores clave (parte del 4)

− El aprendizaje es uno de los elementos clave de la matriz REDER −

5.- Bibliografía

∗ General (Libros) − CUADRO DE MANDO INTEGRAL • Autores Robert S. Kaplan, David P. Norton • Editorial: Gestión 2000 − COMO UTILIZAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL • Autores : Robert S. Kaplan, David P. Norton • Editorial: Gestión 2000 − IMPLANTANDO Y GESTIONANDO EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL • Autores : Nils-Goran olve, jan roy, Magnus Wetter • Editorial: Gestión 2000 − DIRECCIÓN ESTRATÉGICA • Autor : E. Masifern, J.E. Ricart, J. Vila • Editorial: IESE, Universidad de Navarra − DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA • Autor : Cuno Pumpin • Editorial: ESIC − DIRECCIÓN ESTRATÉGICA • Autor: José Carlos Jarillo • Editorial: Mc Graw Hill − LA AUTOEVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE CALIDAD: ANÁLISIS DE SU APORTACIÓN A

LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA • Autor: Francisco Balbastre Benavent • Editorial: Club Gestión de Calidad − EL ENFOQUE ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA • Autor: Xavier Gimbert • Editorial: Deusto − DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y PLANIFICACIÓN FINANCIERA DE LA PYME • Autor : F.J. Maqueda Lafuente • Editorial: Díaz de Santos (1992) − “BENCHMARKING ESTRATÉGICO. APRENDA A MEDIR EL FUNCIONAMIENTO DE SU

EMPRESA CON RESPECTO A LAS MEJORES DEL MUNDO” • Autor : Watson, G.H. • Editorial: Javier Vergara (1995) − LA GESTIÓN EMPRESARIAL A TRAVÉS DEL MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA DE LA

E.F.Q.M.


• Autor : Membrado Martínez, J. • Editorial: DIAZ DE SANTOS, S.A. (1999)

- APRENDIENDO DE LOS MEJORES E.F.Q.M. • Autor : Membrado Martínez, J. • Editorial: Gestión 2000 (1999)

- TÉCNICAS PARA MEJORAR LA GESTIÓN EMPRESARIAL • Autor : López Domínguez, Ignacio / Fernández Aguado, Javier (Coordinadores) • Editorial: Instituto Superior de Técnicas y Prácticas Bancarias – Colección Técnicas de Gestión

Empresarial

∗ Publicaciones del Dr. Joaquín Membrado (Artículos) − Autoevaluación según el Modelo Europeo de la EFQM: Enfoque y Experiencias..- Ponencia del

VII Congreso Español de la Calidad. 1998 − Reflexiones y experiencias sobre el nuevo Modelo EFQM de Excelencia.- Qualitas Hodie –

Mayo 2000 − La Calidad factor clave para la Competitividad.- Boletín Informativo de la Fundación de

Estudios Bursátiles y Financieros. Bolsa de Valencia. Año 2000


∗ Otros Artículos − JULES GODDARD y DOMINIC HOULDER: “Estrategia: Más allá de la magia”. Expansión

(referencia nº 0200). − BIBIANA PEDROL: “Kelme: globalización de estrategias”. Expansión (referencia Nº 0347). − FRANCISCO ALVAREZ FORTES y EDUARDO GARCÍA ERQUIAGA: “Adolfo Domínguez:

claves estratégicas del éxito en el mundo de la moda”. Expansión (referencia nº 0348). − CARLOS AGUIRRE: “Dirección Estratégica: gestión de futuro”. Qualitas Hodie – Noviembre

2000 – págs. 61 a 63. − ESTEBAN CHURRUCA, JON BARRUTIA, JON LANDETA: “Dirección estratégica de las

PYMES ante la globalización económica” – Expansión (referencia nº 104) págs. 99 a 107. − Número de la revista Excelencia dedicada a la Planificación Estratégica. Número 30 – Enero

2001. − CARLOS AGUIRRE. “El Cuadro de Mando Integral, como elemento dinámico de gestión” –

Qualitas Hodie. Marzo 2001. − HUBERTO MUÑOZ LÓPEZ DE CARRIZOSA: “El cuadro de mando dinamiza la toma de

decisiones” Economia 3.- Noviembre 2001 − “Cómo utilizar el cuadro de mando integral”.- Qualitas Hodie.- Septiembre 2001. (págs. 52 – 56) − FRANCISCO TRULLENQUE: “El Modelo Integrado EFQM & BSC” C.G.C. VISIÓN nº 14

Noviembre 2001

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