CRITERIOS BASICOS PARA LA IMPLEMENTACION DEL...
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CRITERIOS BASICOS PARA LA IMPLEMENTACION DEL ESTANDARD PMBOK.
PARTICIPANTES
BAIRON BECERRA VILLOTA
GUSTAVO ADOLFO MARMOLEJO TORO
JUAN CARLOS RINCON HURTADO
PRESENTADO A
LUIS FELIPE GRANADA
UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA CALI
FACULTAD DE INGENIERIA
ESPECIALIZACION EN GESTION INTEGRAL DE PROYECTOS
CALI, 2014
CRITERIOS BASICOS PARA LA IMPLEMENTACION DEL ESTANDARD PMBOK.
PARTICIPANTES
BAIRON BECERRA VILLOTA
GUSTAVO ADOLFO MARMOLEJO TORO
JUAN CARLOS RINCON HURTADO
Trabajo de grado presentado como requisito para optar el título de
ESPECIALISTA EN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTO
UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA CALI
FACULTAD DE INGENIERIA
ESPECIALIZACION EN GESTION INTEGRAL DE PROYECTOS
CALI, 2014
Nota de aceptación
El trabajo de grado titulado
CRITERIOS BASICOS PARA LA IMPLEMENTACION DEL ESTANDARD PMBOK, presentado
por los estudiantes BAIRON JAVIER BECERRA VILLOTA, GUSTAVO MARMOLEJO TORO, JUAN CARLOS RINCON HURTADO, cumple con los requisitos exigidos por la UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA SECCIONAL CALI para optar al título de ESPECIALISTA EN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS
_______________________________
Firma del presidente del jurado
_______________________________
Firma del jurado
_______________________________
Firma del jurado
Santiago de Cali, Agosto de 2014
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN ......................................................................................................................................... 7
INTRODUCCION .............................................................................................................................. 8
1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ......................................................................................... 9
1.1. PLANTEAMIENTO DE LA PREGUNTA ............................................................................... 9
2. OBJETIVOS ................................................................................................................................ 10
2.1. OBJETIVO GENERAL ........................................................................................................... 10
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................................. 10
3. JUSTIFICACIÓN ........................................................................................................................ 11
4. MARCO REFERENCIAL .......................................................................................................... 11
4.1 MARCO CONCEPTUAL ......................................................................................................... 11
4.2 ANTECEDENTES .................................................................................................................... 13
4.2.1 Historia del PMBOK ............................................................................................................. 14
4.2.2 Evolución del PMBOK.......................................................................................................... 15
4.2.3 Procesos PMBOK ................................................................................................................. 16
4.2.4 Áreas de conocimiento del PMBOK .................................................................................. 16
4.3 MARCO TEÓRICO .................................................................................................................. 25
4.3.1 Áreas de Conocimiento ....................................................................................................... 25
5. METODOLOGIA ......................................................................................................................... 40
6. ANALISIS DE DATOS ............................................................................................................... 41
6.1 Estructura de desglose de los criterios básicos del estándar PMBOK. .......................... 61
Fuente: Los Autores ....................................................................................................................... 61
7. CONCLUSIONES ...................................................................................................................... 62
GLOSARIO ...................................................................................................................................... 63
CIBERGRAFIA ................................................................................................................................ 66
LISTADO DE TABLAS
Tabla 1.Antecedentes históricos de la gestión de proyectos. .................................... 12
Tabla 2.Historia del PMBOK ............................................................................................ 14
Tabla 3. Evolución del PMBOK y sus diferencias ........................................................ 15
Tabla 4. Cantidad de procesos del PMBOK .................................................................. 16
Tabla 5. Listado de estándares vs Variables independientes ................................... 17
Tabla 6. Covariables Integración Vs Estándares Proyectos ....................................... 18
Tabla 7. Covariables Alcance Vs Estándares Proyectos ............................................ 19
Tabla 8. Covariables Tiempo Vs Estándares Proyectos ............................................. 20
Tabla 9. Covariables Costo Vs Estándares Proyectos ................................................ 21
Tabla 10. Covariables Calidad Vs Estándares Proyectos ........................................... 21
Tabla 11. Covariables Recursos Humanos Vs Estándares Proyectos ..................... 22
Tabla 12. Covariables Comunicaciones Vs Estándares Proyectos........................... 22
Tabla 13. Covariables Riesgos Vs Estándares Proyectos .......................................... 23
Tabla 14. Covariables Vs Estándares Adquisiciones .................................................. 24
Tabla 15. Covariables Interesados Vs Estándares Proyectos ................................... 24
Tabla 16. Área de Conocimiento Integración ................................................................ 25
Tabla 17. Área de Conocimiento Alcance ..................................................................... 26
Tabla 18. Área de Conocimiento Tiempo ...................................................................... 27
Tabla 19. Área de Conocimiento Costo ......................................................................... 29
Tabla 20. Área de Conocimiento Calidad ...................................................................... 30
Tabla 21. Área de Conocimiento Recursos Humanos ................................................. 31
Tabla 22. Área de Conocimiento Comunicación .......................................................... 32
Tabla 23. Área de Conocimiento Riesgo ....................................................................... 33
Tabla 24. Área de Conocimiento Adquisiciones ........................................................... 35
Tabla 25. Área de Conocimiento Interesados ............................................................... 37
Tabla 26. Análisis de la literatura de los criterios y factores de éxito en los
proyectos. ............................................................................................................................ 38
Tabla 27. Mayores Diferencias en el Uso del Conjunto de Herramientas por
Contexto .............................................................................................................................. 43
Tabla 28. Clasificación de uso Conjunto de Herramientas por Tipo de Proyecto ... 44
Tabla 29. Grupo de herramientas de la Planeación Inicial ......................................... 46
Tabla 30. Grupo de herramientas de Cierre de Proyecto ........................................... 47
Tabla 31. Grupo de herramientas de Evaluación Financiera ..................................... 47
Tabla 32. Grupo de herramientas de Funcionalidad Básica del Software PM ........ 48
Tabla 33. Grupo de herramientas de Definición de Caso de Negocio ...................... 49
Tabla 34. Grupo de herramientas de Licitación y Contrato de Precio Fijo ............... 50
Tabla 35. Grupo de herramientas de Supervisión del Progreso ................................ 51
Tabla 36. Grupo de herramientas de La Gestión del Cambio de Línea de Base ... 52
Tabla 37. Grupo de herramientas de Análisis del Proyecto ....................................... 53
Tabla 38. Grupo de herramientas de Contrato Variable-Precio ................................. 53
Tabla 39. Grupo de herramientas de Gestión de Riesgos .......................................... 54
Tabla 40. Grupo de herramientas de Planeación de Redes....................................... 55
Tabla 41. Grupo de herramientas de Ventajas Medidas para las Empresas .......... 56
Tabla 42. Grupo de herramientas de Base de Datos .................................................. 57
Tabla 43. Grupo de herramientas de Calidad ............................................................... 57
Tabla 44. Grupo de herramientas de Funcionalidad Avanzada del Software PM .. 58
Tabla 45. Grupo de herramientas de Estimación de Costos ...................................... 59
Tabla 46. Grupo de herramientas de Gestión de Equipos .......................................... 60
7
RESUMEN
El objetivo de este proyecto fue identificar los criterios básicos (buenas prácticas) para la implementación del estándar PMBOK®. (Project management body of knowledge).Se ha encontrado el análisis de los criterios básicos utilizados en cada uno de los sectores realizados, (servicios, construcción, turismo, ingeniería, comercio) pero no la forma de cómo se debe hacer o implementar estos criterios en los proyectos. El propósito de esta investigación es el de los criterios básicos utilizados en cada uno de los sectores realizados, como implementar estos criterios básicos de acuerdo con las buenas prácticas de los expertos en los proyectos. Se trata de un estudio descriptivo, se realizó una base de datos digital y física. Sobre el estándar, con artículos buscados en internet, que fueron encontrados con herramientas de búsqueda como British Lybrary, Intute, entre otras. Posteriormente se genera una base de datos con la literatura especializada se revisa y se selecciona de la literatura especializada los criterios básicos a considerar para la implementación del estándar. Después se redacta una monografía con el análisis de la información seleccionada de los criterios básicos para implementar el estándar. Los criterios básicos fueron definidos por medio de los análisis de diferentes estudios realizados por gerentes de proyecto certificados, los cuales expusieron sus experiencias y lecciones aprendidas en la gestión de proyectos. La investigación encontró que no todas las herramientas y técnicas del estándar PMBOK, son utilizadas por los gerentes de proyectos, por lo que se realizó un clasificación de cuáles son las herramientas y técnicas más importantes al momento de gestionar un proyecto. El beneficio de esta investigación está orientado a mostrar los criterios básicos que permitirán implementar con mayor éxito los proyectos de la mano del estándar PMBOK.
8
INTRODUCCION
Este trabajo de grado hace parte del proyecto de investigación Implementación de las técnicas de gestión en las áreas de la gerencia de proyectos en organizaciones del Grupo de Investigación Nuevas Tecnologías, Trabajo y Gestión de la Especialización en Gestión Integral de Proyectos del Programa Ingeniería Industrial de la Universidad de San Buenaventura Cali. El objetivo general del proyecto fue determinar los criterios básicos para implementar el estándar PMBOK Para alcanzar los objetivos de este proyecto se realizaron tres actividades: 1) revisión digital y física de la literatura especializada sobre los criterios básicos del estándar PMBOK propuestos por diferentes autores para su implementación en las organizaciones 2) definición de cuáles son los criterios que se deben considerar partiendo del qué hacer, el para qué, el cómo hacerlo y que cumplir 3) desarrollo de diagramas de proceso que expliquen el paso a paso para la implementación de las diferentes técnicas de análisis y procedimiento. En la revisión teórica sobre el tema se encontró el análisis de los datos que muestran los resultados de esta investigación. El resultado uno (numeral 6.) se presenta el análisis de la revisión teórica de este trabajo.
9
1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
La gestión de proyectos ha existido desde el inicio de la civilización; las pirámides de Egipto o la muralla China son un claro ejemplo. No obstante, es una actividad que emerge como disciplina a mediados del siglo XX, y está cobrando más importancia en los últimos años. La dirección que están tomando las organizaciones en respuesta a la globalización justifica la relevancia de los proyectos (Cleland y Gareis 2006; Lewis 1995). Se espera además que esta tendencia de trabajar en proyectos continúe creciendo en el futuro (O'Neal et al. 2006; Shenhar & Dvir 1996; Stoneburner 1999). Ante esta situación, la habilidad de las organizaciones para desarrollar sus proyectos de una manera eficaz y eficiente se convierte en un importante factor competitivo (Mathur et al. 2007, Pinto 2002).
La gestión de proyectos ha sufrido una importante evolución y como resultado se han ampliado los conocimientos y también el horizonte de estudio, donde nuevos temas de interés emergen y otros pierden importancia (Apaolaza 2009). Las diversas asociaciones profesionales de proyectos en consonancia, aportan un enfoque propio de la realidad en torno a la gestión de proyectos (Ortiz y Ordieres 2008). El patrón de este desarrollo ha sido común en los inicios: primeramente se abordó la problemática de planificación y control de proyectos, lo que con el tiempo dio paso a una visión más amplia de la gestión de proyectos en la cual lo anterior sólo significaría una parte del total del trabajo a realizar (Stretton 1994). Además de aglutinar a un gran número de profesionales en calidad de miembros, estas asociaciones cuentan con sus propias guías de fundamentos y estándares para la gestión de proyectos.
Por lo tanto la consideración y seguimiento de estándares y cuerpos de conocimiento en torno a la gestión de proyectos es una realidad que está cobrando importancia en la última década. Etxebarría, N. Z., López, J. I. I., & Lozares, N. E. (2012). (N. Zabaleta Etxebarria N1, 2014)
1.1. PLANTEAMIENTO DE LA PREGUNTA
¿Cuáles son los criterios básicos para la implementación del estándar PMBOK?
10
2. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GENERAL
Determinar los criterios básicos para implementar el estándar PMBOK.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Generar una base de datos digital y/o física con la literatura especializada sobre el estándar PMBOK.
2. Revisar y seleccionar de la literatura especializada seleccionada los criterios básicos a considerar para la implementación del estándar PMBOK.
3. Redactar una monografía con el análisis de la información seleccionada de los criterios básicos para implementar el estándar PMBOK.
11
3. JUSTIFICACIÓN
Este trabajo entrega una revisión bibliográfica sobre los criterios básicos a
considerar para la implementación de estándar PMBOK, encaminados a la
orientación sobre cuáles son las herramientas básicas (buenas practicas) que
deben ser aplicadas en la gerencia de proyectos, su aplicación está orientada a
personas que quieran ejecutar un proyecto y requieran saber que es lo básico que
deben implementar del estándar PMBOK para sus proyectos. Aporta un análisis
comparativo de algunos autores realizados en diferentes países del mundo de
acuerdo con sus grados de experiencia en lo que se refiere a la implementación
de proyectos. Se encontró que no todas las herramientas y técnicas del PMBOK
son utilizadas en los proyectos, esto depende de la complejidad, el tamaño, y tipo
de proyecto que se vaya a ejecutar, para lograr la implementación de estos
criterios básicos es muy importante que exista un compromiso de la alta dirección,
que requiere que los objetivos del proyecto hagan parte de la cultura en todos los
niveles de la organización.
4. MARCO REFERENCIAL
4.1 MARCO CONCEPTUAL
4.1.1 Evolución de la gestión de proyectos
La creciente aceptación de la dirección de proyectos indica que la aplicación de conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas adecuados puede tener un impacto considerable en el éxito de un proyecto. La Guía del PMBOK identifica ese subconjunto de fundamentos de la dirección de proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas. “Generalmente reconocido” significa que los conocimientos y prácticas descritos se aplican a la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo, y que existe consenso sobre su valor y utilidad. “Buenas prácticas” significa que se está de acuerdo, en general, en que la aplicación de estas habilidades, herramientas y técnicas puede aumentar las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos. Buenas prácticas no significa que el conocimiento descrito deba aplicarse siempre de la misma manera en todos los proyectos; la organización y/o el equipo de dirección del proyecto son responsables de establecer lo que es apropiado para un proyecto determinado (PMI, 2013, pág. capitulo 1 introduccion . proposito de la guia PMBOK). La gestión de proyectos se ha practicado desde principios de la civilización. Hasta 1900 los
12
proyectos de ingeniería civil fueron generalmente administrados por arquitectos e ingenieros creativos propios. Desde la década de 1950, es que las organizaciones empezaron a aplicar las herramientas de gestión sistémica de proyectos y técnicas para proyectos complejos. (Habilidades de gestión, 2014)
En la tabla 1 se muestran unos hitos de la evolución de la gestión de proyectos a través del tiempo.
Tabla 1.Antecedentes históricos de la gestión de proyectos.
Antecedentes históricos de la gestión de proyectos
Año Método Resultado
2570 A.C-
208 A.C
Empírica
Los proyectos eran administrados con métodos y técnicas informales de
una forma muy empírica históricamente relacionados con proyectos de
ingeniería de construcción de obras civiles (como los proyectos de
ingeniería hidráulica en Mesopotamia), donde entraban en juego la
logística o la creación de equipos de trabajo, con sus categorías
profesionales definidas o la cultura ingenieril desarrollada por el Imperio
Romano, donde aparece el control de costes y tiempos y la aplicación de
soluciones normalizadas. Las tácticas militares done entran en juego
muchos elementos de gestión (identificación de objetivos, gestión de
recursos humanos, logística, identificación de riesgos, financiación, etc.).
Pero es a partir de la Segunda Guerra Mundial donde se dan los grandes
acontecimientos.
1917
Desarrollo del
Diagrama de Gantt
por Henry Gantt
(1861-1919)
Es la representación gráfica del tiempo que dedicamos a cada una de las
tareas en un proyecto concreto, siendo útil para mostrar la relación que
existe entre el tiempo dedicado a una tarea y la carga de trabajo que
supone. Una de sus limitaciones es que no muestra la relación de
dependencia que pueda existir entre grupos de tareas.
1956
American Association
of Cost Enginers
(ahora AACE
International)
La Asociación para el Avance de la Ingeniería de Costos fue fundada por
59 estimadores de costos e ingenieros de costos, es una asociación
profesional sin fines de lucro.
1957
Método de ruta crítica
o Critical Path
Method (CPM)
inventado por Dupont
Corporation
Es una técnica utilizada para predecir la duración de un proyecto al
analizar cuáles secuencias de actividades tienen la menor cantidad de
flexibilidad dentro del calendario. La duración de las actividades que
forman la ruta crítica determina la duración del proyecto entero y las
diferencias con las otras rutas que no sean la crítica se denominan
tiempos de holgura. Un proyecto puede tener más de una ruta crítica.
13
Antecedentes históricos de la gestión de proyectos
Año Método Resultado
1958
La Armada de los
Estados Unidos
inventa (Program
Evaluation and
Review Technique o
PERT)
PERT es un método que permite analizar las tareas involucradas en la
realización de un proyecto, especialmente el tiempo necesario para
completar cada tarea e identificar el tiempo mínimo requerido para concluir
el proyecto total. Todo se hace con base en una representación gráfica de
una red de tareas
1962
(Work Breakdown
Structure, WBS)
Es una descomposición jerárquica orientada al entregable, del trabajo al
ser ejecutado por el equipo de proyecto, para cumplir con los objetivos de
éste y crear los entregables requeridos.
1965
Se crea la
International project
Management
Association (IPMA)
IPMA fue la primera asociación de administración de proyectos en el
mundo. Registrada en Suiza, organizada para la promoción de la gestión
de proyectos a nivel internacional es una organización sin fines de lucro.
1969
Nace en los Estados
Unidos el Project
Management Institute
( PMI)
Cinco voluntarios fundaron el PMI como una organización profesional sin
fines de lucro dedicada a contribuir con el avance de la práctica, ciencia y
profesión de administración de proyectos.
Fuente: adaptada de Duncan Haughey
14
4.2 ANTECEDENTES
4.2.1 Historia del PMBOK
El PMBOK fue desarrollado por el PMI (Project Management Institute por sus
siglas en inglés o el Instituto de Gestión de Proyectos en español) es el conjunto
de conocimientos en Dirección/Gestión/Administración de Proyectos generalmente
reconocidos como «buenas prácticas», y que se constituye como estándar de la
gestión de proyectos. La Guía PMBOK 2012, propone 5 grandes grupos de
procesos, 10 areas de conocimiento y 47 grupos de herramientas y técnicas. A
fines de los años ochenta con el objetivo de documentar, unificar y estandarizar
los conocimientos y prácticas dentro del campo de la administración de proyectos.
En la tabla 2 se muestra la evolución del PMBOK a través del tiempo.
Tabla 2.Historia del PMBOK
Año Historia del PMBOK
1969 Fue fundado el instituto de administración de proyectos (PMI) para identificar las prácticas
de gestión común en los proyectos de todas las industrias.
1987 Fue publicada la primera edición del PMBOK. Esta edición fue fruto de talleres iniciados en
los años 80 por el PMI. Ha sido desarrollado también paralelo a un código de ética y
directrices para la acreditación de los centros de formación y certificación de las personas
para el área de proyectos.
1996
–
2000
Se tuvo la segunda edición PMBOK, y estaba basado en los comentarios y observaciones
dados por los miembros del instituto de administración de proyectos.
1998 En 1998 fue reconocido como un estándar por el American National Standards Institute
(ANSI), y poco después fue reconocido por el Instituto de Ingenieros y Electrónicos (IEEE).
(Ibíd.)
2004 Se publicó la tercera edición de la Guía PMBOK, con mejoras importantes en la estructura
general del documento, en las adiciones a los procesos, en modalidades y en ámbitos del
programa y de cartera
2008 Se publicó la cuarta edición de la guía PMBOK. Con mejoras generales en toda la guía.
Entre las principales diferencias con la tercera edición descritas por Armando Peralta
(2008) están: 1) los nombres de proceso en formato verbo- sustantivo. 2) enfoque
15
Año Historia del PMBOK
estándar para aplicar los factores ambientales de la empresa y los activos de los procesos
de la organización. 3) se modifican y corrigen los siguientes parámetros. A) cambios
solicitados. B) acciones preventivas. C) acciones correctivas. D) reparación de defectos. E)
disminución de procesos de 44 a 42. F) se efectúa una distinción entre el plan de dirección
y los documentos del proyecto. G) se eliminan procesos de cada área de flujo que estaban
al inicio de cada área de conocimiento. G) se crea un flujo de datos para cada uno de los
42 procesos. H) se incorporan anexos que abordan las habilidades interpersonales. (
peralta 2008 )
2012 Se publica la quinta y más reciente edición del PMBOK. Las diferencias encontradas con la
edición anterior son: 1) aumenta de 42 - 47 procesos. 2) se incluye una nueva área de
conocimiento (involucrados) 3) se alinea con la normas ISO 21.500. 4) se incorporan 4
nuevos procesos de planificación.
Fuente: adaptada Laura maría Giraldo.
4.2.2 Evolución del PMBOK
En la tabla 3 se muestra las diferencias que existen entre las diferentes versiones
que ha tenido el PMBOK a través del tiempo.
Tabla 3. Evolución de componentes del PMBOK
Fuente: Autor Ramiro Fonseca Macrini universidad para la cooperación internacional (UCI).
Evolución del PMBOK
2004 2008 2012
Grupo de
procesos
5 5 5
Áreas de
conocimientos
9 9 10
Cantidad de
procesos
44 42 47
16
4.2.3 Procesos PMBOK
A medida que avanzan los años, los gerentes de proyectos han aplicado los
conocimientos provistos por el PMBOK, debido a esto se identificaron vacíos en el
libro que han permitido la mejora del mismo.
En la tabla 4 se muestra la evolución del PMBOK en cuanto al crecimiento de las
herramientas y técnicas que ha tenido en cada versión.
Tabla 4. Cantidad de procesos del PMBOK
Cantidad de procesos
2004 2008 2012
Iniciación 2 2 2
Planificación 21 20 24
Ejecución 7 7 8
Seguimiento y control 12 10 11
Cierre 2 2 2
Total 44 41 47
Fuente: Autor Ramiro Fonseca Macrini universidad para la cooperación internacional (UCI).
17
4.2.4 Áreas de conocimiento del PMBOK
En la tabla 5 se muestra la comparación de cada una de las áreas de conocimientos del estándar PMBOK con respecto a los demás estándares de gestión de proyectos.
Tabla 5. Listado de estándares vs áreas de conocimientos de los estándares
AREAS DE CONOCIMIENTO / ESTANDARES
1. IN
TE
GR
AC
ION
2. A
LC
AN
CE
3. T
IEM
PO
4. C
OS
TO
5. C
AL
IDA
D
6. R
RH
H
7 C
OM
UN
ICA
CIÓ
N
8. R
IES
GO
S
9. A
DQ
UIS
ICIO
NE
S
10.
ST
AK
EH
OL
DE
RS
PMBOK x x x x x X x X x x
PRINCE2 x x x x X
SCRUM x x x X x X X
ISO 21500 x x x x x X x X x
IPMA ICB 3.0 x x x x x X x X x X
Fuente: Los Autores
18
La tabla 6 muestra una comparación entre los procesos del área de conocimiento
de integración frente a los diferentes estándares de proyectos.
Tabla 6. Procesos área de conocimiento de integración Vs estándares de proyectos
ESTANDARES / PROCESOS
PM
BO
K
PR
INC
E2
SC
RU
M
ISO
2150
0
IPM
A IC
B
3.0
1 INTEGRACION
01. Desarrolla
el acta de
constitución del
proyecto
X
X
X
X
02. Desarrollar
el plan de
dirección del
proyecto
X
X
X
X
03. Dirigir y
gestionar la
ejecución del
proyecto
X
X
X
04. Monitorear y
controlar del
trabajo del
proyecto
X
X
X
05. Realización
del control
integrado de
cambios
X
X
X
X
06. Cierre del
proyecto
X X X X
Fuente: Los Autores
19
La tabla 7 muestra una comparación entre los procesos del área de conocimiento
del alcance frente a los diferentes estándares de proyectos.
Tabla 7. Procesos área de conocimiento del alcance Vs estándares de proyectos
Fuente: Los Autores
ESTANDARES / PROCESOS
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PR
INC
E2
SC
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M
ISO
2150
0
IPM
A IC
B
3.0
2. ALCANCE
07. Planear la gestión del alcance
X X
08. Recopilar requisitos
X
09. Definir el alcance
X X X
X
10. Crear EDT X X X X
11. Verificar el alcance
X X X
12. Controlar el alcance
X X X X
20
La tabla 8 muestra una comparación entre los procesos del área de conocimiento
del tiempo frente a los diferentes estándares de proyectos.
Tabla 8. Procesos área de conocimiento del tiempo Vs estándares de proyectos
ESTANDARES / PROCESOS
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M
ISO
2150
0
IPM
A IC
B
3.0
3. TIEMPO
13. Planear la gestión del cronograma
X
14. Definir las actividades
X
15. Establecimiento de la secuencia
X X
16. Estimar los recursos de las actividades
X
17. Estimar la duración de las actividades
X X X
18. Desarrollar el cronograma
X X
19. Controlar el cronograma
X
Fuente: Los Autores
21
La tabla 9 muestra una comparación entre los procesos del área de conocimiento
del costo frente a los diferentes estándares de proyectos.
Tabla 9. Procesos del área de conocimiento del costo Vs estándares de proyectos
ESTANDARES / PROCESOS
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M
ISO
2150
0
IPM
A IC
B
3.0
4.COSTO
20. Planear la gestión de costos
X
21. Estimar los costos X X X X
22. Preparar el presupuesto
X X
23. Realizar el control de costos
X X X
Fuente: Los Autores
La tabla 10 muestra una comparación entre los procesos del área de conocimiento
de calidad frente a los diferentes estándares de proyectos.
Tabla 10. Procesos del área de conocimiento de calidad Vs estándares de proyectos
Fuente: Los Autores
ESTANDARES / PROCESOS
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M
ISO
21
500
IPM
A IC
B
3.0
5.CALIDAD
24. Gestionar el
plan de calidad
X X X
25. Realizar el
aseguramiento de la
calidad
X X X
26. Control de
calidad
X X
22
La tabla 11 muestra una comparación entre los procesos del área de conocimiento
de los recursos humanos frente a los diferentes estándares de proyectos.
Tabla 11. Procesos del área de conocimiento de los recursos humanos Vs estándares de proyectos
ESTANDARES / PROCESOS
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ISO
21
500
IPM
A IC
B
3.0
6.RRHH
27. Planear la gestión
de los recursos
humanos
X X
28. Conseguir el
equipo del proyecto
X X X X
29. Desarrollar el
equipo del proyecto
X X X
30. Gestionar el
equipo
X X
Fuente: Los Autores
La tabla 12 muestra una comparación entre los procesos del área de conocimiento
de comunicaciones frente a los diferentes estándares de proyectos.
Tabla 12. Procesos del área de conocimientos de comunicaciones Vs estándares de proyectos
ESTANDARES / PROCESOS
PM
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INC
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SC
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M
ISO
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500
IPM
A IC
B
3.0
7. C
OM
UN
ICA
CIO
NE
S 31. Planear la gestión
de la comunicación
X X
32. Gestionar las
comunicaciones
X X X X X
33. Controlar la
comunicación
X X X
Fuente: Los Autores
23
La tabla 13 muestra una comparación entre los procesos del área de conocimiento
de riesgos frente a los diferentes estándares de proyectos.
Tabla 13. Procesos del área de conocimiento de riesgos Vs estándares de proyectos
ESTANDARES / PROCESOS
PM
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K
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SC
RU
M
ISO
21
500
IPM
A IC
B
3.0
8. RIESGOS
34. Elaborar el Plan
de gestión de
riesgos
X
X
X
35. Identificar los
riesgos
X X
36. Realizar el
análisis cualitativo
de los riesgos
X
X
37. Realizar el
análisis cuantitativo
de los riesgos
X
X
38. Preparar el plan
de respuesta a
riesgos
X
X
X
X
39. Realizar el
seguimiento y
control de los
riesgos
X
X
X
Fuente: Los Autores
24
La tabla 14 muestra una comparación entre los procesos del área de conocimiento
de adquisiciones frente a los diferentes estándares de proyectos.
Tabla 14. Procesos del área de conocimiento de adquisiciones Vs estándares de proyectos
Fuente: Los Autores
La tabla 15 muestra una comparación entre los procesos del área de conocimiento
de los interesados frente a los diferentes tipos de estándares de proyectos.
Tabla 15. Procesos de las áreas de conocimientos de los interesados Vs estándares de proyectos
ESTANDARES / PROCESOS
PM
BO
K
PR
INC
E2
SC
RU
M
ISO
21
500
IPM
A IC
B
3.0
10. IN
TE
RE
SA
DO
S
43. Identificar los
interesados
X X X X
44 Gestionar el plan
de los interesados
X X X
45. Gestionar los
compromisos de los
interesados
X X
46. Controlar los
compromisos de los
interesados
X X
Fuente: Los Autores
ESTANDARES / PROCESOS
PM
BO
K
PR
INC
E2
SC
RU
M
ISO
21
500
IPM
A IC
B
3.0
9. ADQUISICIONES
40. Planear las
Adquisiciones
X X
41. Efectuar las
adquisiciones
X X X
42. Administrar de las
adquisiciones
X X X
43. Cerrar de las
adquisiciones
X
25
4.3 MARCO TEÓRICO
Los datos consignados en el presente apartado han sido tomados de un estudio
del PMI de 2.339 profesionales en todo el mundo a través de un cuestionario
basado en la web, en tres fases, en 2004, 2007 y 2009, respectivamente. Los
encuestados en su mayoría estaban entre 30 y 50 años de edad (71,6%). Su
principal función actual y el número promedio de años de experiencia en esta
función son los siguientes: miembro del equipo (9%; 8 años); gerente de proyecto
(50%; 8 años); gerente / director del programa (31%, 5 años); y otros (12%; 6
años). E igualmente las industrias a las que pertenecen son: servicios de negocios
y financieros (15% de la muestra), ingeniería y construcción (14%), tecnología de
la información y de las telecomunicaciones (44%), programas informáticos y de los
proyectos de procesamiento de datos (9%); y una variedad de otros tipos de
proyectos (18%) (Besner, 2012).
La estructura del actual marco teórico del presente trabajo, está contenida por las
variables de investigación definidas para dar respuesta al objetivo general y a las
variables dependientes establecidas. En este sentido las variables independientes
definidas son:
4.3.1 Áreas de Conocimiento
La tabla 16 muestra los procesos, las herramientas y técnicas clasificadas por el
área de conocimiento de integración.
Tabla 16. Área de conocimiento de integración
Grupo de Procesos Procesos Herramientas y Técnicas Página PMBOK
1. Inicio 1. Desarrollar el acta de proyecto
Juicio de expertos 71
Técnicas de facilitación 71
2. Planeación 2. Desarrollar el plan de gestión de proyectos
Juicio de expertos 76
Técnicas de facilitación 76
3. Ejecución 3. Direccionar y gestionar el trabajo del proyecto
Juicio de expertos 83
Reuniones 83
PMIS 83
26
Grupo de Procesos Procesos Herramientas y Técnicas Página PMBOK
4. Monitoreo y control 4. Monitorear y controlar del trabajo del proyecto
Técnicas de análisis 91
Juicio de expertos 91
Reuniones 91
PMIS 91
5.Realizar el control integrado de cambios
Herramientas de control de cambios
98
Juicio de expertos 98
Reuniones 98
5. Cierre 6. Cerrar el proyecto o fase Técnicas de análisis
102
Juicio de expertos 102
Reuniones 102
Fuente: Los autores con ayuda del PMBOK versión 5 de 2012.
La tabla 17 muestra los procesos, las herramientas y técnicas clasificadas por el
área de conocimiento de alcance.
Tabla 17. Área de conocimiento del alcance
Grupo de Procesos Procesos Herramientas y Técnicas Página PMBOK
2. Planeación 1. Gestionar el plan de alcance
Juicio de expertos 109
Reuniones
2. Recopilar requisitos Benchmarking 114
Diagrama de contexto 114
Análisis de documentos 114
Talleres facilitados 114
Grupos de enfoque 114
Técnicas de creatividad grupal 114
Técnicas de toma de Decisiones grupales
114
Entrevistas 114
27
Fuente: Los autores con ayuda del PMBOK versión 5 de 2012.
La tabla 18 muestra los procesos, las herramientas y técnicas clasificadas por el
área de conocimiento de tiempo.
Tabla 18. Área de conocimiento del tiempo
Grupo de Procesos Procesos Herramientas y Técnicas Página PMBOK
2. Planeación 1. Gestionar el plan del cronograma
Técnicas analíticas 147
Juicio de expertos 147
Reuniones 147
2. Definir actividades Descomposición 151
Juicio de expertos 151
Planificación continua 151
3. Secuenciar las actividades
Determinación de dependencia 156
Adelantos y retrasos 156
Método del diagrama de procedencia
156
Observaciones 114
Prototipos 114
Cuestionarios y encuestas 114
3. Definir el alcance Identificación de alternativas 122
Juicio de expertos 122
Técnicas de facilitación 122
Análisis de productos 122
4. Crear WBS Descomposición 128
Juicio de expertos 128
4. Monitoreo y control 5. Validar el alcance
Técnicas de toma de decisiones grupales
135
Inspecciones 135
6. Controlar el alcance Análisis de varianza 139
28
Grupo de Procesos Procesos Herramientas y Técnicas Página PMBOK
4. Estimar recursos de las actividades
Análisis alternativo 164
Estimación ascendente 164
Juicio de expertos 164
Gestión de proyectos del software
164
Estimar los datos publicados 164
5. Estimar la duración de las actividades
Estimación análoga 169
Juicio de expertos 169
Técnicas de toma de decisiones grupales
169
Estimación paramétrica 169
Análisis de reserva 169
Estimación de los tres puntos 169
6. Desarrollar el cronograma Método de la cadena critica
176
Método de la ruta critica 176
Adelantos y retrasos 176
Técnicas de modelación 176
Técnicas de optimización de recursos
176
Compresión del cronograma 176
Análisis de la red del cronograma
176
Herramientas del cronograma 176
4. Monitoreo y control 7. Cronograma Adelantos y retrasos 188
Técnicas de modelación 188
Evaluación de desempeño 188
Gestión de proyectos del software
188
29
Grupo de Procesos Procesos Herramientas y Técnicas Página PMBOK
Técnicas de optimización de recursos
188
Compresión del cronograma 188
Herramientas del cronograma 188
Fuente: Los autores con ayuda del PMBOK versión 5 de 2012.
La tabla 19 muestra los procesos, las herramientas y técnicas clasificadas por el
área de conocimiento de costo.
Tabla 19. Área de conocimiento del costo
Grupo de Procesos Procesos Herramientas y Técnicas Página PMBOK
2. Planeación 1. Gestionar el plan de costos Técnicas analíticas
198
Juicio de expertos 198
Reuniones 198
2. Estimar los costos Estimación análoga 204
Estimación ascendente 204
Costo de calidad 204
Juicio de expertos 204
Técnicas de toma de Decisiones grupales
204
Estimación paramétrica 204
Gestión de proyectos del software
204
Análisis de reserva 204
Estimación de los tres puntos 204
Análisis de ofertas de proveedores
204
3. Determinar el presupuesto Agregación de costos
211
Juicio de expertos 211
30
Grupo de Procesos Procesos Herramientas y Técnicas Página PMBOK
Encontrar el límite de reconciliación
211
Relaciones históricas 211
Análisis de reserva 211
4. Monitoreo Y control 4. Controlar de costos Gestión del valor ganado 217
Predicción 217
Evaluación de desempeño 217
Gestión de proyectos del software
217
Análisis de reserva 217
Índice de rendimiento To-Complete
217
Fuente: Los autores con ayuda del PMBOK versión 5 de 2012
La tabla 20 muestra los procesos, las herramientas y técnicas clasificadas por el
área de conocimiento de calidad.
Tabla 20. Área de conocimiento de calidad
Grupo de Procesos Procesos Herramientas y Técnicas Página PMBOK
2. Planeación 1. Gestionar el plan de calidad
Adición de la herramientas de planeación de calidad
235
Benchmarking 235
Costo de calidad 235
Análisis de costo beneficio 235
Diseño de experimentos 235
Reuniones 235
31
Grupo de Procesos Procesos Herramientas y Técnicas Página PMBOK
Siete herramientas básicas de calidad
235
3. Ejecución 2. Realizar el aseguramiento de calidad Ejecutar las técnicas,
Herramientas de control de calidad y el plan de calidad
245
Análisis de procesos 245
Auditoria de calidad 245
4. Monitoreo y control 3. Controlar la calidad Solicitud de la revisión de los cambios aprobados
252
Inspecciones 252
Siete Herramientas básicas de calidad
252
Muestreo estadístico 252
Fuente: Los autores con ayuda del PMBOK versión 5 de 2012.
La tabla 21 muestra los procesos, las herramientas y técnicas clasificadas por el
área de conocimiento de recursos humanos.
Tabla 21. Área de conocimiento recursos humanos
Grupo de Procesos Procesos Herramientas y Técnicas Página PMBOK
2. Planeación 1. Gestionar del plan de recursos humanos
Juicio de expertos 261
Reuniones 261
Redes 261
Organigrama y descripción de las posiciones
261
Teoría organizacional 261
3. Ejecución 2. Adquirir el equipo del proyecto
Adquisición 270
32
Grupo de Procesos Procesos Herramientas y Técnicas Página PMBOK
Análisis de decisión de muti-criterio
270
Negociación 270
Pre asignación 270
Equipos virtuales 270
3. Desarrollar el equipo del proyecto
Co-ubicación 275
Reglas de suelo 275
Habilidades interpersonales 275
Herramientas de valoración personal
275
Reconocimiento y recompensas
275
Construcción de actividades grupales
275
Entrenamiento 275
4. Gestionar el equipo del proyecto
Gestión de conflictos 282
Habilidades interpersonales 282
Conversación y observación 282
Evaluación de desempeño del proyecto
282
Fuente: Los autores con ayuda del PMBOK versión 5 de 2012.
La tabla 22 muestra los procesos, las herramientas y técnicas clasificadas por el
área de conocimiento de comunicación.
Tabla 22. Área de conocimiento de la comunicación
Grupo de Procesos Procesos Herramientas y Técnicas Página PMBOK
2. Planeación 1. Gestionar del plan de comunicación
Métodos de comunicación 291
Modelos de comunicación 291
33
Grupo de Procesos Procesos Herramientas y Técnicas Página PMBOK
Tecnología de la comunicación 291
Análisis de los requerimientos de comunicación
291
Reuniones 291
3. Ejecución 2. Gestionar la comunicación Métodos de comunicación
300
Modelos de comunicación 300
Tecnología de la comunicación 300
Gestión de los sistemas de información
300
Informe de resultados 300
4. Monitoreo y control 3. Controlar las comunicaciones
Juicio de expertos 306
Gestión de los sistemas de información
306
Reuniones 306
Fuente: Los autores con ayuda del PMBOK versión 5 de 2012.
La tabla 23 muestra los procesos, las herramientas y técnicas clasificadas por el
área de conocimiento de riesgo.
Tabla 23. Área de conocimiento del riesgo
Grupo de Procesos Procesos Herramientas y Técnicas Página PMBOK
2. Planeación 1. Gestionar el plan de riesgos
Técnicas analíticas 315
Juicio de expertos 315
Reuniones 315
2. Identificar los riesgos Análisis de suposición 324
34
Grupo de Procesos Procesos Herramientas y Técnicas Página PMBOK
Análisis de la lista de verificación
324
Técnicas de diagrama 324
Revisión de la documentación 324
Juicio de expertos 324
Técnicas de reunión de información
324
Análisis SWOT 324
3. Realizar el análisis cualitativo de riesgos
Juicio de expertos 330
Matriz de probabilidad e impacto
330
Categorización del riesgo 330
Evaluación de la calidad de datos de riesgo
330
Evaluación de los riesgos de probabilidad e impacto
330
Evaluación de la urgencia del riesgo
330
4. Realizar el análisis cuantitativo de riesgos
Técnicas de representación y reunión de datos
336
Juicio de expertos 336
Técnicas de modelación y análisis cuantitativo de riesgos
336
5. Planear la respuesta a los riesgos
Estrategias de respuesta a las contingencias
343
Juicio de expertos 343
Estrategias para riesgos negativos o amenazas
343
Estrategias para riesgos positivos u oportunidades
343
4. Monitoreo y control 6. Controlar riesgos Reuniones 351
35
Grupo de Procesos Procesos Herramientas y Técnicas Página PMBOK
Análisis de reserva 351
Auditoria de riesgos 351
Re-evaluación de riesgos 351
Medición del desempeño técnico
351
Varianza y análisis de tendencias
351
Fuente: Los autores con ayuda del PMBOK versión 5 de 2012.
La tabla 24 muestra los procesos, las herramientas y técnicas clasificadas por el
área de conocimiento de adquisiciones.
Tabla 24. Área de conocimiento de adquisiciones
Grupo de Procesos Procesos Herramientas y Técnicas Página PMBOK
2. Planeación 1. Gestionar del plan de adquisiciones
Juicio de expertos 365
Hacer o comprar el análisis 365
Estudio de mercado 365
Reuniones 365
3. Ejecución 2. Conducta de adquisiciones
Publicidad 375
Técnicas analíticas 375
Conferencista 375
Juicio de expertos 375
Estimaciones independientes 375
Negociación de adquisiciones 375
Propuestas de técnicas de evaluación
375
36
Grupo de Procesos Procesos Herramientas y Técnicas Página PMBOK
4. Monitoreo y control 3. Controlar las adquisiciones
Administración de reclamaciones
383
Sistema de control de cambios de contratos
383
Inspecciones y auditorias 383
Sistema de pago 383
Informes de resultados 383
Revisión del rendimiento de adquisiciones
383
Sistema de gestión de expedientes
383
5. Cierre 4. Cerrar las adquisiciones Auditoria de adquisiciones 388
Negociación de adquisiciones 388
Sistema de gestión de expedientes
388
Fuente: Los autores con ayuda del PMBOK versión 5 de 2012.
37
La tabla 25 muestra los procesos, las herramientas y técnicas clasificadas por el
área de conocimiento de interesados.
Tabla 25. Área de conocimiento de los interesados
Grupo de Procesos Procesos Herramientas y Técnicas Página PMBOK
1. Inicio 1. Identificar los interesados Juicio de expertos 395
Reuniones 395
Análisis de los interesados 395
2. Planeación 2. Planear la gestión de los interesados
Técnicas de análisis 401
Juicio de expertos 401
Reuniones 401
3. Ejecución 3. Gestionar los compromisos de los interesados
Métodos de comunicación 407
Habilidades interpersonales 407
Habilidades directivas 407
4. Monitoreo y control 4. Controlar los compromisos de los interesados
Juicio de expertos 412
Gestión de los sistemas de información
412
Reuniones 412
Fuente: Los autores con ayuda del PMBOK versión 5 de 2012.
La tabla 26, muestra diferentes opiniones en lo que respecta al éxito de los
proyectos, en lo últimos años se ha considerado éxito como el cumplimiento de
costo, tiempo y requisitos. Sin embargo hay importantes criterios y factores en
lo que a éxito se refiere. En este sentido, Ghasabeh y Chabok (2009) analizan
en profundidad a través de una extensa revisión de la literatura, la importancia
de los diferentes factores en el éxito de los proyectos; mediante el estudio de
57 artículos desarrollados entre los años 1969 y 2009 tal y como se recoge en
la Tabla 26. Se observa que el cumplimiento del cronograma, el ajustarse al
presupuesto, la satisfacción de los interesados en el proyecto y el
cumplimiento de los requisitos de calidad, son en este orden, los cuatro
38
factores más valorados por los diferentes autores en los distintos estudios
llevados a cabo, ya que están citados prácticamente por la mitad de los
autores analizados. En el otro extremo referente a la importancia, se
encontrarían la disponibilidad de los recursos, el control de los proyectos y el
hecho de tener en cuenta el cambio que supone el proyecto dentro de la
organización donde se está llevando a cabo. En una zona media merece la
pena destacar el apoyo de la dirección, el equipo de proyecto, el alcance, el
proceso de compras y adquisiciones y la gestión de los riesgos. (N. Zabaleta
Etxebarria N1, 2014)
Tabla 26. Análisis de la literatura de los criterios y factores de éxito en los proyectos.
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Cam
bio
Autor Año
Saboni, Aouad & Sabouni 2009 X X X X X
Thomas & Fernandez 2008 X X X X
Ahadzie, Proverbs & Olomolaiye 2007 X X X X
Lester 2007 X X X X
Verner, Evanco & Cerpa 2007 X
Agarwal & Rathod 2006 X
Cleland & Gareis 2006 X X
Dvir et al. 2006 X X X
Kerzner 2006 X X X X
Procaccino & Verner 2006 X
Iyer & Jha 2005 X
Procaccino et al. 2005 X
Rose 2005 X X X
Belout & Gauvreau 2004 X X X
Chan & Chan 2004 X X X
Chung & Huda 2004 X
39
Cro
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gra
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Autor Año
Collins & Baccarini 2004 X X X X
Dvir & Lechler 2004 X
Hughes, Tippett & Thomas 2004 X X X
Nguyen, Ogunlana & Lan 2004 X X X X X X
Phua 2004 X X
Dvir, Raz & Shenhar 2003 X X X
Westerveld 2003 X X X X X X
Young 2003 X X X X X X X
Cooke & Davies 2002 X X X X X X X X
Hartman & Ashrafi 2002 X X X X
White & Fortune 2002 X X X X X X X
Armstrong 2001 X X X X
Chua et al. 1999 X X X X
Clarke 1999 X
Lim & Mohamed 1999 X X X X
Linberg 1999 X X X X
Dvir et al. 1998 X X X
Wateridge 1998 X
Lipovetsky et al. 1997 X
Shenhar, Dvir & Levy 1997 X
Munns & Bjeirmi 1996 X X X
Shenhar & Dvir 1996 X
Arora 1995 X X
Ward 1995 X X
Dvir et al. 1994 X
Paulk et al. 1994 X X X
Shenhar 1993 X
Freeman & Beale 1992 X X X
Sanvido et al. 1992 X X
Pinto & Mantel 1990 X
40
Cro
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gra
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Autor Año
De Wit 1988 X
Pinto & Slevin 1988 X
Ashley et al. 1987 X X X X
Cooper & Kleinschmidt 1987 X
Pinto & Slevin 1987 X
Ashley 1986 X X X X X
Slevin & Pinto 1986 X X X X X X
Duncan & Gorsha 1983 X X
Paolini & Glaser 1977 X
Avots 1969 X
TOTAL CITAS 30 29 24 24 12 9 8 6 5 4 3 3
Fuente: Elaboración propia de Ghasabeh y Chabok 2009
5. METODOLOGIA
El proyecto se desarrolla a modo de investigación descriptiva y se sustenta debido a que el fundamento del estudio descriptivo se delimita en los hechos que conforman el problema de la investigación. Por medio de la investigación se identifican problemas reales, a través de la asociación de variables de la investigación. Se relacionan e identifican los criterios básicos utilizados para la implementación del estándar PMBOK en los proyectos a partir de la revisión de la literatura especializada. Para realizar la recolección de la información se hizo una búsqueda en base de datos en páginas de Internet, con la cual se creó una base de datos digital. Posteriormente, se diseñaron dos instrumentos para recolectar, clasificar y analizar la información existente (criterios básicos para la implementación del estándar PMBOK). El primer instrumento recolecta información tipológica sobre las diferencias que existen entre las 5 versiones del PMBOK y como ha sido su evolución. El segundo instrumento recopila información relacionada con los conjuntos de herramientas (Buenas Prácticas) que los profesionales en esta área emplean con mayor frecuencia para la gestión exitosa de los proyectos por contextos y por tipos de proyecto (Industrias).Una vez diligenciados los instrumentos, se procedió a redactar la monografía con el análisis de las herramientas consultadas.
41
6. ANALISIS DE DATOS
Entre las tablas 29 y 47 se identifican las buenas prácticas comunes entre la
gestión de proyectos pertenecientes a diferentes tipos y contextos. Estas prácticas
se convierten en aspectos clave para la implementación de estándares
relacionados con la dirección de proyectos porque los profesionales de este
campo, alrededor del mundo, aceptan que los resultados obtenidos generan valor
al proyecto sin importar sus características y particularidades. Además, en esta se
señala la clasificación de uso de cada una de ellas de uno a cinco, en donde uno
es el de mayor grado de empleo por parte de los PMP hasta cinco que es el de
menor empleo en ese grupo de herramientas.
El grupo de procesos de iniciación cuenta con los procesos de desarrollo del acta
de constitución de proyecto e identificación de interesados para definir el alcance
inicial y lograr comprometer los recursos financieros estimados para gestionar el
proyecto. Es claro que el acta de constitución autoriza formalmente el comienzo de
un proyecto o fase, mientras que con el registro de los Interesados se determinan
a aquellas partes internas y externas que van a interactuar y ejercer alguna
influencia sobre el resultado global del proyecto, por lo que resulta necesario
implementar buenas prácticas o criterios que faciliten el análisis del problema
junto con la selección de la alternativa de solución y la estimación de los recursos
para el logro del alcance a tiempo y dentro del presupuesto establecido.
Igualmente, es vital para el éxito del proyecto la asignación temprana del director
del proyecto, de su equipo de trabajo y de las responsabilidades de los demás
involucrados basadas en su grado de influencia, participación, interacción e
impacto en el logro de los objetivos. Estos criterios se pueden agrupar en
categorías o grupos de herramientas conocidos como la definición del caso de
negocio, el análisis del proyecto, la evaluación financiera, la gestión del equipo del
proyecto y la planeación inicial.
El acta de constitución del proyecto y el registro de interesados se convierten en
las entradas fundamentales para el grupo de procesos de planeación. En este
grupo se documentan los procesos que definen como el proyecto será ejecutado,
monitoreado y cerrado, y permiten ir detallando de manera progresiva las acciones
requeridas para que el proyecto pueda entregar el producto, servicio o resultado
que resuelve el problema, satisface la necesidad o aprovecha la oportunidad
descrita en el caso de negocio. Los criterios que se deben llevar a cabo consisten
en la estimación de actividades y costos para que la estrategia sea definida de
manera clara, real, alcanzable y construida de manera conjunta por los
involucrados en tres grupos de herramientas conocidas como planeación de la red
42
de trabajo, estimación de los costos y gestión del software básico y avanzado para
a gestión del proyecto.
El grupo de procesos de ejecución está relacionado con buenas prácticas que
apoyan todos los demás grupos de procesos como reuniones, eventos de
construcción de equipos de proyecto, trabajo auto dirigido y a su vez permiten que
el trabajo planeado se realice de manera eficaz, eficiente y efectiva. Los criterios
aquí expuestos son contratos, licitaciones, bases de datos, gestión del riesgo y
calidad.
El grupo de procesos de monitoreo y control se enfoca en el seguimiento, la
revisión y regulación del progreso y el desempeño del proyecto. Se preocupa
porque la ejecución del proyecto sea coherente con la planeación y por esto es
que las acciones preventivas, correctivas y de mejora fortalecen la gestión
oportuna de los cambios. La gestión del cambios de las líneas de base y el
monitoreo del progreso son los dos grupos de herramientas que facilitan la
identificación de variaciones desde el plan de gestión del proyecto.
Finalmente, el grupo de procesos de cierre cuenta con solamente un criterio
propuesto y es precisamente llamado cierre del proyecto. En donde se resalta
como factor éxito de clave la documentación de la aceptación del cliente y de
cierre, igualmente las lecciones aprendidas, las encuestas de satisfacción y el plan
de calidad.
En la tabla 27 los contextos se presentan de izquierda a derecha en orden
decreciente de acuerdo al grado de impacto sobre el uso del conjunto de
herramientas. El contexto de realización de la madurez es el más influyente y hace
referencia al grado de madurez alcanzado en la gestión de proyectos de la
organización, al nivel de apoyo organizacional en el uso de técnicas y
herramientas para la gestión de los proyectos, a la disponibilidad de personal
competente en proyectos y a la tasa de éxito de los proyectos de la organización
en comparación con la competencia en el mismo sector. Mientras que el conjunto
de herramientas, se muestra en la primer columna de arriba hacia abajo también
de forma decreciente de acuerdo al número de veces que aparecen en los
diferentes contextos.
43
Tabla 27. Mayores diferencias en el uso del conjunto de herramientas por contexto
CONTEXTO
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CONJUNTO DE HERRAMIENTAS
Gestión de riesgos
X X X X X X
X
Gestión de equipos
X
X X X
X
Cierre del proyecto X X X
X X
Definición de caso de negocio
X
X
X X
Evaluación financiera
X
X X
Planeación inicial X X
X
Bases de datos X X
Contratos y licitación de precio fijo
X
X
Seguimiento de los avances
X
X
Software básico de PM
X
X
Gestión proyectos múltiples
X
X
Análisis de proyectos
X Métricas de beneficios del negocio
X
Calidad
X
Estimación de costos
X
Gestión del cambio de línea de base
X
Planificación de red de trabajo
Contrato de precio variable
Software avanzado de PM
Fuente: Adaptada de Claude Besner, Brian Hobbs
44
La gestión del riesgo representa el grupo de herramientas con mayor número de
frecuencia, aparece en el 50% de los contextos. Esto significa que el uso de la
gestión del riesgo es afectado cada vez que los proyectos se hacen más grandes,
complejos, innovadores, internacionales, o cuando las organizaciones llegan a ser
más grandes y organizadas por programas. La gestión del equipo y el cierre del
proyecto aparecen cinco veces cada uno. El riego y la gestión del equipo son
prácticas que son utilizadas en proyectos innovadores e internacionales
organizados por programas en grandes organizaciones. Por otro lado, cierre del
proyecto, planeación inicial y bases de datos prevalecen en proyectos con
madurez y estructuras proyectizadas. Puede observarse también que la
evaluación financiera y la gestión del riesgo son más empleados por proyectos de
tipo complejo y disimiles.
La tabla 28 resalta los tres conjuntos de herramientas con más diferencias entre sí
por cada uno de los contextos. Por ejemplo, la Gestión del Riesgo aparece en 7 de
los 14 contextos, la Gestión del Equipo y el Cierre del Proyecto lo hacen en 5
oportunidades y por otro lado la Calidad, la Estimación del Costo, la Gestión del
Cambios de Línea de Base, las Métricas de Beneficios del Negocio y el Análisis de
Proyecto solo afectan un contexto.
Tabla 28. Clasificación de uso conjunto de herramientas por tipo de proyecto
TIPOS DE PROYECTOS
Serv
icio
s
Com
erc
iale
s y
Fin
ancie
ros
Inge
nie
ría y
Constr
ucció
n
IT y
Pro
yecto
s d
e
Tele
co
mun
icacio
n
es
Desarr
ollo
de
Softw
are
CONJUNTO DE HERRAMIENTAS N
Planeación Inicial 1 1 2 1 1
Cierre del Proyecto 2 3 3 3 3
Funcionalidad Básica del Software PM 3 5 4 2 2
Definición de Caso de Negocio 4 2 10 4 4
Contratos y Licitación de Precio Fijo 5 9 1 7 7
Seguimiento de los Avances 6 6 6 5 6
Gestión del Cambio de Línea de Base 7 10 5 6 9
Evaluación Financiera 8 4 9 10 5
Análisis de Proyectos 9 7 8 9 10
45
Fuente: Adaptada de Claude Besner, Brian Hobbs
Los diferentes tipos de proyectos presentados en este estudio tienden a presentar
ranking similar en cuanto al uso de un grupo de herramientas en particular.
Ingeniería y construcción tienen mayor valor monetario y duración que os otros
tipos de proyectos y son con mayor frecuencia para clientes externos. Mientras
que, servicios comerciales y financieros son en gran medida para clientes internos.
Desde la tabla 29 a la 47 se presentan cada una de las herramientas, las técnicas
y las prácticas identificadas en este estudio en comparación con el contenido del
PMBOK por área de conocimiento y grupo de procesos. En la práctica, el uso de
muchas herramientas está ligado la una a la otra para formar conjuntos de
herramientas, cuando se utiliza una herramienta del conjunto, las otras a su vez
tienen una mayor probabilidad de ser utilizadas al mismo tiempo o en el mismo
contexto. Los conjuntos de herramientas y sus componentes se presentan en
orden decreciente según el grado de uso. (Besner, 2012)
Gestión de Riesgos 10 8 11 8 8
Estimación de Costos 11 12 7 12 N/A
Gestión de Equipos 12 11 16 11 12
Gestión de Proyectos Múltiples 13 13 13 13 13
Planificación de Red 14 16 14 14 15
Métricas de Beneficios del Negocio 15 14 18 15 17
Bases de Datos 16 15 15 17 14
Calidad 17 17 12 16 N/A
Contrato de Precio Variable 18 18 17 19 11
Funcionalidad Avanzada del Software PM 19 19 19 18 17
46
La tabla 29 describe los componentes que hacen parte del grupo de herramientas
de la planeación inicial y su respectiva relación con las áreas de conocimiento y
los grupos de procesos del estándar PMBOK.
Tabla 29. Grupo de herramientas de la planeación inicial
BUENAS PRACTICAS PMBOK
GRUPO DE HERRAMIIENTAS
Clasificación COMPONENTE AREAS DE
CONOCIMIENTO GRUPOS DE PROCESOS
Planeación inicial
1 Reunión de lanzamiento
Integración Alcance
Comunicaciones
Iniciación Planeación
2 Planeación de hitos
3 Declaración de alcance
4
Estructura de desglose del trabajo
5 Carta del proyecto
6 Matriz de asignación de responsabilidades
7 Plan de comunicación
Fuente: Adaptada de Claude Besner, Brian Hobbs
47
La tabla 30 describe los componentes que hacen parte del grupo de herramientas
del cierre del proyecto y su respectiva relación con las áreas de conocimiento y los
grupos de procesos del estándar PMBOK.
Tabla 30. Grupo de herramientas de cierre de proyecto
BUENAS PRACTICAS PMBOK
GRUPO DE HERRAMIIENTAS
Clasificación COMPONENTE AREAS DE
CONOCIMIENTO GRUPOS DE PROCESOS
Cierre del proyecto
1 Formulario de aceptación del cliente
Integración Cierre 2
Documentos de cierre del proyecto
3 Lecciones aprendidas
4 Encuestas de satisfacción del cliente
5 Plan de calidad
Fuente: Adaptada de Claude Besner, Brian Hobbs
La tabla 31 describe los componentes que hacen parte del grupo de herramientas
de la evaluación financiera y su respectiva relación con las áreas de conocimiento
y los grupos de procesos del estándar PMBOK.
Tabla 31. Grupo de herramientas de evaluación financiera
BUENAS PRACTICAS PMBOK
GRUPO DE HERRAMIIENTAS
Clasificación COMPONENTE AREAS DE
CONOCIMIENTO GRUPOS DE PROCESOS
Evaluación financiera
1 Análisis costo beneficio
Integración Iniciación
2 ROI, VAN, IRR, or payback
Fuente: Adaptada de Claude Besner, Brian Hobbs
48
La tabla 32 describe los componentes que hacen parte del grupo de herramientas
del software PM y su respectiva relación con las áreas de conocimiento y los
grupos de procesos del estándar PMBOK.
Tabla 32. Grupo de herramientas de funcionalidad básica del software PM
BUENAS PRACTICAS PMBOK
GRUPO DE HERRAMIIENTAS
Clasificación COMPONENTE AREAS DE
CONOCIMIENTO GRUPOS DE PROCESOS
Funcionalidad básica del
software PM
1 Diagrama de gannt
Tiempo y costo Planeación y
control
2 Funcionalidad básica del software PM
3
Software PM para el monitoreo del cronograma
4
Software PM para los recursos del cronograma
5
Software PM para el monitoreo de los costos
6
Software PM para la nivelación de recursos
7
Software PM para la programación multiproyecto
Fuente: Adaptada de Claude Besner, Brian Hobbs
49
La tabla 33 describe los componentes que hacen parte del grupo de herramientas
del caso de negocio y su respectiva relación con las áreas de conocimiento y los
grupos de procesos del estándar PMBOK.
Tabla 33. Grupo de herramientas de definición de caso de negocio
BUENAS PRACTICAS PMBOK
GRUPO DE HERRAMIIENTAS
Clasificación COMPONENTE AREAS DE
CONOCIMIENTO GRUPOS DE PROCESOS
Definición de caso de negocio
1
Asignar patrocinador del proyecto
Integración Iniciación
2 Análisis de necesidades
3
Oportunidades de negocio / definición del problema
4 Caso de negocio
5 Declaración de la misión del proyecto
6
Actualización de los caso de negocio de entrada
Fuente: Adaptada de Claude Besner, Brian Hobbs
50
La tabla 34 describe los componentes que hacen parte del grupo de herramientas
de licitación y contrato de precio fijo y su respectiva relación con las áreas de
conocimiento y los grupos de procesos del estándar PMBOK.
Tabla 34. Grupo de herramientas de licitación y contrato de precio fijo
BUENAS PRACTICAS PMBOK
GRUPO DE HERRAMIIENTAS
Clasificación COMPONENTE AREAS DE
CONOCIMIENTO GRUPOS DE PROCESOS
Licitación y contrato de precio
fijo
1 Pliegos de condiciones
Adquisiciones Planeación Ejecución
2 Contrato de precio fijo
3 Oferta de documentos
4
Ofertas / evaluación de vendedores
5
Datos de compromiso contractual
Fuente: Adaptada de Claude Besner, Brian Hobbs
51
La tabla 35 describe los componentes que hacen parte del grupo de herramientas
de supervisión del progreso y su respectiva relación con las áreas de conocimiento
y los grupos de procesos del estándar PMBOK.
Tabla 35. Grupo de herramientas de supervisión del progreso
BUENAS PRACTICAS PMBOK
GRUPO DE HERRAMIIENTAS
Clasificación COMPONENTE AREAS DE
CONOCIMIENTO GRUPOS DE PROCESOS
Supervisión del progreso
1 Reporte de progresos
Tiempo y costo Monitoreo y
control
2 Revisión de las etapas de entrada
3 Cuadro de mando del proyecto
4
Monitoreo de los factores críticos de éxito
5 Informe de tendencias
6 Valor ganado
Fuente: Adaptada de Claude Besner, Brian Hobbs
52
La tabla 36 describe los componentes que hacen parte del grupo de herramientas
de la gestión del cambio de línea de base y su respectiva relación con las áreas de
conocimiento y los grupos de procesos del estándar PMBOK.
Tabla 36. Grupo de herramientas de La gestión del cambio de línea de base
BUENAS PRACTICAS PMBOK
GRUPO DE HERRAMIIENTAS
Clasificación COMPONENTE AREAS DE
CONOCIMIENTO GRUPOS DE PROCESOS
Gestión del cambio de línea
de base
1 Solicitud de cambio
Alcance, tiempo y costo
Monitoreo y control
2 Plan de línea de base
3
Tablero de control de cambios
4 Redefinir línea base
5 Revisión de la configuración
6 Gestión de la reserva
7 Cronograma de recuperación
Fuente: Adaptada de Claude Besner, Brian Hobbs
53
La tabla 37 describe los componentes que hacen parte del grupo de herramientas
del análisis del proyecto y su respectiva relación con las áreas de conocimiento y
los grupos de procesos del estándar PMBOK.
Tabla 37. Grupo de herramientas del análisis del proyecto
BUENAS PRACTICAS PMBOK
GRUPO DE HERRAMIIENTAS
Clasificación COMPONENTE AREAS DE
CONOCIMIENTO GRUPOS DE PROCESOS
Análisis del proyecto
1 Análisis de requerimientos
Integración e Interesados
Iniciación 2
Estudio de factibilidad
3 Análisis de los interesados
4 Análisis de valor
Fuente: Adaptada de Claude Besner, Brian Hobbs
La tabla 38 describe los componentes que hacen parte del grupo de herramientas
de contrato variable-precio y su respectiva relación con las áreas de conocimiento
y los grupos de procesos del estándar PMBOK.
Tabla 38. Grupo de herramientas de contrato variable-precio
BUENAS PRACTICAS PMBOK
GRUPO DE HERRAMIIENTAS
Clasificación COMPONENTE AREAS DE
CONOCIMIENTO GRUPOS DE PROCESOS
Contrato variable-precio
1 Sanciones contractuales
Adquisiciones Control Cierre 2
Contrato de Costo incrementado
3
Contrato de ganancia en acciones
Fuente: Adaptada de Calude Besner, Brian Hobbs
54
La tabla 39 describe los componentes que hacen parte del grupo de herramientas
de gestión del riesgo y su respectiva relación con las áreas de conocimiento y los
grupos de procesos del estándar PMBOK.
Tabla 39. Grupo de herramientas de gestión del riesgo
BUENAS PRACTICAS PMBOK
GRUPO DE HERRAMIIENTAS
Clasificación COMPONENTE AREAS DE
CONOCIMIENTO GRUPOS DE PROCESOS
Gestión de riesgos
1 Documentos de la gestión del riesgo
Riesgos Planeación
Control
2 Clasificación de los riesgos
3 Planes de contingencia
4
Asignación de los responsables de los riesgos
5
Presentación grafica de la información de riesgos
Fuente: Adaptada de Calude Besner, Brian Hobbs
55
La tabla 40 describe los componentes que hacen parte del grupo de herramientas
de planeación de redes y su respectiva relación con las áreas de conocimiento y
los grupos de procesos del estándar PMBOK.
Tabla 40. Grupo de herramientas de planeación de redes
BUENAS PRACTICAS PMBOK
GRUPO DE HERRAMIIENTAS
Clasificación COMPONENTE AREAS DE
CONOCIMIENTO GRUPOS DE PROCESOS
Planeación de la red
1
Análisis y método de la ruta critica
Tiempo Planeación
2 Diagrama de la red
3
Estimar la duración probabilística (Análisis PERT)
4
Análisis y método de la cadena critica
Fuente: Adaptada de Calude Besner, Brian Hobbs
56
La tabla 41 describe los componentes que hacen parte del grupo de herramientas
de ventajas medidas para las empresas y su respectiva relación con las áreas de
conocimiento y los grupos de procesos del estándar PMBOK.
Tabla 41. Grupo de herramientas de ventajas medidas para las empresas
BUENAS PRACTICAS PMBOK
GRUPO DE HERRAMIIENTAS
Clasificación COMPONENTE AREAS DE
CONOCIMIENTO GRUPOS DE PROCESOS
Métricas de los beneficios del
negocio
1
Métricas de los beneficios financieros del negocio
0 Iniciación y control
2
Evaluación posterior de mediano plazo del éxito
3
Métricas de los beneficios no financieros del negocio
Fuente: Adaptada de Calude Besner, Brian Hobbs
57
La tabla 42 describe los componentes que hacen parte del grupo de herramientas
de bases de datos y su respectiva relación con las áreas de conocimiento y los
grupos de procesos del estándar PMBOK.
Tabla 42. Grupo de herramientas de bases de datos
BUENAS PRACTICAS PMBOK
GRUPO DE HERRAMIIENTAS
Clasificación COMPONENTE AREAS DE
CONOCIMIENTO GRUPOS DE PROCESOS
Bases de datos
1 Datos históricos de la bases de datos
Riesgos Planeación
Control 2
Bases de datos de la estimación de los costos
3 Bases de datos de las lecciones aprendidas
4 Bases de datos de los riesgos
Fuente: Adaptada de Calude Besner, Brian Hobbs
La tabla 43 describe los componentes que hacen parte del grupo de herramientas
de calidad y su respectiva relación con las áreas de conocimiento y los grupos de
procesos del estándar PMBOK.
Tabla 43. Grupo de herramientas de calidad
BUENAS PRACTICAS PMBOK
GRUPO DE HERRAMIIENTAS
Clasificación COMPONENTE AREAS DE
CONOCIMIENTO GRUPOS DE PROCESOS
Calidad
1 Inspección de calidad
Calidad Control 2
Graficas de control
3 Diagrama de causa y efecto
4 Diagrama de pareto
Fuente: Adaptada de Calude Besner, Brian Hobbs
58
La tabla 44 describe los componentes que hacen parte del grupo de herramientas
de funcionalidad avanzada del software PM y su respectiva relación con las áreas
de conocimiento y los grupos de procesos del estándar PMBOK.
Tabla 44. Grupo de herramientas de funcionalidad avanzada del software PM
BUENAS PRACTICAS PMBOK
GRUPO DE HERRAMIIENTAS
Clasificación COMPONENTE AREAS DE
CONOCIMIENTO GRUPOS DE PROCESOS
Funcionalidad avanzada del software PM
1
Software PM de recursos multiproyecto
Tiempo y costo Planeación y
control
2 Gestión de acceso a internet
3
Software PM para la gestión de problemas
4
Software PM para el análisis de la cartera de proyectos
5
El software PM vinculado con el ERP
6
Software PM para el análisis de escenarios
Fuente: Adaptada de Claude Besner, Brian Hobbs
59
La tabla 45 describe los componentes que hacen parte del grupo de herramientas
de estimación de costos y su respectiva relación con las áreas de conocimiento y
los grupos de procesos del estándar PMBOK.
Tabla 45. Grupo de herramientas de estimación de costos
BUENAS PRACTICAS PMBOK
GRUPO DE HERRAMIIENTAS
Clasificación COMPONENTE AREAS DE
CONOCIMIENTO GRUPOS DE PROCESOS
Estimación de costos
1 Estimación de abajo hacia arriba
Costo Planeación
2 Estimación de arriba hacia abajo
3 Software PM para estimar los costos
4 Estimación paramétrica
5 Costo del ciclo de vida
Fuente: Adaptada de Claude Besner, Brian Hobbs
60
La tabla 46 describe los componentes que hacen parte del grupo de herramientas
de gestión de equipos y su respectiva relación con las áreas de conocimiento y los
grupos de procesos del estándar PMBOK.
Tabla 46. Grupo de herramientas de gestión de equipos
BUENAS PRACTICAS PMBOK
GRUPO DE HERRAMIIENTAS
Clasificación COMPONENTE AREAS DE
CONOCIMIENTO GRUPOS DE PROCESOS
Gestión de Equipos
1 Equipos de trabajo auto dirigidos
Recursos humanos
Iniciación
2 Evento de formación de equipos
3 Página Web del proyecto
4 War Room del proyecto
5 Comunidad de practica PM
6 Plan de desarrollo del equipo
Fuente: Adaptada de Claude Besner, Brian Hobbs
61
6.1 Estructura de desglose de los criterios básicos del estándar PMBOK.
Fuente: Los Autores
CRITERIOS BASICOS PARA LA IMPLEMENTACION DEL ESTANDARD PMBOK
Iniciación
1. Planeación inicial
4. Definición del caso de negocio
8. Evaluación Financiera
9. Análisis del proyecto
12. Gestion de equipos
Iniciación y Control
14. Metricas de los beneficios del
proyecto
Planeación
11. Estimación de costos
13. Planificación de la red
Planeación y Control
3. Funcionalidad básica del
software PM
18. Funcionalidad avanzada del software PM
Monitoreo y Control
6. Monitoreo del progreso
7. Gestión del cambio de línea
de base
Cierre
2. Cierre del proyecto
Varios Grupos de Procesos
5. Licitación y contrato de precio
fijo
10. Gestión del riesgo
15. Bases de datos
16. Calidad
17. Contrato variable-precio
5. Licitación y cotrato de precio
fijo
10. Gestión del riesgo
Gestion del Proyecto
Compromiso de la dirección
Elaboración del diagnostico
Capacitación en gestion de
proyectos/PMBOK
Diseño del plan estrategico de
implementacion del estandard PMBOK
Implementacion del plan
estrategico
Control de los procesos
Estandarización de los procesos
Mejoramiento de los procesos
62
7. CONCLUSIONES
Se generó una base de datos digital con la literatura especializada sobre el
estándar PMBOK. La literatura fue revisada y seleccionada para así poder obtener
los criterios básicos más relevantes para la implementación del estándar PMBOK.
Al revisa y analizar la literatura especializada para poder identificar los criterios
básicos para implementar el PMBOK, se concluye que una organización que
decida implementar el estándar se ve obligada a identificar los procesos del que
se van a usar e igualmente con qué grado de profundidad los va a desarrollar.
Este trabajo propone facilitar esta búsqueda, por medio de la presentación de
dieciocho buenas prácticas agrupadas por “conjuntos de herramientas” y sus
respectivos componentes.
Acorde a la literatura examinada, las organizaciones deben garantizar las
condiciones mínimas para que la implementación del estándar PMBOK sea
exitosa. Estas son las que están relacionadas con la generación de una cultura de
proyectos al interior de la organización, el apoyo de la alta dirección, el
direccionamiento estratégico, el conocimiento de la gestión de proyectos, el
personal competente y el mejoramiento de los procesos implementados.
De la literatura especializada seleccionada, se logró identificar que ninguna de las
buenas prácticas es la mejor para todos los contextos y tipos de proyectos. Sin
embargo, existen cinco buenas prácticas que pueden considerarse como
generales para la mayoría de ellos: Planeación Inicial, Bases de Datos, Definición
del Caso de Negocio, Gestión de Cambios en a Line de Base y Gestión del
Equipo.
El contexto de realización de la madurez, es el más influyente y hace referencia al
grado de madurez alcanzado en la gestión de proyectos de la organización, como
también al nivel de Apoyo Organizacional en el uso de técnicas y herramientas
para la gestión de los proyectos, a la disponibilidad de personal competente en
proyectos y a la tasa de éxito de los proyectos de la organización en comparación
con la competencia en el mismo sector.
63
GLOSARIO
AACE - La Asociación para el Avance de la Ingeniería de Costos
Análisis SWOT - El análisis DAFO, también conocido como análisis FODA, es
una metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto,
analizando sus características internas (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y
Amenazas) en una matriz cuadrada. Proviene de las siglas en
inglés SWOT (Strengths, Weaknesses,Opportunities y Threats).
ANSI - El Instituto Nacional Estadounidense de Estándares (ANSI, por sus siglas
en inglés: American National Standards Institute) es una organización sin fines de
lucro que supervisa el desarrollo de estándares para productos, servicios,
procesos y sistemas en los Estados Unidos.
Benchmarking - El proceso continuo y sistemático de evaluar los productos,
servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser
representativas de las mejores prácticas para efectos de mejora organizacional.
British Library - Es la biblioteca nacional del Reino Unido y una de las mayores
del mundo. Cuenta con aproximadamente 150 millones de publicaciones, la
biblioteca británica pone información a disposición de estudiantes e investigadores
del Reino Unido y de todo el mundo.
CPM – Método de la ruta critica
ERP - Sistemas de planificación de recursos empresariales ('ERP, por sus siglas
en inglés, Enterprise, resource, planning) son sistemas de información
gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las
operaciones de producción y de los aspectos de distribución de una compañía en
la producción de bienes o servicios.
Gestión de Proyectos - Es la disciplina del planeamiento, la organización, la
motivación, y el control de los recursos con el propósito de alcanzar uno o varios
objetivos. Un proyecto es un emprendimiento temporario diseñado a producir un
único producto, servicio o resultado con un principio y un final definido
(normalmente limitado en tiempo, y en costo o entregables), que es emprendido
para alcanzar objetivos únicos, y que dará lugar a un cambio positivo o agregará
valor.
IEEE - El Instituto de Ingeniería Eléctrica y Electrónica1 —abreviado como IEEE
64
INTUTE - Es un servicio web gratuito dirigido a estudiantes, profesores e
investigadores en el Reino Unido la educación superior y la educación superior,
proporciona acceso a los recursos en línea, a través de una gran base de datos de
recursos.
IPMA - La Asociación Internacional de Gestión de Proyectos (IPMA) es una
organización sin fines de lucro, registrada en Suiza para la promoción de la
gestión de proyectos a nivel internacional. El IPMA es una federación de más de
50 asociaciones nacionales de gestión y orientación internacional de proyectos
con más de 120.000 miembros del mundo en todo a partir de 2012.
IRR – Tasa interna de retorno.
ISO 10006 - Se refiere a las directrices para la calidad en dirección de
proyectos. Fue preparada por el Comité Técnico ISO/TC 176 – Gestión de calidad
y aseguramiento de la calidad -, Subcomité SC 2 – Sistemas de Calidad -. ISO
10.006 es una norma de calidad que lleva como título: “Gestión de la
Calidad – Directrices para la gestión de la calidad en los proyectos”.
ISO 21500 - Orientación sobre la gestión de proyectos", proporciona una guía para
la gestión de proyectos y puede ser utilizado por cualquier tipo de organización,
incluidas las organizaciones públicas, privadas u organizaciones comunitarias, y
para cualquier tipo de proyecto, independientemente de la complejidad, tamaño o
duración.
ITIL - Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información, frecuentemente
abreviada ITIL (del inglés Information Technology Infrastructure Library), es un
conjunto de conceptos y prácticas para la gestión de servicios de tecnologías de la
información, el desarrollo de tecnologías de la información y las operaciones
relacionadas con la misma en general.
Payback - Bien denominado periodo medio de maduración, es uno de los
llamados métodos de selección estáticos. Se trata de una técnica que tienen
las empresas para hacerse una idea aproximada del tiempo que tardarán en
recuperar el desembolso inicial invertido en el proceso productivo; es decir, el
número de días que normalmente los elementos de circulante completen una
vuelta o ciclo de explotación.
PERT - Es básicamente un método para analizar las tareas involucradas en
completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e
identificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total.
65
PM – Dirección de Proyectos
PMBOK - Conjunto de conocimientos en Dirección/Gestión/Administración de
Proyectos generalmente reconocidos como «buenas prácticas», y que se
constituye como estándar de Administración de proyectos.
PMIS - Sistema de Información para la Dirección de Proyectos
PMI – Instituto de la Gestión de Proyectos
PMP - Profesional de la Dirección de Proyectos
PRINCE 2 - Es un método estructurado de gestión de proyectos. Es una
aproximación a las “buenas prácticas” para la gestión de todo tipo de proyectos
que se ha convertido en el estándar de facto para la organización, gestión y
control de proyectos.
ROI – Retorno sobre la inversión
SCRUM - Es un proceso en el que se aplican de manera regular un conjunto
de buenas prácticas para trabajar colaborativamente, en equipo, y obtener el
mejor resultado posible de un proyecto. Estas prácticas se apoyan unas a otras y
su selección tiene origen en un estudio de la manera de trabajar de equipos
altamente productivos.
VAN – Valor actual neto
WBS - Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
66
CIBERGRAFIA
http://auditoriauc20102mivi.wikispaces.com/file/view/PMBOK-OPM3-
201021700622521.pdf/168685245/PMBOK-OPM3-201021700622521.pdf
http://iso-10006.blogspot.com/2009/11/desarrollo.html
Núñez Araque José María, ICCyP, PMP®, CEO de AGIPCI Consultores,
www.agipci.com, [email protected], Tfno.: 670 75 7028
IX Congreso de Ingeniería de Organización
Gijón 8 y 9 Septiembre de 2005 (1) Depto. Ingeniería Industrial. Facultad de
Ingeniería .Avda Jaime Guzmán .s/n. Universidad de Antofagasta. Chile.
http://adingor.es/congresos/web/uploads/cio/cio2005/org_trabajo/238.pdf
http://adingor.es/congresos/web/uploads/cio/cio2012/SP_02_Gestion_de_Operaci
ones_y_Produccion/943-950.pdf
http://www.maxwideman.com/papers/comparing/comparing.pdf
http://andradeivan.com/wp-content/uploads/2012/04/PMBOK-Face-to-Face-
Against-PRINCE2.pdf
http://www.slideshare.net/rafoma/20130213-5-de-5-b-comparacin-entre-las-
versiones-2008-y-2012-del-pmbok-y-la-norma-iso-21500-de-ap
http://www.habilidadesdegestion.com/gestion-de-proyectos/historia-de-la-gestion-
de-proyectos.htm
http://www.liderdeproyecto.com/manual/breve_historia_sobre_la_administracion_d
e_proyectos.html
http://calidad.pucp.edu.pe/el-asesor/breve-historia-sobre-la-administracion-de-
proyectos# autor Duncan Haughey, PMP® publicado por liderdeproyecto.coaño
13 de julio del 2012
http://www.habilidadesdegestion.com/gestion-de-proyectos/historia-de-la-gestion-de-proyectos.htm