El crecimiento econmico en el Per y las nuevas oportunidades la-borales que se han generado como consecuencia han venido acom-paados por el ingreso de profesionales extranjeros. Estos enfrentan la necesidad de adaptarse a la cultura nacional e interactuar con pe-ruanos que provienen de diferentes regiones del pas, cada cual con sus costumbres y formas particulares de trabajar. Esta diversidad cultural exige un conocimiento que los gerentes deben adquirir para poder tener xito en el manejo de sus empresas.

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El Per vive actualmente una etapa de crecimiento en varios sectores econ-micos, entre ellos, la minera y la construc-cin. Este desarrollo ha permitido brindar oportunidades laborales a muchos profe-sionales peruanos; sin embargo, ante la gran demanda de especialistas existente, tambin se ha convertido en una buena posibilidad para profesionales extranjeros, de Amrica Latina y de otros pases del mundo, que han empezado a llegar al Per en busca de nuevos horizontes laborales.

A manera de ilustracin, podemos men-cionar que en algunos sectores, como el de la construccin, se han incorporado muchos profesionales espaoles y portugueses que, debido a la crisis econmica que atra-viesan sus pases de origen, se encuentran disponibles; en algunos casos, sus ingresos econmicos pueden llegar a ser menores que los de los profesionales locales, en un mercado laboral donde los sueldos tienden al alza debido a la coyuntura.

Las diferencias culturales entre naciones y su primaca en la gerencia contempornea

Cuando un ingeniero espaol ingresa a tra-bajar en una empresa peruana, debe adap-tarse tanto a un nuevo entorno como a una nueva cultura organizacional; esta, a su vez, se halla influenciada por los valores culturales nacionales. El proceso de adap-tacin variar de persona a persona e in-cluir, adems, la recepcin e inclusin de la familia del expatriado en el nuevo con-texto; as pues, se deber buscar colegio para los hijos, trabajo o actividades para la esposa y un lugar apropiado de residencia. Hoy operan en nuestro pas algunas em-presas especializadas en brindar todos es-tos servicios.

Cuando el nmero de expatriados que ingresa a trabajar a una empresa es consi-derable, por ejemplo un grupo de veinte espaoles, el proceso es diferente, puesto que ellos llegan con una manera distinta de hacer las cosas y de trabajar, lo que ejercer una presin muy grande sobre la cultura organizacional que rige la empresa local. El nmero de horas que se dedican

al trabajo, los estilos de liderazgo e, inclu-so, procesos tan simples como la comuni-cacin, entre otros aspectos, se vern contrastados y podr haber cambios, y tambin algunos roces propios del choque entre valores organizacionales diferentes.

Si trabajar doce horas diarias, como va-lor cultural de la empresa, era antes algo normal en una oficina de proyectos, ahora, con el ingreso de un nuevo grupo de profe-sionales expatriados para los cuales traba-jar ocho horas diarias y disponer de ms tiempo para su vida privada es un valor im-portante, se producir inevitablemente un enfrentamiento. En estas circunstancias, la alta direccin deber tener presentes es-tos nuevos valores culturales, de modo que se pueda mantener un equilibrio en la em-presa y evitar que aspectos como el clima laboral se vean afectados.

Cuando una empresa minera decide traer desde Australia a un gerente general para que se encargue del manejo de las operaciones en una explotacin en Caja-marca, deber tomar en consideracin di-ferentes aspectos, entre ellos su estilo de liderazgo y su capacidad de interactuar con los gerentes locales y otros actores relacio-nados con su actividad profesional. En al-gunos casos, este gerente deber adaptar su estilo de administracin, as como tener en cuenta los valores culturales peruanos, adems de los organizacionales propios de la empresa; de esta manera, se podrn evi-tar equivocaciones o malentendidos que, por otra parte, podran traducirse en cos-tos para la compaa.

Todos estos temas han sido tratados largamente en los ltimos cuarenta aos por la literatura acadmica internacional que se ha ocupado de las diferencias cultu-rales entre pases. Uno de los autores ms influyentes y ms citados en los estudios de este tipo es Geer Hofstede, quien, con sus publicaciones, ha influenciado en la for-ma de analizar estos temas. Entre sus tra-bajos, destaca Cultures consequences: International differences in work-related values, que apareci en 1983 y que en los ltimos aos ha inspirado las decisiones de muchos gerentes en cuestiones de interna-cionalizacin.

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Hofstede propone cinco dimensiones que permiten analizar las diferencias cultu-rales entre pases. Tales dimensiones se han convertido en guas para la adopcin de decisiones gerenciales relacionadas, en-tre otros temas, con las labores de expa-triados asignados a oficinas en el extranje-ro por la casa matriz.

1. La primera dimensin es la distancia del poder. Se refiere a las expectativas sobre la existencia de personas que os-tentan mayor poder que otras dentro de la sociedad, lo que se traduce en nive-les de poder. Esta dimensin se mani-fiesta, entre otros aspectos, en una ma-yor jerarquizacin de las organizaciones, a diferencia de otras sociedades en las que aquellas tienden a ser ms horizon-tales. En algunos pases, como Japn, las estructuras organizacionales son bastante jerarquizadas, y las distancias entre los diversos cargos son grandes.

En este tipo de organizaciones es difcil interactuar con el gerente general. En otras sociedades, en cambio, se pueden encontrar casos como los de algunas empresas canadienses en las que se practica una poltica de puertas abier-tas y en donde la organizacin es bas-tante horizontal. En ellas, una persona puede fcilmente acceder al gerente general de la compaa.

2. La dimensin individualismo versus colectivismo corresponde a la expec-tativa que las personas tienen de va-lerse por s mismas, en comparacin con las sociedades en las que la perte-nencia a un grupo u organizacin ejer-ce una influencia mayor y es fomenta-da entre sus miembros. En algunos pases se observa una clara tendencia a lograr un consenso en las decisiones y que estas, a su vez, sean consecuen-cia de una real participacin del grupo.

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Los Estados Unidos son un ejemplo de sociedad individualista, en la que se valora el xito sobre la persona. La so-ciedad japonesa, por el contrario, est ms orientada a un colectivismo en el que las decisiones de negocios se to-man en grupo; adems, el lugar de donde se proviene (colegio, universi-dad, empresa) constituye una institu-cin colectiva muy importante para la valoracin social.

3. La dimensin masculinidad versus fe-minidad est vinculada al tema del rol de los gneros en la sociedad. Hay so-ciedades con tendencias ms machis-tas que otras en donde la mujer goza de iguales oportunidades de desarrollo que el varn. Estos aspectos influirn, por mencionar un caso, en la posibili-dad de encontrar mujeres que asuman gerencias de alto rango en las organi-zaciones que trabajan en un mbito in-ternacional y las posibilidades de un desarrollo de carrera en iguales condi-ciones que las de sus pares masculinos.

La dimensin correspondiente a la evasin de la incertidumbre se refiere a la posicin de los miembros de una sociedad frente a la incertidumbre y a los riesgos. Existen sociedades muy estructuradas en las que el espacio

para la incertidumbre es mnimo; en otras, en cambio encontramos un con-texto muy ligado a la incertidumbre, y, para desenvolverse en ellas, se debe ser creativo y proactivo, de modo que, ante la ausencia de reglas, sea posible encontrar formas de solucionar los diversos problemas que se presen-tan. En ciertas culturas, los horarios, los protocolos y la planificacin rigen la relacin comercial, mientras que otras son ms flexibles al respecto. Alema-nia es un claro ejemplo del primer caso, pues los protocolos y el respeto por los plazos establecidos son fundamenta-les. El sistema est regulado de una forma tal que permite el funcionamien-to eficaz de la maquinaria social y em-presarial. En otros pases, en cambio, an hay mucha libertad y flexibilidad en relacin con las actividades sociales y de negocios. La tolerancia a la incerti-dumbre con respecto a hechos que es-capan a los protocolos y reglas tam-bin es alta. El Per se ubica dentro del segundo grupo.

4. La dimensin orientacin al largo plazo versus orientacin al corto plazo est referida a la importancia que en una so-ciedad determinada se otorga a la plani-ficacin a largo plazo. Algunas socieda-des estn estructuradas dentro de un horizonte de tiempo y para ellas el futu-ro es parte de una planificacin; mien-tras que en otras como la nuestra, las personas tienden a vivir el da a da. En ciertos pases, a nivel de gobiernos y organizaciones, se realizan, incluso, ejercicios de prospectiva que permiten manejar escenarios de futuro; en los l-timos aos, esta prctica se ha imple-mentado tambin en nuestro pas.

Es muy comn que en empresas transnacionales se realicen verdaderos ejercicios de planificacin estratgica que involucren a toda la organizacin, empezando por la alta gerencia. En el Per sobre todo si se trata de em-presas familiares an nos cuesta mucho planificar, y, si lo hacemos, a ve-ces no seguimos lo establecido en el planeamiento. Las actividades cotidia-nas consumen casi la totalidad de nuestro tiempo.

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En el Per sobre todo si se trata de empresas familiares an nos cuesta mucho planificar, y, si lo hacemos, a veces no seguimos lo establecido en el planeamiento. Las actividades cotidianas consumen casi la totalidad de nuestro tiempo.

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Otro autor bastante mencionado en la literatura es Fons Trompenaars. Entre las dimensiones que menciona en su modelo, destacan dos. En primer lugar, tenemos la dimensin sociedades especficas frente a sociedades difusas. En las sociedades es-pecficas es ms importante la calidad del producto, o bien lograr el objetivo buscado por las partes, por ejemplo, culminar exito-samente una negociacin en el menor tiem-po posible y con los beneficios buscados; en las sociedades difusas, por el contrario, se valora ms que se genere primero una relacin entre las partes antes de llegar a cerrar un trato comercial.

En la sociedad japonesa, antes de ha-blar de negocios, las primeras reuniones entre empresarios o ejecutivos sirven para conocer a la otra parte, indagar sobre su familia, sus intereses en su tiempo libre, entre otras cosas que se necesitan saber para tener una idea mejor de con quin se est negociando, actitud que podra estar vinculada con la intencin de generar una

relacin de largo plazo. En cambio, otras sociedades, como la estadounidense, se orientan ms a una negociacin directa en la que los prembulos no son tan importan-tes y se requiere, en cambio, ser ms efec-tivo en trminos de logros y de tiempo em-pleado.

En segundo lugar, Trompenaars mencio-na la dimensin de sociedades que basan su estatus en el xito versus sociedades que basan su estatus en el reconocimien-to. Imaginemos la situacin hipottica de una reunin de negocios en la que coinci-den, por un lado, la gerenta de mrketing de una empresa estadounidense (sociedad orientada al xito), que tiene treinta y dos aos de edad y una maestra por la Univer-sidad de Harvard, y que ha escalado rpi-damente posiciones en su empresa gracias a los logros alcanzados; y por otro, el ge-rente de mrketing de una compaa japo-nesa, un hombre de cincuenta y cinco aos que lleva treinta trabajando en la misma empresa y que ha escalado posicin por

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posicin en la organizacin hasta llegar de forma natural a su actual cargo. En esta si-tuacin, observamos que, mientras en el caso de la firma estadounidense se valora el xito individual y la capacidad de lograr objetivos, en el de la japonesa podemos apreciar que el ejecutivo ha logrado ascen-der como resultado de un reconocimiento de la organizacin a su trayectoria profe-sional, traducida en aos de servicio y de-dicacin.

Las diferencias culturales dentro de un mismo pas como nuevo horizonte de investiga-cin en la gerencia moderna

Recientemente algunos autores, entre ellos Rosalie L. Tung, han puesto en duda algunas afirmaciones que estuvieron vigen-tes en los ltimos cuarenta aos sobre el uso del anlisis intercultural entre las na-ciones. Ahora existe una nueva tendencia a tomar en consideracin las diferencias in-tranacionales (dentro de un mismo pas) como unidad de anlisis. Una afirmacin que ha sido muy discutida es aquella sobre la homogeneidad de la cultura al interior de las naciones. Segn lo demuestran realida-

des tan diversas en pases como China y la India, no es cierta aquella supuesta homo-geneidad; igualmente, en el Per podemos observar tambin grandes diferencias en-tre las diversas regiones de nuestro pas. En algunos casos, estas diferencias inter-nas pueden ser incluso mayores que las encontradas entre un pas y otro.

Pases tan grandes como China, la India y Brasil pueden integrar realidades muy di-versas relacionadas con diferencias tni-cas, de costumbres, gastronmicas, reli-giosas y formas de hacer negocios. En el Per, los gerentes son testigos de las dife-rencias culturales a las que se enfrentan cuando dirigen a personal proveniente de las diferentes regiones del pas.

La segunda afirmacin que ha sido puesta en duda es la estabilidad cultural en el tiempo. Si bien los cambios culturales son lentos, s se producen, y se ven algu-nas veces alentados por aspectos como la globalizacin, Internet, los medios de co-municacin de masas, incluso las redes so-ciales Facebook y Twitter, que tanto furor causan entre los jvenes. En conse-cuencia, la cultura es un proceso dinmico.

Este nuevo derrotero de los estudios in-terculturales se aplica directamente a reali-dades como la peruana. En nuestro pas, administrar en una empresa minera, por ejemplo, dirigiendo a obreros provenientes de la costa, de la sierra y de la selva puede implicar la necesidad de reconocer que cada uno de estos grupos posee diferentes valores, los que se ven reflejados en sus costumbres. En este nuevo escenario, se resaltan aspectos ya conocidos por los ge-rentes en la prctica, en la que se conside-ran la dieta de cada regin o ceremonias como el pago a la tierra por parte de los trabajadores de las zonas andinas, y que pueden significar la diferencia entre una alta productividad y un caos interno o un clima laboral poco favorable.

En un pas como el Per, en el que se reconoce la existencia de una multicultura-lidad, que, a su vez, constituye la base de una riqueza cultural reconocida en diversos aspectos por ejemplo nuestra gastrono-ma pero que pueden derivar, a la vez, en problemas nacionales, tales como la caren-

En nuestro pas, administrar en una empresa minera, por ejemplo, dirigiendo a obreros provenientes de la costa, de la sierra y de la selva puede implicar la necesidad de reconocer que cada uno de estos grupos posee diferentes valores, los que se ven reflejados en sus costumbres.

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Tung, R. L. (1993, Winter). Managing cross-national and intra-national diversity. Human Resource Management), 32(4): 461-467.

Hofstede, G., Hofstede, G. J. & Minkov, M. (2010). Cultures and organizations: Sofware of the mind. McGraw Hill.

Trompenaars, F. & Hampden-Turner, C. (1993). Riding the waves of culture: Understanding diversity in global business. New York: Irwin.

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Referencias bibliogrficas

cia de una identidad comn, este anlisis se convierte en trascendental. Si a ello aadimos la llegada de expatriados para trabajar en empresas peruanas o en trans-nacionales que operan en territorio nacio-nal, ponemos de manifiesto una diversidad cultural que se debe administrar de forma correcta.

En los diferentes sectores econmicos que actualmente generan un impacto im-portante en la economa de nuestro pas, tales como la minera, la construccin y la agroindustria, muchos profesionales pe-ruanos han mostrado un particular inters por aprender a gestionar esta diversidad cultural en sus actividades de negocios. Las empresas de estos y de otros sectores estn trabajando con muchos expatriados en los ltimos aos, y el nmero de estos sigue aumentando.

Tambin algunas empresas peruanas con presencia internacional y otras que es-tn exportando a mercados importantes China, por ejemplo estn interesadas

en poder aplicar estos conocimientos en procesos de negociacin y en el desarrollo de proyectos con sus pares internaciona-les. Tenemos grupos empresariales perua-nos, como Ajegroup, con operaciones en distintos pases del mundo destacacan Brasil y Mxico en la regin, entre ellos Tailandia, Vietnam e Indonesia, y en los que, sin lugar a dudas, se est viviendo esta experiencia intercultural en el mbito de los negocios.

En cuanto al sector pblico, este cono-cimiento tambin es clave para los profe-sionales del Ministerio de Relaciones Exte-riores del Per, y los agregados comerciales, por su conocimiento del mercado local del pas donde operan; son receptores de un saber valioso que debe ser compartido con los empresarios peruanos. Un buen ejem-plo es Interbank: este banco tiene en China una empresa de representacin que facilita los negocios para sus clientes locales y cuyo encargado se desempe antes como agregado comercial peruano en China.

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