Cracco

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Año 7, n.º 12, junio de 2002

LA DERROTA DEL MARKETING:¿REALIDAD O NUEVOS DESAFÍOS

GERENCIALES?*

Etienne CraccoCENTRO DE ESTUDIOS EN GESTIÓN INTERNACIONAL

ICEP, BÉLGICA

Resumen

Como resultado de una investigación propia, el expositor sistematiza los errores queusualmente cometen las empresas al aplicar nuevas estrategias de marketing. Descri-be trece grandes errores a partir de la experiencia real de prestigiosas empresas deEuropa y Estados Unidos, explica las razones de los fracasos y establece las leccionesque se puede extraer de ellos. Las fuentes de errores se descubren en el inadecuadomanejo del análisis del mercado, la cultura empresarial y organizacional, lossistemas de información, el factor tecnológico y los canales de comunicación.

* Conferencia dictada en ESAN el 14 de julio de2001 como parte de los actos de celebración delprimer «Día del Graduado». Transcrita con au-torización del expositor y adaptada de la ver-sión oral por Ada Ampuero.

En los últimos treinta años, el marke-ting ha sido plenamente aceptado y se haconvertido en uno de los aspectos sustan-ciales de las empresas. Las inversionesen marketing han sido tan grandes en com-paración con las realizadas en otras áreaso funciones de la empresa que se podríapensar que en el marketing ya todo estáresuelto. Sin embargo, cuando uno hablacon gerentes generales parece que estono es así, que el marketing ha sido insu-ficiente y aun contraproducente para di-rigir las empresas hacia sus metas. Deahí el título de la conferencia: ¿es la de-

Quizá una de las cosas más intere-santes de analizar sean los fraca-

sos, porque a veces se aprende muchomás de los problemas y de los fracasosque de los éxitos. Analizar los fracasosproporciona un sentido de humildad a ladocencia; por ello, como profesor de mar-keting, voy a centrar mi exposición eneste tema.

esan-cuadernos de difusión106


rrota del marketing una realidad o haydetrás nuevos desafíos gerenciales? Estoes lo que vamos a analizar a continua-ción.

A partir de la década de los ochenta,las inversiones en marketing crecieron,en general, 10% más rápido que las otrasinversiones, pero en los cinco o siete últi-mos años hubo un cambio y ese ritmo decrecimiento fue disminuyendo. Ésta es larazón del concepto de la derrota del mar-keting, porque en términos relativos sedejó de invertir o se desarrolló una esta-bilidad relativa dentro de los presupues-tos de marketing. Durante ese mismo pe-riodo, la tasa de fracasos del lanzamientode nuevos productos o de la consolida-ción de la participación de productos y deempresas en el mercado se ha mantenidoigual. Después de tanta inversión, no huboreducción de número de especialistas demarketing ni se puede notar un mejora-miento en este campo, lo que es muypreocupante. ¿Por qué razón se inviertemucho más en el campo del marketing yno se observa resultados alentadores? Latasa de fracasos, por ejemplo, sigue sien-do la misma. Se sabe que sólo uno decada diez productos será exitoso, propor-ción que es muy baja.

He realizado una investigación sobremúltiples casos de empresas prestigiosasque experimentaron rotundos fracasosluego de realizar elevadas inversionesen marketing. Mis objetivos han sido, enprimer lugar, determinar cuáles fueronlas grandes razones de estos fracasos, esdecir, identificar las fuentes de errores, y,en segundo lugar, establecer qué leccio-nes se puede sacar de esos errores. Deesta manera, puedo decirles que hay trecegrandes errores que usualmente cometenlas empresas que fracasan. Voy a expli-

car en qué consiste cada uno de éstosrefiriéndome a ejemplos concretos.

Uno de los grandes fracasos de losúltimos años es el de Monsanto, empresaque hasta hace dos años era la líder enbiotecnología y hoy ya no existe. Cuandoestaba yéndose a la quiebra fue compradapor una empresa sueca, la que ahora estátratando infructuosamente de vender elárea agrícola de Monsanto. Otro caso muyinteresante de fracaso es el de Fruitopia,una especie de gaseosa de la Coca Colaen la cual se invirtió millones y millonesde dólares hace solamente tres años. Tam-bién podemos mencionar aquí el caso delWap, lo mejor que podía haber para tele-fonía celular y que, sin embargo, fue en-terrado al cabo de un año y luego de lapérdida de más de mil millones de dóla-res invertidos. Otro caso que ha sido ex-traordinario como fracaso de marketinges el de Milenium Dome, el elefante blan-co de Tony Blair, quien ha impulsado laconstrucción arquitectónica en Londres yquiso hacer de éste el máximo proyectodel siglo XXI. Incluso la reina Isabel IItuvo que participar con Tony Blair el 31de diciembre en el gran espectáculo querodeó su apertura. Hoy el Milenium Domeestá cerrado y quebrado, con un conside-rable monto de inversión adentro. Otrocaso considerado también un fracaso demarketing es el de la cerveza Loburg.

Los casos anteriores corresponden aproductos o empresas, pero los fracasostambién envuelven a marcas o nombresmuy bien conocidos. Philips, por ejem-plo, que ha abandonado sus electrodo-mésticos a Whirlpool; o Motorola, cono-cida por sus radios, que ha cambiado to-dos sus rubros y cuyos productos de haceveinte años ya casi no existen en el mer-cado; o Polaroid, la empresa de fotogra-

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fía instantánea, que está a punto de que-brar.

En el caso de las nuevas tecnologías,los casos de reveses empresariales sonaun más interesantes. Un caso de granmagnitud es el de Quantum.com, empre-sa que ha quebrado. Otro caso notable esel de Ready.be, empresa que quería in-gresar en el negocio de la distribución yha quebrado después de siete meses deexistencia y tres millones y medio de dó-lares de inversión. El caso más saltante,sin embargo, es el de Leernhout & Haus-pie, empresa belga que era líder mundialen software de reconocimiento de voz yque hoy ha hundido no solamente el ca-pital de sus accionistas, sino el de todauna región que había invertido en estecampo.

He mencionado todos estos ejemplospor una razón muy sencilla, para demos-trar que los fracasos existen; yo podríasacar un libro entero de fracasos. ¿Cuálesfueron las razones de estos fracasos, quéerrores se cometieron y qué o quiénesfueron los responsables? ¿El concepto demarketing, la incapacidad o ignoranciade los gerentes de marketing, los estrate-gas que no pudieron informar o comuni-car sus planes al resto de la empresa, elentorno que cambia demasiado rápida-mente o la dinámica organizacional inter-na de las empresas que no puede ajustar-se a los cambios y al entorno competitivoglobalizado?

El primer error es un error bastanteclásico: «Yo soy el líder del mercado yquién me va a sacar». Éste es el momentomás peligroso, porque cuando se es ellíder y no se toma conciencia de lo quepuede ocurrir, el único camino que sepuede recorrer es el de la caída. El caso

más espectacular ocurrido hasta hoy es elde Polaroid, líder en la fotografía instan-tánea. Durante años se decía que la fotoPolaroid no valía mucho, pero se vendíancantidades considerables de películas Po-laroid y ni Kodak ni Fuji podían competircon esta empresa en este segmento delmercado. Sobre la base de estos elemen-tos, los gerentes de Polaroid no prestarongran atención a la fotografía digital. Pen-saron que fracasaría, que seguirían sien-do los únicos, que la foto instantánea erala más atractiva porque la gente preferiríaver su foto revelada y fijada en papel en10 ó 20 segundos. Hoy nadie quiere usaruna Polaroid; se prefiere la cámara digi-tal, que permite ver de inmediato aquelloque se fotografía. ¿A qué puede atribuir-se la responsabilidad de este error? A laprepotencia de la empresa, a la falta devisión estratégica de largo plazo y tam-bién a un error de marketing. A los ge-rentes de Polaroid no se les ocurrió pen-sar que en cualquier momento otra em-presa podría sacarlos del mercado. Otrocaso típico de este error fue el de IBM,que en un momento dado pensó que nin-guna otra empresa podía «tocarla» en elcampo de la informática; hoy se ha vuel-to más sabia en este aspecto.

El error número dos consiste en supo-ner que: «una revolución tecnológica seráadoptada rápidamente». Cuando se pro-duce una revolución tecnológica que im-plica innovaciones y beneficios obvios,¿qué se hace si el mercado no los toma deinmediato, qué se hace si todavía haygente que prefiere usar escobas a pesarde toda la tecnología disponible? Dos ca-sos muy interesantes al respecto son el deWap y el de Leernhout & Hauspie.

Wap fue resultado de un análisis demercado que estableció que tanto la In-

La derrota del marketing: ¿realidad o nuevos desafíos gerenciales?



ternet como los teléfonos celulares sonutilizados mayormente por el mercado dejóvenes y que, por lo tanto, había necesi-dad de integrar los dos servicios. Nokia,la empresa que impulsó el desarrollo deesta tecnología, invirtió millones de dóla-res en la integración de la Internet y elcelular; sin embargo, lo que se logró fueun celular muy lento y costoso que seconvirtió en un fracaso total. El caso delWap impactó fuertemente en la bolsa, yaque las pérdidas, al tener que absorberse,causan un impacto negativo sobre los re-sultados.

¿Qué sucedió? Primero se tiene queanalizar el costo de la tecnología, no so-lamente en términos de dinero, sino entiempo. ¿Cuánto tiempo se necesita paraaprender o cuánto tiempo se dedica a es-tas herramientas tecnológicas? Los jóve-nes de hoy no quieren esperar 10 minutospara ingresar a la Internet, quieren hacer-lo en 5 segundos; de otro modo no lessirve. Además, el costo de esta revolu-ción tecnológica era demasiado alto encomparación con los beneficios que pro-duciría. ¿El resultado?: un desastre. ¿Aqué puede atribuirse este error númerodos? A la falta de análisis de la dinámicadel mercado y de la dimensión humana, ytambién a la orientación tecnológica de laproducción de la empresa, que ocurrecuando los ingenieros «se enamoran» desu tecnología. Esta orientación está pre-sente en la mayoría de las empresas denueva tecnología, y uno tiene que volver-se crítico de estos aspectos.

El error número tres es el síndromecompetitivo. Muchos autores se refierena la competencia en términos bélicos. Enefecto, en este caso la empresa tiende aarmarse con las mismas armas de la com-petencia sin detenerse a pensar si real-

mente las necesita o si le serán útiles. Siel rival lanza un nuevo producto, la em-presa necesita también ese producto. Sesupone que si el competidor lo hace esporque lo debe haber reflexionado. Loexitoso del competidor debe ser imitadopara evitar quedar distanciado. El casotípico que puede servir para ilustrar esteerror es el de la Coca Cola. Su principalcompetidora, la Pepsi Cola, obtuvo ungran éxito en un nicho del mercado conun nuevo producto que no era ni gaseosani jugo natural, sino una mezcla de jugonatural, gaseosa y producto energético.¿Qué hizo entonces la Coca Cola? Paraevitar quedar rezagada lanzó un productosimilar sin analizar si éste era o no con-veniente para ella. ¿El resultado?: un de-sastre total. La Coca Cola ha perdido ima-gen entre los canales de distribución, enla profesión y en la bolsa. ¿Qué causasestán detrás de este error? La falta devisión estratégica; debió analizarse si elproducto se ajustaba a la cultura y a lavisión estratégica de la empresa. Lo queestá ocurriendo en muchos casos es quela empresa ingresa a un mercado nichocuando el competidor está en un mercadode gran consumo masivo.

Les voy a dar otro ejemplo interesan-te, el de una empresa belga productora delos más famosos chocolates de ese país:Cote d’Or. En una ocasión una empresasuiza sacó un bombón de tipo natural yentonces la empresa belga decidió quetenía que lanzar un producto similar –ycomo tenía que hacerlo rápido le puso ala golosina el nombre de la chica encar-gada de los baños, sólo una pequeña his-toria para mostrar cómo surgen las mar-cas de marketing–. ¿Qué ocurrió con Coted’Or? Fue comprada por la empresa sui-za, aunque no por esta razón. Dentro deun conjunto competitivo, la experiencia

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descrita muestra falta de creatividad, unaestrategia competitiva reactiva, una ge-rencia que reacciona sólo cuando hay cri-sis, y falta de confianza en la propia crea-tividad. En Cote d’Or había profesiona-les que sabían lo qué se necesitaba y pre-sentaban ideas innovadoras antes que lacompetencia, pero no se les daba crédito.Por lo tanto, hubo también fallas de cul-tura empresarial y de comunicación in-terna.

El error número cuatro es la tecnoin-vesticracia del departamento de marke-ting: cuando la manipulación de datosllega a dominar la creatividad gerencial.Esto es muy peligroso y en parte se origi-na en las escuelas de negocios, porque sele da tanta importancia al análisis de losdatos que se forma profesionales que con-fían solamente en los datos y no en elsentido común de la gente. Uno debe uti-lizar los datos para sustentar o confirmarel sentido común, no a la inversa. Parailustrar este error voy a tomar el caso dela cerveza Loburg, de la empresa cerve-cera Interbrew, que produce 200 marcasde cervezas distintas para cubrir el mer-cado y en la actualidad ocupa el segundoo tercer lugar en el mundo. ¿Qué suce-dió? Manipulando todo los datos del mer-cado, un especialista de marketing identi-ficó que las mujeres jóvenes, entre 18 y29 años de edad, no tomaban cerveza, yque el segmento de estrato medio alto,intelectual y un poco elitista tampoco lohacía. También encontró que algunasmujeres jóvenes empezaban a consumiruna cerveza danesa llamada Carlsberg.En consecuencia, Interbrew lanzó la cer-veza Loburg.

Después de 10 años de inversión per-manente, de ilusión permanente, se llegóa la conclusión de que las chicas entre 18

y 29 años no toman cerveza porque esteproducto hace engordar, mientras que losintelectuales toman, a lo más, bebidas tipogin o coctéles, pero no cerveza. ¿El resul-tado?: un desastre total. Finalmente, In-terbrew consiguió la distribución de Carls-berg. La responsabilidad por este errorrecae en la cultura empresarial, la dimen-sión productora-tecnócrata de los servi-cios de marketing y la incapacidad deasumir la incertidumbre. Cuídense de quelos hombres de marketing les proponganinvestigación tras investigación. Uno de-be tomar distancia del componente afec-tivo y volverse crítico, analítico y positi-vo al mismo tiempo. Aceptar los propioserrores es algo muy importante.

El siguiente error, el número cinco,ocurre cuando el poder económico y tec-nológico domina al político y no se le daimportancia al entorno social. Éste es unode los errores de mayor actualidad; es elcaso de Monsanto y también el de Mid-land.

Monsanto ilustra el caso de cómo deléxito se puede llegar al fracaso total. Mon-santo desarrolló organismos genéticamen-te modificados y consiguió la autoriza-ción de la FDA y del Ministerio de Agri-cultura de Estados Unidos para comer-cializarlos. Los agricultores vieron los cer-tificados, las garantías, aceptaron el pro-ducto y obtuvieron un gran impacto: unincremento de 20% y hasta de 30% en lacosecha. El producto era realmente bue-no y logró una difusión y una penetraciónde mercado excepcional.

Entonces, primer error, el presidentede la empresa se dio cuenta de que si elagricultor podía obtener semillas de lacosecha, no compraría semillas todos losaños. Con el fin de evitar esto, dio ins-




trucciones a su departamento de investi-gación y desarrollo para que introdujeraen la semilla una pequeña bacteria o en-zima que causara su autodestrucción. Eléxito fue total, los agricultores compra-ban semillas todos los años y Monsantose convirtió en la estrella de la biotecno-logía. Con estos resultados, la empresadecidió ingresar al mercado europeo, pre-sentó los permisos y certificados que sele otorgaron en los Estados Unidos y con-siguió la autorización para operar en Eu-ropa. Sin embargo, en Europa los funcio-narios de ministerios no gozan del mismoprestigio y respeto que la FDA de los Es-tados Unidos. La opinión pública france-sa rechazó el producto aduciendo que noera natural, que el pan no sería el mismo.También se opusieron los partidos políti-cos verdes, que son muy poderosos, lasasociaciones de consumidores y las aso-ciaciones de agricultores, que se negabana comprar cada año las semillas. Final-mente, la posición de todos estos gruposganó, se determinó que el producto nopodía utilizarse y la empresa tuvo queretirarse. Al ver el ejemplo de los euro-peos, los agricultores de Estados Unidosse preguntaron por qué ellos no podíanactuar de la misma manera. Resultado:Monsanto se fue a la quiebra y se vendiórápidamente a una empresa sueca paraevitar perderlo todo. En la operación, ladivisión de semillas y biotecnología deMonsanto, integrada por los mejores cien-tíficos del mundo, aproximadamente dosmil, fue valorizada en cero dólares. ¿Cuá-les fueron las causas de este error? Faltóuna estrategia completa de marketing queconsiderara no sólo el ámbito institucio-nal, sino también a los consumidores ylos grupos de influencia, lo que se enseñaen el primer curso de marketing. Falló lacultura empresarial y faltó el acercamientocon el mercado y el entorno.

El error número seis consiste en sufrirde miopía competitiva en un mundo glo-balizado. En este caso me voy a referir aMarks & Spencer, una empresa de con-fecciones inglesa conocida por sus dise-ños clásicos y tradicionales y que goza degran fama por la extraordinaria calidadde sus productos, tanto así que los france-ses y alemanes solían ir una vez al año aLondres para comprar trajes de esta marca.

La empresa se lanzó al mercado euro-peo con gran éxito, con los mismos pro-ductos que ofrecía al mercado interno.Como los ingleses son muy clásicos ytradicionalistas, cambiaron en nada o enmuy poco sus modelos. Supusieron quebastaba que el mundo admirara a la reinaIsabel, la princesa Diana o, ahora, a Ca-mila. Pensaron que los únicos que podíancompetir con la moda inglesa eran lositalianos y los franceses, pero, desafortu-nadamente para ellos, la competencia pro-vino de Suecia y de España. ¿Quién po-día pensar que los suecos y españolespodían incursionar en el negocio de con-fecciones? Después del desarrollo de lasempresas suecas y españolas, Marks &Spencer perdió una gran porción de parti-cipación en el mercado y, hace seis me-ses, dándose cuenta de la catástrofe eco-nómica, decidió cerrar 26 puntos de ven-ta en toda Europa, con lo cual ha dejadosin empleo a más o menos 8 mil trabaja-dores. La responsabilidad en este casocorresponde, nuevamente, a la prepoten-cia empresarial y a la falla de los siste-mas de información de la empresa.

El error número siete se presenta cuan-do la notoriedad no está relacionada conla satisfacción del consumidor. Es el casode la empresa Benetton, que ustedes co-nocen muy bien, y que ilustra tanto elgran éxito como el gran fracaso. Logró el

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gran éxito cuando lanzó el eslogan «TheUnited Color of Benetton» y expresó elconcepto de que la mezcla de colores,cualesquiera que fueran, era correcta. Laidea apelaba a la rebeldía de los jóvenescontra sus padres, que les enseñaban a nomezclar determinados colores. Bajo elconcepto The United Color de Benettony la imagen de un grupo de jóvenes dedistintas razas, una rubia, una negrita, unasiático, la empresa generó un choque derebeldía en los jóvenes hacia los esque-mas tradicionales de sus padres y creóuna moda que pegó de manera impresio-nante. ¿Pero qué hizo Benetton después?Para mantener la atención, generó cho-ques culturales; de promover el conceptode rebeldía, con el cual los jóvenes seidentificaban, pasó a promover la liber-tad sexual –no sé si ustedes vieron lapublicidad con la serie de condones detodos los colores–. Después la empresacontinuó desarrollando una serie de te-mas en su publicidad: el sida, la pena demuerte –esta vez presentando el rostro decondenados a muerte en los Estados Uni-dos–. Para entonces la gente ya no veíacon simpatía la publicidad de Benetton,porque no podía identificarse con esostemas. La empresa buscaba la notoriedadsolamente por la notoriedad en sí y termi-nó generando una corriente de opiniónque no estaba de acuerdo con sus ideas.En los siete últimos años, Benetton tuvoque cerrar 30% de sus puntos de venta enel mundo entero, una proporción muygrande. El gran éxito causó el fracaso,porque la empresa no se dio cuenta deque hay necesidad de relacionar los men-sajes con los conceptos de satisfacción yde satisfactor que se vende. Los respon-sables del error en este caso fueron elorgullo y la vanidad de los dirigentes y laincapacidad de entender los conceptos desatisfactor y satisfacción.

Ahora, al darse cuenta del problema,Benetton recorre el mundo tratando dedemostrar que lo que hacía era arte, obe-deciendo a la responsabilidad social de laempresa. Pero en la actualidad las tiendasde Benetton manejan otro concepto depublicidad en paralelo.

El error número ocho consiste en su-poner que el mercado va a integrar loobvio de inmediato, cuando en realidadel mercado no es naturalmente proactivoni rápido en integrar lo obvio. Vamos atomar el caso de un banco, el BBL (Ban-que Bruxeles Lambert), que es el númerodos en Bélgica. Seis años atrás, este ban-co decidió que, dado que se formabancolas en las agencias, lo obvio era esta-blecer que todas las transacciones pudie-ran hacerse por teléfono, computadora ocajero automático, de modo que las agen-cias se dedicaran solamente a atender aempresas y a brindar asesoría, pero ya noa atender transacciones corrientes. Se pen-só que, naturalmente, era más fácil y me-nos costoso utilizar el teléfono y dar elnúmero de cuenta que tener que despla-zarse hasta una agencia bancaria.

¿Qué sucedió en realidad? Cuando seimplementa una estrategia como ésta, losempleados piensan que van a perder supuesto. Luego, el primer problema fueque los empleados empezaron a hacer co-mentarios negativos sobre el banco, algoasí como: «Este banco no sirve para nada,no le importan sus clientes, no le importala relación humana». El segundo proble-ma surgió de parte de los clientes, gene-ralmente personas de edad madura paraquienes ir a la agencia bancaria es partede una dimensión social, dado que les dala posibilidad de salir y conversar conalguien más que con la empleada de lacasa y el televisor. Si no tienen excusa




para salir a la calle, el día para estas per-sonas se vuelve muy aburrido. ¿Resulta-do? El banco perdió participación en elmercado y, con inestabilidad interna altí-sima, fue comprado hace tres años porempresarios holandeses. Otro error demarketing muy grande y en el cual la res-ponsabilidad corresponde a la falta de aná-lisis de la dinámica del mercado, a unagerencia demasiado alejada de las expec-tativas y percepciones de sus clientes.

El error número nueve ocurre cuandola búsqueda de nuevos productos paraaumentar el volumen de ventas hace per-der el norte de la empresa. Es el caso,muy interesante, de la empresa GB. Adap-tando el concepto americano de super-mercado, los directivos de la empresa em-pezaron a lanzar supermercados en Euro-pa, con un éxito tan grande que vendíanel 30% de todos los productos alimenti-cios de un país, una proporción enorme.Los directivos de la empresa se dieroncuenta, entonces, de que los clientes ne-cesitaban más servicios de los que lossupermercados les ofrecían, y agregarongrandes almacenes al negocio. Despuésadvirtieron que las amas de casa necesi-taban talleres que fabricaran llaves y tam-bién talleres de reparación de zapatos, ydecidieron establecer pequeños tallerespara llaves y zapatos afuera de los super-mercados. Luego observaron que algunaspersonas preferían supermercados muchosmás chicos cerca del hogar, e ingresarona este negocio. Había también la posibili-dad de establecer supermercados de 10mil ó 15 metros cuadrados, los super-grandes, y empezaron con un surtido másgrande. Pensaron además que los clientesnecesitaban algo de comer, y se lanzaronal negocio de los fast food con las ham-burguesas Quick. Después se dieron cuen-ta de que para todas esas cosas se necesi-

taba transporte y de que si ellos podíanofrecer este servicio obtendrían más uti-lidades, y se lanzaron al negocio de trans-porte. Luego, como varios de sus nego-cios insumían carne, ingresaron tambiénal rubro de carnicería. Y como donde hayamas de casa hay niños, incursionarontambién en el ramo de juguetería, y luegoen perfumes y en artículos para deportes.Al final incursionaron en tantos rubrosque el negocio no podía manejarse efi-cientemente y sobrevivía no con las utili-dades, sino con su poder de negociacióncon los proveedores. De ser empresa pro-ductiva, GB se convirtió en empresa fi-nanciera. Luego, a raíz de los problemassurgidos al interior de la Unión Europeaacerca de la relación entre los países gran-des y pequeños, la empresa empezó aenfrentar dificultades hasta que hace tresmeses desapareció; fue comprada por laempresa francesa Carrefour. La nuevapropietaria ha limpiado el negocio y vuel-to al concepto de base. Agregar negociosmarginales que hacen perder el norte a laempresa es consecuencia de un conceptomuy cortoplacista del marketing , de unaorientación hacia la «venta» y de una vi-sión muy limitada; en suma, los respon-sables del error gerencial.

El error diez ocurre cuando el éxitode una función o árrea de la empresapone en peligro todo el resultado de laempresa. Al respecto hay dos casos inte-resantes, el de Quantum y el de Midland.Quantum era una empresa de confeccio-nes que incursionó en el comercio elec-trónico. Contaba con un magnífico catá-logo de productos y, al mismo tiempo,con una extraordinaria capacidad de mar-keting y de publicidad, al punto que obtu-vo un éxito notable. Pero los directivosno repararon en los aspectos administra-tivos y logísticos, no pensaron que los

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problemas se originarían por fallas en laatención de los pedidos. Cuando los clien-tes realizan una compra a través del co-mercio electrónico, esperan recibir su pro-ducto de inmediato, no en dos meses.¿Resultado? La gente abandonó Quan-tum y la empresa tuvo que cerrar. Laspérdidas sumaron millones de dólares ydieron origen a la más grande quiebra enel comercio electrónico desde el desarro-llo de la nueva tecnología. Otro caso quealcanzó gran resonancia fue el de Mid-land, empresa supuestamente muy bienmanejada que al mismo tiempo que anun-ciaba en la bolsa de París las más grandesutilidades de todos los tiempos, anuncia-ba también el cierre de cinco plantas enEuropa. ¿Cómo fue posible esto? Faltócomunicación interna, falló la relaciónentre las funciones de marketing, finan-zas y producción. ¿ Resultado? Midlandestá perdiendo participación en el merca-do. Caso típico cuando una función creeque su punto de vista es el único quecuenta para manejar la empresa. ¿Los res-ponsables? Las fallas en el sistema detoma de decisiones y en la coordinación,comunicación y recursos.

El error once consiste en la falta deconvencimiento y ambición que conduceal fracaso. Éste es el caso de la cervezaHoegaarden, cerveza blanca –llamada asíporque no se ve a través de ella– lanzadaal mercado por una sola persona hacemás o menos 25 años, con gran éxito.Empezó vendiendo 25 mil hectolitros alaño y ocho años después vendía 300 milhectolitros de cerveza. La empresa Inter-brew, viendo que esta pequeña empresale estaba quitando mercado, le propuso asu propietario, el señor Celis, la comprade la planta por una suma muy atractiva.Puesto que hay ofertas que no se puedenrechazar, el propietario aceptó y mientras

él disfrutaba de vacaciones, Interbrew in-crementó sostenidamente la producción.Al cabo de cinco años vendía aproxima-damente dos millones de hectolitros decerveza. Con estos resultados, Interbrewintentó ingresar al mercado de EstadosUnidos, pero no lo logró y, más bien,perdió una considerable suma. Como noes una cerveza transparente, los consumi-dores de ese país la rechazaron porqueles parecía poco limpia. Interbrew man-tuvo la cerveza en Europa, donde se ven-de bien, pero ya no con la gran tasa decrecimiento de años anteriores. Mientrastanto, Celis dio fin a sus vacaciones ylanzó una nueva cerveza, CelisWhite, enTexas. Hoy en día CelisWhite es la cer-veza americana que crece a mayor ritmo,al punto que está siendo importada porBélgica. Ésta es la historia de David yGoliat. Un empresario pequeño que creeen su producto frente a una gran empresapara la cual ese producto es solamenteuno más. ¿Los responsables del error? Lafalla del sistema de información y la fallade visión de la alta gerencia.

El error doce ocurre cuando el entor-no genera una autolimitación emprende-dora. ¿Qué significa esto? Sin darse cuentalas empresas dejan de innovar, de diseñarnuevos productos, no buscan conquistarnuevos mercados, es decir, se autocensu-ran. ¿Por qué? Porque el entorno no esalentador, el mercado no responde o por-que hay incertidumbre frente a las medi-das del gobierno. Un caso interesante alrespecto es, nuevamente, el de Interbrew.Esta empresa tiene una posición domi-nante en varios países europeos y poresta posición dominante la cerveza se ven-de. El satisfactor es el placer, y uno ob-tiene placer cuando acude a un bar agra-dable. Si no se es alcohólico o se estáborracho, la cerveza como tal no interesa




mucho, lo que es más importante es elcontexto social en el que se consume.Interbrew tenía como dimensión princi-pal bares, cafés, restaurantes y, en gene-ral, establecimientos que generaban mu-cha venta de cerveza. Frente a este he-cho, la Unión Europea la acusó de teneruna posición dominante, porque compran-do los establecimientos no daba a las otrascervezas la posibilidad de vender. Inter-brew separó el negocio de los estableci-mientos del negocio de la cerveza. Igual-mente, no quiso ingresar al negocio demicrocervecerías porque sus directivospensaron que de nuevo la Unión Europealos iba a acusar de monopolistas. ¿Resul-tado? Abrieron la puerta a otros competi-dores. Actualmente, el mercado de la mi-crocervecería es el de mayor crecimientoen toda Europa y en los Estados Unidos.Por autolimitación, Interbrew no ingresóa este mercado y dejó crecer a otros. ¿Res-ponsables? La cultura empresarial y or-ganizacional.

El error número trece se presenta cuan-do la dimensión técnica oculta la dimen-sión estratégica. Eso ocurre en muchasempresas, especialmente en el campo dela publicidad porque el publicista con sutécnica y sus efectos impresiona al restode la empresa. Voy a tomar el caso delMilenium Dome. El Milenium Dome eraun gran logro técnico, no sólo por la ar-quitectura, sino por una serie de posibili-dades y atracciones, tipo Steven Spiel-berg, que ofrecía. Una de ellas, por ejem-plo, era un cuerpo humano por cuyas ar-terias y corazón se podía caminar. Todoello atrajo a mucha gente, pero en reali-dad, comparado con Disneylandia y otrasciudades del futuro, no era tan extraordi-nario. ¿El resultado? Cuando se mide so-lamente el aspecto técnico y se oculta elaspecto estratégico, en la mayoría de loscasos se genera el fracaso. ¿Responsa-

ble? La incompetencia de la gerencia demarketing.

¿Qué lecciones podemos sacar de todoesto? ¿Cuáles son las mayores fuentes deerrores? En primer lugar, la falta o fallaen el análisis del mercado y de su entor-no, base principal de cualquier curso degerencia. En segundo lugar, la cultura em-presarial y organizacional: falta de vi-sión, toma de decisiones sin consenso,comunicación insuficiente, problemas derecursos humanos y de incapacidad paraasumir la incertidumbre. Este último as-pecto es muy importante. La capacita-ción profesional no pone énfasis suficienteen la necesidad de aprender a manejar laincertidumbre. Estamos en un mundo lle-no de incertidumbre, tenemos que apren-der a vivir con ella y, sin embargo, loúnico que se enseña es a promover lacertidumbre. Más importante que hacergrandes planes es la capacidad de generarflexibilidad dentro de una organizaciónpara adaptarse a cualquier ruptura del en-torno. En tercer lugar, la falta de un ade-cuado sistema de información. Hoy exis-te la tecnología para tener un buen siste-ma de información. En el caso del marke-ting, el CMR es una base que no existíadiez años atrás. En cuarto lugar, la inca-pacidad o incompetencia de los gerentespara dominar lo técnico o tecnológico.Aquí está incluido también el problemade gerentes que no se reactualizan y noentienden la técnica que utilizan. En quin-to lugar, el hecho de que los canales decomunicación o de información no fun-cionan o están cortados. Un error clásicoque se comete con frecuencia es ya nohablar con los vendedores ni con los clien-tes cuando uno se convierte en gerente.

¿A qué conclusiones se puede llegar?El concepto de marketing, más que nun-ca, es válido y valioso, pero se tiene que

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volver a la base, al sentido común. Elsentido común es el elemento más impor-tante al que debe recurrirse antes de apli-car de manera ciega las herramientas. ¿Yqué se debe hacer? Primero, diseñar lamisión de la empresa dentro de su entor-no y hacer que todos la compartan, ycompartan también los objetivos corres-pondientes. Segundo, elaborar el «satis-factor» que generará el «capital de leal-tad y satisfacción en el mercado». Es de-cir, un capital que se debe mantener yevolucionar a través del tiempo. Tercero,

asegurarse del buen desempeño de la fun-ción estratégica (con sus objetivos, su sis-tema de información y el comportamien-to gerenial) y de la capacidad organiza-cional de la empresa (acercamiento inter-funcional), porque eso facilitará la imple-mentación. Y finalmente, prestar atenciónal hombre, que es el recurso más impor-tante, porque si no hay hombres con vi-sión, si no se mantiene capacitado al re-curso humano, abierto a nuevas opcionesque le permitan tomar distancia del día adía, el fracaso puede estar muy cerca.

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