INFORME DE PROYECTO

Título del proyecto: Programa para el Fortalecimiento del Sistema de Infor-mación Financiera Territorial – FOSIT. .Vinculo con el UNDAF/Resultado (Outcome)Vinculo con el CPD / Resultado (Outcome)ID del Proyecto: Programa COL/99/017 - 11920

Período cubierto por el informe: (Febrero-2000 hasta Marzo-2012)

I. ANTECEDENTES Y OBJETIVO DEL PROYECTO

El proceso de descentralización que se inició en Colombia a partir de la Consti-tución de 1991, generó mayores responsabilidades y competencias financieras a las entidades territoriales -departamentos y municipios-, en el manejo de re-cursos financieros, tanto los propios como los transferidos por el gobierno na-cional. Esto requiere una mayor capacidad de gestión de las administraciones territoriales y una articulación con el nivel central en los aspectos relacionados con el intercambio de información y el análisis de las finanzas públicas. Refe-rente a lo anterior, la Ley 358 de 1997 le asigna al gobierno central la respon-sabilidad de controlar el endeudamiento territorial para evitar desequilibrios fiscales y financieros. Adicionalmente, las dependencias del gobierno central utilizan la información financiera territorial para, entre otros propósitos para efectuar: (i) seguimiento macroeconómico y financiero; (i) control de la gestión fiscal; (ii) definición de los montos a transferir a las entidades territoriales; (iv) adopción de políticas macroeconómicas. Por ello resulta de vital importancia la gestión de los flujos de información entre las entidades territoriales y las de-pendencias del gobierno central, de modo que pueda realizarse el control fiscal con base en datos completos, confiables, coherentes y oportunos, pero princi-palmente en el mismo formato. En este contexto, la República de Colombia firmó el contrato de préstamo No. 1053/CO-CO con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), para la financiación del Programa para el Fortalecimiento del Sistema de Información Financiera Territorial (FOSIT).

El objetivo general del Programa es generar y difundir información financiera territorial confiable y oportuna con el fin de reforzar la capacidad de segui-miento fiscal y financiero de las entidades gubernamentales correspondientes. Para alcanzar este objetivo, se sentarán las bases de un SIT Único (hoy CHIP), transparente y adecuadamente reglamentado que canalice el flujo de informa-ción financiera de las entidades territoriales a las dependencias del gobierno central y al público en general.

Como resultado de esta situación el Gobierno Nacional definió un Programa que incluyó la implementación de dos estrategias; la primera, el Consolidador de Hacienda e Información Financiera Publica (CHIP) que canaliza la informa-ción desde las entidades públicas al gobierno central, y la segunda, la implan-

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tación del Sistema de Gestión Financiera Territorial (SGFT) en algunas entida-des territoriales, lo que fortalece la gestión interna con miras a mejorar la cali-dad de los datos en la fuente.El Programa FOSIT constituye un ambicioso plan de implantar una solución es-tándar e integral en materia de administración de la información financiera en algunas Entidades Territoriales (SGFT), que incluye módulos relacionados con planificación y ejecución presupuestaria contabilidad administrativa-financiera, presupuesto , rentas), Mesas de Ayuda al usuario y herramientas de inteligen-cia de negocios. Lo anterior como complemento a la construcción e implemen-tación del canal único (CHIP) instalado en la Contaduría General de la Nación.

La solución se planteó así:FORTALECIMIENTO DEL SISTEMA DE INFORMACION TERRITORIAL

Información oportuna

y confiable

Generar

CanalizarDifundir

OBJETIVO

SGFT

CHIP

SOLUCIÓN

FORTALECIMIENTO DEL SISTEMA DE INFORMACION TERRITORIAL

Información oportuna

y confiable

Generar

CanalizarDifundir

OBJETIVO

SGFT

CHIP

SOLUCIÓN

Como resultado de este diseño, se consolidaron esquemas institucionales que promovieran la coordinación entre entidades, lo que resultó fundamental para el avance y complementariedad de las distintas iniciativas territoriales. El dise-ño del marco lógico fue acorde con las actividades y resultados esperados, lo que permitió mantener el control de la ejecución del programa, llegando en el caso del CHIP a superar las metas planteadas y a realizar actividades adiciona-les no contempladas en el diseño (caso del SGFT), pero que contribuyeron a afianzar los resultados.

CHIPEl canal único se definió para:1. Integrar las necesidades de información del gobierno central y la comunidad

en general, con la producción de ella en las entidades territoriales.2. Poner al alcance de los organismos del gobierno central la información dis-

ponible para la toma de decisiones en materia fiscal, financiera o de control3. Racionalizar los flujos de información entre los niveles central y territorial,

eliminar duplicaciones y establecer a la Contaduría General de la Nación (CGN) como canalizador único del sistema

4. Facilitar la capacidad de gestión de las entidades territoriales mediante la armonización y el ordenamiento de los criterios y procesos de producción de la información financiera territorial

5. Sistematizar y automatizar la información financiera de las entidades terri-toriales como instrumento de apoyo para la mejora de su gestión interna

6. Brindar acceso a la información financiera territorial por parte del público con el fin de generar mayor transparencia en el uso de los recursos fiscales

7. Apoyar el diseño de proyectos de fortalecimiento de la administración finan-ciera en las entidades territoriales, a través de soporte financiero, asistencia técnica y herramientas informáticas

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8. Apoyar y fortalecer la labor de los departamentos para incorporar a sus res-pectivos municipios al SIFT.

SGFTDentro de este contexto, el componente de fortalecimiento a las administracio-nes financieras territoriales se diseño para:

1. Generar un modelo estándar de operación para la gestión financiera en las EETT y probar el modelo en las entidades departamentales y municipales.

2. Garantizar la adquisición de un software para la gestión de la información financiera territorial con la calidad, soporte y especificaciones que permitan su implementación en el diverso espectro de municipios y departamentos colombianos.

3. Brindar a las entidades territoriales beneficiarias del SGFT, las herramientas de migración organizacional requeridas para el ajuste y adecuación de sus procedimientos, a fin de armonizarlos con el sistema.

4. Unificar, estandarizar y racionalizar los procedimientos y procesos requeri-dos para la producción de información financiera territorial, a partir del mo-delo funcional desarrollado por el Programa, cuya operatividad se hará de forma conjunta con las entidades territoriales y la firma consultora contrata-da para los procesos de implementación del SGFT y migración organizacio-nal.

5. Capacitar a los funcionarios regionales en el manejo, permanencia y creci-miento de la herramienta informática a implementar.

6. Acompañar a las entidades territoriales en los procesos de modernización y renovación de los equipos (hardware) existentes, con base en los recursos financieros que puedan ser asignados previa aprobación de la Comisión In-tersectorial del Programa FOSIT.

La Estrategia de Fortalecimiento de las administraciones financieras territoria-les previó así la adquisición e implementación de una herramienta informática que integra la totalidad de procedimientos y procesos exigidos por la ley co-lombiana para la gestión de la información financiera pública territorial.

II. AVANCES / RESULTADOS

Todos los objetivos propuestos por el Programa se lograron: Se implantó el Consolidador de Hacienda e Información Financiera Pública- CHIP como medio para generar el flujo de información financiera de las entidades territoriales hacia los organismos centrales y al público en general y se implantó, en las cinco entidades piloto, el Sistema de Gestión Financiera Territorial (SGFT) que tiene el propósito de mejorar la información que se suministra a los organismos del gobierno central y territorial en materia fiscal y financiera.

Se lograron los resultados esperados con la implantación. El CHIP, está recolec-tando la información de en número de 3125 entidades en el año 2010 de un universo de 3634 y está en proceso de consolidación después de tres años de funcionamiento, información que está dispuesta en la página web de la Conta-duría General de la Nación (CGN), para consulta de entidades públicas, priva-das, organismos de control, y público en general. El SGFT trabaja en tiempo

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real y en línea en las cinco entidades del Proyecto Piloto, está en proceso de consolidación y cumple con los propósitos establecidos, luego de dos años de funcionamiento, de generar información con calidad y mejorar la gestión finan-ciera institucional.

Creación de un modelo Departamental y otro Municipal, replicables, para la gestión integral de las operaciones financieras en las Entidades Territoriales. Cabe precisar que las cinco entidades del Proyecto Piloto representan aproxi-madamente el 28% de las finanzas públicas territoriales, recursos que en esa proporción se administran hoy día bajo estándares de operación y control del sistema SGFT, que aseguran el manejo más transparente, adecuado y eficiente de la hacienda pública.

Está asegurada la sostenibilidad básica de los dos sistemas. El CHIP está ope-rando en forma permanente desde al año 2006, y la CGN tiene a su cargo la administración y mantenimiento. El SGFT está operando desde mediados de 2006 y tiene asegurado a perpetuidad el soporte, mantenimiento y actualiza-ción (SMA) con la casa matriz del ERP instalado, pero deberá buscar alternati-vas que le permitan asegurar soporte en niveles 3 y 4 de mesa de ayudada, ajustes al modelo, búsqueda de eficiencia y uso óptimo, posiblemente median-te convenios y asociaciones que aseguren economías de escala y generación de conocimiento.

Con la implantación se destaca la relación y sinergia que se generó entre el gobierno central - Ministerio de Hacienda y Crédito Público - y las entidades territoriales, basado en los convenios interadministrativos, pues se lograron acuerdos que incluyeron beneficios para los entes territoriales, pero también adquirieron compromisos que fueron cumplidos, aún con los cambios de admi-nistración que se sucedieron durante los años de la implantación.

En términos de modernización del Estado, el Proyecto Piloto demuestra que con el uso apropiado y la correcta implantación de tecnología, se obtienen ga-nancias en la gestión administrativa y financiera, y disminución en los costos necesarios para producir resultados.

La conexión natural entre la solución local para la gestión de la información financiera territorial (SGFT) con el nivel nacional a través del CHIP, se convierte en modelo mundial de integración entre los nivel local y el nivel central nacio-nal.

Fue fundamental la acción desarrollada por la Unidad Coordinadora del progra-ma FOSIT, en la medida que tuvo a cargo el proceso de establecer los requeri -mientos, las especificaciones – con la participación temprana de las entidades territoriales -, participar en el diseño del modelo, adelantar el proceso de con-tratación y posteriormente ejercer el control y seguimiento a la implantación, hasta la culminación del proyecto.

En términos del producto principal del Programa, existe una diferenciación no siempre destacada entre modelo de gestión de la información versus la solu-ción tecnológica seleccionada. El modelo de gestión financiera acordado entre los participantes es un capital valioso, es el que va a perdurar para las entida-

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des. Un tema diferente es la implementación en una solución tecnología, en este caso SAP, vigente en determinado momento.

La solución tecnológica adoptada (SAP) puede afirmarse que más que “integra-da” es una solución informática “integrable”, en el sentido que diferentes mó-dulos se integran alrededor de un modulo principal (core financiero) y existen otros componentes (aun de diferentes proveedores) que podrían también agre-garse gradualmente a la solución existente, dando una mayor flexibilidad du-rante la implementación (ver Anexo sobre Alternativas de Sostenibilidad del FOSIT).

El Programa FOSIT con sus sistemas de información en producción en la CGN y las cinco (5) Entidades Territoriales, permitió demostrar la factibilidad de imple-mentar un Sistema Integrado de Información (SIT), que además constituye una sólida plataforma sobre la que se pueden desarrollar nuevas aplicaciones orientadas tanto al ciudadano (Portales), como al interior de las instituciones (Tablero de Mando o Control)

A continuación se presentan los resultados finales que dan cumplimiento a cada objetivo:Objetivos Resultado(i) Mejorar la información dispo-nible para la toma de decisiones por parte de las dependencias del gobierno central en materia fiscal y financiera

En el CHIP, la información es validada y agregada para producir el Balance General de la Nación. Es la vía por la que viaja la información financiera que reportan las entidades al nivel central y es consul-tada por los usuarios estratégicos (MHCP, DNP, CGN, DANE, Investigadores y Público en general).

(ii) Racionalizar los flujos de in-formación entre los niveles cen-tral y territorial, eliminando du-plicaciones y estableciendo a la CGN como canalizador único

El CHIP, se estableció formalmente como el canal único que permite a las EETT transmitir la informa-ción financiera en los formatos estandarizados.

(iii) Sistematizar la información financiera de las entidades terri-toriales como instrumento de apoyo para la mejora de su ges-tión interna

El SGFT construido sobre el ERP de SAP, se implan-tó en las 5 entidades (4 Departamentos y 1 Munici-pio).

(iv) Generar mayor transparen-cia en el uso de recursos fisca-les, brindando acceso a la infor-mación financiera territorial por parte del público

El CHIP pone a disposición del público y de las enti-dades de control la información financiera de 3500 entidades, de manera unitaria y consolidada. Por su parte, el SGFT contribuye a la mejor gestión y a la transparencia.

(v) Colaborar en el diseño de proyectos de fortalecimiento de la administración financiera en las entidades territoriales

Se crea el Modelo Departamental y el Modelo Muni-cipal que está operando en 5 EETT. El SGFT intervino la organización, los procesos, capacitó los funcionarios e implementó SAP. Intro-dujo cambios sustantivos para la operación finan-ciera de las entidades que ahora es más eficiente, se mejoraron los controles y la información ahora es de calidad, con base contable.

(vi) Apoyar la labor de los depar-tamentos para incorporar a sus respectivos municipios al SIT (CHIP).

El CHIP hoy está operando en los Departamentos y Municipios además y de manera complementaria en otras entidades del nivel central.

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El Programa se estructuró en cuatro (4) componentes, los cuales arrojaron los siguientes resultados: Componente Solución entregadaa) Implantación del SIT en la Contaduría General de la Nación(i) adaptar las normas internas de la CGN para introducir el SIT en su organización y funciones; (ii) brindar el apoyo metodológico necesario (re-visión del plan de cuentas, análisis de las técni-cas de consolidación, etc.) requerido por la CGN para procesar la información territorial; (iii) ela-borar y difundir normas técnicas y procedimien-tos de registro de información a las entidades territoriales; (iv) hacer un diagnóstico de los requerimientos informáticos y de capacitación en las entidades donde se implantará el SIT el primer año; (v) desarrollar y poner en marcha un sistema de recepción y procesamiento de infor-mación financiera territorial; (vi) establecer un mecanismo dinámico de coordinación con los organismos usuarios de información para aten-der sus demandas en el tiempo, calidad y cober-tura apropiadas, incluyendo la capacitación de los organismos usuarios y la difusión de informa-ción al público; (vii) fortalecer la contabilidad integrada mediante la introducción de conceptos y metodologías nuevos, y (viii) impartir capacita-ción, tanto en el trabajo como mediante cursos y seminarios, sobre temas de interés territorial y financiero-contable en general.

CHIP: Se construyó el sistema Canal Único de Información Financiera Territorial (CHIP).Se instaló, está operando y se entre-gó en administración a la Contaduría General de la Nación CGNEstandarización y sistematización de Formatos de recolección de informa-ción.Hoy recoge y centraliza la informa-ción financiera de más de 3500 enti-dades.Los procesos de la CGN están sopor-tados principalmente en el CHIP.Capacitación a todas las entidades

b) Implantación del SIT (CHIP) en las entidades erritoriales(i) modernizar los procesos utilizados en las enti-dades territoriales para generar información financiera con el fin de hacer homogéneos sus criterios de registro; (ii) instalar los mecanismos informáticos necesarios para el funcionamiento del SIT, incluyendo equipamiento informático, de comunicaciones y software y (iii) capacitar a los funcionarios de la entidad territorial en el em-pleo del SIT y otros temas relacionados con el análisis financiero en general

CHIP: Hoy recoge y centraliza la informa-ción financiera de más de 3500 enti-dades del nivel central y territorial que transmiten información normali-zada por este canal único.

c) Fondo para la mejora de la gestión financiera territorialNota: Este componente fue ajustado para dar vía libre a la ejecución de la estrategia de forta-lecimiento de la gestión financiera vía la genera-ción del Modelo de Gestión Financiera y sus im-plementaciones piloto en 5 entidades. Este ajus-te tuvo origen en el diagnóstico de la capacidad de generación de información financiera en las EETT.

SGFT: Construcción del Modelo de Gestión Financiera Territorial, uno Departa-mental y otro Municipal, en reempla-zo de la ventanilla planeada inicial-mente.Sistema ERP con componentes de Core Financiero y Rentas e Impuestos operando en 5 EETT.

d) Coordinación y actividades centrales(i) Elaborar los diseños lógicos, procedimentales y las estrategias del SIT; (ii) definir y promover las reformas legales necesarias para la sosteni-

Se desarrollaron las estrategias y los planes que permitieron alcanzar los logros entregados.Se llevó cabo todo el proceso de con-

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bilidad institucional de los objetivos del progra-ma; (iii) definir la estrategia a medio y largo pla-zo para incorporar a la mayor cantidad de enti-dades territoriales al SIT y (iv) planificar, diseñar los términos de referencia de la solución infor-mática.

tratación, Gerencia de proyectos, seguimiento y control de las solucio-nes como el CHIP y el SGFT.Equipo de consultoría con profundo conocimiento del Fortalecimiento de la Gestión Financiera y equipo de administración, consolidados.

III SOCIOS Y COORDINACION INSTITUCIONAL

La ejecución del Programa FOSIT se compone de un nivel rector constituido por la Comisión Intersectorial y de un nivel ejecutor conformado por la Gerencia del Programa (Decreto No. 1443 de agosto 2/99).

El nivel rector está constituido por la Comisión Intersectorial, presidida por el Viceministro de Hacienda y Crédito Público, quien obra como director del Pro-grama, por delegación del Señor Ministro de Hacienda. La Comisión la integran: el Viceministro de Hacienda, el Contador General de la Nación, un designado del DNP representado por el Jefe de la Unidad de Desarrollo Territorial, un Ase-sor CONFIS y el Vicecontralor General de la República.

Por su parte, la Contaduría General de la Nación – CGN administra el CHIP, reci-be y procesa la información base y la distribuye a los usuarios del nivel central (Ministerio de Hacienda y Crédito Público, DAF, DNP, DANE, Banco de la Repú-blica, etc.) y facilita el acceso a dicha información al público en general.Cada entidad tiene una participación en los componentes de la solución así:Entidad ComponenteCGN Implantación del CHIP en la Contaduría General de la NaciónEETT Implantación del CHIP en las entidades territoriales (EETT)MHCP SGFT en lugar de Fondo para la mejora de la gestión finan-

ciera territorial EETT Implantación del SGFT en cinco (5) entidades territoriales

(EETT)MHCP Coordinación y actividades centrales

Ministerio de Hacienda – Programa FOSIT suscribió convenios con las EETT que consignan los compromisos necesarios para implantar el nuevo sistema. Así se establecen las responsabilidades de las partes las intervenidas y los que inter-vienen.

En su momento, los convenios con las EETT y el contrato con el contratista, fijaron las responsabilidades de cada uno. El Convenio Interinstitucional esta-blece que la entidad será beneficiaria de la solución contratada las EETT esta-blece que el Programa llevará una solución para el mejoramiento de la gestión financiera y se fijan los requisitos que debe cumplir la entidad para lograr los objetivos propuestos. El Anexo Técnico A establece los entregables del contra-to.

En la ejecución de la implantación del SGFT, al FOSIT le corresponde la tarea de impulsor de las acciones que debe tomar la entidad intervenida y vigilar el

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cumplimiento de los términos del convenio y, para el caso del contratista hacer cumplir los términos de la contratación.

Los convenios establecen como principales compromisos de las entidades: Operar el sistema Asignar el equipo de funcionarios para realizar las labores necesarias y re-

queridas Preparar la información para el cargue del nuevo sistema Asignar recursos logísticos y financieros Crear el Centro de Competencia del Cliente (Mesa de Ayuda)

Durante la ejecución, bajo el seguimiento y vigilancia del Programa FOSIT, las entidades y el contratista acordaron el detalle de la solución, cada entidad pro-bó el sistema, recibió los entregables, entregó los datos y el contratista los car-go para la salida en vivo. Durante este proceso, la entidad recibe instrucción y elabora algunos entregables que le corresponde, entre ellos, manuales de usuario, manuales de procesos y replican la capacitación recibida. La entidad recibe el sistema funcionando.

Una vez entregado el sistema, entra a operar el servicio de garantía que está complementado con el servicio de soporte (SMA) donde se resuelven los posi-bles errores o defectos que se puedan presentar.

El Programa FOSIT se encarga de supervisar e impulsar los resultados y una vez entregado el sistema no tiene mas responsabilidad que la de vigilar por el cumplimento de la garantía. La operación del sistema es responsabilidad de cada entidad. Las decisiones de proyecto al interior de cada entidad están fue-ra del alcance de las funciones del Programa como puede ser el caso de las estrategias que definieron para el cargue de los datos o la asignación de los funcionarios que participarían en el proyecto.

La sostenibilidad se planteó en la estructuración de la solución previendo un periodo de garantía y el soporte, mantenimiento y actualización de la solución por la vía de los contratos de soporte que se usan para proteger inversiones tecnológicas y se asumió que las entidades, una vez empoderadas, asumirían el control de sus operación, soporte y ampliación.

IV LECCIONES APRENDIDAS

Se consideran aspectos que en el entorno del desarrollo del Programa fueron fundamentales para culminarlo con éxito, que influyen definitivamente en la sostenibilidad del SGFT y que se pudieran proyectar para nuevos Programas o para reforzar algunos temas en el proceso de estabilización, consolidación y maduración.Lección 1. Plan de Ejecución

“Un proyecto de implantación puede considerarse como un conjunto de activi-dades a desarrollar en un plazo de tiempo concreto, con el fin de alcanzar un objetivo o resultado previamente establecido, para lo cual debe apoyarse en una metodología de trabajo que garantice el cumplimiento de las actividades y

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la calidad de las mismas. ASAP es una metodología desarrollada por SAP que constituye uno de los puntos clave para la implantación del sistema, maximi-zando los tiempos, calidad y eficiencia del proceso de implantación”. (SAP. Car-ta de Proyecto. Julio de 2005)

En término de las acciones, hitos y resultados, el cronograma cumple con lo fundamental, en la medida que es exhaustivo el detalle (un poco más de tres mil actividades), incluye resultados y los hitos. Posiblemente el particionamien-to del cronograma, mediante la elaboración de subproyectos, pero asegurando su integración, facilite la lectura y el seguimiento. Es fundamental el cálculo y revisión permanente de la ruta crítica.

En cuento a integridad el cronograma general cumple con la coherencia de las precedencias. Un aspecto interesante es la distribución de las cargas de traba-jo en el tiempo, porque muestra las necesidades del recurso consultor, como la dedicación del personal de las instituciones. En el análisis original de este as-pecto, registradas en el gráfico, se advierten dos grandes etapas, la primera de actividades preparatorias, la segunda la elaboración del blueprint (dos de las etapas de la metodología SAP) entre periodos de tiempo, con alta carga laboral al inicio; y una tercera etapa a partir del final del periodo, la realización, con menores cargas, asumiendo reducciones significativas para la implantación del sistema, mediante la utilización de las experiencias de la primera ola. Este análisis se fundamentó en el proceso de réplica de la solución.

IMPLEMENTACION DE MySAP ERP 4.7 EN LAS ENTIDADES TERRITORIALES COLOMBIANAS (Cálculos FOSIT)HORAS PROGRAMADAS

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En la siguiente figura se hace más evidente el posible desequilibrio de las car-gas, cuando, apenas a los 4 meses de iniciadas las actividades directas en el desarrollo del proyecto, se requería del 50% de los recursos – consultor. Es po-sible que las condiciones extremas del proyecto, en ese momento, lo exigieran, pero no debe desconocerse que se trabaja con entidades del sector público territoriales en donde las características y condiciones son especiales, sin que pueda esperarse dedicaciones intensivas en forma permanente.

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IMPLEMENTACION DE MySAP ERP 4.7 EN LAS ENTIDADES TERRITORIALES COLOMBIANAS (Cálculos FOSIT) ACUMULADO DE HORAS

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Estas situaciones fueron corregidas en la medida que se analizaron con el im-plantador, el único tema que quedo por concretarse, en su momento, fue el cálculo de recursos y su valoración en el tiempo. Tema que estaba superado con la contratación a tiempos fijos y resultados pactados, a los cuales debía sujetarse el implantador. No obstante, este registro pretende llamar la atención para que se dediquen los tiempos que sean necesarios en la elaboración de los cronogramas, hasta lograr el equilibrio necesario y el consenso entre las par-tes.

La línea de base sobre la cual se hace el seguimiento al Proyecto es fundamen-tal, pues realmente permite advertir los grados de desviación, sean adelantos o rezagos, para tomar las acciones pertinentes y lograr los ajustes necesarios. Se desarrolla en torno a la ruta crítica. Es un tema complejo en los proyectos, pero absolutamente necesario. Requiere de un sistema organizado de reportes por fuentes de operación y planificación, de tal manera que sea continuo, perma-nente, estandarizado y proactivo, en el sentido de prever riesgos y tomar ac-ciones inmediatas. No obstante que se aplicó en el Proyecto, es necesario, a futuro, un equipo de personas que por parte de los diferentes actores estén de tiempo completo monitoreando y haciendo acompañamiento al proceso.

En términos de los planes de trabajo y en general para los cronogramas se ad-virtieron los siguientes aspectos, que fueron ajustados en su momento, pero que se dejan registros para futuras implantaciones: La programación, inicialmente, presentó inconsistencias que no permitían

una lectura y seguimiento del cronograma. Desorden en la numeración y el anidamiento de tareas no consistente. La precedencia no estaba definida en todos los casos. Se presentaban tareas asignadas desde antes de co-menzar el proyecto. Todas fueron ajustadas.

La metodología no se aplica con todo rigor en todos los casos. Por ejemplo, en las fases de la metodología no están definidas al detalle las acciones en todos los casos o hay fases con una única tarea. Fueron detalladas.

Los cronogramas presentan defectos en su construcción con modificación de fechas de manera manual. Esto es importante controlarlo, porque no

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permite establecer la ruta crítica o ejecutar funciones de seguimiento. Para estos fines se deben usar las funciones previstas en la herramienta como las restricciones. Fueron corregidas.

Se requiere el mayor detalle posible en las actividades que debe realizar la entidad. Fueron solicitadas a las entidades al mismo nivel de la programa-ción del implantador y se ajustaron desde el inicio.

Los entregables no están relacionados en el cronograma. Estos deben apa-recer como hitos. Fueron ajustados para cumplir con esta requisito

Se deben incluir los informes acordados como informes de avance y de ase-guramiento de calidad (QA). Fueron detallados e incorporados en el Comité Técnico y en un instrumento diseñado como EP039, de Precomité Técnico.

En resumen, la construcción del cronograma debe ser tal que refleje la metodo-logía aceptada, incluya resultados e hitos, el balance de los recursos y permita establecer la ruta crítica, la línea base y hacer el seguimiento con MS-Project, tal como se solicitó en los TDR y como lo recomienda las mejores prácticas del Project Management International (PMI).

Lección No 2. Aseguramiento de la calidad.

“El Control de Riesgo y Calidad es de carácter fundamentalmente preventivo, es decir, que sin menoscabo de las acciones de control de calidad de productos ya elaborados, enfocamos los esfuerzos prioritariamente hacia aquellos aspec-tos que contribuyen a construir con calidad y bajo riesgo, manteniendo el pre-supuesto de tiempo y la definición del alcance del proyecto, que tiene como objetivo fundamental conformar una organización apropiada, entrenamiento del equipo de trabajo, uso adecuado de las comunicaciones, la metodología y aplicación de estándares, entre otros”. (Carta del proyecto, pag. 241).Metodología SAP

“La metodología SAP sobre procedimientos y estándares de trabajo, provee herramientas y formularios para evaluación de riesgos y aseguramiento de la calidad”. (Carta del Proyecto, pag. 241).

En la Carta del Proyecto, páginas 244 a 247, se describe el entendimiento del implantador sobre el aseguramiento de la calidad, que entre otros aspectos lo relaciona en forma natural con el tema de los riesgos. Se extractan algunos aspectos considerados relevantes en el proceso y sobre los cuales la Unidad Coordinadora del Programa FOSIT, considera, como mejores prácticas, hacer ajustes para futuras implantaciones:

La metodología incluye una serie de conceptos, herramientas y técnicas que permiten asegurar la calidad de cada uno de los productos. Algunos de los cri -terios claves que se aplicaron son:

CRITERIOS CLAVES PROPUESTOS RESULTADOS EN LA OPERACIÓN

Se establece claramente el alcance de cada componente de producto y produc-tos a entregar, basándonos en una defini-ción de la matriz de entregables.

En efecto se presentó la matriz de entregables que fue revisada conjun-tamente implantador y FOSIT, para llegar a una versión final

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Muchos productos se elaboran siguiendo procesos iterativos, en los cuales para cada iteración se fija un nivel de completi-tud y calidad, con respecto a la anterior iteración. De esta forma no sólo se asegu-ra una cuota de calidad, sino que también se eliminan riesgos de iterar sin control y demorar el proyecto.

Esta fue la norma general y funcionó, especialmente con las pruebas unita-rias y las integrales. En el tratamiento de la garantía, esto es, notas OSS, la eficiencia no fue la misma por el proceso iterativo me-diante el marketplace, pero era lo acordado

Utilizamos las bases de conocimiento para obtener modelos de referencia, me-jores prácticas y experiencias similares a fin de agregar calidad a los productos elaborados.

La implantación escalonada lo permi-tió, fue más eficiente la réplica, por menores tiempos, menos errores, se incorporaron las mejores prácticas.

Toda fase concluye con una revisión y aprobación de los productos.

Así se manejó, al interior de todo Co-mité Técnico; en la medida que no hubo acuerdo se elevó al Comité Eje-cutivo, máximo organismo de direc-ción del Programa.

El Programa de Calidad está encaminado a revisar -o más bien a construir- la cali-dad en todos los componentes. Es claro que bajo este enfoque el tema de la cali-dad no es algo que concierna solamente al gerente, o a un revisor de calidad, sino también a todo el equipo de proyecto.

Así se entendió, por tanto se amplió esa responsabilidad a las entidades y a la propia Unidad Coordinadora en sus procesos de soporte, seguimiento y control.

Se define un escalamiento interno del control de calidad que va desde los nive-les de Analista Funcional y Consultor, pasando por el Gerente de Proyecto. Los productos fluirán a través de esta escala y en cada paso se irá certificando, me-diante actas, la aceptación de un determi-nado producto. De otro lado, todo entre-gable es objeto de una definición de crite-rios de aceptación. Como parte del plan de calidad se establece hasta qué niveles de revisión y aprobación llegará cada pro-ducto o entregable, establecido en la ma-triz de entregables, en la que se indican: entregable, responsable, tiempo de apro-bación.

La calidad, como en cualquier otro proceso de manufactura se entendió como el cumplimiento de unas especi-ficaciones del producto, dadas por los TDR, el BBP y las especificaciones detalladas. En la entrega a la enti-dad, el implantador aseguraba su cumplimiento y las entidades proba-ron los productos y dieron su acepta-ción o requirieron ajustes hasta firmar las respectivas actas de recibido a satisfacción.

Los criterios de aceptación o rechazo de los productos generados en cada una de las fases del Proyecto SGFT, se aproba-rán bajo los siguientes criterios:

Están contemplados en el Anexo Téc-nico A del contrato y se aplicaron ri-gurosamente.

Totalidad(Completitud): Se verifica que el documento desarrolle todos los temas definidos según la metodología de ma-

La entidad verifica y acepta o solicita ajustes hasta lograr plena conformi-dad.

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nera integral, cabal y plena

Integridad: Se verifica que cada docu-mento como elemento independiente esté enlazado de manera racional y lógi-ca con los demás productos generados.

La entidad verifica y acepta o solicita ajustes hasta lograr plena conformi-dad.

Efectividad: Capacidad de los productos para realizar con exactitud su propósito y cumplir los objetivos, tal y como se define en sus especificaciones. Median-te las pruebas unitarias e integrales se garantiza que tanto el sistema como el documento, sean coherentes.

La entidad verifica y acepta o solicita ajustes hasta lograr plena conformi-dad.

Adicionalmente se calificará el status de un producto, en la lista de chequeo

Cuando fue necesario, en las Actas de Entrega se dejaron las observaciones que eran pertinentes

Esquema de aprobación de productos o entregables:

Se efectuarán visitas al proyecto por parte de el “Quality Advisor”, que consiste en destacar en determinados momentos del proyecto profesionales de alto ni-vel, para temas específicos de Sector Público (Presupuesto y Rentas), para que realicen acciones de revisión de riesgos y aseguramiento de la calidad, y, en general, de aseguramiento del éxito del proyecto.SAP dentro de su esquema de aseguramiento de calidad fija criterios en rela-ción con el enfoque preventivo y el ambiente de calidad, en los siguientes tér-minos:1

Enfoque Preventivo

1 Carta del Proyecto, páginas 244 a 247Página 13 de 4

En nuestro enfoque de calidad se encuentran inmersos una serie de conceptos de carácter preventivo, cuya relación con la calidad del proyecto no es a veces tan evidente, pero que en la práctica son definitivos. Algunos de estos elemen-tos preventivos que coadyuvarán a mitigar los riesgos y a construir y asegurar la calidad en el proyecto son:

Rigurosidad en la aplicación de la metodología ASAP y los estándares defini-dos en la carta de Proyecto.

Una rigurosa planeación y control gerencial del proyecto en todos sus fren-tes

Una adecuada selección y capacitación de los profesionales de las Entida-des Territoriales, en las técnicas, métodos y herramientas que requieran para realizar las tareas que se les asigne en el proyecto.

Una estructura organizacional apropiada al proyecto, con roles y responsa-bilidades definidos en forma muy precisa y sin ambigüedades.

La asignación de profesionales idóneos y el apoyo a las Entidades Territo-riales para identificar y colocar sus mejores recursos.

Definición y uso de estándares de trabajo a todo nivel. Un ambiente que propicie la participación y compromiso de los directivos y

beneficiarios de la solución. Manejo del Clima Organizacional dentro del equipo de proyecto y asesoría

para que las entidad pueda desplegar acciones en el mismo sentido al inte-rior de la estructura organizacional, con escenarios propicios para encontrar soluciones a los problemas.

El uso de herramientas computarizadas de apoyo, que incrementan el rigor de las tareas, de la documentación de los componentes de información del proyecto, y que facilitan el manejo integral de los componentes y objetos de información.

Una adecuada y experimentada gerencia, soportada también en una meto-dología y herramientas de apoyo a la gerencia.

Un buen ambiente de trabajo, caracterizado por una muy fluida comunica-ción y oportuno manejo de las situaciones de conflicto.

Finalmente, un adecuado control de los documentos generados en el pro-yecto.

Establecer un ambiente de Calidad

Puesto que provee: Ayudas para seleccionar el proceso correcto Guías para empoderar al equipo del proyecto Una forma estandarizada para desarrollar el proceso Un plan para integrar calidad en el desarrollo del proceso Una forma para retroalimentar información en el proceso Énfasis en la prevención.”

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Esquema de aseguramiento de la calidad

El esquema de aseguramiento de la calidad propuesto en la Carta del Proyecto, no obstante que se especifica que es altamente “preventivo”, en general, en la práctica, es de facto, sobre la operación, como corresponde a este tipo de pro-yecto que se basan en estándares. La identificación y tratamiento se hace en Comité Técnico, pero es importante y necesario que previo a cada fase de im-plantación se valide el listado y se identifique si existen otros, también que se caractericen y definan planes de acción preventiva, que en buena medida de-pende del estatus y las características de la entidad de turno. No obstante que en el Comité Técnico se manejó el concepto de “preventivo” en el proceso de implantación, surgen imprevistos de orden técnico, logístico y aún administrati-vo y contractual (terceros), que impactan el proyecto; planes más detallados y un análisis causa efecto en las acciones con mayores riesgos, disminuirán im-pactos sobre el desarrollo del Proyecto.

Entonces, las condiciones y consideraciones logísticas, técnicas y operativas sobre la ampliación de cobertura, además de las lecciones aprendidas y las mejores prácticas, llevan a recomendar la adopción de modelos que cubran el aseguramiento de la calidad en un entorno riguroso de implementación en tiempos, alistamiento y condiciones que deben ser altamente predecibles, que implican un proceso típicamente preventivo desde la planificación.

Entonces, en la planificación y luego en la implantación, es preciso un mayor detalle para que el aseguramiento de la calidad cumpla con este requisito. Sig-nifica que complementario y paralelo al Proyecto, para que sea más efectivo, es preciso coordinar el plan de aseguramiento de la calidad y debe estar a car-go de una persona, tiempo completo, dedicado a revisar el tema en forma pro-activa, sistemática y ordenada, de tal forma que en toda actividad, desde la planificación, se fijen previamente las condiciones de alistamiento, recepción y revisión de los productos.

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Existen varias metodologías, pero para ilustrar el tema se presenta el modelo denominado Solution Quality Assurance (SQA) para administrar la calidad del proyecto, de acuerdo con los siguientes esquemas: Bajo el enfoque SIQA el proceso de calidad incorpora todos los componentes del proyecto desde la especificación de la solución hasta los estándares para la puesta en producción, la producción y la posproducción.

Enfoque SIQA

Solution Implementation

Quality Assurance

Revisión técnica formal (8)

Implementación de la solución (9)

Procedimientos y protocolos de SIQA (1)

Medidas de calidad y desempeño (2)

Organización, estándares y procedimientos: Plazos Presupuestos Aspectos críticos Recursos

(3)

Metodologías de desarrollo e implementación y gerencia de proyectos (4)

Análisis del “Business Blue Print” (5)

Revisión de etapas preliminares

Requerimientos RFP y selección Contratos

(6)

Personalización del mapa de producción (7)

Corresponderá en su momento, acorde con el plan de ampliación de cobertura, en donde se modifican significativamente las condiciones para la implantación del “paquetizado”, seleccionar el esquema de calidad que mejor se ajuste al plan de implementación. Cabe destacar que en el Programa se siguieron los estándares del PMI (Program Management Institute) que propone un modelo de aseguramiento de calidad para la Gerencia del Proyecto, pero en este caso se trata del Seguimiento y Control que ejerce la Unidad Coordinadora del progra-ma FOSIT.

Lección No 3. Organización del Programa

Fue creada la Unidad Coordinadora del Programa FOSIT para adelantar lo co-rrespondiente al diseño y contratación de la solución, además de la coordina-ción de las actividades administrativas y el seguimiento y control de la implan-tación de la solución.

En la Carta del Proyecto establecida al inicio del proyecto se presenta la organi-zación para el desarrollo del Proyecto, básicamente considerando a las entida-des y el implantador, como los actores directos en ese proceso. Se definen los roles y responsabilidades, como las relaciones de operación.

Se consideraron integralmente la organización táctica y operativa, con la estra-tégica, en donde figuran componentes como el Comité Ejecutivo, el Comité

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Técnico y la Unidad Coordinadora del Programa, quienes atienden en diferen-tes niveles aspectos de dirección, ejecución y control administrativo y de coor-dinación respectivamente, como se muestra en la figura adjunta.

Organización

En su momento se definieron la misión, visión y organización de la Unidad Coordinadora y de los entes que serian necesarios para la gestión técnica y administrativa del Programa, las cuales deberán ser revisadas para la amplia-ción de cobertura y prospectiva del Sistema de gestión Financiera Territorial – SGFT, atendiendo las mejores prácticas y las lecciones aprendidas en esta pri-mera Fase del Programa.

Dentro de la organización creada para la dirección y gerencia del Programa de Fortalecimiento del Sistema de Información Financiera Territorial - FOSIT, el Comité Ejecutivo es la máxima autoridad del Programa y es allí donde se defi-nen las políticas y estrategias para la exitosa implantación del Proyecto; es, además, la última instancia en donde se resuelven temas asociados al alcance y la marcha del Proyecto.

El Comité Ejecutivo es presidido por el Viceministro General del Ministerio de Hacienda y cuenta entre sus miembros con el Representante Legal de SAP An-dina y del Caribe S.A., el Gerente del FOSIT, el Gerente de SAP para el Proyec-to, los Gerentes de Proyecto por parte de las entidades territoriales y los Secre-tarios de Hacienda de las Entidades Territoriales o su delegado. Pueden concu-rrir a las sesiones las personas que el Comité decida invitar según los asuntos que corresponda tratar en cada caso.

El Comité Ejecutivo se reúne a petición del señor Viceministro, por solicitud expresa de alguno de sus miembros o periódicamente por citación del Secreta-rio Técnico, en la medida que deben ser tratados temas de su competencia.

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El Comité Técnico se realiza directamente en la entidad territorial y tiene como propósito hacer el seguimiento al desarrollo del proyecto básicamente en el control del plan de trabajo, la revisión de los entregables, los pendientes y las acciones a desarrollar para ajustarse el Plan, los riesgos y las acciones de miti-gación. Se tratarán los temas sobre los cuales se deben tomar decisiones cole-giadas y en los casos que sea necesario se escalarán al Comité Ejecutivo. Lo componen el representante de la entidad, e representante del FOSIT y el repre-sentante del implantador.

A la Unidad Coordinadora del Programa FOSIT, se le asignó como misión ““Di-señar, desarrollar e implementar un sistema único e integrado de información financiera territorial, que canalice las necesidades de información financiera de los municipios y los departamentos hacia las entidades del gobierno central, y garantizar la calidad y oportunidad de la información contenida en el sistema mediante el fortalecimiento de las administraciones financieras territoriales a través de asistencia técnica y suministro de recursos.”

Coordinación, seguimiento y control

Las actividades de coordinación de la Unidad son desarrolladas por el gerente del Programa, con el apoyo del asesor legal y especialistas en diferentes temas asociados a las áreas de implantación del Proyecto. Una de las funciones asig-nadas a la Unidad Coordinadora del Programa FOSIT fue el de elaborar lo con-venios interadministrativos con las entidades territoriales (EETT) y su adminis-tración.

En efecto, el Convenio Interinstitucional establece que la entidad será benefi-ciaria de la solución contratada para las EETT, establece que el Programa lleva-rá una solución para el mejoramiento de la gestión financiera y se fijan los re-quisitos que debe cumplir la entidad para lograr los objetivos propuestos. El Anexo Técnico A se establece los entregables del convenio.

En la ejecución de la implantación del SGFT, al FOSIT le corresponde la tarea de impulsor de las acciones que debe tomar la entidad seleccionada y vigilar el cumplimiento de los términos del convenio y, para el caso del contratista hacer cumplir los términos de la contratación.

Los convenios establecen como principales compromisos de las entidades: Operar el sistema Asignar el equipo de funcionarios para realizar las labores necesarias y re-

queridas Preparar la información para el cargue del nuevo sistema Asignar recursos logísticos y financieros Crear el Centro de Competencia del Cliente (Mesa de Ayuda)Durante la ejecución, bajo el seguimiento y vigilancia de la Unidad Coordinado-ra del Programa FOSIT, las entidades y el contratista acordaron el detalle de la solución, cada entidad seleccionada aprobó el sistema, recibió los entregables, entregó los datos y el contratista los cargó para la salida en vivo. Durante este proceso, la entidad recibe instrucción y elabora algunos entregables que le co-rresponde, entre ellos, manuales de usuario, manuales de procesos y replican

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la capacitación recibida. La entidad recibe el sistema funcionando.

Una vez entregado el sistema, entra a operar el servicio de garantía que está complementado con el servicio de soporte, mantenimiento y actualización (SMA) donde se resuelven los posibles errores o defectos que se puedan pre-sentar.

La Unidad Coordinadora del Programa FOSIT se encarga de supervisar e impul-sar los resultados y una vez entregado el sistema tiene la responsabilidad de vigilar por el cumplimento de la garantía. La operación del sistema es respon-sabilidad de cada entidad. Las decisiones de proyecto al interior de cada enti-dad están fuera del alcance de las funciones del Programa como puede ser el caso de las estrategias que definieron para el cargue de los datos o la asigna-ción de los funcionarios que participarían en el proyecto.

En alguna medida algunos objetivos generales y específicos se mantienen para la ampliación de cobertura, pero otros deberán ser revaluados, por ejemplo el CHIP desaparece del alcance, y otros más deberán ser incorporados, como la creación del Centro de Excelencia.

Principales consideraciones sobre la organización del Programa

Los diferentes actores en el desarrollo del Programa han revisado el tema de la organización, las funciones, instancias y medios para su implementación, pro-poniendo recomendaciones para futuras implantaciones ajustadas a las modifi-caciones de contenido y alcance que se deberán introducir para asegurar el cumplimiento de objetivos y logro de metas y resultados; estos se recogen en diferentes informes y se resumen en:

Mejoras en la Organización del Proyecto en los temas de instancias de revi-sión de políticas y comité técnico.

Establecer un comité de alta gerencia en la entidad donde se traten los te-mas de avance macro, migración organizacional, la gestión de cambio y los riesgos.

Establecer comités más ejecutivos, de tipo intermedio, donde se escalen los aspectos más relevantes y circular informes previos.

El cumplimiento estricto de lo contenido en el Convenio Interadministrativo que se firme con las entidades territoriales.

El seguimiento estricto a la aplicación de la metodología propuesta y con-certada con el implantador.

Reforzar la Unidad Coordinadora con especialistas en gestión de proyectos y aseguramiento de la calidad.

Lección No 4. Sostenibilidad

En la Carta del Proyecto la sostenibilidad se planteó para dos momentos: i) en la estructuración de la solución previendo un periodo de garantía y el soporte, mantenimiento y actualización de la solución por la vía de los contratos de so-porte que se usan para proteger inversiones tecnológicas; y ii) se asumió que las entidades, una vez empoderadas, asumirían el control de sus operación, soporte y ampliación del sistema.

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Se consideran varios temas: el concepto de la sostenibilidad en el marco del Programa; la forma como opera actualmente; y la estrategia y recomendación que se propone. En el concepto de sostenibilidad se hace énfasis en tres líneas de acción: las políticas y acciones que deben seguirse para garantizar el futuro del SGFT, con la participación de las entidades y desde el inicio del Proyecto; asegurar que se tienen las condiciones para que el SGFT perdure, a costos razonables, a lo lar-go del mediano y largo plazo, y permita generar los beneficios esperados del sistema mientras se protege la inversión realizada

La forma como opera la sostenibilidad en la actualidad se revisa en dos contex-tos:

El primero, asociado al efecto e impacto en la adecuada implantación del sis-tema en sus diferentes etapas y con énfasis en (ver diagrama adjunto): la data maestra y en especial las dificultades que se presentaron con los terceros que operan los sistemas de las entidades, especialmente en rentas, por la baja cali-dad de la información en los sistemas legados y las dificultades en la entrega oportuna a la entidad; el levantamiento de procesos, que se hace con una perspectiva de migración organizacional, pero que impacta la sostenibilidad en la medida que no se mantienen actualizados y vigentes en su uso; las especifi -caciones o blue print, porque el detalle y rigor permiten la debida sostenibili-dad de la funcionalidad y operación futura del sistema; el manejo de la tecnolo-gía, que debe orientarse más que a equipamiento a la administración de siste-mas de tecnología en información y comunicaciones, con todo lo que ello impli-ca, porque por naturaleza es un sistema dinámico y evolutivo; la capacitación y pruebas pues aseguran no solamente la adecuada construcción y funcionali-dad, sino su manejo integral; la mesa de ayuda como elemento base del sopor-te a la entidad y futura asistencia y aseguramiento de la subsistencia del siste-ma; pero finalmente y dentro de los aspectos más relevantes está el talento humano, pues es el que finalmente opera y administra el sistema y de su com-promiso, competencia y cumplimiento en sus roles y responsabilidades, depen-de la buena gestión del sistema. Un factor que ya había mencionado el Dr. Ca-rrillo es el manejo del cambio, fundamental no solamente sobre el equipo del Proyecto, sino dentro de la institución en sus diferentes niveles operativos, tác-ticos y estratégicos.

El segundo aspecto, es la sostenibilidad en su manejo actual, entonces, no es un componente que se inicia con la puesta en operación del sistema, con su salida en vivo, es un tema que inicia con los acuerdos previos a la formaliza-ción de los convenios, en donde las entidades conocen los contenidos y alcan-ces, pero también sus compromisos y responsabilidades. Influye la secuencia antes mencionada de temas y acciones que se desarrollan en el proceso de implantación. Finalmente, cuando salen en vivo, disponen de las siguientes herramientas: El SMA, que se traduce en el soporte, mantenimiento y actuali-zación de todo lo relativo al estándar, es un servicio a perpetuidad y siempre que las entidades cumplan con los pagos anuales; la garantía, que contempla

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la atención de los defectos de los desarrollos del sistema, elaborados como parte de la complementación del estándar y para lo cual existe un protocolo de atención, que asegura la atención; la Mesa de Ayuda, que se conforma a partir de la salida en vivo con los líderes funcionales para dar el soporte a los usua-rios finales de la entidad en todo lo relativo a capacitación, solución de proble-mas, adecuado uso de la funcionalidad, proyección del sistema. El Programa prevé que en las entidades se conformen los Centros de Competencia, que de-ben incorporar temas como la evolución en la normatividad, la investigación, mejor y mayor uso de la información, evolución en la tecnología, y uso de he-rramientas complementarias al sistema, entre otros aspectos.

1. Trazabilidad de la sostenibilidad

Data Maestra

La estrategia y recomendación del Programa sobre la sostenibilidad, se funda-menta en actividades preliminares que ha adelantado el FOSIT con el concurso de las entidades y la revisión de diversas propuestas recibida del implantador y algunos de sus Partners sobre el tema. El FOSIT estructuró el componente de sostenibilidad, sus elementos, la organización necesaria y los roles y perfiles para que opere por parte de las entidades.

V. ANALISIS DE RIESGOS.

“Por riesgo entendemos cualquier hecho, circunstancia o aspecto que nos impi-da culminar una tarea contemplada dentro del cronograma de Proyecto, es de-cir, concluirla dentro de los tiempos y presupuestos de recursos establecidos, asegurando calidad en los productos y entregables contratados y satisfacien-do a cabalidad las expectativas de las ET´s, Integrantes del Equipo de Proyecto y de la propia Consultoría” (Carta del proyecto, pag. 241).

El implantador presentó al inicio del Proyecto la respectiva matriz de riesgos, hace parte de la Carta del Proyecto. No obstante, la mayor proporción de ries-gos estaban asociados a las entidades territoriales, como se aprecia en el cua-dro síntesis adjunto:

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Fuente: Carta de proyecto. Cálculos: FOSIT

Fue necesario revisar el tema y encontrar que el implantador, no registraba con el detalle necesario los riesgos en los cuales podía incurrir.

También fue evidente que en las entidades territoriales no es del diario manejo el tema de los riesgos, este es un asunto que deberá superase en futuras im-plantaciones, mediante la capacitación rigurosa y el entendimiento de la impor-tancia que representa para el adecuado desarrollo de los proyectos.

El seguimiento a los riesgos se hizo permanente, en los Comité Técnicos, fue parte del seguimiento y control ejercido por la Unidad Coordinadora del Progra-ma FOSIT.

La matriz básica de riesgos está registrada en la Carta del Proyecto (páginas 247 a 256) y algunos ajustes y modificaciones, incluso en su presentación, fue-ron introducidas por la Unidad Coordinadora del Programa FOSIT, para el mejor entendimiento, poder centrarse en lo fundamental y actuar, en consecuencia, en forma proactiva.

En efecto, se registran los riesgos técnicos, asociados a la probabilidad e im-pacto, la descripción de cada uno se acompaña de un cuadro adjunto. Se traba-jaron los riesgos por categoría y criticidad acorde con los resultados del diagra-ma.

Entre otros temas trabajados con esta metodología se registran para: Technical Risk, Resources Risk y Costumers Risk.

Los diagramas muestran, a título de ilustración, la adecuación gráfica introdu-cida en el sistema de seguimiento y control:

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PROBABILIDAD

5 Certeza

60

4 Alta Prob

13,21, 22,31, 37,51, 57

44

3 Probable

17,23 18,34, 35,36, 39,40, 41,42, 54,56, 58

55 9,14,15,20,32,33,43, 46,48, 49,52, 59

27,47, 50

2 Posible

26, 38 53

1 Improbable

16, 19, 24, 25

1 2 3 4 5IMPACTO

Mínimo Pequeño Mediano Grande Muy grande

En este orden se generó una matriz con los riesgos asociados al implantador, que no fueron suficientemente explícitos en la Carta del Proyecto, pero que fueron identificados con el apoyo de las entidades y controlados por la Unidad Coordinadora del FOSIT.

MATRIZ DE RIESGOS ASOCIADOS AL IMPLANTADOR DE LA SOLUCIÒN INFORMÀ-TICA - SAPNo

Descripción Prob.

Im-pacto

Ni-vel ries-go

Respuesta

1 Consultores que no ofrece el perfil adecuado

2 5 10 Rigurosa selección de con-sultores expertos en los temas

2 Organización ina-decuada del equi-po de desarrollo.

2 5 10 Plantillas de trabajo por actividades de soporte al usuario.

3 Insuficiencia del número de consul-tores

4 5 20 Revisión del cronograma de trabajo y cargas asig-nadas

4 Alta rotación de los consultores

4 5 20 Sistema de vinculación por resultados o productos

5 Atención a solici-tud permanente de nuevos requeri-mientos

4 4 16 Rigurosa gerencia de con-trol de cambios.

6 Excesivo número de desarrollos para un sistema estan-darizado

5 5 25 Verificación en las especi-ficaciones para ajustar las necesidades en los están-dares

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No

Descripción Prob.

Im-pacto

Ni-vel ries-go

Respuesta

7 Bajo perfil en con-trol de cambios

3 5 15 Riguroso control de cam-bios, mediante proceso de verificaciones de autoriza-ción e impacto.

8 Baja asistencia de soporte en el pro-ceso de consolida-ción

4 5 20 Diseño de procedimientos rigurosos para información precisa de novedades y asistencia inmediata del consultor

9 Requerimientos mal definidos por desconocimiento de normatividad

3 3 9 Verificación del expertise del consultor en materia de normatividad y aplica-ción

10

Deficiencias fun-cionales de la solu-ción estándar

2 5 10 Verificación previa de la funcionalidad del sistema mediante pruebas o refe-rencias

11

Desconocimiento de las característi-cas específicas del sector público para el desarrollo de soluciones infor-máticas

2 3 6Socialización de las carac-terísticas y condicionales técnicas y funcionales

12

Insuficiente asig-nación consulto-res

4 4 16 Programación de talento humano y verificación de la asignación

13

Insuficiente senti-do de equipo de trabajo entre los consultores

4 4 16 Socialización de los con-sultores en el sentido que la solución es integral

14

Ausencia o bajo nivel de presencia de consultores en etapas claves

4 4 16 Asegurar la continuidad de la asistencia en etapas de críticas y en especial en la entrada en vivo

15

Deficiente manejo del aseguramiento de la calidad

3 3 9 Establecer sistema de se-guimiento por parte del EETT al aseguramiento de la calidad

16

Insuficiente control técnico y adminis-trativo sobre el equipo de consul-toría, por ejemplo, subcontratos

4 4 16 Establecer seguimiento a las condiciones del talento humano que debe ofrecer la firma consultora

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En los Comité Técnicos que se realizaron en las entidades, cada quince días, al cual asistían representantes de la entidad, del implantador y del FOSIT, se revi-saban y se proponían acciones para mitigarlos, compartirlos, delegarlos, en todo caso para actuar proactivamente y evitar que se concretaran como pro-blemas del Proyecto.

VI MONITOREO Y SEGUIMIENTO DEL PROYECTO.

Los sistemas de información CHIP y SGFT fueron implementados con el objeto de incrementar la gobernabilidad vía el mejoramiento de la oportunidad en el reporte de información, la calidad, la conformidad, la fiabilidad de la informa-ción y la rendición de cuentas con responsabilidad tanto a nivel central como territorial. De este modo se convierten en estrategias de la mayor relevancia para el mejoramiento de la calidad y oportunidad de la información financiera territorial y para la modernización de las entidades del sector.

El modelo que se materializó con la implementación del SGFT en cinco (5) enti-dades y la implementación del CHIP en la CGN que ahora está operando no só-lo al nivel territorial, sino que recibe la información de cerca de 3500 entidades son los resultados tangibles del Programa FOSIT.

CHIP

Con relación al Consolidador de Información CHIP, en el año 2004, Unisys la firma desarrolladora de la solución, concluyó prematuramente su trabajo y, en acuerdo con el FOSIT, se dio por terminado el contrato que la vinculaba al de-sarrollo de la solución-,lo que requirió un rediseño de este componente. Los desarrollos necesarios para finalizar la solución fueron realizados por la Conta-duría General de la Nación que contrató al equipo desarrollador de Unisys, Co-lombia, y para lo cual presentó un plan de trabajo que abarcaba dieciocho (18) meses calendario y unos cien (100) meses-hombre, financiado con recursos del Programa FOSIT.

Durante el 2005, la Contaduría incluyó en el sistema las setenta y siete (77) entidades iniciales en las fechas y tiempos previstos y posteriormente proyectó que en el 2006 sea incluirían trescientas (300) entidades. Adicionalmente, el alcance del proyecto fue re-evaluado por un ente externo (IBM) y se confirmó que tecnológicamente continuaba siendo un proyecto viable. Es importante recalcar que contractualmente y para el cumplimiento de metas, sólo se pactó con las setenta y siete (77) entidades originales, por lo que es muy positivo que la Contaduría tomara las acciones presupuestarias necesarias para incluir más entidades al sistema.

La primera parte del programa se concluyó satisfactoriamente a finales de 2007. La Contaduría contó con un universo de más de dos mil novecientas (2900) entidades registradas en el sistema consolidador de información (CHIP). Con relación a la solución tecnológica, la misma se encuentra en un estado de estabilidad e incluye las recomendaciones que en su momento fueron realiza-das por consultorías externas.

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En materia de sostenibilidad, el CHIP está a cargo de la Contaduría General de la Nación quien se encarga de su operación y mantenimiento, y en relación con el SGFT ya han empoderado las entidades para su uso y administración.

SGFT

Con relación al SGFT, también en el año 2004, debido a una serie de problemas que operativamente se venían presentando entre contratista (consorcio Solu-ciona- T3), la implementación de las soluciones planeada para nueve (9) admi-nistraciones territoriales, iniciando con la Gobernación de Antioquia, fueran de-tenidas. Dada la problemática presentada con el contratista, se elaboró un acuerdo con SAP en su calidad de fabricante del software a implementar, quien acogió el contrato de manera integral y se responsabilizó de la entrega de la implementación.

Durante el 2008 se dieron varias situaciones que se indican a continuación: en abril de 2008, el Banco fue informado sobre la existencia de retrasos en el cro-nograma inicialmente pactado en el marco de la prórroga especial otorgada. Dichos retrasos según la información suministrada por el FOSIT se justificaban en: (i) el cambio de las administraciones locales en Colombia de enero de 2008, y (ii) la complejidad que presentó el procesamiento o parametrización de algunas rentas.

El cronograma inicialmente pactado en el marco de la prórroga especial otor-gada sufrió algunos retrasos. El Banco fue informado que no obstante los retra-sos presentados, durante los primeros días de las administraciones entrantes, los gobernadores y alcaldes de los distintos pilotos del Sistema de Gestión, ha-bían manifestado su total interés y apoyo a la finalización exitosa del Programa con la mayor brevedad. Teniendo en cuenta esto, el MHCP presento una solici-tud de prórroga con su respectivo Plan de Acción y el Banco otorgó una nueva prórroga especial hasta el 31 de Julio de 2009.

Durante el segundo semestre de 2008 se realizaron varias actividades de se-guimiento a la implementación de dicho sistema. Como apoyo al equipo de proyecto, se realizaron dos visitas de inspección, una en agosto - septiembre de 2008 y una en diciembre del mismo año. Las misiones tuvieron por objeto: (i) revisar el estado de avance del Plan de Acción presentado como justificación de la solicitud de prórroga del contrato de préstamo, mediante visitas a: Gober-nación de Antioquia, Gobernación de Cundinamarca, Gobernación de Caldas, Gobernación del Valle del Cauca y Alcaldía Mayor de Santiago de Cali; (ii) reali-zar un análisis del plan de trabajo presentado por parte de la firma SAP para dar cumplimiento a los compromisos contractuales; (iii) proponer alternativas que en caso de requerirlo, aumenten la viabilidad técnica del plan de trabajo y que mitiguen los riesgos asociados al mismo.

Sin duda la intervención fue efectiva al ver organizaciones más preparadas para el cambio, modernizadas en sus procesos financieros, gestionando su in-formación en equipo y por procesos y sus funcionarios capacitados y soportan-do en el día a día la operación en un sistema integrado (SGFT).

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VII EJECUCION DEL PLAN DE TRABAJO

Componentes (Productos):1. Componente 1: COORDINANCION Y ACTIVIDADES CENTRALES

Indicadores Clave de Productos Planeados

1 COORDINACION Y ACTIVIDADES CENTRALES

1.1 Plan de trabajo preparado y aprobado

Linea de Base Meta a la Terminación 0 (12 Feb 1998) 1 (31 Jul 2009)

1.2 % Consultores Contratados según plan de trabajo

Linea de Base Meta a la Terminación 0 (12 Feb 1998) 100 (31 Jul 2009)

1.3 % Adquisiciones realizadas según plan de trabajo

Linea de Base Meta a la Terminación 0 (12 Feb 1998) 100 (31 Jul 2009)

1.4 Propuestas de modificaciones al marco legal elaboradas y presentadas a las autoridades

Linea de Base Meta a la Terminación 0 (12 Feb 1998) 1 (31 Jul 2009)

1.5 Desarrollos informáticos implantados

Linea de Base Meta a la Terminación 0 (12 Feb 1998) 1 (31 Jul 2009)

Logro de Productos

1 (31 Jul 2008)

100 (31 Jul 2008)

100 (31 Jul 2008)

1 (31 Jul 2008)

1 (31 Jul 2008)2. Componente 2: IMPLANTACIÓN DEL CONSOLIDADOR DE INFORMACIÓN FINANCIERA TERRITORIAL (CHIP) EN LA CONTADURÍA GENERAL DE LA NACIÓN (CGN)

Indicadores Clave de Productos Planeados

2 IMPLANTACION DE CHIP EN LA CGN

2.1 Sistema informático, incluyendo bases de datos y vínculos con las entidades territoriales, en operación

Linea de Base Meta a la Terminación 0 (12 Feb 1998) 1 (31 Jul 2009)

2.2 Metodología contable (plan de cuentas, procesos de consolidación) revisada y adecuada

Productos Actuales

1 (31 Jul 2008)

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Linea de Base Meta a la Terminación 0 (12 Feb 1998) 1 (31 Jul 2009)

2.3 Funcionarios de la CGN capacitados para administrar el sistema

Linea de Base Meta a la Terminación 0 (12 Feb 1998) 00 (31 Jul 2009)

1 (31 Jul 2008)

100 (31 Jul 2008)

3. Componente 3: IMPLANTACION DEL SISTEMA DE GESTION FINANCIERA TERRITORIAL (SGFT) EN LAS ENTIDA-DES TERRITORIALES

Indicadores Clave de Productos Planeados

3 IMPLANTACION DEL SGFT EN LAS ENTIDADES TERRITORIALES

3.1 sistema informático de apoyo en operación en nueve (9) entidades piloto

Linea de Base Meta a la Terminación 0 (12 Feb 1998) 9 (31 Jul 2008)

3.2 Metodología Información financiera completa (flujos de caja, ejecución pre-supuestal, etc.) alimentada al sistema en tiempo y calidad, tanto de las entidades cubiertas como de sus entes descentralizados

Linea de Base Meta a la Terminación 0 (12 Feb 1998) 9 (31 Jul 2009)

3.3 Funcionarios del área financiera de las entidades territoriales capacitados para el uso del sistema

Linea de Base Meta a la Terminación 0 (12 Feb 1998) 9 (31 Jul 2009)

Productos Actuales

Dos (5) entidades territoria-les con SGFT en operación

Cinco (5) entidades territoria-les con core-financiero en operación

Cinco (5) entidades territoria-les con core-financiero en operación

VIII FIRMASCoordinador del Área u Oficial de Programa del PNUD & Coordinador del Pro-yecto

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