Costos de Mantenimiento.

Es el precio pagado por concepto de las acciones realizadas para conservar o restaurar un bien o un producto a un estado especifico.

Costos en el mantenimiento

Para tomar decisiones basadas en la estructura de costos, y teniendo presente que para un administrador una de sus principales tareas será minimizar los costos, entonces es importante conocer su componentes.

Los costos, en general, se pueden agrupar en dos categorías: i) los costos que tienen relación directa con las operaciones de mantenimiento, como ser: costos administrativos, de mano de obra, de materiales, de repuestos, de subcontratación, de almacenamiento y costos de capital, y ii) costos por pérdidas de producción a causa de las fallas de los equipos, por disminución de la tasa de producción y pérdidas por fallas en la calidad producto al mal funcionamiento de los equipos.

Costo global del mantenimiento

El costo global de mantenimiento es la suma de cuatro costos: Costo de las intervenciones (Ci) Costo de las fallas (Cf) Costo de almacenamiento (Ca) Costo de sobre-inversiones (Csi)

Cg = Ci + Cf + Ca + Csi

Costo de las intervenciones

En el costo de las intervenciones (Ci) se incluyen los gastos relacionados con el mantenimiento preventivo y correctivo. No se incluyen costos de inversión ni de de actualización tecnológica ya que estos son producto de proyectos específicos que van en relación directa con el aumento de la producción, por tanto deben estar considerados en el flujo financiero que evalúa la conveniencia de realizar ese proyecto. Tampoco se incluyen ajustes de los parámetros de producción, re-ubicación de los equipos, tareas de limpieza, etc.

El costo de las intervenciones está compuesto principalmente por: mano de obra interna o externa, repuestos de bodega o comprados para la intervención; material fungible ocupado en la intervención.

El costo de la mano de obra interna se calcula con el tiempo empleado en la intervención multiplicado por el costo de HH especificando el tipo de mano de obra ocupada. La mano de obra externa generalmente es un monto convenido con un

contratista, valores que deberían estar estimados de ante mano por el encargado del mantenimiento.

Los repuestos que estaban en bodega y son usados en la reparación deben ser valorados al precio actual en el mercado y no al valor que ingresaron a bodega. Los comprados en el momento es el valor de factura.

El material fungible sea específico o general se costea conforme a la cantidad usada. La amortización de equipos de apoyo y herramientas de uso general se consideran en forma proporcional al tiempo de intervención.

Costo de fallas

Estos costos corresponden a las pérdidas del margen de utilidad debido a problemas directos del mantenimiento que hayan redundado en una reducción en la tasa de de producción de productos con la calidad deseada, costos por multas debido al daño ambiental, aumento del costo de la seguridad del personal por fallas en los dispositivos de seguridad, pérdidas de negocios, pérdidas de materias primas que no se pueden reciclar, aumento de los costos de explotación, etc.

Los problemas de mantenimiento ocurren por: mantenimiento preventivo mal definido, mantenimiento preventivo o correctivo mal ejecutado, uso de repuesto malos, inadecuados o de baja calidad, mantenimientos efectuados en plazos muy largos por falta de comunicación

entre departamentos o adquisición de repuestos, falta de métodos, procedimientos, planificación o personal no calificado.

Costo de almacenamiento

En general este costo es alto en las empresas y es aquí donde existe espacio para implementar mejorías tendientes a bajar costos. El costo de almacenamiento representa los costos incurridos en financiar y manejar el inventario de piezas de recambio e insumos necesarios para la función mantenimiento, se incluyen:

el interés financiero del capital inmovilizado por el inventario,

la mano de obra y la infraestructura computacional dedicada a la gestión y manejo del inventario,

los costos de explotación de edificios: energía, seguridad y mantenimiento, amortización de sistemas adjuntos: montacargas, tratamientos especiales,

etc., costos en seguros, costos de obsolescencia.

Costo de sobre-inversiones

En el diseño inicial de una planta, lo correcto es tomar la decisión de adquirir equipos que minimicen el costo global de mantenimiento durante su ciclo de vida. Ello implica en general que se compren equipos cuyas inversiones iniciales son mayores que las de otros que cumplen los mismos requerimientos pero cuyos costos de intervención y almacenamiento asociados se estiman menores.

A fin de incluir la sobre-inversión, se amortiza la diferencia sobre la vida del equipo. Así es posible castigar en el costo global las inversiones extras requeridas para disminuir los demás componentes del costo.

Curva de la bañera

La curva de la bañera es un gráfica que representa los fallos durante el período de vida útil de un sistema o máquina. Se llama así porque tiene la forma una bañera cortada a lo largo.Teoría de fallas

En ella se pueden apreciar tres etapas:

* Fallos iniciales: esta etapa se caracteriza por tener una elevada tasa de fallos que desciende rápidamente con el tiempo. Estos fallos pueden deberse a diferentes razones como equipos defectuosos, instalaciones incorrectas, errores de diseño del equipo, desconocimiento del equipo por parte de los operarios o desconocimiento del procedimiento adecuado.

* Fallos normales: etapa con una tasa de errores menor y constante. Los fallos no se producen debido a causas inherentes al equipo, sino por causas aleatorias externas. Estas causas pueden ser accidentes fortuitos, mala operación, condiciones inadecuadas u otros.

* Fallos de desgaste: etapa caracterizada por una tasa de errores rápidamente creciente. Los fallos se producen por desgaste natural del equipo debido al transcurso del tiempo.

Ésta es una de doce formas que se han tipificado sobre los modos de fallas de equipos, sistemas y dispositivos

El Control de Costos de Mantenimiento

El sector de mantenimiento en la planta o en la empresa puede ser considerado por algunos gerentes como un gasto, para otros como una inversión en la protección del equipo físico, y para algunos como un seguro de producción. La actitud del gerente pasará a sus empleados (sean mecánicos u operarios) afectando directamente en los resultados.

La verdad es que es fácil recortar los gastos inmediatos de mantenimiento, ordenando el uso de aceites y repuestos baratos o solo rellenando una pieza donde se debería reemplazarla con una nueva, pero a lo largo, éstas decisiones afectan la rentabilidad del equipo y posiblemente la producción de la empresa. Es fácil encontrar aceites a $US 0.50 por litro más barato que los mejores, pero cuales son los efectos:

• Según la American Quality Lubricantes existen estudios estudios que demuestran la diferencia en reductores donde un aceite que es 25% mas caro reduce el 10% en consumo de energía, extiende cuatro veces el intervalo entre cambios, y reduce el 99% de desgaste. ¿Quién puede justificar la compra del aceite barato?

• Los análisis de aceite usado en motores de combustión interna demuestran que el aceite de última generación, API grupo II, puede resistir el doble o triple de vida útil con mucho menos desgaste por kilómetro. ¿Quién quiere cambiar aceite y reparar motores con mayor frecuencia?

Indices de Gestión de CostosComponente del Costo de Mantenimiento

Relación entre el costo total del mantenimiento y el costo total de la producción.

El costo total de la producción incluye los gastos directos e indirectos de ambas dependencias (operación y mantenimiento), inclusive los respectivos lucros cesantes.

Progreso en los Esfuerzos de Reducción de CostosRelación entre el trabajo en mantenimiento programado y el índice anterior.

 

Este índice indica la influencia de la mejoría o empeoramiento de las actividades de mantenimiento bajo control con relación al costo de mantenimiento por facturación arriba indicado.

Costo relativo con personal propio Relación entre los gastos con mano de obra propia y el costo total de la área de mantenimiento en el periodo considerado

Costo relativo con materialRelación entre los gastos con material y el costo total de la área de mantenimiento en el periodo considerado

Costo de Mano de Obra ExternaRelación entre los gastos totales de mano de obra externa (contratación eventual y/o gastos de mano de obra proporcional a los servicios de contratos permanentes) y la mano de obra total empleada en los servicios (propia y contratada), durante el período considerado.

En el cálculo de ese índice pueden ser considerados todos los tipos de mano de obra contratada sea por servicios permanentes o eventuales.

Costo de Mantenimiento con relación a la ProducciónRelación entre el costo total de mantenimiento y la producción total en el período.

Esta relación es dimensional, toda vez que el denominador es expresado en unidades de producción (ton, Kw, Km recorridos etc.)

Costo de CapacitaciónRelación entre el costo de entrenamiento del personal de mantenimiento y el costo total de mantenimiento.

Este índice representa los elementos de gastos de mantenimiento invertido en el desarrollo del personal a través de entrenamientos internos y externos, pudiendo ser complementado con el índice del costo de capacitación "per-capita", o sea, el la inversión en capacitación por la cantidad de personal entrenado

Inmovilizado en RepuestosRelación entre el capital inmovilizado en repuestos y el capital invertido en equipos

Se debe tener cuidado en el cálculo de este índice para considerar los repuestos específicos y parte de los no específicos utilizados en los equipos bajo la responsabilidad de la área de mantenimiento, siendo pues un índice que generalmente se torna difícil de calcular debido al establecimiento de esta proporcionalidad.

Costo de Mantenimiento por Valor de VentaRelación entre el costo total de mantenimiento acumulado de un determinado equipo y el valor de venda de ese equipo.

Costo GlobalValor de reposición menos la suma del Valor de Venda con el Costo Total de Mantenimiento de un determinado equipo.

COMO REDUCIR LOS COSTOS DEL MANTENIMIENTODe acuerdo con su concepción actual, Mantenimiento es preservar las funciones del equipo de una planta para los requerimientos de su actual contexto operacional. O sea que Mantenimiento no puede verse como una actividad separada de las Operaciones.

Lejos de ser una actividad periférica, un mal necesario, o un presupuesto de gasto, Mantenimiento debe constituirse en actividad primordial de maximización de la producción, la administración de los activos de la empresa, y sobre todo en un pilar de beneficios. Su actuación debe dar valor agregado a su función, ser competitiva, y estar alineada con las metas de la empresa.

El Mantenimiento está supeditado a Operaciones, en el sentido que el servicio al cliente se considera primordial. No por esto se debe considerar el Mantenimiento secundario, ya que la falta de mantenimiento repercute directamente en la calidad del servicio e incrementa injustificadamente los costos totales de la empresa. La confiabilidad de la planta está directamente relacionada con el nivel de mantenimiento.

A continuación, presentamos algunas recomendaciones que pueden mejorar la actuación del Mantenimiento.

Desarrolle la función de Mantenimiento en forma costo eficaz, y mida su desempeño en base a los costos totales de la empresa y su efecto directo en las ganancias. Armonice y adopte medidas para que las labores de mantenimiento puedan realizarse con una afectación mínima de las operaciones, añadiendo valor a esta actividad y cumpliendo con el objetivo trazado. Considere el uso de equipos o sistemas operativos críticos redundantes. Aunque ésto implica una duplicación de activos fijos, mantiene un alto nivel de confiabilidad del sistema.

Planifique y reduzca los tiempos de mantenimiento, y por ende maximice la disponibilidad productiva de la planta. Analice con un sistema de programación la ruta crítica del proyecto, identificando las tareas cuyos tiempos inciden directamente en el tiempo total del cierre programado. Busque con esta información, alternativas creativas que reduzcan el tiempo del cierre programado a su mínima expresión.

Haga los trabajos de mantenimiento que consumen mucho tiempo, si es posible, fuera del cierre programado. Una forma sería contar con uno o varios equipos de repuesto, que permitan quitar y poner. Luego del cierre programado, provea el mantenimiento al equipo removido y téngalo preparado en caso de necesidad.Analice cada uno de los trabajos de mantenimiento para ver qué dificultades se confrontan. Si amerita, provea accesos adicionales, mejore las instalaciones para trabajar más rápido y mejor, o para que puedan trabajar varias cuadrillas simultáneamente, o para no requerir la utilización de grúas o equipos pesados.

Realice pre-inspecciones durante cierres parciales cortos o durante cierres no programados, y colecte información en cuanto a equipos o componentes levemente averiados que eventualmente requerirán mantenimiento o reemplazo.

Use esta información para su ventaja, y planifique mejor los mantenimientos programados, de tal forma que las compras de refacciones y la apropiada asignación de recursos se haga con la debida anticipación, evitando demoras y posposiciones indeseables. Utilice las herramientas del Mantenimiento Predictivo, y esté preparado para realizar reemplazos y mantenimientos menores durante cualquier cierre no programado, evitando de esta manera fallas imprevistas que pueden resultar costosas y parar la producción en el momento menos adecuado.

Tómese un tiempo crítico para pensar y analizar, para planificar mejoras, y para trabajar mejor. En lugar de hacer – hacer – hacer, considere observar - pensar – analizar – hacer mejor. En la búsqueda de soluciones permanentes a problemas eternos, analice la causa raíz, investigue los modos probables de falla, rediseñe e implemente mejoras para evitar esos modos de falla. De ser necesario rediseñe el componente, el conjunto de componentes, el sistema, o el proceso con problemas y encuentre una solución permanente. Al prevenir fallas, el objetivo es no hacer en lugar de hacer, y así ir reduciendo los requerimientos y costos de mantenimiento.

Investigue continuamente nuevas alternativas que eliminen totalmente la necesidad de proveer mantenimientos que estén resultando sumamente costosos, tediosos, o imposibles.

En el Proceso de Mejoramiento Continuo analice y elimine las actividades que no generan valor al mantenimiento, tales como papeleo, burocracia, firmas, conteo, movimiento, transporte, espera, almacenaje, revisión, traspaso, inventario, seguridad, reprocesos, desechos, recompras, y otros. Se elimina lo innecesario y se clasifica lo necesario. Reoriente la empresa hacia los clientes. Buque eficiencia en costos, en forma rápida y flexible, mejorando continuamente.

Insista en que las nuevas adquisiciones y modificaciones a sistemas existentes se diseñen para que no se requieran precauciones especiales o difíciles de seguridad, o de prevención de la contaminación ambiental, etc, lo cual representa costos operativos. Tenga presente los costos obvios como son, lucro cesante, pérdida de productividad, mermas a la calidad del servicio, y accidentes. Pero también considere otros costos ocultos como daños al medio ambiente, multas, perjuicios a la imagen de la empresa, y pérdida de la clientela leal.

Tenga como meta el Mantenimiento adecuado en forma eficiente, buscando constantemente formas creativas de reducir tiempo, esfuerzo, y costos en las labores de mantenimiento y de minimizar el impacto en el proceso productivo.

Para encontrar mejores maneras de hacer las cosas que ya se hacen bien, se requiere aceptar que existe la posibilidad de mejorar. Esto implica una actitud proactiva y requiere el aporte del personal íntimamente involucrado y comprometido con el mantenimiento. Luego de cada mantenimiento programado, realice una reunión de autocrítica para examinar qué cosas se pudieron haber hecho mejor y tome muy en cuenta las recomendaciones que se generen en futuros mantenimientos.

Planifique y diseñe con la función y el proceso del mantenimiento en mente, procurando mejorar la mantenibilidad. Diseñe para que los componentes de mayor desgaste sean fácilmente reemplazables, sin uso de equipo especial, en tiempos mínimos, con menos personal, a un menor costo etc. Provea buen acceso a los componentes y facilite su eventual remoción o mantenimiento. Enfóquese en la solución del problema, buscando la mejoría total.

Programe el reemplazo de los equipos críticos que no tienen piezas de repuesto, y aquellos componentes de dichos equipos que han completado su vida útil esperada.

En los casos no críticos, continúe utilizándolos hasta que fallen, siempre y cuando una falla del componente no ocasione daños, sea fácilmente reemplazable, y no afecte las operaciones.

Revise cuidadosamente los procedimientos de compra de equipos críticos. No se decida siempre por el precio más bajo, sin tener en cuenta la calidad, ya que esto puede costarle mucho más al final. Tome en cuenta el costo operativo más bajo durante un período a largo plazo (life cycle costing). Realice sus evaluaciones en base a costos totales.Al momento de realizar compras, mantenga la uniformidad de los equipos y componentes. Esto facilita el mantenimiento y permite reducir los requerimientos de capacitación del personal de mantenimiento y las cantidades de repuestos en bodega, reduciendo considerablemente los costos de almacenaje e inventario.Cuando sea posible, emplee materiales y equipos más duraderos o con valor agregado, teniendo siempre presente el factor económico, y la rentabilidad de la inversión. Justifique toda inversión adicional en base a la reducción en costos de mantenimiento y una mayor confiabilidad o disponibilidad del equipo de producción.El Producto Correcto para cada AplicaciónA continuación la experiencia de un promotor de la American Quality Lubricantes

“El mes pasado, el dueño de una empresa de desmonte me explicó que los operadores y mecánicos son tan descuidados que no vale la pena poner buenos aceites, igual van a estropear sus orugas, por eso pone aceite de motor en todo para que no se equivoquen.

Aunque creemos que la educación es una buena parte del programa de reducción de costos en mantenimiento, el aceite correcto para la transmisión de las orugas tiene un coeficiente de fricción que no permite que ningún operador haga patinar los embragues. Con un aceite de motor en la transmisión, un operador descuidado puede acabar los embragues en 3,000 horas o menos. El uso del aceite correcto no permite esa destrucción, garantizando 18,000 a 24,000 horas de vida útil a los embragues, sin contar con los talentos del operador.

Todas las semanas encuentro gente que me dice que aceites buenos no pueden ser usados en equipos viejos. Que merman, evaporan, limpian mucho, etc. ¿Cuando será que se le cobre a esta gente el daño que hace colocando aceites de poca calidad en los equipos? ¿Cuando se contratará a mecánicos que estudian, se actualizan o escuchan? Los aceites nacionales continúan llenando los motores de depósitos, sin importar el año de fabricación. Estos aceites evaporan más, forman carbón que raspa los cilindros, agripa los anillos, y cubren todo con barniz y lodo que evita el enfriamiento del motor.”