Core Conference
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La importancia de las marcas en el mundo empresarial, y como las grandes marcas han llegado a serlo.
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Importancia de la Estrategia de Marca
"Marketing e Innovación son las principales funciones de una empresa y las que generan valor; todo lo demás es un centro de costos ".
Marketing
Es el proceso social y administrativo por el cual los grupos e individuos satisfacen sus necesidades al intercambiar bienes y servicios.
Phillip Kotler
Es el arte o ciencia de satisfacer las necesidades de los clientes y obtener ganancias al mismo tiempo.
Kotler y Armstrong
Pirámide de Maslow
… Marketing es el arte de crear marcas que proporcionen; experiencias únicas a sus consumidores y/o usuarios, y valor a sus stakeholders …
Enrique FloridoSocio Core SBM
… Marketing es el arte de crear marcas que proporcionen; experiencias únicas a sus consumidores y/o usuarios, y valor a sus stakeholders …
Enrique FloridoSocio Core SBM
… Marketing es el arte …
… Marketing es el arte de crear marcas que proporcionen; experiencias únicas a sus consumidores y/o usuarios, y valor a sus stakeholders …
Enrique FloridoSocio Core SBM
… Marketing es el arte de crear marcas que proporcionen; experiencias únicas a sus consumidores y/o usuarios, y valor a sus stakeholders …
Enrique FloridoSocio Core SBM
Commodity Brand
Commodities
Brands
… Marketing es el arte de crear marcas que proporcionen; experiencias únicas a sus consumidores y/o usuarios, y valor a sus stakeholders …
Enrique FloridoSocio Core SBM
Brand Value
USD 3.113 MM
USD 55.206 MM
USD 33.450 MM
USD 49.499 MM
USD 3.113 MM
USD 55.206 MM
USD10.532 MM
USD 3.113 MMUSD
70.887 MM
USD7.761 MM
USD43.975 MM
USD6,431 MM
USD86,057 MM
USD
40.009 MM
USD
55.335 MM
Philip Morris buys Kraft for US$13.1bn in 1989,Kraft´s Net Plant, Property & Equipment was valued at $1.4bn.
Pernod Ricard buys Absolut for $8.3 billion. The estimated price tag is $5.7 billion.
Cómo lo hacen?
Estrategia
Presente
FuturoE
s t r a
t e
g i a
Presente
Ambiente Competitivo
Michael Porter
El mercado, o el segmento, no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para la empresa, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba esta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.
SWOT Analysis
Albert Humphrey
Fortalezas y Debilidades
Son factores internos a la empresa, que crean o destruyen valor. Incluyen los recursos, activos, habilidades, etc.
Oportunidades y Amenazas
Son factores externos, y como tales están fuera del control de la empresa. Se incluyen en estos la competencia, la demografía, economía, política, factores sociales, legales o culturales.
Brand Positioning & Differentiation
Jack TroutAl Ries
Brand KeyBrand Key
Conjunto de herramientas de posicionamiento de marcas que están completamente enfocadas en el consumidor.
Elementos
Condiciones Externas
La forma como ven los consumidores a la marca
1. Ambiente Competitiv
o
2. Grupo Objetivo
3. Insights
4. Benefici
os
7. Elemento Diferenciad
or
5. Valores y Personalid
ad
6. Razones para Creer
8. ESENCIA
Futuro
Blue Ocean Strategy
W. Chan Kim Renée Mauborgne
"Marketing e Innovación son las principales funciones de una empresa y las que generan valor; todo lo demás es un centro de costos ".
Estrategia del Océano Rojo Estrategia del Océano Azul
Competir en el espacio existente del mercado Crear un espacio sin competencia en el mercado
Retar a la competencia Hacer que la competencia se torne irrelevante
Explotar la demanda existente en el mercado Crear y captar demanda nueva
Elegir entre la disyuntiva del valor o costo Romper la disyuntiva del valor o costo
Alinear todo el sistema en las actividades de una empresa con la decisión estratégica de la diferenciación o bajos costos.
Alinear todo el sistema en las actividades de una empresa con el propósito de lograr diferenciación y bajos costos.
LOS OCÉANOS
El proceso de descubrir y crear océanos azules no consiste en intentar predecir las tendencias de una industria o sector a través de un ejercicio meramente adivinatorio. Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas que surgen en la mente de los gestores utilizando el método de ensayo y error.
EL PROCESO
1. Crear nuevos espacios de consumo
2. Centrarse en la idea global y no en los números
3. Ir más allá de la demanda existente
4. Asegurar la viabilidad comercial del océano azul
LOS PRINCIPIOS
. Crear nuevos espacios de consumo
El primer principio para la creación de una estrategia de estas características es establecer un proceso estructurado que logre ampliar los límites del mercado tal y como se concibe hoy en día.
En la mayoría de las empresas, la planificación estratégica se basa en cómo competir en los mercados actuales (los océanos rojos): cómo incrementar la cuota de mercado, cómo reducir continuamente los costos. En la elaboración de cualquier plan estratégico, los gestores pasan gran parte de su tiempo haciendo números en lugar de salir al exterior y pensar en cómo alejarse cada vez más de la competencia.
. Centrarse en la idea global y no en los números
Las empresas deberían corregir dos prácticas estratégicas convencionales: la que consiste en centrarse únicamente en resolver las necesidades de los clientes actuales y la que conduce a una segmentación excesiva de los mercados. Para maximizar el tamaño de los océanos azules, las empresas, en lugar de concentrarse en los clientes, tienen que dirigir su mirada hacia los no-clientes.
. Ir más allá de la demanda existente
Para estar seguros de la viabilidad de la estrategia, habrá que hallar una respuesta afirmativa a las siguientes preguntas:
Obtendrán los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio?El precio marcado para los productos o servicios está al alcance de la gran masa de posibles clientes?La estructura de costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el objetivo de precios que nos hemos marcado?Existen obstáculos para transformar nuestra actual propuesta de valor?
. Asegurar la viabilidad comercial del océano azul
Casos Exitosos
2.7 the strategy canvas of cirque du soleil
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
small circuses
ringling bros - barnum
cirque du soleil
0
100
200
300
400
500
600
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
AÑO
VE
NT
AS
US
D M
M
YTD June 2008 July 2008
SALES (Units)
28’460.000 555.000
19’540.000 204.000
13’840.000 224.000
AÑO SALES2001 200.0002004 6.700.0002005 7.500.000
AÑO SALES STORES1970 587.000.000 1.6001980 6.200.000.000 6.2001990 18.700.000.000 11.8002007 22.800.000.000 32.000
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
price amenities workoutequipment
workout time availability ofinstructors
environmentencouraging
discipline and motivation
nonthreateningsame-sex
environment
convenience womanly funatmosphere
traditional gym
home exercise
curves
AÑO 2.008SALES 1.000.000.000MEMBERS 3.000.000LOCATIONS 6.000
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
price meals lounges seatingclass
choices
hubconnectivity
friendlyservice
speed frequentpoint to
pointdepartures
car transport
average airline
Southwest
2008 1990SouthWest 30.000 8.600
AIRLINEEmployees
2007 2006 2005Continental 687 468 -39 A.A. 965 1.060 -93 UAL 1.037 447 -219 Delta 1.096 58 -2.001 JetBlue 169 127 48SouthWest 791 934 820
Operating Income (USD 000.000)AIRLINE
Casos Exitosos Colombia
Presencia en 6 países (Ecuador, México, Republica Dominicana, Venezuela, Haití y Colombia), con ventas de mas de 2.000 millones de unidades año.
Presencia internacional con más de 1.000 empleados en Colombia, y ventas de más de $80.000 millones.
Ingresos de $90.000 millones año.
E s
t r a
t e
g i a
“Si creatividad es hacer simple lo complicado … estrategia es hacer de la creatividad, valor para las empresas”
Enrique FloridoSocio Core SBM Ltda.
Estrategia Corporativa
Estrategia Competitiva
Plan Estratégico de Marketing
Quiénes somos?
Qué hacemos?
Por qué lo hacemos?
Qué tipo de empresa somos?
Qué tipo de empresa queremos ser?
Qué tipo de empresa tenemos que ser?
Estrategia CorporativaMisión & Visión
Cual es la Estrategia Corporativa actual?
Qué supuestos deben mantenerse para que la Estrategia Corporativa actual sea viable?
Cual es el ambiente macroeconómico de la empresa?
Cuáles son nuestras metas de crecimiento, participación y rentabilidad?
En que mercados competiremos?
En que industrias participaremos?
En que áreas geográficas tendremos presencia?
Estrategia CorporativaEntorno
Cual es la Estrategia Competitiva actual?
Qué supuestos deben mantenerse para que la Estrategia Competitiva actual sea viable?
Cuál es la ventaja competitiva que queremos alcanzar?
Qué está pasando en la industria en general, y con nuestros competidores en particular?
Qué productos y/o servicios ofrecemos?
A qué usuarios y/o consumidores servimos?
Cómo distribuimos nuestros productos/servicios?
Cuál es nuestro core?
Cómo nos vamos a diferenciar de nuestros competidores?
Cuáles son nuestras opciones de crecimiento?
Cuáles son las bases bajo las cuales competimos?
Estrategia Competitiva
CO
RE
Creatividad
Oportunidad
Racionalidad
Estrategia
"Marketing e Innovación son las principales funciones de una empresa y las que generan valor; todo lo demás es un centro de costos ".
DPI & Core SBM
Calle 23 # 8-55, Oficina 402 LagoplazaTelefax: +57 6 335-4699Celular: (315) 427-4331
e-mail: [email protected]
www.dpiagency.com www.coresbm.com
Gracias !!!
