Coordinem-nos! El treball en equip als esplais

Coordinem-nos!El treball en equip als esplais

Monogràfic_3_ok 16/3/06 15:41 Página 3

Coordinació: David Horts.

Col·laboracions i redacció: David Horts, Ramon Salla, Abraham Prat, Albert Cecília, Sami Ventura.

Agraïments: A Núria Cangròs, Núria Bolet, Jaume Barril, Anna Jiménez, Aida Mestres, Laura Seus,

Gemma Ustrell, la Secretaria Tècnica d’Esplac, l’Associació de Casals i Grups de Joves de Catalunya i als

monitors i monitores dels esplais d’Esplac.

Primera edició: febrer de 2006.© Esplais Catalans, Esplac.

Es permet la reproducció total o parcial d’aquest document sempre que se citi la font.

Edita: Esplais CatalansAvinyó, 44 2n08002 BarcelonaTelèfon: 933 026 103 / Fax: 933 020 [email protected] / www.esplac.org

Revisió lingüística: Olalla Cegarra.

Fotografies: Anna Jiménez, fons documental d'Esplais Catalans i de l'Associació de Casals i Grups de Joves

de Catalunya.

Disseny de la coberta i maquetació: Clic Traç, sccl

Impressió: Cevagraf, sccl

Imprès en paper ecològic

ISBN: 84-609-9470-8

Dipòsit legal: B-4189-2006


Sumari

Presentació [9]

1A PART: El treball en equip

1. Per què treballem en equip als esplais? [11]1.1 Concepte bàsic d’equip de treball.[14]1.2 Diferències entre grups i equips de treball.[15]1.3 Escola de participació i ciutadania.[17]

2. Factors a tenir en compte a l’hora de constituir un equip.[19]2.1 La composició del grup.[19]2.2 La mida del grup.[20]2.3 Posició, estatus i rol.[21]2.4 Les dimensions del rol i el repartiment de tasques.[22]2.5 Les normes del grup.[23]2.6 Tipus de grups.[25]2.7 Etapes de la vida d’un grup.[29]

3. Elements organitzatius bàsics.[33]3.1 L’Ideari.[33]3.2 El Projecte Educatiu.[35]3.3 El Reglament d’Ordre Intern.[36]3.4 L’estructura organitzativa: l’organigrama.[39]

4. La coordinació de l’equip.[41]4.1 El lideratge.[41]4.2 El responsable de l’esplai.[43]4.3 El clima de confiança.[53]4.4 Els diferents nivells de compromís i participació.[56]


5. La comunicació, les reunions.[58]5.1 La comunicació interna eficaç.[58]5.2 Punts previs sobre reunions.[62]5.3 El coordinador de la reunió.[67]5.4 Presa de decisions.[70]5.5 Redactar actes i realitzar-ne el seguiment.[74]5.6 Tipus i variants de reunions.[76]5.7 La gestió del correu.[79]

2A PART: Principals reptes i dificultats a l’hora de treballar enequip

1. La resolució dels conflictes.[81]1.1 La mediació.[84]1.2 Les fases de la mediació.[84]

2. El relleu generacional.[88]2.1 Quins problemes poden sorgir?[89]2.2 Pautes per fer un bon acompanyament.[90]

3. Equips molt nombrosos.[91]3.1 La distribució de monitors en els grups d’infants.[93]

4. La manca de monitors.[94]

5. El local.[96]

6. El context social.[97]

3A PART: Les tècniques de grup

1. Les tècniques de grup: què són i per a què serveixen.[99]1.1 L’activitat del grup i les tècniques.[101]1.2 La metodologia socioafectiva.[105]1.3 Com utilitzar les tècniques de grup.[106]


2. Recull de tècniques.[109]

2.1 Tècniques de presentació i coneixement.[109]- El joc de les picors.[109]- Cercles concèntrics.[110]

2.2 Tècniques de treball en equip i lideratge.[111]- Cercle d’influències.[112]- El pont cooperatiu.[113]- La casa, l’arbre i el gos.[115]- Quadrats cooperatius.[118]

2.3 Tècniques de confiança i autoconeixement.[121]- La impressió grupal.[122]- El mur.[123]- L’ampolla borratxa.[125]- La catifa màgica.[126]

2.4 Tècniques de treball en grup.[128]- Pluja d’idees (o brainstorming).[128]- Metaplan.[129]- Grup nominal.[132]

Reflexions finals [135]

Bibliografia [137]


Presentació

El present llibre és fruit de l’aprofundiment en el nostre mètodede treball, tal com es va establir oportunament a través delProjecte Educatiu d’Esplac: mètode pedagògic i model de centre, undocument que assentava les bases pedagògiques i metodològi-ques que identifiquen els principals trets característics dels cen-tres d’Esplais Catalans, Esplac.

El tema abordat és de vital importància per als esplais: el treballen equip entre els monitors. L’objectiu perseguit és posar a dis-posició dels integrants dels equips actualment en funcionamentuna sèrie de coneixements i idees que els puguin ajudar a dur aterme la seva tasca habitual de la millor manera possible, tant al’hora de coordinar-se per treballar com de conviure en grup.

El text està dividit en tres parts diferenciades:- La 1a part aborda aspectes més aviat teòrics i generals sobre el

treball en equip: per què es formen i com, qui ho coordina (ellideratge), quin tipus de comunicació s’hi estableix i com dura terme reunions profitoses.

- La 2a part focalitza alguns dels principals reptes i problemesamb què es troben habitualment els equips: la resolució delsconflictes, el relleu generacional, la manca de monitors...

- La 3a part parla de les eines de què es disposa per a funcionarmillor: les tècniques de grup, tant sigui de sensibilització i presade consciència, com les de treball purament.

9


Per acabar s’inclou una reflexió final i la bibliografia desglossadaen temes específics, perquè, qui així ho desitgi, pugui ampliarconeixements pel seu compte.

És un document que va adreçat a tots els monitors i monitoresdels esplais, però està especialment pensat per aquells que tenenintenció o ja exerceixen com a responsables o coordinadors delseu esplai. Els monitors trobaran eines que els poden ser útilsamb els seus grups d’infants o joves, i alhora podran copsar ambmajor precisió quins són els fenòmens que tenen lloc amb elsseus companys d’equip. El responsable, d’altra banda, trobaràpautes i elements d’anàlisi que podrà aplicar a la seva tasca quo-tidiana.

Els autors del document hem estat antics monitors llargamentvinculats als respectius esplais i a Esplac. Amb les nostres expe-riències i reflexions pretenem contribuir a donar suport la tascad’aquells qui avui dia continuen desenvolupant una labor queconsiderem essencial en la nostra societat, com és la d’educar elsinfants i contribuir a la transformació social a través de la sevafeina a l’esplai. Esperem que us serveixi d’ajut.

10 Coordinem-nos!


1A PART

El treball en equip

1. Per què treballem en equip alsesplais?

¿Us heu preguntat mai qui ens mana als monitors posar-nos aportar un grup d’infants, dissabte rere dissabte, anar de campa-ments, de colònies, d’excursió...? ¿Per quin motiu ens compli-quem la vida portant els comptes d’una entitat, o endreçant elmaterial fungible, les fotografies, les tendes d’acampada? I aixòd’assistir a reunions a hores intempestives a indrets llunyans, ¿noes fa dur i pesat, de vegades? ¿Faríem totes aquestes coses en soli-tari, sense que ningú ens recolzés, sense que cap altra persona ensdonés suport emocional? Seria molt més complicat, sens dubte.Quin sentit té, doncs, ajuntar-nos uns quants infants, joves iadults per anar a gaudir de la muntanya, jugar al carrer i a les pla-ces, fer esplai en definitiva? Ens agrupem per necessitat, per sub-sistir, per donar-nos afecte, i a més a més, per poc que puguem,per millorar la societat en què vivim.

Els éssers humans som animals socials per definició; necessitemla relació amb els altres per sobreviure. Quan entrem en un cen-tre d’esplai comencem a formar part d’un lloc que ens permetcobrir necessitats personals, a través del contacte amb les perso-nes que ja en formen part. En el cas d’un infant, aquest passa aintegrar-se en un grup, amb companys i companyes de la sevaedat. El seu objectiu principal és passar-s’ho bé.

11


Per altra banda, un monitor entra en un grup de monitors, i sil’esplai és de nova creació, tots ells es troben per primer cop. Ungrup així no és un grup qualsevol. Tenen una finalitat, uns objec-tius i una feina a fer. I la forma d’arribar a assolir les fites marca-des passa precisament per treballar d’una manera determinada:en equip. Per la raó que dèiem abans: perquè sols no ho faríem,no tindria sentit, ni en seríem capaços. Necessitem els companysi companyes monitors per a estar bé nosaltres mateixos i per a feruna feina plegats.

Treballar en equip ens proporciona una sèrie d’avantatges. Aquíen tenim uns quants:

A l’hora de treballar: - ens permet assolir fites que no estarien al nostre abast si treba-

lléssim sols. - permet que tots puguin contribuir a l'èxit de la missió global

del centre i a desenvolupar una visió de les possibilitats futures. - podem complementar-nos. Les nostres capacitats i coneixe-

ments són limitats. Allà on no arriba un, hi arriba un altre ientre tots podem aglutinar un major nombre d’habilitats.

- podem aprendre els uns dels altres. Es dóna un constant apre-nentatge entre els companys i companyes que conformen elgrup.

- quan haguem de prendre decisions tindrem més punts de vistai possibilitats d’actuació.

12 Coordinem-nos!

En un grup demonitors la

forma d’arribar aassolir les fitesmarcades passaprecisament pertreballar d’una

maneradeterminada:en equip


En l’àmbit personal:- ens dóna un grup al qual pertànyer, un marc de referència on

el sentiment d’existir i ser important per als altres es refermai ens enforteix individualment.

- ens desenvolupem personalment. A més d’oferir una sèried’activitats i promoure el creixement emocional dels infants,també nosaltres creixem com a persones.

Tanmateix, cal reconèixer que el fet de treballar conjuntamenttambé té inconvenients:

- una certa lentitud, el treball en equip requereix més temps,donat que cal respectar els diferents ritmes de treball i mirard’acoblar-los.

- el conformisme i la reducció de judicis crítics, derivats de lanecessitat de pertànyer al grup i, per tant, de no ser exclòs enexpressar idees oposades.

- el control i la manipulació d'uns pocs del propi grup i delsseus recursos, així com el desenvolupament del "pensamentgrupal", és a dir, una tendència al pensament únic.

- la reducció de l'esforç individual, que dóna lloc a una certatendència a l’acomodació, i a seguir rutines establertes.

- certes dificultats a l’hora de prendre decisions com són: lainhibició d’alguns membres davant la pressió del grup, ladifusió de responsabilitats i la polarització de les postures(formació de subgrups).

Treballar en equip no sempre és fàcil. En termes generals reque-reix un temps adequat de caldejament (perquè les persones queel formen es coneguin i agafin prou confiança) i paciència (no espot córrer, s’ha de respectar el ritme dels diferents components).Cal, d’alguna manera, “entrenar-se” per a treballar en equip, comsi d’un equip de futbol es tractés, i donar temps perquè les pecesencaixin i finalment, donin resultats a través de la seva bonacoordinació.

Cal, d’algunamanera,“entrenar-se”per a treballaren equip, comsi d’un equipde futbol estractés, i donartemps perquèles pecesencaixin

13El treball en equip


1.1 Concepte bàsic d’equip de treball.

El concepte d'equip fa pensar més aviat en grups petits, compo-sats per subjectes que estan en contacte directe, que col·laborenentre si i estan compromesos en una acció coordinada de la qualells són responsables i que forma part del treball d’una organitza-ció més gran.

Etimològicament, el terme equip es refereix a alguna cosa feta encomú per un conjunt de persones, que tenen alguna vinculacióentre elles, per tal de realitzar el seu objectiu comú. La paraulaescandinava skip (vaixell) i la francesa equipage (tripulació) donenlloc al terme equip, i es refereix a un conjunt de persones benorganitzat que es dedica a la navegació.

Segons Buller (1986), un equip és una entitat social altamentorganitzada i orientada vers la consecució d’una tasca comuna. Elcomposen un nombre reduït de persones, les quals adopten iintercanvien rols i funcions amb flexibilitat, d’acord amb un pro-cediment prèviament establert. Tanmateix disposen d’habilitatsper a manejar els seus processos socioafectius en un clima de res-pecte i de confiança.

Tannenbaum, Beard i Salas (1992) diuen que un equip és unconjunt característic de dues o més persones que interactuendinàmicament, independentment i adaptativament respecte auna meta / objectiu / missió, i on cadascú té uns rols i unes fun-cions específiques a executar.

Finalment, De Meuse i Liebowitz (1981) estableixen que equipde treball és una intervenció a llarg termini, basada en unesdades, a través de la qual els grups de treball aprenen a augmen-tar les seves destreses per tal de ser més efectius.

Fixem-nos que allò més característic del treball en equip és el fetque tots els membres comparteixen un objectiu i una metodolo-gia comuns. Encara podríem dir més, comparteixen un ideari iuna finalitat. L’ideari de l’esplai és el reflex de la idea de món isocietat que tenim al cap, i la finalitat és allò que volem aconse-

El terme equipes refereix a

alguna cosa fetaen comú per un

conjunt depersones, quetenen alguna

vinculació entreelles, per tal derealitzar el seuobjectiu comú

Allò méscaracterístic deltreball en equip

és el fet que totsels membres

comparteixen unobjectiu i unametodologia

comuns. Encarapodríem dir més,comparteixen un

ideari i unafinalitat

14 Coordinem-nos!


guir fent esplai. Per això és tan important que un equip de moni-tors es plantegi quin és el seu ideari i quina la seva finalitat, abansque res. Són la base que ha de permetre treballar posteriormentcom un equip conjuntat. Més endavant abordarem aquest puntamb deteniment.

1.2 Diferències entre Grups i Equips de treball.

Habitualment es parla indistintament de grup i d’equip, i enaquest llibre no farem especial distinció entre una o altra parau-la. Ara bé, convé aclarir que, tècnicament i acadèmicament, hi haalgunes diferències. El següent quadre (adaptat de Johnson iJohnson, 1994) ens pot ajudar a copsar-ho:



16 Coordinem-nos!

Líder

Objectiu

Producte

Efectivitat

Responsabilitat

Reconeixement

Reunions

Decisions

GRUP DE TREBALL

Assignació clara del líder.

El propòsit del grup és la mis-sió general de l’organització.

El producte és fruit del treballindividual.

L’efectivitat es mesura indi-rectament per la influènciadel grup en els altres.

Només és evident la respon-sabilitat individual

Es reconeix i recompensa elcompliment individual.

Es maneguen eficientment iduren molt de temps.

A les reunions es discuteix, esdecideix i es delega.

EQUIP DE TREBALL

Responsabilitat compartida.

L’equip té un propòsit específic iben definit.

El producte és tant de l’equip comde l’individu.

L’efectivitat es mesura directamentvalorant els productes de l’equip.

És evident tant la responsabilitatindividual com de l’equip.

Es reconeixen i celebren els esfor-ços individuals que contribueixen al’èxit col·lectiu.

Discussions obertes amb solucióactiva dels problemes.

A les reunions es discuteix, es deci-deix i es fa la feina real conjunta-ment.


Per entendre el perquè d’aquestes diferències podríem dir que“equip” és el perfeccionament del funcionament d’un grup. Ungrup que s’habitua a treballar coordinadament, sota unes pautesclares de funcionament i amb uns objectius determinats, es con-verteix amb el temps en un bon equip de treball. Hi ha una fraseque il·lustra molt bé el que diem:

“Quan un grup deixa de ser el camp de batalla dels egos personals, esdevé silenciosa-ment un equip”. John Heider, The Tao of Leadership.

En un grup, els individus que el conformen encara estan preocu-pats per la seva parcel·la de treball, per subsistir individualment,per no quedar-se aïllats. En un equip, aquestes mirades egocèn-triques s’esvaeixen i la concentració de tots els membres va diri-gida cap a la fita que s’han proposat. No hi ha la disgregació queencara trobem en un grup poc cohesionat. La gent està compe-netrada, hi ha complicitat i una forma de funcionar en la qualtots s’acompanyen, encara que cadascú faci la seva feina indivi-dual.

És important rescatar d’aquest plantejament que la situació deser un equip no és un plantejament de tot o res, o s’és equip o nos’és, sinó que tot grup de monitors té moments o fases en quèfunciona com un equip de treball, cohesionat i compenetrat, imoments en què perd pistonada, per dir-ho d’alguna manera.Són fases en què l’equip baixa el ritme i l’eficàcia, i es retorna capa una organització menys sofisticada. Cap grup està permanent-ment instal·lat en un tipus de funcionament. La vida dels grupsés fluctuant, la qual cosa ens ha de permetre observar el funcio-nament dels nostres equips amb menys rigorositat i major com-prensió dels fenòmens que allà hi tenen lloc, des dels millorsmoments a les etapes de crisi.

1.3 Escola de participació i ciutadania.

L’esplai en conjunt i l’equip de monitors en particular brinden acada monitor una oportunitat única de formació i desenvolupa-ment personal. En principi no sembla que hagi de ser així. Els

Podríem dirque “equip” ésel perfecciona-ment delfuncionamentd’un grup

Ser un equipno és unplantejament detot o res, o s’ésequip o nos’és, sinó quetot grup demonitors témoments ofases en quèfunciona comun equip detreball



monitors novells i joves pensen habitualment que ofereixen elsseus serveis a una associació i a uns infants. El temps i una visiócrítica de l’assumpte trenquen amb aquesta concepció, i poc apoc s’adonen que reben de l’esplai molt més del que donen.

Com algú va dir en una ocasió, els monitors són sobirans en elseu esplai, allà hi tenen el seu espai, el seu territori. Ells i ellespensen què s’ha de fer, cap a on cal anar, com i quan. Trien elcamí a seguir. I el que s’esdevé és producte del seu esforç col·lec-tiu, sense ingerències d’altres estaments. Un jove difícilmentpodrà trobar en la nostra societat oportunitats com la de l’esplaiper esdevenir artífex directe del seu propi destí. A tot arreu onvagi es trobarà que ha de respectar normes establertes, directriusimposades, decisions no consultades, etc.

L’esplai és el lloc ideal per aprendre a autogestionar-se, a respon-sabilitzar-se, a implicar-se i comprometre’s, tant amb un mateixcom amb un col·lectiu. I per extensió amb tota la societat, per-què la labor particular d’un esplai té el seu reflex en tota la socie-tat. Per tant, l’esplai es converteix en un espai privilegiat de par-ticipació i d’aprenentatge de ciutadania. Els valors i les actitudsque es desenvolupen exercint de monitor serveixen de ple per aviure en harmonia i amb consciència a la nostra societat.

L’esplai és el llocideal per

aprendre aautogestionar-se, aresponsabilitzar-se,

a implicar-se icomprometre’s,tant amb un

mateix com ambun col·lectiu. I perextensió amb tota

la societat

18 Coordinem-nos!


2. Factors a tenir en compte a l’hora deconstituir un equip.

Hi ha tota una sèrie de factors que influiran decisivament a l’ho-ra de fer funcionar un grup de monitors. La grandària del grup,la composició (edats, gènere, homogeneïtat o heterogeneïtat delcol·lectiu), el grau de formalitat o informalitat de la situació, elsrols, les normes, l’estil de lideratge, els valors que comparteixen,etc. Són allò que anomenem estructura grupal, els elements mésestables al llarg del temps en qualsevol grup. A continuació abor-darem alguns dels més importants.

2.1 La composició del grup.

En funció del grau de similitud existent entre els membres d'ungrup direm que la composició és homogènia (major semblança)o heterogènia (major diferència).

Les similituds s'estableixen tenint en compte determinades varia-bles com per exemple:

- l'edat dels integrants- el gènere- la professió dels membres- el nivell socioeconòmic i cultural- factors de personalitat- actituds- creences i valors- destreses i capacitats individuals

De les infinites composicions que pot tenir un grup cal tenir encompte el següent:

- una certa homogeneïtat comporta una cohesió més ràpida, unmajor interès per la finalitat del grup, els membres es donen méssuport entre ells i es generen menys conflictes.

- una composició més aviat heterogènia, en canvi, multiplica lesoportunitats d'aprenentatge, productivitat o canvi intern. Però hihaurà més dificultats a l'hora de crear una estructura formal derelacions i comunicació, amb problemes de rivalitats i lideratge.



Un grup heterogeni de monitors, on hi hagi diferents correntsd'opinió i formes de pensar posarà més difícil la meta del consensa l'hora de prendre decisions. Però si els membres saben escoltar-se i respectar-se entre ells, tindran molt més a guanyar que no pasaquells equips molt ben avinguts i on mai hi ha conflictes. Tot iaixò és convenient que les diferències entre membres no siguinextremes, ja que una excessiva heterogeneïtat pot acabar sentinsalvable a l'hora de cohesionar-se com a grup.

2.2 La mida del grup.

Una altra variable a tenir en compte a l'hora de formar un grupés la seva mida. Tècnicament, els grups es classifiquen en petits,mitjans o grans segons el nombre de gent que en forma part. Noobstant això, no hi ha acord entre els autors que han estudiat eltema sobre quins són els límits exactes que haurien de definircada tipus. Els que ens interessen com a monitors són els grupspetit i mitjà. Anem a estudiar-los.

Es diu que una relació entre dues persones és dual o especular,doncs el nombre de relacions és inferior al nombre de membres(dues persones, una relació). Amb tres, el núm. de relacions i elnúm. de membres és el mateix. Encara no es considera grup. Iquan en són quatre, el núm. de relacions que es pot establir ja éssuperior al de participants, sis en concret. Això es tradueix en lapossibilitat d'un intercanvi més variat i enriquidor, degut almajor nombre de relacions. En aquest moment podem dir que jatenim un grup.

Si haguéssim de posar límits als diferents tipus de grup, podríemestablir els següents: un grup petit pot arribar fins a 12 membres;a molt estirar, 15. Entre aquesta xifra i els 25 o 30 membrespodem definir-lo com a grup mitjà. I a partir de 30 o 35 mem-bres el grup ja és gran.

La variable que ens guia per establir aquests barems és l’operati-vitat. Fixem-nos-hi: un equip de monitors format per 12 mem-bres resulta molt més còmode de fer funcionar que un de 25 per-sones. Habitualment, els centres d’esplai que tenen tants moni-

Un grupheterogeni de

monitors, on hihagi diferents

corrents d'opinió iformes de pensarposarà més difícil

la meta delconsens a l'hora

de prendredecisions. Però si

els membressaben escoltar-se irespectar-se entreells, tindran moltmés a guanyar

20 Coordinem-nos!


tors han de fer un esforç important a l’hora de coordinar-los atots. S’hi donen una enorme quantitat d’interrelacions i aixòcomporta que hi hagi molta gent que vol intervenir, moltes opi-nions a escoltar, dificultat per trobar espais de reunions adequatsper a tants, etc. Sobre aquest punt en parlem amb més deteni-ment a la segona part del llibre.

Si es vol treballar com un veritable equip, una de les principalsvirtuts que haurem d’assolir és la fluïdesa de comunicació entreels membres. Això és una fita assequible quan som 3, 4 o 5 elsintegrants del grup. Amb cada nou membre que afegim, la feinade coordinació augmenta exponencialment. Fins a arribar al sos-tre de 12 participants, el qual, d’altra banda, ofereix moltespotencialitats creatives, donat que hi ha prou gent perquè hi hagiun nivell molt alt d’aportació d’idees sense que resulti absoluta-ment aclaparador. En general, un grup de 4 o 5 persones, tot ique pot funcionar amb molta fluïdesa, no té tanta força creativacom un de 8 a 12 membres. Aquests són els llindars òptims de lagrandària d’un equip de treball.

Per altra banda, en grups de vint participants o més és lògica inatural l’aparició de subgrups, la qual cosa dificultarà la plenaintegració i cohesió de tots els membres en el grup gran. A més,la simple existència d'aquestes segmentacions donarà lloc a situa-cions de rivalitat i competició. Per tant, haurem de tenir encompte aquests detalls a l'hora de pensar què volem fer. La midadel grup influirà decisivament en els tipus d'interaccions que s’hidonaran.

2.3 Posició, estatus i rol.

Cada integrant d'un grup hi ocupa una posició, un càrrec dinsl’organització global. Tot càrrec té una sèrie de funcions i tasquesque ha de realitzar. Es tracta del rol: les feines que s’espera quefaci la persona que ocupa un càrrec determinat. Finalment, l’es-tatus és la valoració que els altres fan d'aquesta posició i de l’exer-cici de les funcions associades.

Si es voltreballar comun veritableequip, una deles principalsvirtuts quehauremd’assolir és lafluïdesa decomunicacióentre elsmembres

En general, ungrup de 4 o 5persones, tot ique potfuncionar ambmolta fluïdesa,no té tantaforça creativacom un de 8 a12 membres.Aquests són elsllindars òptimsde la grandàriad’un equip detreball



Dit d'una altra manera:- la posició és el càrrec que s'ocupa en un grup, “l’etiqueta”.- el rol s'exerceix, es desenvolupa, és allò que es fa. - l'estatus s'adquireix, es té a mesura que es fa un rol adequa-

dament.

Per exemple, una noia de 23 anys, que ja en fa 4 que és monito-ra del seu esplai, decideix fer de responsable del centre (posició).Aquest càrrec li comportarà fer una sèrie de coses: dirigir reu-nions, coordinar els seus companys, parlar amb els pares, etc.(rol). Amb el temps, l'exercici del rol que comporta la seva posi-ció li donarà una determinada valoració i prestigi entre els seuscompanys (estatus), sobretot si ho fa bé.

2.4 Les dimensions del roli el repartiment de tasques.

Podem distingir dues dimensions del rol:- la dimensió situacional: fa referència precisament a les expec-

tatives que genera en els altres el fet d'ocupar una determina-da posició i complir amb el rol assignat. La situació (o posi-ció) genera expectatives de conducta en els altres. Així, homespera que aquell qui afirma ser el responsable d'un esplai facide responsable i coordini l’equip, que el monitor faci demonitor i prepari les activitats previstes, que el tresorer con-troli els diners, etc.

- la dimensió personal: es refereix a les característiques perso-nals de cada individu, de manera que una persona pot exer-cir diferents rols d'una forma particular, d'acord amb la sevapersonalitat. És com si hi haguessin predisposicions personalsa actuar d'una forma semblant independentment de la situa-ció en què un es trobi.

Això vol dir que a l’hora de repartir els càrrecs dins l’equip demonitors, haurem de ser conscients que, més enllà de les formesparticulars individuals de fer les coses, hi haurà sobre nosaltresunes expectatives de la resta de companys, i que la no realitzacióde les feines a què ens comprometem acceptant l’exercici d’uncàrrec, posa en entredit la confiança que els altres dipositen en

A l’hora derepartir elscàrrecs dinsl’equip de

monitors, hauremde ser conscients

que hi hauràsobre nosaltres

unes expectativesde la resta de

companys

22 Coordinem-nos!


nosaltres pel fet d’esperar que complim amb les nostres obliga-cions.

Com veurem més endavant quan parlem dels conflictes, bonapart dels problemes que es generen en un equip de monitors pro-venen d’un mal repartiment de tasques i, sobretot, d’una nul·laconsciència de la responsabilitat que suposa acceptar un càrrecqualsevol en l’equip. Senzillament, si no fem allò que diem quefarem deixarem a l’estacada els nostres companys, els quals con-fien i esperen que nosaltres fem la nostra feina per poder fer ellsla seva. Així és com funciona un equip, amb interdependènciatotal.

Per tant, abans de començar a repartir res, definim bé els càrrecs.Cal que fem una descripció tan precisa com sigui possible de lesfeines que s’han de fer, i que les persones que les assumeixen sàpi-guen perfectament bé què és el que s’espera d’elles (el rol). I amés, aclarim com es connecten les feines entre si, és a dir, miremquines feines s’han de fer primer, per poder fer la resta després,de manera que ningú estigui esperant quelcom d’algun companysense que aquest en sàpiga res. Així evitarem conflictes.

2.5 Les normes del grup.

Una norma és un acord adoptat dins d’un grup de persones quedefineix una conducta acceptable (o inacceptable) per a ells. Lesnormes de comportament estan íntimament lligades amb lesactituds, les escales de valors i la forma de veure el món que hi haen cada grup social.

Com veurem més endavant, quan en els esplais parlem deReglament d’Ordre Intern, parlem precisament del document onhi ha d'haver totes les normes i acords de funcionament de l'en-titat. La no existència d'aquest document no vol dir que en unesplai no hi hagi normes. Simplement no estaran escrites però hiseran, sempre existeixen normes en qualsevol grup.

És possible que la paraula norma provoqui un cert recel. És unaparaula que té connotacions de rigidesa, obligatorietat, imposi-

Cal que femuna descripciótan precisa comsigui possiblede les feinesque s’han defer, i que lespersones queles assumeixensàpiguenperfectament béquè és el ques’espera d’elles(el rol)



ció, etc. Intentem veure-la des d'una altra perspectiva i enten-guem-la com si es referís a un hàbit de conducta, una manera defuncionar plenament establerta en el grup i amb la qual estàtothom d'acord i que, a més, es porta a la pràctica gairebé senseadonar-nos-en. De fet, les normes no sempre suposen coartar lallibertat dels individus. En realitat són el vehicle perquè la convi-vència pugui fer-se viable.

Cal posar de relleu en aquest punt l'enorme poder normatiu quetenen els grups. És a dir, de crear normes i fer que se segueixin.Quan un infant, un adolescent o un monitor nou entren en unesplai hem de ser conscients que estaran molt atents a veure quèfem, com ens comportem i què diem, per tal d'adaptar-se.Nosaltres influirem en les persones nouvingudes de tal maneraque entendran els nostres hàbits i els nostres costums com aquellsque són més vàlids per aconseguir ser acceptats i estar entrenosaltres. Els estarem transmetent les normes a través dels nostresactes.

Per tant, les normes no serveixen per a coartar la nostra llibertat,sinó per a canalitzar-la i fer-la possible, i disposar d’un marc derespecte i igualtat de drets per a tots i totes. Si per alguna raó enun equip es creu raonablement que s’han de canviar algunes nor-mes, el que és lògic és canviar, no pas obeir cegament allò que jaestà establert simplement perquè és el que s’ha fet sempre. Elmarc normatiu dóna seguretat i tranquil·litat però això no s’ha deconfondre amb immobilisme i rigidesa.

Funcions de les normes

En la línia del que dèiem més amunt, les normes:- ens ajudaran a conformar un marc de referència a través del

qual podrem interpretar el món; en el nostre cas, l'esplai.- ens ajudaran a definir la forma com hem d'actuar o posicio-

nar-nos en la nostra vida quotidiana, ja sigui com a membresd'aquesta societat o monitors d'un esplai.

Així doncs, hem de facilitar a qualsevol persona que encara noens conegui i que s’interessi per la nostra associació el coneixe-

Les normes noserveixen per a

coartar la nostrallibertat, sinó pera canalitzar-la ifer-la possible, i

disposar d’unmarc de respecte

i igualtat de dretsper a tots i totes

24 Coordinem-nos!


ment dels principals documents de l'esplai, l'Ideari i elReglament d’Ordre Intern si el tenim, o bé explicar-li de parau-la. Tot això li permetrà entrar en contacte ràpidament amb lesnormes o hàbits de funcionament que tenim, se sentirà ben aco-llit o acollida i s'integrarà més fàcilment.

Per aquestes raons és convenient tenir-les per escrit, perquè d'a-questa manera estaran a l'abast de tothom i qualsevol personapodrà consultar-les en cas que sigui necessari. Moltes petites (ograns) discussions als esplais s'arreglarien fàcilment si hi haguésun codi escrit que ens ajudés a afrontar els conflictes quanaquests apareguessin. En conseqüència la qualitat de vida, si espot dir així, dels equips de monitors milloraria notablement.

2.6 Tipus de grups.

A continuació descrivim diferents formes de classificar els grupsamb què ens podem trobar, i ho relacionem amb aquells quepoden formar-se a l’esplai.

Grups formals i informals

Tenint en compte el major o menor número de normes i pautesque regeixen el sistema d'interaccions entre els membres d'ungrup tindrem la següent divisió:

- Grups informals: els membres tendeixen a establir interac-cions de forma espontània, sense pautes explícites que lesguiïn. Les expectatives que dominen el comportament dels

Hem defacilitar aqualsevolpersona queencara no ensconegui i ques’interessi perla nostraassociació elconeixementdels principalsdocuments del'esplai, l'Idearii el Reglamentd’Ordre Internsi el tenim, obé explicar-lide paraula



seus membres no han estat prefixades i estan subjectes a can-vis constants.

- Grups formals: presenten un sistema d'interaccions fix.L'individu ja se'l troba quan hi entra.

Des d'aquest punt de vista, l'equip de monitors d'un esplai té uncert nivell d'estructuració formal, amb uns càrrecs i unes feines afer, un responsable, un tresorer... Funciona fent reunions regular-ment, posant per escrit els projectes que es volen dur a terme,seguint unes pautes preestablertes, etc.

Però l'esplai també és un grup que permet bastant flexibilitat iinformalitat en les seves interaccions. Possiblement podremdetectar major o menor formalitat en l'esplai depenent del que esfaci en cada moment. Per exemple, a l'hora de fer assemblees oreunions hi haurà un alt grau de formalitat, la situació estaràmolt estructurada: tots els monitors esperen (encara que no ensiguin conscients) que hi hagi algú que coordini la reunió i queproposi temes a tractar, donen per suposat que s'escoltaran lesdiferents opinions, que es parlarà i es reflexionarà en conjunt,etc. Normalment tothom està assegut al voltant d'una taula, hiha estris per escriure, fulls de paper, pissarra... És una situacióamb una estructura clara i amb unes pautes de comportamentconcises que cal seguir per aconseguir que allò que s'està fent esfaci ben fet.

Ara bé, només cal esperar que s'acabi la reunió per veure comtota la formalitat anterior es dissol en pocs segons, i aquell grupde persones que abans estaven concentrades en una tasca comu-na es reconverteix en un autèntic caos de gent que xerra, riu,entra, surt, fan comentaris, ja sigui tots junts o disgregats, etc. Elgrup formal s'ha transformat en informal. I aquest canvi ha estatprovocat pel canvi en la qualitat de la situació: d'estar fent feinas'ha passat a estar amb els amics. I les normes que regeixen unano són les mateixes que regeixen l'altra.

Això que sembla tan senzill escrit sobre un paper a l'hora de laveritat pot provocar més d'un maldecap; concretament, quan hiha monitors que no canvien de xip i que quan toca fer feina

L'equip demonitors d'un

esplai té un certnivell d'estruc-turació formal,

amb uns càrrecs iunes feines a fer,un responsable,

un tresorer...

26 Coordinem-nos!


segueixen fent bromes, xerren amb el del costat i desatenen lareunió. A més de dificultar la reunió en si mateixa, no s’assaben-ten de res i després hi ha malentesos.

Per altra banda, així com en els grups de monitors és esperable idesitjable un cert grau de formalitat i estructura a l'hora de tre-ballar en equip, els grups de nens i nenes són completamentinformals. És a través de l'aprenentatge dels hàbits participatius(fer assemblees, seure i menjar en rotllana, respectar el torn deparaula...) que els infants s’acostumen a estar en grup d'unaforma més respectuosa amb els altres. És el que en el ProjecteEducatiu d’Esplac definim com a procés de participació progressi-va.

Grups primaris i secundaris

Aquesta divisió es basa en dos tipus de relació: - en el grup primari les relacions són intenses, directes, cara a

cara, relativament durables i amb components afectivoemo-cionals. També aquí podem parlar de grups naturals: vindriena ser el mateix que un grup primari. En aquests grups s'uti-litza la paraula nosaltres per a reflectir una clara vivència delfet de ser nosaltres com a grup cohesionat. La família és ungrup primari.

- El grup secundari o organització acostuma a tenir una midamés gran que el primari. Fa referència a una entitat social quefunciona dins un segment de la realitat social. En aquest gruples relacions i les comunicacions entre els membres es vehicu-len sovint per mitjà d'intermediaris, tal com passa per exem-ple a les grans empreses. Els grups secundaris estan constituïtsper un conjunt de persones que tracten d'aconseguir unesmetes determinades, idèntiques o complementàries, i un con-junt d'estructures de funcionament que ordenen les relacionsmútues entre les seves parts. Són grups instrumentals per l'in-dividu, és a dir, serveixen d’instrument per a fer quelcom.

Sota aquesta perspectiva podríem establir que els esplais sóngrups secundaris perquè estan regulats per uns codis i uns siste-mes de funcionament, i esdevenen instruments perquè un con-

Hi ha monitorsque no canviende xip i quequan toca ferfeina segueixenfent bromes,xerren amb eldel costat idesatenen lareunió. A mésde dificultar lareunió en simateixa, nos’assabenten deres i després hiha malentesos

S'utilitza laparaulanosaltres pera reflectir unaclara vivènciadel fet de sernosaltres com agrup cohesionat



junt d'individus portin a terme una sèrie d'activitats. No obstant,en el si d’un esplai també s'estableixen relacions de tipus afectiui emocional, com en els grups naturals o primaris. I sovint són degran intensitat.

Grup de pertinença i grup de referència

Una altra distinció és la que s'estableix entre grup de pertinençai grup de referència:

- El grup de pertinença és aquell en què habitualment desen-volupem la nostra existència. Són grups en els quals exercimun paper. Cada individu acostuma a tenir diversos grups depertinença: família, amics, feina, etc.

- El grup de referència és aquell a les normes i valors del qualtractem de conformar-nos o acostar-nos. És el grup que elsubjecte pren com a model: s'identifica amb les seves opi-nions, adopta les seves actituds i es comporta en els altresgrups (els de pertinença) tenint-lo com a referència. El grupde referència pot variar segons les diverses etapes de la vida iles diverses situacions. Per a un adolescent un grup de refe-rència pot ser per exemple una sèrie de filòsofs les reflexionsdels quals li atrauen i dels quals extreu uns pensaments i undiscurs que fa seu i recrea posteriorment. O potser té com areferència el discurs d'un grup polític, o bé la imatge d'ungrup de música...

Un esplai és un grup de pertinença per als seus monitors, en tantque són amics, però també pot tenir una certa dimensió com agrup de referència, en la mesura que cada monitor identifiqui elseu esplai com un lloc on es viuen i es fan les coses d'una determi-nada forma, i aquesta és la manera com li agradaria que funcionésla resta del món. És a dir, a partir del moment que un esplai esde-vé punt de referència ideològic per als seus integrants podríemdir que, molt probablement, un monitor o una monitora es com-portaran a la seva vida quotidiana, a casa seva, amb altres amics,a la feina, etc., amb la convicció i mentalitat de tenir com a baseaquell grup de referència, un grup que simbolitza una forma depensar i estar en el món, i al qual també pertany.

A partir delmoment que un

esplai esdevé puntde referència

ideològicper als seus

integrants, unmonitor o una

monitora escomportaran

a la seva vidaquotidiana amb la

convicció imentalitat de

tenir com a baseaquell grup

de referència

28 Coordinem-nos!


Si aquesta identificació entre monitors i esplai és prou forta, espot arribar a perllongar a la federació a què pertany, en el nostrecas, Esplac. Així, la federació esdevé grup de referència per alsesplais els monitors dels quals estan convençuts del missatge ide-ològic que se’n destil·la.

2.7 Etapes de la vida d’un grup.

Habitualment, els equips de monitors dels esplais no són grupsamb inicis i finals abruptes i marcats, sinó que any rere any el seudesenvolupament s’enllaça amb major o menor fluïdesa: algunsmembres canvien, es renova l’equip, s’acaben i es pensen nousprojectes, etc.

Ara bé, acadèmicament es diu que hi ha una sèrie de fases o eta-pes per les quals passa tot grup, entenent que hi ha d’haver uninici, una part mitjana i un final. Mirarem de relacionar el quediu la teoria amb la nostra experiència diària.

Els equips demonitors delsesplais no sóngrups ambinicis i finalsabruptes imarcats, sinóque any rereany el seudesenvolupa-ment s’enllaçaamb major omenor fluïdesa



Segons Tuckman (1971) les fases teòriques de la vida d’un grupsón les següents:

30 Coordinem-nos!

ETAPES

Formació

Tempesta

Normació

Execució

Clausura

EN L’ÀMBIT DE LES RELA-CIONS INTERPERSONALS

- Es dóna un cert tempteig i untímid acostament inicial entre lespersones.

- Hi ha encara molta incertesa res-pecte als companys.

- Es depèn completament del líderformal o institucional.

- Es donen reaccions discordantsamb allò que està establert, demanera que es posa en dubte ellideratge i la forma de fer les coses.

- És un moment de resistència a lainfluència del grup i a les exigèn-cies de la feina que s’ha de fer.

- Es solucionen els problemes apare-guts i comença a aparèixer el sen-timent de pertinença al grup i decohesió.

- La gent s’identifica amb el grup;utilitzen la paraula nosaltres.

- Es resolen els problemes interper-sonals.

- Es flexibilitzen els rols.- Hi ha una plena dedicació a la

tasca, a fer la feina.

- Es dóna la sensació de pèrdua, méso menys explícita i de tristor.

- Es valoren les relacions i el grup.- El grup s’acomiada.

EN L’ÀMBIT DE LA REALITZA-CIÓ DE LES TASQUES

- S’accepten les normes establer-tes i els continguts i formes detreballar que proposa el líder for-mal, sense que hi hagi oposicióexplícita.

- Es produeixen respostes mésaviat emocionals que racionals ales demandes de la feina.Sorgeixen conflictes.

- S’expressen opinions rellevantsen relació amb la tasca.

- Hi ha menys emocionalitat i mésobjectivitat a l’hora de dur enda-vant les tasques assignades.

- Es coopera, es construeix con-juntament.

- Davant els problemes escol·labora en equip per trobarsolucions.

- Període fructífer.

- Preocupació pel que s’ha aconse-guit i el que no. Es fa valoració dela feina realitzada.


No és aquesta l’única teorització sobre l’evolució d’un grup. Através dels treballs de Bion (1978) s’observà com hi ha dues fasesmolt marcades en els grups:

- Fase de dependència: es caracteritza fonamentalment per laforta dependència que tenen els membres respecte al líderformal. N’hi ha que segueixen completament les seves direc-trius mentre que d’altres s’hi oposen sistemàticament, peròsense gaire convicció argumental. És tot plegat un fenomenmolt emocional, amb poc raonament i reflexió crítica.

- Fase d’independència: la progressiva aclimatació dels individusal col·lectiu, l’acceptació de les normes, la desidealització dellíder (que abans ho era tot, en depenien totalment) fa que elgrup maduri. La gent assumeix la seva responsabilitat indivi-dual. Els membres se senten més autònoms i reconeguts indi-vidualment sense haver de renunciar a pertànyer al grup. Estreballa molt i es col·labora amb els companys.

És a dir, pel que fa als esplais i als monitors, davant tot nou pro-jecte, quan comencem a pensar què volem fer, hi haurà gent queestarà a favor de ... I gent que s’hi posicionarà en contra. Aixòpassa a tot arreu, i als equips dels esplais també. Si hi ha algú queproposa una idea, hi haurà gent que s’hi afegirà (dependents dellíder), i gent que s’hi oposarà (contradependents).

El líder formal o institucional, tal com l’hem descrit, és aquellque en l’inici d’un grup pren la veu cantant i comença a coordi-nar el conjunt i a dirigir els primers passos. És aquell que ve esta-blert per l’organització: el responsable de l’esplai del curs ante-rior, el professor davant d’una classe el primer dia de curs, etc.Per més detalls vegeu l’apartat dedicat al lideratge.

A partir de les primeres reaccions, de caire més emocional, s’ani-rà deixant pas a la raó i la maduració de les idees, fruit del diàlegconstant. S’arriba a un estat d’independència entès com aquell enquè els individus aprenen a comunicar-se des de la seva indivi-dualitat i col·laboren entre ells per tal d’assolir els objectiuscomuns. Dit d’una altra manera, s’abandonen comportamentscompetitius i es coopera.

El líder formalo institucionalés aquell queen l’inici d’ungrup pren laveu cantant icomença acoordinar elconjunt i adirigir elsprimers passos



I això és el que passa als esplais normalment: la vida dels equipsno s’atura mai i la seva evolució fluctua constantment entre fasesde major dependència i fases de major independència. En reali-tat, les etapes que exposàvem en el quadre (Tuckman) vénen adir-nos el mateix. Quan iniciem un nou curs d’esplai, hi haincertesa i un cert desconeixement sobre què farem. Si hi ha gentnova, anirem temptejant fins que ens sentim prou segurs. Quanja estiguem més confiats no dubtarem queixar-nos i dir quanalguna cosa no ens sembla bé. Sorgiran conflictes que haurem deresoldre. Aprendrem a conviure i treballar amb els nostres com-panys i amb les noves idees que apareguin, i acabarem treballanti produint resultats. Finalment valorarem el que hem fet i...Tornarem a començar un nou curs d’esplai.

Amb vista a copsar les fases fàcilment i, sobretot, a l’hora d’apli-car tècniques de grup (vegeu 3a part del llibre) a l’equip de moni-tors, pensem sempre en aquestes tres etapes:

- Etapa inicial: el grup encara s’ha de cohesionar. No pot ren-dir al màxim. Els membres s’estan acoblant i coneixent.

- Etapa mitjana: apareix el sentiment de cohesió i es poden fermoltes coses amb l’equip. És el moment de treballar i apro-fundir en les relacions i en la resolució dels conflictes. Potdurar molt de temps, mentre hi hagi projectes a fer, hi hauràequip.

- Etapa final: l’equip i els individus que el formen es relaxenperquè veuen el final a prop. Es fa valoració d’allò que s’estàacabant de fer. Es pensa en projectes futurs, potser en altresgrups.

Per tant, com a membres d’equips de monitors ens interessa arri-bar aviat a les fases mitjanes dels grups, i estar-nos-hi com méstemps millor. És a dir, convé que l’equip encadeni inicis ràpids,fases mitjanes productives i plenes, i acabaments que són un punti seguit, perquè darrere tot projecte n’hi pot haver un altre, si l’e-quip ho vol.

Quan iniciem unnou curs d’esplai,hi ha incertesa i

un certdesconeixement

sobre què farem.Si hi ha gentnova, anirem

temptejant finsque ens sentim

prou segurs

32 Coordinem-nos!


3. Elements organitzatius bàsics.

Hi ha molts i diversos motius que poden dur a una persona a for-mar part d’un grup d’esplai i a ser-ne monitor. Per aquesta raó,dins l’equip, hi ha punts de vista i opinions diferents a l’hora dedesenvolupar el dia a dia de l’esplai. Per molt bona intenció quetinguem i per molta cohesió que hi hagi entre els monitors, sem-pre hi ha el perill que aquestes discrepàncies vagin a més fins alpunt d’impedir-nos fer la nostra tasca tal com caldria.

Per tal que això no succeeixi, caldrà que ens dotem de diferentseines que han de ser bàsiques per poder tirar endavant els nostresprojectes i educar els nens i nenes en el sentit que volem. Parlemde l’Ideari, el Projecte Educatiu i el Reglament d’Ordre Intern.

3.1 L’Ideari.

En primer lloc caldrà reflexionar i preguntar-nos a nosaltresmateixos: Per què volem fer esplai? Aquesta pregunta no està demés que se la facin fins i tot aquells monitors que ja fa molt detemps que exerceixen. Si la responem honestament, podremsaber si estem convençuts per fer de monitors i el perquè, o bé sino estem disposats a fer-ho i ha arribat l’hora de deixar-ho.

Però, encara que la pregunta, tal com l’hem exposat, pot servirper a un mateix, fixem-nos que està dirigida a un subjecte plural:l’equip de monitors i monitores. És a dir, que la pregunta vindriaa ser: Per què es reuneix un grup de persones (sigui quin sigui el seuorigen) per dedicar el seu temps lliure a educar infants? La respostaa aquesta pregunta donarà lloc a l’Ideari.

La tasca d’un monitor no està desvinculada del món, al contrari,respon a aquelles necessitats específiques que troba al seu entornmés immediat i en el món en general. Però no en tenim prou queel món ens parli, també hem de saber escoltar i ser capaços depensar per nosaltres mateixos, de formar-nos un criteri. Aixídoncs, tenint una certa idea de l’actualitat social que ens rodejaens podrem formar una representació mental individual de la

La tasca d’unmonitor no estàdesvinculadadel món, alcontrari, respona aquellesnecessitatsespecífiques quetroba al seuentorn mésimmediat i enel món engeneral



realitat, en la qual ens haurem de basar per poder educar els nos-tres infants.

L’Ideari és el document que aglutina coherentment totes les per-cepcions individuals de la realitat, els dóna forma de propostaideològica i de base per a l’acció pedagògica. És sens dubte eldocument de caire més filosòfic i abstracte que trobarem a unesplai, i aquell que marqui les nostres línies de treball en el futur.Per això és recomanable prendre’s el temps necessari i fer-lo ambtranquil·litat; meditar cada punt.

A l’hora de confeccionar l’Ideari, cal que tinguem en comptealguns factors:

- Sovint es té la sensació que aquella persona que defensa el seupunt de vista amb més rotunditat acostuma a tenir raó. Noens hem de deixar enganyar per la passió d’alguns discursos,el que ens ha de convèncer són els arguments raonables.Tanmateix, cal que estiguem disposats a escoltar amb les ore-lles ben obertes la opinió dels nostres companys.

- També és molt important que cada individu participi a lareunió plenament i en cada punt, perquè el document surtid’una manera que ens permeti treballar més còmodes en elfutur. Com que normalment no fa el mateix temps quetothom és en un esplai, és probable que a aquells monitorsmés nous els costi seguir el ritme del discurs. És tasca de laresta de monitors ajudar-los a comprendre el que va sorgintperquè puguin expressar la seva opinió.

- Tanmateix és recomanable que els punts de l’Ideari siguincom més concrets i clars millor, per no donar lloc a equívocso malentesos en un futur. El redactat d’un Ideari és una de lestasques més dures que hi ha en un esplai. Cal ser pacients iseriosos perquè val la pena. Pensem que, en finalitzar, la nos-tra ideologia hi quedarà reflectida, i serà un dels nostres prin-cipals trets distintius.

L’Ideari és eldocument que

aglutinacoherentment

totes lespercepcions

individuals de larealitat, els dóna

forma deproposta

ideològica i debase per a l’acció

pedagògica

És recomanableque els punts de

l’Ideari siguin commés concrets i

clars millor, perno donar lloc a

equívocs omalentesos en un

futur

34 Coordinem-nos!


D’aquesta manera elaborarem un document en el qual abocaremels nostres anhels educatius més immediats tenint en comptequina és la nostra fita pedagògica llunyana i global, (recordem lafrase: “pensa globalment, actua localment”). A la tercera part d’a-quest llibre hi ha descrita una tècnica que pot ajudar-nos a ferl’Ideari de l’esplai, el Metaplan.

3.2 El Projecte Educatiu.

Amb l’Ideari elaborat ja tenim una fita, un punt en l’horitzó capa on mirem tot l’equip d’una manera semblant. Però ens cal unaltre document per saber com arribarem fins aquell punt. Es trac-ta de les eines, pedagògiques en aquest cas, que utilitzarem per apoder treballar cap al nord ideològic que ens hem marcat. Caldràque realitzem un Projecte Educatiu.

Pot ser que alguns centres trobin que no disposen d’un projected’aquest tipus, o bé que les línies pedagògiques que segueixen sónfruit de l’experiència quotidiana, sense estar escrites enlloc. Entot cas, creiem necessari que, ja que la nostra tasca és principal-ment pedagògica, es realitzi un debat a l’equip de monitors perpoder posar en comú els principis educatius que cal seguir.

El Projecte Educatiu haurà de gaudir d’un ampli consens de l’e-quip de monitors i monitores, més que en qualsevol altre docu-ment (exceptuant l’Ideari). De la nostra unitat a l’hora de feraquest text dependrà la formulació posterior dels objectius mésconcrets, la programació de les activitats i la metodologia a seguiren cada cas. Això no vol dir que no hi hagi diferents maneres decomplir amb els objectius. Tots sabem que hi ha monitors a quise’ls dóna millor la part organitzativa i d’altres la part del joc, perexemple, però això no vol dir que no s’hagin de dur a terme totesles tasques i de la manera més coherent possible.

Per tant, el discurs del Projecte Educatiu ha d’anar d’allò mésabstracte, com són els objectius generals derivats de l’Ideari, finsals que són més específics, aquells que poden ser desglossats fàcil-ment en accions concretes i tangibles. Tanmateix ha d’incloure lamanera com farem la posterior avaluació de cada un d’ells.



A l’hora de confeccionar el Projecte Educatiu és molt importantque siguem conscients que tot allò que diem no és per fer bonic,sinó que és com un guió de la feina que hem de fer, i que despréscaldrà seguir-lo. Per tant, és millor no escriure una cosa quesabem que no podem o no volem fer, que no pas escriure-la per-què queda bé i després no realitzar-la.

Un altre aspecte que cal destacar ve donat per la frase: “per edu-car, ens eduquem”. El nostre Projecte Educatiu no només ha d’a-nar dirigit als infants, sinó que també cal que ens inclogui anosaltres. Si el nostre esperit és crític i el nostre ànim és el d’a-prendre cada cop més, ja sigui individualment o col·lectivament,cal que ens marquem aquesta fita dins el Projecte Educatiu. Hihaurà d’haver un apartat que faci referència als objectius que hande complir els monitors, com per exemple el de la formació con-tinuada.

3.3 El Reglament d’Ordre Intern.

No ens hem d’oblidar un tercer document que cal tenir en comp-te sempre que realitzem feines en equip: és el Reglament d’OrdreIntern, altrament anomenat Reglament de Règim Intern. Tant ésun nom com l’altre.

Hi ha esplais que tenen una normativa basada en la tradició. Ésa dir, aquelles persones que fa molt de temps que hi són o el res-ponsable del centre, són les que les mantenen. En el millor delscasos, les seves opinions estan basades en un document elaboratfa temps i del qual en recorden fragments dispersos. També enstrobem amb casos en què les normes són les que són perquè aixís’ha fet en el dia a dia. És com aquella situació en què un moni-tor pregunta per què es fa una cosa de tal manera i l’altre li res-pon: “perquè sí”, o “perquè ho diu el responsable”. Si la nostrafita pedagògica és la de donar eines als infants perquè es forminun esperit crític, no podem contestar “perquè sí”. Un cop més,cal que ens atrevim a fer un discurs conjunt per poder treballarmillor en equip.

A l’hora deconfeccionar el

Projecte Educatiués molt important

que siguemconscients que totallò que diem noés per fer bonic,sinó que és com

un guió de lafeina que hem defer, i que despréscaldrà seguir-lo

36 Coordinem-nos!


El Reglament d’Ordre Intern és el document més polèmic que hiha dins l’equip de monitors. Ho és quan parlem de la part queafecta més els nens i nenes, però es torna un camp minat quanparlem dels aspectes que afecten més els monitors, precisamentperquè fa al·lusió al capítol de drets i deures individuals de quègaudeixen els monitors. Hem de fer-nos a la idea que, quanestem a l’esplai, l’objectiu prioritari és fer esplai. Per tant, cal quedeixem de pensar en allò que ens convé a nosaltres personalmenti que pensem en allò que realment s’ha de fer. Aquí rau la polè-mica del document, perquè si està ben fet acotarà les llibertatsindividuals i obligarà a renunciar a alguns interessos parcials iminoritaris en pro de l’equip.

Alhora, aquest text és també un dels més realistes, perquè depen-drà molt del nombre de monitors, de nens i nenes, del local ialtres variables. És per això que cada Reglament d’Ordre Internserà diferent fins i tot en un mateix centre, en diferents èpoques.Però el més important de la seva realització no és el document ensi (que també, i molt) sinó el debat que es genera a partir de ladiscussió de qualsevol punt. És bo que ens prenguem el nostretemps i donem voltes a les coses, que tothom opini i que es res-pectin aquestes opinions. Com més raonat és un punt menysproblemes hi haurà en un futur perquè la gent l’haurà interiorit-zat.

Un cop acabat, cal que tothom sense excepcions segueixi lesdirectrius d’aquest document, perquè si els monitors el complim,els infants se n’adonaran i això es positiu per a la nostra tasca.També és evident que cal seguir-lo perquè no tothom faci allòque li vingui de gust en un moment donat, sinó allò que s’ha par-lat i decidit.

Un altre aspecte que caldria tenir en compte és el d’enriquir-se deles propostes i solucions que han pres altres centres d’esplai.Diem “enriquir-se” i no “copiar” perquè, tal com hem assenyalatabans, cada centre és un món i ha de respondre a les seves prò-pies necessitats, les quals en alguns casos seran semblants i end’altres no.

Hem de fer-nosa la idea que,quan estem al’esplai,l’objectiuprioritari és feresplai. Per tant,cal que deixemde pensar enallò que ensconvé anosaltrespersonalment ique pensem enallò querealment s’hade fer



El Reglament d’Ordre Intern caldrà que estigui pensat perquèsigui pràctic. De res ens val passar-nos hores parlant i arribant aacords sobre aspectes que no portaran enlloc i que no són mésque palla. Imaginem-nos un monitor que acaba d’arribar a l’es-plai, i que li donem un gran dossier on la meitat de la documen-tació no la farà servir. Aquesta és una bona manera de desencan-tar-lo fins i tot abans d’iniciar la seva tasca. En canvi, si el docu-ment és àgil, i això significa curt i lleuger a més de pràctic, elmonitor podrà aplicar aquelles referències a la seva feina, o a lainversa, podrà veure quines respostes als dubtes que té hi ha enaquest document.

Per últim cal dir que perquè un text com aquest sigui útil, cal quesigui adaptable als nous temps i als nous monitors. D’aquestamanera la resposta a “per què es fa això així?”, ja no serà la matei-xa, sinó que serà més raonada, i convidarà a participar en la pro-pera reunió sobre aquest tema. A més, farem que els monitors essentin més seu el centre d’esplai.

Arribats aquí cal puntualitzar que el fet de no tenir aquests docu-ments no farà que es realitzi la tasca a l’esplai malament... A curttermini. Ara bé, el fet d’elaborar aquests documents ens perme-trà marcar un seguit de pautes que, en molts casos, evitaran con-flictes (de diferent magnitud) entre els membres d’un equip ientre els infants.

El Reglamentd’Ordre Intern

caldrà que estiguipensat perquè

sigui pràctic. Deres ens val

passar-nos horesparlant i arribant

a acords sobreaspectes que noportaran enlloc

38 Coordinem-nos!


3.4 L’estructura organitzativa: l’organigrama.

A tots els esplais trobem una mínima estructura, que consisteix aestablir qui ocupa els llocs de direcció, presa de decisions i execu-ció de les tasques. L’organigrama és el gràfic que mostra ambdibuixos i línies de relació el conjunt de càrrecs o posicions dinsl’estructura (tal com hem definit abans al punt 2.3).

Estructures horitzontals.

En els esplais on no hi ha un equip de monitors molt nombrós,normalment és el mateix equip qui governa el centre, amb majoro menor relació amb els pares dels infants. També pot haver-hi par-ticipació dels infants en la presa de decisions, però habitualment elnucli principal que dirigeix el centre és l’assemblea de monitors.

Si mirem l’organigrama d’aquest hipotètic esplai veurem que adalt de tot hi ha el “calaix” o quadret corresponent a l’assembleade monitors com a òrgan de direcció principal i per sota, la figu-ra del responsable o coordinador, que és qui habitualment gestio-na el desenvolupament del centre, coordinant els seus companys.És una feina que pot ser compartida, evidentment. Però el llocdins l’organigrama és un de sol. Finalment, en una tercera ren-glera se situen els llocs corresponents als diferents subgrups demonitors en correspondència directa amb els grups d’infants queporten. En total, tres nivells jeràrquics i molt poca gent implica-da, 10, 12 o 15 persones com a màxim. Què vol dir això? Enstrobem davant d’una organització molt horitzontal.

Sempre que veiem un organigrama d’un esplai cal que pensemque aquell dibuix és la radiografia de la seva xarxa de comunica-cions i dels canals per on circula la informació. Qui pren les deci-sions, qui parla amb qui, en quin sentit circula la informació, quiestà molt allunyat del nucli central on es decideix, qui té mésfacilitat per participar, qui acapara la informació, qui la distri-bueix...

En les estructures horitzontals la informació corre amb moltafluïdesa entre tots els membres. Per exemple, és molt poc proba-

Sempre queveiem unorganigramad’un esplai calque pensemque aquelldibuix és laradiografia dela seva xarxade comunica-cions i delscanals per oncircula lainformació



ble que aquella informació que arriba al responsable no circulicap aquells que estan per sota seu en el dibuix de l’organigrama.La comunicació serà molt més ràpida i senzilla d’establir (com anorma general) que en organitzacions verticals.

Alhora aquesta facilitació de la comunicació i el traspàs informa-tiu permetrà una major cohesió i un sentiment de pertinença algrup molt arrelat entre els membres. És clar, el fet de conèixer lesnotícies, els esdeveniments, de saber la informació important perl’equip i l’esplai permet a les persones pensar, opinar, proposar,decidir... en definitiva, participar.

Estructures verticals.

Un esplai d’una certa grandària, que no només es dediqui a feractivitat els dissabtes a la tarda sinó que promogui la diversifica-ció de la seva oferta lúdicoeducativa a través d’altres espais de tro-bada, projectes i activitats, segurament comptarà amb unaestructura més gran que la descrita anteriorment. I si ens fixemen aquells centres que estan inclosos en una entitat més gran ique conté altres organitzacions en el seu si, a més de l’esplai, veu-rem com els seus organigrames s’amplien considerablement, tanthoritzontalment com verticalment.

La coordinació d’un major nombre de grups operatius dins unamateixa estructura requereix major nombre de nexes d’unió. Laxarxa de comunicacions creix enormement i el flux informatiuperd en immediatesa. Sovint les persones que pertanyen a aques-tes entitats grans tenen un munt de reunions al llarg de la setma-na, perquè hi ha tantes coses a fer i són tants els petits grups quegeneren activitat que cal comunicar-se constantment amb lesdiferents parts de l’estructura per lligar-ho tot coherentment.

En síntesi, cal que no perdem de vista el significat del dibuix del’organigrama, perquè reflecteix la xarxa comunicativa de l’enti-tat. I haurem de vetllar perquè permeti que la informació circulii sigui compartida al màxim, doncs això permetrà cotes molt mésaltes de participació i implicació entre els seus membres.

El fet de conèixerles notícies, els

esdeveniments, desaber la

informacióimportant per

l’equip i l’esplaipermet a les

persones pensar,opinar, proposar,

decidir... endefinitiva,participar

40 Coordinem-nos!


4. La coordinació de l’equip.

4.1 El lideratge.

Habitualment quan sentim a parlar de “líder” ho associem a lesfigures dels polítics que dirigeixen els governs dels països. Però siagafem el sentit estricte de la paraula, veurem que liderar no ésmés que donar el primer pas en una direcció determinada. Enaixò consisteix el lideratge, a prendre la iniciativa i generar movi-ment en un grup per anar en una direcció. És una forma d’influiren el col·lectiu, de manera que hi repercuteix, coordinant i afa-vorint els processos de formació i desenvolupament dels projec-tes i del conjunt dels integrants (vegeu la tècnica Cercle d’influèn-cies, a la 3a part del llibre).

El lideratge és quelcom que es produeix de forma natural en cadapersona, donat que prenem decisions constantment i actuem enla nostra vida quotidiana. És a dir, som els nostres propis lídersindividuals. Quan aquesta capacitat d’iniciativa la posem al ser-vei d’un col·lectiu, ens erigim com a líders del grup.

Tradicionalment, en el món de l’esplai s’havia parlat sempre detres estils de lideratge:

- L’autocràtic. Es caracteritza pel control estricte de les activitatsdel grup i de la presa de decisions.

- El laissez-faire. Consisteix a deixar fer, a intervenir el mínimindispensable en els processos del grup.

- El democràtic. Vetlla per preservar la participació de tothom iel respecte per totes les idees.

Ara bé, si pensem en el concepte de lideratge des d’una perspec-tiva més àmplia, trobarem que hi ha una infinitat d’estils. Tantscom persones amb iniciativa. Hi haurà qui utilitzarà essencial-ment la seva capacitat verbal per convèncer els seus companys;altres, es guanyaran l’estima dels seus col·laboradors i seran capa-ços d’influir-los en els moments decisius a través de la seva cali-desa i suport emocional; uns tercers, tindran una gran quantitatde coneixements i informació sobre algun tema determinat, i

Liderar no ésmés que donarel primer pasen una direcciódeterminada.En aixòconsisteixel lideratge,a prendrela iniciativai generarmovimenten un grupper anar enuna direcció

Si pensem enel conceptede lideratgedes d’una pers-pectiva mésàmplia,trobarem quehi ha unainfinitat d’estils.Tants compersones ambiniciativa



això els conferirà un prestigi especial entre els seus a l’hora de feruna feina concreta, etc.

Tot aquest ventall de possibilitats podríem resumir-lo en la clas-sificació següent:

- Líder expert. És el que més domina i coneix un tema.- Líder organitzador. És el més idoni per coordinar accions con-

juntes i/o simultànies.- Líder intel·lectual. És aquell capaç de plasmar en paraules les

idees i els pensaments del grup.- Líder carismàtic. És el que «enganxa» emocionalment; el que

es fa estimar per tots.

En un grup poden coexistir personalitats de tots els tipus. I, en elfons, totes són necessàries. Depenent de la situació i del momenten prevaldrà una o altra. Per exemple, davant l’elaboració d’unprojecte de colònies o campaments pot tirar del carro aquellmonitor o monitora que ja té una certa experiència, o que téhabilitat per organitzar i planificar activitats; en aquelles ocasionsen què hi ha un temps mort enmig de dues activitats, un moni-tor que té una gràcia especial pot animar els infants amb l’ajut

42 Coordinem-nos!


d’una guitarra; en moments difícils de l’equip, aquell membreque té paciència i sap conservar la calma pot contribuir a rebai-xar la tensió amb les seves aportacions i el seu bon humor, etc.Per tot això és important que no perdem de vista el benefici quehi coexisteixin tots, perquè el conjunt pugui aprofitar-se de lamajor diversitat que hi té present.

4.2 El responsable de l’esplai.

La paraula líder no s’utilitza gaire als esplais. Aquell monitor queassumeix la tasca de coordinar i dirigeix l’equip del seu centred’una manera regular és el que anomenem habitualment respon-sable. També li podem dir coordinador. Tant se val el nom; ésimportant que veiem la necessitat que hi hagi algú que estigui al’aguait del conjunt de feines, no perquè sigui millor que els altressinó perquè és vital que hi hagi un encarregat de coordinar totsels companys i les accions que duen a terme. Així tothom podràfer la seva feina amb la tranquil·litat de saber que hi ha algú quemira pel bon funcionament de totes les individualitats.

De vegades es pensa en el lideratge com una cosa negativa, comsi es referís a algú que dóna ordres i que fa que els altres obeeixinsense protestar ni fer crítiques de cap tipus. Això probablementsigui cert en alguns tipus d’organitzacions molt jerarquitzades,però no és un model aplicable a l’esplai, o almenys no hauria deser-ho.

En els centres s’argumenta sovint que la responsabilitat és de totsels integrants de l’equip i s’intenta esquivar el fet d’assumir res-ponsabilitats individuals. Anem amb compte: la responsabilitatde tot el que es fa a l’esplai és, efectivament, de tots els monitorsi monitores, però això no vol dir que entre tots es faci tot espon-tàniament. Ni tampoc que no existeixin líders. Com dèiemabans, en cada moment sorgeix aquella persona que té majorcapacitat per guiar els primers passos del grup en una feina deter-minada, i això simplement ja suposa liderar. Això s’observa moltbé a través de la realització de la tècnica Quadrats cooperatius, des-crita a la 3a part del llibre.

Aquell monitorque assumeixla tasca decoordinar idirigeix l’equipdel seu centred’una maneraregular és elque anomenemhabitualmentresponsable.També li podemdir coordi-nador

La responsa-bilitat de totel que es faa l’esplai és,efectivament, detots els monitorsi monitores,però això novol dir queentre tots esfaci totespontàniament



L’exercici del lideratge comporta un cert ús de poder. El respon-sable d’un esplai ha de ser-ne conscient i exercir-lo adequada-ment. Un ús indegut del poder el tenim tant si es fa a través dela imposició autoritària de la pròpia voluntat com mitjançantestratagemes basades en la persuasió o la seducció extremes.Ambdues són formes de portar un lideratge, però no ens semblendesitjables, ja que responen molt més als interessos personals d’a-quell que les exerceix que no pas al desig de pensar en el grup iles persones que l’integren. Als esplais hem de vetllar per unaacció del responsable basada en la confiança, la recerca del con-sens i la participació de tots, defugint les actituds autocràtiques omanipuladores.

Les dues vessants de la vida d’un equip.

Tot responsable ha de saber que el grup de monitors del seu cen-tre té dues vessants que no pot oblidar mai: la vessant de la tascaa fer i la vessant del manteniment socioemocional. Què vol dirtot això? Doncs vol dir que un equip de monitors té una feina afer, a saber, fer esplai. I a més, els membres de l’equip són perso-nes, no màquines, i per tant hi ha relacions afectives entre elles.Aquestes són les dues vessants: la feina i les relacions. Ambduessón importants, i donar rellevància a una en detriment de l’altraens farà anar malament.

Si un equip només es preocupa per rendir, fer activitats, funcio-nar com un engranatge perfecte sense mirar pel benestar dels seuscomponents, es convertirà en això, en una màquina que fa acti-vitats com xurros, però que no desprèn caliu ni crida a partici-par-hi i formar-ne part. Si un equip no presta atenció a les acti-vitats i projectes, fa qualsevol cosa per sortir del pas i els seusmembres només es preocupen de passar-s’ho bé, tampoc gaudi-ran del plaer de fer la feina ben feta, i això generarà frustració,deixadesa i poca cohesió.

Per tant, hem de procurar tenir cura de les dues vessants, demanera que quan haguem de rendir, fer projectes, activitats, tre-ballar en definitiva, ens hi fiquem de ple, amb voluntat i esforç imirant de rendir tots i totes al màxim. I quan arribi l’hora de des-

Aquestes són lesdues vessants: la

feina i lesrelacions. Ambduessón importants, idonar rellevància

a una endetriment de

l’altra ens faràanar malament

44 Coordinem-nos!


cansar i anar de festa, fem-ho també al cent per cent, gaudim delgrup, el bon ambient que hi haurà (si hem fet la feina que enshavíem proposat) i el sentiment general de satisfacció.

Sovint hi ha coses tan senzilles com pot ser el fet de berenar des-prés d’una tarda d’esplai, que ja és una manera de tenir cura deles relacions i el benestar de l’equip. Un cop acabada la intensaactivitat amb els infants és reconfortant menjar alguna cosa men-tre comentes la jugada amb els teus companys. I a més recuperesenergies per fer la reunió, en cas que n’hi hagi. Hi ha més cosesque es poden fer per ajudar a mantenir un bon clima en el grup:els sopars a casa d’algun monitor, festes diverses, excursions demonitors, etc. Són mil maneres de gaudir de la vida en grupsense oblidar que allò que ens manté units és un projecte comúque es diu esplai. I hem de fer-lo funcionar.

La delegació de responsabilitats.

Què ha de fer un responsable d’un centre? Una de les funcionsmés difícils i alhora més importants és la de delegar tasques, oaprendre a distribuir les feines. No cal que ho faci tot sol; de fetel millor és que tot l’equip participi a l’hora de decidir les feinesque s’han de fer i qui s’encarrega de cada cosa.

Bàsicament per fer un bon repartiment de funcions caldrà tenir encompte que les persones estiguin realment il·lusionades per fer allòque han dit que faran. O sigui, que estiguin motivades de debò.Això serà una garantia que compliran amb els deures a què s’hau-ran compromès. Ara bé, també és cert que hi ha responsabilitats queno agrada fer a ningú. En casos com aquests es pot proposar la rota-ció regular de la feina, sense perdre de vista que un relleu massaràpid pot anar en contra del bon desenvolupament de la feina.

Tot això és necessari fer-ho perquè si no es fa així, el responsableacaba assumint massa feines tot sol, i això comporta que a mig –llarg termini acabi cremant-se, i en ocasions, abandonant la coor-dinació del centre. D’aquí que sigui fonamental aprendre a dele-gar, a deixar anar parcel·les de poder i d’acció, per realitzar cadavegada més tasques de coordinació.

Per fer un bonrepartiment defuncions caldràtenir en compteque les perso-nes estiguinrealmentil·lusionadesper fer allòque han ditque faran



Davant les dificultats de deixar que els altres facin la seva feina,convé preguntar-nos si com a responsables confiem prou en elsnostres companys d’equip, i si veiem que no és així, caldrà queens preguntem a què és degut. Potser per un afany de perfeccio-nisme que fa que no ens agradi com els altres fan les tasquesencomanades, o per afany de control (la por a no controlar-hotot fa que ens posem neguitosos), o per por que no surtin bé lescoses, o perquè no deixem que els altres facin les coses al seuritme (ho volem tot immediatament)...

En aquests casos convé recordar que el fet de treballar en equipsuposa ja d’entrada que aquella idea que tenim, i que voldríemportar a terme tal com l’hem pensada, serà forçosament modifi-cada i modulada per l’acció i les aportacions dels nostres com-panys de grup. Si no estem disposats a admetre aquesta modifi-cació en la nostra idea, més val que treballem sols, si no acaba-rem enfrontant-nos als altres monitors o manant autoritàriamentque es faci allò que volem.

Si finalment decidim fer-ho en equip, podem posar especialèmfasi en el valor sentimental o la importància subjectiva que téallò que deleguem, perquè els altres es facin càrrec de com d’im-portant és per a nosaltres allò que demanem que facin i puguinprendre-s’ho amb la responsabilitat que mereix.

Sigui com sigui, un responsable ha d’aprendre a delegar respon-sabilitats, i a no quedar-s’ho tot per a ell, doncs això aniria endetriment de la seva pròpia salut i del benestar de l’equip sencer.Alhora la seva principal responsabilitat consistirà precisament arealitzar el seguiment de les feines que han de fer els seus com-panys. Les reunions, entre d’altres coses, serveixen per a això, pera posar sobre la taula i en coneixement de tots els membres comes duen a terme les diverses tasques a fer dins el centre.

La solitud del líder.

Hi ha una característica inherent a l’exercici de la funció de res-ponsable o coordinador, que és la sensació de solitud que es potsentir en determinats moments. El fet d’assumir la feina de “lide-

El fet de treballaren equip suposaja d’entrada queaquella idea que

tenim, i quevoldríem portar a

terme tal coml’hem pensada,

serà forçosamentmodificada i

modulada perl’acció i les

aportacions delsnostres companys

de grup

Un responsable had’aprendre a

delegar responsa-bilitats, i a noquedar-s’ho totper a ell, doncsaixò aniria en

detriment de laseva pròpia saluti del benestar de

l’equip sencer

46 Coordinem-nos!


rar” regularment l’equip de monitors pot comportar aquest feno-men: els altres ens veuen com a responsables, i encara que no ensiguin conscients, esperen de nosaltres que exercim com a tals.En una reunió, s’esperaran que obrim l’ordre del dia i quecomencem a tractar els temes que toqui. Davant els pares hauremde ser nosaltres qui habitualment engeguem el diàleg. I sovint enstocarà iniciar temes de debat, formular preguntes o qüestions queno farà cap altre membre, cridar l’atenció sobre algun tema, etc.Tot plegat pot provocar que en alguns moments tinguem laimpressió que ningú més s'adona de què s'ha de fer ni de lesqüestions que hi ha pendents, com si no comprenguessin la mag-nitud del que tenim entre mans. Semblaria com si ens haguéssimquedat sols amb el pes de la responsabilitat...

Tal com explicàvem més amunt, ser líder vol dir iniciar camins,accions, induir canvis. El primer moment de l’inici d’alguna cosaes fa en solitari, és una elecció unipersonal, encara que durimil·lèsimes de segon, i s’ha d’aprendre a conviure amb aquestmoment íntim. És un moment en què no sabem què diran elsaltres, què en pensaran, no sabem si ens faran cas, ni si ens segui-ran o ens oblidaran i ens quedarem sols. És així, és un instant enquè se’ns fa el buit a l’estómac perquè no sabem què pot passar,però malgrat tot hem de donar el pas. No hi ha més.

També pot passar que la gent trigui un mica a fixar-se en allò queproposem. Això ens portarà a haver de conviure amb el senti-ment de solitud durant un cert temps. Quan algú és el responsa-ble d’un esplai, pel simple fet d’ocupar aquest càrrec i fer la sevafeina, té moltes més probabilitats de viure aquestes sensacions id’experimentar que la gent no el segueix en algun moment.

L’interès per parlar d’aquest aspecte radica en la dificultat d’assu-mir i acceptar aquestes condicions del càrrec. No tothom viu dela mateixa manera el fet de quedar-se sol amb una idea exposadadavant un grup de gent. Hi ha qui ho viu més relaxadament peròen general no és una situació gaire agradable. Ara bé, sabent quepot passar, convé relativitzar els efectes que produeix i restar-liimportància. És quelcom passatger.

El primermoment del’inici d’algunacosa es fa ensolitari, és unaeleccióunipersonal,encara que durimil·lèsimes desegon, i s’had’aprendre aconviure ambaquest momentíntim



Autoritat versus autoritarisme.

Si fa una mica de por assumir el càrrec de responsable de l’esplai,és degut al fet que molt probablement s’associa a la funció demanar, de donar ordres, i això, en un ambient com el dels esplaisestà mal vist: “no pot haver-hi ningú que digui què s’ha de fer;ningú està per sobre de ningú, tots som iguals...”, afirmen rotun-dament els monitors. I és cert, tots els monitors i monitores somiguals quant a drets, tots som persones que mereixem respecte,que tenim dret a ser acceptats com som, que se’ns escolti, etc.Cap membre de l’equip és superior als altres. Però tot això no téperquè estar renyit amb l’exercici de la responsabilitat i amb dir-nos les coses.

Concretament, el responsable té el dret i l’obligació de dir allòque creu que ha de dir pel bon funcionament del grup. La qües-tió és que hi ha moltes maneres de parlar i de dir les coses. Podemfer-ho de forma que sembli que manem dictatorialment, i la gentho pot viure com imposicions i coercions a la llibertat individual.

Si fa una mica depor assumir el

càrrec deresponsable de

l’esplai, és degutal fet que moltprobablements’associa a la

funció de manar,de donar ordres, i

això, en unambient com eldels esplais està

mal vist

48 Coordinem-nos!


O bé podem fer-ho de manera que sigui rebut com una ajuda altreball comú i a la coordinació. Per això, el responsable és l’auto-ritat, però no té perquè ser autoritari! Tot depèn de com ho fem.

Hi pot haver confusió en aquest punt, per tant, distingirem auto-ritat i autoritarisme. Tot i que són paraules que sonen semblants,el significat que contenen és absolutament contrari.Autoritarisme equival a imposició per la força, per la jerarquia,sense argumentacions ni raons. L’exerceix aquell qui té el podersobre els seus subordinats per la posició que ocupa (el càrrec deresponsable, posem per cas). En canvi, l’autoritat, en termesamples, és atorgada pels subordinats al seu cap. És a dir, l’autori-tat no l’exerceix un sinó que els altres diuen si la té o no. A l’es-plai, són els monitors els qui li diuen al responsable que ell ésl’autoritat, no és pas ell qui se l’atribueix. Els monitors concedei-xen al responsable la facultat que els digui les coses que hagi dedir, pel benefici de tots.

Es veu la diferència? L’autoritarisme va d’un cap als altres, s’im-posa. L’autoritat va del grup cap a un, és una concessió que li fael grup a un dels seus membres, amb la intenció que els guiï a tra-vés d’un camí determinat. L’autoritarisme no genera confiançaen la gent, sinó més aviat por. S’obeeix per por a rebre un càstigsi no fas el que diuen. L’autoritat ho és precisament per la con-fiança i respecte que li tenen tots els altres, en reconeixement alseu esforç i capacitat de treball, la seva dedicació als interessos delgrup, la seva credibilitat i la seva qualitat com a persona.

Resumint, el responsable o coordinador d’un centre d’esplaihaurà d’exercir la seva autoritat (ha de fer la seva feina) i coordi-nar les accions a tots nivells, amb respecte i comprensió tant pelque fa als seus companys com per la feina i els objectius de l’es-plai. En canvi, mai haurà d’imposar-se autoritàriament (allò quetradicionalment hem conegut com “manar per la força”).

L'autoconfiança.

La tasca del responsable demana grans dosis d'autoconfiança enles pròpies idees i capacitats. Normalment, quan hom proposa



alguna nova iniciativa a un grup, sempre es trobarà amb gent quehi està a favor i gent en contra, o que no li sembla bé. Tanmateixhi haurà gent que no es posicionarà, bé perquè estan a l'expecta-tiva, observant i pensant, bé perquè no saben què dir. En qualse-vol cas el responsable, com a iniciador, ha de perseverar i tenirconfiança en la bondat dels seus plantejaments, sense alarmar-seexcessivament per les veus contràries (que gairebé sempre hi són).Normalment aquelles iniciatives que suposen un canvi rellevantrespecte al que s'estava fent generaran més animadversió quereaccions positives. Caldrà donar temps a la gent perquè assimi-lin les noves propostes, mantenir-nos confiats i no defallir davantles primeres reaccions crítiques.

És a dir, és fonamental que com a responsables no deixem de creu-re en nosaltres mateixos, i que quan proposem idees noves a l'equip,hi creiem del tot, n'estiguem convençuts. La nostra pròpia motiva-ció farà que els altres se sentin motivats amb major facilitat.Evidentment caldrà escoltar les opinions dels companys, però senseque això signifiqui deixar de costat els nostres plantejaments.

L’assertivitat.

El concepte d’assertivitat està estretament relacionat amb l’exer-cici del lideratge. Es defineix com la capacitat de dir allò quehom pensa i sent sobre una qüestió de forma respectuosa tantpels altres com per si mateix. Per exemple, imaginem que estemdebatent una situació a l’esplai i que no estem d’acord amb l’o-pinió de la majoria. Podem optar per fer tres coses: callar i no dirres, enfadar-nos i menysprear l’opinió contrària a la nostra, o bédir el que pensem d’una forma adequada, sense cridar ni insultar.

Si callem ens faltem al respecte a nosaltres mateixos. Si comen-cem a cridar i a menysprear els companys que no pensen comnosaltres, els faltem al respecte a ells. La forma més adequadad’intervenir és amb assertivitat, buscant la fórmula que em per-met dir allò que vull dir sense ofendre ni quedar-me curt. Un res-ponsable d’un esplai haurà de comunicar-se amb assertivitat ambels seus companys si vol instaurar dinàmiques de respecte i accep-tació.

És fonamentalque com a

responsables nodeixem de creure

en nosaltresmateixos, i quequan proposemidees noves a

l'equip, hi creiemdel tot, n'estiguem

convençuts

50 Coordinem-nos!


Ser assertiu vol dir ser conscient del que un vol i del que un sentdins seu. Per això està tan relacionat amb la capacitat de liderat-ge, perquè aquell qui pren la iniciativa en una situació ho fasabent què vol i sentint què ha de fer. Ser líder comporta serassertiu (òbviament parlem d’un líder democràtic).

També afegirem que l’assertivitat es manifesta a través d’uncomportament que ha de ser contingent i adaptat a cada situa-ció. És a dir, normalment els comportaments assertius sónaquells que es mostren amb fermesa però sense perdre les for-mes, la bona educació. Ara bé, hi ha situacions que, per la raóque sigui, ens posen molt a prop del límit que com a éssershumans tenim: de vegades se’ns acaba la paciència i les emo-cions ens desborden. Alguns cops un crit, llençar un exabrup-te, picar amb el puny a sobre la taula enmig d’una reunió... Toti ser conductes no correctes formalment i socialment, podenser accions tremendament assertives, perquè precisamentdefensem el nostre dret a ser escoltats i respectats en una situa-ció en què repetidament se’ns falta al respecte o no se’ns escol-ta o se’ns té completament marginats.

El buit de poder.

Hi ha situacions o fases per les quals travessen els equips en quèningú no vol assumir el paper de responsable o coordinador. Esdiu: "entre tots ho farem tot, un s'encarrega d'una cosa, unaltre d'una altra...". Des del nostre punt de vista, no és unasituació creïble. Primer, perquè el lideratge sorgirà de formanatural (algú hi haurà que acabarà coordinant de forma implí-cita). Segon, perquè és necessària la coordinació de les feinesindividuals.

Tant l'exercici abusiu del poder com l’evitació del seu exercicis'han d'impedir. De l'autoritarisme ja n'hem parlat. El buit depoder pot ser tan negatiu per a l'equip com l’autoritarisme.Davant la manca d'algú que faci d'aglutinador, la gent es congre-ga en petits subgrups o funciona aïlladament, sense connexióamb la resta. El grup tendeix a la desorganització davant lamanca de lideratge. I en aquestes condicions és impossible fun-

Ser assertiu voldir serconscient delque un vol idel que un sentdins seu. Aquellqui pren lainiciativa enuna situació hofa sabent quèvol i sentintquè ha de fer



cionar adequadament, com un equip. Es genera desànim en elsmembres i en bastants ocasions els monitors es perden (deixenl'esplai) a causa d'aquest fet.

El lideratge és positiu.

Sintetitzant, el lideratge és quelcom necessari en qualsevol grup,i positiu. Tot grup necessita gent que estiri del carro, i gent queel segueixi. Per tant, podem afirmar que no hi ha grup sense líderni líder sense grup. Com tampoc hi ha grups sense normes defuncionament, (encara que la norma sigui que no hi ha normes).

Aquell monitor que assumeix el càrrec de responsable o coordi-nador, en realitat es posiciona com a "líder estable" de l'organit-zació, una figura necessària que permet que els altres membres del'equip puguin exercir les seves tasques individuals amb la segu-retat que tenen algú que vetlla pel bon funcionament global.

La responsabilitat del conjunt és de tots, i el responsable s'enca-rregarà de vetllar per l’organització. La responsabilitat individualrecau sobre cada persona, i el responsable haurà de fer el segui-ment de la realització de les tasques unipersonals. Deixar de ferel que toca, tant els monitors com el responsable, generarà con-flictes i desunió.

En definitiva, podríem dir que el líder és aquell qui està al serveidels altres, no a l’inrevés (que és el que habitualment es creu). Ellíder ha d’escoltar els seus companys i facilitar-los la feina indivi-dual, detectar-ne les necessitats i ajudar-los a resoldre-les.Finalment, podríem dir que el millor líder és aquell que quanse’n va no es nota... no perquè no hagi estat important per a l’e-quip, sinó perquè no haurà generat excessiva dependència respec-te la seva persona. Així, l’equip estarà preparat per assumir elcanvi, escollir un nou coordinador i continuar funcionant. Allíder se’l recordarà amb estima, per la seva transmissió de valorsde grup, no per haver fet de l’esplai exclusivament la seva obraparticular. Per liderar, cal deixar participar.

No hi ha grupsense líder ni

líder sense grup.Com tampoc hiha grups sense

normes defuncionament

El líder és aquellqui està al serveidels altres, no al’inrevés (que ésel que habitual-ment es creu). Ellíder ha d’escoltarels seus companys

i facilitar-los lafeina individual,detectar-ne les

necessitats iajudar-los aresoldre-les

52 Coordinem-nos!


4.3 El clima de confiança.

Si volem que la gent estigui a gust en els grups en què estem ipugui fer la seva feina amb ganes i il·lusió caldrà vetllar perquès’hi instal·li un clima de confiança. Un grup tindrà una alta cohe-sió en la mesura que s’estableixin vincles d’afecte i de confiançaentre els seus membres. Alhora, si apareix un conflicte, serà moltmés fàcil abordar-lo enmig d’un ambient així que no pas si lesrelacions s’han refredat molt i la comunicació no és fluida.

La confiança és un fenomen que es dóna en dues direccions, entrecada individu i el grup. Qualsevol persona té un cert nivell deseguretat en ella mateixa, és a dir, una consciència de tenir recur-sos, característiques personals i aptituds que la fan sentir ambprou capacitat per anar a un grup i integrar-s’hi. Pot tenir les sevespors o els seus dubtes, però si aquests no són prou aclaparadors,la sensació que tindrà és que pot anar i obrir-se a un grup de gentamb la convicció íntima que hi podrà estar i que hi participarà.



Alhora, qualsevol grup viu un cert clima de major o menor segu-retat i confiança. Un grup que visqui enmig d’un clima de cohe-sió, de respecte, etc., generarà automàticament majors possibili-tats perquè qualsevol persona que vingui de fora es pugui inte-grar i participar. En canvi, pot passar que una persona vagi a ungrup i que aquest no estigui prou evolucionat. Probablement estrobarà mal atesa, poc reconeguda i no s’adaptarà al sistema. Elgrup no tindrà prou capacitat per assimilar un nou membre, pos-siblement perquè els seus membres encara no hauran resolt bonapart dels conflictes que hi són presents i que marquen la qualitatde les relacions que s’hi donen. Per tant, la confiança és una qües-tió que es deu tant a l’estat d’ànim i la personalitat de l’individucom del grup.

Dit d’una altra manera, el fet d’integrar-se en un grup no és unaqüestió que depengui d’una persona aïlladament, sinó que és res-ponsabilitat tant de la persona que s’hi vol incloure com del grupque l’acull. Tanmateix cal afegir que el fet de dir que un grup esti-gui cohesionat no vol dir que no hi hagi problemes ni que no sor-geixin conflictes entre els seus membres. Un grup cohesionat ésaquell que es caracteritza precisament per afrontar els seus pro-blemes i gestionar de manera constructiva els conflictes que apa-reixen en la seva existència, convertint-los en motors de creixe-ment i major cohesió.

En un equip on regna la confiança, els membres tenen la segure-tat que els seus companys respondran d’allò a què s’han compro-mès. És a dir, el sentiment de responsabilitat també està relacio-nat amb la confiança que ens tenen els altres. Si jo sé que elsmeus companys confien en mi, em sentiré més responsable quemai a l’hora de fer una feina, pel respecte que em mereixen i perno fallar-los, per no fer-los anar malament, perquè potser la sevafeina depèn del fet que jo faci la meva. Per tal d’experimentar iaprofundir en el tema de la confiança i la seguretat podem posaren pràctica la tècnica del mur, o l’ampolla borratxa, o la catifamàgica, àmpliament explicades més endavant.

Un altre fenomen que es dóna en els equips de monitors, relacio-nat amb el tema de la confiança és la típica situació en què un

El fet d’integrar-se en un grup no

és una qüestióque depenguid’una persona

aïlladament, sinóque és

responsabilitattant de la

persona que s’hivol incloure com

del grup quel’acull

Si jo sé que elsmeus companys

confien en mi, emsentiré més

responsable quemai a l’hora de

fer una feina, pelrespecte que em

mereixen i per nofallar-los

54 Coordinem-nos!


responsable o grup de responsables o coordinadors ha de prendreuna decisió sense poder consultar amb la resta de l’equip. Si hemgenerat suficient sentiment de confiança, els responsablespodrem prendre la decisió sense més entrebancs. I l’equip estaràmajorment preparat per afrontar les conseqüències d’una decisiója presa, perquè tindran la certesa que aquells que l’han presa hohan fet pensant en el bé comú.

Aquestes coses passen sovint a les entitats. És important sabercom portar aquests processos perquè no creïn malestar. No estracta que sempre i en tot moment haguem d’estar buscant elconsens. De vegades no hi ha temps. Però si la gent que coordi-na un equip s’ha guanyat la confiança dels seus companys,podran prendre decisions àgilment i rebran suport.

L’empatia.

Quan un grup avança i els seus membres generen dinàmiquesque afavoreixen la cohesió i l’intercanvi entre ells, una de les sen-sacions més agradables que pot arribar a sentir algú que hi és pre-sent és la de sentir que els altres tenen cura d’ell i que és estimatper la resta. Parlem del reconeixement, la valoració que fan elsaltres de la nostra presència i de les nostres aportacions, així coml’acceptació i el respecte per la nostra pròpia forma de ser i actuar.

Una de les actituds que més contribuirà a la generació del senti-ment de cohesió i d’un clima de confiança és l’empatia. Aquestterme vol dir posar-se en el lloc de l’altre, intentant sentir què lipassa a l’altra persona, per comprendre-la més fidelment. Podemempatitzar tant pel que fa als sentiments, com la manera deposar-nos en la perspectiva de l’altre, per comprendre des d’onmira, des d’on pensa.

A través d’algunes de les tècniques explicades més endavant (p.ex. la casa, l’arbre i el gos; quadrats cooperatius), els membres d’unequip poden experimentar què vol dir això de l’empatia. Han deposar en marxa tots els seus recursos per empatitzar amb l’altre,és a dir, posar-se al seu lloc, comprendre les seves necessitats iinteressos i ajudar-lo d’alguna manera. D’aquí també sorgeix el

Una de lesactituds quemés contribuiràa la generaciódel sentimentde cohesió id’un clima deconfiança ésl’empatia



sentiment de responsabilitat: quan hem de tenir cura d’una altrapersona o persones, automàticament sorgeix la sensació que somresponsables d’allò que els pugui passar i ens posem en estat d’a-lerta.

4.4 Els diferents nivells de compromísi participació.

En els equips de monitors ens trobarem gairebé sempre amb dife-rents nivells de motivació i implicació. És normal; és una provamés de la diversitat de plantejaments i pensaments que hi ha entot grup mínimament sa. És important analitzar, però, de quinamanera aquests diferents nivells de participació afecten el bonfuncionament de l’organització.

Una de les diferències més habituals la trobem en la quantitat detemps que cada membre dedica a l’esplai. Per una banda, elsmonitors més implicats han de ser conscients que no es pot exi-gir a tothom que estigui ficat en el desenvolupament de l’esplaitant com ells ho estan. Cadascú té les seves prioritats, les qualsresponen a necessitats individuals que no poden deixar de cobrir-se i substituir-se per una major participació en l’equip.

Però alhora, el fet de pertànyer a l’equip de monitors genera unasèrie de deures que s’han de fer. Per tant, fóra molt convenientque abans de començar el curs d’esplai es recordés a la gent lanecessitat de cobrir aquests mínims imprescindibles per a la bonamarxa de l’equip. Per aclarir-ho, demanarem que els integrantsdel grup posin sobre la taula quina serà la seva disponibilitat detemps al llarg de l’any.

La clau de tot aquest tema està en parlar les coses amb temps(mai millor dit). Dir si podrem estar o no en una activitat; avisarels companys quan no puguem anar a un lloc on ens esperen; endefinitiva, comunicar-nos. És l’única manera de no generar con-fusió i malentesos.

Tanmateix el tema de la participació té molt a veure amb lesmotivacions individuals i les expectatives personals que cadascú

Els monitors mésimplicats han de

ser conscients queno es pot exigir a

tothom queestigui ficat en eldesenvolupamentde l’esplai tant

com ells ho estan

56 Coordinem-nos!


té. Sovint és una qüestió que va més enllà d’horaris i de temps perfer les coses. És a dir, quan més tenen a veure la finalitat i elsobjectius de l’esplai amb allò que jo penso, més m’implicaré i mésparticiparé. Per exemple, si un monitor practica l’escalada i téganes d’ensenyar a escalar als adolescents del seu grup, i l’esplaino inclou en cap cas aquest objectiu en el seu programa, aquestmonitor molt probablement es desmotivarà.

D’aquí que haguem d’escoltar tothom quan elaborem els objec-tius i el programa d’activitats. Si cada un d’ells sent que pot apor-tar el seu gra de sorra i que les seves aspiracions més individualsqueden cobertes suficientment, s’implicaran en més alt grau.

Finalment, i en relació directa amb les funcions del lideratge,quan vulguem motivar l’equip a fer alguna cosa mirem de trans-metre el missatge amb entusiasme, intentem connectar ambalgun interès o necessitat personal dels companys. Hi ha unafrase que descriu molt bé això que expliquem. Diu així:

“Si vols construir un vaixell, no comencis per seleccionar la fusta i per escollir els millorshomes... Evoca primer en tots ells l’afany i el desig de conquerir la mar.”(Antoine De Saint- Exupery).

És a dir, si volem motivar, el millor que podem fer és estar moti-vats nosaltres, i tot seguit, provocar que sorgeixi la il·lusió de ferles coses en els companys i companyes de l’equip.

El tema de laparticipació témolt a veureamb lesmotivacionsindividuals i lesexpectativespersonals quecadascú té.Quan méstenen a veurela finalitat i elsobjectius del’esplai amballò que jopenso, mésm’implicaré imés participaré



5. La comunicació, les reunions.

5.1 La comunicació interna eficaç.

“El que s’escolta... s’oblida;el que es veu... es recorda;

el que es fa... s’aprèn”Anònim

La comunicació és un procés de doble sentit, on intervenen l’e-missor i el receptor, que es relacionen recíprocament a travésd’un canal. En la comunicació diària entre persones es donendiferents problemes: malentesos, distorsions, dificultats per l’en-tesa, etc. Caldrà tenir ben presents algunes qüestions en la nostratasca com a monitors.

La comunicació objectiva no existeix, o sigui, que sempre és sub-jectiva i depèn molt de les persones amb qui ens comuniquem,el missatge que els volem transmetre i, en definitiva, de la finali-tat intrínseca que aquesta comunicació tingui.

Cada persona, cadascú de nosaltres percebem les coses, les inter-pretem, les entenem de forma diferent, segons els nostres valors,la nostra educació i socialització, les nostres circumstàncies per-sonals, el nostre context social i cultural. I per això és necessarianar construint, a poc a poc, un llenguatge comú amb els altres,amb les persones amb qui ens reunim habitualment. No és fàcil,exigeix temps, entrenament i voluntat. Així com saber que lanostra opinió no és “tota la veritat”, sinó només una part menu-da, i que els altres tenen la seva pròpia part.

Cadascú denosaltres

percebem lescoses, les

interpretem, lesentenem de forma

diferent, segonsels nostres valors,la nostra educaciói socialització, les

nostrescircumstànciespersonals, el

nostre contextsocial i cultural

58 Coordinem-nos!


Un altre defecte en la comunicació grupal és que la major partdel que comuniquem no ho diem, ho fem. Dit d’una altra mane-ra: els gestos, les expressions del nostre cos, la nostra imatge, elcontacte visual, els tons de la veu... Comuniquen de nosaltrestant o més del que diuen les nostres paraules. La comunicació noverbal és una part fonamental de la comunicació.

La comunicació verbal és immediata i directa però heu de saberemetre i rebre informació. Quan comuniqueu us heu de preocu-par per saber com ha arribat la informació.

El valor de la comunicació escrita és la permanència (“les parau-les se les emporta el vent”). El que queda escrit no pot ser negato desautoritzat.

L’escolta activa.

Tot parlant d’habilitats en la comunicació verbal, l’escolta activaés una de les més valuoses. Per desenvolupar-la positivament ésnecessari vèncer la nostra resistència a escoltar els altres. Quandialoguem amb algun company de l’equip, un mètode a seguirpot ser el següent:

- Explorar: cercar més informació fent-nos preguntes a nosal-tres mateixos (“Tinc la informació suficient?”), així comtambé al nostre interlocutor (“Què et fa pensar això?”).

- Reconèixer: recollir, comprendre i verbalitzar els sentimentsde l’altre, i deixar que sigui ell mateix qui resolgui el seu pro-blema.

- Confirmar: fórmula de comprovació per assegurar-nos quehem comprès el missatge. Si no, caldrà recomençar el procés.

- Respondre: consisteix a donar explicacions, demanar o fer sug-geriments.



La degradació de la comunicació:

El que es vol dir El que se sap dirEl que es diuEl que se sent

El que s’escoltaEl que s’entén

El que es comprènEl que s’acceptaEl que es reté

El que es posa en pràctica

Algunes equivocacions en la comunicació.

- Triar un moment inadequat per a comunicar-se.- Equivocar-nos en el nom, càrrec o tractament de la persona

amb qui parlem.- Parlar d’un tema important amb la persona inadequada.- Donar massa informació i poc temps per a entendre-la i pro-

cessar-la.- No estar atent a les respostes i opinions de l’altre. Pot ser que

no hagi comprès alguna cosa i necessiti preguntar o aclariralgun concepte.

- Transmetre en públic missatges privats.

Recomanacions a l’hora de comunicar-nos.

- Expressem-nos amb claredat, sense usar tecnicismes que noentengui tothom. Utilitzem frases curtes i també exemples.

- El llenguatge escrit ha de ser com més similar al llenguatgeoral millor.

- Mai no suposem que una carta, fax o un correu electrònics’ha rebut correctament i que s’ha llegit. Confirmem-ho.

- No pensem que sempre s’entén correctament el que plante-gem. Comprovem la comprensió de l’altre, fem-li preguntessenzilles o demanem-li que resumeixi o comenti allò de quèparlem.

No pensem quesempre s’enténcorrectament elque plantegem.Comprovem lacomprensió del’altre, fem-li

preguntes senzilleso demanem-li que

resumeixi ocomenti allò de

què parlem

60 Coordinem-nos!


- Les comunicacions d’un error s’han d’enviar amb caràcterprivat (només a la persona interessada).

- La lloança ha de ser pública, però l’excés pot ser contrapro-duent.

La presentació de noves idees.

- Abans de presentar una idea nova, assegurem-nos-en de laidoneïtat.

- Pensem com presentar-la i quin és el millor moment.- Escollim la persona o persones adequades.- Exposem-la de forma clara i precisa. I si ho fem de forma

breu, encara millor.- Acompanyem la nostra presentació amb la documentació

pertinent.

Les crítiques.

La crítica constructiva és un element de dinamització i d’innova-ció de qualsevol entitat o grup. La reacció més normal davantuna crítica és rebutjar-la. Fins i tot, de vegades, la persona o per-sones que les reben, perden la calma. Les crítiques, positives onegatives, han de ser escoltades, analitzades i valorades pelsòrgans de decisió i de gestió de l’esplai.

Si ens critiquen en un moment inoportú, cal comunicar-ho alnostre interlocutor i demanar-li si el podem escoltar amb totdeteniment en un altre moment. A més, les crítiques han de serjustificades: atenguem aquelles que ho siguin, i les que no, con-siderem-les en la seva justa mesura. Finalment, recordem que unasolució directa és la millor sortida.

Les males notícies.

- Les males notícies s’han de comunicar en privat, de manerainformal i amable, cercant l’empatia.

- Quan més greu sigui la notícia a transmetre, més cura, tactei sensibilitat s’ha de tenir.

- Si la persona que ha de rebre la notícia s’afecta molt, deixem



que expressi els seus sentiments. En moments delicats, fercostat pot ser tan important com les paraules d’ànim quepuguem dir.

5.2 Punts previs sobre reunions.

“Mai ningú no s’ha queixat que una reunió ha estat massa curta”Anònim

El Petit diccionari crític-etimològic del sector associatiu del volunta-riat de Barcelona ens ofereix les següents definicions:

- Reunió n. f. Acció i efecte de reunir o reunir-se. Conjunt depersones reunides per tractar d’un afer. [...]. Parla de ple de lagestió associativa, del seu funcionament, del seu dia a dia. Id’algunes preocupacions: que siguin operatives, que ajudin albon funcionament associatiu, que siguin participatives, etc.[...]. Cal, especialment, tenir molt clars i molt treballats elstemes de la gestió associativa, però també la pròpia definicióde l’entitat: missió, objectius, etc. Vegeu Gestió.

- Gestió n. f. Del llatí, gestio, nis. Acció i efecte de gestionar.Cadascuna de les diligències que es fan per aconseguir algu-na cosa. Ciència de les decisions estratègiques i tàctiques enels organitzacions, que permet determinar la combinació méssatisfactòria en termes de rendiment i de productivitat delsmitjans materials i dels recursos humans dins les organitza-cions. [...]. A l’associació, gestió és la manera com cada per-sona, cada membre que en forma part hi treballa [...].”

Així doncs, la reunió és una de les eines més utilitzades en ladinamització i gestió dels equips de treball. Pot tenir gran varie-tat d’objectius i la seva utilitat és molt àmplia, com ara, facilitarla comunicació i la resolució de conflictes i problemes. Es tambémolt útil per a la coordinació i el seguiment de projectes i tas-ques.

És molt important plantejar-se la necessitat de fer una reunió. Laveritat és que moltes reunions no caldria fer-les. Les qüestions tri-

La reunió és unade les eines mésutilitzades en ladinamització i

gestió dels equipsde treball

62 Coordinem-nos!


vials i personals així com els temes secundaris les converteixen enuna pèrdua de temps per a l’equip que està al voltant d’una taula.Quantes vegades ens hem preguntat què hi fem, en una reunió?Quantes vegades ens hem vist obligats a escoltar aportacions idebats insofribles que no ens han portat a res? Tota reunió had’estar justificada, amb uns objectius clars. Si es pot substituirper una trucada telefònica o enviant un missatge electrònic, nodubtem a fer-ho.

Planificar les reunions.

Tota reunió hauria de tenir algun tipus d’ordre del dia. En algunscasos, l’ordre del dia s’haurà de pensar i elaborar amb compte,amb antelació; en altres casos, no fa falta tenir-lo fins a l’inici dela reunió. En qualsevol cas, si no es disposa d’un ordre del dia, ésfàcil que la reunió, després de llargues discussions, concloguiamb molts temes debatuts, però cap sense resoldre.

El primer pas hauria de ser, doncs, decidir quins són els punts adebatre, és a dir confeccionar l’ordre del dia.

Decidir què és important.

Hem de començar fent un llistat de totes les coses que els mem-bres del grup volen debatre. Cal prendre’s una mica de temps perpensar-hi. També és molt important preguntar-se sobre la urgèn-cia d’un tema. S’ha de prendre una decisió i establir un ordretemporal: ara, aviat i més tard.

D’aquesta manera, sempre es poden deixar algunes decisions pera futures reunions. Mai no prenguem una decisió únicament per-què el tema és urgent: a vegades, és millor valorar si és important,en comptes de si és urgent. I tampoc és gaire intel·ligent prendreuna decisió si no es disposa de tota la informació o d’un posicio-nament prou sòlid.

En general, els diferents punts que hi ha a l’ordre del dia respo-nen a diverses raons:

- Punts d’informació: informes directes sobre algun tema. Pot

Hem decomençar fentun llistat detotes les cosesque elsmembres delgrup volendebatre. Calprendre’s unamica de tempsper pensar-hi



haver-hi l’ocasió de fer aclariments, però els punts d’informa-ció no s’han de discutir gaire.

- Punts de discussió: per parlar-ne, però sense que es prenguicap decisió.

- Punts de consulta: per demanar les idees, opinions o propos-tes dels altres, però deixant la decisió final per a una reunióposterior o en mans d’un altre grup.

- Punts de decisió: a partir de les propostes o recomanacionspresentades o fetes a la reunió.

- Punts de ratificació: per confirmar una decisió que algú altrehagi pres legítimament, però que cal ser aprovada en aquestareunió.

- Punts de revisió: per considerar si una decisió que ja s’ha presi s’ha dut a la pràctica era bona o no i si cal emprendre mésaccions.

∑Elaborar la convocatòria i l’ordre del dia.

Cal tenir presents les següents pautes:- Pensar detingudament l’ordre en què es volen tractar els punts

o temes, i en aquest cas, és convenient posar primer els curts(mitja importància), després els més llargs i delicats (moltaimportància) i finalment els senzills (poca importància).

64 Coordinem-nos!


- Es pot reservar un espai al final per si, just abans o durant lareunió, es planteja algun tema nou o urgent.

- Cada tema ha de tenir fixat un temps per debatre’l, depenentde la seva importància, així com una persona o equip de refe-rència per a desenvolupar-lo.

- D’algun dels punts es pot fer un petit recordatori de quin ésel seu estat actual, i així fer-ne seguiment.

- Al costat d’alguns dels punts es pot posar el nom de la perso-na o persones encarregades de realitzar cada una de les tas-ques. D’aquesta manera quan es comuniqui l’acta de la reu-nió a les persones que han de fer alguna feina, servirà derecordatori en el cas que no estigui feta.

- En la convocatòria pot haver-hi un termini de confirmaciód’assistència, que s’haurà d’establir amb l’antelació suficient ala data de la realització de la reunió.

Coses a fer abans de la reunió.

- Triar adequadament els membres que volem que participina la reunió, sempre que es pugui. Si volem aconseguir unareunió amb unes decisions i acords de qualitat, hem devalorar adequadament les veus i propostes que hi fem arri-bar.

- Reservar la sala de reunions (comprovar que el nombre decadires i l’espai a la taula és correcte, que hi teniu garantitl’accés –les claus–,...), així com preveure els mitjans audio-visuals i les connexions que ens calguin (pantalla, pissarra,paper...).

- Enviar la convocatòria i l’ordre del dia, si escau (per a recor-dar als participants el lloc, l’hora, els temes a tractar...), ambantelació. Així com la documentació relacionada amb elstemes que haurem de treballar i que els participants haurand’haver llegit en començar la reunió.

- Comprovar que tothom hagi fet les feines les quals es vancomprometre a fer.

- En convocar una reunió caldrà marcar l’hora d’inici i tambél’hora de finalització, que ens vindrà marcada pel sumatoritotal de temps dedicat a cada tema, ja que així respectaremles agendes personals dels membres de l’equip.

Cada tema hade tenir fixatun temps perdebatre’l,depenent de lasevaimportància,així com unapersona oequip dereferència per adesenvolupar-lo

Si volemaconseguir unareunió ambunes decisions iacords dequalitat, hemde valoraradequadamentles veus ipropostes quehi fem arribar



- Si no hi ha ordre del dia, en començar la reunió, preguntemals membres del grup què volen debatre i llavors confeccio-nem l’ordre del dia.

Aconseguir l’ambient adequat.

El lloc on es realitzen les reunions, tot i que de vegades no hosembla, tindrà una gran influència en la productivitat del nostreequip. Si necessitem crear un ambient en el qual tots se sentincòmodes i disposats a treballar, aquests són alguns dels punts atenir en compte:

- La mida. Si la sala de reunions és gran i ressona –té eco–, lagent es pot sentir una mica perduda i aïllada. Una habitaciópetita és, molt sovint, adequada perquè dóna la impressió quela reunió té molts assistents, de manera que es crea unambient acollidor i informal. Si és massa petita tampoc va bé,ja que ens podem destorbar entre nosaltres.

- La distribució. Alguns grups prefereixen asseure’s al voltantd’una taula per tenir lloc on posar els papers i prendre notes,altres posen únicament cadires, per fer la reunió més infor-mal. Si es vol fomentar la participació és millor posar les cadi-res en un cercle, de manera que a l’hora de parlar tothom esvegi i ningú doni l’esquena a ningú. Si només s’utilitzen cadi-res, és recomanable que disposin de braç o tauleta.

- La temperatura. És un factor important en l’èxit d’una reunió,i que moltes vegades no es té en compte; si l’ambient és massafred, la gent es distraurà i si és massa calorós tots s’adormiran.Si l’ambient està carregat tindran mal de cap i estaran suscep-tibles.

- El soroll i les interrupcions. No és bona idea fer la reunió alcostat d’un local sorollós. Intenteu aconseguir un lloc quesigui raonablement silenciós i en el qual no hi hagi gent ananti venint contínuament. Per aquesta raó eviteu les sales ambtelèfon i, en la mesura que pugueu, silencieu els telèfonsmòbils.

- Els refrigeris. Un cafè o una beguda és d’agrair durant unareunió llarga i tediosa, també és un pretext per a disminuir latensió i fer un petit descans. La reunió es pot fer molt pesadasi s’ha de treballar durant un llarg període de temps sense cap

El lloc on esrealitzen les

reunions, tot ique de vegadesno ho sembla,

tindrà una graninfluència en laproductivitat del

nostre equip

Intenteuaconseguir un lloc

que siguiraonablement

silenciós eviteu lessales amb telèfoni, en la mesura

que pugueu,silencieu els

telèfons mòbils

66 Coordinem-nos!


descans. Tenir a l’abast caramels o xocolatines farà més lleu-gera i productiva la reunió.

- Els materials. Assegureu-vos que hi hagi fulls i bolígrafs, aiguai gots, tovallons...

Finalment, tinguem en compte que si algú ha de comprometre’samb el grup i amb l’objectiu de la reunió, necessita sentir que elgrup està fent alguna cosa i que ell pot ajudar. Per tant, tractemde fer alguna cosa pràctica ben aviat, encara que sigui poca cosa.

5.3 El coordinador de la reunió.

“Qui parla poc, abasta molt”Apocrypha

Salvant les distàncies, entendrem de forma indistinta el paper delcoordinador i el del conductor, moderador o director d’una reu-nió. El moderador d’una reunió d’esplai no n’ha de ser necessà-riament el responsable.

Tasques principals del coordinador.

- Ajudar a l’encarregat de la Secretaria de l’esplai a preparar l’ordre del dia.- Donar la benvinguda als assistents, portar la reunió segons

l’ordre del dia i complir amb el temps assignat.- Preguntar i plantejar, breument i directament, les qüestions

adequades. En cap cas no aportarà les solucions.- Afavorir la reflexió i l’expressió individual i col·lectiva, facili-

tar la producció ordenada d’idees, escoltar-les i recollir-les.- Dinamitzar la reunió i procurar que tots els membres tinguin

l’oportunitat d’exposar els seus punts de vista.- Arbitrar i solucionar els desacords.- Sintetitzar les idees exposades i fomentar que es prenguin

decisions i acords.- Insistir perquè tots els participants facin les tasques a les quals

es van comprometre.- Ajudar a compartir el treball.- Com a punt final de la reunió, convocar la següent reunió en

data i hora.



I doncs, què li demanaríem a un coordinador o una coordinado-ra ideal?

- Que es presenti amb senzillesa pel seu nom i que nomeni elsparticipants.

- Que utilitzi el somriure i el sentit de l’humor. I que se’l vegiil·lusionat per fer la seva tasca.

- Que estableixi contacte visual amb els participants i utilitziun to de veu càlid i dinàmic.

- Que s’expressi amb claredat, amb llenguatge senzill, adaptatal perfil i les característiques del grup; i que faci intervencionsoportunes i concretes i no abusi de l’ús de la paraula, quesigui breu i directe.

- Que transmeti una imatge relaxada i tranquil·la, que –de bensegur– contribuirà a garantir un to distès a la reunió.

Ajustar-se als temps establerts.

Normalment, en les reunions, els grups no tenen en compte eltemps estipulat, doncs es parla massa o es treuen temes que noestaven a l’ordre del dia. És tasca del conductor de la reunió trac-tar que les reunions no s’excedeixin del temps establert, encaraque de vegades és difícil interrompre algú. És necessari establirun temps màxim de dos o tres minuts per a cada intervenció.Igualment és una bona idea marcar un temps màxim per a trac-tar cada tema inclòs en l’ordre del dia.

Obtenir l’atenció del grup.

Un dels problemes principals de les reunions és que, simplement,no s’escolta el que els altres diuen. Escoltar és un treball dur, peròtambé és una mostra de respecte i d’interès cap a les idees delsaltres.

Per escoltar bé, és útil intentar comprendre els punts de vista deles altres persones sense interrompre massa aviat. Les tècniques ifrases més usuals són:

- Verificar: “Puc repetir el que has dit per veure si t’he entèsbé?”

És tasca delconductor de la

reunió tractar queles reunions nos’excedeixin deltemps establert,encara que de

vegades és difícilinterrompre algú

Per escoltar bé, ésútil intentar

comprendre elspunts de vista deles altres personessense interrompre

massa aviat

68 Coordinem-nos!


- Clarificar: “Em sembla que el que vols dir és...”- Construir: “Prenent el que has dit, voldria afegir ...”- Donar recolzament: “Estic d’acord amb això...”

Conèixer els nostres companys de reunió.

Per a coordinar una reunió de qualitat també hem d’estar benatents a l’actitud dels participants. En els grups de treball, la per-sonalitat i les característiques intrínseques d’aquests grups tenenuna incidència real en la forma que es desenvolupen les sevesrelacions amb els altres assistents. De les característiques perso-nals en podem destacar:

- La intel·ligència: es posa de manifest a través de la rapidesa enl’aprenentatge, la flexibilitat en enfrontar-se amb problemesreals, la comprensió d’opcions alternatives, l’agilitat per adetectar qüestions de fons i la capacitat de raonar convincent-ment les situacions ambigües i incertes.

- Algunes persones poden destacar en el seu grau de sociabili-tat i extroversió, o, també, per la seva reserva i introversió, eninvolucrar-se en les relacions interpersonals.

- Es freqüent trobar participants que demostrin major o menorgrau d’ansietat i inestabilitat emocional davant diferents situa-cions de la vida diària.

- Les persones també es diferencien pel seu grau d’independèn-cia i autoafirmació a l’hora d’afrontar reptes i dificultats.

- Algunes persones mostren un grau de fredor i insensibilitatemocional davant les persones i els fets que els envolten.

Tipus de participants.

L’anàlisi previ que el coordinador fa dels participants és vital peraconseguir un resultat positiu. Aquest anàlisi s’ha d’enfocar desde la perspectiva de “Qui m’ajudarà a aconseguir els objectius dela reunió?”. A continuació detallem unes quantes tipologies, lesseves característiques i com treballar-ne les actituds:

- L’Organitzador: planifica les activitats; preveu els dubtes iconsideracions; serveix de suport per al coordinador; si s’ex-cedeix, el coordinador ha de prendre el control.



- El Treballador assidu: prepara la reunió; fa el necessari perquèel grup funcioni; gran col·laborador del coordinador.

- L’Innovador: aporta idees noves; és un suport per a la creati-vitat; cal controlar-lo perquè no desviï la discussió.

- L’Expert: sap el que diu; els assistents hi confien; gran capaci-tat d’idees; cal potenciar-ne la participació.

- El Sumís: sempre està d’acord; són comodins a la vida social ilaboral; el coordinador pot utilitzar-los per a donar suport aidees o accions o reforçar-les; no es comprometen, podencedir en el moment més inoportú.

- L’Agressiu: treu punta a les idees dels altres i els ataca; no l’im-porta ferir els sentiments dels altres; pot dur la contrària apersones concretes; negatiu, la seva funció es carregar-se lareunió; cal que sigui el grup qui el controli; el coordinador noha de ferir-lo i, de vegades, tornar-li la pilota.

- El Parlador o Egocèntric: pren la paraula per a impressionar;vol causar bona impressió però no té gaires coses per aportar;quan comença a parlar no pot parar; abans de la reunió, caldonar-li una tasca per tenir-lo ocupat; deixar que el grup lidemani que es calli; interrompre’l en el primer silenci: “algúpensa una altra cosa?”.

- L’Obstinat: defensa els seus plantejaments a tort i a dret; nocapta les crítiques, ni els suggeriments; va la seva; cal que elsparticipants se n’adonin i es donin suport els uns als altres.

- El Diplomàtic: s’entesta a aconseguir acords en cas de con-frontació; positiu, el coordinador pot trobar-hi suport.

- El Tímid: té idees però li costa prendre la paraula; no partici-parà sinó se li demana directament; el coordinador ha dedemanar-li la seva opinió a la mínima oportunitat; cal moti-var-lo reforçant el que diu, sense enllustrar-lo.

5.4 Presa de decisions.

Prendre decisions en un grup pot ser molt difícil, donat que els puntsde vista poden ser molt diferents i ens hem de posar d’acord. Per altrabanda, les decisions que es prenguin han de ser sòlides i realitzables.Aquest últim aspecte és molt important, ja que molt sovint s’oblidaque prendre decisions també inclou portar-les a terme.

Prendre decisionsen un grup potser molt difícil,donat que elspunts de vistapoden ser moltdiferents i enshem de posar

d’acord

70 Coordinem-nos!


Els grups o les entitats que no són capaços d’arribar a cap con-clusió, s’enfonsen molt aviat. Una part del problema prové, ambfreqüència, de no saber què s’ha de fer i com, i què no, a l’horade prendre una decisió.

A continuació s’exposen les sis fases per les quals ha de passar ungrup abans de prendre una decisió:

- Conèixer el problema a fons. És fàcil prendre una decisió pre-cipitada sense entendre completament el problema. És desentit comú prendre’s algun temps per a desenfilar el proble-ma i determinar-ne els detalls més importants. Pot ser útildescriure’l en quatre línies.

- Decidir quina informació és necessària i fer-la arribar a tots elsmembres compromesos en la decisió. Si millorem la qualitat dela informació que donem, millorarem la qualitat de la deci-sió. El primer és decidir quina informació creiem necessària iincloure-hi l’opinió de tothom. Si no la tenim, caldrà sortir abuscar-la.

- Fer un llistat de les possibles solucions a cada problema i buscarels punts negatius i positius de cada un d’ells. Un error moltcomú, en el moment de prendre una decisió, és començar peraquesta fase sense tenir clar quin és el problema i sense dispo-sar de la informació necessària. Aquesta fase es divideix endues parts:- Fer un llistat de les possibles solucions. És millor no parlar

de solucions fins que no es tingui un bon llistat d’alterna-tives. Una manera de fer-ho és mitjançant una reunió cre-ativa (pluja d’idees o brainstorming, explicada a la 3a partdel llibre).

- Ordenar la informació prenent com a base les possiblesalternatives. Intenteu organitzar els punts en dues colum-nes, el pro i el contra.

- Escollir una estratègia. Algunes decisions són fàcils de prendreperquè una vegada definit el problema les seves possiblessolucions són clares. Per a prendre d’altres, en canvi, necessi-tarem seguir totes les fases. Moltes entitats o associacions tro-ben que aquesta fase és la més fàcil. Molt sovint, serà bastantsenzill rebutjar un bon nombre de possibles solucions i teniren compte només dues o tres alternatives.

Un error moltcomú, en elmoment deprendre unadecisió, éscomençar peraquesta fasesense tenir clarquin és elproblema isense disposarde lainformaciónecessària



- Repassar allò succeït fins al moment. Habitualment, aquestafase s’oblida. Es pot aprendre molt revisant les decisions pre-ses pel grup i la manera en què aquestes s’han portat a terme.Si alguna cosa no va funcionar, necessitarem saber per quèper a poder prendre les mesures corresponents.

Com es prenen les decisions.

En la majoria de reunions, el coordinador resumeix allò que sem-bla que és la posició de la majoria o una posició que incorporadiferents opinions i demana una decisió per consens o per vota-ció. També es pot delegar la decisió o petits detalls a mans d’unpetit grup, comissió de treball, o a un membre atorgat (ambpoders), havent establert abans unes pautes i uns límits de treball.

Si el grup funciona per consens, el coordinador haurà d’indicar laproposta o combinació de propostes que en principi aprovi lamajoria i demanar si tothom vol continuar amb aquella opció. Elconsens no vol dir necessàriament que tots estan d’acord amb ladecisió; vol dir que tots estan d’acord a acceptar-la i seguir-la. Elcoordinador haurà de preguntar als qui no els agrada l’opció perquè no els agrada i què caldria canviar-hi perquè l’acceptessin,però no ha de passar un temps excessiu buscant un acord al centper cent. És inevitable que la decisió presa decebi algú quan hi haopinions molt fermes sobre el tema.

Si el grupfunciona perconsens, el

coordinador hauràd’indicar laproposta o

combinació depropostes que enprincipi aprovi la

majoria idemanar sitothom vol

continuar ambaquella opció

72 Coordinem-nos!


Si el grup, en canvi, funciona per votació, el coordinador hauràde convocar-la. Caldrà saber abans si el coordinador pot votar.En algunes organitzacions, només pot votar en cas d’empat; end’altres, el president té un primer vot i un segon vot (vot de qua-litat) en cas d’empat. La normativa interna del grup hauria de dirsi la votació s’ha de fer amb la majoria dels membres presents odels membres presents i votants. Hi ha diversos tipus de votació:

- Per assentiment: quan sembla que no hi ha oposició, el coor-dinador es limita a preguntar: “tothom d’acord?”, “algú encontra?”. I assumeix que la proposta s’accepta si ningú no diuel contrari. En cas que hi hagi algú que s’hi oposi, el coordi-nador pot demanar una votació.

- Aclamació: es demana que els que estiguin a favor diguin “si”i els que estiguin en contra diguin “no”. Aquest mètodenomés funciona si hi ha una clara majoria.

- A ma alçada: es demana als assistents que votin alçant la ma,primer els qui hi estan a favor, després els qui s’hi oposen,després els qui s’abstenen (no voten). En un grup amb pro-porcions de vot molt semblants o quan el tema és molt polè-mic, caldrà que comptin els vots com a mínim dues persones.

- Votació amb tarja: quan només alguns dels presents tenendret a votar, se’ls pot demanar que aixequin una tarja en unavotació a ma alçada.

- Votació registrada: qualsevol membre que no vulgui quedarassociat a una decisió pot exigir una votació registrada. Caldemanar el nom de tots els membres presents i si voten afavor o en contra o s’abstenen, per poder deixar constància ales actes del vot de cadascú al costat del seu nom.

- Votació formal: votació per escrit, amb paperetes impreses opapers en blanc que s’introdueixen en una urna o caixa. És elmés similar a una votació secreta.

Finalment una decisió és bona quan:- És acceptada per tots.- Fa que succeeixin les coses.- Es correspon amb els fets i els recursos.- Es realitza en el moment pertinent.- Es porta a terme amb la gent adequada.



5.5 Redactar actesi realitzar-ne el seguiment.

Podem estalviar temps i esforços si posem les coses per escrit. Lamemòria acostuma a jugar males passades; en un grup s’apreciafreqüentment, que els seus membres tenen idees diferents sobreel que es va parlar en una determinada reunió i sobre el que es vaacordar fer.

El responsable de la Secretaria juga doncs un paper importantdavant aquest repte.

Què han de reflectir les actes?

- On i quan es va celebrar la reunió.- Qui va assistir-hi i qui no (amb el detall de les persones excu-

sades).- Els punts de l’ordre del dia, els acords aprovats, les decisions

adoptades i el nom de les persones encarregades de la sevarealització i el temps d’execució d’aquestes responsabilitats.

- També s’anota qualsevol comentari o opinió que els membresvulguin incloure de forma expressa.

Característiques d’una acta.

- Els punts han de ser curts i precisos. Si són massa llargs,ningú els llegirà. Amb tot, han de ser comprensibles peraquells que no van estar presents a la reunió.

- Els punts han de seguir el mateix ordre que l’ordre del dia.- Les decisions preses han de quedar ben registrades, amb lle-

tres destacades (“s’acorda”).- Ha de ser fàcil veure qui fa què i per quan ho ha de tenir fet. Al

costat de cada decisió o tasca es pot posar el nom de la perso-na que l’ha de realitzar, de manera que a cop d’ull es puguiveure.

- Les actes han de ser imparcials i honestes.

Normalment, les actes no són signades pel president o la presi-denta i el responsable de la Secretaria fins a la reunió següent,

Podem estalviartemps i esforços

si posem les cosesper escrit. La

memòriaacostuma a jugar

males passades

74 Coordinem-nos!


una vegada que han estat llegides i validades per tots els membresdel grup. Es recomana arxivar-les en un llibre (Llibre d’Actes) oen un arxiu electrònic especial perquè no hi pugui haver capdubte del que va succeir. Les actes cal que es guardin signades pelresponsable de Secretaria i pel president o la presidenta.

Com redactar les actes.

La major part de les actes es redacten, després de la reunió, a par-tir de les notes que el responsable de Secretaria ha pres de lesintervencions durant la reunió. Es pot fer de la següent manera:

- Anotar les paraules clau, no fa falta anar apuntant paraula perparaula tot el que es diu.

- Repassar les notes després de la reunió i afegir-hi punts extresi comentaris que no s’hagin apuntat.

- Redactar, definitivament, les actes en acabar la reunió. Encaraque actualment, amb l’avanç de les tecnologies i en certesdinàmiques de Secretaria podem arribar a obtenir un esbo-rrany de l’acta de la reunió en el moment de la seva finalitza-ció.

Durant la reunió, és probable que haguem de preguntar què esvol destacar com a resultat del debat, això ens permetrà que lesactes siguin més precises i a l’hora obligar el grup a ser clar i con-cís en el que es diu, és a dir, a precisar les decisions i conclusionsa les quals el grup arriba.

És molt convenient realitzar sempre les actes d’una manera deter-minada i amb un model preestablert, de manera que quan vul-guem buscar una informació concreta sapiguem on està de segui-da.

Una altra manera de prendre notes és escriure frases i paraulesclau en un full gran de paper, amb un retolador, mentre el grupestà treballant. Això implica el grup en la realització de les actes.Al final de cada punt, el grup té la possibilitat de resumir, en dueslínies, el tema de debat i la decisió a la qual el grup ha arribat.

La major partde les actes esredacten,després de lareunió, a partirde les notesque elresponsable deSecretaria hapres de lesintervencionsdurant lareunió



Seguiment dels acords.

Intentem tenir les actes i distribuir-les entre els membres de l’en-titat o l’equip tan aviat com sigui possible, de manera que cadapersona tingui clar quines són les tasques que ha de fer i el tempsque té per a la seva realització. Almenys una setmana abans de lasegüent reunió, la Secretaria haurà de recordar els compromisosde cada un dels membres de l’entitat, en particular els que sónnecessaris per a prendre una decisió en la propera reunió.

Revisar què s’ha fet.

L’èxit d’un reunió està en tenir cura de la forma de treballar i elsèxits aconseguits. En fer-ho s’aprofiten tots els recursos i, a més amés, es pot treure partit de totes les situacions.

En finalitzar la reunió, el conductor o si es creu oportú, el grupha d’analitzar durant uns minuts el que ha succeït:

- S’ha acabat a l’hora prevista?- S’ha parlat de tot?- Quina ha estat la qualitat del debat?- L’ambient ha estat amistós, franc, de treball, enrarit, destruc-

tiu...- Els membres han gaudit, s’han avorrit, han après coses?- Han participat tots els participants?

El repàs d’una reunió és molt important perquè s’aconsegueixque tots els membres influeixin en el mètode de treball i per tant,les reunions són més democràtiques. A més a més, els dóna l’o-portunitat d’expressar les seves emocions, la qual cosa és vital pera l’èxit del grup.

5.6 Tipus i variants de reunions.

Es poden destacar els següents tipus de reunions:

- Reunions informatives: Es convoquen per compartir informa-ció entre els participants. El rol del coordinador serà d’infor-mador o comunicador; en canvi, el rol dels participants serà

Intentem tenir lesactes i distribuir-

les entre elsmembres de

l’entitat o l’equiptan aviat comsigui possible

76 Coordinem-nos!


eminentment passiu. No existeix un número de participantsrecomanat i el temps de la reunió cal que sigui limitat.

- Reunions consultives: Es convoquen per demanar les opinionso propostes dels participants sobre un tema, però sense capa-citat de prendre decisions a la reunió. El rol del coordinadorés de dinamitzador i planteja preguntes o qüestions al grup.El rol dels participants és actiu, cal utilitzar mètodes i tècni-ques de participació (debat, qüestionaris, Philips 66, Grupnominal) i el número recomanat de persones és entre vuit ideu. El temps màxim per aquestes reunions ha de ser de dueshores.

- Reunions decisòries: Es convoquen amb l’objectiu de fer unaselecció entre les idees proposades i determinar una línia d’ac-tuació o una solució al problema. El coordinador ha de mos-trar qualitats de mediador i moderador, a més de la capacitatadequada per a conduir aquest tipus de processos. El rol delsparticipants és actiu, i no ha de superar les vuit o deu perso-nes. Si n’hi ha més, cal subdividir-los en grups de cinc o sispersones, per treballar el tema de forma paral·lela. S’emprengran número de tècniques com les que teniu descrites a la 3apart del llibre (pluja d’idees o brainstorming, Grup nominal,tècniques d’anàlisi de problemes i valoració d’alternatives tipusMetaplan) i, en principi, no es recomana fixar un temps límit.

Cadascun d’aquests tipus de reunions té finalitats distintes irequereixen –en uns aspectes determinats– desenvolupamentsdiferents. A vegades, però, es combinen al llarg d’una mateixareunió i en diversos moments.

- Reunions formatives: Són aquelles en què es busca i es pro-dueix un aprenentatge; se situa al grup en una posició tal quecadascun pugui aportar als altres la seva pròpia informació iconeixements amb la finalitat que tots els participants apren-guin i progressin en conjunt. El rol del coordinador consis-teix a relacionar i conjuntar coneixements i conceptes; elsparticipants hi desenvolupen un rol actiu. Els mètodes sóndiversos i el número recomanat d’assistents és d’entre dotze i

Cadascund’aquests tipusde reunions téfinalitatsdistintes irequereixen–en unsaspectesdeterminats–desenvolupa-ments diferents



quinze (acceptant que un número baix –entre cinc i sis– per-met millor participació). El temps recomanat per aquest tipusde reunions varia, poden durar fins i tot més d’un dia.

En realitat, aquesta és una característica que pot acompanyarqualsevol dels altres tipus de reunions. Les reunions informatives,consultives o decisòries poden –i diríem que “han de”– suposaruna ocasió per a l’aprenentatge: aprendre a conèixer més bé untema o una qüestió, a analitzar-lo, a resoldre un problema o con-flicte, a comunicar-nos més bé, a treballar en equip, etc.

Reunions en petits grups.

Per a la realització de treballs molt específics o si voleu que la gentcomparteixi les seves idees, és millor dividir-se en petits grups ocomissions:

- De dos o tres persones que, durant uns minuts, conversinsobre quines idees ajudarien el grup a treballar millor.Posteriorment informaran el grup principal.

- De tres a set persones, a les quals demanem que facin undeterminat treball. Aquestes tindran instruccions clares sobreel treball i sobre el temps que tenen per a la seva realització.

Quan un grup de persones es divideix en petits grups per a rea-litzar diversos treballs es necessari que, en acabar, presentin l’in-forme d’allò que han estat fent.

Per a larealització detreballs molt

específics o sivoleu que la gent

comparteixi lesseves idees, és

millor dividir-seen petits grups o

comissions

78 Coordinem-nos!


5.7 La gestió del correu.

A continuació teniu uns elements de reflexió sobre com fer méseficaç aquest tipus de tasca:

- Els participants o equips haurien de tenir una bústia a ones posi tot el correu entrant. No és eficient deixar caure lescartes damunt la taula d’algú. Si cal, organitzeu un sistemaper assegurar-vos que les bústies es buiden periòdicament.

- Les cartes s’han de resoldre immediatament. Això vol dirllegir-les, respondre-les si cal, apuntar a l’agenda, pla detreball o llista de coses a fer, qualsevol tasca que sigui neces-sària, i arxivar la carta (amb una còpia de la resposta) ollençar-la.

- Les actes s’haurien de llegir o almenys mirar per sobre. Feuservir un retolador fosforescent per ressaltar qualsevol cosaque s’hagi de fer, i entreu-ho a l’agenda, pla de treball o llis-ta de coses a fer. Arxiveu les actes on es puguin trobar fàcil-ment per portar a la següent reunió de l’equip.

- Les revistes i els informes s’haurien de mirar per sobre pertrobar les coses bàsiques i llavors deixar-los de banda perllegir en el temps dedicat a revistes. Subratlleu qualsevolcosa important. Grapeu un tros de paper a la tapa de larevista i anoteu-hi qualsevol cosa d’interès o qualsevol cosaque s’hagi de retallar o fotocopiar abans que es llenci o s’ar-xivi la publicació.

- Qualsevol cosa que sigui tasca d’una altra persona se li hau-ria de passar immediatament. És molt útil una llista de quirep què (revistes o informes, per exemple).

- Si la correspondència, els informes o les revistes s’han depassar a altres participants, escriviu els seus noms a la partde dalt i assegureu-vos que les persones ratllen el seu nomdesprés de veure el document. O fotocopieu papers amb elsnoms de tots els participants (papers de circulació), i quanun document arribi grapeu-hi un paper per indicar quihauria de veure’l.

- Allò que no serveix s’hauria de llençar. Pregunteu-vos:“Haig de fer res amb això?” Si la resposta és “no”, passeu-ho a qui ho hagi de conèixer o fer-ne alguna cosa, o llen-ceu-ho. Pregunteu-vos: “Quan i per què hauria de necessi-

Les cartess’han deresoldreimmediatament.Això vol dirllegir-les,respondre-les sical, apuntar al’agenda, plade treball ollista de cosesa fer, qualsevoltasca que siguinecessària, iarxivar lacarta (ambuna còpia dela resposta)o llençar-la



tar aquest paper alguna altra vegada?” Si no hi ha resposta,llenceu-lo. Pregunteu-vos:”Què és el pitjor que podria pas-sar si no tinc aquest paper?” Si la resposta és “res”, llenceu-lo. Si ningú no sap què s’ha de guardar i què es pot llençar,hi ha alguna cosa que no funciona.

Si mai no hi ha prou temps per ocupar-se del correu, les úniquessolucions són:

- Delegar la responsabilitat a algú que tingui temps per llegir-lo i ocupar-se’n.

- Gestionar millor el temps, assigneu més temps per a tasquesd’oficina i per llegir.

- Deixeu de rebre tanta informació.

80 Coordinem-nos!


2A PART

Principals reptes i dificultatsa l’hora de treballar en equip

1. La resolució dels conflictes.

És essencial entendre el conflicte com un fenomen que no ésdolent en ell mateix. El conflicte és inherent a la vida del grup ide l’ésser humà. És normal i habitual. Per tant, hem d’aprendrea gestionar les situacions conflictives. Les hem de veure com unaoportunitat per a créixer.

Per què és normal que hi hagi conflictes? Hem de partir de labase que un conflicte és la manifestació d’una diferència entredues parts: diferència d’opinió, de conducta, d’actitud, devalors... Podríem arribar a veure el conflicte com un xoc d’inte-ressos, com una confrontació entre diverses alternatives. Elséssers humans som únics i cadascú té les seves particularitats; pertant, sempre hi haurà diferències entre nosaltres, per petites quesiguin. Com que hi ha diferències, hi ha conflictes. Sovint, lesdiferències són mínimes, ni tan sols les apreciem, i no hi ha con-flicte, o si n’hi ha, es resol a l’instant. Ara bé, el conflicte esclataamb força quan les diferències entre les persones són prou signi-ficatives.

Davant una situació conflictiva, el que més costa habitualment ésgestionar la part emocional que es remou. Per aquest motiu, fórabo intentar sempre separar el problema de la tensió emocionalque genera. I també convé separar la situació problemàtica de lespersones que hi són implicades, de manera que evitem les des-qualificacions personals i els atacs.

El conflicte ésinherent a lavida del grup ide l’ésserhumà. Ésnormal ihabitual. Pertant, hemd’aprendre agestionar lessituacionsconflictives

Davant unasituacióconflictiva, elque més costahabitualment ésgestionar lapart emocionalque es remou

81


Als equips de monitors, els motius que originen conflictes podenser molt variats, com a qualsevol grup humà. Ara bé, n’hi haalguns que són força típics. Aquí en tenim alguns exemples:

- La confrontació entre monitors “veterans” i els “novells”. És unconflicte de poder. Els més experts no volen o els costa deixarespai (cedir quotes de poder) als nouvinguts. Les coses s’han fetd’una manera determinada durant molt de temps i l’entrada degent nova qüestiona les formes de funcionar establertes fins almoment. El conflicte està servit.

Una forma de treballar-lo pot ser a través de la formació de petitsgrups de treball en què es barregin un veterà i un novell, demanera que hagin de col·laborar forçosament; així deixaran deveure’s com antagonistes. (Aquest tipus d’enfrontament el troba-reu més desenvolupat en el punt següent d’aquest llibre).

- Un monitor es queixa que un altre no compleix amb les seves res-ponsabilitats. I aquest passa absolutament de canviar d’actitudi comportament.

Quan un monitor no fa allò a què s’ha compromès, es generaràpidament el sentiment de ràbia i enuig en els companys, sobre-tot si se li diu i no fa cas. Cal anar amb compte amb aquestessituacions, perquè la resta de monitors poden encomanar-se de lavagància, com a senyal de protesta, o bé poden generar-se dinà-miques de subgrups enfrontats. S’han d’abordar amb fermesaaquests casos, apel·lar al compromís que assumeix tot monitorquan entra en un centre, i fer que la persona decideixi si vol feresplai realment.

- Dos monitors s’enfronten per la forma de portar endavant unprojecte, o per com s’ha de fer una activitat concreta. És un con-flicte de lideratge. Ambdós monitors creuen estar en possessió dela millor idea i els costa veure les bondats de l’altra proposta.

Fóra bo recordar-los quina és la finalitat de l’esplai, l’ideari fins itot, i veure quina alternativa de les dues s’ajusta més a aquestabase. Els objectius i la metodologia de tot projecte o activitat

Quan un monitorno fa allò a quès’ha compromès,

es generaràpidament elsentiment de

ràbia i enuig enels companys,

sobretot si se lidiu i no fa cas

82 Coordinem-nos!


hauran d’estar lligats a la base ideològica del centre, per tant,aquest document ens haurà d’ajudar en moments així a prendrela millor decisió. Evidentment, també podríem conjuntar lesdues idees en una sola.

- Un monitor està deixant de fer algunes de les tasques que li toca,però no per manca de voluntat. Senzillament no dóna a l’abasti això fa que altres companys no puguin fer adequadament lesseves respectives feines o funcions.

L’origen del conflicte està en la definició de funcions i tasques,així com en l’assignació de les feines a cada un dels membres del’equip. Hem d’anar amb compte de no sobrecarregar de fun-cions cap integrant de l’equip i repartir-les més equitativamententre tots.

- Dos monitors es discuteixen perquè han fet la mateixa feina is’han fet nosa, o s’han contradit. Cadascú ho haurà fet a la sevamanera, individualment.

Hi ha un conflicte a causa del cavalcament de responsabilitats, elsrols no han estat ben definits. És a dir, tornem al punt d’abans,cal revisar les feines assignades a cadascú i veure que no es dema-na la mateixa cosa (o semblant) a dues persones que no treballa-ran juntes.

- Es pot fumar (tabac) o no mentre es fa una reunió?

La discussió pot ser inacabable a menys que aneu a la font ideo-lògica que us ha de guiar: què diu el vostre ideari respecte a lasalut, la higiene, la convivència, el respecte per la individualitat ipels altres? En casos com aquest es veu molt clarament confron-tat el dret individual a ser un mateix i satisfer les pròpies necessi-tats i el dret col·lectiu a gaudir d’un ambient respirable i sa. Lavostra consciència té la darrera paraula. Cada equip sabrà què ésallò que li convé més, legislacions a banda.

De conflictes n’hi ha de molts més tipus, i fóra llarg i complexexemplificar-los tots. El que sí ens serà útil és abordar un model

83Principals reptes i dificultats a l’hora de treballar en equip


i un plantejament aplicable en aquestes situacions. Parlem de lamediació.

1.1 La mediació.

Aquesta paraula ve a dir-nos que hi ha la possibilitat que un ter-cer es fiqui entre dues parts que estan en conflicte. Això vol dirmediar, posar-nos enmig per tal de guiar el procés de resoluciód’un conflicte. Mediar no vol dir que s’hagi de dir com s’ha desolucionar un determinat problema; això seria més aviat un arbi-tratge (algú s’erigeix en àrbitre de la confrontació i dicta la solu-ció). Mediar significa que s’ha d’acompanyar els protagonistes dela situació per tal que trobin la sortida al seu problema i arribina un acord mutu i satisfactori per a tots.

Habitualment en un centre d’esplai serà el responsable qui actuïdavant els casos de conflicte entre monitors. Si dos dels seus com-panys es discuteixen per alguna qüestió, el responsable, a causadel càrrec que ocupa, hauria d’interposar-se entre ells i ajudar-losa resoldre les seves diferències. Tanmateix, en un moment donat,una cosa així també la podria fer un altre membre de l’equip.Perquè el que realment importa és aprendre a exercir aquesta fun-ció, i que puguem posar-la en pràctica independentment delcàrrec que ocupem. Per això caldrà que analitzem en què consis-teix el procés de mediació.

1.2 Les fases de la mediació.

Abans de començar amb un procés de mediació, és recomanableestablir unes regles del joc. El mediador ha de recordar als com-panys que s’estiguin discutint que hauran de respectar els tornsde paraula, no podran insultar-se ni desqualificar-se i hauran d’a-catar les pautes que ell marqui.

A. Parlem-ne.

1. El primer que cal fer és escoltar la història de cada part.Davant un conflicte, cadascú té la seva versió particular delproblema. Mentre un parli, l’altre haurà de callar, malgrat no

Mediar significaque s’ha

d’acompanyar elsprotagonistes de

la situació per talque trobin lasortida al seu

problema i arribina un acord mutui satisfactori per

a tots

Davant unconflicte, cadascúté la seva versió

particular delproblema

84 Coordinem-nos!


estigui d’acord amb allò que diu l’altra persona. És una faseper recollir informació, tota la que puguem.

2. Seguidament haurem de preguntar a cada persona com s’hasentit davant la situació que exposa. Si algun d’ells s’ha sentittraït, o decebut, o s’ha sentit poc valorat, ignorat, enganyat...ha de poder-ho dir, s’ha de poder desfogar.

Afloraran molt fàcilment (de fet, és desitjable) sentiments iemocions. És la part més difícil d’abordar d’aquesta fase.Pensem que si hi ha conflictes és precisament perquè unasituació problemàtica ens afecta emocionalment. Les partsenfrontades han de poder veure com s’ha sentit la part con-trària a conseqüència de la seva actuació. Només així es farana la idea del nivell d’afectació de cadascú.

Una forma d’exposar els nostres sentiments passa per parlardes del JO. Habitualment quan algú explica una situació pro-blemàtica sempre acaba dient “tu has fet..., tu ets..., tu m’hasdit...” i tota l’estona es refereix a l’altra persona. Convé pas-sar a parlar des d’un mateix dient “jo m’he sentit així quan tuhas dit..., o has fet...”. Els sentiments d’una persona són irre-batibles, no es poden negar. Ningú pot dir que l’altre no s’hasentit com diu. Un sentiment es té i punt.

3. Després de preguntar-los per com s’han sentit, haurem dedemanar-los alternativament que es posin en la pell de l’altrei que expliquin amb les seves paraules com creuen que s’hasentit el seu company.

Treballant així permetrem que aflori l’empatia entre els opo-nents. Recordem que l’empatia és aquella capacitat que tenim elséssers humans de posar-nos en la pell d’un altre i veure com sesent davant una situació determinada. L’empatia inclou la com-prensió, i és el primer pas vers la reconciliació.

És d’esperar que aquestes explicacions distendran la situació ipermetran que les posicions radicals del principi es desglacin is’acostin progressivament.

Els sentimentsd’una personasón irrebatibles,no es podennegar. Ningúpot dir quel’altre no s’hasentit com diu.Un sentimentes té i punt

L’empatia entreels oponents.Recordem quel’empatia ésaquellacapacitat quetenim els éssershumans deposar-nos en lapell d’un altre iveure com sesent davantuna situaciódeterminada



B. Centrem-nos.

Fins al moment hem estat parlant de postures, d’històries parti-culars. A partir d’aquest moment és qüestió de començar a bus-car una única història que expliqui la situació global. En aquestsentit ajudarà molt veure quines necessitats i quins interessos hiha darrere cada postura individual. Veurem com els interessos inecessitats acostumen a estar molt més propers que les posturesparticulars. El fet d’arribar a entendre quines són les necessitatsque cada un intenta satisfer farà més comprensible la seva postu-ra i alhora facilitarà l’acostament entre les dues parts.

Trobar una única versió del problema portarà ambdues parts aparlar inevitablement del futur, de com ho poden fer per solucio-nar la situació plantejada. No és que s’hagi de trobar la solucióara mateix, simplement s’ha de tenir cura que la història que uni-fica les anteriors versions particulars és realment acceptada pertots els protagonistes; s’hi han de sentir reflectits fidelment.

C. Com ho arreglem.

Un cop s’ha arribat a definir una situació problemàtica global,que assumeix les visions particulars i les conjuga per tal que lasituació sigui realment comprensible per a tots, s’hauran de bus-car possibles solucions. Es poden proposar totes les solucions queels sembli bé a les parts. Poc a poc anirem analitzant cada unad’elles, establirem el pro i el contra, i comprovarem si són igual-ment satisfactòries per a tots.

Convé recordar que aquesta fase és simplement per imaginarsolucions. Encara no hem de decidir res. Ara toca pensar en totesles opcions possibles, és un moment de creativitat. El mediadorpot guiar les parts en el procés de creació a través de tècniquesque els ajudin a ser inventius i mai no decidirà la solució final;aquesta haurà de sortir del treball conjunt de les parts.Tanmateix, caldrà que estigui alerta perquè cap d’ells caigui enl’error de tornar a proposar la seva solució particular (la posturainicial).

El fet d’arribar aentendre quines

són les necessitatsque cada un

intenta satisferfarà més

comprensible laseva postura i

alhora facilitaràl’acostament entre

les dues parts

86 Coordinem-nos!


D. Establim un acord.

En aquesta fase s’haurà d’arribar a proposar una solució final, unacord que satisfaci suficientment ambdues parts, és a dir, quetothom senti que allò que s’acordarà el deixa prou content.També caldrà tenir en compte que haurà de ser una opció realis-ta. El mediador vetllarà perquè l’acord final sigui entès de lamateixa manera per totes les parts enfrontades i, a més, tindràcura dels aspectes pràctics del procés: què es farà, a on, com iquan.

E. Verificació del pacte acordat.

Qualsevol acord haurà de ser revisat a posteriori per tal d’obser-var si allò a què es van comprometre les parts, o allò que van dirque farien s’ha dut a la pràctica realment. Per això caldrà progra-mar futures trobades que serveixin per a avaluar si el procés pre-vist s’ha seguit com calia.

El mediadorvetllarà perquèl’acord finalsigui entès dela mateixamanera pertotes les partsenfrontades



Sintetitzant: gestionar els conflictes requereix respecte, saberescoltar i capacitat per a negociar. Fóra bo que sempre hi haguéspresent una tercera persona que no estigués implicada directa-ment en el tema perquè s’encarregués de dirigir el procés de dis-cussió i resolució del conflicte. Així actuaria com a mediadora,escoltaria els diferents arguments i col·laboraria per trobar unasolució satisfactòria per a tots.

Quan s’aprofundeixi en el procés de mediació, a l’hora de posarel problema a sobre de la taula, cada persona hauria de mirard’exposar els seus sentiments amb expressions com ara: «a mim’agradaria que les coses fossin…», o bé «em sento incòmode omolest i em sap greu quan…», etc. D’aquesta manera evitaremles acusacions i els atacs personals, i no entrarem en una espiralque genera més conflicte.

Un dels beneficis indirectes de la discussió oberta i controladadels conflictes en un equip és l’augment del coneixement ques’obté del grup i de cada un dels integrants. Tant si es tracta denens com d’adolescents o de monitors, el conflicte permet l’ex-pressió dels desitjos i de les necessitats de les persones afectades.Captar aquests detalls ens permetrà estar molt més a prop delsnens i nenes, si en som els monitors, o bé coordinar millor elgrup de monitors si actuem com a responsables de l’equip. El fetd’afrontar els conflictes amb serenitat i objectivitat ens permetràmillorar els nostres hàbits de convivència i desenvolupar-noscom a persones i equip de treball.

2. El relleu generacional.

El tema del relleu generacional és un dels aspectes que més afec-ten el funcionament dels centres d’esplai. En termes generals,direm que un relleu en l’equip de monitors es produeix quan hiha una entrada de monitors novells en el grup, mentre que partd’aquells qui fins al moment portaven el pes de l’esplai ho dei-xen.

Un dels beneficisindirectes de la

discussió oberta icontrolada delsconflictes en un

equip ésl’augment del

coneixement ques’obté del grup ide cada un dels

integrants

Un relleu enl’equip de

monitors esprodueix quan hiha una entrada

de monitorsnovells en el

grup, mentre quepart d’aquells qui

fins al momentportaven el pesde l’esplai ho

deixen

88 Coordinem-nos!


Aquest relleu es pot donar habitualment de tres formes:- D’any en any, s’incorporen alguns monitors nous (pocs, en

comparació amb el total de membres de l’equip), mentre quealgun “veterà” ho deixa. És un canvi fluid i continu, que noprovoca grans maldecaps. Hi ha prou gent experta que permetque els monitors que comencen es consolidin a poc a poc.

- El gruix de veterans deixa de fer de monitor en bloc, o coma molt es queden un o dos. Un grup de monitors novells elssubstitueix, però es troben amb un enorme buit d’informa-ció, coneixements i experiències. No es dóna un traspàs delfuncionament pel que fa la burocràcia i el bagatge pedagò-gic, ni es mantenen les relacions amb els pares, l’Ajuntamento districte, Esplac...

- Els veterans no marxen mai i no deixen lloc als joves. Aixòpot provocar que quan vulguin deixar l’esplai no hi hagi unrelleu preparat, la qual cosa ens portaria a la segona situaciódescrita. A part de l’estancament que pot comportar el fet deno deixar que entri gent nova a l’equip.

El canvi en les organitzacions és important i necessari, senseaquest canvi no hi ha evolució. No hi ha dubte que en una socie-tat canviant i que avança a marxes forçades cal donar pas alsjoves, a les novetats, a la frescor. Ara bé, tampoc hem d’oblidarque de la història i l’experiència també se n’aprèn i molt. El relleugeneracional no ha de suposar un trencament abrupte, sinó quecal treballar per aprofitar al màxim allò de bo que aporta cadaestament, veterans i novells, gaudir tant uns com altres del fet departicipar junts en un mateix projecte, i aprendre alhora.

2.1 Quins problemes poden sorgir?

Hi ha frases que possiblement les haguem escoltat més d’un cop enboca dels monitors veterans d’algun esplai referint-se als novells:“ara vindran aquests pardillos dels nous i ens arreglaran el món,amb la de coses que ja fem... Ens porten activitats noves que no enscalen... Per què hem de canviar si fins ara tot funcionava bé?”

D’altra banda, els monitors novells acostumen a tenir moltesidees innovadores i tenen molta empenta; pensen que cal un

El canvi en lesorganitzacionsés important inecessari, senseaquest canvi nohi ha evolució



canvi i els costa escoltar el que diuen els “vells” perquè creuen queestan “caducats”.

És a dir, pels més experts, els monitors novells representen preci-sament allò què és nou. I el que és nou, és desconegut i dóna unacerta por. Les novetats posen en entredit allò que ja està establert,les coses conegudes i que ens donen seguretat. Per la seva banda,els monitors nous veuen en els veterans uns obstacles a les sevesaspiracions de renovar activitats, de funcionar amb més llibertati espontaneïtat.

Tant uns com altres estan influïts per idees preconcebudes, perpors i prejudicis personals. Per tant, cal treballar per a aconseguirque aquestes imatges carregades de valors equivocats s’esvaeixin ipuguin veure’s els uns als altres com a tripulants del mateix vai-xell, com a persones amb interessos i objectius comuns i compar-tits, perquè després de tot, és ben segur que tots ells s’estimen elseu esplai de la mateixa manera i volen que segueixi tirant enda-vant.

2.2 Pautes per fer un bon acompanyament.

Hi ha acumulades un munt d’experiències fruit dels molts relleusgeneracionals duts a terme en diversos esplais al llarg de la sevahistòria. En totes elles hi ha un punt comú: el temps dedicat acompartir una mateixa tasca, el treball conjunt realitzat pernovells i experts durant un cert període, més o menys llarg, ambmajor o menor intensitat.

Tot seguit us posem un exemple d’un centre. Durant un any, elsjoves del grup de l’esplai que acabaven la seva etapa de “nens” ique volien entrar a l’equip de monitors encetaven un procés de“formació a mida”:

- el 1r trimestre els veterans els explicaven de manera teòricacom funcionava l’esplai: les activitats que s’hi feien, les sorti-des, les reunions de pares... També els feien cinc cèntimssobre com gestionar la part més burocràtica, els papers aentregar, els convenis, projectes i memòries, etc. Finalmentels donaven unes mínimes nocions de què era i com funcio-

90 Coordinem-nos!


nava Esplac. I a més abordaven totes aquelles preguntes queanaven sorgint a través de les sessions formatives.

- el 2n trimestre passaven a fer d’ajudants de monitor els dis-sabtes a la tarda: 2 dies en cada grup d’edat; i cada mes feienuna trobada de diumenge per a veure com havia anat, ambquins problemes s’havien trobat, amb quin grup d’edat s’ha-vien sentit més còmodes...

- el 3er trimestre exercien de premonitors en un grup establert iacabaven el seu periple anual anant de campaments d’estiuamb aquest mateix grup.

- l’any següent, aquests joves ja feien de monitors dins un grupi compartien la feina amb els que ja ho eren anteriorment.

És a dir, la tàctica més usual i estesa consisteix a posar monitorsveterans amb novells, de manera que puguin passar un tempsjunts i acoblar-se. Això tant pot aplicar-se a l’hora de fer grups demonitors per portar nens, com de realitzar alguna tasca mésburocràtica (anar a les reunions amb l’Ajuntament, ser els enca-rregats de material, portar els comptes de l’entitat, etc.).

A més de trencar amb els estereotips de “novell” i “veterà” que estenen al principi, aconseguirem que el relleu generacional es donigradualment, sense brusquedats, i el funcionament de l’esplai nose’n ressenti.

3. Equips molt nombrosos.

Ja hem parlat a la 1a part del llibre sobre la importància que té elfet de tenir un grup d’una mida o una altra. Hi ha equips demonitors que superen els 15 integrants i arriben a tenir-ne 25 ofins i tot més. Això es produeix en molts casos a causa del fet queel grup de joves ha passat en bloc a fer de monitors, mentre queels més veterans continuen al peu del canó. El resultat és que hiha massa gent a l’equip. Com que no es vol o no es pot fer foraa ningú, tothom es queda a l’equip, i llavors cal buscar la mane-ra de conjuntar aquesta petita multitud.

La tàctica mésusual i estesaconsisteix aposar monitorsveterans ambnovells, demanera quepuguin passarun temps juntsi acoblar-se



La tàctica habitual a seguir és la de dividir el gran grup en petitssubgrups per fer allò que calgui fer. Per exemple:

- Quan s’hagin de repartir els càrrecs i les tasques, dividirem elgrup sencer en parelles o trios de forma que entre ells s’enca-rreguin de les feines que abans s’assignaven individualment.

- A l’hora de debatre temes importants en una reunió, dona-rem un temps perquè l’equip se separi en petits grups de dis-cussió (de 4 o 5 membres) i debati al voltant del tema propo-sat, per tornar-nos a trobar tots junts passada una estona. Decada subgrup, un portaveu ens farà cinc cèntims sobre allòque hauran parlat i/o decidit.

- En les reunions en què hi siguem tots i totes hi haurà unacerta tendència a acomodar-se. És aquell fenomen que podrí-em descriure amb paraules d’un hipotètic monitor: “com queopino el mateix que ja s’ha dit, no opino”. I així acaben par-lant només 3 o 4 persones, la qual cosa dista molt dels llin-dars de participació esperables en un esplai. Davant això, elresponsable o el coordinador de l’esplai haurà de ser insistentd’anar sondejant aquelles persones que parlen menys, per talde facilitar-los l’entrada en la discussió o debat. Sense passar-se, però, perquè de vegades hi ha persones més aviat tímidesque tenen veritables dificultats en dir la seva opinió.

La tàcticahabitual a seguir

és la de dividir elgran grup en

petits subgrupsper fer allò que

calgui fer

92 Coordinem-nos!


3.1 La distribució de monitorsen els grups d’infants.

Menció especial en aquest apartat mereix el tema de la distribu-ció dels monitors a principi de curs entre els diferents grups d’in-fants. Hi ha diferents factors a tenir en compte:

- Per una banda, barrejar monitors experts i inexperts facilital’adquisició de coneixements dels novells i fomenta una bonaentesa entre les diferents generacions de monitors.

- Quan dos o més monitors porten un cert temps treballantplegats, si tot va bé, assoleixen un nivell de compenetraciómolt elevat i, comprensiblement, tindran reticències a trencaraquesta unitat.

- El fet que els infants canviïn de monitors de tant en tant potser beneficiós per a ells i elles doncs poden tenir molts mésmodels adults de referència.

- Tanmateix quan un monitor fa anys que porta el mateix gruppot establir-se una bona sintonia i un sòlid vincle afectiuentre ell o ella i els infants, que pot perdurar durant anys, mésenllà del període d’esplai.

Caldrà que valorem què és més important i prioritzem els criterisque ens han d’ajudar a distribuir els monitors entre els diferentsgrups d’edat. Hem de veure quan un d’aquests factors és un ajut icontribueix al bon funcionament de l’equip i de l’esplai, i quan esconverteix en un entrebanc. Per exemple, podem preguntar-nos siel fet que dos monitors no trenquin la seva unitat es deu més a unaqüestió d’acomodament i amistat que no pas per raons de funcio-nament i servei a l’equip. O bé podem analitzar si el fet que unmonitor no vulgui renunciar al seu grup de nens es deu més a unamanca de voluntat de canvi o bé al valor del guany emocional delsinfants a través dels anys de convivència.

Com que no podrem fer content tothom en un equip nombrós,es pot establir que cada dos o tres anys hi hagi una revisió d’a-quests criteris de manera que qui hagi sortit afectat un any pelscanvis que hagi pogut haver, no torni a sortir afectat l’anysegüent.

Caldrà quevalorem què ésmés importanti prioritzem elscriteris que enshan d’ajudar adistribuir elsmonitors entreels diferentsgrups d’edat



4. La manca de monitors.

Si el fet de ser molts monitors pot ocasionar força complicacionsorganitzatives, el fet de no comptar amb prou gent a l’equip potser encara més difícil de portar, perquè amenaça la supervivènciade l’entitat. Hi ha hagut esplais que han desaparegut precisamentper manca de monitors.

Per a evitar que ens trobem algun dia en una situació així cal queanalitzem quina és la dinàmica històrica i evolutiva del nostrecentre. Hi ha esplais que des de fa anys han comptat amb unaallau regular de monitors i monitores novells. Són esplais grans,amb 80, 100 o més infants i amb grups d’adolescents amplis.Probablement no tindran mai cap ensurt quant a quedar-se sensemonitors perquè hi ha una base associativa que nodreix l’equipcada any.

El problema pot sorgir en aquells esplais més petits, en què elsequips estan formats per 6, 8 o 10 membres. No acostumen aportar més de 40 o 50 nens, i per aquesta raó els grups d’infantsno són molt concorreguts. Amb facilitat un grup d’adolescentspot disgregar-se, amb la qual cosa es forma un buit en la cadenageneracional de l’equip de monitors. Això obliga els monitorsveterans a quedar-se més temps mantenint l’esplai, la qual cosamalauradament no sempre és possible, i si l’equip de monitors noes manté, l’esplai ha de tancar.

Fixem-nos quina ha estat la dinàmica del nostre esplai a travésdels anys, i si podem encaixar en aquest segon model que descri-víem. Si és així, cal que ens posem en marxa per a salvar el riscde quedar-nos sense monitors.

Ja per començar, quan iniciem un curs d’esplai, encara queaquest any estiguem bé de monitors, pensem a fer un sondeig deprevisió de continuïtat entre els membres de l’equip actual quanarribi la primavera, més o menys. Així tindrem una previsiómínimament fiable respecte a les necessitats amb què ens troba-rem al setembre següent.

El fet de nocomptar ambprou gent a

l’equip pot serdifícil de portar,perquè amenaçala supervivència

de l’entitat

Quan iniciem uncurs d’esplai,

encara que aquestany estiguem bé

de monitors,pensem a fer un

sondeig deprevisió de

continuïtat entreels membres de

l’equip actual

94 Coordinem-nos!


Si veiem que podem arribar a tenir problemes, no dubtem aengegar una campanya de recerca de monitors abans de l’estiu.No ens esperem a haver de córrer. Donem-nos a conèixer abansi contactem amb possibles persones interessades.

Paral·lelament a aquesta recerca externa, podem explorar elsrecursos interns, si els tenim: els adolescents i joves del propiesplai són una font principal de futurs monitors. Probablementhi hagi alguns d’ells que voldrien passar a formar part de l’equip.Si és així, podem pensar per a ells en algun tipus de procés de for-mació com el que hem descrit al punt del relleu generacional.

Tot i que no és l’objecte d’aquest llibre, pel que fa al màrqueting,a més de les campanyes de recerca externa de què parlàvem, hi haactivitats que fem a les places, al carrer o en motiu d’una festaassenyalada en què la gent es fixa en nosaltres i en el que fem. Sónmoments idonis tant per conèixer nous infants que volen apun-tar-se a l’esplai com per captar gent que estaria disposada a for-mar part de l’equip de monitors. Tinguem sempre a punt fulle-tons, tríptics o qualsevol altre element de comunicació per donara aquelles persones que veiem interessades.

A l’hora de crear elements de difusió, haurem d’esforçar-nos atransmetre una imatge motivant, que connecti amb els interessosi necessitats dels possibles joves o monitors a qui arribi la infor-mació. No estaria gens malament recórrer a algun expert enaquests temes si volem fer-ho bé. De fet, Esplac té a disposiciódels monitors dels esplais un cos tècnic (la Secretaria Tècnica) ide voluntaris (els Equips Generals dels Sectors) disposats a treba-llar i donar suport en temes com aquest i molts d’altres.

Ara bé, sigui el que sigui allò que fem, evitem donar una imatgepoc curosa, no fem cartells de qualsevol manera ni donem papersescrits a mà sense gràcia. Mirem d’esforçar-nos a donar unaimpressió mínimament atraient.

A l’hora decrear elementsde difusió,hauremd’esforçar-nos atransmetre unaimatgemotivant, queconnecti ambels interessos inecessitats delspossibles joveso monitors aqui arribi lainformació



5. El local.

Tal com hem dit abans, l’espai físic on ens movem pot condicio-nar el rendiment de l’equip, ajudar-nos a estar més a gust i moti-vats per allò que haguem de fer o pot ser font d’incomoditats,malestar i desmotivació.

Com a norma general, direm que convé que el local sigui un llocagradable, on es pugui guardar el material, on puguem seure,descansar, xerrar, escriure, preparar activitats... És convenient quea l’hivern hi tinguem calefacció i que a l’estiu puguem ventilar-lo suficientment. I que hi hagi prou llum a les sales. Un lavaboen condicions és imprescindible, i una nevera amb begudes potacabar d’arrodonir l’ambient i convidar a treballar fins i tot almonitor més reticent.

També és bo que ens el fem nostre. La decoració ha de parlar denosaltres, de l’esplai i dels nens i nenes. Fotografies, pòsters,dibuixos, manualitats fetes pels infants, el cap del drac o de lacucafera... mil coses poden ajudar-nos a donar caliu i color a l’es-pai, a l’hora que ens ajuden a identificar els elements que com-partim i que formen part de la nostra història.

Si hem de compartir el local amb altres associacions o grups esta-bles no podrem posar en joc tots aquests elements, però convéque els tinguem presents per si de cas es pot fer alguna cosa enaquest sentit. Potser es pot pactar amb la resta d’usuaris alguntipus d’ambientació comuna, o espais reservats a cada entitat.Sigui com sigui, caldrà que les condicions d’habitabilitat siguincom a mínim les que hem explicat. Si no, la feina pot ser moltfeixuga de fer.

Convé que el localsigui un lloc

agradable, on espugui guardar el

material, onpuguem seure,

descansar, xerrar,escriure, preparar

activitats...

Mil coses podenajudar-nos adonar caliu i

color a l’espai, al’hora que ens

ajuden aidentificar elselements que

compartim i queformen part de la

nostra història

96 Coordinem-nos!


6. El context social.

L’esplai no està suspès en el buit. No és un grup tancat, sinó queestà immers en un context social i geogràfic que l’embolcalla il’influeix constantment. L’equip de monitors pot assolir unaexcel·lent trajectòria i una sòlida dinàmica de funcionament,però no és una unitat aliena a les coses que passen al seu voltant,i això farà que hi hagi canvis, que hi hagi entrades d’informaciói reaccions vers l’exterior. Farà que els monitors actuïn d’unamanera o d’una altra en funció del moment i de la situació.

El desenvolupament de l’equip és permeable a tot allò que succe-eix socialment. En tot cas el que podem fer és analitzar i valorara cada moment com ens afecten les coses que passen en el món,i com podem adaptar-nos-hi de forma que seguim treballant pelsnostres objectius, guiats pel nostre ideari, i donant resposta a larealitat quotidiana.

Quan diem “les coses que passen” no només pensem en els esde-veniments noticiables, aquells que surten als principals mitjansde comunicació, sinó també i sobretot, en aquelles petites cosesque afecten els infants del barri, o a les famílies que hi viuen.Això ens toca de ple, i com a grup socialment actiu hem de ferallò que estigui al nostre abast i creguem necessari en beneficidels infants, del barri i de la gent que hi viu.

El desenvo-lupament del’equip éspermeable atot allò quesucceeixsocialment

Com a grupsocialment actiuhem de fer allòque estigui alnostre abast icreguemnecessari enbenefici delsinfants, delbarri i de lagent que hi viu



Relació amb altres entitats i amb l’associació.

Una altra responsabilitat que recau en l’equip és la de relacionar-se amb altres entitats del barri, districte o poble, així com ambEsplac. No és una obligació, però és molt convenient fer-ho perla pròpia salut del grup. El contacte entre associacions fa evolu-cionar la gent que en forma part. Permet intercanvis d’informa-ció i de coneixements, permet donar i rebre ajuda en momentsdifícils, facilita l’accés a recursos quan són necessaris, etc.

En realitat, parlem del treball en xarxa, un concepte que es trobadesenvolupat en el Projecte Educatiu d’Esplac, i que a grans ter-mes ve a ser com treballar en equip però pel que fa a les entitats.La mateixa filosofia que impregna el concepte de treball en equips’aplica a aquesta xarxa d’entitats.

En concret, a través dels sectors geogràfics d’Esplac, els monitorsdel nostre esplai poden conèixer monitors i monitores d’altresequips, a través de la realització de cursos de formació, l’assistèn-cia a reunions de coordinació del sector, la participació en activi-tats per a monitors, o en les trobades d’infants... Aquest fet hadut en nombroses ocasions a realitzar activitats conjuntes aalguns dels esplais, els quals s’han posat d’acord i han anat d’ex-cursió, de campaments, de colònies o d’intercanvi tots junts.

Aquesta possibilitat de coneixement i d’interrelació pot resultarmolt estimulant pels monitors d’un equip, els quals poden veuresatisfeta la seva curiositat per conèixer altres realitats i ambients,i contribuir així que estiguin més il·lusionats a fer la seva laborcom a monitors i monitores. Pot ser una bona manera d’incenti-var i motivar la participació i implicació en la vida del grup.

A través delssectors geogràfics

d’Esplac, elsmonitors delnostre esplai

poden conèixermonitors i

monitores d’altresequips

98 Coordinem-nos!


3A PART

Les tècniques de grup

1. Les tècniques de grup: què sóni per a què serveixen.

En general, les tècniques són eines que serveixen per a abordar eltreball de molts diversos temes en el si d’un grup. Habitualmentsentirem parlar de dinàmiques de grup, no pas de tècniques. Finsi tot hi haurà qui les anomenarà “jocs”, perquè algunes de les malanomenades dinàmiques són precisament molt mogudes, provo-quen que la gent hagi d’interactuar activament, i fins i tot resul-ten divertides de fer. Però això suposa tenir una visió molt par-cial de la qüestió.

Primerament, cal fer la distinció entre joc i tècnica per a diferen-ciar en certa mesura el grau de formalitat o informalitat de l’exer-cici en qüestió. Entenem que un joc té una vessant primordial-ment lúdica i d’esbarjo, encara que poden contenir una marcadaintencionalitat vers un objectiu concret (provocar l’acostamentfísic, cohesionar un grup de gent, fomentar la confiança, poten-ciar una sèrie de capacitats i coneixements...), mentre que unatècnica treballa directament certs aspectes de la persona i delgrup, sense que per aquest motiu deixin de ser, habitualment,exercicis entretinguts.

També hem de distingir entre tècnica i dinàmica. Normalmenttrobarem llibres que parlen de dinàmica de grups, o bé de tècni-ques de dinàmica de grups, o fins i tot de jocs per a fer en grup.Tant és el títol, perquè estan influenciats per l’època i les teories

Les tècniquessón eines queserveixen per aabordar eltreball de moltsdiversos temesen el si d’ungrup

99


sota les quals van ser escrits i per les concepcions de l’autor.Durant molt de temps s’havia parlat de dinàmiques donat quebona part dels exercicis exposats feien que els participants s’ha-guessin de moure, tocar, caminar, parlar entre ells, etc.Resultaven ser exercicis que implicaven una bona dosi de dina-misme, des d’un punt de vista fisiològic.

Cal no oblidar que darrere l’aplicació de molts exercicis aparent-ment innocus hi ha sovint aspectes importants de la personalitatindividual i del funcionament del col·lectiu en què ens trobem, inomés amb la reflexió conjunta posterior a la realització de cadatècnica podem treballar-los adequadament.

Per tant, el nom correcte, el que s’utilitza acadèmicament, és elde tècniques de grup, i si es vol parlar de dinàmiques de grup, o dejocs, o d’exercicis en grup, doncs ens entendrem sense més proble-ma. I tal com hem assenyalat, en cap cas hem de prendre’ns lestècniques com a jocs, simplement.

Tècniques de treball,tècniques de sensibilització.

Per què hauríem d’aplicar una tècnica de grup amb l’equip demonitors? Abans que res, cal saber quina és la necessitat del nos-tre equip, i si realment creiem que la realització d’un exercici d’a-quest estil pot ajudar-lo a funcionar millor, llavors caldrà buscaraquella tècnica que respongui més fidelment als nostres propò-sits.

Hi ha dos grans grups de tècniques. Unes serveixen per a treba-llar en grup: analitzar un problema, diagnosticar una situació degrup, avaluar una activitat, programar un calendari d’accions,crear un projecte... Unes altres s’utilitzen per a ajudar la gent asensibilitzar-se respecte a temes com la resolució dels conflictes,la comunicació, el lideratge, el treball en equip... És a dir, a tra-vés de la seva realització els membres del grup s’adonaran deqüestions que tenen a veure amb el tema tractat. Més aviat sónexercicis de coneixement personal i col·lectiu.

Darrere l’aplicacióde molts exercicis

aparentmentinnocus hi hasovint aspectes

importants de lapersonalitat

individual i delfuncionament del

col·lectiu

Cal saber quinaés la necessitat

del nostre equip, isi realment

creiem que larealització d’unexercici d’aquest

estil pot ajudar-loa funcionar millor

100 Coordinem-nos!


Més endavant hem inclòs un grapat d’aquestes tècniques. Estandescrites en funció dels seus objectius i de les reflexions que habi-tualment susciten en aquells qui les experimenten.

1.1 L'activitat del grup i les tècniques.

Com podem saber quina és la millor tècnica a aplicar en unmoment determinat? Per començar cal dir que cada tècnica vadestinada a treballar i remoure un aspecte de la vida del grup. Lestècniques dinàmiques, mogudes i divertides que esmentàvemabans provoquen que la gent s'activi biològicament i físicament.Incideixen justament sobre el vessant dinàmic del grup. Però hiha altres vessants i fenòmens que es donen en el si d'un grup. Totaixò en conjunt conforma el que anomenarem activitat del grup.És tot allò que fa que un grup es desenvolupi com a tal: el quefan els seus membres, el que pensen i el que senten. I tambéinclou totes les accions que de forma natural i quotidiana duen aterme.

L'activitat del grup es pot descompondre en quatre àrees onivells. Per descriure'ls posarem un exemple: imagineu-vos que

Cada tècnica vadestinada atreballar iremoure unaspecte de lavida del grup

Tot això enconjuntconforma elque anomena-rem activitatdel grup

101Les tècniques de grup


aneu a visitar un esplai. Entreu al local i us adreceu al grup demonitors. El primer que veureu és que estan fent alguna cosa, oestan parlant d'algun tema. Posem per cas que estan dibuixant ipintant uns rètols per preparar alguna activitat, i se’ls veu a totsconcentrats en la seva tasca, asseguts al voltant d'una taula.Aquest és el nivell temàtic, i ve donat per tot allò que suposa unafeina o un tema en el grup. Respon a la pregunta de què va allòque fan? de quin tema tracta allò que fan?

El nivell temàtic és el més superficial, el que més sobresurt, laqual cosa no vol dir que sigui banal, tot al contrari, és quelcommolt important per a un grup: els monitors d'un esplai fonamen-ten la seva raó de ser en el fet de fer esplai. Allò que els identifi-ca enfront d'altres grups és allò que fan: esplai. El tema és allòque uneix els membres de l’equip.

El segon nivell en què es pot descriure l'activitat d'un grup és elfuncional: és l'acció en si mateixa, la manera com es comportaun grup. Respon a la pregunta què fan els membres del grup? Ésel més semblant a allò que s’entén habitualment per dinàmica delgrup: qui parla, quan, de quina manera, a qui es dirigeix, qui noparla, qui contesta, qui s'aixeca, a on es mira... Les reaccions cor-porals, les postures, les respostes fisiològiques (creuar les cames,incorporar-se en el seient, escarxofar-se sobre la cadira...), lesactuacions dels membres (obrir les finestres, obrir les portes,encendre una cigarreta, moure la cadira...). Tot això cal entendre-ho en relació al tema i a l'inrevés. L'acció d'un grup és l'aspecteinstrumental, és allò que permet que funcioni.

En l'exemple dels monitors que estan dibuixant, diríem que elsaspectes funcionals engloben tots els seus moviments, el fet ques'aixequin del lloc i vagin a buscar un color a un company, o ademanar ajut, o bé que algun d'ells s'aixequi i es mogui molt, queno s'estigui quiet... També podem veure quins companys estanjunts. Qui parla amb qui. Si riuen i fan gresca mentre treballen,o bé estan callats...

El tercer nivell és el cognitiu, i respon a la pregunta què i compensen els membres del grup?. Es refereix a allò que cada membre

102 Coordinem-nos!


pensa respecte al que fa. Allò que raona, argumenta, percep, espe-ra... No és quelcom que es pugui veure a primer cop d'ull, a dife-rència del que passava amb els altres dos nivells. S'expressa quanels interessats diuen el que pensen, les seves idees més personals.

Algun dels monitors de l'esplai que visitem pot estar pensant arapintaré les fulles de l'arbre... Necessito el color que té el meu com-pany... Vaig a demanar-li; o bé m'estic començant a avorrir...Hauria de fer una altra cosa... Això està sortint força bé...

El quart nivell és l'afectiu o emocional, i respon a la preguntacom se senten els membres del grup?. Es refereix a les forces decaràcter sentimental i emotiu que senten els membres del grup.L'empatia, l'angoixa, l'agressivitat, l'afecte, la confiança... Donenlloc a un cert clima grupal, una atmosfera de conjunt, un deter-minat estat d'ànim. Aquest nivell normalment roman ocult. Noes pot saber què sent la gent a simple vista.

Tot i així hi ha detalls de la conducta no verbal que delatenalguns sentiments. Com quan algú que assisteix a una reuniós'escarxofa literalment a la cadira; no diu que passi del tema peròho demostra amb la seva postura corporal. Segurament deu sen-tir que s'avorreix terriblement, encara que no ho verbalitzi. En elgrup de monitors de l'exemple podríem copsar que se sentenneguitosos quan comencen a aixecar-se, a moure's molt, a parlarfort entre ells...

Tots els nivells són importants. Cal veure un grup com un tot ones donen aquests quatre estrats d'activitat, tots ells interdepen-dents. El tema provoca l'acció externa, mentre que allò que éscognitiu i emocional va funcionant per dins. I tot i que no espugui assegurar del tot, quan canvia el tema, canvia l'acció i can-via el grup. Per exemple, els monitors d'un esplai acaben de dei-xar els nens amb els pares, després d'una excursió, i se'n van aprendre quelcom i a fer petar la xerrada. El tema "anar d'excur-sió amb els nens" s'ha acabat. L'acció lògica "fer de monitor iactuar com a tal" deixa pas al tema "anar a prendre alguna cosa"i a comportar-se com a amics i joves que són.

Cal veure ungrup com untot on esdonen aquestsquatre estratsd'activitat, totsells interdepen-dents



En el següent quadre podrem observar els quatre nivells descrits,juntament amb la pregunta que ens hem de fer si volem detec-tar-los, i els tipus de líders que prendran la iniciativa en elmoment que l'activitat d'un grup es decanti més per un nivellque pels altres:

Fixem-nos quan estem en grup que, ja sigui amb els infants del'esplai o bé amb l’equip de monitors, sovint les persones queprenen la iniciativa van variant en el temps depenent de la tascao tema que s'estigui abordant. En les reunions de monitors acos-tuma a prendre la iniciativa el responsable de coordinar la reunió,el moderador. Però bé pot passar que quan s'acaba la reunió icomença la gresca, la iniciativa passa a mans d'una altra persona(o altres). D'un lideratge expert i intel·lectual s'haurà passat a unlideratge de tipus carismàtic i organitzador.

Relació entre tècniques de grupi nivell d'activitat.

Quan apliquem una tècnica de grup hem de pensar a quin nivellva adreçada. Hi ha tècniques destinades a parlar sobre un tema(nivell temàtic). D'altres busquen l'activació fisiològica i fanmoure's a la gent (nivell funcional) com per exemple les tècni-ques bioenergètiques. Altres tècniques provoquen l'externalitza-

Sovint lespersones que

prenen lainiciativa vanvariant en el

temps depenentde la tasca o

tema que s'estiguiabordant

104 Coordinem-nos!

CONTINGUT

de què parlen i què fan

com actuen

què pensen

què senten

TIPUS DE LÍDER

expert (líder en el tema)

organitzador(líder de l'acció)

intel·lectual (líder del pensament)

carismàtic(líder dels afectes)

NIVELLD’ANÀLISI

I Temàtic

II Funcional

III Cognitiu

IV Afectiu


ció de conflictes latents o vivències emotives (nivell afectiu), jun-tament amb les idees i pensaments raonats (nivell cognitiu).

Qualsevol tècnica té efectes sobre els diferents nivells d’activitatde la persona i del grup, però sempre hi haurà un nivell més pre-dominant que els altres. Si fem una tècnica de treball, afectarà elpensament, el nivell cognitiu sobretot. En canvi, si fem tècniquesde confiança i cohesió de grup, per exemple, afectarem primor-dialment el nivell emocional o afectiu. Això és el que hem de pre-veure. I en funció d’aquest factor, de l’estat del grup i dels nos-tres objectius, decidirem quina és la millor tècnica per aplicar.

Una darrera precaució. Les dinàmiques que aborden principal-ment el nivell emocional són delicades i podem provocar sensa-cions complicades de pair, segons cada persona. Són tècniquesque contribueixen a augmentar el coneixement personal peròs’han de fer en el moment adequat, quan el grup i les personesestan preparades i ho necessiten. Per aquest motiu, si les duem ala pràctica, hem de deixar que hi participi qui vulgui fer-ho; noes pot forçar ningú a fer-les, doncs seria contraproduent.

1.2 La metodologia socioafectiva.

S’anomena així la forma de treballar que consisteix a proposartècniques de grup per induir l’aprenentatge de nous coneixe-ments. L’aprenentatge s’esdevé a través de l’experimentació per-sonal i de la reflexió en grup, guiats o acompanyats per un coor-dinador.

Aquesta metodologia se la coneix amb el nom de socioafectiva iconsta de quatre fases diferenciades:

- 1a fase, experimentació (vivència personal i grupal de la tèc-nica proposada).

- 2a fase, valoració i anàlisi (reflexió individual i en grup).- 3a fase, extrapolació a fets de la vida quotidiana.- 4a fase, proposta de canvi personal (prendre un compromís:

què puc fer jo en la meva vida quotidiana, tenint en compte elque he après?).

L’aprenentatges’esdevé através del’experimentaciópersonal i de lareflexió engrup, guiats oacompanyatsper uncoordinador



És a dir, la finalitat d’aquesta metodologia és que les personespuguin sortir-se de la situació concreta que acaben de viure i queevoquin totes aquelles situacions de la seva vida quotidiana ques’hi assemblen o hi guarden algun tipus de relació, de manera queles seves reflexions puguin dur-los a prendre noves iniciatives,generar petits o grans canvis en les seves conductes, etc.Tanmateix, hi ha tècniques que busquen conscienciar la gent res-pecte a algun tema d’interès social i internacional. A través del’experimentació en petits grups som més capaços d’entendre quèpassa a gran escala, i així ens motivem a pensar què podem fer-hi.

1.3 Com utilitzar les tècniques de grup.

Hi ha algunes qüestions que hem de tenir en compte a l’hora deposar en pràctica una tècnica de grup:

- En primer lloc, una tècnica requereix una posada en escena,per dir-ho d’alguna manera, una experimentació, i un espai dereflexió posterior, espai en què la gent ha de poder dir com s’hasentit i què en pensa del que hagi succeït. Intentarem sempreque els participants extrapolin les reflexions concretes a situa-cions i casos externs, que surtin de la vivència explícita delmoment. La finalitat última de qualsevol tècnica és la recercade nous coneixements i el creixement personal, i com a educa-dors hem de fer-les servir en benefici de les persones i del grup.

- En segon lloc, tal com dèiem més amunt, hem de distingirentre tècniques de sensibilització i tècniques de treball. Les pri-meres pretenen que les persones que les viuen puguin reflexio-nar sobre les coses que els han passat, i que això les ajudi a sermés conscients d’aspectes de la seva persona o del comporta-ment del grup que fins al moment estaven ocults, amb lavoluntat que això les faci créixer i les ajudi a estar millor ambels companys i companyes. D’altra banda, les tècniques de tre-ball són més aviat recursos tècnics per a treballar en grup, pro-mouen la implicació de tota la gent i la participació. Poden sertècniques creatives, d’anàlisi de situacions, de presa de deci-sions, de planificació, etc.

La finalitat últimade qualsevoltècnica és la

recerca de nousconeixements i el

creixementpersonal, i com aeducadors hem de

fer-les servir enbenefici de lespersones i del

grup

106 Coordinem-nos!


En el primer grup hi trobem tècniques com la dels “quadratscooperatius”, “l’ampolla borratxa”, “el cercle d’influències”,etc., que més endavant descriurem. En el segon grup, “la plujad’idees”, “els grups nominals” i d’altres. Una assemblea, perexemple, no deixa de ser una tècnica de treball en grup (ungran grup); com també ho és una reunió de monitors. Ningúpensa que el fet de seure tots junts al voltant d’una taula, veu-re’ns les cares, parlar amb un cert ordre, prendre nota d’allòque decidim, etc., pugui ser una tècnica, però essencialment hoés.

- En tercer lloc i com a regla general, és recomanable no fer pas-sar mai a un grup de persones una dinàmica que a nosaltres noens agradaria que ens fessin fer. És una qüestió de sentit comú.A més, és interessant sempre viure-les en pròpia pell abans d’a-plicar-les a altres persones. Experimentant amb nosaltresmateixos tindrem un coneixement més profund de la tècnica,i sabrem com plantejar-la i com conduir el grup amb més fluï-desa.

És recomanableno fer passarmai a un grupde persones unadinàmica que anosaltres no ensagradaria queens fessin fer



Tanmateix, a més del moment vital en què es troba el grup (faseinicial, mitjana o final), també hem de tenir en compte la mida,l’edat dels participants i el nivell sociocultural. Hi haurà cosesque les podrem fer amb infants i joves però que seran més com-plicades amb adults, i a l’inrevés. Bàsicament, hem de pensar enquin tipus de grup tenim, quines són les seves necessitats, i dequina manera podem intervenir perquè es desenvolupi, buscantel millor exercici o recurs tècnic per incidir-hi.

Finalment, pensem que hi ha les variants de les tècniques. Unatècnica la podem adaptar a la situació segons ens convingui. Enspodem basar en les que hem fet per crear-ne de noves, que s’as-semblin però que introdueixin el treball sobre nous aspectes queens interessin.

Una tècnica lapodem adaptar ala situació segonsens convingui

108 Coordinem-nos!


2. Recull de tècniques.

Tot i no ser un llibre purament de tècniques, hem cregut interes-sant incloure una mostra de possibles exercicis que, en funció dela necessitat i del moment del grup, poden ajudar-nos a analitzarqüestions que tenen a veure amb la nostra forma d’organitzar-nos i de treballar plegats.

2.1 Tècniques de presentació i coneixement.

Davant l’inici del funcionament d’un grup, sobretot si els mem-bres no es coneixen, és bo poder fer amb ells i elles uns quantsexercicis de presentació i coneixement. De tècniques de presen-tació n’hi ha un munt, i totes serveixen més o menys per almateix, per a trencar el gel, motivar als participants que s’acostinels uns als altres, que parlin entre ells... En definitiva, que comen-ci a rodar el grup. Tot seguit en tenim uns exemples:


Nom

Objectius

Edats

Grandària grup

Durada

Material

Consignes

El joc de les picors

- Presentació dels participants, coneixement dels noms.- Trencar el gel, promoure l’acostament físic.

Indiferent

Fins a 25 persones.

20’

---

- Ens posem en rotllana. El coordinador diu “em dic... i em pica ...” i assenyalaon li pica, i es rasca.

- La següent persona en la rotllana ha de posar-se davant per davant delprimer que ha parlat, dir el seu nom, i mentre diu on li pica, el rasca allà onha dit. Seguidament se’n torna al seu lloc, diu el seu nom en veu alta, on li


110 Coordinem-nos!

Reflexió posterior

pica i també es rasca.- La tercera persona torna a repetir la seqüència: es col·loca davant mateix del

primer, diu el seu nom i el rasca, va cap al segon de la rotllana, diu el seunom, el rasca i, finalment, un cop al seu lloc, diu el nom en veu alta i on lipica, i tot seguit es rasca.

- Anirem fent així fins que tothom hagi sortit a rascar els companys.

Aquestes preguntes poden ajudar-nos a obrir el diàleg: Com ens hem sentit? Dequè ha servit fer la tècnica? S’ha trencat el gel? Què passa amb el contactefísic, hi estem acostumats? Recordem alguns noms?

Normalment aquest exercici es pot fer com un simple joc, però els comentarisposteriors a la seva execució mostren com pot ser una eina eficaç de desglaç delgrup, a més de facilitar el coneixement dels noms d’una manera ràpida.

Nom

Objectius

Edats

Grandària grup

Durada

Material

Consignes

Cercles concèntrics

- Promoure el coneixement entre els participants.- Fer una presentació diferent de l’habitual, en què diversos companys es

presenten els uns als altres.- Treballar l’hàbit d’escoltar.

De 14 anys en amunt.

Entre 10 i 25 persones.

Depenent de la mida del grup, entre 40’ i 1 h.

---

- Fem dues rotllanes d’igual nombre de persones, una interior i l’altra exterior.Tots els membres de cada rotllana han de tenir davant seu un company del’altre cercle.

- Donarem 3’ perquè un dels membres de cada parella es presenti a l’altra. Potexplicar-li el que vulgui. En aquest temps, aquell qui escolta, només escolta, no


2.2 Tècniques de treball en equip i lideratge

Els exercicis que vénen a continuació són especialment indicatsper a sensibilitzar la gent sobre les característiques del treball enequip. En què consisteix, com es produeix, en quina manera con-tribueixen les persones implicades, què cal tenir en compte per acoordinar-nos adequadament...

Són molt adients per portar a la pràctica amb el nostre grup demonitors de l’esplai en cas que veiem que manca una certa capa-citat de col·laboració i implicació. Són tècniques de tipus cogni-tiu sobretot, i estimularan reflexions d’aquest ordre. Si creiemque el nostre equip de monitors necessita revisar la manera comtreballa, podem fer-ne alguna amb ells i elles, i això ens ajudaràa iniciar el diàleg i la reflexió en conjunt.


Reflexió posterior

pot parlar ni preguntar. Passats els 3 min. canviem els papers i aquell quiescoltava passa a presentar-se al seu company i aquest passa a escoltar i resmés. Finalment donarem un minut per si volen aclarir alguna dada.

- Acte seguit fem girar tots els components de la rotllana interior cap a ladreta o l’esquerra, com preferim. Els fem avançar un o dos espais i els tornema situar enfront d’un altre company de l’altra rotllana. I reiniciem el procés depresentacions mútues explicat anteriorment. Podem repetir aquest procés unatercera vegada si el nombre de gent al grup és baix.

- Finalment ens posem en rotllana gran i fem que cada membre del grup siguipresentat per aquells companys amb qui ha parlat.

Podem preguntar als participants: Com s’han sentit? Com ha anat? Els ha resultatsenzill presentar el company? I a l’hora d’escoltar, els ha costat estar-se callatsdurant 3’ i simplement escoltar?

Habitualment veurem com a la gent no ens és gaire fàcil romandre en silencimolta estona, rebre informació i evitar dir la nostra. No obstant això, treballantaquest hàbit fomentem un principi bàsic a l’hora de treballar en equip: l’actitudd’escoltar amb atenció.


112 Coordinem-nos!

Nom

Objectius

Edats

Grandària grup

Durada

Material

Consignes

Reflexió posterior

Cercle d’influències

- Experimentar les dificultats inherents a l’exercici del lideratge, la capacitatd’iniciativa, el neguit d’haver d’intervenir i parlar en públic.

- Viure la dificultat d’haver de canviar quelcom que ja està establert, així comla confusió davant els canvis.

A partir de 14 anys.


30’

- Cadires.

- Es demana als participants que es mantinguin en silenci des del moment enquè s’iniciï l’exercici fins que s’acabi.

- El coordinador farà un gest (picar de mans, picar amb els palmells als genolls,etc.) repetitivament, marcant un ritme. Tothom l’haurà d’imitar.

- Si algú altre, en algun moment, vol fer un altre gest, que el faci. Si unatercera persona vol seguir el gest que ha iniciat el seu company, que ho faci.

- Si, en endavant, qualsevol altra persona vol fer un gest nou, que el faci; i si hiha algú que el vol seguir, que el segueixi.

- El que no es podrà fer en cap cas és deixar de fer algun moviment; sempres’haurà de fer un gest, el que sigui.

- Quan hagin transcorregut 3 o 4 minuts des de l’inici, el coordinador atural’exercici i comença el debat.

És aquest un exercici que posa de manifest la dificultat que entranya el fet deprendre la iniciativa en algun projecte, activitat o el que sigui, tal comexpliquem en l’apartat dedicat al lideratge.

En l’exercici veurem com, a l’igual que succeeix a la realitat quotidiana, en totgrup sempre es fa alguna cosa: és allò rutinari i estable. Tanmateix podremveure com és del tot necessari que algú prengui la iniciativa. Perquè aquestaconducta donarà la possibilitat als altres d’actuar o, si més no, de dir quelcompel que fa al cas.



També ens ajuda a treballar el tema de la confiança en nosaltres mateixos, lacapacitat de creure en les nostres idees i fer que es vegin. Treballarem aspectescom la perseverança i la tenacitat.

Un altre fenomen que podem observar dependrà de si el grup és completamentnou o bé els membres ja es coneixen. En el primer cas és probable que no esdoni massa diversitat de gestos i que hi hagi una tendència cap a launiformitat. En el segon cas no seria estrany arribar a moments caòtics pelconstant canvi de moviments i l’ambient divertit que s’instaura.

D’aquí podem extreure que si volem introduir canvis en una organització, ésmillor introduir-los d’un en un que no tots alhora, perquè això genera moltaconfusió en la gent, i per tant, és més fàcil que els rebutgin, encara que despréspuguin veure que les propostes no eren tan dolentes com pensaven.

Nom

Objectius

Edats

Grandària grup

Duració

Material

Consignes

El pont cooperatiu

- Fer que tothom col·labori en una missió comuna.- Trencar barreres físiques, distanciaments.- Experimentar la sensació de responsabilitzar-se del benestar dels companys.



20’

- Cadires prou fortes per a sostenir el pes d’un adult.

- Demanem que tot el grup formi un semicercle, asseguts. El coordinador odinamitzador es col·loca en una punta. Tot seguit ens descalcem i ens posemde peus a sobre la cadira.

- La missió del grup consisteix a creuar un pont imaginari que va deldinamitzador a la punta oposada d’on es troba el dinamitzador, i que té una


114 Coordinem-nos!

Reflexió posterior

forma semicircular, igual que la forma en què ens trobem alineats, però al’altre costat.

- Per dur-ho a terme, cadascú anirà passant pel davant dels altres, caminant persobre les cadires i sense tocar terra. Els companys hauran de col·laborarevitant que es caigui, i transportant cadascú la cadira on s’estava. Quan elprimer participant ha arribat a l’altre extrem, col·loca la seva cadira a terra,toca l’anterior i s’hi posa a sobre. Haurem avançat un pas. Així anem passanttots i totes, amb les respectives cadires, a poc a poc.

- Quan el darrer membre del grup hagi arribat a l’extrem oposat, hauremcompletat el pont.

Amb aquest exercici, la gent, principalment s’ho passa bé. Té un component lúdicimportant. Però també té elements que el fan indicat per a treballarl’acostament físic, fomentar actituds de col·laboració, promoure la cohesió delgrup.

Per començar és un exercici que provoca moviment; per tant pot anar bé perdespertar-nos, distensionar-nos, desconnectar i trencar la rutina, etc. Movent el cosens escalfem i ens despertem. També relaxem la ment i la preparem per treballar.



Per això, sempre que puguem, si estem encallats en una reunió inacabable,bloquejats i sense idees, movem el cos. Això vol dir: des de fer massatges senzillsa fer un joc de córrer, o simplement passejar. O berenar, menjar alguna cosa,beure un refresc, sortir a fer un tomb... Distraiem-nos per tornar a concentrar-nos al cap d’una estona. Segurament treballarem millor. Amb l’exercici, la tensiómental acumulada es dissipa, i així, ment i cos s’ajuden mútuament a funcionarmillor.

El pont cooperatiu també té el factor d’acostament físic. La gent s’ha d’ajudarper tal de no caure. I la forma és agafant-se, tocant-se. En una societat com lanostra, poc avesada al contacte físic en comparació amb d’altres, aquests exercicisajuden a trencar amb la bombolla personal que portem al nostre voltant. Unabombolla invisible que marca la distància a la qual ens situem respecte als altresa l’hora d’interactuar. És una qüestió de normes socials i de sensacionspersonals. Si l’ambient és propici, travessar aquesta bombolla ens ajuda a baixarles defenses davant l’acostament físic de l’altre i ens predisposa a un diàleg méscomunicatiu i comprensiu.

Tanmateix pot remoure sentiments d’inseguretat i desconfiança. En aquests casosés recomanable que sigui el monitor o la monitora o el coordinador ocoordinadora de la tècnica qui la faci primer, per tal de donar exemple idemostrar que no hi ha tant de perill com pot semblar abans de fer-la.

Nom

Objectius

Edats

Grandària grup

La casa, l’arbre i el gos

- Comprovar la necessitat de comunicar-nos constantment si volem treballar enequip.

- Aprendre a ser sensibles vers els interessos i necessitats dels companys degrup.

- Aprendre a comunicar-nos més enllà de les paraules.- Aprendre a connectar amb allò que volem fer, els nostres desitjos.


Fins a 25 persones.


116 Coordinem-nos!

Durada

Material

Consignes

Reflexió posterior

1 h.

- Cadires amb braç per a escriure (o taules)- Fulls blancs.- Llapis amb goma d’esborrar incorporada.

- Demanem que els participants es posin per parelles i que s’asseguin, davantper davant, i de forma que puguin estar còmodes per fer un dibuix.

- Donem un full i un llapis a cada parella. A la taula no hi ha d’haver cap altreobjecte. Demanem silenci des d’ara fins que tothom hagi acabat el dibuix.

- Cada parella haurà de dibuixar una casa, un arbre i un gos en el seu full.També haurà de signar amb un nom artístic i s’hi haurà de posar una nota,de 0 a 10 segons creguin que ho han fet molt malament o molt bé.

- Per dur a terme el dibuix hauran d’agafar el llapis entre tots dos. No podrandeixar anar el llapis en cap moment. Si volen rectificar hauran de donar lavolta al llapis i esborrar el que calgui, i tot seguit voltejar-lo novament entretots dos i continuar.

- No es permet cap tipus de comunicació no verbal: sorollets amb la gola, ferque “sí” o que “no” amb el cap, fer senyals amb la mà o els dits...

- Quan una parella acaba, deixa el llapis i s’espera que la resta estiguin llestos.I ja podem començar el debat.

Aquesta és una dinàmica que sembla simple i fàcil. Però el cert és que desvetllamolts aspectes individuals que influeixen a l’hora de relacionar-nos i treballaramb algú altre.

En primer lloc, ens fa pensar sobre l’inacabable joc de cedir –dominar, o deixarfer– prendre la iniciativa que es dóna entre els dos membres del mini equip.Treballar en equip suposa un diàleg constant que, sovint, no necessita paraules(encara que resulti sorprenent).

Segurament la gent es queixarà que no podien parlar i que per aquest motiu nohan pogut fer l’exercici correctament. Tant és que no es pugui parlar; com jahem assenyalat amb anterioritat, la comunicació no verbal supera allò que diemverbalment. Molts cops ens guiem per les expressions facials, per les mirades oper sorolls d’aprovació o rebuig que emetem les persones, entre altres aspectesde la comunicació no verbal. Aquest tipus de comunicació, tot i que no es



permet al llarg de l’exercici, és pràcticament inevitable, i els participants acabenutilitzant-lo.

En conjunt podem dir doncs que el treball en equip té més a veure amb unaactitud i una predisposició individual que no pas amb un xerrar sense pararsobre què hem de fer. És important exercitar la sensibilitat davant aquestsfenòmens comunicatius. Ens permetrà estar més a prop dels altres, més atents alque està succeint en el grup.

Un altre aspecte que podem destacar d’aquesta dinàmica és el component desatisfacció personal. Quan hom fa una cosa, s’hi implica, hi participa i hicol·labora amb els companys, se’n sent part del resultat final. S’hi reconeix comun dels autors. El nivell d’autosatisfacció serà alt, i si cal serà capaç de defensar-ho, de fer-se’n responsable davant de qui sigui.

És per això que, sempre que puguem, intentem fer partícip a tota la gent d’allòque proposem, tant si és un projecte com qualsevol activitat. Podem donar elprimer pas per portar-lo a terme, però hem de permetre que la gent s’incorpori,amb les seves aportacions, amb les seves iniciatives. Haurem d’esforçar-nos aveure com podem fer per encaixar el màxim nombre possible d’idees, com sid’un trencaclosques es tractés. Escoltant la gent i permetent-ne la participacióens assegurarem un alt nivell d’implicació i de responsabilitat, precisamentperquè estarem fomentant que es facin seu el projecte.

Un altre aspecte que tracta la dinàmica és el de la perspectiva. Més enllà de laposició que adopten els participants entre ells per tal de veure millor el full oagafar amb més comoditat el llapis, en general, en qualsevol moment que enscomuniquem haurem de fixar-nos sota quina perspectiva es mou el nostreinterlocutor. Hem de ser capaços de saber on és l’altra persona, tant físicamentcom mentalment. No li parlem de la mateixa manera a un nen de 5 anys que aun jove de 16, o a un adult. Això vol dir que ens hem de posar a l’alçada del’altra persona, intuir què podem dir i què no perquè ens entengui, hem deveure quin nivell de llenguatge té per tal d’acostar-nos-hi i no utilitzar unllenguatge massa distant o tècnic. Tot això té a veure amb l’empatia, un altretema que toca aquest exercici, que és la capacitat de posar-nos en la pell del’altre i notar, d’alguna manera, com es deu estar sentint davant una situació, iquè pot anar bé de dir o no en aquest moment.


118 Coordinem-nos!

Nom

Objectius

Edats

Grandària grup

Durada

Material

Quadrats cooperatius

- Sensibilitzar els participants davant la necessitat de sortir-se d’un mateix pertreballar en equip.

- Fomentar la col·laboració entre els diferents membres del grup i promoure laidea de treballar.

- Aprendre a canalitzar l’ajut als companys.- Aprendre a contenir la pressió del grup i d’un mateix.- Valorar totes les aportacions, per petites que siguin.


De 5 fins a 25 persones.

1 h

- Cadires i taules.- Pautes d’observació.- Bolígrafs.- 5 sobres que continguin les peces de cartolina per formar els quadrats.

Hauran d’haver estat retallats tal com s’indica en el gràfic.- Tants jocs de quadrats com equips de 5 persones hi hagi.

Com a material previ a la realització de la tècnica, haureu de procurar-vos unjoc de quadrats com els que més avall es detallen per a cada grup de cincpersones que hi participi. La mida total dels quadrats pot variar, però acostumena fer-se d'uns vint centímetres de costat.

Un cop retallats els quadrats i les seves respectives peces, agafeu cinc sobresgrans, els marqueu amb les lletres A, B, C, D i E, i hi poseu les peces tal coms'indica a sota.



Consignes

- Sobre A: peces a, c, h, i.- Sobre B: peces a, a, a, e.- Sobre C: peça j.- Sobre D: peces d, f.- Sobre E: peces b, c, f, g.

En total hi ha 15 peces repartides en 5 sobres. N’hi ha que són iguals (portenla mateixa lletra identificativa).

- Es demana silenci durant tota l’estona que duri l’exercici. No es podrà parlarni fer senyes amb les mans ni amb la mirada.

- Es fan subgrups de 5 participants i s’asseu cada grupet en una taula diferent.Si hi ha persones que no poden integrar un grup, faran d’observadores (se’lsdóna un full d’observació). Un observador per grup.

- Es dóna un sobre amb peces de cartolina a cada membre de cada grup, ise’ls demana que no l’obrin fins que no s’hagin donat totes les instruccions.

- Llavors se’ls diu que l’objectiu de la tècnica és que cada grup ha de fer 5quadrats de la mateixa grandària amb les peces de cartolina contingudes enels sobres. Cada membre ha de fer el seu propi quadrat, davant seu. Nomanquen ni sobren peces, hi ha les justes per fer 5 quadrats iguals.


120 Coordinem-nos!

Reflexió posterior

- Si en el transcurs de l’exercici algú creu que una peça no li serveix la potposar al mig de la taula. De la mateixa manera, si veu que al mig hi haalguna peça que li pot anar bé, pot agafar-la. L'espai del mig esdevé l'úniccanal permès per intercanviar peces.

- No es pot intervenir en el quadrat d’un altre company, ni agafar-li peces nidonar-les-hi directament.

- Quan hagin acabat s’esperen en silenci que tots els grups estiguin llestos.

Per fer la valoració preguntarem primer de tot com s’han sentit fent-la. Després,amb l’ajut dels observadors passarem a analitzar tot el que s’ha produït.Normalment els grups aconsegueixen l’objectiu, però sovint hi ha moments degran dificultat, a causa del fet que sembla una tasca senzilla i se senten ridículsde no saber fer-la. Si s’arriba a aquest punt, com a coordinadors podem animar-los i dir-los que no es bloquegin i que mirin d’asserenar-se, que es pot fer. Quebusquin un altre camí.

La tècnica dels quadrats cooperatius posa de manifest la relaciód’interdependència que hi ha entre els membres d’un equip. Va molt en la líniade la tècnica de la casa, l’arbre i el gos. Aquí també s’hauran de cedir peces algrup si es vol acabar la feina. L’hàbit de cedir està molt relacionat amb el fetd’escoltar els altres i veure què necessiten.

Tal com es planteja, hi ha una feina individual a fer, i una meta col·lectiva, queno es pot assolir si cadascú no es responsabilitza personalment de la seva àreade treball. Alhora, si un només està pendent de fer la seva part però no mira elsaltres, tampoc podrà adonar-se de les necessitats dels companys, i l’ajuda noarribarà. No hi haurà comunicació. És a dir, per treballar adequadament en equipcal sortir-se d’un mateix i estar pendent alhora d’un mateix i dels altres,sobretot de les seves necessitats i interessos. Si això ho fem tots alhora, enscoordinarem i ens compenetrarem bé.

També és important destacar els moments difícils, quan hi ha bloqueigs i l’únicasolució que se’ns acut és tirar la tovallola. Quan les emocions ens dominen, quan elneguit i l’esgotament es fan amos dels membres de l’equip, més val no encaparrar-s’hi. És preferible tornar a començar o aturar-nos una estona, donar-nos un respir ino ofuscar-nos. Normalment som capaços de treure les coses endavant, però ensentossudim a fer-ho d’una determinada manera i no veiem res més.


2.3 Tècniques de confiança i autoconeixement.

Les tècniques que explicarem a continuació van adreçades alnivell emocional de la persona i del grup. Per tant haurem de sercurosos i escollir el moment adequat per a aplicar-les. Amb ungrup que ja ha agafat una certa inèrcia, on la gent ja es coneixmínimament i no té la por dels moments inicials a parlar i dir elque pensa o sent, podem fer aquest tipus d’exercicis més comple-xos. No perquè siguin complicats de fer, sinó perquè remouenaspectes personals més profunds.

Tal com hem explicat abans, hi ha tècniques que generen unacerta inseguretat i neguit en la gent, i no es poden fer fins que elgrup no està prou cohesionat per a assimilar-les. Si no és aixípodem fer que algunes persones ho passin malament o bé que lagent faci l’experiment sense implicar-s’hi de debò.


L’exercici ens mostra fins a quin punt som capaços d’aguantar una situació depressió i no cedir-hi, fer la feina pels altres en alguns casos o bé bloquejar-nosa causa de la tensió a què som sotmesos. Per tant, és qüestió de governar lapressió que molt sovint ens autoimposem. Sota pressió és difícil treballar bé. Hemde poder distanciar-nos una mica per tornar-hi després i intentar-ho des d’unaltre camí, provar noves fórmules.

Fins i tot, si el grup sencer hi està d’acord, es pot trencar allò que de vegadesconsiderem inamovible (compte amb trencar les normes de funcionament d’ungrup que pot portar cua; cal saber fer-ho, a través del consens, tots junts).

Recordem també que sempre hi ha la possibilitat que, si fem la tècnica amb mésd’un equip alhora, quan ens dividim en subgrups, es generin dinàmiques decompetitivitat, per pur instint animal. Habitualment, si els grups estan dins lamateixa entitat, convé establir mecanismes de comunicació adequats per tal queuns no acabin discriminant o parlant a esquenes dels altres i creguin que sónenemics, quan la realitat és precisament que formen part d’un mateix cos i hande col·laborar, no competir. Això passa de vegades amb els subgrups de monitorsque porten diferents edats dins un mateix centre.


122 Coordinem-nos!

Nom

Objectius

Edats

Grandària grup

Durada

Material

Consignes

Reflexió posterior

La impressió grupal

- Fomentar l’autoconeixement a través dels companys i companyes del grup.- Saber quina imatge donem a l’exterior i com influeix en les percepcionsalienes.



40’

---

- Ens posem tots en rotllana, asseguts. Ens quedem en silenci i ens mantenimaixí tota l’estona.

- D’un en un anirem passant al mig de la rotllana i ens quedarem de peu dret.- Els companys i companyes aniran dient allò de positiu que els suggerim a

primera vista, sense pensar. És a dir, la impressió que els causem en el primermoment.

- Quan els companys han acabat de dir el que senten, la persona que estava almig s’asseu, i una altra, qui vulgui, passa al mig. Així anem fent fins al final.

- Compte: si hi ha algú que no vulgui fer-ho, podem animar-lo que ho intenti,però no l’hem de forçar. Si vol, pot quedar-se assegut i no passar al mig.

Aquest és un exemple molt clar de tècnica que no es pot fer a l’inici d’un grupperquè remou moltes emocions i sentiments personals de tot tipus, a mésd’exposar moltíssim els participants davant els companys i companyes. A menysque la intenció del coordinador sigui fer-ne dues passacions, a l’inici i al finaldel procés de creixement del grup, per tal que els membres comprovin fins aquin punt han evolucionat els seus conceptes i coneixements dels altres.

És de suposar que un exercici com aquest, fet al principi generarà moltesaportacions estereotipades i superficials, mentre que al final d’un període deconvivència, el mateix exercici motivarà els participants a dir coses méssignificatives i sentides.



Nom

Objectius

Edats

Grandària grup

Durada

Material

Consignes

El mur

- Treballar el sentiment de confiança i seguretat en un mateix i en els altres.- Promoure la cohesió del grup, a través de despertar el sentiment de

responsabilitat vers l’altri.


Fins a 25 persones.

45’

---

- Busquem un espai ample, una plaça per exemple, i demanem que elsparticipants es posin a un costat, en fila. També recordem que s’ha d’estar ensilenci, per no destorbar aquells qui fan l’experiència.

- El coordinador es posa a un racó de l’espai, si pot ser a prop d’una paret ouna tanca. Es posa d’esquenes a l’obstacle i mirant cap al grup.

- Cada participant s’haurà de posar a una certa distància enfront del

Tots i totes tenim una imatge, i els altres poden veure coses de nosaltres de lesquals, de vegades, ni nosaltres mateixos som conscients. Una persona que preténassumir la coordinació de grups fóra bo que conegués quina impressió causa enels altres. No per jutjar-se sinó per conèixer-se millor, i segons sigui el cas,utilitzar aquesta informació en benefici seu i del grup.

Aquest mateix exercici es pot fer dient aquelles coses que creiem que no sónpositives dels nostres companys o que haurien de millorar. En aquest cas, mésque mai, la norma de deixar que participi qui vulgui encara es fa més palesa,donat que pot ser molt dur escoltar en boca dels companys les característiquesque no són maques de nosaltres. I encara que sigui molt recomanable conèixeraquestes coses per a créixer saludablement, s’ha d’estar en un moment adequatper a poder-les escoltar, acceptar-les i reflexionar-hi per si cal canviar algunacosa.


124 Coordinem-nos!

Reflexió posterior

coordinador (entre 10 i 15 metres). Seguidament haurà de tancar els ulls icórrer tan ràpid com pugui envers l’obstacle. El coordinador l’aturarà abans nos’hi estavelli.

- D’un en un els membres es posen en la posició de córrer i experimentar lasensació que es viu.

- També podem fer que sigui el grup sencer, col·locat per davant de l’obstacle,amb els membres agafant-se de les mans, qui aturi la persona que corre encada moment.

Un nou exercici per fomentar el treball de coneixement personal. En aquest casels aspectes que es posen de relleu són la confiança, tant en un mateix com enels altres; la seguretat i la capacitat de deixar-nos anar en un medi desconegut.

Normalment, quan es fa l’exercici, les persones no han corregut gaires metres queja comencen a minorar la marxa. N’hi ha que s’aturen sols, sense que ningú elshagi d’agafar. La por a fer-se mal els paralitza les cames.

El fet de no poder veure ens priva d’un dels canals principals a través del qualconeixem el món. Estem tan acostumats a guiar-nos per la vista que ja noprestem atenció a múltiples canals i vies d’entrada d’informació. L’absència desenyals visuals ens posa de manifest la inseguretat que es viu quan allò que finsara era segur, conegut i estable desapareix del nostre davant i ens trobem en unmón nou i desconegut. Quan desconeixem l’entorn ens posem en alerta i, encerta manera, hem de vèncer la desconfiança que la situació ens genera. D’aquíque la tècnica ens posa en contacte amb allò que ens fa sentir insegurs idesconfiats, per poder-ho exterioritzar si volem.

La confiança i la seguretat en un grup són molt importants. A través del’exercici podem copsar de quina manera viu cadascú el fet de posar-se en mansdels companys i confiar-hi la seva integritat física. Alhora, això normalmentprovoca en els altres una sensació d’haver de tenir cura del company i, per tant,de fer-nos responsables del que li succeeixi. Per aquest motiu podem aprendre aestablir lligams més forts entre els membres del grup.



Nom

Objectius

Edats

Grandària grup

Durada

Material

Consignes

Reflexió posterior

L’ampolla borratxa.

- Treballar el sentiment de confiança i seguretat en un mateix i en els altres.- Promoure la cohesió del grup.


Indiferent, dividits en subgrups de 10 – 12 membres.

40’

---

- Cada subgrup de 10 – 12 persones s’agrupa i forma una rotllana, com méstancada millor, colze amb colze, molt junts. Braços i mans s’han d’estirarendavant, cap el mig del cercle, i hem de mantenir els palmells oberts.

- Un voluntari es posa al mig, de peu dret. Ha d’ajuntar els peus, posar elsbraços creuats al pit, tancar els ulls i deixar-se caure cap un costat o un altre.

- Els membres del grup reben el seu company i amb les mans se’l passen l’un al’altre, acompanyant-lo en el moviment pendular. S’ha de procurar no donarempentes ni estrebades.

- Cal mantenir silenci i concentració al màxim, doncs ens podem despistar i lapersona que està al mig podria caure a terra i prendria mal.

- Els integrants de la rotllana han de posar un peu més endarrerit que l’altre,amb la idea de sostenir millor el pes del company que es deixa caure.

- D’un en un, qui vulgui, passa al mig i experimenta la sensació de posar-se enmans del grup.

És aquesta una tècnica de contacte físic, que fomenta l’apropament entre lespersones, fa que ens haguem de tocar i, en principi, fomenta la confiança entreels membres del grup. La persona que es posa al mig del cercle tanca els ulls ies deixa caure. Els altres s’han de preocupar (responsabilitzar) de no deixar quecaigui al terra i acompanyar-la en el moviment rotatori o d’un costat a l’altre.Qui està enmig ha de confiar mínimament que els altres no el deixaran caure,que els altres el contindran. I poc a poc es deixa anar, es deixa portar pelsaltres. En certa manera s’entrega a la cura dels altres. Es relaxa (més o menys)i sent que els altres estan per ell o ella.


126 Coordinem-nos!

No obstant això, el fet d’haver de tancar els ulls ve a ser com perdre el control,igual que en l’exercici de el mur. Deixar-nos caure implica un cert risc de patirun dany físic. Això ens connecta amb els nostres temors i inseguretats mésinconscients alhora que amb el nostre instint de supervivència. Per tant, nonomés treballem el tema de la confiança (en un mateix i els altres), tambétreballem el tema de la por i la inseguretat.

El treball més físic, no tant intel·lectual o cognitiu, fa que deixem d’estar comhabitualment estem, parlant i dialogant des de la raó, i que ens anem cap ununivers que no tenim tan apamat, el de les sensacions físiques i les emocionsque aquestes sensacions ens desperten. D’aquí la sensació de descontrol i la porque en certs moments poden aparèixer.

Però per aquesta mateixa raó podem obtenir un guany, tant individualment coma grup, perquè suposa una forma d’estar entre nosaltres diferent a la que jaconeixem. Ens permet experimentar i veure què passa, conèixer noves sensacions iaprendre.

Com ja hem explicat abans, les tècniques que remouen més emocionalment lespersones han de ser opcionals. S’ha de permetre que aquell qui no vulgui fer-lano la faci. No es pot obligar ningú a fer quelcom que li faci patir o passar-homalament. Per tant s’haurà de respectar la decisió individual de fer la tècnica ono, i no insistir-hi ni pressionar perquè tothom es posi en situaciód’experimentar-la. Això no vol dir que aquell qui no la viu des del’experimentació individual no pugui contribuir des del col·lectiu i ajudar quealtres companys la visquin. Aquesta també és una forma de viure-la igualmentinteressant.

Nom

Objectius

Edats

Grandària grup

La catifa màgica

- Treballar el sentiment de confiança i seguretat en un mateix i en els altres.- Promoure la cohesió del grup.


Indiferent, agrupats de 10 en 10 membres.



Durada

Material

Consignes

Reflexió posterior

40’

- Una catifa o un retall de paper d’embalar de 2 m de llarg o bé un rotlloaïllant de càmping.

- Estenem la “catifa” al mig del grup, al terra. Un membre del grup s’hi posa asobre, estirat boca amunt, amb els braços creuats sobre el pit i amb les camesjuntes. Tanca els ulls i es relaxa.

- La resta del grup s’acosta al company i anem situant les mans a sota del seucos, amb la intenció d’aixecar-lo. Convé situar-se com a mínim quatre personesper banda, i una pel cap, que pesa força.

- Poc a poc aixequem el company estirat, amb un moviment de balanceig suau,dels peus al cap. Anem aixecant fins que aconseguim llevar-lo per sobre elsnostres caps, amb els braços estirats.

- Amb suavitat anem baixant fins a dipositar el company a terra, tal com estavaal principi.

- És molt important que quan aixequem el cos del company flexionem els genollsi fem la força amb les cames. No hem de fer força amb l’esquena, que podríemfer-nos mal. L’esquena ha de romandre tan recta com sigui possible total’estona que dura l’aixecament.

Una tècnica de força contacte físic. Treballem tots els aspectes esmentats en lesanteriors, el mur i l’ampolla borratxa. Representa un graó més en l’experimentaciógrupal al voltant dels temes de la confiança, la seguretat i la responsabilitat.

Fixem-nos que el tema de la confiança té dos sentits d’aplicació, és a dir, podemconfiar en nosaltres i podem confiar en els companys. Confiar cap a dins, confiarcap a fora. La confiança, com la seguretat, és una qüestió que es treballa enambdós sentits. Hi ha qui té molta confiança en si mateix però desconfia delsaltres, o a l’inrevés. A través dels exercicis podem preguntar-nos perquè succeeixaixò i de quina manera ens afecta quotidianament.

Normalment els responsables d’equips de treball es pregunten com podenaconseguir que els membres del grup confiïn en ells. La manera més lògica ésoferir allò que volem aconseguir: si tractem amb confiança els integrants del’equip, si hi confiem plenament, normalment els membres del grup mostraranconfiança cap a nosaltres, retornaran allò que els hem donat primer.


2.4 Tècniques de treball en grup.

A continuació s’expliquen alguns exemples de tècniques de tre-ball, les quals ajuden a treballar en grup, sense més pretensions.No busquen ni l’autoconeixement ni que ens sensibilitzem de resen concret. Simplement ens faciliten fer feines en equip: analit-zar situacions, planificar, crear, avaluar, prendre decisions...

128 Coordinem-nos!

Nom

Objectius

Edats

Grandària grup

Durada

Material

Consignes

Pluja d’idees (o brainstorming)

- Provocar la imaginació i la creativitat en els participants.- Estimular la generació d’idees originals en el si d’un grup.

De 6 anys en amunt.

Fins a 15 persones.

45’

- Pissarra.- retoladors - guix.

- Disposem el grup en rotllana i demanarem silenci.- Plantejarem un tema sobre el qual cal treballar.- Demanem als companys que hi pensin durant uns instants i que comencin a

dir tot allò que els passi pel cap en referència al tema de treball o debat.- Ho anem apuntant a la pissarra, en un lloc ben visible, a l’abast de tothom,

per poder treballar-ho després en petits grups. Si no tenim pissarra, un paperd’embalar penjat a la paret pot servir. Haurem de fer la lletra grossa, que esvegi de lluny.

- S’ha de dir tot sense jutjar si és correcte o no. En aquesta primera fase no esvaloren les idees sinó que simplement es tracta de produir una gran quantitatd’aportacions.

- Cal advertir que no s’hi val a riure o fer gestos de desaprovació sobre allò quees diu, per a no cohibir cap participant.

- Un cop acabada la pluja d’idees es passa a analitzar els dubtes que tinguem



Nom

Objectius

Edats

Grandària grup

Durada

Material

Metaplan

- Analitzar i/o diagnosticar una situació en grup.- Permetre una temporalització de les intervencions a efectuar.


Fins a 15 persones.

1 h. 30’

- Pissarra.- Fulls blancs.- Retoladors gruixuts.

Recomanacions

sobre algunes paraules.- Posteriorment, per subgrups, es treballen les idees agrupant-les per similituds, o

bé escollint aquelles que més agraden, etc., depenent de l’objectiu final.

La pluja d’idees és una tècnica de treball, no de sensibilització. Però igualmenthaurem de tenir cura de crear un bon ambient de treball per portar-la a terme.Per fer un “brainstorming” correctament (és el nom en anglès de la tècnica),recordeu que és imprescindible mantenir silenci tota l’estona.

Cal que recordem que la consigna principal és enunciar el tema que volemtractar i deixar que la gent vagi dient les idees que li suggereix, sense censurar-les ni jutjar si és bona idea o no. Tot és admissible i profitós.

En una fase posterior aclarirem els dubtes, més tard ja veurem com podemaprofitar tot el material que hagi sorgit: establirem relacions entre els conceptesapuntats.

Aquesta és una tècnica que fomenta la creativitat, que provoca la fantasia i laimaginació, i que és prèvia a l’elaboració de molts projectes d’equip. Pot anarseguida d’altres tècniques que ens permetin prendre una decisió consensuada.


130 Coordinem-nos!

Consignes

- Paperets autoadhesius.- Paper d’embalar.- Massilla autoadhesiva.

- El Metaplan parteix d’una pregunta que es fa als participants. L’hem de posaren un lloc ben visible, en lletres grosses que es vegin de lluny i que tothom lespugui llegir. Ha de ser una pregunta que “provoqui” la gent, que faci pensar. Ésa dir, a través de la pregunta, volem que els membres del grup responguin unasèrie d’idees que després ens serviran per a analitzar la situació.

Per exemple, imaginem que volem analitzar el funcionament de l’esplai, perquècreiem que no va gaire bé. Podríem fer una pregunta del tipus: ¿Quins aspecteshauríem de tenir en compte per tal de millorar el funcionament del nostre esplai(o del nostre equip)? Les respostes que sortiran faran referència a elements quela gent creu que fallen i que, per tant, cal treballar per a corregir-los.

Si volguéssim elaborar el nostre ideari, una de les millors qüestions en aquest casés: ¿En quin món (o societat) t’agradaria viure?. Una pregunta així d’oberta evocahabitualment respostes abstractes que tenen molt a veure amb la manera depensar de cadascú, amb els valors personals, amb les creences, amb els desigs...Tots aquests conceptes, convenientment analitzats i treballats, donen lloc a unamanifestació ideològica grupal o ideari, que és el que buscàvem.

- Un cop feta la pregunta, hem de donar cartolines o papers a cadascú, depenentdel nombre de participants, dos o tres. I un retolador gruixut de color fosc. Elsdemanem que, en silenci, pensin i escriguin una idea sintetitzada per a cadatargeta i només una, en lletres grans i majúscules. Recollim totes les cartolines iles barregem. Les anem llegint en veu alta, una per una, i les anem penjantdesordenadament a la pissarra, a sota de la pregunta principal.

- Un cop estan penjades, ens donem uns instants per a llegir-les. Després, diemque si algú té algun dubte respecte què significa alguna de les idees que hi haexposades, que posi un paperet amb un interrogant enganxat a la targeta.Deixem que tots aquells qui vulguin pengin els seus interrogants. Si esrepeteixen no passa res. Tot això s’ha de fer en silenci.



- Un cop posats els interrogants, solucionem els dubtes un per un. Primerpreguntem qui té el dubte. Després demanem a la persona que ha posat laidea que expliqui què vol dir amb allò que ha escrit. A continuació demanemque aquell qui dubta repeteixi amb les seves paraules el que li acaba de dir elcompany, per veure si ho ha entès. Si tots dos estan d’acord amb lesexplicacions que s’han donat mútuament i la resta del grup també ho entén,traiem l’interrogant. De vegades es fa necessari reformular la idea de la targetaperquè s’ha arribat a un nou concepte. En aquests casos agafem una targetaen blanc, escrivim el nou concepte, i el posem a sobre del primer.

- Després de tenir tots els dubtes aclarits, ens aixequem tots i anem cap a lapissarra. Comencem a agrupar les targetes segons ens sembla que parlin delmateix, o que toquin el mateix tema. Anem desenganxant-les i enganxant-les denou allà on creguem més convenient. Si hi ha dubtes o controvèrsia amb algunatargeta es deixa enmig dels dos grups on creguem que pot anar. Aquesta fasede l’exercici també s’ha de fer en silenci. No està permès discutir encara.

- Ens asseiem tots un altre cop i mirem la distribució per àrees o temes quehem creat. Si hi ha algun desacord, ara en podem parlar entre tots i miremd’aclarir-ho.

- Llavors passem a rodejar amb retolador les agrupacions fetes i els busquem untítol per a cada una. Una vegada posats el títols passem a prioritzar sobrequina àrea o tema comencem a treballar. Per prendre aquesta decisió podemutilitzar la tècnica anomenada Grup nominal, explicada més endavant.

- Amb les prioritats fetes ja podem establir un calendari de treball, i posar-nos-hi.


132 Coordinem-nos!

Recomanacions El Metaplan podem descriure’l com una tècnica d’anàlisi i diagnòstic de situacions;també permet temporalitzar una sèrie d’intervencions sobre cada situacióanalitzada. És per tant una tècnica de treball en grup, i no té l’objectiu desensibilitzar-nos respecte a cap fenomen grupal.Per fer aquest exercici hi ha elements tècnics que ens ajudaran molt:- Podem posar un paper d’embalar a la pissarra o paret on fem l’exercici. Així, si

se’ns fa tard i no hem acabat podrem recollir-ho tot en un moment (enrotllantel paper d’embalar amb les targetes incloses) i el dia següent només hauremde tornar a penjar-lo i continuar.

- Els participants han de poder veure’s les cares i veure la pissarra. Posem-nosen semicercle davant la paret on pengem el paper d’embalar.

- Les targetes no han de ser ni molt grans ni massa petites. Una mida de 8 –10 cm d’ample per 16 – 20 centímetres de llarg està bé (aproximadament).

- Els retoladors, que siguin gruixuts i de colors foscos, si no, la lletra no es veuràa certa distància i hi haurà gent que no les tindrà en compte. Es perdràinformació.

- Siguem escrupolosos a l’hora de solucionar els dubtes. Les interpretacionsdiferents sobre un mateix concepte generen molts malentesos. Assegurem-nosque tothom està en la mateixa ona.

- Procurem que l’espai i les cadires siguin còmodes. És una tècnica llarga i si lagent no es troba a gust no respondrà adequadament i la seva efectivitatbaixarà.

Nom

Objectius

Edats

Grandària grup

Durada

Material

Grup Nominal

- Prendre una decisió de forma democràtica i ràpida.- Permetre la participació de tothom en la presa de decisions.


Fins a 25 persones.

30’

Papers en blanc, bolígrafs, pissarra.



Consignes

Recomanacions

Imaginem una situació en què, després d’una estona de debat sobre un tema,hem de prendre una decisió col·lectiva sobre quina alternativa prenem. Sobre lataula hi ha 10 idees exposades, posem per cas.

La tècnica que expliquem consisteix en el següent:

- Hem d’anomenar cada idea amb una lletra, des de la A fins on calgui.

- Seguidament repartim paperets en blanc, un per a cadascú. Demanarem quecada participant posi en el paper les tres idees que més li agradin i escrigui lalletra amb què l’hem anomenat. Es comença per la que més el motiva, a sota lasegona i per últim la tercera. A la primera idea li assignarà tres punts (hoescrivim al costat). A la segona idea, dos. A la tercera idea, un punt.

- Recollim tots els papers. Els barregem i acte seguit llegim les votacions en veualta i ho apuntem en una pissarra. El resultat final de cada idea surt de sumartots els punts que obté.

- Tindrem una classificació en què la idea més votada la posarem a dalt de tot,la segona amb més punts a sota i així fins a l’última. Haurem fet unajerarquització sobre les idees i opcions que teníem al principi.

- Ara ja només queda prendre la decisió. Normalment la idea més votada és laque aglutina la major part de les preferències dels membres del grup, encara quedepèn de cada cas.

Aquesta tècnica permet veure, d’una forma molt ràpida i efectiva, quin és el sentirmajoritari del grup, allò que per a la majoria és prioritari i irrenunciable, allòque tots i totes volen fer i estan d’acord que cal fer-ho.

A més, és una tècnica que permet expressar-se tothom, donat que totes lespersones tenen possibilitat de votar. Es fa en silenci, per tal d’evitar que hi hagiel líder de torn que té molta capacitat de convicció i sedueix el personal amb lesseves paraules. D’aquesta forma li parem els peus i permetem que els membresmés influenciables actuïn sense exposar-se a l’acció dels més veterans o hàbils enel discurs.


134 Coordinem-nos!

Finalment, hem de tenir en compte que les puntuacions no tenen perquè sersempre de 5, 4, 3, 2 i 1 punts. També podem fer-ho partint de 4 o de 3 fins a1. És important recordar que sempre la primera opció, la prioritària, té lapuntuació més elevada, ja sigui 3, 4 o 5. La segona opció un punt menys, i aixísuccessivament. En principi, ampliarem o reduirem l’escala de valors assignable enfunció de les opcions a escollir, de manera que com més opcions tinguem majorserà l’escala i a l’inrevés. Per a un conjunt de 10 opcions, una escala de 3 grausja pot ser suficient. Si tenim 20 opcions o idees, ampliarem els graus a 4 o 5.


Reflexions finals

En una ocasió, la desapareguda mare Teresa de Calcuta va assis-tir a una conferència on assistien nombrosos caps d’organitza-cions multinacionals. Hi havien anat per parlar de temes d’eco-nomia i d’empresa, com és lògic. La mare Teresa va fer el discursde clausura. Deixant de banda el fet que sigui curiós que aques-ta persona anés a un esdeveniment com aquell, sembla ser queuna de les frases que va pronunciar va ser la que més impacte vagenerar en els empresaris. Els va dir:

“Heu de ser dignes de confiança. Heu d’estimar allò que feu i valorar la vostra gent. Sino, ningú no estarà disposat a arriscar-se. Ningú no confiarà en vosaltres i el grup noavançarà.”

S’entén que els digués això. L’afany per produir i guanyar bene-ficis és un dels objectius primordials de tota empresa i els direc-tius de tot el món se centren en aquest aspecte de la seva organit-zació. Sovint hi ha queixes respecte als treballadors, perquè vol-drien que fossin més eficients i que generessin millors resultats.El missatge els va fer veure el seu error.

Els directius habitualment s’entesten a demanar i exigir coses delsseus subordinats. Però no els veuen com a persones, els mirencom a elements mecànics que treballen i prou. Perden de vistaque, abans que res, tots som persones. En no saber tractar-loscom a tals, cap treballador no està disposat a fer res més per l’em-presa del que li toca. Els directius, amb el seu tarannà, generenles dinàmiques grupals de les quals es queixen més tard.

135


Quin sentit té això per a nosaltres? Possiblement tingui més sen-tit per als responsables dels esplais, però els monitors també enpoden treure algun profit. Si volem que l’equip de monitors delnostre esplai funcioni bé, els que primer hem de posar-nos-hihem de ser nosaltres, hem de donar allò que esperarem rebre mésendavant. Implicar-nos els primers en tot allò que fem. Ajudem-los a accedir a recursos, materials, eines... Estiguem al seu abast,accessibles per a qualsevol dubte.

O sigui, que si volem ser bons responsables, ens hem de guanyarla confiança i el respecte dels nostres companys i companyes idonar-los confiança, suport, reconeixement i afecte.Evidentment cadascú ho ha de fer a la seva manera, amb natura-litat i autenticitat, no pas buscant situacions forçades o fent veurequelcom que no sentim realment. Això fóra artificiós i contra-produent. Però en conjunt, les claus per a aconseguir bons equipsde treball les tenim al nostre interior, en la nostra mentalitat, lanostra actitud i les nostres conductes. Allò que transmetem ésallò que recollirem dels altres. Si volem que els monitors treballinen equip i que aprenguin a col·laborar, siguem els primers a tre-ballar en equip.

136 Coordinem-nos!


Bibliografia

BIBLIOGRAFIA GENERAL.

- Projecte Educatiu d’Esplac: mètode pedagògic i model de centre.Esplais Catalans, 2002.

BIBLIOGRAFIA ESPECÍFICA.

Bibliografia sobre treball en equip i lideratge.

- Gil Rodríguez, Francisco; García Sáiz, Miquel. Grupos en lasOrganizaciones. Pirámide. Madrid, 1998.

- González, Mª Pilar; Silva, Manuel; Cornejo, José Manuel.Equipos de trabajo efectivos. E.U.B. Barcelona, 1996.

- Heller, Robert. Dirigir equipos. Grijalbo. Barcelona, 1998.- Lansing, Alfred. La prisión blanca. Mondadori. Barcelona,

1999.- Perkins, Dennis. Lecciones de liderazgo. Las 10 estrategias de

Shackleton en su gran expedición antártica. Desnivel. Madrid,2003.

- Robbins, Harvey; Finley, Michael. Por qué fallan los Equipos.Los problemas y cómo corregirlo. Granica. Barcelona, 1999.

- Scholes, Peter S. El Manual del Equipo. Cómo usar equipos paramejorar la calidad. Joiner, Madison. EE.UU. 1991.

- West, Michael. Los secretos de la gestión de los equipos de trabajo.Blume empresa. Barcelona, 2004.

137


Bibliografia sobre resolució de conflictes.

- Cascon, Paco. (Coord.) Educar para la paz y el conflicto.Cisspraxis. Barcelona, 2000.

- Cascón, Paco. Educar en y para el conflicto. Disponible a<http://www.pangea.org/edualter>

- Muldoon, Brian. El corazón del conflicto. Paidós. 1998.- Redorta, Josep. Como analizar los conflictos. Paidós. 2004.- Rozenblum De Horowitz, S. Mediación en la escuela.

Resolución de conflictos en el ámbito educativo. Aique. BuenosAires, 1998.

Bibliografia sobre tècniques de grups.

- Antons, Klaus. Práctica de la dinámica de grupos. Ejercicios y téc-nica. Herder. Barcelona, 1978.

- Cascon, P.; Martín, C. La alternativa del juego I y II. Juegos ydinámicas de educación para la paz. Los libros de la catarata.Madrid, 1997.

- Guitart, R.M. Juegos no competitivos. Graó. Barcelona, 1984.- Hostie, Raymond. Técnicas de dinámica de Grupo. Curso de sen-

sibilización en las relaciones humanas. Madrid. ICCE. 1974.- Marín, Manuel; Troyano, Yolanda (Coords.). Trabajando con

grupos. Técnicas de intervención. Piràmide. Madrid, 2004.- Núñez, Trinidad; Loscertales, Felicidad. El grupo y su eficacia.

Técnicas al servicio de la dirección y coordinación de grupos. EUB.Barcelona, 2003.

- Tejada Fernández; José. Educación y grupo: Técnicas de trabajo yanálisis. 1996.

Bibliografia sobre comunicació.

- Adirondak, Sandy. Direcció i gestió de les organitzacions devoluntaris. Dossiers Associatius, 13. IMAE. Ajuntament deBarcelona, 1994.

- Equipo Claves. Gestión participativa de las asociaciones. Popular.Madrid. 1994.

- Hoff, Ron. Dígalo en seis minutos. Cómo hablar poco y decirmucho. Granica, Barcelona. 1999.

138 Coordinem-nos! Bibliografia


Bibliografia sobre reunions.

- De la Riva, F; Solo de Zaldivar, P. Les reunions. Com acabard’una vegada per sempre amb les reunions plom. Fundació Esplai.2001.

- Departament d’Associacionisme i Participació Ciutadana. GuiaFàcil d’Associacions. Patronat Flor de Maig, Diputació deBarcelona, 1ª edició. 1996.

- Elvira, O. Gestión de reuniones. Serie mini-empresa. Gestión.Barcelona, 1999.

- Fundació Ferrer i Guàrdia - Escola Lliure El Sol. L’esplai se’n vade colònies. Dossier de programació de colònies del Moviment Laici Progressista. Barcelona, 1998.

- Luna, Luís Miguel; Hernández, Francesc. Organització interna.Gestió Integral d’entitats, 1. Útils Pràctics, 10. Torre Jussana,Serveis Associatius. Ajuntament de Barcelona, 2001.

- Riccardi, R. Cómo dirigir una reunión e informar ante ungrupo. Serie H.5. Deusto. Bilbao, 1984.

- Serrano, Jordi; Martín, Gemma. (coord). Organízate. Guíapara la participación y la negociación. Fundació Ferrer iGuardia. Barcelona, 1992.

139


Coordinem-nos! El treball en equip als esplais

Documents

Transcript of Coordinem-nos! El treball en equip als esplais