Control Interno del Proceso de Selección del Personal...
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�REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: ESPECIALIZACIÓN EN CONTADURÍA MENCIÓN: AUDITORÍA
CONTROL INTERNO DEL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL OPERATIVO EN LA ACADEMIA DE POLIMARACAIBO
Trabajo Especial de Grado para optar al Grado de Especialista en Contaduría Pública,
Mención Auditoria
Elaborado por: Lcda. Maritza Méndez
Tutora: M.Sc. Isabel Rivera
Maracaibo, Enero de 2012
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DEDICATORIA
A la Universidad del Zulia
Institución que ha sido mi gran
escuela, a la cual le debo mí
formación académica
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RECONOCIMIENTOS
La elaboración y presentación del Trabajo Especial de Grado fue posible gracias a la
colaboración y el apoyo de:
El Instituto Autónomo Policía del Municipio Maracaibo y el personal que labora en la
Academia, por la cordialidad y receptividad al proporcionar material bibliográfico,
información, por permitirme aplicar el instrumento de recolección de datos.
La Lcda. Glebis González por animarme e impulsarme a la realización de la
Especialización.
Al Comisario General José González, quien en vida fuera mi jefe y gran amigo, ejemplo
de integridad y honestidad por todos los permisos para ausentarme de mis labores para
cumplir con el desarrollo de este trabajo. Para él mis respetos y eterno agradecimiento.
Al Cadete, leal amigo a quien llamo Reynolds por ser valioso, inteligente, competente,
por su empeño en alcanzar la excelencia y por ayudarme a realizar la representación
gráfica de esta investigación.
Al personal de la Biblioteca de la División de Estudios para Graduados de la Facultad
de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad del Zulia por su cordialidad y
receptividad al suministrar material bibliográfico.
A todas aquellas personas e instituciones que de una u otra manera cooperaron para
que fuese posible la realización de este trabajo de investigación.
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AGRADECIMIENTO
A Dios todo poderoso, por todo lo vivido.
A mi madre, el ser maravilloso al que tanto amo, por amarme y haberme guiado
siempre por el camino del bien, por cada una de sus bendiciones.
A mis hijos Yesenia, Jesús Javier y Andrea porque son mi orgullo, mi punto de apoyo,
mi impulso para mirar hacia adelante y querer siempre alcanzar el éxito.
A Sara Valentina y Astrid Victoria mis princesas preciosas por llenar mi vida de ternura y
permitirme disfrutar lo maravilloso de ser abuela.
A Sohait, Ivana y Ailid mis sobrinas, que en realidad son mis hijas porque así las quiero
y me siento correspondida.
A mis hermanos y hermanas que me han apoyado siempre en las buenas y en las
malas, por compartir mis éxitos y mis fracasos.
A mi yerno Igork por ser tan especial, por todas las veces que me acompaño durante la
realización y entrega de este trabajo.
A Pepo por su amistad y la confianza absoluta que deposito en mí. Doy gracias a Dios
por haberme permitido conocerlo y le pido en mis oraciones que junto a Jhon Jairo los
acoja en su seno.
A Isabel Rivera mi tutora por su orientación, por su amistad.
A mi amiga Katihana y mis hijos: Madeleine, Ivan, Alison y Jhoan, quienes sin serlo me
llaman madre, me respetan y me piden la bendición, por los momentos compartidos, por
los trasnochos del trabajo, por siempre estar pendiente de mí.
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ÍNDICE DE CONTENIDO
Pág.
VEREDICTO 4
DEDICATORIA 5
RECONOCIMIENTOS 6
AGRADECIMIENTO 7
ÍNDICE DE CONTENIDO 8
ÍNDICE DE CUADROS 12
ÍNDICE DE TABLAS 13
ÍNDICE DE GRÁFICOS 16
RESUMEN 19
ABSTRAC 10
INTRODUCCIÓN 21
CAPITULO I EL PROBLEMA
1 – Descripción de la situación actual 24
1.1- Formulación del Problema 27
1.2- Sistematización del Problema 27 2- Objetivos de la investigación 27
2.1- Objetivo General 28
2.2- Objetivos Específicos 28 3- Justificación de la investigación 28 4- Delimitación de la investigación 30
4.1- Delimitación Espacial 30
4.2- Delimitación Temporal 30
9 4.3- Delimitación Poblacional 30
4.4- Delimitación de contenido 30
5- Aplicación de los contenidos al tema de la investigación seleccionado. 30
CAPÍTULO I I MARCO TEÓRICO
1.- Antecedentes de la Investigación 32 2.- Bases Teóricas 34
2.1- Proceso de selección 34
2.2- Requisitos de Ingreso 36
2.2.1- Perfil de los aspirantes 36
2.2.2- Documentos exigidos 37
2.2.3- Evaluación curricular 38
2.3- Proceso de reclutamiento 38
2.3.1- Convocatoria pública a través de medios de comunicación 39
2.3.2- Avisos publicados en prensa 39
2.3.3- Fuentes internas 39
2.3.4- Recepción preliminar de solicitudes 40
2.3.5- Pruebas de conocimientos o capacidades 40
2.3.6- Establecimiento de baremos de puntuación 41
2.3.7- Entrevista de selección 41
2.4- Control 42
2.5- Control Interno 42
2.5.1- Nociones generales de control interno según informes COSO I y COSO II 43
2.5.1.1- Ambiente de control según informes COSO I y COSO II 44
2.5.1.2- - Evaluación de riesgos según informes COSO I y COSO II 45
2.5.1.3- Sistema de información contable según informe COSO II 47
10 2.5.1.4- Actividades de control según informes COSO I y COSO II 48
2.5.1.5- Información y comunicación según informes COSO I y COSO II 50
2.5.1.6- Supervisión según informe COSO I. 51
2.5.1.7- Monitoreo de control según informe COSO II 52
2.6- Medidas de control complementarias 53
2.6.1- Verificación de datos y referencias 53
2.6.2- Pruebas de idoneidad 53
2.6.3- Validación de Pruebas 53
2.6.4- Toma de decisiones 54
2.6.5- Resultados y retroalimentación 55
2.7- Definición de términos básicos 55
2.8- Sistema de variables 56
2.8.1- Definición conceptual de la variable de estudio 56
2.8.2- Definición operacional 57
2.8.3- Operacionalización de la variable de estudio 58
CAPITULO III MARCO METODOLÓGICO
1.- Lineamientos Generales 61 2.- Tipo de investigación 61 3.- Diseño de Investigación 61 4.- Población y Muestra 62 5.- Técnicas de recolección de Datos 64 6.- Validez y confiabilidad del instrumento de recolección de datos 64 7.- Análisis estadístico 65 6.- Procedimiento para la investigación 66
11 CAPITULO IV ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
Análisis e Interpretación de los Resultados 69
CONCLUSIONES 139
RECOMENDACIONES 145
ÍNDICE DE REFERENCIAS 148
ÍNDICE DE FUENTES DOCUMENTALES 149
ANEXOS
12
ÍNDICE DE CUADROS
Pág.
Cuadro 1 Control y prevención de riesgos 48
Cuadro 2. Operacionalización de variables 59
Cuadro 3 Escala de medición de variables 66
13
ÍNDICE DE TABLAS
Pág.
Dimensión: Requisitos de ingreso (A) Tabla 1. Perfil de los aspirantes 69
Tabla 2. Perfil de los aspirantes 70
Tabla 3. Perfil de los aspirantes 71
Tabla 4. Perfil de los aspirantes 72
Tabla 5. Documentos exigidos 73
Tabla 6. Documentos exigidos 74
Tabla 7. Documentos exigidos 75
Tabla 8. Evaluación curricular 76
Tabla 9. Evaluación curricular 77
Tabla 10. Evaluación curricular 78
Dimensión: Proceso de reclutamiento (B)
Tabla 11. Búsqueda mediante anuncios en medios de comunicación 79
Tabla 12. Búsqueda mediante anuncios en medios de comunicación 80
Tabla 13. Búsqueda mediante anuncios en medios de comunicación 81
Tabla 14. Recepción preliminar de solicitudes 83
Tabla 15. Recepción preliminar de solicitudes 84
Tabla 16. Recepción preliminar de solicitudes 85
Tabla 17. Pruebas de conocimiento o capacidades 86
Tabla 18. Pruebas de conocimiento o capacidades 87
Tabla 19. Pruebas de conocimiento o capacidades 88
Tabla 20. Pruebas de conocimiento o capacidades 89
Tabla 21. Entrevista de selección 90
14 Tabla 22. Entrevista de selección 91
Tabla 23. Entrevista de selección 92
Tabla 24. Entrevista de selección 93
Dimensión: Medidas de control (C) Tabla 25. Ambiente de control 94
Tabla 26. Ambiente de control 95
Tabla 27. Ambiente de control 96
Tabla 28. Ambiente de control 98
Tabla 29. Ambiente de control 99
Tabla 30. Ambiente de control 100
Tabla 31. Ambiente de control 101
Tabla 32. Evaluación de riesgos 102
Tabla 33. Evaluación de riesgos 103
Tabla 34. Actividades de control 104
Tabla 35. Actividades de control 105
Tabla 36. Actividades de control 106
Tabla 37. Actividades de control 107
Tabla 38. Información y Comunicación 108
Tabla 39. Información y Comunicación 109
Tabla 40. Información y Comunicación 110
Tabla 41. Información y Comunicación 111
Tabla 42. Supervisión 112
Tabla 43. Supervisión 113
Tabla 44. Supervisión 114
Tabla 45. Supervisión 115
Tabla 46. Verificación de datos y referencias 116
Tabla 47. Verificación de datos y referencias 117
Tabla 48. Pruebas de idoneidad 118
Tabla 49. Pruebas de idoneidad 119
Tabla 50. Pruebas de idoneidad 120
Tabla 51. Validación de Pruebas 121
15 Tabla 52. Validación de Pruebas 123
Tabla 53. Validación de Pruebas 124
Tabla 54. Toma de decisiones 125
Tabla 55. Toma de decisiones 126
Tabla 56. Toma de decisiones 127
Tabla 57. Toma de decisiones 128
Tabla 58. Resultados y retroalimentación 129
Tabla 59. Resultados y retroalimentación 130
16
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Pág.
Dimensión: Requisitos de ingreso (A) Gráfico 1A. Perfil de los aspirantes 69
Gráfico 2A. Perfil de los aspirantes 70
Gráfico 3A. Perfil de los aspirantes 71
Gráfico 4A. Perfil de los aspirantes 72
Gráfico 5A. Documentos exigidos 73
Gráfico 6A. Documentos exigidos 74
Gráfico 7A. Documentos exigidos 75
Gráfico 8A. Evaluación curricular 76
Gráfico 9A. Evaluación curricular 77
Gráfico 10A. Evaluación curricular 78
Dimensión: Proceso de reclutamiento (B)
Gráfico 1B. Búsqueda mediante anuncios en medios de comunicación 80
Gráfico 2B. Búsqueda mediante anuncios en medios de comunicación 81
Gráfico 3B. Búsqueda mediante anuncios en medios de comunicación 82
Gráfico 4B. Recepción preliminar de solicitudes 83
Gráfico 5B. Recepción preliminar de solicitudes 84
Gráfico 6B. Recepción preliminar de solicitudes 85
Gráfico 7B. Pruebas de conocimiento o capacidades 86
Gráfico 8B. Pruebas de conocimiento o capacidades 87
Gráfico 9B. Pruebas de conocimiento o capacidades 88
Gráfico 10B. Pruebas de conocimiento o capacidades 89
Gráfico 11B. Entrevista de selección 90
17 Gráfico 12B. Entrevista de selección 91
Gráfico 13B. Entrevista de selección 92
Gráfico 14B. Entrevista de selección 93
Dimensión: Medidas de control (C) Gráfico 1C. Ambiente de control 95
Gráfico 2C. Ambiente de control 96
Gráfico 3C. Ambiente de control 97
Gráfico 4C. Ambiente de control 98
Gráfico 5C. Ambiente de control 99
Gráfico 6C. Ambiente de control 100
Gráfico 7C. Ambiente de control 101
Gráfico 8C. Evaluación de riesgos 102
Gráfico 9C. Evaluación de riesgos 103
Gráfico 10C. Actividades de control 104
Gráfico 11C. Actividades de control 105
Gráfico 12C. Actividades de control 106
Gráfico 13C. Actividades de control 107
Gráfico 14C. Información y Comunicación 108
Gráfico 15C. Información y Comunicación 109
Gráfico 16C. Información y Comunicación 110
Gráfico 17C. Información y Comunicación 111
Gráfico 18C. Supervisión 112
Gráfico 19C. Supervisión 113
Gráfico 20C. Supervisión 114
Gráfico 21C. Supervisión 115
Gráfico 22C. Verificación de datos y referencias 116
Gráfico 23C. Verificación de datos y referencias 117
Gráfico 24C. Pruebas de idoneidad 119
Gráfico 25C. Pruebas de idoneidad 120
Gráfico 25C. Pruebas de idoneidad 121
Gráfico 27C. Validación de Pruebas 122
18 Gráfico 28C. Validación de Pruebas 123
Gráfico 29C. Validación de Pruebas 124
Gráfico 30C. Toma de decisiones 125
Gráfico 31C. Toma de decisiones 126
Gráfico 32C. Toma de decisiones 127
Gráfico 33C. Toma de decisiones 128
Gráfico 34C. Resultados y retroalimentación 129
Gráfico 35C. Resultados y retroalimentación 130
19 Méndez Saavedra, Maritza Chiquinquirá “Control interno del proceso de selección del personal operativo en la academia de POLIMARACAIBO”. Trabajo Especial de Grado presentado para optar al Grado de Especialista en Contaduría Pública, Mención Auditoria. Universidad del Zulia, División de Estudios para Graduados, Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Maracaibo, Venezuela, 2012, 150 p.
RESUMEN
La presente investigación consistió en analizar el sistema de control interno del proceso de selección del personal operativo en la academia de Polimaracaibo durante el segundo semestre del periodo fiscal 2010 y primero del 2011. Con el desarrollo de los objetivos específicos -relacionados con requisitos de ingreso, proceso de reclutamiento, normas y lineamientos de control interno aplicados al proceso de selección- se realizó la verificación empírica de las actuales políticas y procedimientos mediante la revisión de las normativas formales existentes y las actuaciones del personal. La investigación fue de tipo analítica y el diseño no experimental, transversal, observacional y de campo. Las técnicas de recolección de datos fueron: observación, entrevista y revisión documental. La población estuvo conformada por la academia de Polimaracaibo y los entes informantes el total de personas, que allí laboran, responsables del proceso de selección del personal operativo, que suman 18 unidades de análisis, (censo poblacional) aplicándoles un instrumento basado en encuesta, un cuestionario tipo Likert con cuatro alternativas de respuesta: siempre, casi siempre, algunas veces y nunca, el instrumento fue validado por el juicio de tres expertos, se tabularon los resultados obtenidos en cuadros y representaciones gráficas, según el análisis de resultados se concluyó: Se detectaron debilidades respecto a: aplicación del control interno, planificación de actividades, segregación de funciones, inexistencia de Manual de Control Interno; de Normas y Procedimientos y de programas de capacitación continua para el personal de la academia, escasa supervisión, y no acatamiento de su propia normativa legal. Proponiendo lineamientos para fortalecer el control interno, desarrollar programas de capacitación continua para el personal de la academia, implementar supervisión continua para corregir fallas oportunamente, diseñar los Manuales de Control Interno; de Normas y Procedimientos y reformular el instrumento legal de la institución, pretendiendo la optimización del proceso de selección e integración de talentos humanos. Palabras clave: Control interno, selección de personal, normativas formales,
planificación de actividades y optimización de los procesos.
Correo electrónico: [email protected]
20
Maritza Chiquinquirá Méndez Saavedra, “Control interno del proceso de selección del personal operativo en la academia de POLIMARACAIBO”. Special Degree presented for the degree of Specialist in Public Accounting, Auditing mention. University of Zulia, Division of Graduate Studies, Faculty of Economics and Social Sciences. Maracaibo, Venezuela, 2012, 150 p.
ABSTRACT
The present investigation was to analyze the internal control system of the selection process of the operating personnel at the Academy of Polimaracaibo in the second half of fiscal 2010 and first of 2011. With the development of specific objectives-related entry requirements, recruitment process, standards and guidelines applied to internal control-selection process was carried out empirical verification of current policies and procedures by reviewing existing regulations and formal actions of staff. The research was analytical and design is not experimental, observational, and the field. The data collection techniques were observation, interviews and document review. The population consisted of the Academy of Polimaracaibo and reporting the total bodies of people who work there, responsible for the selection process for the operational staff, totaling 18 units of analysis (census) applying a survey instrument based on a Likert questionnaire with four response alternatives: always, almost always, sometimes and never, the instrument was validated by the judgment of three experts, the results were tabulated in tables and graphs, as the analysis of results was found: The weaknesses identified regarding: implementation of internal control, business planning, segregation of duties, lack of Policies and Procedures Manual and training programs for staff of the academy, poor supervision, and compliance with its own legal rules . Proposing guidelines for strengthening internal control relevant to the academy, develop training programs for staff of the academy, implement continuous monitoring to promptly correct errors, design the Policy and Procedures Manual and reformulate the legal instrument of the institution. Pretending and optimization of the selection process and integration of human talents. Keywords: Internal control, recruitment, formal regulations, business planning and
process optimization.
Email: [email protected]
21
INTRODUCCIÓN
El capital humano en una institución determina que ésta fracase o tenga éxito. Entre
una y otra institución pueden existir diferencias respecto a su tecnología, capacidad
financiera, tiempo en el mercado, entre otros, pero su destino está en manos de sus
integrantes. Teniendo en cuenta esto, queda claro que el proceso de selección de
personal resulta clave; por cuanto permitirá elegir a quienes definan el futuro de la
institución.
Por ello resulta recomendable que quienes encaren dicho proceso sean
especialistas en el área. En la actualidad las grandes empresas tercerizan el servicio. El
proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para
decidir cuáles solicitantes deben ser contratados. Se inicia en el momento en que una
o varias personas solicitan un empleo y termina cuando se produce la decisión de quién
o quienes serán contratados para cubrir la vacante del cargo.
Atendiendo a estas consideraciones en el departamento de personal de una
empresa o institución se aplica el proceso de selección, para luego proceder a la
contratación del nuevo personal. Existen tres elementos que determinan en principio, la
efectividad del proceso de selección a saber: El análisis del puesto, los planes de
recursos humanos a corto y largo plazo y los candidatos esenciales, tomando en
consideración también la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de
la organización y el marco legal en que se inscribe toda actividad.
La presente investigación tiene como finalidad analizar el control interno del proceso
de selección del personal operativo en la academia del Instituto Autónomo Policía del
Municipio Maracaibo (Polimaracaibo). Este proceso es relevante para la institución,
pues su eficiencia, efectividad, y eficacia están vinculadas directamente al
establecimiento, cumplimiento y desarrollo de las actividades de la misma, el ignorar
estos aspectos distorsionaría los resultados.
22 La investigación consta de cuatro (4) capítulos, donde la investigadora trata de
compilar finalmente los aspectos resaltantes del proceso en referencia, tal y como a
continuación se especifica:
Capítulo I. Se describe la importancia de analizar el control interno del proceso de
selección del personal operativo en la academia de Polimaracaibo. Llama la atención
que este proceso no es aplicado por la Gerencia de Recursos Humanos, sino por la
Gerencia Académica dejando, esta situación, a la institución al margen de los
basamentos legales que regulan sus propios procesos, En este capítulo se destacan la
descripción de la situación actual que contempla formulación y sistematización del
problema; los objetivos de la investigación, el general y los específicos; la justificación
de la investigación; La delimitación espacial, temporal, poblacional y de contenido y por
último la aplicación de los contenidos al tema de investigación seleccionado.
Capítulo II. Abarca de manera específica lo relacionado al marco teórico donde se
contemplan un conjunto de aspectos históricos, conceptuales, metodológicos y
empíricos organizados de manera coherente y crítica respecto al proceso de selección
del personal objeto de estudio de esta investigación, culminando con la
operacionalización de la variable.
Capítulo III. Se presenta el marco metodológico donde se identifican los elementos,
tipo y diseño de la investigación; población y muestra; técnicas y procedimientos para la
recolección de datos; así como los instrumentos utilizados para el levantamiento y
análisis de la información.
Capítulo IV. Se destaca la representación gráfica, codificación y análisis e
interpretación de los datos recopilados con la aplicación del instrumento a la población
objeto de estudio, generando como fruto el cumplimiento de los objetivos trazados
inicialmente.
Seguidamente, este reporte de investigación incluye la formulación de las
conclusiones y recomendaciones.
23
CAPITULO I
EL PROBLEMA
24
CAPITULO I
EL PROBLEMA
1 – Descripción de la situación actual Toda organización es creada para un objeto, siendo diseñada artificialmente para
que cumpla una meta y logre sus objetivos. Se fundamenta en un conjunto de
personas, actividades y roles que interactúan entre si. Una organización se inicia
cuando dos o más personas se unen para cooperar entre si y alcanzar los objetivos
comunes.
En este sentido la importancia de la consideración del talento humano, reside en el
hecho de que el comportamiento de un miembro de la organización no es el resultado
de los factores organizacionales existentes (externos y principalmente internos), sino
que depende de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos
factores y en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de
experiencias que cada miembro tenga en la organización.
Por otra parte para que se efectúe la contratación de los talentos humanos en una
organización la puerta de entrada es la selección de personal, lo que constituye un
proceso complejo, ya que, se tienen que escoger la (as) persona (as) más idónea (s)
para cubrir las vacantes de la organización tomando como parámetro las necesidades
de la empresa. Dependiendo de lo bien que se haya llevado este evento, tendrá por
resultado el funcionamiento, desarrollo y crecimiento de la organización, ya sea esta
pública o privada.
En cuanto a la problemática que presenta la selección de personal, cabe citar el
trabajo presentado por Dedeu (2006), quien publicó a nivel internacional como un caso
especial una investigación relacionada con el proceso de selección de personal en
las empresas familiares en Italia. Esta autora expone que el mayor problema que
tiene la organización al momento de darle entrada de trabajo a un nuevo talento
25 humano es la expectativa respecto a si tendrá las aptitudes y actitudes verdaderas para
el cargo que desempeñará. Con la intención de minimizar esta incertidumbre, Dedeu
presentó un proceso formado por la descripción del puesto de trabajo, perfil de la
persona, reclutamiento, evaluación del candidato y pruebas de selección.
Igualmente, en Venezuela se ha presentado el estudio sobre la influencia del modelo
burocrático clientelar en el proceso de captación de personal académico en las
universidades autónomas Venezolanas, específicamente, en La Universidad del Zulia
(LUZ) en donde los autores demostraron que la selección del personal se ha visto
influenciada por el “amiguismo”, haciendo que ingrese el personal que mejor conviene
por intereses personales y políticos, más que, por las habilidades, actitudes y
competencias, que la persona pueda tener para el desempeño de un determinado
cargo (Pereira, Pereira y Díaz, 2006).
En el caso particular de estudio, en la ciudad de Maracaibo, existe una institución
adscrita al poder ejecutivo municipal para el control del orden ciudadano, de nombre
Instituto Autónomo Policía del Municipio Maracaibo (Polimaracaibo), en donde el
proceso de selección de personal operativo denota una gran relevancia para el Instituto,
constituyéndose en el umbral que influye en el desarrollo organizacional, a través de la
captación de los individuos que en el futuro formaran las filas de Polimaracaibo.
Cabe destacar que Polimaracaibo, cuenta con un conjunto de normas y
procedimientos, muy bien definidas para ingresar al personal operativo, contempladas
en el Reglamento Interno de Régimen de Personal e Instrucción Policial (RIRPIP), en el
cual se detalla el mecanismo y las fases a seguir para la selección de personal como lo
son, entre otros, los requisitos de ingreso, los medios de captación, el reclutamiento y la
evaluación de los exámenes a presentar por los aspirantes: médicos, físicos,
psicotécnicos, natación, manejo de vehículos o cualquier otro que se requiera
(POLIMARACAIBO, 2007).
No obstante, a pesar de contar con una normativa para el proceso de selección de
personal operativo, tal como se contempla en el art. 7 del RIRPIP: “La Oficina de
Personal, previa autorización del Director General convocará a los aspirantes a ingresar
a la Institución. . . Señalando los requisitos de ingreso, fechas, horario y lugares para la
26 entrega y recepción de solicitudes y documentos, así como para la presentación de los
exámenes preliminares de ingreso”, llama la atención que este proceso no es aplicado
por la Gerencia de Recursos Humanos, sino por la Academia, esta situación deja a la
institución al margen de los basamentos legales que regulan sus propios procesos.
Aunado a esta situación en el segundo semestre del 2010, los listados de
aspirantes a Oficiales de Seguridad Ciudadana, que se encontraban en proceso de
formación en la academia, presentaron variaciones significativas en cuanto al perfil y
evaluación, tomando en cuenta que más del 60 % del personal seleccionado por la
academia para iniciarse en el proceso de formación correspondió a aspirantes que
poseían títulos universitarios de tercer, cuarto nivel o de Técnico Superior Universitario
y menos del 40 % eran Bachilleres.
Lo anterior incumple con lo establecido en el RIRPIP en su art. 22 donde se estipula,
entre otros, que para ser aspirante a alumno de la academia la exigencia del nivel
académico o requisito es ser Bachiller.
De igual manera se incumple lo contemplado en la cuarta fase del art. 26 del
RIRPIP referido a la conformación del listado final: “quedarán seleccionados aquellos
aspirantes que alcancen las más altas calificaciones y baremos en las diferentes
pruebas presentadas” considerando para la selección definitiva la revisión
curricular, y no las más altas calificaciones obtenidas por los aspirantes.
Por tal motivo esta situación trae como consecuencia la deserción de los candidatos,
durante la formación académica, que posean títulos universitarios de tercer, cuarto o a
nivel de Técnico Superior.
En tal sentido se pretende elevar los niveles óptimos de eficiencia, productividad y
satisfacción laboral mediante la implementación administrada de un sistema de
reclutamiento, selección e integración del capital humano que se enlista en los cursos
de formación de Oficiales de Seguridad Ciudadana dictados en la Academia de
POLIMARACAIBO a fin de que, las personas elegidas e integradas desarrollen
valores y sentido de pertenencia hacia la institución y se destaquen de manera efectiva
en el desempeño de sus funciones.
27 Es por ello que la siguiente investigación se enrumba hacia el análisis del sistema de
control interno del proceso de selección del personal operativo en la academia de
Polimaracaibo.
Finalmente, sobre la base de las ideas expuestas y en virtud de la importancia que
reviste la presencia de un personal operativo óptimo en los diferentes departamentos de
Polimaracaibo y tomando en consideración que el proceso de selección es elemento
fundamental para tal fin, surgen las siguientes interrogantes como formulación del
problema.
1.1- Formulación del Problema
¿Cómo es el sistema de control interno del proceso de selección del personal
operativo en la academia de Polimaracaibo?
1.2- Sistematización del Problema
¿En qué medida en la Academia de Polimaracaibo existe flexibilidad respecto a los
requisitos de ingreso que debe cumplir un aspirante para participar en el proceso
de selección del personal operativo?
¿Cómo es el proceso de reclutamiento del personal operativo de la institución?
¿Cuáles son las normas de control interno referidas al proceso de selección del
personal operativo que se cumplen en Polimaracaibo?
¿Cuáles lineamientos de control interno se aplican en el proceso de selección del
personal operativo de POLIMARACAIBO.?
2- Objetivos de la investigación
28 2.1- Objetivo General
Analizar el sistema de control interno del proceso de selección del personal
operativo en la academia de Polimaracaibo durante el segundo semestre del periodo
fiscal 2010 y primero del 2011.
2.2- Objetivos Específicos
.- Caracterizar los requisitos de ingreso que debe cumplir un aspirante para participar en
el proceso de selección del personal operativo en la Academia de Polimaracaibo.
.- Determinar el proceso de reclutamiento del personal operativo de la Institución. .- Identificar las normas de control interno referidas al proceso de selección del personal
operativo que se cumplen en la Academia de Polimaracaibo..
.- Proponer lineamientos de control interno aplicables al proceso de selección del
personal operativo de Polimaracaibo.
3- Justificación de la investigación
En base a la problemática planteada en el Instituto Autónomo Policía Municipal de
Maracaibo, se crea la necesidad de analizar el control interno utilizado para el proceso
de selección del personal operativo , de tal manera que si se logra mejorar las fases de
captación, reclutamiento y evaluación de los posibles aspirante a ingresar en la
institución policial, se logrará proyectar una imagen de excelencia ante los ciudadanos
y ciudadanas que dependen de este servicio público tan importante, consolidándose la
esencia del poder municipal en manos de los ciudadanos.
Atendiendo a estas consideraciones, sí una organización no cumple con los
controles internos establecidos, sin duda se verá en desventaja con otras entidades y
organizaciones de la competencia, generando un descontrol en las funciones de trabajo
para el objeto que fue creada y una matriz de opinión pública desfavorable puesto que
la calidad de servicio se debilitaría.
29 Desde el punto de vista teórico, el análisis del control interno del proceso de
selección de personal, constituirá una herramienta fundamental que apoyará y
reforzará el proceso de mejora continua desarrollado en los organismos de control,
represión y paz ciudadana a nivel local y municipal.
Por otra parte, en sentido práctico esta investigación dotará a los organismos
policiales de las herramientas que les permitan optimizar el proceso de selección,
logrando cubrir las vacantes del cargo con capital humano calificado.
También se justifica desde el punto de vista metodológico, ya que, será realizada a
través de técnicas bien definidas y relacionadas con el proceso de Auditoría de Gestión,
la cual es un área de estudio de la especialización en Contaduría (mención Auditoría),
de la División de Estudios para Graduados de la Facultad de Ciencias Económicas y
sociales de La Universidad del Zulia (LUZ), teniendo la posibilidad de operacionalizar
los resultados de la variable objeto de estudio a través del instrumento de
recolección de datos, generando resultados que serán analizados estadísticamente.
De otra manera, respecto a la justificación social esta investigación revierte
relevancia en que permitirá que las personas y la institución se conformen en un
proceso de retroalimentación dinámico enmarcado en la realización y concreción de los
procesos conducidos durante la selección, lo que posibilita la identidad organizacional,
el crecimiento y bienestar social y además, ofrecerá mecanismos para que las
instituciones públicas conduzcan procesos transparentes.
Además desde el punto de vista Institucional, la presente investigación se justifica
por ser un requisito indispensable que exige el Programa de Especialización en
Contaduría, mención Auditoría de la División de Estudios para Graduados de la
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de La Universidad del Zulia a la
investigadora para egresar como especialista en contaduría, en la mención de auditoria.
Finalmente, y no menos importante, el resultado obtenido del estudio del control
interno del proceso de selección de personal, servirá para solventar un conjunto de
situaciones directamente en el campo laboral, representando un beneficio directo
30 tanto para la institución objeto de estudio (Polimaracaibo) y la Corporación Alcaldía de
Maracaibo, como para la investigadora por cuanto una vez concluidas las fases que le
permitirán determinar el resultado de los objetivos propuestos, podrá materializar la
entrega del Trabajo Especial de Grado para optar al Título de Especialista en
Contaduría Pública, mención Auditoría.
.
4- Delimitación de la investigación
4.1- Delimitación Espacial: la presente investigación se realizará en la sede de la
Academia del Instituto Autónomo Policía Municipal de Maracaibo, perteneciente a la
Corporación Alcaldía de Maracaibo, ubicada en la Av. 2 del Milagro “Vereda del Lago”,
la ciudad Metropolitana de Maracaibo, el Municipio Maracaibo, del estado Zulia.
4.2- Delimitación Temporal: el tiempo que se necesitó para desarrollar y presentar
esta investigación está representado por un intervalo comprendido entre el mes de abril
de 2010 y el mes de octubre de 2011, abarcando dos (2) procesos de selección del
personal operativo conducidos por la Academia de Polimaracaibo.
4.3- Delimitación Poblacional: teniendo como objeto de estudio, el personal adscrito a
la academia y Gerente de la Academia.
4.4- Delimitación de contenido: la investigación se basó en el análisis bibliográfico
obtenido de diversas fuentes informativas, en donde los autores han recopilado toda la
información necesaria de otros estudios realizados, para ampliar los conocimientos
sobre: Control Interno y Selección de Personal.
5- Aplicación de los contenidos al tema de investigación seleccionado: La información
compilada en esta investigación se aplica al análisis del control interno del proceso de
selección del personal operativo conducido en la academia de POLIMARACAIBO.
31
CAPITULO II
MARCO TEORICO
32
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
1.- Antecedentes de la Investigación
La presente investigación cuenta entre sus antecedentes con investigaciones de
grado que aportaron conocimiento y sirvieron como referencia al momento de
desarrollar y sustentar la propuesta, a continuación se citan las más resaltantes:
En primera instancia Gómez (2007) realizó un trabajo de grado titulado Propuesta de
control interno del proceso de selección de personal en la empresa Nutrealimentos
C.A, en su sede de Mc.Donald´S cinco de julio, en el cual se resalta la urgente
necesidad de aplicar técnicas mejoradas que permitan de forma eficaz la evaluación y
control, en el reclutamiento del personal para el desarrollo propio de cada una de sus
actividades, así como una mejor manera de controlar el desempeño de los trabajadores
sin llegar a ser un liderazgo extremo, ya sea de forma autocrática o de libre albedrío,
considerando los parámetros establecidos por la organización internacional a la que
pertenece.
Este antecedente se relaciona con esta investigación debido a que el diseño del
modelo para el análisis del control interno del proceso de selección de personal de la
empresa Mc. Donald`s cinco de julio, se tomó como variable para la construcción de los
indicadores, además se consideró relevante en el mismo grado que sirvió como modelo
para el análisis del control interno en el proceso de selección de personal y de guía
práctica, teórica y metodológica en este estudio.
Por otra parte Fonseca y otros (2.006) realizaron una investigación titulada Análisis
del control y evaluación del reclutamiento de personal de la empresa Químicos A.J, en
la cual se destaca la importancia que tiene la forma de ejercer el control sobre el
personal y las técnicas de reclutamiento y evaluación a fin de determinar el grado de
33 satisfacción e identificación con la empresa por parte de los posibles empleados y que
servirá como base para la toma de decisiones.
En este caso el antecedente se conecta con esta investigación al determinar los
aspectos que sirven de base para la toma de decisiones referentes al análisis del
control interno y evaluación del reclutamiento de la empresa Químicos AJ, otro aspecto
importante es que el análisis detallado presentado se considera tópico importante que
sirvió de base y guía teórica para el desarrollo de este estudio.
Del mismo modo Palma y otros (2.006) elaboraron un trabajo de grado titulado
Diseño de un Plan de evaluación y control interno para el reclutamiento de personal en
la Empresa Inversiones L.G, en el que se concluyó que este plan permitirá a la empresa
una mejor manera de control y evaluación del personal empleado a fin de mejorar la
calidad y capacidad de respuesta de la empresa frente a las situaciones que puedan
desarrollarse, con la única base propuesta sobre la mejora de la calidad y el nivel de
servicio del personal.
Por consiguiente este antecedente se identifica con esta investigación por cuanto
considera aspectos importantes en el diseño de un plan que permita la evaluación y
control interno para el reclutamiento de personal en la empresa Inversiones L.G,
conducentes al eficaz desarrollo de la calidad y capacidad de respuesta, razón por
la cual fue considerada como relevante para el desarrollo de la presente.
Por último se refiere a Pietri (2006) quien realizó un estudio titulado Formulación de
una política de selección para la sucesión directiva a través de la aplicación del modelo
basándose en competencias, trabajó con una investigación de tipo descriptiva.
Empleando un diseño no experimental transaccional descriptivo. La población objeto de
estudio estuvo conformada por quince (15) Gerentes de instituciones financieras,
empleando el censo poblacional para la aplicación del instrumento de recolección de
datos. Los resultados de la investigación permitieron comprobar la predecibilidad y el rol
de desempeño directivo, el desarrollo de un sistema para la sucesión directiva, el cual
represento una herramienta para la toma de decisiones en la selección para sucesión
directiva en las instituciones financieras.
34 El referido antecedente guarda relación con la presente investigación dado que
ambas abarcan la selección de personal bajo el enfoque de competencias y se
aplicaron los aspectos metodológicos considerando l: tipo de investigación, población,
técnica e instrumento de recolección de datos, entre otros. Así mismo fue relevante por
cuanto sirve de base teórica, práctica y metodológica para este estudio.
Mediante el análisis de los antecedentes se pudo poner en evidencia aspectos
relacionados con el problema en estudio, permitiendo así de esta manera identificar los
aspectos relevantes, logrando una visión de los resultados obtenidos, su forma de
análisis, métodos, instrumentos aplicados, conclusiones y recomendaciones que de una
u otra forma constituyeron pilar fundamental en el desarrollo de esta investigación.
A continuación se realizará una reseña destacada por distintos autores sobre
conceptos y teorías existentes que han servido de base para la realización de esta
investigación, con la intención de obtener y lograr el adecuado manejo del talento
humano.
2.- Bases teóricas:
2.1- Proceso de selección
El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean
para decidir qué solicitantes deben ser contratados. Se inicia en el momento en que una
persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno
de los solicitantes. Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes, obtenido
mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una
serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto
tiempo.
Cuando los candidatos a un puesto son varios hay que realizar un proceso de
selección. Si el número de aspirantes es cuantioso podría establecerse un paso
intermedio o fase de preselección, cuyo objetivo es garantizar que solamente pasan a la
fase de elección aquellos candidatos que cumplan los requisitos exigidos con
35 posibilidades reales de ser seleccionados. Estos requisitos suelen comprobarse
mediante curriculum vitae o la solicitud de empleo.
El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir
cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. Aunque el número de pasos que siguen
diversas organizaciones varía, prácticamente todas las compañías modernas llevan a
cabo dicho proceso. La función del administrador de recursos humanos consiste en
ayudar a la organización a identificar al candidato que mejor se adecue a las
necesidades específicas del puesto y a las necesidades generales de la organización.
En el caso específico de la academia de Polimaracaibo cuentan con el Reglamento
Interno de Régimen de Personal e Instrucción Policial de POLIMARACAIBO (RIRPIP),
que es el estatuto legal que rige la actuación de quienes laboran en la institución y
quienes participan en los procesos de selección y formación académica.
Según lo contemplado el Artículo 25° del (RIRPIP): PROCESO DE SELECCIÓN. La
selección es el proceso por medio del cual se eligen a las personas que aspiran a ser
alumnos de la Academia y posteriormente Oficiales de Seguridad Ciudadana.
Por otra parte el RIRPIP establece lo siguiente: Artículo 26°: El proceso de
selección se compone de las cuatro (04) fases siguientes:
1.- Convocatoria pública de aspirantes: Se instrumenta por medio de aviso
publicado en un medio de comunicación impreso de los de mayor circulación local, así
como también podrá realizarse a través de la radio.
2.- Recepción de documentos: Los cuales se consignarán en el lugar y fecha
fijados para tales fines.
3.- Presentación de exámenes de admisión: Con el objeto de determinar si el
aspirante cumple con el perfil requerido será sometido a:
1.- Valoración Médica.
2.- Evaluación Física.
3.- Evaluación Psicotécnica.
4.- Evaluación sicológica y sicométrica
36 5.-Evaluación de Manejo de Vehículos
6.- Visita Social, realizada por el personal de trabajadores sociales de la
Institución.
7.- Investigación Conductual y de Antecedentes Penales y Policiales
8.- Prueba de natación y de valor.
4.- Selección definitiva: la cual estará determinada por los resultados de los
candidatos en las pruebas de selección, acorde con los baremos establecidos.
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y
selección en una sola, esta unión recibe el nombre de contratación. En los
departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la función de
contratación a un gerente específico, en los más pequeños, el gerente del
departamento desempeña esta labor.
En este sentido en la academia de Polimaracaibo para que un aspirante participe en
el proceso de selección, debe cumplir una serie de requisitos de ingreso que son
establecidos e informados a los interesados a fin de evitar retrasos y de que se
abstengan de participar aquellos interesados que no cumplan con los requisitos a
cabalidad. De esa manera se evitan los retrasos y se optimiza el proceso de selección.
2.2- Requisitos de Ingreso
Comprende el conjunto de exigencias que debe cumplir el candidato a ocupar un
puesto vacante en una organización, En la academia de Polimaracaibo se toman en
cuenta tres elementos esencialmente para determinar los requisitos de ingreso, estos
elementos son: el perfil de los aspirantes, los documentos exigidos y la evaluación
curricular, por tanto los aspirantes a participar en el proceso de selección de personal
operativo de Polimaracaibo deberán reunir los siguientes requisitos:
2.2.1- En cuanto al perfil de los aspirantes deben cumplir las siguientes exigencias:
a) Actitudes:
- Alto sentido de organización y disciplina.
37 - Buena presentación.
- Comprensión del entorno.
- Respeto y entusiasmo.
- Profesionalismo.
- Valores sociales.
b) Aptitudes:
- Intelectuales: Verbal, manual, práctica.
- Psicológicas: Ausencia de Patologías.
- Físicas: Coordinación motora.
Además deben:
.- Ser de nacionalidad Venezolana
.- Tener edad comprendida entre 18 a 30 años
.- Saber nadar
.- Saber conducir vehículos
.- No tener fobia a las alturas ni a los espacios cerrados
.- Poseer una instrucción académica como mínimo Bachiller
.- Poseer una estatura mínima de 1.70 metros en los hombres y 1.65 metros para las
mujeres.
.- Poseer un índice de masa corporal acorde con la estatura.
2.2.2- En cuanto a los documentos exigidos: Los interesados para poder participar en
el proceso de selección del personal operativo deberán consignar, en la fecha y lugar
señalados, la siguiente documentación:
.- Original y copia de la cédula de identidad del aspirante.
.- Original y copia de la partida de nacimiento del aspirante.
.- Resumen curricular con los respectivos soportes.
.- Original y fondo negro certificado, por la institución correspondiente, del título que
avale el nivel académico del aspirante.
.- Original y copia de las notas certificadas del aspirante.
.- Constancia de no presentar antecedentes penales ni policiales
38 .- Carta de Residencia
2.2.3- En cuanto a la evaluación curricular: según lo contemplado el Artículo 6 del
(RIRPIP): “Corresponderá a la Oficina de personal la responsabilidad de realizar la
evaluación curricular de los aspirantes a participar en el proceso de selección del
personal operativo de Polimaracaibo. Para lo cual el personal calificado deberá verificar
la autenticidad de los documentos consignados y de los soportes que avalen la
información suministrada referente a: el nivel académico, competencias profesionales,
preparación técnica, experiencia laboral, entre otros, de los aspirantes”. Una vez
señalados los requisitos de ingreso se procede a dar inicio al proceso de reclutamiento
con aquellos aspirantes que cumplan tales requisitos.
2.3- Proceso de reclutamiento
En primer lugar se puede definir como el conjunto de actividades diseñadas para
atraer hacia una organización un conjunto de candidatos calificados.
De igual forma se conoce como reclutamiento a las técnicas y procedimientos que
busca atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos en la
organización (Chiavenato 2002).
Por otra parte se considera reclutamiento al proceso mediante el cual la
organización atrae candidatos del mercado de recursos humanos para abastecer su
proceso selectivo (Ibíd). Funciona como un proceso de comunicación, la organización
divulga y ofrece oportunidades de trabajo en el mercado de recursos humanos, tanto
interno como externo, para con ello atraer candidatos cualificados para seleccionar.
Las técnicas de reclutamiento se refieren al conjunto de procedimientos
implementados por una organización con el fin de atraer los posibles candidatos para
ocupar el cargo vacante, en la academia de Polimaracaibo para la captación del
contingente que ha de participar en el proceso de selección del personal operativo se
establecen como principales técnicas de reclutamiento: la convocatoria pública a través
de los medios de comunicación, principalmente los avisos publicados en prensa, las
fuentes internas, la recepción preliminar de solicitudes y la entrevista de selección.
39 2.3.1- Convocatoria pública a través de medios de comunicación
El instrumento de reclutamiento externo más utilizado de búsqueda concreta e
individualizada –ya sea directamente por la empresa o por una consultora- es el
anuncio publicitario. Su utilización implica como ventajas la igualdad de oportunidades,
pues hace pública la oferta de empleo, y la formalización de la oferta, ya que informa
sobre las condiciones requeridas y ofrecidas. Constituye una fuente directa de
atracción hacia el cargo, la redacción del aviso es importante, debe llamar la atención
desarrollar el interés en el cargo, ofertas de desarrollo de carreras, participación en
resultados, entre otros y provocar una reacción en el candidato.
Al respecto el (RIRPIP) señala: en el Artículo 7: “La Oficina de Personal, previa
autorización del Director General, convocará a los aspirantes a ingresar a la Institución,
en la fecha que al efecto se determine, de conformidad con los planes de la
Administración Policial Municipal. La convocatoria deberá realizarse por los medios que
determine la Oficina de Personal, señalando los requisitos de ingreso, fechas, horario y
lugares para la entrega y recepción de solicitudes y documentos, así como para la
presentación de los exámenes preliminares al ingreso”.
2.3.2- Avisos publicados en prensa
Permiten a la organización, que requiere captar candidatos para ocupar las vacantes
de los cargos, difundir la oferta de trabajo a los posibles candidatos suministrando la
información general respecto: los requisitos para optar al cargo ofrecido; lugar, fecha y
hora de recepción de documentos a consignar; duración del proceso de recepción de
documentos y entrevistas. Un aspecto importante a tener en cuenta es la (permanencia
del mensaje) (fugacidad) o el período de vigilancia de la información lanzada al
mercado de trabajo.
2.3.3- Fuentes internas
El reclutamiento interno o fuentes internas están referidos a (la búsqueda de
candidatos que tengan las características del puesto a cubrir y que se encuentren
trabajando en la empresa). Se recurre a los trabajadores conocidos para ver si cumplen
40 las exigencias del puesto y poseen las competencias que son necesarias para la
organización. Si ésta ha logrado buenos resultados en el reclutamiento y selección de
empleados en el pasado, una de sus mejores fuentes de reclutamiento estará
constituida por sus empleados.
2.3.4- Recepción preliminar de solicitudes
El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus
empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se
inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la petición de una
solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse una opinión de la organización a
partir de ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no
se les atiende adecuadamente desde el principio.
Es frecuente que se presenten solicitudes "espontáneas" de personas que decidan
solicitar personalmente un empleo. Durante la entrevista preliminar, puede iniciarse el
proceso de obtener información sobre el candidato, así como una evaluación preliminar
e informal. El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo
(proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de selección
consisten en gran medida en la verificación de los datos contenidos en la solicitud, así
como de los recabados durante la entrevista.
Al respecto de las solicitudes de ingreso en el Artículo 8 del (RIRPIP) se estipula lo
siguiente: “Del número total de personas que hubieren presentado la solicitud de
ingreso y exámenes pertinentes, serán elegidas aquellas que obtengan los niveles más
altos de puntuación, según dichos exámenes y baremos de evaluación de credenciales
preestablecidos.
2.3.5- Prueba de conocimientos o capacidades
Está referido a los instrumentos utilizados por el evaluador para determinar el nivel
de conocimiento general y específico, de los candidatos, exigidos para el cargo
vacante, mide el grado de conocimientos profesionales o técnicos (Chiavenato 2002),
41 constituye muestra del trabajo utilizado como prueba para comparar el desempeño de
los candidatos.
2.3.6- Establecimiento de baremos de puntuación
Están determinados por los parámetros establecidos para medir el nivel de
desempeño de los candidatos que presentaron las pruebas e conocimientos o
capacidades sea para ocupar un cargo vacante en una organización o para cualquier
actividad académica o deportiva. Los baremos de puntuación permiten determinar el
nivel de rendimiento de los participantes y ubicarlos en el lugar que le corresponda
según las calificaciones alcanzadas por cada quien.
2.3.7- Entrevista de selección
Comprende un sistema de comunicación entre dos o más personas que interactúan
y una de las partes está interesada en conocer todo lo referente a la otra, por un lado
está el entrevistador encargado de tomar la decisión y por el otro el entrevistado
candidato para el cargo (ibíd.), es la técnica más utilizada, tiene diversas aplicaciones
en la selección inicial de los candidatos durante el reclutamiento, como entrevista inicial
de la selección y como técnica para evaluar conocimientos técnicos especializados, de
evaluación de desempeño, entre otros.
Esta técnica consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para
evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija
como objeto responder a dos preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el
puesto? ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el
puesto?, El uso de este tipo de entrevista es universal entre las compañías
latinoamericanas.
En la academia de Polimaracaibo, una vez realizada la entrevista de selección a los
aspirantes se procede a la realización de las pruebas. Por lo que se plantea en el
Artículo 9 del (RIRPIP): “En el caso de que el aspirante resulte seleccionado para
ingresar a la Academia, deberá cumplir con las condiciones que se establezcan para
42 cursar el Programa de Capacitación correspondiente.”
2.4- Control Para Robbins (2.000) el control puede definirse como "el proceso de regular
actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y
corrigiendo cualquier desviación significativa”
Sin embargo Stoner (2.002) lo define de la siguiente manera: "El control
administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se
ajusten a las actividades proyectadas"
Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (2.001), el control "Consiste en verificar
si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los
principios administrativos…Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de
que se pueda repararlos y evitar su repetición".
En los tres planteamientos se destacan la regulación y verificación de actividades
tendentes al cumplimiento de objetivos y metas, realizando los correctivos necesarios
dependiendo de las fallas detectadas.
2.5- Control Interno
Para Whittintong y Pany (2006) el control interno está referido a un proceso
realizado por el consejo de administración. Los directivos y otro personal cuyo fin es
ofrecer una seguridad razonable de la consecución de objetivos en las siguientes
categorías: Confiabilidad de los informes financieros, eficacia y eficiencia de las
operaciones y cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.
Por otra parte Aguirre y Escarnilla (1998) plantean que el control interno está referido
al control de seguridad del sistema contable que se aplica en la empresa fijando y
evaluando los procedimientos contables y financieros que ayudan a que la empresa
cumpla con los objetivos propuestos. Igualmente plantea que el control interno detecta
las irregularidades y errores y apuesta por la solución; evaluando todos los niveles de
43 autoridad, administración de personal, los métodos y sistemas contables para que el
auditor pueda dar respuesta veraz de las transacciones y manejos empresariales.
En ese mismo orden de ideas Cepeda (2004) define el control interno como el
“conjunto de planes, métodos y procedimientos adoptados por una organización con el
fin de asegurar que los activos estén debidamente protegidos, que registros contables
sean fidedignos y que la entidad se desarrolle eficazmente de acuerdo con las políticas
trazadas por la gerencia en atención a las metas y los objetivos previstos.
Sobre la base de lo expuesto por los autores el control interno es un proceso llevado
a cabo por las personas de una organización, diseñado con el fin de proporcionar un
grado de seguridad "razonable" para la consecución de sus objetivos, dentro de las
siguientes categorías:
Eficiencia y eficacia de la operatoria.
Fiabilidad de la información financiera.
Cumplimiento de las leyes y normas aplicables.
No obstante el control interno es considerado un medio para alcanzar un fin, no un
fin en sí mismo. El que se lleve a cabo no garantiza absolutamente que se cumplan los
objetivos de las instituciones, para lo cual se debe evaluar el sistema de control y
determinar la manera de mejorarlo, es decir deben realizarse los ajustes necesarios a
fin de lograr la optimización de los procesos organizacionales. No es una oficina, es una
aptitud, un compromiso de todas y cada una de las personas de la organización desde
la gerencia hasta los niveles de organización más bajos.
2.5.1- Nociones generales de control interno según informes COSO I y COSO II.
El marco integrado de control que plantea el informe COSO I consta de cinco
componentes interrelacionados, derivados del estilo de la Dirección e integrados
al proceso de gestión, que son ambiente de control; evaluación de riesgos; actividades
de control; información y comunicación y supervisión, estos componentes pueden ser
considerados, entre otras, como medidas de control aplicables a fin de lograr la
optimización del proceso de selección de personal.
44 El informe COSO I 1992 presentó modificaciones en el año 2004 en algunos
aspectos metodológicos, se agregan ciertos elementos considerados de importancia al
momento de evaluar la administración de los riesgos dentro de las estructuras de los
sistemas de control interno, en el segundo informe COSO denominado como Informe
COSO II se agregaron al componente de evaluación de riesgos dos nuevos espectros
que son la definición de objetivos y la respuesta de los riesgos evaluados; además los
componentes a que se refiere el informe COSO II cambian el orden de consecución y el
nombre con respecto al COSO I, los componentes planteados en el informe COSO II
son: ambiente de control; proceso de evaluación de riesgos; sistema de información
contable; actividades de control; y monitoreo de los controles.
A continuación se destacan los componentes de ambos informes señalando las
modificaciones y los aspectos que se mantuvieron:
2.5.1.1- Ambiente de control según informes COSO I y COSO II.
Este componente no fue modificado en el segundo informe coincidiendo en ambos,
según los autores Whittington y Col. (2006) el ambiente de control define al conjunto de
circunstancias que enmarcan el accionar de una entidad desde la perspectiva del
control interno y que son por lo tanto determinantes del grado en que los principios de
este último imperan sobre las conductas y los procedimientos organizacionales. Refleja
el espíritu ético vigente en una entidad respecto del comportamiento de los
agentes, la responsabilidad con que encaran sus actividades y la importancia que le
asignan al control interno.
Los principales factores del ambiente de control son:
- La filosofía y estilo de la Dirección y la Gerencia.
- La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de
procedimiento.
- La integridad, los valores éticos, la competencia profesional y el compromiso de
todos los componentes de la organización, así como su adhesión a las políticas y
objetivos establecidos.
- Las formas de asignación de responsabilidades y de administración y desarrollo
del personal.
45
- El grado de documentación de políticas y decisiones, y de formulación de
programas que contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento.
Ciertamente el ambiente de control es la base sobre la cual descansa el control
interno, que se genera al interactuar la integridad, los valores éticos, la competencia
profesional, las políticas, prácticas de promoción, el estilo de gestión y la actitud de la
dirección frente a la asignación de autoridad y responsabilidad.
2.5.1.2- - Evaluación de riesgos según informes Coso I y COSO II.
A este componente, desde la perspectiva del Informe COSO II, se agregaron dos
nuevos espectros que son la definición de objetivos y la respuesta de los riesgos
evaluados.
El establecimiento de objetivos es anterior a la evaluación de riesgos, si bien el
establecimiento de objetivos como tal no constituye uno de los componentes del control
interno, es propio destacar que un requisito previo para el funcionamiento efectivo del
control interno.
Los objetivos relacionados con las operaciones, con la información financiera y con
el cumplimiento de leyes y normativas establecidas pueden ser explícitos e implícitos,
generales o particulares, según se plantea en el informe COSO (2004) el
establecimiento de objetivos globales y por actividad de una identidad permitirá
identificar los factores críticos del éxito y determinará los criterios para medir el
rendimiento.
Al respecto en el informe COSO II (2004) se establece que los objetivos de
contabilidad deben ser concretos, adecuados, completos, razonables e integrados a los
globales de la institución.
Una vez identificados los objetivos, el análisis de los riesgos se hará en función de la
trascendencia, frecuencia y manejo de los mismos.
Spencer (2007) plantea que en la empresa debe existir un sistema sólido para la
gestión de riesgo y dicho sistema debe estar integrado a los procesos administrativos,
46 dando lugar a un sistema de reportes confiable. Siendo relevante que los Directores o
Gerentes Generales tomen en cuenta los factores de riesgo tanto internos, como
externos para la toma de decisiones pertinentes, oportunas y asertivas que apunten al
éxito de los riesgos en cuanto al logro de los objetivos y metas trazadas.
A través de la investigación y análisis de los riesgos relevantes y el punto hasta el
cual el control vigente los neutraliza se evalúa la vulnerabilidad del sistema. Para ello
debe adquirirse un conocimiento práctico de la entidad y sus componentes de manera
de identificar los puntos débiles, enfocando los riesgos tanto a los niveles de la
organización (internos y externos) como de la actividad Whittington y Col. (2006) El
análisis de los riesgos incluirá:
.- Una estimación de su importancia / trascendencia.
.- Una evaluación de la probabilidad / frecuencia.
.- Una definición del modo en que habrán de manejarse
Existen circunstancias que pueden merecer una atención especial en función del
impacto potencial que plantean y en cuanto a los riesgos que generan, entre otras se
destacan:
.- Cambios en el entorno.
.- Redefinición de la política institucional.
.- Reorganizaciones o reestructuraciones internas.
.- Ingreso de empleados nuevos, o rotación de los existentes.
.- Nuevos sistemas, procedimientos y tecnologías.
.- Aceleración del crecimiento.
.- Nuevos productos, actividades o funciones.
En realidad la evaluación de riesgo adecuada garantiza que se tomen en cuenta
todos los riesgos posibles, se comprueban las medidas de seguridad adoptadas, se
documenten los resultados de la evaluación y se revisen para asegurar su vigencia.
En referencia a la respuesta de los riesgos evaluados COSO II (2004) plantea que
los mecanismos para prever, identificar y administrar los cambios deben estar
orientados hacia el futuro de manera de anticipar los más significativos, a través de
47 sistemas de alarma complementados con planes para abordaje adecuados a las
variaciones.
La administración de la empresa evalúa los riesgos como parte del diseño y
operaciones de la estructura del control interno para reducir los errores e
irregularidades, tal como plantea Arens (2007) Así como los auditores evalúan riesgos
para determinar la evidencia necesaria en su trabajo. Si la administración evalúa
eficazmente y responde a los riesgos, el auditor acumulará menos evidencia que
cuando la administración no identifica, ni responde a los riesgos significativos.
Los autores coinciden en resaltar la importancia de la evaluación de riesgos que en
ocasiones surgen por las respuestas a los cambios que se presentan, además resaltan
la necesidad de dar respuesta a los riesgos para buscar su disminución, lo que conlleva
a resultados favorables para la Dirección.
El proceso de evaluación de riesgos consiste en identificar los riesgos relevantes, en
estimar su importancia y seleccionar luego las medidas para enfrentarlos. Sirve para
describir el proceso con que los ejecutivos identifican y responden a los riesgos de
negocios que encara la organización y el resultado de ellos., estos últimos incluyen lo
que amenaza la consecución de los objetivos.
2.5.1.3- Sistema de información contable según informe COSO II. Para que los ejecutivos den cumplimiento a los objetivos de la organización deben
manejar información en todos los niveles. A los auditores les interesa principalmente el
sistema de información contable y la manera en que las responsabilidades del control
interno sobre los informes financieros se comunican en ella.
El sistema de información contable se compone de los métodos y los riesgos
establecidos para incluir, procesar, resumir y presentar las transacciones y mantener la
responsabilidad del activo, del pasivo y del patrimonio conexo, por lo cual debería:
a.- Identificar y registrar todas las transacciones válidas.
b.- Describir oportunamente las transacciones con suficiente detalle para poder
clasificarlas e incluirlas en los informes financieros.
48 c.- Medir el valor de las transacciones de modo que pueda anotarse su valor monetario
en los estados financieros.
d.- Determinar el periodo en que ocurrieron las transacciones para registrarlas en el
periodo contable correspondiente.
e.- Presentar correctamente las transacciones y las relevaciones respectivas en los
estados financieros.
2.5.1.4- Actividades de control según informes Coso I y COSO II.
Este componente se mantuvo, sin embargo con el informe Coso II se agregaron
algunos elementos para complementar su efectividad. Según el informe COSO I las
actividades de control están constituidas por los procedimientos específicos
establecidos como un reaseguro para el cumplimiento de los objetivos, orientados
primordialmente hacia la prevención y neutralización de los riesgos.
Según el objetivo de la entidad con el que estén relacionados los riesgos, los
controles para evitarlos o minimizarlos se agrupan en tres categorías: las operaciones,
la confiabilidad de la información financiera y el cumplimiento de leyes y reglamentos.
Cuadro 1. Control y prevención de riesgos
Categorías Tipos de control
Responsabilidades de control
Las operaciones
Preventivo / Correctivo
Análisis efectuados por la dirección. Seguimiento y revisión por parte de los responsables de las diversas funciones o actividades.
La confiabilidad de la información financiera
Manuales / Automatizados o informáticos
Controles físicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos.
Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y registros.
El cumplimiento de leyes y reglamentos
Gerenciales o directivos
Segregación de funciones.
Aplicación de indicadores de rendimiento.
Fuente: COSO I (1992)
Tal como se presenta las actividades de control están referidas a las normas y
procedimientos destinados a asegurar el cumplimiento de las directrices establecidas
por la Dirección para controlar los riesgos.
49 En el informe COSO II se acota que las actividades de control son políticas y
procedimientos que sirven para cerciorarse de que se cumplan las directivas de los
ejecutivos, favorecen las acciones que acometen los riesgos de la organización, en ella
se llevan a cabo muchas actividades de control, siendo los que relacionan con la
auditoria a los estados financieros los señalados a continuación:
a.- Evaluaciones del desempeño
b.- Controles del procesamiento de información
c.- Controles físicos
d.- División de Obligaciones
a.- Evaluaciones del desempeño: consisten en revisar el desempeño real comparado
con los presupuestos, los pronósticos y el desempeño de periodos anteriores; en
relacionar los conjuntos de datos entre sí; en hacer evaluaciones globales de
desempeño. Los ejecutivos investigan las causas de un desempeño inesperado y luego
realizan oportunamente los cambios de estrategias y de planes o introducen las
medidas correctivas apropiadas.
b.- Controles del procesamiento de información: se efectúan diversas actividades de
control para comprobar la veracidad, integridad y autorización de las transacciones. Las
dos categorías generales de controles del procesamiento de información incluyen
actividades generales de control, que se aplican a todos los procedimientos del
procesamiento y las actividades de control de aplicaciones, que se usan sólo en una
actividad particular.
c.- Controles físicos: a este tipo de control pertenecen los que dan seguridad física
respecto a los registros y otros activos. Una de las actividades con que se protegen los
registros consiste en mantener el control siempre sobre los documentos prenumerados
que no se emitan, al igual que sobre otros diarios y mayores, además de restringir el
acceso a los programas de computación y a los archivos de datos.
d.- División de Obligaciones: tiene como finalidad garantizar que en la organización no
existan individuos con obligaciones incompatibles que le permitan cometer y ocultar
50 errores o fraudes en el cumplimiento normal de sus tareas.
2.5.1.5- Información y comunicación según informe Coso I.
Este componente no fue modificado, por tanto en ambos informes se destaca que la
información relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo que llegue
oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las responsabilidades
individuales.
Los sistemas de información permiten identificar, recoger, procesar y divulgar datos
relativos a los hechos o actividades internas y externas, y funcionan muchas veces
como herramientas de supervisión a través de rutinas previstas a tal efecto.
La comunicación es inherente a los sistemas de información. Las personas deben
conocer a tiempo las cuestiones relativas a sus responsabilidades de gestión y control.
Cada función ha de especificarse con claridad, entendiendo en ello los aspectos
relativos a la responsabilidad de los individuos dentro del sistema de control interno.
Así mismo el personal tiene que saber cómo están relacionadas sus actividades con
el trabajo de los demás, cuáles son los comportamientos esperados, de qué manera
deben comunicar la información relevante que generen. La comunicación puede darse
en dos direcciones interna y externa.
Comunicación interna: el administrador debe recabar datos relevantes para
administrar las actividades de todo el personal. Los responsables de la administración
operativa y financiera necesitan recibir un mensaje claro de parte de la alta
administración que guía el control interno. Es necesario tomar en cuenta la claridad del
mensaje y la efectividad con la cual es comunicado. Mantilla (2005).
Comunicación externa: existe la necesidad de comunicación apropiada, no sólo con
la entidad, sino con el exterior. La comunicación abierta permitirá que los clientes y
proveedores proporcionen datos significativos respecto del diseño o coordinación de los
productos o servicios facilitando a la entidad orientación al desarrollo de las demandas
o preferencias de los clientes, también cualquiera que se relacione con la entidad debe
51 reconocer las amenazas impropias.
Las comunicaciones recabadas de la parte externa con frecuencia proporcionan
informes importantes sobre el funcionamiento del sistema de control interno. El
entendimiento que los auditores externos tienen respecto a las operaciones de una
entidad y los sucesos y sistemas de controles de los negocios relacionados le
proporcionan a la administración y al aconsejo importante información de control
Mantilla (2005).
Otro aspecto importante es que la información clara y oportuna recabada en una
organización debe ser relevante para la gestión, por tanto necesaria para la
consecución de sus actividades y fines, permite la toma de decisiones precisas y
congruentes. Los sistemas de información y comunicación funcionan como
herramientas de supervisión y permiten llevar a cabo iniciativas estratégicas.
2.5.1.6- Supervisión según informe Coso I.
Este componente no fue modificado por el informe Coso II, fue reemplazado por el
componente monitoreo de los controles, por lo cual a continuación se presenta la
supervisión según los lineamientos del informe COSO I y posterior el monitoreo de los
controles según el informe COSO II.
Supervisión según informe Coso I: Incumbe a la Dirección la existencia de una
estructura de control interno idónea y eficiente, así como su revisión y actualización
periódica para mantenerla en un nivel adecuado Whittington y Col. (2006).
Aspectos relativos a la supervisión:
Procede la evaluación de las actividades de control de los sistemas a través del
tiempo, pues toda organización tiene áreas donde los mismos están en desarrollo,
necesitan ser reforzados o se impone directamente su reemplazo debido a que
perdieron su eficacia o resultaron inaplicables.
52 El objetivo es asegurar que el control interno funciona adecuadamente, a través de
dos modalidades de supervisión: actividades continuas o evaluaciones puntuales.
Las deficiencias o debilidades del sistema de control interno detectadas a través de
los diferentes procedimientos de supervisión deben ser comunicadas a efectos de que
se adopten las medidas de ajuste correspondientes.
2.5.1.6 Monitoreo de los controles según el informe COSO II.
Este componente fue presentado como reemplazo del componente supervisión del
informe COSO I, se constituye como el último componente del control interno según el
informe COSO II y es considerado un proceso consistente en evaluar la calidad del
control interno en el tiempo. Hay que vigilarlo para determinar si funciona como se
preveía o si se requieren modificaciones. Para monitorear pueden efectuarse
actividades de control permanentes o evaluaciones individuales.
Entre las actividades permanentes de monitoreo se encuentran las de supervisión y
administración como la vigilancia continua de las quejas de los clientes o revisar la
verosimilitud de los informes de los ejecutivos. Por otra parte las evaluaciones
individuales se efectúan en forma no sistemática; por ejemplo, mediante auditorías
periódicas por parte de los auditores internos.
Un aspecto importante del sistema de monitoreo de los controles es la función de la
auditoría interna. Los auditores internos investigan y evalúan el control interno, así
como la eficiencia con que varias unidades de la organización están desempeñando
sus funciones; después comunican los resultados y los hallazgos a la alta Dirección. A
los auditores internos en su calidad de representantes de la alta Dirección les interesa
determinar si las sucursales o departamentos conocen bien su misión; si cuentan con
suficiente personal; si mantienen los registros en forma adecuada; si cuentan con
buenas medidas idóneas, inventario y otros activos; si cooperan armoniosamente con
otros departamentos. Además muchos departamentos de auditoría interna realizan
actividades de consultoría interna.
53 2.6- Medidas de control complementarias
Cabe destacar que existen infinidad de elementos y factores determinantes que
pueden ser aplicados también como medidas de control para la optimización del
proceso de selección de personal, como lo son: la verificación de datos y referencias;
las pruebas de idoneidad; la validación de pruebas; la toma de decisiones y los
resultados y retroalimentación, los cuales se definen a continuación:
2.6.1- Verificación de datos y referencias
Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato
recurren a la verificación de datos y a las referencias. El profesional de recursos
humanos debe desarrollar una técnica depurada que dependa en gran medida de dos
hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informes que recibe en el medio
en que se encuentra; dos, el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales
se encuentra muy extendida en toda Latinoamérica.
2.6.2- Pruebas de idoneidad
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre
los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten
en exámenes psicológicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.
Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil
medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los
promedios y el candidato logra una puntuación final. Es necesario agregar que el
procedimiento resulta considerablemente costoso y aconsejable sólo en determinadas
circunstancias.
2.6.3- Validación de Pruebas
Significa que las puntuaciones obtenidas en las pruebas mantienen una relación
significativa con el desempeño de una función y otros aspectos relevantes. Para
54 demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de
demostración práctica basado en el grado de validez de las predicciones que la prueba
permite establecer y el racional en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este último
se emplea cuando la demostración práctica no se puede aplicar debido a que el número
insuficiente de sujetos examinados no permite la validación.
2.6.4- Toma de decisiones
Para obtener como resultado una selección efectiva es importantes que la toma
de decisiones de selección sea razonable. Ante cualquier decisión de contratación es
difícil ser preciso, aun cuando se realicen los sistemas de selección más completos
Klinvex y Col (2000), Se deben tomar en cuenta cuatro elementos principalmente:
a.- Utilización de un método sistemático: cuando se toma las decisiones de contratación
es importante aplicar un sistema estándar para todos los candidatos, estableciendo un
nivel mínimo, no sólo para la puntuación total, sino también en cada área de
competencia, esos niveles mínimos se constituirían en factores de eliminación. Si un
candidato obtiene una puntuación por debajo del nivel mínimo aceptable en cualquier
área de competencia sería eliminado, con esto se logra que los niveles de selección se
mantengan constantes (Ibíd.).
b.- Reducir al mínimo la cantidad de personas que tomaran la decisión: es
recomendable que sólo las personas que serán directamente responsables de
supervisar el rendimiento laboral del candidato y a las que tengan que interactuar
regularmente con el nuevo contratado como los colaboradores de un equipo o los
directores de otros departamentos (Ibíd.).
c.- Evitar el retraso: es importante reducir en lo posible los retrasos la decisión puede
ser recopilar más datos antes de tomar la decisión final, no es cuestión de precipitarse,
sino de actuar rápidamente.
d.- No seleccionar por encima de las necesidades: cuando se selecciona por encima de
las necesidades se corre el riesgo que el candidato altamente cualificado considere el
55 trabajo como un trampolín para llegar luego a un puesto mejor, él puede pensar que el
puesto no es lo bastante exigente o a la altura de sus conocimientos y su preparación
académica y por ende se aburrirá, se sentirá insatisfecho y pronto abandonará el
puesto (Ibíd.).
2.6.5- Resultados y retroalimentación
El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal
contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente
y los pasos de la selección se llevaron de forma adecuada, lo más probable es que el
nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente. Un buen
empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en
forma adecuada.
2.7- Definición de términos básicos
1.-Control: El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el
rendimiento
2.- Control interno: El sistema de control interno comprende el plan de la organización y
todos los métodos coordinados y medidas adoptadas dentro de una empresa con el fin
de salvaguardar sus activos y verificar la confiabilidad de los datos contables.
3.- Proceso: El proceso administrativo son las actividades que el administrador debe
llevar a cabo para aprovechar los recursos humanos, técnicos, materiales, con los que
cuenta la empresa.
4.- Proceso de selección: es un proceso completo en el cual se tiene que escoger los
solicitantes más idóneos para cubrir una vacante de una organización tomando como
parámetro las necesidades de la empresa, ya que dependiendo de que tan bien se
haya llevado a cabo dicho proceso dependerá el funcionamiento y crecimiento de la
empresa o el total fracaso y quiebra de la misma.
56 5.- Proceso de reclutamiento: conjunto de actividades diseñadas para atraer hacia una
organización un conjunto de candidatos calificados. Proceso mediante el cual la
organización atrae candidatos del mercado de recursos humanos para abastecer su
proceso selectivo. Funciona como un proceso de comunicación, la organización divulga
y ofrece oportunidades de trabajo en el mercado de recursos humanos, tanto interno
como externo, para con ello atraer candidatos cualificados para seleccionar.
6.-Personal: Se refiere a profesionales investigadores y/o expertos o cualquier otra
persona que compone el capital humano que se encuentren vinculados a la institución
y que tengan disponibilidad de tiempo para la participación en sus proyectos.
7.- Personal operativo: Comprende únicamente al personal cuyo trabajo está
relacionado directamente con los procesos de abastecimiento, producción y
distribución, excepto aquél cuyas labores son de dirección o supervisión técnica y
administrativa.
8.- Selección de personal: se define así a encontrar al hombre adecuado para cubrir un
puesto adecuado a un costo también adecuado, se toma en cuenta las necesidades de
la organización y en lo que respecta al solicitante debe desarrollar sus habilidades y
potenciales en el puesto que se le asigne, para de esta forma estar contribuyendo al
crecimiento y a los propósitos de la empresa.
2.8- Sistema de variables
Variable: control interno del proceso de selección
Una variable es una cualidad susceptible de sufrir cambios. Un sistema de variables
consiste, por lo tanto, en una serie de características por estudiar, definidas de manera
operacional, es decir, en función de sus indicadores o unidades de medida. En la
presente investigación se precisa el estudio de una variable combinada que a
continuación se define.
2.8.1- Definición conceptual de la variable de estudio
57 Control interno: Whittington y Pany lo definen como el conjunto de planes, métodos y
procedimientos adoptados por una organización, con el fin de asegurar que los activos
están debidamente protegidos, que los registros contables son fidedignos y que la
actividad de la entidad se desarrolla eficazmente de acuerdo con las políticas trazadas
por la gerencia, en atención a las metas y objetivos previstos. Comprende el plan de
organización y el conjunto de métodos y medidas adoptadas dentro de una entidad para
salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y veracidad de su información
financiera y administrativa, promover la eficiencia en las operaciones, estimular la
observación de las políticas prescrita y lograr el cumplimiento de las metas y objetivos
programados.
Proceso de selección: según el autor Chiavenato 2002, este proceso Consiste en
una serie de etapas en las que se utilizan métodos de filtrado de un grupo de
solicitantes para obtener candidatos que se adapten mejor al puesto y ofrezcan la
capacidad de desempeño en el lugar que la organización los necesita para alcanzar sus
objetivos, es la adecuación e integración del candidato mas calificado para cubrir una
posición dentro de la organización.
2.8.2- Definición operacional
El proceso de selección y control interno constituyen un aspecto relevante en
cualquier organización, ya que, se elige entre una lista de candidatos las personas
idóneas que satisfagan los criterios exigidos para ocupar el cargo disponible. Consiste
en una serie de elementos que por medio de la determinación de objetivos, políticas,
estrategias, procedimientos, responsables de los procesos de reclutamiento y selección,
el tiempo de la ejecución, el establecimiento de técnicas para escoger el candidato ideal
y las pruebas que deben aprobar los candidatos potencialmente aptos para los cargos
vacantes.
En el caso particular de la academia de POLIMARACAIBO, se indaga el proceso de
selección para los aspirantes a ser personal operativo (Oficiales de Seguridad
Ciudadana) en relación a las estrategias de evaluación y control de las actividades
aplicadas por la Gerencia Académica en función de elevar los niveles óptimos de
58 eficiencia, productividad y satisfacción laboral, en congruencia con las ventajas y
beneficios que representa para el aspirante pertenecer a la nómina de la institución.
2.8.3- Operacionalización de la variable de estudio
En este punto se realiza la representación sinóptica de la variable de estudio control
interno del proceso de selección, a través de un cuadro encabezado por título de la
investigación: Control Interno del Proceso de Selección del Personal Operativo en la
Academia de Polimaracaibo; seguido de la pregunta general y el objetivo general de,
desglosando en un cuadro las preguntas específicas con los correspondientes objetivos
específicos, en relación con las técnicas de recolección de datos, los instrumentos
de recolección de datos, las unidades de análisis, la variable, las dimensiones e
indicadores y los ítems que corresponden a cada indicador.
59
CUADRO 2. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
Título: CONTROL INTERNO DEL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL OPERATIVO EN LA ACADEMIA DE POLIMARACAIBO
Pregunta General ¿Cómo es el sistema de control interno del proceso de selección del personal operativo en la academia de Polimaracaibo?
Objetivo General Analizar el sistema de control interno del proceso de selección del personal operativo en la academia de Polimaracaibo durante el segundo
semestre del periodo fiscal 2010 y el primero del 2011.
Preguntas específicas Objetivos específicos Técnicas de Recolección
de datos Instrumentos
Unidad de Análisis
Variable Dimensión Indicadores
Ítems
¿En qué medida en la Academia de Polimaracaibo
existe flexibilidad respecto a los requisitos de ingreso que debe
cumplir un aspirante para participar en el proceso de
selección del personal operativo?
Caracterizar los requisitos de ingreso que debe cumplir un
aspirante para participar en el proceso de selección del personal operativo en la
Academia de POLIMARACAIBO.
Entrevista
Observación
Revisión Documental
Cuestionario
Lista de cotejo
Gerente Académico
Personal de la
academia
Control interno
Proceso de
Selección
Requisitos de ingreso
Perfil de los aspirantes
Documentos exigidos
Evaluación curricular
1-4
5-7
8-10
¿Cómo es el proceso de reclutamiento del personal operativo de la institución?
Determinar el proceso de reclutamiento del personal operativo de la Institución
Proceso de reclutamiento
Convocatoria pública a través de medios de comunicación Avisos publicados en prensa Fuentes Internas Recepción preliminar de solicitudes Pruebas de conocimientos o capacidades Establecimiento de baremos de puntuación Entrevista de selección
1 2 3 4-6 7-8 9-10 11-14
¿Cuáles son las normas de control interno referidas al proceso de selección del personal operativo que se
cumplen en Polimaracaibo?
Identificar las normas de control interno referidas al proceso de
selección del personal operativo que se cumplen en la academia
de POLIMARACAIBO.
Medidas de control
Ambiente de control Evaluación de riesgos Actividades de control Información y Comunicación Supervisión Verificación de datos y referencias Pruebas de idoneidad Validación de Pruebas Toma de decisiones Resultados y retroalimentación
1-7 8-9 10-13 14-17 18-21 22-23 24-28 29 30-33 33-35
¿Cuáles lineamientos de control interno se aplican en el
proceso de selección del personal operativo de POLIMARACAIBO.?
Proponer lineamientos de control interno aplicables al proceso de selección del personal operativo
de POLIMARACAIBO.
Lineamientos para el control interno del proceso de selección
No operacionalizable
Fuente: elaboración propia (2001)
60
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO Y ADMINISTRATIVO
61
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
1- Lineamientos Generales
En este capitulo se define la metodología del proyecto, la cual incluye la
planeación de la manera como se procedió en la realización de la investigación, el nivel
de profundidad del conocimiento alcanzado, el método y las técnicas utilizados en la
recolección de la información.
2- Tipo de investigación.
Esta investigación es de tipo analítica por cuanto trató el análisis sintagmático de
teorías y antecedentes relacionados con la variable de estudio: “control interno del
proceso de selección” relacionada con el personal operativo, proceso conducido en la
academia de Polimaracaibo, logrando la comprensión de cada una de las dimensiones
e indicadores que la componen incluso en sus aspectos menos evidentes.
3- Diseño de Investigación
Debido a que el objetivo general de esta investigación fue analizar el sistema de
control interno del proceso de selección del personal operativo en la Academia del
Instituto Autónomo Policía del Municipio Maracaibo, el diseño de investigación se
considera no experimental, transversal, observacional y de campo dado que no existió
manipulación alguna de la variable de estudio (Chávez 2007):
No experimental por cuanto la presente investigación coincide con “Estudio en el
cual, el investigador sólo puede descubrir o medir el fenómeno estudiado, no puede
modificar a voluntad ninguno de los factores que intervienen en el proceso”.
62 De la misma manera, según la evolución del fenómeno de estudio y el manejo de la
variable, se consideró de carácter transversal (Ibíd.) En este sentido, la información
necesaria para elaborar la investigación se recogió una sola vez y en un período
determinado en el proceso de recolección de los datos, es decir, se midieron los
criterios de uno o más grupos de unidades en un momento dado, sin pretender evaluar
la evolución de esas unidades.
Por otro lado observacional por cuanto esta investigación se basó en la inferencia
del investigador en el fenómeno que analizó, sólo puede descubrir el fenómeno
estudiado, sin modificar a voluntad, ninguno de los factores que intervinieron en el
proceso.
Por último la investigación se catalogó de campo, dado que la misma se realizó en el
sitio del área objeto de estudio (Sede de la Academia del Instituto Autónomo Policía del
Municipio Maracaibo), es decir, la información se obtuvo directamente de las personas
que conforman el conjunto de empleados adscritos a la academia .
En este mismo orden de ideas, para la consecución de los objetivos de la
investigación (tanto el general como los específicos), se procedió al manejo de
información proveniente tanto de la fuente primaria, representada por los entes
informantes, que constituyen el personal que labora en la academia de Polimaracaibo
(siendo la academia la población seleccionada) y que son los responsables de conducir
el proceso de selección del personal operativo; como de la fuente secundaria
representada fundamentalmente por la lectura de textos, artículos científicos y otros
materiales relacionados con el tema de investigación.
4- Población y Muestra.
La población está determinada por sus características definitorias, es así como, el
conjunto de elementos que posean estas características se denomina población
o universo (Ibíd)
La población de un estudio es el universo de la investigación, sobre el cual se pretende generalizar los resultados. Está constituida por
63
características o estratos que le permiten distinguir los sujetos, unos de otros. Esas características de la población se deben delimitar con la finalidad de establecer los parámetros muéstrales. Se incluye en esta la totalidad de los sujetos, objetos, fenómenos o situaciones que se desean investigar.
Por otra parte una muestra comprende el estudio de una parte de los elementos de
una población (Ibíd)
La muestra es una porción representativa de la población, que permite generalizar sobre ésta, los resultados de una investigación. Es la conformación de unidades, dentro de un subconjunto, que tiene por finalidad integrar las observaciones (sujetos, objetos, situaciones, instituciones u organizaciones y fenómenos), como parte de una población. Su propósito básico es extraer información que resulta imposible estudiar en la población porque esta incluye la totalidad.
Está población presenta dimensiones accesibles, razón por la cual para la presente
investigación se empleó el Censo Poblacional, es decir, según Levin y Rubin (1996)
(citado por Castillo, 2005), es el análisis de todas y cada una de las personas que
conforman el universo o población en estudio:
Algunas veces es posible y práctico examinar a cada persona o elemento de la población que deseamos describir. A esto lo llamamos una numeración completa o censo. Utilizamos el muestreo cuando no es posible contar o medir todos los elementos de la población.
Por otra parte Méndez (2002) plantea que es oportuno utilizar el censo cuando la
población de interés sea tan pequeña que un costo y tiempo adicionales, en el estudio
de la población están plenamente justificados. Además sí el tamaño de la muestra
requerido es relativamente grande comparado con el tamaño de la población, es
conveniente aplicar el censo poblacional.
En base a estos planteamientos en la presente investigación la población en estudio
estuvo constituida por la academia formación del instituto Autónomo Policía Municipal
de Maracaibo y los entes informantes fueron el conjunto de todos los empleados que
laboran en dicha academia, lo que totaliza una cantidad de dieciocho (18) unidades de
análisis, por ser una población finita no se determinó la muestra, sino que, sólo se
realizó el censo poblacional (Ibíd)
64 5.- Técnicas de recolección de Datos.
De acuerdo con los planteamientos realizados por Chávez (2007), los instrumentos
son como una ayuda o elementos que el investigador construye para la recolección de
datos a fin de facilitar la medición de los mismos y da como ejemplos: las encuestas, los
cuestionarios, las entrevistas, las escalas, entre otros:
Los instrumentos de investigación son los medios que utiliza el investigador
para medir el comportamiento o atributos de las variables. Entre estos se pueden
mencionar: los cuestionarios, entrevistas y escalas de clasificación, entre otros.
Las técnicas de recolección de datos utilizadas en la presente investigación fueron:
la entrevista, la observación y la revisión documental, se utilizó como instrumentos la
lista de cotejo y el cuestionario.
Dado que los cuestionarios son documentos estructurados o no que contienen un
conjunto de reactivos (relativos a los indicadores de una variable) y las alternativas de
respuesta (Ibíd.)
Este instrumento o formulario impreso, destinado a obtener respuestas sobre el
problema en estudio, fue aplicado al grupo de individuos que conformaron el censo
poblacional.
De acuerdo con la organización del formulario, el mismo contiene elementos básicos
como el titulo, instrucciones, identificación del formulario y del encuestado. Igualmente,
el formulario está impreso, con preguntas estructuradas, destinadas a obtener
respuestas directas y concretas; todo lo anterior basado en los planteamientos donde
se refiere que el cuestionario es un instrumento formado por una serie de preguntas
que se contestan por escrito a fin de obtener la información necesaria para la
realización de una investigación.
6.- Validez y confiabilidad del instrumento de recolección de datos de la investigación
La validez del instrumento de recolección de datos de esta investigación se
65 determinó mediante un proceso en el que se estableció la pertinencia de los ítems
propuestos por la investigadora en el cuestionario utilizado como herramienta a fin de
analizar el sistema de control interno del proceso de selección en la academia de
Polimaracaibo durante el segundo semestre del periodo fiscal 2010 y primero del 2011.
La validez de contenido expresa el grado de confianza con que un instrumento mide
aquellos aspectos para los cuales fue construido, por tal motivo, este procedimiento se
empleó para detectar la importancia que los sujetos investigados le dan a las
proposiciones expresadas en el instrumento.
Según Hernández y otros (2006) la validez del contenido está referida al “grado en
que un instrumento refleja dominio específico de contenido de lo que se mide”.
El proceso de validación del instrumento de recolección de datos (cuestionario)
desarrollado por la investigadora permitió establecer la pertinencia de los ítems con los
objetivos de la investigación, también con la variable, las dimensiones, los indicadores y
la redacción de las preguntas. Además para la validación, dicho instrumento fue
sometido al juicio de tres (3) expertos calificados en diferentes áreas del conocimiento
metodológico y de contaduría, mediante el uso de los formatos de validación de
contenido de los cuestionarios (ver anexos).
Para determinar la confiabilidad del instrumento de recolección de datos de la
investigación se realizó una escala de medición de la variable de estudio para ser
aplicada al cuestionario que fue diseñado con respuestas tipo Likert para medición de
actitudes con cuatro (4) categorías de respuestas: siempre, casi siempre, algunas veces
y nunca; asignando a cada categoría una puntuación que va del 1 al 4. Siempre y casi
siempre se refieren a las respuestas positivas o afirmativas, estas permiten expresar
que el encuestado está de acuerdo a lo propuesto en los ítems del cuestionario y las
respuestas correspondientes a algunas veces y nunca representan la tendencia
negativa de sólo algunas veces o nunca estar de acuerdo con lo propuesto en el
instrumento de recolección de datos. A continuación se presenta la escala de medición
de la variable de estudio.
66 Cuadro No. 3 Escala de medición de variables
Puntuación Abreviatura Escala 4 (S) Siempre
3 (CS) Casi Siempre
2 (AV) Algunas Veces
1 (N) Nunca
Fuente: elaboración propia (2001)
7.- Análisis estadístico.
El procesamiento de los datos para dar cumplimiento a los objetivos específicos de
la investigación se realizó a través de la estadística descriptiva utilizando técnicas de
frecuencia absoluta, frecuencia relativa y relación porcentual. Hernández y otros (2006).
8.- Procedimiento de la investigación.
En la presente investigación, la investigadora siguió una serie de fases que le
permitieron determinar el resultado de los objetivos planteados, fases que se señalan a
continuación:
Se propuso el título de la investigación, ante las autoridades pertinentes de la
Especialidad en Contaduría, de la División de Estudio para Graduados de la Facultad
de Ciencias Económicas y Sociales de LUZ.
Para el inicio de la investigación, se desarrolló el planteamiento del problema;
justificando la importancia del mismo, estableciendo luego los objetivos y las variables.
Se procedió a la sustentación teórica de la investigación, consultando diferentes
enfoques y teorías, seleccionando los de mayor pertinencia para los objetivos de la
investigación.
Se trabajó en el diseño y elaboración del instrumento de recolección de datos,
posterior a la realización de la operacionalización de las variables, tomando en cuenta
el objetivo general y los objetivos específicos, la variable de estudio, las dimensiones y
67 los indicadores se construyó un cuestionario tipo Likert, con preguntas con opción de
respuesta de cuatro alternativas: siempre, casi siempre, algunas veces y nunca, dicho
instrumento fue validado por el juicio de tres expertos.
Se aplicó el instrumento a los entes informantes, las 18 unidades de análisis
constituidas por el total de las personas que laboran en la academia de Polimaracaibo
como responsables del proceso de selección del personal operativo, siendo la
academia la población de estudio, se aplicó el censo poblacional.
Se recabó la información de la fuente primaria y se procesaron los datos,
procediendo luego al análisis e interpretación de los resultados, realizando la
representación gráfica (barras o sectores), a través del programa de computación Office
de Windows, especialmente de la hoja de cálculo Excel, junto a tablas estadísticas y el
análisis e interpretación de los datos cualitativos.
Posterior se procedió a la elaboración y presentación de las conclusiones y
recomendaciones de la investigación.
68
CAPITULO IV
ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
69
CAPITULO IV
ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
Una vez culminada la etapa de recolección de la información, se procede a realizar
la elaboración técnica con la finalidad de dar a los datos recopilados las características
necesarias para la obtención de interpretaciones significativas para la investigación,
presentadas a continuación en base a cada objetivo específico:
Objetivo específico No. 1 Caracterizar los requisitos de ingreso que debe cumplir un
aspirante para participar en el proceso de selección del personal operativo en la
Academia de POLIMARACAIBO.
Dimensión: Requisitos de ingreso (A)
Indicador: Perfil de los aspirantes
Ítems 1. ¿Un aspirante a Oficial para poder participar en el proceso de selección debe
cumplir con todos los requisitos?
Tabla 1
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
1
fi 10 fi 6 fi 2 fi 18
% 55.56 % 33.33 % 11.11 % 100 %
70 El 55,56 % respondió siempre al hecho de que un aspirante debe cumplir todos los
requisitos exigidos para poder participar en el proceso de selección, mientras que el
33,33 %, que sumado al anterior porcentaje constituye una mayoría considerable, optó
por el casi siempre y tan sólo una minoría el 11,11% indicó que algunas veces. Lo que
permite a la investigadora inferir que en la academia de Polimaracaibo existe un alto
nivel de cumplimiento en cuanto a las exigencias relacionadas con los requisitos de
ingreso comprendida por el conjunto de exigencias que debe cumplir el candidato a
ocupar un puesto vacante en una organización, En la academia de Polimaracaibo, tal
como se contempla en el art. 27 del (RIRPIP), se toman en cuanto al perfil de los
aspirantes que comprende el conjunto de exigencias que estos deben poseer, tales
como: las condiciones físicas, académicas, actitudinales, competencias y aptitudes;
respecto a los documentos exigidos deben ser consignados por el aspirante en la fecha,
lugar y hora que sean señalados; y por último los aspirantes deben someterse a la
evaluación curricular.
Dimensión: Requisitos de ingreso (A)
Indicador: Perfil de los aspirantes
Ítems 2. ¿Corresponde a la Gerencia de Recursos Humanos establecer los elementos
que determinan el perfil de los aspirantes a Oficial?
Tabla 2
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
2
fi fi fi 10 fi 8 18
% % % 55.56 % 44.44 100 %
71 El 55.56 % de las personas entrevistadas respondieron que algunas veces le
corresponde a la Gerencia de Recursos Humanos establecer los lineamientos que
determinan el perfil de los aspirantes que participen en el proceso de selección de la
academia de Polimaracaibo y el otro 44.44 % optó por la opción nunca, lo que permite a
la investigadora deducir que es reducida la participación de la Gerencia de Recursos
Humanos en el establecimiento del perfil exigido lo que indudablemente contradice los
estatutos por los que debe regirse la institución, ya que, según lo contemplado en el
Artículo 6 del (RIRPIP): “La Oficina de Personal en conjunto con el Director General, de
conformidad con los planes de la Administración Policial Municipal, determinará el perfil
de los aspirantes a ingresar a la Institución…”.
Dimensión: Requisitos de ingreso (A)
Indicador: Perfil de los aspirantes
Ítems 3. ¿Se hacen excepciones con participantes que les falten uno o varios
requisitos?
Tabla 3
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
3
fi 2 fi 13 fi 3 fi 18
% 11,11 % 72,22 % 16,67 % 100 %
Una mayoría considerable, el 72,22 % respondió que casi siempre se hacen
excepciones con participantes que les falten uno o varios requisitos, sumado a que el
11,11 optó por la respuesta siempre y el otro 16,67 % contestó que algunas veces,
72 razón por la cual la investigadora recalca el hecho de que con estas respuestas se
contradice la información registrada del ítems 1, del indicador perfil de los aspirantes,
dimensión requisitos de ingreso, del objetivo No. 1, de este instrumento referida a los
requisitos de ingreso; poniendo a quien no cumple a cabalidad con el perfil exigido, en
un lugar preferencial con respecto de aquellos que si lo cumplen, evidenciando con esto
la vulnerabilidad del proceso que se constituye en una gran debilidad, por cuanto se
contraviene lo contemplado en el art. 27 del (RIRPIP) respecto a que existen tres
elementos esenciales para determinar los requisitos de ingreso: el perfil de los
aspirantes, los documentos exigidos y la evaluación curricular, acotando que quien no
cumpla estas exigencias no podrá participar en el proceso de selección del personal
operativo de la academia de Polimaracaibo.
Dimensión: Requisitos de ingreso (A)
Indicador: Perfil de los aspirantes
Ítems 4. ¿La exigencia del requisito para el ingreso relacionada con la instrucción
académica del participante de ser como mínimo Bachiller, se adecua a la función
policial?
Tabla 4
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
4
fi 10 fi 2 fi 6 fi 18
% 55,56 % 11,11 % 33,33 % 100 %
Un poco más de la mitad de las personas el 55,56 % contestaron que siempre el ser
Bachiller se adecua a la función policial, mientras que el 11.11 % indicó que casi
73 siempre y el otro 33,33 % optó por algunas veces, lo que permite a la investigadora
considerar que en algunas ocasiones, quienes tengan títulos universitarios a cualquier
nivel tienen más posibilidades de ser seleccionados que aquellos que sean sólo
Bachilleres. Cuestión que va en contraposición con lo estipulado en el art. 27 del
(RIRPIP), respecto a la formación académica exigida a los aspirantes, la cual debe ser
como mínimo Bachiller, lo que implica que el nivel académico de bachiller si se adecua
a la función policial por cuanto los seleccionados serán formados profesionalmente en
áreas relacionadas a la función policial.
Dimensión: Requisitos de ingreso (A)
Indicador: Documentos exigidos
Ítems 5. ¿La academia concede tiempo suficiente para la tramitación de los documentos
exigidos a los aspirantes?
Tabla 5
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
5
fi 5 fi 12 fi 1 fi 18
% 27,78 % 66,66 % 5,56 % 100 %
El 66,66 % consideró que casi siempre el tiempo que concede la academia a los
aspirantes para la tramitación de los documentos exigidos es suficiente, otro 27,78 %
aseguró que siempre, mientras que tan sólo el 5,56 % señalo que algunas veces. Lo
que permite a la investigadora inferir que el límite de tiempo concedido es el adecuado,
lo que representa una fortaleza para el proceso de selección por cuanto se evitan los
74 retrasos, al establecer un límite de tiempo acorde con la tramitación de los recaudos y
documentos exigidos a los aspirantes, existe la probabilidad de captar el contingente
requerido para la selección y se evita el tener que conceder prorrogas, la importancia
de evitar los retrasos en el proceso de selección guarda relación con el punto de toma
de decisiones planteado por Klinvex y Col (2000), no es cuestión de precipitarse, es ir
al ritmo necesario según los objetivos propuestos por la organización. El conceder un
tiempo acorde para que los aspirantes procedan a la tramitación de los documentos
exigidos representa una ventaja para la agilización del proceso de selección.
Dimensión: Requisitos de ingreso (A)
Indicador: Documentos exigidos
Ítems 6. ¿Los aspirantes consignan de forma oportuna la documentación exigida?
Tabla 6
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
6
fi 12 fi 4 fi 2 fi 18
% 66,66 % 22,22 % 11,11 % 99,99%
El 66,66 % de las personas respondió que siempre los aspirantes consignan de
forma oportuna la documentación exigida, un 22,22 % indicó que casi siempre y el otro
11,11 % manifestó que algunas veces, lo que permite inferir a la investigadora que los
aspirantes reciben la información a tiempo para la tramitación y el lapso concedido para
la tramitación y consignación es el adecuado. Esta situación es congruente con el punto
relacionado con la toma de decisiones planteado por Klinvex y Col (2000) dada la
75 relevancia que tiene para la gestión de la organización que la información fluya de
manera clara y oportuna, promoviendo el logro de la efectividad en la consecución de
las actividades y fines. Determinando la importancia tanto de la claridad del mensaje,
como de la efectividad con la cual es comunicado, tanto a nivel interno como externo.
Dimensión: Requisitos de ingreso (A)
Indicador: Documentos exigidos
Ítems 7. ¿Se conceden prorrogas para la consignación de los documentos exigidos a
los aspirantes?
Tabla 7
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
7
fi fi 15 fi 3 fi 18
% % 83,33 % 16,66 % 99,99 %
0
5
10
15
Gráfico 7A
0
15
3
0
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Nunca
En cuanto al hecho de que la academia concede prorrogas a los aspirantes para la
consignación de documentos la mayoría de las personas constituida por el 83.33 %
contestó que casi siempre, mientras que el otro 16.66 % indicó que algunas veces, con
lo que la investigadora infiere que existen fortalezas en el proceso de selección del
personal operativo conducido en la academia de Polimaracaibo, por cuanto, a fin de
lograr la optimización de los procesos, los responsables de la selección, en ocasiones,
extienden los lapsos para la entrega de los documentos y de esa forma le dan
posibilidad de participar a nuevos aspirantes. Esto en relación con el aspecto de los
resultados y retroalimentación en el que los autores Klinvex y Col (2000) plantean que
el resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado.
76 Si los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos
de la selección se llevaron de forma adecuada, lo más probable es que el nuevo
empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente.
Dimensión: Requisitos de ingreso (A)
Indicador: Evaluación curricular
Ítems 8. ¿La evaluación curricular de los aspirantes es realizada por el personal adscrito
a la Gerencia de Recursos Humanos?
Tabla 8
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
7
fi fi fi fi 18 18
% % % % 100 100 %
0
5
10
15
20
Gráfico 8A
0 0 0
18
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Nunca
El 100 % de las personas entrevistadas respondió que el personal adscrito a la
Gerencia de Recursos Humanos nunca participa en la evaluación curricular de los
aspirantes. Evidenciando con esto la investigadora que, la Gerencia de Recursos
Humanos está al margen de la evaluación curricular de los aspirantes en contradicción
con lo establecido en el art. 27 del (RIRPIP): “corresponderá a la Oficina de personal la
responsabilidad de realizar la evaluación curricular de los aspirantes a participar en el
proceso de selección del personal operativo de Polimaracaibo. Para lo cual el personal
calificado deberá verificar la autenticidad de los documentos consignados y de los
soportes que avalen la información suministrada referente a: el nivel académico,
competencias profesionales, preparación técnica, experiencia laboral, entre otros, de
los aspirantes. Una vez señalados los requisitos de ingreso se procede a dar inicio al
proceso de reclutamiento con aquellos aspirantes que cumplan tales requisitos”.
77 Dimensión: Requisitos de ingreso (A)
Indicador: Evaluación curricular
Ítems 9. ¿El nivel académico de los aspirantes es tomado en cuenta al momento de la
selección final?
Tabla 9
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
9
fi 3 fi 10 fi 3 fi 2 18
% 16,66 % 55,56 % 16,66 % 11,11 99,99 %
El 55,56 % de las personas contestó que casi siempre el nivel académico de los
aspirantes es tomado en cuenta al momento de la selección final, por tanto aquellos
que sólo son Bachilleres están en desventaja con los que poseen título universitario o
de nivel Técnico Superior, un 16,66 % optó por decir que siempre, otro 16,66 % afirmó
que algunas veces y por último el 11,11 % dijo que nunca. Razón por la cual la
investigadora infiere que la mayoría se inclina hacia la desventaja de los que poseen un
nivel académico más bajo con respecto de los que son profesionales lo que evidencia
una debilidad del proceso de selección puesto que el perfil requerido es Bachiller como
mínimo, contraviniendo lo establecido en el art. 8 del (RIRPIP): “Del número total de
personas que hubieren presentado la solicitud de ingreso y exámenes pertinentes,
serán elegidas aquellas que obtengan los niveles más altos de puntuación, según
dichos exámenes y baremos de evaluación de credenciales preestablecidos. Si ya en
su oportunidad fue considerado el nivel académico de los aspirantes y se le concedió
una puntuación en la evaluación curricular el baremo correspondiente, al tomarse en
cuenta de nuevo el nivel académico al momento de la selección final, se ponen en
desventaja a quienes tengan un nivel académico bajo.
78 Dimensión: Requisitos de ingreso (A)
Indicador: Evaluación curricular
Ítems 10. ¿Recibe capacitación el personal responsable de la evaluación curricular de
los aspirantes?
Tabla 10
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
10
fi fi 5 fi 8 fi 5 18
% % 27,78 % 44,44 % 27,78 100 %
El 44,44 % de las personas respondió que algunas veces recibe capacitación el
personal responsable de la evaluación curricular de los aspirantes, un 27,78 % optó por
la alternativa que casi siempre y el otro 27,78 % contestó que nunca. Lo que permite a
la investigadora detectar debilidad en cuanto a la falta de capacitación en materia de
evaluación curricular que deben recibir quienes ejecuten esa labor. Es significativo que
quienes realicen la evaluación curricular reciban capacitación continua para actualizar
las técnicas y procedimiento para tal fin en relación al punto del control interno donde
los autores Whittintong y Pany (2006) plantean que el control interno está referido a un
proceso realizado por el consejo de administración. Los directivos y otro personal cuyo
fin es ofrecer una seguridad razonable de la consecución de objetivos en las siguientes
categorías: Confiabilidad de los informes financieros, eficacia y eficiencia de las
operaciones y cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables y en base a este
planteamiento se recomienda que deben realizarse los ajustes necesarios a fin de
lograr la optimización de los procesos organizacionales, para lo cual se debe evaluar el
sistema de control y determinar la manera de mejorarlo, quienes laboran en la
academia deben desarrollar sus competencias profesionales para estar calificados para
realizar la evaluación curricular referida en el art. 27 del (RIRPIP).
79 Para cerrar el análisis de los resultados de los ítems correspondientes al objetivo
específico No. 1 consistente en caracterizar los requisitos de ingreso que debe cumplir
un aspirante para participar en el proceso de selección del personal operativo en la
academia de Polimaracaibo, cabe destacar que se le dio cumplimiento, por cuanto se
abarcaron los aspectos relativos a las exigencias que la academia estipula como
requisitos de ingreso, como son: el perfil de los aspirantes referido a las condiciones
físicas, académicas, actitudinales, competencias y aptitudes que deben poseer,
desarrollar y manifestar; respecto a los documentos exigidos que deben ser
consignados por el aspirante en la fecha, lugar y hora que les sean señalados; y por
último los aspirantes deben someterse a la evaluación curricular realizada por el
personal calificado que deberá verificar la autenticidad de los documentos consignados
y de los soportes que avalen la información suministrada referente a: el nivel
académico, competencias profesionales, preparación técnica, experiencia laboral, entre
otros, de los aspirantes. Una vez señalados los requisitos de ingreso se procede a dar
inicio al proceso de reclutamiento.
Objetivo específico No.2 Determinar el proceso de reclutamiento del personal
operativo de la Institución
Dimensión: Proceso de reclutamiento (B)
Indicador: Convocatoria pública a través de medios de comunicación
Ítems 1. ¿Los trámites para la convocatoria pública a través de medios de
comunicación para el inicio del proceso de la selección son realizados por el personal
adscrito a la Gerencia de Recursos Humanos?
Tabla 11
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
7
fi fi fi fi 18 18
% % % % 100 100 %
80
El 100 % de las personas contestó que nunca al hecho de que los trámites para la
publicación en los diferentes medios de comunicación del anuncio o llamado para el
inicio del proceso de selección son realizados por el personal adscrito a la Gerencia de
Recursos Humanos. Evidenciando con esto la investigadora que existen debilidades por
cuanto la Gerencia de Recursos Humanos está al margen de estos trámites, en
contradicción con lo establecido en el art 7 del (RIRPIP) de Polimaracaibo: “La Oficina
de Personal, previa autorización del Director General, convocará a los aspirantes a
ingresar a la Institución, en la fecha que al efecto se determine, de conformidad con los
planes de la Administración Policial Municipal. La convocatoria deberá realizarse por los
medios que determine la Oficina de Personal, señalando los requisitos de ingreso,
fechas, horario y lugares para la entrega y recepción de solicitudes y documentos, así
como para la presentación de los exámenes preliminares al ingreso.”
Dimensión: Proceso de reclutamiento (B)
Indicador: Avisos publicados en prensa
Ítems 2. ¿Según su experiencia los avisos publicados en prensa son el principal medio
de captación de aspirantes?
Tabla 12
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
2
fi 10 fi 7 fi 1 fi 18
% 55,56 % 38,88 % 5,56 % 100 %
81
Respecto a la consideración de las personas entrevistadas acerca de que los avisos
publicados en prensa son el principal medio de captación de aspirantes el 55,56 %
contestó siempre, el 38,88 % optó por decir que casi siempre y apenas un 5,56 %
respondió que algunas veces lo que permite a la investigadora inferir que el personal de
la academia considera los anuncios en prensa como un medio efectivo para la
captación de aspirantes, por ende es el más utilizado por ellos, lo que se considera una
fortaleza por cuanto según destacó el autor Chiavenato (2002).en este aspecto, que los
anuncios publicados en prensa permiten a la organización, que requiere captar
candidatos para ocupar las vacantes de los cargos, difundir la oferta de trabajo a los
posibles candidatos suministrando la información general respecto: los requisitos para
optar al cargo ofrecido; lugar, fecha y hora de recepción de documentos a consignar;
duración del proceso de recepción de documentos y entrevistas. Por otra parte el costo
de la prensa es bajo por tanto es de fácil adquisición y por ende muchas personas
tienen acceso a la información y si el anuncio les resulta atractivo por los beneficios que
se oferten se interesaran en participar en la selección.
Dimensión: Proceso de reclutamiento (B)
Indicador: Fuentes internas
Ítems 3. ¿La promoción de los cursos para oficiales en las fuentes internas permite
cubrir las expectativas y las necesidades del personal?
Tabla 13
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
3
fi fi 3 fi 10 fi 5 18
% % 16,66 % 55,56 % 27,78 100 %
82
El 55,56% de las personas respondió que algunas veces la promoción de los cursos
para oficiales en las fuentes internas permite cubrir las expectativas y las necesidades
del personal y otro porcentaje considerable constituido por un 27,78 % manifestó que
nunca, mientras que un 16,66 % optó por casi siempre. Dado a estas respuestas la
investigadora deduce, que las fuentes internas deben ser utilizadas en el caso de la
selección del personal operativo, sólo como medio de captación complementario,
considerando el señalamiento del autor Chiavenato (2002), en las fuentes internas se
recurre a los trabajadores conocidos para ver si cumplen las exigencias del puesto y
poseen las competencias que son necesarias para la organización. Si ésta ha logrado
buenos resultados en el reclutamiento y selección de empleados en el pasado, una de
sus mejores fuentes de reclutamiento estará constituida por sus empleados; sería
conveniente promocionar las fuentes internas, pero como complemento de otros medios
de captación de mayor efectividad; esto en función de que el proceso de selección del
personal operativo conducido en Polimaracaibo debe ser masivo, por cuanto, hay que
reclutar un contingente de entre 500 a 1000 personas o quizá más; en razón de que el
contingente es sometido a las pruebas de selección y en cada prueba, se van
descartado una cantidad considerable de candidatos, hasta obtener el listado final de
aspirantes seleccionados.
Dimensión: Proceso de reclutamiento (B)
Indicador: Recepción preliminar de solicitudes
Ítems 4. ¿La recepción preliminar de la solicitud de trabajo de los aspirantes es
realizada por el personal adscrito a la Gerencia de Recursos Humanos?
83
Tabla 14
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
7
fi fi fi fi 18 18
% % % % 100 100 %
El 100 % de las personas contestó que nunca al hecho de que la recepción
preliminar de la solicitud de trabajo de los aspirantes es realizada por el personal
adscrito a la Gerencia de Recursos Humanos. Evidenciando con esto la investigadora
que, la Gerencia de Recursos Humanos está al margen de los procesos de selección
del personal operativo de la institución en contradicción con lo establecido en el art 7
del RIRPIP: “La Oficina de Personal, previa autorización del Director General,
convocará a los aspirantes a ingresar a la Institución, en la fecha que al efecto se
determine, de conformidad con los planes de la Administración Policial Municipal. La
convocatoria deberá realizarse por los medios que determine la Oficina de Personal,
señalando los requisitos de ingreso, fechas, horario y lugares para la entrega y
recepción de solicitudes y documentos, así como para la presentación de los exámenes
preliminares al ingreso”. Este estatuto concede a la Oficina de personal la potestad para
realizar la entrevista preliminar en la que el candidato entrega una solicitud formal de
trabajo, con la que puede iniciarse el proceso de obtener información sobre el
candidato, así como una evaluación preliminar e informal.
Dimensión: Proceso de reclutamiento (B)
Indicador: Recepción preliminar de solicitudes
84 Ítems 5. ¿Recibe capacitación el personal responsable de la recepción preliminar de
solicitudes de los aspirantes?
Tabla 15
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
5
fi fi 3 fi 10 fi 5 18
% % 16.67 % 55,56 % 27,77 100 %
El 55,56 de las personas respondieron que algunas veces el personal responsable
de la recepción preliminar de solicitudes de los aspirantes recibe capacitación, por otra
parte el 27,77 % optó por la alternativa nunca y un 16,67 % contestó que casi siempre.
Estas respuestas permiten a la investigadora evidenciar una debilidad en cuanto al
hecho de que no se da capacitación efectiva a los responsables de la recepción
preliminar y por ende puede haber fallas derivadas de tal hecho. Según Chiavenato
(2002) “El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus
empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se
inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la petición de una
solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse una opinión de la organización a
partir de ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no
se les atiende adecuadamente desde el principio”. Razón por la cual quienes ejecutan
la recepción preliminar de solicitudes deben capacitarse en aspectos relativos a:
relaciones públicas, valores y sentido de pertenencia, motivación al logro, entre otros,
todo ello en función de optimizar los procesos.
85 Dimensión: Proceso de reclutamiento (B)
Indicador: Recepción preliminar de solicitudes
Ítems 6. ¿El personal responsable de la recepción preliminar de solicitudes plantea a
los aspirantes los beneficios de trabajar en la institución?
Tabla 16
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
6
fi fi 10 fi 5 fi 3 18
% % 55,56 % 27,77 % 16,67 100 %
El 55,56 % de las persona optó por responder casi siempre al hecho de que el
personal responsable de la recepción preliminar de la solicitud de los aspirantes plantea
a los aspirantes los beneficios de trabajar en la institución, un 27,77 % indicó que
algunas veces y el otro 16.67 % contestó que nunca. Por lo que la investigadora infiere
que en la mayoría de los casos se fomenta el interés de los aspirantes hacia la
institución lo que se constituye en una fortaleza para la optimización del proceso de
selección. Según Chiavenato (2002) La selección se inicia con una cita entre el
candidato y la oficina de personal o con la petición de una solicitud de empleo. El
candidato empieza a formarse una opinión de la organización a partir de ese momento.
Si el entrevistador informa al candidato acerca de los beneficios económicos y sociales
y el estatus del puesto, así como los aspectos positivos relativos a la institución policial
fomentará el interés del candidato en participar en el proceso de selección para a futuro
formarse como Oficial de Seguridad Ciudadana y pertenecer a las filas de
Polimaracaibo. .
86 Dimensión: Proceso de reclutamiento (B)
Indicador: Pruebas de conocimiento o capacidades
Ítems 7. ¿Las pruebas de conocimiento o capacidades aplicadas a los aspirantes son
conducidas por el personal adscrito a la Gerencia de Recursos Humanos?
Tabla 17
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
7
fi fi fi fi 18 18
% % % % 100 100 %
El 100 % de las personas entrevistadas contestaron que nunca respecto a que las
pruebas de conocimiento o capacidades aplicadas a los aspirantes son conducidas por
el personal adscrito a la Gerencia de Recursos Humanos. Permitiendo esta información
a la investigadora notar que una vez más la Gerencia de Recursos Humanos se
mantiene al margen de las actividades de selección, contraviniendo los planteamientos
del art 7 del RIRPIP: “La Oficina de Personal, previa autorización del Director General,
convocará a los aspirantes a ingresar a la Institución…….., así como para la
presentación de los exámenes preliminares al ingreso” lo que se constituye una
debilidad por cuanto en toda organización el equipo del departamento de Recursos
Humanos debe estar calificado y ser el idóneo para la aplicación de estas pruebas,
consideradas como los instrumentos utilizados por el evaluador a fin de determinar el
nivel de conocimiento general y específico, de los candidatos, exigidos para el cargo
vacante, que miden el grado de conocimientos profesionales o técnicos (Chiavenato
2002) y constituye muestra del trabajo utilizado como prueba para comparar el
desempeño de los candidatos al puesto vacante.
87 Dimensión: Proceso de reclutamiento (B)
Indicador: Pruebas de conocimiento o capacidades
Ítems 8. ¿Recibe capacitación el personal responsable de la aplicación de las pruebas
de conocimiento o capacidades de los aspirantes?
Tabla 18
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
8
fi 5 fi 2 fi 10 fi 1 18
% 27,77 % 11,11 % 55,56 % 5,56 100 %
El 55,56 % de las personas contestó que algunas veces recibe capacitación el
personal responsable de la aplicación de las pruebas de conocimiento o capacidades
de los aspirantes, un 27,77 % indicó que siempre, otro 11,11 % optó por respondió que
casi siempre y el 5,56 % señaló que nunca. Pudiendo con esto la investigadora detectar
una debilidad en cuanto al nivel de capacitación del personal de la academia respecto a
la aplicación de pruebas de conocimiento y capacidades basándose en el
planteamiento de Chiavenato (2002), los instrumentos utilizados por el evaluador para
determinar el nivel de conocimiento general y específico, de los candidatos, exigidos
para el cargo vacante, mide el grado de conocimientos profesionales o técnicos
constituye muestra del trabajo utilizado como prueba para comparar el desempeño de
los candidatos. Quienes miden el desempeño de los candidatos deben estar calificados
para tal fin y para lograr la optimización en los procesos de selección todo el personal
debe recibir capacitación para aumentar las fortalezas y estar en condiciones de
identificar y aprovechar las oportunidades.
88 Dimensión: Proceso de reclutamiento (B)
Indicador: Pruebas de conocimiento o capacidades
Ítems 9. ¿Existe en la Academia un manual que establezca los baremos de puntuación
para la validación de las pruebas realizadas a los aspirantes?
Tabla 19
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
7
fi fi fi fi 18 18
% % % % 100 100 %
El 100 % de las personas contestó que nunca existe en la academia un manual que
establezca los baremos de puntuación para la validación de las pruebas realizadas a
los aspirantes, lo que permite a la investigadora inferir que hay una debilidad en este
sentido por cuanto, a pesar de que en el art. 26 del RIRPIP referente a las fases del
proceso de selección conducido en la academia de Polimaracaibo, se establece en
cuanto a la selección definitiva que estará determinada por los resultados de los
candidatos en las pruebas de selección, acorde con los baremos establecidos. Sin
embargo, los baremos para la validación no están sustentados en un documento que
los avale, los responsables del proceso de selección desarrollan esta actividad
empíricamente y se corre el riesgo de que los valores sean susceptibles de ser variados
sin justificación razonable.
Dimensión: Proceso de reclutamiento (B)
Indicador: Pruebas de conocimiento o capacidades
89 Ítems 10. ¿Los aspirantes que obtengan los niveles más altos de puntuación en las
pruebas realizadas y los baremos de evaluación de credenciales serán quienes
conformen el listado definitivo?
Tabla 20
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
10
fi 10 fi 5 fi 3 fi 18
% 55,56 % 27,77 % 16.67 % 100 %
Un 55.56 % de las personas contestó que siempre serán los aspirantes que
obtengan las más altas puntuaciones en las pruebas y los baremos de evaluación de
credenciales quienes conformen el listado definitivo de seleccionados, por otra parte un
27,77 % optó por la respuesta casi siempre y el 16,67 % indicó que algunas veces, lo
que permite a la investigadora detectar fortalezas en este aspectos, con cierto grado de
flexibilidad, por cuanto existen elementos diferentes a la calificación obtenida en las
pruebas presentadas por los aspirantes durante la selección que determinan la
probabilidad de estos de conformar el listado definitivo o no. Esta situación contraviene
lo establecido en el art. 8 del RIRPIP Al respecto de las solicitudes de ingreso: “Del
número total de personas que hubieren presentado la solicitud de ingreso y exámenes
pertinentes, serán elegidas aquellas que obtengan los niveles más altos de puntuación,
según dichos exámenes y baremos de evaluación de credenciales preestablecidos.
Según el artículo referido se les debe conceder a los aspirantes que obtengan los
niveles más altos de puntuación el derecho de quedar seleccionados.
90 Dimensión: Proceso de reclutamiento (B)
Indicador: Entrevista de selección
Ítems 11. ¿Las entrevistas de selección para los aspirantes son conducidas por el
personal adscrito a la Gerencia de Recursos Humanos?
Tabla 21
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
7
fi fi fi fi 18 18
% % % % 100 100 %
El 100 % de las personas contestó que nunca el personal adscrito a la Gerencia de
Recursos Humanos es responsable de conducir las entrevistas de selección para los
aspirantes, acotando, lo que permite a la investigadora detectar debilidad e inferir que
es nula la participación de esta Gerencia en la realización de las entrevistas de
selección, contraviniendo la potestad que se le confiere a la Oficina de Personal en el
Artículo 7 del (RIRPIP), respecto a todos los aspectos relacionados con el proceso de
selección del personal operativo “La Oficina de Personal, previa autorización del
Director General, convocará a los aspirantes a ingresar a la Institución…….., así como
para la presentación de los exámenes preliminares al ingreso”. Además en la academia
de Polimaracaibo, una vez realizada la entrevista de selección a los aspirantes se
procede a la realización de las pruebas, por lo que se plantea en el Artículo 9 del
(RIRPIP): “En el caso de que el aspirante resulte seleccionado para ingresar a la
Academia, deberá cumplir con las condiciones que se establezcan para cursar el
Programa de Capacitación correspondiente”.
Dimensión: Proceso de reclutamiento (B)
91 Indicador: Entrevista de selección
Ítems 12. ¿Recibe capacitación el personal responsable de la aplicación de la entrevista
de selección para los aspirantes?
Tabla 22
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
12
fi 4 fi 3 fi 10 fi 1 18
% 22,22 % 16,67 % 55,56 % 5,56 100 %
En este sentido la mayoría constituida por un 55,56 % de las personas respondió
que algunas veces, un 5,56 contesto que nunca, mientras que el 22,22 % opto por decir
que siempre y el 16,67 % por el casi siempre, lo que permite a la investigadora detectar
una debilidad para el proceso e inferir acerca de la capacitación continua y efectiva
dedicada el personal responsable de realizar las entrevistas de selección, basándose
en el planteamiento del autor Chiavenato (2002) que estas entrevistas constituyen una
técnica que consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la
idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto
responder a dos preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el puesto?
¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?; para
lo cual es necesario que el personal se capacite, en caso contrario la falta de
capacitación puede producir retrasos o resultados adversos a los esperados.
Dimensión: Proceso de reclutamiento (B)
Indicador: Entrevista de selección
92 Ítems 13. ¿Cuenta la Academia con un espacio adecuado para la realización de la
entrevista de selección?
Tabla 23
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
10
fi 10 fi 5 fi 3 fi 18
% 55,56 % 27,77 % 16.67 % 100 %
Un 55.56 % de las personas contestó que siempre cuenta la academia con un
espacio adecuado para la realización de la entrevista de selección, por otra parte un
27,77 % optó por la respuesta casi siempre y el 16,67 % indicó que algunas veces, lo
que permite a la investigadora detectar fortaleza al respecto, por cuanto en la medida
que los entrevistadores y entrevistados cuente con un espacio y ambiente adecuado
existirá la posibilidad de establecer una comunicación efectiva entre ambos, de
minimizar elementos de distracción y por ende, los resultados obtenidos serán
satisfactorios. Esta inferencia basada en el planteamiento del autor Chiavenato (2002)
respecto a que la entrevista de selección comprende un sistema de comunicación entre
dos o más personas que interactúan y una de las partes está interesada en conocer
todo lo referente a la otra, por un lado está el entrevistador encargado de tomar la
decisión y por el otro el entrevistado candidato para el cargo, es la técnica más
utilizada, tiene diversas aplicaciones en la selección inicial de los candidatos durante el
reclutamiento, como entrevista inicial de la selección y como técnica para evaluar
conocimientos técnicos especializados, de evaluación de desempeño, entre otros. En
la medida en que las condiciones físicas y atmosféricas sean satisfactorias o
agradables y no intervengan factores de distracción la comunicación entre el
entrevistador y entrevistado será fluida y efectiva.
93 Dimensión: Proceso de reclutamiento (B)
Indicador: Entrevista de selección
Ítems 14. ¿Las entrevistas de selección las realiza el psicólogo o psicóloga?
Tabla 24
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
14
fi 10 fi 3 fi 5 fi 18
% 55,56 % 16,67 % 27,77 % 100 %
El 55.56 % de las personas contestó que siempre las entrevistas de selección las
realiza el psicólogo o psicóloga y un 16,67 % indicó que casi siempre, sin embargo otro
27,77 % respondió que algunas veces, lo que permite inferir a la investigadora que la
mayoría de las entrevistas las realizan psicólogos que son los profesionales con las
competencias necesarias para tal fin, por ende los ideales, aunque en oportunidades se
apoyan en otras personas para la realización de las entrevistas, lo que se constituye en
una debilidad para el proceso, por cuanto según lo contemplado en el art 27 del RIRPIP
que determina los elementos del perfil de los aspirantes como requisito esencial de
ingreso a la academia, una de las exigencias en cuanto a las aptitudes sicológicas es la
ausencia de patologías en el aspirante. Aun en el supuesto de que quienes sean
designados para prestar el apoyo con las entrevistas, sean profesionales en otras áreas
o sean efectivos policiales de alto rango o larga trayectoria en su carrera policial y
conozcan el ámbito para el cual se está seleccionado, indudablemente son los
psicólogos quienes, por su preparación profesional, manejan las técnicas y elementos a
tomar en cuenta para seleccionar de acuerdo al perfil requerido y además están en
capacidad de detectar los aspectos favorables y hasta problemas de personalidad o
incompatibilidades en el entrevistado.
94 Una vez culminado el análisis de los resultados de los ítems correspondientes al
objetivo específico No. 2 consistente en determinar el proceso de reclutamiento del
personal operativo de la Institución, se destaca que se logró cumplir con este objetivo,
ya que, se abarcaron todos los aspectos concernientes al proceso de reclutamiento
conducido por el personal de la academia responsable de la selección del personal
operativo de Polimaracaibo como son: la convocatoria pública a través de medios de
comunicación, los avisos publicados en prensa para el llamado de los aspirantes a
participar en la selección, las fuentes internas como medio de captación
complementario, la recepción preliminar de solicitudes de empleo, la aplicación de las
pruebas de conocimientos o capacidades, el establecimiento de los baremos de
puntuación que se tomaran en cuenta para evaluar a los candidatos y finalmente la
entrevista de selección. Se abarcaron todos estos aspectos, destacando los elementos
tomados en cuenta desde que se inicia el proceso hasta el momento de la publicación
del listado definitivo de las personas seleccionadas para iniciar el proceso de formación
para optar al cargo de Oficiales de Seguridad Ciudadana de Polimaracaibo.
Objetivo específico No.3 Identificar las normas de control interno referidas al proceso
de selección del personal operativo que se cumplen en la academia de Polimaracaibo.
Dimensión: Medidas de control (C)
Indicador: Ambiente de control
Ítems 1. ¿El personal de la academia rige su actuación por un manual de control
interno?
Tabla 25
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
1
fi fi fi fi 18 18
% % % % 100 100 %
95
El 100 % de las personas contestó que nunca rige su actuación el personal de la
academia por un Manual de Control Interno, lo que permite a la investigadora evidenciar
que existe una debilidad en los procesos conducidos en la academia por cuanto, según
el planteamiento de los autores Whittington y Pany. (2006) una de las bases del
ambiente de control está determinada por el grado o la medida en que el control interno
de una entidad enmarca el accionar del personal que en ella labora, imperando dicho
control sobre las conductas del personal y de los procedimientos organizacionales. Y en
todo caso, la manera más efectiva debería ser, establecer los controles internos en un
manual a fin de lograr la optimización del proceso de selección de personal operativo en
la academia de Polimaracaibo y por ende de todos los procesos desarrollados en dicha
institución.
Dimensión: Medidas de control (C)
Indicador: Ambiente de control
Ítems 2. ¿Cuenta la institución con un Manual de Normas y Procedimientos por el que
se rija la academia?
Tabla 26
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
7
fi fi fi fi 18 18
% % % % 100 100 %
96
El 100 % de las personas contestó que nunca cuenta la institución con un Manual de
Normas y Procedimientos por el que se rija la academia, lo que permite a la
investigadora inferir que existe una debilidad por cuanto toda institución debe contar
con un manual que describa las funciones, responsabilidades y procedimientos a seguir
por cada uno de las personas que laboran en ella, permitiendo que se dé la
segregación de funciones y que cada quien rija su actuación y desempeñe las
actividades laborales de acuerdo a su profesión y el cargo que desempeñe, acotando
que según los autores Whittington y Pany. (2006) el establecimiento de los manuales de
normas y procedimientos de una organización se constituye en uno de los principales
factores del ambiente de control, relacionado con la estructura y el plan organizacional
permitiendo la integridad, los valores éticos, la competencia profesional y el compromiso
de todos los componentes de la organización, así como su adhesión a las políticas y
objetivos establecidos.
Dimensión: Medidas de control (C)
Indicador: Ambiente de control
Ítems 3. ¿Existe un instrumento legal por el cual deba regirse el personal de la
institución y por ende de la academia?
Tabla 27
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
7
fi 18 fi fi fi 18
% 100 % % % 100 %
97
El 100 % de las personas respondió que siempre existe un instrumento legal por el
cual deba regirse el personal de la institución y de la academia, siendo conocido por la
investigadora que al instrumento legal con el que cuentan en la institución es el
Reglamento Interno de Régimen de Personal e Instrucción Policial (RIRPIP), infiriendo
que es una fortaleza para la institución contar con tal reglamento, ya que, según los
autores Whittington y Pany (2006) el establecimiento de los reglamentos en una
organización constituye uno de los principales factores del ambiente de control, en
dichos reglamentos deben destacarse las formas de asignación de responsabilidades y
de administración y desarrollo del personal, el estilo de gestión y la actitud de la
dirección frente a la asignación de autoridad y responsabilidad. Además este
reglamento permite de manera efectiva controlar la actuación tanto del personal que
labora en la institución, como la de los que se someten a los procesos de selección y
formación que se dan en la academia, Sin embargo la investigadora deduce en base a
otras respuestas obtenidas con el instrumento utilizado en esta investigación, que
algunos aspectos contemplados en el mencionado reglamento no se cumplen a
cabalidad, como lo es por ejemplo la participación y responsabilidades de la Gerencia
de Recursos Humanos en el proceso de selección del personal operativo de
Polimaracaibo.
Dimensión: Medidas de control (C)
Indicador: Ambiente de control
Ítems 4. ¿La Gerencia de la academia interviene en los procesos conducidos por el
personal responsable de la selección?
98
Tabla 28
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
4
fi 2 fi 10 fi 5 fi 1 18
% 11,11 % 55,56 % 27,77 % 5,56 100 %
La mayoría de las personas, constituida por 55.56 %, contestó que casi siempre la
Gerencia de la Academia interviene en los procesos conducidos por el personal
responsable de la selección, otro 11,11 % respondió que siempre, el 27,77 % optó por
indicar que algunas veces y el 5,56 % que nunca, Respuestas que permiten a la
investigadora inferir que existe supervisión por parte de la gerencia, con cierto grado de
flexibilidad, que podría ser conveniente en el desarrollo efectivo de los procesos, lo que
evidencia una fortaleza. Cabe destacar que según los autores Whittington y Pany
(2006) la filosofía y estilo de la dirección y la gerencia constituyen uno de los principales
factores del ambiente de control pudiendo en algunos casos determinar las formas de
asignación de responsabilidades y de administración y desarrollo del personal. Cuando
la gerencia flexibiliza algunos aspectos relativos a la supervisión, de alguna manera
promueve la competencia profesional y el compromiso de todos los componentes de la
organización, así como su adhesión a las políticas y objetivos establecidos
Dimensión: Medidas de control (C)
Indicador: Ambiente de control
Ítems 5. ¿El personal de la Academia recibe capacitación en el área de desarrollo
personal, valores y sentido de pertenencia?
99
Tabla 29
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
5
fi 10 fi 5 fi 2 fi 1 18
% 55,56 % 27,77 % 11,11 % 5,56 100 %
El 55.56 % de las personas contestó que siempre el personal de la academia recibe
capacitación en el área de desarrollo personal, valores y sentido de pertenencia, otro
27,77 %, que sumado al porcentaje anterior representan una mayoría considerable,
respondió que casi siempre, por otra parte un 11.11 % optó por indicar que algunas
veces, y el 5,56 % que nunca. Lo que permite a la investigadora evidenciar una
fortaleza, por cuanto en esa área se da una capacitación continua que permite al
personal de la academia consolidar su proceso de valoración como ser humano,
basado en la inclusión de una serie de condiciones intelectuales y afectivas que
suponen la toma de decisiones, la estimación y una actuación basada en la formulación
de metas y propósitos personales e institucionales, promoviendo la integridad, los
valores éticos, la competencia profesional y el compromiso de todos los componentes
de la organización, así como su adhesión a las políticas y objetivos establecidos, todos
estos aspectos referidos por los autores Whittington y Pany (2006) como factores
importantes del ambiente de control que determinan la optimización de los procesos
organizacionales.
Dimensión: Medidas de control (C)
Indicador: Ambiente de control
100 Ítems 6 ¿Existe segregación de funciones entre el personal de la academia al
momento de llevar a cabo el proceso de selección?
Tabla 30
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
6
fi 2 fi 5 fi 10 fi 1 18
% 11,11 % 27,77 % 55,56 % 5,56 100 %
El 55,56 % de las personas optó por indicar que algunas veces existe segregación
de funciones entre el personal de la academia al momento de llevar a cabo el proceso
de selección, el 5,56 % indicó que nunca, un 27,77 % contestó que casi siempre y otro
11,11 % respondió que siempre. Respuestas que le permiten a la investigadora inferir
que la segregación de funciones es mínima, lo que representa una debilidad en los
procesos conducidos en la academia, por cuanto se puede dar el caso de personas que
realicen múltiples funciones, tareas y actividades, aun cuando no estén acordes con sus
competencias, lo que podría representar resultados adversos a los objetivos propuestos
para alcanzar la eficiencia laboral y retrasos derivados de las formas de asignación de
responsabilidades y de administración y desarrollo del personal. Por otra parte, el
informe COSO II plantea que la división de obligaciones es una actividad de control
relacionada con la auditoria de los estados financieros, que tiene como finalidad
garantizar que en la organización no existan individuos con obligaciones incompatibles
que le permitan cometer y ocultar errores o fraudes en el cumplimiento normal de
sus tareas, por tanto una manera de asegurar el cumplimiento efectivo de los objetivos
y planes previstos en la organización es la implementación de la segregación de
funciones como estrategia para guiar las conductas del personal y optimizar los
procedimientos organizacionales.
101 Dimensión: Medidas de control (C)
Indicador: Ambiente de control
Ítems 7. ¿La Gerencia de la academia desarrolla políticas que fomenten el interés del
personal en el rendimiento efectivo de sus funciones?
Tabla 31
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
7
fi 10 fi 5 fi 3 fi 18
% 55,56 % 27,77 % 16,67 % 100 %
El 55,56 % contesto que siempre la Gerencia de la academia desarrolla políticas que
fomenten el interés del personal en el rendimiento efectivo de sus funciones, aunado a
que el 27,77 % indicó que casi siempre, ambos porcentajes sumados representan una
mayoría representativa y un 16,67 % respondió que algunas veces. Lo que permite a la
investigadora deducir que existe fortaleza en este sentido, por cuanto, se busca
fomentar el compromiso de todos los componentes de la organización, a través de la
implementación de políticas, decisiones y formulación de programas que contengan
metas, objetivos e indicadores de rendimiento, Al respecto de esta situación para
Whittington y Pany (2006) entre los principales factores del ambiente de control está la
forma de asignación de responsabilidades y de administración y desarrollo del personal,
aspecto referido a la implementación de la segregación de funciones entre el personal
que labora de una organización, para lo se debe tomar en cuenta el nivel de
preparación, capacitación, competencias profesionales, cargo que desempeña dentro
de la organización, responsabilidades inherentes al cargo, entre otros en el aspecto
referido a factores importantes del ambiente de control que determinan la optimización
de los procesos organizacionales, concatenando de esta forma elementos
102 fundamentales en el ambiente de control como son: las políticas, prácticas de
promoción y el estilo de gestión.
Dimensión: Medidas de control (C)
Indicador: Evaluación de riesgos
Ítems 8. ¿En la Academia se prevén las posibles contingencias al elaborar la
planificación de las actividades?
Tabla 32
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
8
fi fi 5 fi 10 fi 3 18
% % 27,77 % 55,56 % 16,67 100 %
El 55,56 % de las personas entrevistadas indicó que algunas veces en la academia
se prevén las posibles contingencias al elaborar la planificación de actividades, otro
27,77 % respondió que casi siempre y un 16,67 % contestó que nunca lo que permite a
la investigadora detectar debilidad en este aspecto, por cuanto para que se dé una
planificación efectiva deben preverse las posibles contingencia a través de una
adecuada evaluación de riesgos que permita adoptar, si se diera el caso, medidas de
seguridad efectivas, a fin de garantizar el cumplimiento de los objetivos
organizacionales. Acotando el planteamiento de los autores (Whittington y Col. 2006) al
respecto de la planificación de actividades tendentes a disminuir, evitar o contrarrestar
los riesgos: “a través de la investigación y análisis de los riesgos relevantes y el punto
hasta el cual el control vigente los neutraliza se evalúa la vulnerabilidad del sistema”
proponiendo que se debe conocer la organización, identificar las debilidades existentes,
103 enfocando los riesgos realizando estimación de su importancia y trascendencia;
evaluación de la probabilidad de los riesgos que se corren y la frecuencia con que se
puedan dar y realizar una definición del modo en que habrán de manejarse.
Dimensión: Medidas de control (C)
Indicador: Evaluación de riesgos
Ítems 9. ¿Alguna persona de la academia se encarga de evaluar los posibles riesgos
que se presenten durante el desarrollo de las actividades?
Tabla 33
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
9
fi fi fi 16 fi 2 18
% % % 88,88 % 11,11 99.99 %
El 88,88 % de las personas respondió que algunas veces se encarga alguien de
evaluar los posibles riesgos que se presenten durante el desarrollo de las actividades y
un 11,11 % indicó que nunca. Lo que permite a la investigadora evidenciar una
debilidad en cuanto a la evaluación de riesgos que impide garantizar que se detecten
las posibles amenazas y se adopten oportunamente las medidas de seguridad
indispensables para solventar la situación. Respecto a la evaluación de riesgos los
autores Whittington y Pany (2006) plantean: “la evaluación de riesgo adecuada
garantiza que se tomen en cuenta todos los riesgos posibles, se comprueban las
medidas de seguridad adoptadas, se documentan los resultados de la evaluación y se
revisan para asegurar su vigencia” acotando que existen circunstancias que pueden
merecer una atención especial en función del impacto potencial que plantean,
104 permitiendo modificarlas o hacer los ajustes necesarios a fin de lograr la optimización
de los procesos y aumentar los niveles de productividad de la organización, entre otras
se destacan: los cambios en el entorno; redefinición de la política institucional;
reorganizaciones o reestructuraciones internas; ingreso de empleados nuevos, o
rotación de los existentes; nuevos sistemas, procedimientos y tecnologías; aceleración
del crecimiento y nuevos productos, actividades o funciones.
Dimensión: Medidas de control (C)
Indicador: Actividades de control
Ítems 10. ¿La Gerencia de la Academia realiza actividades de control para asegurar que
todos los aspirantes seleccionados cumplan con el perfil requerido?
Tabla 34
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
10
fi 1 fi 10 fi 5 fi 2 18
% 5,56 % 55,56 % 27,77 % 11,11 100 %
El 55,56 % de las personas contestó que casi siempre la Gerencia de la academia
realiza actividades de control para asegurar que todos los aspirantes seleccionados
cumplan con el perfil requerido, un 5,56 % manifestó que siempre, el 27,77 % indicó
que algunas veces y el 11,11 % respondió que nunca. Con lo que la investigadora
infiere que hay cierta flexibilidad en las actividades de control, con lo que se propicia la
susceptibilidad de los resultados que impide garantizar la celeridad y efectividad en la
selección en función del perfil requerido. Respecto a este punto lo autores (Whittington
y Col. 2006) plantean: “las actividades de control están referidas a las normas y
105 procedimientos destinados a asegurar el cumplimiento de las directrices establecidas
por la dirección para controlar los riesgos”. Existe la posibilidad que esa flexibilidad esté
determinada por la ausencia de un Manual de Normas y Procedimientos y un Manual
de Control Interno propios de la institución que regule las actividades y funciones que
deben desempeñar todas y cada una de las personas que allí laboran.
Dimensión: Medidas de control (C)
Indicador: Actividades de control
Ítems 11. ¿Se implementan actividades de control en la Academia que garanticen la
efectividad de los procesos?
Tabla 35
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
11
fi 3 fi 10 fi 5 fi 18
% 16,67 % 55.56 % 27,77 % 100 %
El 55,56 % manifestó que casi siempre se implementan en la academia actividades
de control que garanticen la efectividad de los procesos, un 16,67 % indicó que siempre
y el 27,77 % contestó que algunas veces. Lo que permite a la investigadora detectar
fortaleza en cuanto al establecimiento de las actividades de control, a pesar de que se
evidencia cierto grado de flexibilidad en el seguimiento y revisión por parte de los
responsables de las diversas funciones o actividades. Según los autores Whittington y
Pany (2006): “las actividades de control están constituidas por los procedimientos
específicos establecidos como un reaseguro para el cumplimiento de los objetivos,
orientados primordialmente hacia la prevención y neutralización de los riesgos”, por
106 ende en la medida en que se establezcan medidas de control dentro de una
organización la tendencia a disminuir los riesgos estará en vigencia, por otra parte se
podrán detectar las fallas y corregirlas oportunamente.
Dimensión: Medidas de control (C)
Indicador: Actividades de control
Ítems 12. ¿La Gerencia de la Academia realiza actividades de control a los resultados
de cada prueba realizada a los aspirantes durante el proceso de selección?
Tabla 36
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
12
fi fi 10 fi 5 fi 3 18
% % 55.56 % 27,77 % 16,67 100 %
El 55,56 % de las personas indicó que casi siempre la Gerencia de la academia
realiza actividades de control a los resultados de cada prueba realizada a los aspirantes
durante el proceso de selección, un 27,77 % contestó que algunas veces y el otro 16,67
% respondió que nunca, lo que permite a la investigadora inferir que existen fortalezas
en cuanto a las actividades de control con cierto grado de flexibilidad, por lo que cabe la
posibilidad de que algunos detalles no sean detectados oportunamente. En relación a
este aspecto los autores Klinvex y Col (2000) plantean que cuando se trata de prevenir
y neutralizar los riesgos, es necesario aplicar un método sistemático para la toma las
decisiones de contratación utilizando un sistema estándar para todos los candidatos,
estableciendo un nivel mínimo, no sólo para la puntuación total, sino también en cada
área de competencia, esos niveles mínimos se constituirían en factores de eliminación.
107 Si un candidato obtiene una puntuación por debajo del nivel mínimo aceptable en
cualquier área de competencia sería eliminado, con esto se logra que los niveles de
selección se mantengan constantes y de esa manera se podrá verificar con cada
prueba el rendimiento individual de los candidatos.
Dimensión: Medidas de control (C)
Indicador: Actividades de control
Ítems 13. ¿La Gerencia de la Academia realiza actividades de control al momento de
hacer la depuración de los listados?
Tabla 37
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
13
fi 1 fi 6 fi 10 fi 1 18
% 5,56 % 33,33 % 55.56 % 5,56 100 %
El 55,56 % indicó que algunas veces la Gerencia de la academia realiza actividades
de control al momento de hacer la depuración de los listados, 33,33 % respondió que
casi siempre, el 5,56% optó por la opción siempre y el otro 5,56 % por la opción nunca.
Lo que permite a la investigadora detectar debilidades en esta parte del proceso de
selección porque aunque el personal responsable de la selección tenga las
competencias necesarias para conducir las actividades de manera efectiva,
corresponde a la Gerencia la supervisión continua. Al respecto los autores Klinvex y Col
(2000) opinan que se debe reducir al mínimo la cantidad de personas que tomaran la
decisión, es recomendable que sólo a las personas que serán directamente
responsables de supervisar el rendimiento laboral del candidato y a las que tengan que
108 interactuar regularmente con el nuevo contratado les corresponderá tomar le decisión
para la contratación, apoyándose en los colaboradores de un equipo o los directores de
otros departamentos. Por su parte Whittington y Col. (2006) plantean: “las actividades
de control se relacionan con el análisis efectuado por la dirección respecto a las
operaciones para el seguimiento y revisión por parte de los responsables de las
diversas funciones o actividades”. La depuración de los listados constituye la decisión
definitiva, es responsabilidad de la gerencia realizar actividades tendentes a controlar la
acción de los responsables de la selección de manera pertinente, oportuna y eficiente.
Dimensión: Medidas de control (C)
Indicador: Información y Comunicación
Ítems 14. ¿Existen en la Academia sistemas automatizados de registro de información
confiables?
Tabla 38
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
14
fi 10 fi 6 fi 2 fi 18
% 55,56 % 33,33 % 11,11 % 100 %
El 55,56 % de las personas entrevistadas contestó que siempre existen en la
academia sistemas automatizados de registro de información confiables, otro 33,33 %
que sumado al porcentaje anterior constituye la mayoría respondió que casi siempre y
un 11,11 % optó por la opción de algunas veces. Lo que permite a la investigadora
evidenciar fortalezas en cuanto al registro y confidencialidad de la información que
limite el acceso a personas ajenas al proceso e impide que se realicen cambios no
109 autorizados. Al respecto Whittington y Pany (2006) plantean que la información clara y
oportuna recabada en una organización debe ser relevante para la gestión, por tanto
necesaria para la consecución de sus actividades y fines, permite la toma de decisiones
precisas y congruentes. Los sistemas de información y comunicación funcionan como
herramientas de supervisión y permiten llevar a cabo iniciativas estratégicas. En la
medida en que se garantice la seguridad y confidencialidad de la información manejada
en el proceso de selección del personal operativo en la academia de Polimaracaibo,
aumenta la probabilidad de lograr la idoneidad y efectividad en dicho proceso.
Dimensión: Medidas de control (C)
Indicador: Información y Comunicación
Ítems 15. ¿Personas ajenas a la Academia tienen acceso a los sistemas automatizados
de registro de los resultados de las pruebas realizadas a los aspirantes?
Tabla 39
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
15
fi fi fi 2 fi 16 18
% % % 11,11 % 88,88 100 %
El 88,88 % de las personas indicó que nunca personas ajenas a la Academia tienen
acceso a los sistemas automatizados de registro de los resultados de las pruebas
realizadas a los aspirantes y un 11,11 respondió que algunas veces. Lo que permite a
la investigadora inferir que existe fortaleza en cuanto a la posibilidad de que personas
ajenas tengan acceso a la información y de que realicen cambios lo que garantiza
110 seguridad y confiabilidad en el mencionado sistema. Los autores Whittington y Pany
(2006) refieren a este respecto que los sistemas de información permiten identificar,
recoger, procesar y divulgar datos relativos a los hechos o actividades internas y
externas, y funcionan muchas veces como herramientas de supervisión a través de
rutinas previstas a tal efecto. Por tanto personas ajenas al proceso de selección no
pueden tener acceso a los registros de información de las pruebas de los sistemas
automatizados, por cuanto se corre el riesgo que la información sea cambiada o
anunciada sin previa autorización.
Dimensión: Medidas de control (C)
Indicador: Información y Comunicación
Ítems 16. ¿El físico de los documentos y pruebas realizadas a los aspirantes son
resguardados por el personal de la Academia?
Tabla 40
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
16
fi 10 fi 8 fi fi 18
% 55,56 % 44,44 % % 100 %
El 55,56 % de las personas entrevistadas indicó que siempre el físico de los
documentos y pruebas realizadas a los aspirantes son resguardados por el personal de
la academia y otro 44,44 % respondió que casi siempre. Lo que permite a la
investigadora detectar fortalezas que garantizan la seguridad de los documentos
consignados por los aspirantes y los físicos que avalen los resultados de las pruebas
111 presentadas por los aspirantes, disminuyendo la posibilidad de que se extravíen
documentos o sean alterados los datos, al respecto los autores Whittington y Pany
(2006) plantean que la comunicación es inherente a los sistemas de información. Las
personas deben conocer a tiempo las cuestiones relativas a sus responsabilidades de
gestión y control. Cada función ha de especificarse con claridad, entendiendo en ello
los aspectos relativos a la responsabilidad de los individuos dentro del sistema de
control interno. Velar por la confidencialidad de la información y garantizar la seguridad
de los soportes (documentos consignados por los aspirantes y resultados de las
pruebas de conocimiento y capacidades aplicadas, a estos, durante la selección) son
responsabilidades del personal de la academia que conduce el proceso de selección
del personal operativo.
Dimensión: Medidas de control (C)
Indicador: Información y Comunicación
Ítems 17. ¿Cuenta la Academia con un lugar adecuado para almacenar la información
en físico de los procesos de selección?
Tabla 41
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
17
fi 10 fi 8 fi fi 18
% 55,56 % 44,44 % % 100 %
El 55,56 % de las personas respondió que siempre cuenta la academia con un lugar
adecuado para almacenar la información en físico de los procesos de selección y el otro
44,44 % indicó que casi siempre. Lo que permite a la investigadora detectar fortaleza en
este sentido, dado que es relevante contar con el espacio adecuado para el archivo y
112 almacenamiento del físico del resultado de las pruebas, los expedientes, entre otros, ya
que permite garantizar la seguridad, confiabilidad y celeridad del proceso de selección.
En el informe COSO II se hace referencia a que los controles físicos y los controles del
procesamiento de información son actividades de control que permiten comprobar la
veracidad, integridad y autorización de las transacciones y garantizar la seguridad física
respecto a los registros y otros activos. Una de las actividades con que se protegen los
registros consiste en mantener el control siempre sobre los documentos recabados y
manejados durante el proceso de selección del personal operativo de Polimaracaibo,
procurando además restringir el acceso a los programas de computación y a los
archivos de datos. Este ítem guarda relación con el anterior por cuanto tan importante
es quien resguarda la información y los soportes del proceso de selección, como el
contar con un lugar cuyas condiciones de estructura física y ambiental permitan
garantizar que la documentación se conserve en condiciones óptimas y esté
resguardada.
Dimensión: Medidas de control (C)
Indicador: Supervisión
Ítems 18. ¿En la Academia se le designa a alguien la responsabilidad de velar por el
cumplimiento efectivo de cada actividad planificada?
Tabla 42
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
18
fi 1 fi 5 fi 10 fi 2 18
% 5,56 % 27,77 % 55,56 % 11,11 100 %
113 El 55, 56 % de las personas respondió que algunas veces en la Academia se le
designa a alguien la responsabilidad de velar por el cumplimiento efectivo de cada
actividad planificada, un 27,77 % indicó que casi siempre, el 5,56 % optó por la
alternativa siempre y el 11,11 % dijo que nunca. Con lo que la investigadora puede
inferir que existe debilidad en cuanto a la supervisión y la delegación de funciones, para
que haya efectividad en el proceso de selección, la supervisión debe ser continua y los
responsables deben ser designados para tal fin. Según los autores Whittington y Pany
(2006) El objetivo es asegurar que el control interno funcione adecuadamente, a través
de dos modalidades de supervisión: actividades continuas o evaluaciones puntuales.
Cada actividad planificada debe ser supervisada y se debe designar la responsabilidad
de seguimiento y supervisión a fin de garantizar el cumplimiento efectivo de las
actividades planificadas y ejecutadas en función del proceso de selección del personal
operativo de Polimaracaibo.
Dimensión: Medidas de control (C)
Indicador: Supervisión
Ítems 19. ¿Alguien en la academia ejerce el rol de supervisar y controlar el
cumplimiento de las reglas pautadas para el proceso de selección?
Tabla 43
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
19
fi 3 fi 5 fi 10 fi 18
% 16,67 % 27,77 % 55,56 % 100 %
114 El 55,56 % de las personas entrevistadas contestó que algunas veces alguien en la
academia ejerce el rol de supervisar y controlar el cumplimiento de las reglas pautadas
para el proceso de selección, otro 27,77 % indicó que casi siempre y un 16,67 optó por
la alternativa siempre. Lo que permite a la investigadora detectar falla de supervisión,
por cuanto, quien asume el rol de velar por el cumplimiento de reglas pautadas, lo hace
sólo en algunas oportunidades. Al respecto los autores Whittington y Pany (2006)
plantean que procede la evaluación de las actividades de control de los sistemas a
través del tiempo, pues toda organización tiene áreas donde los mismos están en
desarrollo, necesitan ser reforzados o se impone directamente su reemplazo debido
a que perdieron su eficacia o resultaron inaplicables, acotando además que las
deficiencias o debilidades del sistema de control interno detectadas a través de los
diferentes procedimientos de supervisión deben ser comunicadas a efectos de que se
adopten las medidas de ajuste correspondientes.
Dimensión: Medidas de control (C)
Indicador: Supervisión
Ítems 20. ¿Corresponde la supervisión de las actividades realizadas durante el proceso
de selección a la Gerencia de Recursos Humanos?
Tabla 44
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
20
fi fi fi fi 18 18
% % % % 100 100 %
El 100 % de las personas entrevistadas contestó que nunca corresponde a la
Gerencia de Recursos Humanos la supervisión de las actividades realizadas durante el
115 proceso de selección, Permitiendo esta información a la investigadora notar que la
Gerencia de Recursos Humanos no interviene en la supervisión de las actividades
derivadas del proceso de selección. Acá se destaca el hecho de que se contraviene lo
estipulado en el Artículo 7 del (RIRPIP): “La Oficina de Personal, previa autorización del
Director General, convocará a los aspirantes a ingresar a la Institución, en la fecha que
al efecto se determine, de conformidad con los planes de la Administración Policial
Municipal. La convocatoria deberá realizarse por los medios que determine la Oficina de
Personal, señalando los requisitos de ingreso, fechas, horario y lugares para la entrega
y recepción de solicitudes y documentos, así como para la presentación de los
exámenes preliminares al ingreso”. Según este articulo a la Gerencia de Recursos
Humanos se le confiere la potestad de participar en todos los procesos relacionados
con la selección del personal operativo, lo que incluye la planificación de las actividades
y la supervisión de las mismas.
Dimensión: Medidas de control (C)
Indicador: Supervisión
Ítems 21. ¿Se implementa supervisión continua sobre las actividades desarrolladas por
el personal de la Academia?
Tabla 45
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
21
fi fi 5 fi 10 fi 3 18
% % 27,77 % 55,56 % 16,67 100 %
116 El 55,56 % de las personas entrevistadas respondió que algunas veces se
implementa supervisión continua sobre las actividades desarrolladas por el personal de
la academia, un 27,77 % indicó casi siempre y el otro 16,67 % contestó nunca. Lo que
permite a la investigadora detectar debilidad con respecto a la supervisión y es que no
hay continuidad lo que limita la efectividad en los procesos. Los autores Whittington y
Pany (2006) plantean que incumbe a la dirección la existencia de una estructura de
control interno idónea y eficiente, así como su revisión y actualización periódica para
mantenerla en un nivel adecuado En la medida en que se realice una efectiva
supervisión se podrán detectar las fallas, errores y debilidades, pudiendo los
responsables del proceso de selección realizar las correcciones pertinentes de forma
oportuna.
Dimensión: Medidas de control (C)
Indicador: Verificación de datos y referencias
Ítems22. ¿La academia recibe respuesta oportuna cuando solicita a los organismos
competentes la verificación de los datos suministrados por los aspirantes?
Tabla 46
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
22
fi 10 fi 5 fi 2 fi 1 18
% 55,56 % 27,77 % 11,11 % 5,56 100 %
El 55,56 % de las personas entrevistadas indicaron que siempre la academia recibe
respuesta oportuna cuando solicita a los organismos competentes la verificación de los
117 datos suministrados por los aspirantes, un 27,77 % respondió casi siempre, otro 11,11
% optó por la alternativa algunas veces y el 5,56 % contestó que nunca. Lo que permite
a la investigadora detectar una fortaleza en cuanto al tiempo de respuesta a la solicitud
de verificación de datos y documentos de los aspirantes, respecto a este punto los
autores Klinvex y Col (2000), plantean que los especialistas para responderse
algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificación de datos y a las
referencias. El profesional de recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada
que dependa en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de
los informes que recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la
práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda
Latinoamérica. Adoptando esa medida como forma de control interno se agilizan los
trámites, se gana tiempo y se optimiza el proceso de selección, siendo que se obtiene
la respuesta por parte de los organismos competentes de manera oportuna.
Dimensión: Medidas de control (C)
Indicador: Verificación de datos y referencias
Ítems 23. ¿En caso de que se comprobare que un aspirante suministró datos o
referencias falsas se le excluye de la selección?
Tabla 47
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
23
fi 15 fi fi 3 fi 18
% 83,32 % % 16,67 % 99.99 %
118 El 83, 32 % de las personas entrevistadas contestó que siempre se excluye de la
selección a un aspirante, si se comprobare que suministró datos o referencias falsas, lo
que permite a la investigadora detectar fortaleza en la verificación de datos, notando
que hay probidad y celeridad, mientras que el otro 16,67 % respondió que algunas
veces, dejando con esto abierta la posibilidad de que la investigadora infiera que en
algunos casos se hacen excepciones lo que representa una falla del proceso, puesto
que quien suministre datos o referencias falsas incurre en una falta. Según lo
contemplado en el art., 6 del (RIRPIP): corresponderá a la Oficina de personal la
responsabilidad de realizar la evaluación curricular de los aspirantes a participar en el
proceso de selección del personal operativo de Polimaracaibo, para lo cual el personal
calificado deberá verificar la autenticidad de los documentos consignados y de los
soportes que avalen la información suministrada referente a: el nivel académico,
competencias profesionales, preparación técnica, experiencia laboral, entre otros, de
los aspirantes, por tanto las deficiencias o debilidades detectadas deben ser
comunicadas a efectos de que se adopten las medidas de ajuste correspondientes.
Dimensión: Medidas de control (C)
Indicador: Pruebas de idoneidad
Ítems 24. ¿Considera usted que las pruebas realizadas a los aspirantes a oficiales para
su ingreso a la academia son efectivas?
Tabla 48
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
24
fi 10 fi 8 fi fi 18
% 55,56 % 44,44 % % 99,99%
119
El 55,56 % de las personas entrevistadas respondió siempre a su consideración de
que las pruebas aplicadas a los aspirantes para su ingreso a la academia son efectivas
y el 44,44 % indicó casi siempre. Lo que permite a la investigadora detectar fortaleza,
por el alto nivel de confianza, en cuanto a la idoneidad de la pruebas. Los autores
Klinvex y Col (2000), plantean respecto al tema: Las pruebas de idoneidad son
instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos
del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos; otras son
ejercicios que simulan las condiciones de trabajo, cuando se toman las decisiones de
contratación se debe aplicar un sistema estándar para todos los candidatos,
estableciendo un nivel mínimo, no sólo para la puntuación total, sino también en cada
área de competencia, a fin de que los niveles de selección se mantengan constantes,
garantizando la idoneidad de las pruebas aplicadas para la selección.
Dimensión: Medidas de control (C)
Indicador: Pruebas de idoneidad
Ítems 25. ¿Cuenta la academia con instrumentos de evaluación que permitan
determinar la compatibilidad entre el perfil de los aspirantes y el puesto de trabajo?
Tabla 49
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
25
fi 10 fi 3 fi 5 fi 18
% 55,56 % 16,67 % 27,77 % 100 %
120
El 55,56 % de las personas entrevistadas respondió que siempre la academia
cuenta con instrumentos de evaluación que permitan determinar la compatibilidad entre
el perfil de los aspirantes y el puesto de trabajo, un 16,67 % indicó casi siempre y otro
27,77 % contestó que algunas veces, por lo que la investigadora detecta fortaleza, por
cuanto, es factible que los instrumentos de evaluación utilizados tengan un considerable
nivel de efectividad en lo que se refiere a seleccionar a aquellos aspirantes que estén a
tono con el perfil requerido para el cargo. Según los autores Klinvex y Col (2000): A fin
de garantizar la celeridad en el proceso de selección y la idoneidad del personal
seleccionado deben ser afianzadas las actividades de control en función del perfil
requerido, en base a este planteamiento, el hecho de que la academia cuente con los
mencionados instrumentos permite garantizar, no sólo, la idoneidad del
contingente aprobado, sino también, la transparencia del proceso de selección.
Dimensión: Medidas de control (C)
Indicador: Pruebas de idoneidad
Ítems 26. ¿La alta gerencia tiene participación en el producto final resultado de los
cómputos que determinan la puntuación definitiva de cada aspirante?
Tabla 50
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
26
fi 2 fi 5 fi 10 fi 1 18
% 11,11 % 27,77 % 55,56 % 5,56 100 %
121
El 55, 56 % de las personas entrevistadas indicó que algunas veces la alta
gerencia tiene participación en el producto final resultado de los cómputos que
determinan la puntuación definitiva de cada aspirante, el 27,77 % optó por la alternativa
casi siempre, un 11,11 % respondió que siempre y el otro 5,56 % contestó nunca. Lo
que permite a la investigadora inferir que es reducida la participación de la alta gerencia
en este particular y que sólo lo hace en algunos casos puntuales. Los autores Klinvex y
Col (2000) respecto a este punto plantean: Los puestos de nivel gerencial son con
frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes. Se
computan los resultados, se obtienen los promedios y el candidato logra una puntuación
final. Por la naturaleza del cargo vacante y la responsabilidad que acarrea el
seleccionar un contingente que recibirá una formación profesional para ser Oficial de
Seguridad Ciudadana, la alta Gerencia de la institución debe participar plenamente en
el producto final resultado de los cómputos que determinan la puntuación definitiva de
cada aspirante.
Dimensión: Medidas de control (C)
Indicador: Validación de Pruebas
Ítems 27. ¿Además de la puntuación individual definitiva se toma en cuenta la
evaluación curricular para que el aspirante quede seleccionado?
Tabla 51
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
27
fi 3 fi 10 fi 3 fi 2 18
% 16,67 % 55,56 % 16,67 % 11,11 100 %
122
El 55,56 % de las personas entrevistadas indicó que casi siempre además de la
puntuación individual definitiva se toma en cuenta la evaluación curricular para que el
aspirante quede seleccionado, un 16,67 % respondió siempre, otro 16,67 % optó por la
alternativa algunas veces y el 11,11 % respondió que nunca, con lo que la investigadora
deduce que hay fortalezas en cuanto al baremo asignado a la evaluación curricular de
los aspirante, pretendiéndose seleccionar un capital humano con competencias acordes
a la función que han de desempeñar. Los autores Klinvex y Col (2000) plantean que la
validación de las pruebas significa que las puntuaciones obtenidas en las pruebas
mantienen una relación significativa con el desempeño de una función y otros aspectos
relevantes. Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques:
el de demostración práctica basado en el grado de validez de las predicciones que la
prueba permite establecer y el racional en el contenido y el desarrollo de la prueba. No
obstante a estas consideraciones el que se tome en cuenta la evaluación curricular para
la selección definitiva por cuanto ya se había tomado en cuenta en su debida
oportunidad, contraviene lo establecido en el Artículo 8 del (RIRPIP) “Del número
total de personas que hubieren presentado la solicitud de ingreso y exámenes
pertinentes, serán elegidas aquellas que obtengan los niveles más altos de puntuación,
según dichos exámenes y baremos de evaluación de credenciales preestablecidos.
Dimensión: Medidas de control (C)
Indicador: Validación de Pruebas
Ítems 28. ¿Además de la puntuación individual definitiva se toma en cuenta el nivel
académico para que el aspirante quede seleccionado?
123
Tabla 52
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
28
fi 10 fi 3 fi 2 fi 3 18
% 55,56 % 16,67 % 11,11 % 16,67 100 %
El 55,56 % de las personas entrevistadas respondió que siempre además de la
puntuación individual definitiva se toma en cuenta el nivel académico para que el
aspirante quede seleccionado, un 16,67 % contestó que casi siempre, otro 11,11 %
optó por la alternativa algunas veces y el 16,67 % indicó que nunca. Por lo que la
investigadora puede inferir que hay fortaleza en cuanto dar preferencia a los aspirantes
que tengan título universitario a nivel de pre o post grado buscando profesionales en
diversas áreas a fin de lograr la excelencia en el contingente seleccionado, sin embargo
esta situación se contrapone a lo establecido en el art. 26 del RIRPIP donde se
establecen las fases del proceso de selección de la institución fase No. 4 de la
selección definitiva: la cual estará determinada por los resultados de los candidatos en
las pruebas de selección, acorde con los baremos establecidos. El conceder
preferencia a quienes tengan título profesional coloca en desventaja a los Bachilleres,
por cuanto en su oportunidad ya se le había aplicado el baremo por nivel académico a
cada aspirante, en tal sentido se debería considerar sólo la puntuación obtenida en
todas las pruebas, siendo seleccionados quienes obtengan más altas puntuaciones.
Dimensión: Medidas de control (C)
Indicador: Validación de Pruebas
Ítems 29. ¿Se guía el personal responsable de la selección por baremos de puntuación
preestablecidos para la validación de las pruebas realizadas a los aspirantes?
124
Tabla 53
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
29
fi 5 fi 12 fi 1 fi 18
% 27,77 % 66,66 % 5,56 % 99,99 %
El 66,66 % de las personas entrevistadas indicó que casi siempre el personal
responsable de la selección se guía por baremos de puntuación preestablecidos para la
validación de las pruebas realizadas a los aspirantes, un 27,77 % optó por la alternativa
siempre y el 5,56 % respondió que nunca. Lo que permite a la investigadora detectar
fortaleza en cuanto a la aplicación de los baremos para la validación de las pruebas,
con algunas excepciones que se hacen en casos puntuales. En los arts. 8 y 26 del
(RIRPIP) se establecen las fases del proceso de selección de la institución fase No. 4
de la selección definitiva se hace referencia al establecimiento de los baremos
utilizados para la evaluación de las pruebas de conocimiento y capacidades aplicadas a
los aspirantes durante el proceso de selección basados en la aplicación de indicadores
de rendimiento, sin embargo estos baremos no están sustentados en un manual o
documento que los avale.
Dimensión: Medidas de control (C)
Indicador: Toma de decisiones
Ítems 30. ¿Los responsables de la selección se reúnen para discutir casos puntuales
antes de tomar cualquier decisión respecto a la aprobación o exclusión de los
aspirantes?
125
Tabla 54
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
30
fi 10 fi 6 fi fi 2 18
% 55,56 % 33,33 % % 11,11 100 %
El 55,56 % de las personas entrevistadas respondió que siempre los responsables
de la selección se reúnen para discutir casos puntuales antes de tomar cualquier
decisión respecto a la aprobación o exclusión de los aspirantes, otro 33,33 % optó por
la alternativa de casi siempre y el 11,11 % contestó que nunca. Lo que permite a la
investigadora inferir que hay fortalezas respecto a la toma de decisiones para la
selección definitiva por cuanto el personal se reúne y discute los casos que lo ameriten.
Al respecto los autores Klinvex y Col (2000) plantean que para obtener como resultado
una selección efectiva es importante que la toma de decisiones de selección sea
razonable y uno de los aspectos a considerar como recomendación es reducir al
mínimo la cantidad de personas que tomaran la decisión, es recomendable que sólo
las personas que serán directamente responsables de supervisar el rendimiento laboral
del candidato y a las que tengan que interactuar regularmente con el nuevo contratado
sea a quienes competa la decisión de contratación, por tanto es factor determinante que
los responsables de la selección se reúnan para discutir casos puntuales a fin de tomar
una decisión pertinente y oportuna.
Dimensión: Medidas de control (C)
Indicador: Toma de decisiones
Ítems 31. ¿Corresponde a la Gerencia de Recursos Humanos la toma de decisiones
para la selección de los aspirantes?
126
Tabla 55
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
31
fi fi fi fi 18 18
% % % % 100 100 %
El 100 % de las personas entrevistadas respondió que nunca corresponde a la
Gerencia de Recursos Humanos la toma de decisiones para la selección de los
aspirantes, Lo que permite a la investigadora deducir que es nula la participación de la
mencionada Gerencia en todo lo que respecta a selección de personal operativo que va
a ser formado en la academia, lo que constituye una debilidad por cuanto contraviene lo
establecido en el art 7 del RIRPIP: “La Oficina de Personal, previa autorización del
Director General, convocará a los aspirantes a ingresar a la Institución, en la fecha que
al efecto se determine, de conformidad con los planes de la Administración Policial
Municipal. La convocatoria deberá realizarse por los medios que determine la Oficina de
Personal, señalando los requisitos de ingreso, fechas, horario y lugares para la entrega
y recepción de solicitudes y documentos, así como para la presentación de los
exámenes preliminares al ingreso”. Este estatuto concede a la Oficina de personal la
potestad para la conducción de todos los aspectos relativos al proceso de selección del
personal operativo de Polimaracaibo, desde lo más elemental, como es el
establecimiento del perfil, cada una de las fases del proceso y por consiguiente la toma
de decisiones para la selección definitiva de los aspirantes.
Dimensión: Medidas de control (C)
Indicador: Toma de decisiones
127 Ítems 32. ¿La Dirección General del instituto interviene en las decisiones para la
depuración del listado definitivo?
Tabla 56
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
32
fi 1 fi 10 fi 5 fi 2 18
% 5,56 % 55,56 % 27,77 % 11,11 100 %
El 55,56 % de las personas respondió que casi siempre la Dirección General del
instituto interviene en las decisiones para la depuración del listado definitivo, un 27,77
% indicó que algunas veces, otro 11,11 % optó por la alternativa nunca y el 5,56 %
contestó que siempre, lo que permite a la investigadora que hay fortaleza en cuanto al
respeto por el trabajo desempeñado por el personal de la selección, que es relativa la
participación de la Gerencia General, por cuanto interviene sólo en casos puntuales.
Además si se ha aplicado la recomendación de los autores Klinvex y Col (2000)
respecto a la utilización de un método sistemático para la toma las decisiones de
contratación, aplicando un sistema estándar para todos los candidatos, estableciendo
un nivel mínimo, no sólo para la puntuación total, sino también en cada área de
competencia, esos niveles mínimos se constituirían en factores de eliminación. Si un
candidato obtiene una puntuación por debajo del nivel mínimo aceptable en cualquier
área de competencia sería eliminado, con esto se logra que los niveles de selección se
mantengan constantes y se garantiza la idoneidad del contingente seleccionado y por
ende se reduce la necesidad de que tenga que intervenir la Dirección General en la
depuración del listado definitivo.
128 Dimensión: Medidas de control (C)
Indicador: Toma de decisiones
Ítems 33. ¿Considera usted que los responsables del proceso seleccionan por encima
de las necesidades?
Tabla 57
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
33
fi fi 7 fi 10 fi 1 18
% % 38,88 % 55,56 % 5,56 100 %
El 56,56 % de las personas respondió que algunas veces los responsables del
proceso seleccionan por encima de las necesidades, un 38,88 % indicó que casi
siempre y el otro 5,56 % optó por la alternativa nunca. Esto permite a la investigadora
inferir que en algunos casos se selecciona por encima de las necesidades pudiendo
mencionar cuando prevalece el nivel académico o la evaluación curricular de algunos
aspirantes sobre la puntuación individual de las pruebas que hayan alcanzado otros con
menor puntuación en la evaluación curricular y que sólo sean Bachilleres. Según
consideración de los autores Klinvex y Col (2000) cuando se selecciona por encima de
las necesidades se corre el riesgo que el candidato altamente cualificado considere el
trabajo como un trampolín para llegar luego a un puesto mejor, él puede pensar que el
puesto no es lo bastante exigente o a la altura de sus conocimientos y su preparación
académica y por ende se aburrirá, se sentirá insatisfecho y pronto abandonará el
puesto disminuyendo, con esto, la efectividad del proceso de selección del personal
operativo.
129 Dimensión: Medidas de control (C)
Indicador: Resultados y retroalimentación
Ítems 34. ¿Considera usted que el personal encargado de la selección conduce de
manera efectiva cada fase del proceso?
Tabla 58
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
34
fi 10 fi 6 fi 2 fi 18
% 55,56 % 33,33 % 11,11 % 100 %
El 55,56 % de las personas indicó que siempre el personal encargado de la
selección conduce de manera efectiva cada fase del proceso, otro 33,33 optó por la
alternativa casi siempre y el 11,11 % respondió que algunas veces. Lo que permite a la
investigadora detectar fortaleza en cuanto a los resultados y retroalimentación por
cuanto el equipo presenta un alto grado de sinergia, iniciativa propia, reconocimiento
del trabajo de equipo y las potencialidades que cada uno de sus miembros posee, entre
otros. Los autores Klinvex y Col (2000) plantean en referencia a los resultados y
retroalimentación que el resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo
personal contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron
cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron de forma adecuada, lo más
probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe
productivamente, siendo esta actitud un factor determinante en la búsqueda de la
excelencia y la optimización de los procesos.
130 Dimensión: Medidas de control (C)
Indicador: Resultados y retroalimentación
Ítems 35. ¿Considera usted que el realizar un proceso de selección probo y ajustado a
las normas garantiza la idoneidad del contingente aprobado?
Tabla 59
Ítems Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca total
35
fi 11 fi 5 fi 2 fi 18
% 61,11 % 27,77 % 11,11 % 99,99 %
El 61,11 % de las personas contestó que el realizar un proceso de selección probo y
ajustado a las normas garantiza la idoneidad del contingente aprobado, otro 27,77 %
optó por la alternativa casi siempre y el 11,11 % respondió que algunas veces, lo que
permite a la investigadora detectar fortaleza respecto al afianzamiento del personal por
el cumplimiento de las normas establecidas y de la probidad con que deben actuar
durante el proceso de selección. Los autores Klinvex y Col (2000) plantean en
referencia a los resultados y retroalimentación que un buen empleado constituye la
mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada,
pudiendo, con ello, garantizar la idoneidad del contingente aprobado, la transparencia
de dicho proceso y por ende aumenta la probabilidad de que la mayoría de los
aspirantes seleccionados presenten un desempeño productivo durante la formación
profesional y a futuro pasen a ser Oficiales de Seguridad Ciudadana de Polimaracaibo.
Una vez culminado el análisis de los resultados de los ítems correspondientes al
objetivo específico No. 3 consistente en Identificar las normas de control interno
131 referidas al proceso de selección del personal operativo que se cumplen en la academia
de Polimaracaibo, se destaca que se logró cumplir con este objetivo, ya que, se
abarcaron todos los aspectos concernientes, en primer lugar, a las medidas de control
que consta de cinco componentes interrelacionados derivados del estilo de la
dirección e integrados al proceso de gestión, planteados en el informe COSO I que
son: ambiente de control; evaluación de riesgos; actividades de control; información y
comunicación y supervisión seleccionados para el desarrollo de esta investigación y en
segundo lugar y como medidas complementarias de control interno La verificación de
datos y referencias; las pruebas de idoneidad; la validación de pruebas; la toma de
decisiones y los resultados y retroalimentación. Asumiendo que todas estas medidas
de control son aplicables a fin de lograr la optimización del proceso de selección de
personal operativo conducido en la academia de Polimaracaibo.
Objetivo Específico No. 4 Proponer lineamientos de control interno aplicables al
proceso de selección del personal operativo de Polimaracaibo.
Una vez obtenidos y analizados los resultados a través de la aplicación del
instrumento de investigación diseñado, cumplidos los primeros tres objetivos de la
investigación, a objeto de dar cumplimiento al objetivo 4, señalado anteriormente, surge
la necesidad de proponer lineamientos de control interno que permitan optimizar las
actividades y el desempeño de las personas que laboran en la academia de
Polimaracaibo en función del desarrollo efectivo y controlado del proceso de selección
del personal operativo que se insertará en las listas de los aspirantes que cursaran el
proceso de formación académica de profesionalización policial que se imparte en la
academia y que a futuro según la permanencia, rendimiento académico, fortalecimiento
físico, aprobación del curso, entre otros, serán Oficiales de Seguridad Ciudadana
adscritos al Instituto Autónomo Policía del Municipio Maracaibo. Como resultado y
aporte de esta investigación se muestran a continuación los lineamientos por cada uno
de los componentes para un adecuado sistema de control interno del proceso de
selección del personal operativo en la academia de Polimaracaibo.
132
INSTITUTO AUTÓNOMO POLICÍA DEL MUNICIPIO MARACAIBO
GERENCIA ACADEMICA
LINEAMIENTOS DE CONTROL INTERNO
Componente: AMBIENTE DE CONTROL
1.- Desarrollar políticas y prácticas de promoción que fomenten la integridad, los valores éticos y las competencias profesionales del personal que labora en la academia. 2.- Implementar desde la gerencia un plan de segregación de funciones a fin de determinar las
responsabilidades y el compromiso asociado al desempeño de los componentes de la
organización
3.- Trabajar en la realización de un Manual de Normas de Control Interno que permita
enmarcar el accionar del personal que labora en la institución, imperando dicho control sobre
las conductas del personal y de los procedimientos organizacionales, Esto en función de
optimizar el ambiente de control.
4.- Diseñar un Manual de Normas y Procedimientos que describa las funciones,
responsabilidades y procedimientos a seguir por cada uno de las personas que laboran en la
institución y a la vez conozcan las pautas éticas de la empresa y los valores asociados a la
gerencia.
5.- Velar por el fiel cumplimiento del Reglamento Interno de Régimen de Personal e Instrucción
Policial de Polimaracaibo (RIRPIPP), tomando en consideración que es un instrumento legal
que fue diseñado para regir la actuación de quienes laboran en la institución y de quienes
participan en los procesos de selección y formación conducidos en la academia.
6.- Informar a la alta gerencia de la institución acerca de las actividades ejecutadas durante los
procesos de selección y sus resultados de manera oportuna y periódica.
7.- Diseñar un plan estratégico que permita prever riesgos, hacer evaluaciones continuas a las
operaciones o actividades efectuadas, detectar debilidades y a su vez poner en práctica los
correctivos de manera oportuna
Elaborado por:
Aprobado por: Revisado por: Autorizado por:
133
. INSTITUTO AUTÓNOMO POLICÍA DEL MUNICIPIO MARACAIBO
GERENCIA ACADEMICA
LINEAMIENTOS DE CONTROL INTERNO
Componente: EVALUACIÓN DE RIESGOS
Riesgos asociados a las operaciones:
1.- Gestionar de manera oportuna los recursos y la logística necesaria para el desarrollo de las
actividades inherentes a la selección.
2.- Evaluar los riesgos y dar respuestas a los mismos para prevenir pérdidas.
Riesgos asociados a la información financiera:
1.-.Se debe dejar evidencia sobre la forma en cómo se obtuvieron los recursos y en que se
invirtieron, detallando el gasto generado en cada una de las fases del proceso de selección y
resguardar los soportes que avalen la información.
2.- Llevar un registro de los gastos que generan el material, implementos, pago a profesionales,
instalaciones y otros, necesarios para el cumplimiento de las actividades y evaluaciones
propias de la selección, a fin de determinar la relación de los recursos disponibles con los
gastos y presentar periódicamente un balance efectivo y confiable.
Riesgos asociados al cumplimiento de leyes y reglamentos:
1.- Cumplir con las leyes, normativas y estatutos Venezolanos que rijan la función pública y la
función policial.
2.- Velar por el cumplimiento de las normas y políticas internas de la institución.
3.- Determinar los factores de riesgos internos y externos que puedan afectar el normal
funcionamiento de las actividades propias de la selección, para la toma de decisiones
pertinentes.
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GERENCIA ACADEMICA.
LINEAMIENTOS DE CONTROL INTERNO
Componente: ACTIVIDADES DE CONTROL
Aprobación, autorización, verificación y segregación de funciones:
1.- Establecer medidas que permitan que se dé la segregación de funciones de las personas
que conforman el equipo de trabajo responsable de la selección y que cada quien rija su
actuación y desempeñe las actividades laborales de acuerdo a su profesión, a sus
competencias y el cargo que desempeñe.
2.- Realizar periódicamente .controles físicos patrimoniales, relación de bienes muebles e
inmuebles asignados a la Gerencia Académica a fin de actualizar la información.
3.- Realizar análisis periódicos y continuos de las operaciones o procedimientos.
4.- La Gerencia debe dar a conocer a los empleados las políticas de aprobación y autorización
sobre las actividades a desempeñar.
5.- Desarrollar actividades de planificación efectiva previendo las posibles contingencias a
través de una adecuada evaluación de riesgos que permita adoptar, si se diera el caso,
medidas de seguridad efectivas, a fin de garantizar el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
6.- Garantizar la celeridad en el proceso de selección y la idoneidad del personal seleccionado
afianzando las actividades de control en función del perfil requerido, las pruebas deben ser
validadas, significa que las puntuaciones obtenidas en las pruebas mantienen una relación
significativa con el desempeño de una función y otros aspectos relevantes, por tanto los
resultados deben ser considerados al momento de la selección definitiva.
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GERENCIA ACADEMICA.
LINEAMIENTOS DE CONTROL INTERNO
Componente: INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
1.- Las personas deben conocer a tiempo las cuestiones relativas a sus responsabilidades
de gestión y control. Cada función ha de especificarse con claridad, destacando los
aspectos relativos a la responsabilidad de los individuos dentro del sistema de control
interno.
2.- Dar a conocer las vías o canales de comunicación dentro de la institución.
3.- La gerencia debe seleccionar un espacio adecuado para el archivo y almacenamiento
del físico del resultado de las pruebas, los expedientes, entre otros, lo que permitirá
garantizar la seguridad, confiabilidad y celeridad del proceso de selección. Además, con
esto blindara la seguridad de los documentos y resultados de las pruebas presentadas por
los aspirantes, disminuyendo la posibilidad de que se extravíen documentos o sean
alterados los datos.
4.- la gerencia debe velar por un adecuado mantenimiento y actualización de los sistemas
de información computarizado.
5.- Garantizar que el registro y confidencialidad de la información en sistema automatizado
sea confiable, impidiendo el acceso a personas ajenas al proceso para evitar que se
realicen cambios no autorizados.
6.- Implementar planes de mejoras para el desarrollo de nuevas competencias e inscribir al
personal de la academia en cursos de capacitación periódica sobre las áreas profesionales
necesarias para el desarrollo del proceso de selección del personal operativo.
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LINEAMIENTOS DE CONTROL INTERNO
Componente: SUPERVISIÓN
Planes de supervisión continua y seguimiento de las debilidades observadas
1.- Supervisar las actividades diarias.
2.- Implementar planes de supervisión continúa asociados al desempeño de las funciones
del personal y los responsables deben ser designados para tal fin. Permitiendo con esto
valorar las actitudes del personal, evaluar las tareas y corregir de forma oportuna las fallas
que afecten los resultados y la eficiencia en el trabajo.
3.- Los errores, debilidades y deficiencias detectadas durante el proceso de supervisión
deben ser comunicados al personal relacionado con la actividad efectuada. A fin de
determinar las responsabilidades y tomar los correctivos pertinentes.
4.- La gerencia deberá designar a las personas responsables de ejercer el rol de velar por
el cumplimiento de reglas pautadas, la supervisión debe ser continua a fin de garantizar la
efectividad en los procesos.
5.- Realizar control y evaluación de los procesos de selección desarrollados por el personal,
manejados desde la perspectiva de que se pueden cometer errores humanos, en función
de detectarlos y corregirlos oportunamente.
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GERENCIA ACADEMICA.
LINEAMIENTOS DE CONTROL INTERNO
Componente: MEDIDAS DE CONTROL COMPLEMENTARIAS
Verificación de datos y referencias 1.- Implementar medidas de acción hacia las personas que aporten datos y documentos
falsos durante la recepción preliminar de solicitudes y la entrevista de selección del proceso
de reclutamiento.
2.- Las personas responsables de la solicitud de verificación de datos y documentos de los
aspirantes, deben tener conocimiento y competencias en las áreas de protocolo y
relaciones interinstitucionales, para de esa manera se agilicen los trámites, se gane tiempo
y se optimice el proceso de selección.
Pruebas de idoneidad
1.- La gerencia debe contratar especialistas que determinen, a través de parámetros la
idoneidad de las pruebas aplicadas a los aspirantes durante la fase de evaluación del
proceso de selección del personal operativo y los niveles de confianza de las mismas. Los
resultados deben ser documentados a fin de contar con un soporte adecuado que justifique
la utilización de las pruebas en función del perfil requerido.
Validación de pruebas. 1.- La gerencia debe realizar los trámites necesarios a fin de unificar criterios para
establecer los baremos de puntuación para la validación de las pruebas de selección y
documentarlos a fin de quesean tomados en cuenta en todos los procesos de selección y el
personal responsables debe cumplirlos a cabalidad a fin de evitar que se hagan
excepciones que puedan desvirtuar la celeridad de dichos procesos.
2.- Tomar en cuenta el baremo correspondiente a la evaluación curricular y el nivel
académico de los aspirantes en su oportunidad pretendiéndose seleccionar un capital
humano con competencias acordes a la función que han de desempeñar y a la vez con
igualdad de oportunidades, concediendo a la puntuación individual de las pruebas de
selección obtenidas por los aspirantes la importancia que amerita.
138 3.- La gerencia debe tener participación en el producto final resultado de los cómputos que
determinan la puntuación definitiva de cada aspirante.
Toma de decisiones 1.- Si se diera el caso de aspirantes a los que se la hayan detectado condiciones físicas,
actitudinales o sociales desfavorables para la institución, los responsables de la selección
deben reunirse con la gerencia para discutir los casos puntuales antes de tomar cualquier
decisión respecto a la aprobación o exclusión de cada aspirante.
2.- La Gerencia General deber girar las instrucciones necesarias a fin de la Gerencia de
Recursos Humanos en acuerdo con la Gerencia Académica participe en la toma de
decisiones en los aspectos relacionados al proceso de selección del personal operativo de
la institución. Esto en función de estar a tono con los establecimientos del Reglamento
Interno de Régimen de Personal e Instrucción Policial de Polimaracaibo.
3.- Evitar seleccionar por encima de las necesidades previendo que quienes consideren
que la formación recibida no está a tono con su nivel académico o su currículo deserten
durante el programa de formación, no alcanzado el grado de Oficial al cual aspiraba.
Resultados y retroalimentación 1.- Fomentar un efectivo plan de control interno de depuración antes de la publicación del
listado definitivo constituido por el total de los aspirantes que cumplieron con el perfil
requerido y podrán iniciar el curso de formación para optar al cargo de Oficial de Seguridad
Ciudadana de Polimaracaibo.
2.- La gerencia debe velar por el afianzamiento del personal hacia el cumplimiento de las
normas establecidas en la institución y de la probidad con que deben actuar durante el
proceso de selección, pudiendo con ello garantizar no sólo la idoneidad del contingente
aprobado, sino también la transparencia de dicho proceso.
3.- Desarrollar políticas tendentes a promover un alto grado de sinergia, iniciativa propia,
reconocimiento del trabajo de equipo y las potencialidades del personal de la academia
responsable de la selección a fin de lograr la excelencia y la optimización de los procesos.
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139
CONCLUSIONES
Una vez realizado el análisis e interpretación de los resultados obtenidos del
instrumento aplicado a la población objeto de estudio en la academia de Polimaracaibo
se establecieron las conclusiones de la investigación por cada objetivo específico,
presentadas a continuación:
Objetivo No. 1 Caracterizar los requisitos de ingreso que debe cumplir un aspirante para
participar en el proceso de selección del personal operativo en la Academia de
Polimaracaibo.
La institución cuenta con el Reglamento Interno de Régimen de Personal e
Instrucción Policial (RIRPIP) como una manera efectiva de controlar la actuación tanto
del personal que en ella labora, como la de los que se someten a los procesos de
selección y formación que se dan en la academia, incluyendo las exigencias
relacionadas con los requisitos de ingreso.
El personal de la academia responsable de la selección del personal operativo
concede relevancia a las exigencias relacionadas con los requisitos de ingreso.
En contradicción con los estatutos por los que debe regirse la institución, es nula la
participación de la Gerencia de Recursos Humanos en diversos aspectos relacionados
con el establecimiento del perfil exigido; la determinación y recepción de los
documentos exigidos y la evaluación curricular.
El tiempo de respuesta que recibe la academia, por parte de los organismos
competentes, a la solicitud de verificación de datos y documentos de los aspirantes es
oportuno, de esa manera se agilizan los trámites, se gana tiempo y se optimiza el
proceso de selección.
140 El límite de tiempo concedido a los aspirantes para la tramitación y consignación de
los documentos exigidos es acorde para que sean tramitados, además, por lo general,
se prórroga la recepción de documentos.
No poseen un programa de capacitación continua, dirigida al personal responsable
de la selección, en aspectos relativos a: el establecimiento del perfil exigido; la
determinación y recepción de los documentos exigidos y la evaluación curricular.
Vulnerabilidades en cuanto a la entrevista de selección, ya que en oportunidades los
psicólogos de la academia se apoyan en otras personas para la realización de las
entrevistas disminuyendo, con esto, la posibilidad de poder detectar los aspectos
favorables y hasta problemas de personalidad o incompatibilidades en el entrevistado.
Considerable nivel de efectividad en lo que se refiere a los instrumentos de
evaluación que permiten determinar la compatibilidad entre el perfil de los aspirantes y
el puesto de trabajo y por ende seleccionar el contingente idóneo.
Objetivo No. 2 Determinar el proceso de reclutamiento del personal operativo de la Institución.
Es nula la participación de la Gerencia de Recursos Humanos en cuanto a los
trámites para la publicación en los diferentes medios de comunicación del anuncio o
llamado para el inicio del proceso de selección; la recepción preliminar de la solicitud de
trabajo; Aplicación de las pruebas de conocimiento o capacidades y la conducción de
las entrevistas de selección.
La academia utiliza como principal medio de captación los anuncios en prensa por
considerarlo el más efectivo.
Falta de capacitación del personal de la academia responsable de la selección en
relación a: recepción preliminar de solicitudes; aplicación de pruebas de conocimiento o
capacidades y realización de entrevistas de selección.
141 Al momento de la recepción preliminar de solicitudes el personal de la academia
fomenta el interés de los aspirantes hacia la institución.
Se detectaron debilidades en el hecho de que existen elementos diferentes a la
calificación obtenida en las pruebas de conocimiento o capacidades presentadas por
los aspirantes durante la selección que determinan la posibilidad de estos a conformar
el listado definitivo o no, tales como preferencia hacia los aspirantes que posean un
nivel académico más alto y quienes hayan obtenido puntuación alta en la evaluación
curricular, entre otros.
Aplicación de los baremos para la validación de las pruebas, con algunas
excepciones que se hacen en casos puntuales.
Los baremos para la validación de las pruebas realizadas a los aspirantes no están
sustentados en un manual o documento que los avale, por lo que, los responsables
desarrollan esta actividad empíricamente y se corre el riesgo de que los valores sean
susceptibles de ser variados sin justificación razonable.
La academia cuenta con espacios adecuados para la realización de las entrevistas
de selección, aumentando la posibilidad de establecer una comunicación efectiva entre
el entrevistador y el entrevistado.
Objetivo No. 3 Identificar las normas de control interno referidas al proceso de selección
del personal operativo que se cumplen en la Academia de Polimaracaibo.
Inexistencia de un Manual de Normas y Procedimientos que describa las funciones,
responsabilidades y procedimientos a seguir por cada uno de las personas que laboran
en la institución.
Establecimiento y desarrollo de actividades de control que garanticen la efectividad
de los procesos, aunque con cierto grado de flexibilidad en función del perfil requerido,
142 con lo que se propicia la susceptibilidad de los resultados, impidiendo garantizar la
celeridad y efectividad de los procesos.
La Gerencia de la academia desarrolla políticas que fomenten el interés del
personal en el rendimiento efectivo de sus funciones a fin de lograr el compromiso de
todos los componentes de la organización, concatenando de esta forma elementos
fundamentales en el ambiente de control como son: las políticas, prácticas de
promoción y el estilo de gestión.
La segregación de funciones al momento de llevar a cabo el proceso de selección no
es absoluta, por cuanto se da el caso de personas que realizan múltiples funciones,
tareas y actividades, aun cuando no estén acordes con sus competencias, generando
retrasos derivados de las formas de asignación de responsabilidades y de
administración y desarrollo del personal.
Inexistencia de un Manual de Normas de Control Interno, por cuanto una de las
bases del ambiente de control está determinada por el grado o la medida en que el
control interno de una entidad enmarca el accionar del personal que en ella labora,
imperando dicho control sobre las conductas del personal y de los procedimientos
organizacionales y las acciones deben estar estipuladas en un manual.
Existencia de registro automatizado de información confiable, que limita el acceso a
personas ajenas al proceso e impide que se realicen cambios no autorizados.
La academia cuenta con espacios adecuados para: el archivo y almacenamiento del
físico del resultado de las pruebas, los expedientes, entre otros, garantizando la
seguridad, confiabilidad y celeridad del proceso de selección.
Existe un alto nivel de confianza, en cuanto a la idoneidad de la pruebas, por parte
del personal de la academia lo que permite determinar la confiabilidad de las mismas.
Existencia de respeto y supervisión por parte de la alta Gerencia hacia el trabajo
desempeñado por el personal de la selección con cierto grado de flexibilidad, por
cuanto interviene sólo en casos puntuales.
143 Supervisión limitada, fallas en la delegación de funciones y en la designación de la
responsabilidad de velar por el cumplimiento efectivo de cada actividad planificada, por
cuanto, quien asume el rol de velar por el cumplimiento de reglas pautadas, lo hace
sólo en algunas oportunidades.
Falta de planificación efectiva en las actividades a desarrollar que impide a la
academia identificar sus fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades (FODA), a
fin de poder considerar todos los componentes internos y externos que se manejen
durante el proceso de selección, posibilitando que cualquier esfuerzo se pierda y pueda
presentarse disparidad en las acciones a ejercer y que las metas no se cumplan en el
tiempo establecido.
Vulnerabilidad en cuanto a la evaluación de riesgos que impide garantizar que se
detecten las posibles amenazas y se adopten oportunamente las medidas de seguridad
indispensables para solventar la situación.
Afianzamiento del personal por el cumplimiento de las normas establecidas y de la
probidad con que deben actuar durante el proceso de selección, pudiendo con ello
garantizar, no sólo, la idoneidad del contingente aprobado, sino también, la
transparencia del proceso de selección.
En la toma de decisiones para la selección definitiva por cuanto el personal se reúne
y discute los casos que lo ameriten, bien sea para la inclusión o exclusión de los
aspirantes
Se realiza la selección definitiva por encima de las necesidades. En contraposición a
lo establecido en el art. 26 del RIRPIP de Polimaracaibo donde se establecen las fases
del proceso de selección de la institución, fase No. 4, de la selección definitiva: la cual
estará determinada por los resultados de los candidatos en las pruebas de selección,
acorde con los baremos establecidos.
Efectividad en cuanto a los resultados y retroalimentación el equipo de trabajo
conduce de manera adecuada cada fase del proceso de selección, presentando un alto
144 grado de sinergia, iniciativa propia, reconocimiento del trabajo de equipo y las
potencialidades que cada uno de sus miembros posee, entre otros, siendo esta actitud
un factor determinante en la búsqueda de la excelencia y la optimización de los
procesos.
Objetivo No. 4 Proponer lineamientos de control interno aplicables al proceso de
selección del personal operativo de Polimaracaibo.
A fin de dar cumplimiento a este objetivo, como valor agregado y aporte de la
investigadora se propusieron lineamientos, por cada uno de los componentes para un
adecuado sistema de control interno del proceso de selección del personal operativo en
la academia de Polimaracaibo, que permitirán optimizar las actividades y el desempeño
de los responsables del mencionado proceso.
145
RECOMENDACIONES
Tomando en cuenta las conclusiones a las que se llegó, luego de los resultados
obtenidos, se presentan, en función de las debilidades detectadas en el proceso de
selección del personal operativo conducido por la academia de Polimaracaibo, las
siguientes recomendaciones:
Desarrollar estrategias para establecer lineamientos del control interno aplicables al
proceso de selección del personal operativo conducido por el personal adscrito a la
academia de Polimaracaibo.
Ejecutar programas de capacitación continua, dirigidas al personal responsable del
proceso de selección en distintas áreas del saber en aspectos relativos a: Crecimiento
personal; Evaluación curricular; Recepción preliminar de solicitudes; Aplicación de
pruebas de conocimiento o capacidades; Realización de entrevistas de selección;
Valores y sentido de pertenencia.
La alta Gerencia de la institución debe trabajar en la redefinición de los estatutos por
los que se rige el personal, que en ella labora, en cuanto a la participación de la
Gerencia de Recursos Humanos en diversos aspectos relacionados con la selección
de los aspirantes que han de ser formados en la academia para obtener el grado de
Oficiales de Seguridad Ciudadana y al mismo tiempo velar por el fiel cumplimiento de la
normativa.
Las entrevistas de selección deben ser realizadas por los sicólogos, por ser
considerados estos como el personal competente capacitado para tal fin, capacitado
para realizar las pruebas de idoneidad, que son instrumentos para evaluar la
compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto, El sicólogo es
146 conocedor del perfil requerido y quien reúne las condiciones para detectar los aspectos
favorables y hasta problemas de personalidad o incompatibilidades en el entrevistado.
La calificación obtenida en las pruebas presentadas por los aspirantes durante la
selección que determinan la posibilidad de estos a conformar el listado definitivo o no,
debe prevalecer por encima del nivel académico y la evaluación curricular.
Los baremos para la validación de las pruebas realizadas a los aspirantes deben
estar sustentados en un manual o documento que los avale, disminuyendo con esto el
riesgo de que los valores sean alterados o cambiados a conveniencia.
Trabajar en la realización de un Manual de Normas de Control Interno que permita
enmarcar el accionar del personal que labora en la institución, imperando dicho control
sobre las conductas del personal y de los procedimientos organizacionales, Esto en
función de optimizar el ambiente de control.
Diseñar un Manual de Normas y Procedimientos que describa las funciones,
responsabilidades y procedimientos a seguir por cada uno de las personas que laboran
en la institución.
Desarrollar actividades de planificación efectiva previendo las posibles contingencias
a través de una adecuada evaluación de riesgos que permita adoptar, si se diera el
caso, medidas de seguridad efectivas, a fin de garantizar el cumplimiento de los
objetivos organizacionales.
Establecer medidas que permitan que se dé la segregación de funciones de las
personas que conforman el equipo de trabajo responsable de la selección y que cada
quien rija su actuación y desempeñe las actividades laborales de acuerdo a su
profesión, a sus competencias y al cargo que desempeñe.
Implementar planes de supervisión continúa asociados al desempeño de las
147 funciones del personal, para que haya efectividad en el proceso de selección.
Establecer lineamientos referentes a la evaluación de riesgos que permitan detectar
las posibles amenazas y poner en práctica de manera oportuna las posibles soluciones.
A fin de garantizar la celeridad en el proceso de selección y la idoneidad del
personal seleccionado deben ser afianzadas las actividades de control en función del
perfil requerido.
Para las decisiones de contratación se debe aplicar un sistema estándar para todos
los candidatos, estableciendo un nivel mínimo, no sólo para la puntuación total, sino
también en cada área de competencia, a fin de que los niveles de selección se
mantengan constantes.
Reducir al mínimo la cantidad de personas que tomaran la decisión, evitar el retraso
y no seleccionar por encima de las necesidades, cumpliendo la normativa de la
selección definitiva, disminuyendo con ello el riesgo de deserción de aspirantes durante
el proceso de formación.
148
INDICE DE REFERENCIAS
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Klinvex Kevin, O’Connell Matthew S, y Klinvex Christopher, 2000. Contrate a los No. 1, Editorial Mac Graw Hill, primera edición, España, págs. 192-194,197-203. Méndez Carlos, 2002. Diseño y desarrollo del proceso de investigación. Editorial Mc. Graw Hill, tercera edición, Colombia, págs. 162-164, 181-185. Stoner, Freeman y Gilbert, 2004. Administración. Sexta Edición. Editorial Prentice Hall. México, pág. 68. Whittington O. Ray. y Pany, Kurt, 2006. Principios de Auditoría. Editorial Mc Graw-will interamericana, México, págs. 213-218, 222-224. 227-230
149
ÍNDICE DE FUENTES DOCUMENTALES
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Ariza José, Morales Alfonso y Morales Emilio 2009. Dirección y administración integración de personas. Editorial Mc. Graw Hill, España.
Bavaresco, Aura, 1997. Las Técnicas de la Investigación. Sexta Edición. Universidad del Zulia, Maracaibo Venezuela. Biblioteca de Consulta Microsoft Encarta 2007 Burbano, Jorge, 1999. Selección de Personal. Primera Edición. Centro Editorial Universidad del Valle- Colombia. Chávez, Aliso, 2007. Introducción a la Investigación Educativa. Cuarta edición en Español. Editorial Grafica González, Venezuela. Chávez, Aliso, 2000. Metodología de la Investigación. Primera edición en Español. Editorial Talleres de Artes Gráficas S.A. Venezuela. Chiavenato, Adalberto, 2000. Administración de Recursos Humanos. Editorial MC. Gran Hill, segunda edición, España. Chiavenato, Adalberto, 2002. Gestión del talento humano. Editorial MC. Gran Hill, primera edición, Colombia. Gómez, F, 2002. Administración de Personal en Venezuela. Ediciones Fragor, Venezuela,. Hernández, S, Fernández, C., Baptista, P, 2000. Metodología de la investigación. Editorial Mc Graw Hill. México. Hernández, S, Fernández, C., Baptista, P, 2006. Metodología de la investigación. Editorial Mc Graw Hill. México. Klinvex Kevin, O’Connell Matthew S, y Klinvex Christopher, 2000. Contrate a los No. 1, Editorial Mac Graw Hill, primera edición, España.
150 Mantilla, S, 2005. Auditoría del control interno. Editorial Ecoe ediciones, Bogotá, Colombia. Mantilla, S, 2006. Control interno de los instrumentos financieros. Editorial Ecoe ediciones, Bogotá, Colombia. Méndez Carlos, 2002. Diseño y desarrollo del proceso de investigación. Editorial Mc. Graw Hill, tercera edición, Colombia. Much y Galindo, 2006. Fundamentos de la Administración. Editorial Trillas, S.A., México, POLIMARACAIBO, 2000. Reglamento Interno de Régimen de Personal e Instrucción Policial de Polimaracaibo, Maracaibo POLIMARACAIBO, 2002. Reglamento Interno de Academia del Instituto Autónomo Policía del Municipio Maracaibo, Maracaibo. Spencer, Pickets, 2005. Manual básico de auditoría interna, de la teoría a la práctica. Editorial Gestión 2000. Barcelona, España. Stoner, Freeman y Gilbert, 2004. Administración. Sexta Edición. Editorial Prentice Hall. México. Tamayo, Mario. 2004. Metodología de La Investigación Científica. Editorial Limusa. México. Tamayo, Mario, 2005. Metodología formal de la investigación científica, Editorial Limusa. S.A, México. UNIVERSIDAD DEL ZULIA, 2007. Manual para la elaboración y presentación de trabajos en la Universidad del Zulia. EDILUZ. Maracaibo. Whittington O. Ray. y Pany, Kurt, 2006 Principios de Auditoría. Editorial Mc Graw-will interamericana, México.
151
ANEXOS
152
Resumen Curricular.
Datos Personales
Nombres y Apellidos: Maritza Chiquinquirá Méndez Saavedra Cedula de identidad: V-7.973.090 Fecha de Nacimiento: 16 de abril de 1966. Lugar de Nacimiento: Maracaibo – edo. Zulia. Estado Civil: Divorciada. Profesión: Licenciada en Trabajo Social. Teléfono: 0414-6235692 0416-7641588 Correo electrónico: [email protected] Dirección de habitación: Barrio los Haticos, sector La Ranchería, Av. 18 c/c
112B, casa N° 112B-09, punto de referencia: entrando por TECNIMAR, municipio Maracaibo, estado Zulia.
Tiempo de servicio en la función pública: 15 años Datos Académicos
Universidad del Zulia (LUZ): Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, División de Estudios para Graduados. Maracaibo – Estado Zulia. Periodo: desde el 15/02/2008 hasta la Actualidad (solo falta defensa del trabajo especial de grado)
o Título a Obtener: Especialista en Auditoria
Universidad del Zulia (LUZ): Vice Rectorado Académico, Coordinación Central de Extensión, Programa: Extensión Académica Maracaibo. Maracaibo – Edo. Zulia. Periodo: 15/06/2006 – 30/07/2008
o Titulo Obtenido: Diplomado en Formación Docente.
Instituto Universitario de Tecnología Juan Pablo Pérez Alfonso (IUTEPAL): Maracaibo – Edo. Zulia. Periodo 15/04/2004 – 30/07/2008
o Titulo Obtenido: Asistente Técnico, mención Asistente Jurídico.
Universidad del Zulia (luz): Escuela de Derecho, Facultad de Ciencias Jurídicas y Políticas. Periodo: 1989 – 1995
o Titulo Obtenido: Licenciada en Trabajo Social
Datos Laborales, cargos y responsabilidades.
Policía de Mara: Coordinadora de Área de la Sala Situacional de POLIMARA
o Desde: 08/07/2011. Hasta el 29/09/2011.
153
Policía de Mara: Persona de enlace con el Centro de Tratamiento y Análisis de Seguridad Ciudadana en el dispositivo Vacaciones Seguras para el Buen Vivir
o Desde: 01/08/2011. Hasta el 15/09/2011.
Policía de Mara: Persona responsable de la elaboración del Informe de Gestión para la Rendición de Cuentas del Instituto Autónomo Cuerpo de Policía del Municipio Mara correspondiente al primer semestre de 2011
o Desde: 20/07/2011. Hasta el 15/08/2011.
Policía de Mara: Miembro del Equipo Técnico Transitorio de Homologación y Reclasificación de Polimara en calidad de responsable del proceso de recepción, verificación de recaudos y elaboración de los expedientes exigidos para la reclasificación y homologación de los funcionarios policiales
o Desde: 10/09/2010. Hasta el 18/07/2011.
Policía de Mara: Asistente de La Oficina de Control de Actuación Policial y Asistente del Com. Gral. José González. Director General de POLIMARA
o Desde: 04/05/2010. Hasta el 07/07/2011.
Policía de Mara: Coordinadora Académica o Desde: 02/02/2009. Hasta: 03/05/2010
Policía de Mara: Instructora Académica en las materias Comunicaciones
Policiales y Atención a las Comunidades. o Desde: 02/02/2009. Hasta: 29/09/2011
Policía de Maracaibo: Coordinadora de Selección y Orientación
o Desde: 16/11/2007. Hasta: 27/01/2009
Policía de Maracaibo: Trabajadora Social de la Academia. o Desde: 21/06/2007. Hasta: 16/11/2007
Policía de Maracaibo: Auditor II
o Desde: 01/10/2005. Hasta: 21/06/2007
Policía de Maracaibo: supervisora de telecomunicaciones. o Desde 15/01/2002. Hasta: 01/10/2005
Policía de Maracaibo: docente responsable del adiestramiento y
entrenamiento del personal de operadoras (es) de la Central de Comunicaciones e Instructora Académica en la Cátedra Comunicaciones Policiales.
o Desde: 15/02/2002. Hasta: 27/01/2009
154
Policía de San Francisco: Supervisora e Instructora académica prestando servicios, para POLIMARACAIBO, en calidad de Comisión de Servicios, como Supervisora General de la Central de Comunicaciones y encargada del adiestramiento y entrenamiento del personal de operadoras (es) de la Central de Comunicaciones fungiendo a la vez, como Instructora en los aspectos relativos a: Control de estrés, Atención al Público, Dominio de situaciones extremas, Expresión Oral y Escrita, Redacción y Ortografía, Redacción de Informes, Protocolo Comunicacional y Uso adecuado de las claves policiales.
o Desde: 15/04/2001. Hasta: 15/01/2002
Policía de San Francisco: Operadora de Telecomunicaciones, Supervisora General e Instructora Académica.
o Desde: 02/08/1997. Hasta 15/01/2002. Cursos Realizados
Ingles Instrumental Institución: División de Estudios para Graduados, Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, Universidad del Zulia (LUZ)
o Periodo: del 01/05/2008 al 09/06/2008 o Duración: 50 horas
Introducción a la Computación
o Institución: Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín o Periodo: del 02/02/2010 al 10/04/2010 o Duración: 36 horas
Auxiliar de contabilidad
o Institución: INCE o Periodo: del 10/07/2006 al 09/11/2006 o Duración: 360 horas
Formación de Oficiales de Seguridad Interna
o Institución: Academia POLIMARACAIBO o Periodo: 01/07/2002 al 22/09/2002 o Duración: 350 horas
Programa de Capacitación SupervisorIa
o Institución: Policía de San Francisco o Periodo: 07/02/2001 al 02/03/2001 o Duración: 88 horas
155
Ortografía y Redacción (por correspondencia) o Institución: INCE o Periodo: del 15/06/1999 al 15/10/1999 o Duración: 40 horas
Corte y confección de vestidos
o Institución: INCE o Periodo: del 15/10/1985 al 28/04/1986 o Duración: 432 horas
Asistencia a Talleres y Congresos.
Taller Sobre la Ley Orgánica del Derecho de la Mujer a una Vida Libre de Violencia
o Fecha: 25/03//2011 o Duración: 12 horas
Violencia hacia las mujeres desde una perspectiva de género
o Fecha: jun/2010 o Duración: 16 horas
Taller de colección de evidencia y cadena de custodia
o Fecha: 07/10/2009 o Duración: 06 horas
Taller de Procedimientos policiales en la comisión de los delitos de hurto y
robo, desvalijamiento y aprovechamiento de los vehículos automotores. o Fecha: 07/10/2009 o Duración: 06 horas
Taller Sobre la Ley Orgánica del Servicio de Policía y del Cuerpo de
Policía Nacional o Fecha: 30/09/2009 o Duración: 06 horas
Ofidiología
o Fecha: sept/2009 o Duración: 06 horas
Taller de actas policiales en materia ambiental
o Fecha: 09/09/2009 o Duración: 08 horas
156
Taller sobre la elaboración de actas policiales. o Fecha: 28/08/2009 o Duración: 10 horas
Taller de programa permanente de educación y prevención sobre la
violencia contra la mujer: violencia cero. o Fecha: 19/08/2009 o Duración: 06 horas
Taller de actualización de Derechos Humanos y Buena Practicas
Policiales. o Fecha: 30 y 31/07/2009 o Duración: 12 horas
Seminario internacional de seguridad y ciudadanía
o Fecha: 06 y 07/05/2008 o Duración: 16 horas
Taller sobre la Actualización de Tributos Municipales SAMAT
o Fecha: 18/01/2008 o Duración: 08 horas
La protección Internacional y el derecho al refugio en Venezuela.
o Fecha: 11/10/2006 o Duración: 05 horas
Taller de Crecimiento “Abriendo Caminos”
o Fecha: 21/05/2006 o Duración: 08 horas
La formación policial ante los retos de siglo XXI (I Congreso)
o Fecha: 26 y 27/07/2006 o Duración: 24 horas
Constitución de la sociedad mercantil.
o Fecha: del 14 al 28/05/2006 o Duración: 28 horas.
Organización y funcionamiento del Consejo de Protección del Derecho
del Niño y del Adolescente o Fecha: 27/07/2004 o Duración: 06 horas
157
Dimensiones del desarrollo personal (Autoestima) o Fecha: 06/03/2002 o Duración: 06 horas
Reconocimientos.
Certificado de Reconocimiento. Motivo: Por excelente desempeño en la organización y logística del Taller
Sobre la Ley Orgánica del Derecho de la Mujer a una Vida Libre de Violencia, celebrado en el Salón Las Peonías del Complejo Científico y Cultural Planetario Simón Bolívar
o Fecha: 25/03/2011 o Otorga: Com. Gral. José González. Director General de POLIMARA e
Ingeniera Joselyn López de Caldera, Primera Dama del Municipio Mara.
Barra de Honor Al Mérito.
o Motivo: Por sus enseñanzas y lecciones, que contribuyeron a la formación de la II Promoción de Oficiales de la Policía de Mara.
o Fecha: junio 2010 o Otorga: la II Promoción de Oficiales de la Policía de Mara
Certificado de Reconocimiento.
o Motivo: Por enaltecer la Imagen de la institución y servir de apoyo invaluable en el servicio ofrecido a la comunidad Marense, por mostrar dedicación, constancia, responsabilidad, respeto, perseverancia y sentido de pertenencia en el desempeño de las funciones laborales.
o Fecha: mayo 2010 o Otorga: Com. Gral. José González. Director General de POLIMARA
Certificado de Reconocimiento.
o Motivo: por su destacada participación como instructora de los alumnos de la II Promoción de Oficiales de Seguridad ciudadana de POLIMARA en la cátedra de “Atención a las Comunidades”
o Fecha: febrero de 2010 o Otorgan: Com. Gral. José González. Director General de POLIMARA,
Lic. Irka Rincón. Gerente Académica de POLIMARA.
Certificado de Reconocimiento. o Motivo: por su destacada participación como instructora de los
alumnos de la II Promoción de Oficiales de Seguridad ciudadana de POLIMARA en la cátedra de “Comunicaciones Policiales”
o Fecha: febrero de 2010
158
o Otorgan: Com. Gral. José González. Director General de POLIMARA, Lic. Irka Rincón. Gerente Académica de POLIMARA
Certificado de Reconocimiento
o Por su invaluable e incondicional apoyo durante el I aniversario de POLIMARA, demostrando responsabilidad y gran sentido de pertenencia.
o Fecha: diciembre de 2009 o Otorgan: Ing. Luis Caldera. Alcalde de Mara, y Com. Gral. José
González. Director General de POLIMARA
Certificado de Reconocimiento o Motivo: por su destacada participación como personal de logística
en la prueba de tiro realizada a los alumnos de la 8va. Promoción de Oficiales de Seguridad Ciudadana de POLIMARACAIBO.
o Fecha: noviembre de 2008. o Otorga: Lcda. Irka Rincón. Directora.
Certificado de Reconocimiento
o Motivo: por su destacada participación como personal de logística en la prueba de tiro realizada a los alumnos de la 1ra. Promoción de Oficiales de Seguridad Ciudadana de POLIMARA.
o Fecha: noviembre de 2008. o Otorga: Lcda. Irka Rincón. Directora.
Certificado de Reconocimiento
o Motivo: por su destacada participación en la ginkana del encuentro de integración de los alumnos de POLIMARACAIBO 2008.
o Fecha: octubre 2008 o Otorga: Lcda. Irka Rincón. Directora.
Certificado de Reconocimiento
o Motivo: por haber participado como instructora de comunicaciones policiales en la V Promoción de la Brigada Comunitaria de POLIMARACAIBO
o Fecha: abril de 2008. o Otorga: Com. Gral. José González. Director General de
POLIMARACAIBO, y Lcda. Irka Rincón. Directora.
Certificado de Reconocimiento “EXCELENTE DESEMPEÑO” o Motivo: por su destacada y ejemplar actuación en el ejercicio de
sus funciones laborales al servicio de esta institución policial. o Fecha: diciembre de 2007
159
o Otorga: Com. Gral. José González. Director General de POLIMARACAIBO, Sub. Com. Hendrick Rodríguez. Sud Director de POLIMARACAIBO
Diplomas de Honor. Otorgados por la Universidad del Zulia, Facultad de Ciencias Jurídicas y Políticas, Escuela de Trabajo Social, por haber calificado como sobresaliente durante los estudios de Pregrado en las once (11) materias señaladas a continuación.
Trabajo Social I (Trabajo Social y Familia) o Periodo: 1991 o Calificación: 19 puntos
Psicopatología y Salud Mental o Periodo: 1991 o Calificación: 18 puntos
Derecho Familiar y del Menor o Periodo: 1991 o Calificación: 19 puntos
Práctica de Acción Familiar o Periodo: 1993 o Calificación: 20 puntos
Seminario de Problemas Nacionales o Periodo: 1993 o Calificación: 18 puntos
Electiva de Desarrollo y Ambiente o Periodo: 1993 o Calificación: 18 puntos
Seguridad Social o Periodo: 1994 o Calificación: 18 puntos
La Investigación en la Política Social o Periodo: 1994 o Calificación: 19 puntos
Práctica de Acción Social II o Periodo: 1994 o Calificación: 19 puntos
Seminario de Grado I o Periodo: 1994 o Calificación: 18 puntos
Seminario de Grado II o Periodo: 1994 o Calificación: 19 puntos
160
CONTROL INTERNO DEL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL OPERATIVO EN LA ACADEMIA DE POLIMARACAIBO
Elaborado por: Lcda. Maritza Méndez
Lista de Cotejo Analiza el sistema de control interno del proceso de selección del personal operativo en la academia de Polimaracaibo
SI
NO
1.- Observación
.- Verifica información archivada de anuncios publicados en prensa sobre el llamado a los aspirantes para participar en el proceso de selección
.- Revisa los listados de los aspirantes seleccionados publicados después de culminada cada fase del proceso de selección.
.- Se informa sobre las actividades desempeñadas por el personal adscrito a la academia responsable de la selección
.- Constata la existencia de los sistemas automatizados para el registro de información manejada durante la selección
2.- Revisión documental
.- Investiga material bibliográfico relacionado con el tema de investigación Control interno del proceso de selección
.- Identifica los estatutos formales por los cuales rigen su actuación el personal adscrito a la academia responsable de la selección
.- Indaga acerca de la existencia de manuales de control interno y manual de normas y procedimientos en Polimaracaibo
161
CONTROL INTERNO DEL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL OPERATIVO EN LA ACADEMIA DE POLIMARACAIBO
Elaborado por: Lcda. Maritza Méndez
ENTREVISTA INSTRUCCIONES: Lea detenidamente el cuestionario antes de proceder a responder los ítems; Debe marcar con una equis (X) la respuesta seleccionada por usted; Marque sólo una opción. En algunos ítems cuyas opciones de respuestas son si o no, se le solicita que especifique la respuesta en caso de que seleccione tal o cual opción.
ITEMS / RESPUESTAS
Objetivo específico No. 1 Caracterizar los requisitos de ingreso que debe cumplir un aspirante para participar en el proceso de selección del personal operativo en la Academia de POLIMARACAIBO Dimensión: Requisitos de ingreso (A) 1.A .- ¿En caso de que un aspirante a Oficial no cumpla con el perfil requerido, participa en el proceso de selección? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
2.A.- ¿Corresponde a la Gerencia de Recursos Humanos establecer los elementos que determinan el perfil de los aspirantes a Oficial? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
3.A.- ¿se hacen excepciones con participantes que les falte uno o varios requisitos? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
4.A.- ¿La exigencia del requisito para el ingreso relacionada con la instrucción académica del participante de ser como mínimo Bachiller, se adecua a la función policial? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
5.A.- ¿La academia concede tiempo suficiente para la tramitación de los documentos exigidos a los aspirantes? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
6.A.- ¿Los aspirantes consignan de forma oportuna la documentación exigida? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
7.A.- ¿Se conceden prorrogas para la consignación de los documentos exigidos a los aspirantes? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
8.A.- ¿La evaluación curricular de los aspirantes es realizada por el personal adscrito a la Gerencia de Recursos Humanos? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
162 9.A.- ¿El nivel académico de los aspirantes es tomado en cuenta al momento de la selección final? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
10.A.- ¿Recibe capacitación el personal responsable de la evaluación curricular de los aspirantes? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
Objetivo específico No.2 Determinar el proceso de reclutamiento del personal operativo de la Institución
Dimensión: Proceso de reclutamiento (B)
1.B.- ¿Los trámites para Convocatoria pública a través de medios de comunicación para el inicio del proceso de selección son realizaos por el personal adscrito a la Gerencia de Recursos Humanos? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
2.B.- ¿Según su experiencia los avisos publicados en prensa son el principal medio de captación de aspirantes? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
3.B.- ¿La promoción de los cursos para oficiales en las fuentes internas permite cubrir las expectativas y las necesidades del personal? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
4.B.- ¿La recepción preliminar de la solicitud de trabajo de los aspirantes es realizada por el personal adscrito a la Gerencia de Recursos Humanos? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
5.B.- ¿Recibe capacitación el personal responsable de la recepción preliminar de solicitudes de los aspirantes?
6.B.- ¿El personal responsable de la recepción preliminar de solicitudes plantea a los aspirantes los beneficios de trabajar en la institución? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
7.B.- ¿Las pruebas de conocimiento o capacidades aplicadas a los aspirantes son conducidas por el personal adscrito a la Gerencia de Recursos Humanos? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
8.B.- ¿Recibe capacitación el personal responsable de la aplicación de las pruebas de conocimiento o capacidades de los aspirantes? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
9.B.- ¿Existe en la Academia un manual que establezca los baremos de puntuación para la validación de las pruebas realizadas a los aspirantes? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
163 10.B.- ¿Los aspirantes que obtengan los niveles más altos de puntuación en las pruebas realizadas y los baremos de evaluación de credenciales serán quienes conformen el listado definitivo? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
11.B.- ¿Las entrevistas de selección para los aspirantes son conducidas por el personal adscrito a la Gerencia de Recursos Humanos? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
12.B.- ¿Recibe capacitación el personal responsable de la aplicación de la entrevista de selección para los aspirantes? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
13.B.- ¿Cuenta la Academia con un espacio adecuado para la realización de la entrevista de selección? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
14.B.- ¿Las entrevistas de selección las realiza el psicólogo o psicóloga? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
Objetivo específico No.3 Identificar las normas de control interno referidas al proceso de selección del personal operativo que se cumplen en la academia de POLIMARACAIBO.
Dimensión: Medidas de control (C)
1.C. - ¿El personal de la academia rige su actuación por un manual de control interno? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
2.C - ¿Cuenta la institución con un Manual de Normas y Procedimientos por el que se rija la academia? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
3.C.- ¿Existe un instrumento legal por el cual deban regirse el personal de la institución y por ende de la academia? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
4.C.- ¿La Gerencia de la academia interviene en los procesos conducidos por el personal responsable de la selección? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
5.C.- ¿El personal de la Academia recibe capacitación en el área de desarrollo personal, valores y sentido de pertenencia? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
6.C.- ¿Existe segregación de funciones entre el personal de la academia al momento de llevar a cabo el proceso de selección?
Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
164 7.C.- ¿La Gerencia de la academia desarrolla políticas que fomenten el interés del personal en el rendimiento efectivo de sus funciones? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
8.C.- ¿En la Academia se prevén las posibles contingencias al elaborar la planificación de las actividades? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
9.C.- ¿Alguna persona de la academia se encarga de evaluar los posibles riesgos que se presenten durante el desarrollo de las actividades? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
10.C.- ¿La Gerencia de la Academia realiza actividades de control para asegurar que todos los aspirantes seleccionados cumplan con el perfil requerido? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
11.C.- ¿Se implementan actividades de control en la Academia que garanticen la efectividad de los procesos? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
12.C.- ¿La Gerencia de la Academia realiza actividades de control a los resultados de cada prueba realizada a los aspirantes durante el proceso de selección? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
13.C.- ¿La Gerencia de la Academia realiza actividades de control al momento de hacer la depuración de los listados? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
14.C.- ¿Existen en la Academia sistemas automatizados de registro de información confiables? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
15.C.- ¿Personas ajenas a la Academia tienen acceso a los sistemas automatizados de registro de los resultados de las pruebas realizadas a los aspirantes? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
16.C.- ¿El físico de los documentos y pruebas realizadas a los aspirantes son resguardados por el personal de la Academia? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
17.C.- ¿Cuenta la Academia con un lugar adecuado para almacenar la información en físico de los procesos de selección? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
18.C.- ¿En la Academia se le designa a alguien la responsabilidad de velar por el cumplimiento efectivo de cada actividad planificada? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
165 19.C.- ¿Alguien en la academia ejerce el rol de supervisar y controlar el cumplimiento de las reglas pautadas para el proceso de selección? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
20.C.- ¿Corresponde la supervisión de las actividades realizadas durante el proceso de selección a la Gerencia de Recursos Humanos? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
21.C.- ¿Se implementa supervisión continua sobre las actividades desarrolladas por el personal de la Academia? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
22.C.- ¿La responsabilidad de la verificación de datos y referencias de los aspirantes la realiza personal calificado para tal fin? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
23.C.- ¿En caso de que se comprobare que un aspirante suministró datos o referencias falsas se le excluye de la selección? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
24.C.- ¿Considera usted que las pruebas realizadas a los aspirantes a oficiales para su ingreso a la academia son efectivas? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
25.C.- ¿Cuentan la academia con instrumentos de evaluación que permitan determinar la compatibilidad entre el perfil de los aspirantes y el puesto de trabajo? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
26.C.- ¿La alta gerencia tiene participación en el producto final resultado de los cómputos que determinan la puntuación definitiva de cada aspirante? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
27.C.- ¿Además de la puntuación individual definitiva se toma en cuenta la evaluación curricular para que el aspirante quede seleccionado? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
28.C.- ¿Además de la puntuación individual definitiva se toma en cuenta el nivel académico para que el aspirante quede seleccionado? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
29.C.- ¿Se guía el personal responsable de la selección por baremos de puntuación preestablecidos para la validación de las pruebas realizadas a los aspirantes? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
166 30.C.- ¿Los responsables de la selección se reúnen para discutir casos puntuales antes de tomar cualquier decisión respecto a la aprobación o exclusión de los aspirantes? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
31.C.- ¿Corresponde a la Gerencia de Recursos Humanos la toma de decisiones para la selección de los aspirantes? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
g32.C.- ¿La Dirección General del instituto interviene en las decisiones para la depuración del listado definitivo? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
33.C.- ¿Considera usted que los responsables del proceso seleccionan por encima de las necesidades? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
34.C.- ¿Considera usted que el personal encargado de la selección conduce de manera efectiva cada fase del proceso? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
35.C.- ¿Considera usted que el realizar un proceso de selección probo y ajustado a las normas garantiza la idoneidad del contingente aprobado? Siempre Casi siempre Algunas veces Nunca
167
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
INSTRUMENTO DE VALIDEZ DE CONTENIDO
CONTROL INTERNO DEL PROCESO DE SELECCIÓN DEL
PERSONAL OPERATIVO EN LA ACADEMIA DE POLIMARACAIBO
Trabajo Especial de Grado para optar al Grado de Especialista en
Contaduría Pública, Mención Auditoria
Elaborado por:
Lcda. MARITZA MÉNDEZ
C.I. 7.973090
Tutora:
M.Sc. Isabel Rivera
Maracaibo, octubre de 2011
168
Maracaibo, octubre de 2011
Señores Expertos,
Sirva la presente, para solicitar la revisión y análisis del instrumento
elaborado para el estudio denominado Control Interno del Proceso de Selección del
Personal Operativo en la Academia de Polimaracaibo, con la finalidad de determinar
su validez.
Específicamente, la evaluación de la pertinencia de los contenidos de cada ítem
formulado con los objetivos del estudio, variables, dimensiones e indicadores.
Agradeciendo su colaboración,
Atentamente,
Lcda. MARITZA MÉNDEZ
C.I. 7.973.090
169 1.- Identificación del Experto Nombre y Apellido: __________________________________________________
Cédula de Identidad: _________________________________________________
Institución donde labora: ______________________________________________
Cargo que desempeña: _______________________________________________
2.- Título de la Investigación Control Interno del proceso de selección del personal operativo en la academia de
POLIMARACAIBO
3.- Objetivos de la Investigación 3.1.- Objetivo General Analizar el sistema de control interno del proceso de selección del personal
operativo en la academia de Polimaracaibo durante el segundo semestre del periodo
fiscal 2010 y primero del 2011.
3.2.- Objetivos Específicos
Caracterizar los requisitos de ingreso que debe cumplir un aspirante para
participar en el proceso de selección del personal operativo en la Academia de
Polimaracaibo.
Determinar el proceso de reclutamiento del personal operativo de la Institución
Identificar las normas de control interno referidas al proceso de selección del
personal operativo que se cumplen en la Academia de Polimaracaibo..
Proponer lineamientos de control interno aplicables al proceso de selección del
personal operativo de Polimaracaibo.
170 4.- Población Sujeta a Estudio: La población en estudio estará constituida por la
academia de POLIMARACAIBO y los entes informantes el conjunto de todos los
empleados que laboran en la academia, responsables de la selección del personal
operativo, lo que totaliza una cantidad de dieciocho (18) unidades de análisis.
5.- Técnica e Instrumento de Recolección de Datos
Las técnicas para la recolección de datos que se han de utilizar en la presente
investigación serán la observación, la revisión documental y la entrevista. Utilizando
como instrumento la lista de cotejo para la observación y el cuestionario formado por
una serie de preguntas formuladas y cuyas respuestas son anotadas por el
encuestador. Este instrumento o formulario impreso está destinado a obtener
respuestas sobre el problema en estudio y será aplicado al grupo de individuos que
conforman la muestra (censo poblacional). (Chávez, 2006).
De acuerdo con la organización del formulario, el mismo contiene elementos
básicos como el título, instrucciones, identificación del formulario y del encuestado.
Igualmente el formulario está impreso, con preguntas estructuradas, destinadas a
obtener respuestas directas y concretas; todo lo anterior basado en los planteamientos
donde se refiere que el cuestionario es un instrumento formado por una serie de
preguntas que se contestan por escrito a fin de obtener la información necesaria para la
realización de una investigación.
6.- Variable que se pretende medir
Variable: control interno del proceso de selección
Definición Conceptual
Control interno
Conjunto de planes, métodos y procedimientos adoptados por una organización, con
el fin de asegurar que los activos están debidamente protegidos, que los registros
contables son fidedignos y que la actividad de la entidad se desarrolla eficazmente de
acuerdo con las políticas trazadas por la gerencia, en atención a las metas y objetivos
171 previstos. Comprende el plan de organización y el conjunto de métodos y medidas
adoptadas dentro de una entidad para salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y
veracidad de su información financiera y administrativa, promover la eficiencia en las
operaciones, estimular la observación de las políticas prescrita y lograr el cumplimiento
de las metas y objetivos programados.
Proceso de selección
Consiste en una serie de etapas en las que se utilizan métodos de filtrado de un
grupo de solicitantes para obtener candidatos que se adapten mejor al puesto y
ofrezcan la capacidad de desempeño en el lugar que la organización los necesita para
alcanzar sus objetivos, es la adecuación e integración del candidato más calificado para
cubrir una posición dentro de la organización
Definición operacional
El proceso de selección y control interno constituyen un aspecto relevante en
cualquier organización, ya que, se elige entre una lista de candidatos las personas
idóneas que satisfagan los criterios exigidos para ocupar el cargo disponible. Consiste
en una serie de elementos que por medio de la determinación de objetivos, políticas.
Estrategias, procedimientos, responsables de los procesos de reclutamiento y
selección, el tiempo de la ejecución, el establecimiento de técnicas para escoger el
candidato ideal y las pruebas que deben aprobar los candidatos potencialmente aptos
para los cargos vacantes.
En el caso particular de la Academia de POLIMARACAIBO, se indaga el proceso de
selección para los aspirantes a ser personal operativo (Oficiales de Seguridad
Ciudadana) en relación a las estrategias de evaluación y control de las actividades
aplicadas por la gerencia en función de elevar los niveles óptimos de eficiencia,
productividad y satisfacción laboral en congruencia con las ventajas y provechos que
representa para el aspirante pertenecer a la nómina de la institución.
172
JUICIO DEL EXPERTO
Preguntas
suficiente
insuficiente Medianamente
insuficiente ¿Los ítems identificados miden las dimensiones de la variable? ¿Los ítems identificados miden los indicadores de la variable? ¿El instrumento diseñado mide la variable? ¿En líneas generales, se considera que los indicadores de la variable están inmersos en su contexto teórico, de forma?
¿Considera que los ítems del cuestionario miden los indicadores seleccionados por la variable de manera?
¿El instrumento diseñado mide la variable?
¿El instrumento diseñado, a su juicio es?
El instrumento diseñado es válido: Si ___ No ___
Observaciones:_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
CONSTANCIA DE JUICIO DEL EXPERTO
Yo, _____________________________________, titular de la cédula de identidad Nº
________________, certifico que realicé el juicio de experto del cuestionario diseñado
por la Lcda.: Maritza Méndez en la investigación titulada: “Control interno del proceso
de selección del personal operativo de la academia de POLIMARACAIBO”, durante el
segundo semestre del periodo fiscal 2010 y primero del 2011. .
Firma: _________________________