Tercer semestre/” Administración de recursos humanos…”

"Cuando te comprometes profundamente con lo que estás haciendo, cuando tus acciones son gratas para ti y, al mismo tiempo, útiles para otros, cuando no te cansas de buscar la dulce satisfacción de tu vida y de tu trabajo, estás haciendo aquello para lo que naciste"

Gary Zukav

ContenidoINTRODUCCION..................................................................................................................................3

EQUIPO............................................................................................................................................5

GRUPO............................................................................................................................................6

DIFERENCIAS ENTRE EQUIPO Y GRUPO..............................................................................................8

EQUIPOS DE TRABAJO:.......................................................................................................................9

EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO:...................................................................................................12

DIFERENCIAS DE EQUIPO DE TRABAJO Y ALTO RENDIMIENTO: ¿Qué diferencia a un equipo de alto rendimiento a un grupo de personas que dicen “trabajar en equipo”?...........................................14

DIRECCION.......................................................................................................................................17

¿Cuál es la importancia de la Dirección?...................................................................................17

FASES O ETAPAS DE LA DIRECCION..................................................................................................19

PROCESO DE DIRECCION..................................................................................................................27

PRINCIPIOS DE DIRECCION...............................................................................................................28

GENERALIDADES DEL TRABAJO EN EQUIPO.....................................................................................33

PLAN DE VIDA Y CARRERA................................................................................................................34

¿Para qué realizarlo?........................................................................................................................34

¿Cómo elaboró un Plan de Vida y Carrera?......................................................................................35

ESTILOS DE TRABAJO EN EQUIPO.....................................................................................................37

ETAPAS EN LA VIDA DE LOS TRABAJOS EN EQUIPO..........................................................................41

TOMA DE DECISIONES......................................................................................................................44

PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES............................................................................................46

MOTIVACION....................................................................................................................................48

TEORIAS MOTIVACIONALES.............................................................................................................49

1. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow (Maslow, 1954)[10]........................................49

2. Teoría del factor dual de Herzberg (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1967)[11].......................49

3. Teoría de McClelland (McClelland, 1989)[14]..............................................................................50

5. Teoría de las Expectativas............................................................................................................51

6. Teoría ERC de Alderfer.................................................................................................................52

Consecuencias para el voluntariado.................................................................................................53

9. TEORÍA DE VROOM......................................................................................................................54

1

CONCEPTOS Y GENERALIDADES DE COMUNICACIÓN......................................................................56

TIPOS Y ESTILOS DE COMUNICACIÓN...............................................................................................59

COMUNICACIÓN EFECTIVA EN LOS TIPOS DE TRABAJO...................................................................62

AUTORIDAD......................................................................................................................................65

MANDO............................................................................................................................................67

LIDERAZGO..................................................................................................................................68

DELEGACION....................................................................................................................................71

ESTILOS DE LIDERAZGO....................................................................................................................74

FORMANDO LIDERES........................................................................................................................77

SUPERVISION....................................................................................................................................79

CUALIDADES DE UN LIDER................................................................................................................82

CONCLUSION....................................................................................................................................84

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INTRODUCCIONEl campo organizacional presenta cada vez más retos y desafíos; la época de una administración de recursos humanos basada en doctrinas estáticas y poco innovadoras han quedado atrás; el factor humano cobra cada vez más importancia en la organización moderna por lo que la gestión de los procesos que rigen su adecuada administración es digna de ser tratada con la importancia que merece.

Entre más se desarrolla la sociedad, más se requiere de personas competentes, innovadoras, capaces de enfrentar con los mejores niveles de preparación tanto técnicos

como emocionales, los retos a los que se enfrentan sus organizaciones.

Una ventaja competitiva para muchas organizaciones en el mundo de hoy lo constituye el llamado capital intelectual, el nivel de conocimientos de cada trabajador, que sumados con base en el número y grado de preparación de todos los colaboradores, genera un conocimiento colectivo.

Ante este panorama, la tarea de las organizaciones consiste entonces en desarrollar las competencias del factor humano bajo su responsabilidad, de modo que sea capaz de preparar a personas con habilidades, conocimientos y actitudes necesarias para enfrentar las nuevas tecnologías, los desafíos de los mercados, los recursos escasos, a la vez que va generando en ellos la satisfacción en su trabajo con la consecuente lealtad a la organización.

Los directivos deben considerar a los empleados como el recurso más valioso de la organización e invertir en ellos, proporcionándoles continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades. Esto se conoce como desarrollo de personal e incluye aquellas actividades designadas a capacitar y motivar al empleado para ampliar sus responsabilidades dentro de la organización.

Descubrir y desarrollar las capacidades del trabajador, proporciona beneficios para los empleados y para la organización, ayuda a los trabajadores aumentando sus habilidades y cualidades y beneficia a la organización incrementando las habilidades del personal de una manera costo-efectiva. La capacitación hará que el trabajador sea más competente y hábil. Generalmente, es más costoso contratar y capacitar nuevo personal, aun cuando éste tenga los requisitos para la nueva posición, que desarrollar las habilidades del personal existente. Además, al utilizar y desarrollar las habilidades del trabajador, la organización entera se vuelve más fuerte, productiva y rentable.

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Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano está dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se detendrá. De aquí a que toda organización debe prestar primordial atención a su personal,

La integración del personal se ha dejado al último no por ser lo menos importante, sino porque, siendo objeto de este ensayo, requieren de una explicación más amplia. La integración de personal es muy importante, ya que se puede mejorar y perfeccionar el empleo y diseño de los recursos materiales y técnicos, lo cual no sucede a la inversa.

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EQUIPOConcepto de Equipo de Trabajo:

Se puede definir como el «Conjunto de personas que interactúan directamente, con una finalidad perseguida por todos, para cuya consecución establecen unas normas de funcionamiento acordadas por todos los miembros del equipo del cual se sienten parte».

Características de los Equipos de Trabajo:

1. Están formados por diferentes personas con diferentes experiencias, edades, actitudes, etc. Por lo que necesitan conocerse.

2. Interacción entre los diferentes miembros, se relacionan y comunican.

3. Persiguen una misma finalidad u objetivo.

4. Existe un sentimiento de pertenencia al equipo.

5. Con unas normas establecidas por todos.

6. Roles diferentes: cada persona representa un papel y una función en el equipo.

Evolución de los equipos de trabajo:

El equipo de trabajo en tanto que está formado por un grupo de personas, es algo vivo que evoluciona en el tiempo hasta llegar a la madurez. A lo largo de esa evolución podemos diferenciar distintas etapas:

1. Creación y orientación: al principio los miembros del equipo no siempre se conocen entre sí, o no han trabajado juntos con anterioridad. Por lo que es una etapa inicial de conocimiento, en la cual el coordinador o líder debe disipar todas las dudas. Fijando los objetivos del grupo y la forma de trabajo.

2. Establecimiento de normas de conducta y responsabilidad de forma compartida y consensuada (comunicación y cooperación entre los miembros, hacerse cargo de los problemas, etc.).

3. Solución de conflictos: Una vez que el grupo ya se conoce, es normal que surjan conflictos entre sus miembros. El coordinador deberá propiciar un buen clima de trabajo y proponer suficientes alternativas.

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4. Eficiencia y rendimiento: Una vez superados los conflictos, el equipo alcanza una madurez que le permite afrontar los retos, conseguir los objetivos marcados con creatividad y eficacia.

GRUPOEntendemos por grupo una pluralidad de individuos que se relacionan entre sí, con un cierto grado de interdependencia, que dirigen su esfuerzo a la consecución de un objetivo común con la convicción de que juntos pueden alcanzar este objetivo mejor que en forma individual.El grupo se caracteriza por ser una pluralidad de personas que conforma un conjunto, una unidad colectiva vinculada por lazos reales. Es a su vez una unidad parcial inserta en el seno de una colectividad más amplia, y una entidad dinámica que, sin embargo, tiende a estructurarse y a organizarse en busca de una estabilidad relativa.La interacción es la esencia del grupo. No habría grupo sin interacción, sino simplemente un cúmulo de personas sin más, sin sentido ni dirección ni propósito. No estaría

contemplada como grupo una aglomeración casual o accidental, como sería el caso de un cierto número de personas que coinciden en el metro. Los colectivos de mujeres, de personas mayores o de universitarios, por ejemplo, son categorías o unidades teóricas que tampoco entrarían en la consideración de grupo. Veamos algunos aspectos que caracterizan al grupo:

1. Interacción: los miembros interactúan con cierta frecuencia, de forma personal y a partir de ciertas pautas establecidas.La conducta y acciones de cualquiera de sus miembros sirven de estímulo al comportamiento de otros.2. Interdependencia: los individuos dependen unos de otros para poder alcanzar los objetivos grupales. No solamente interactúan, sino que también comparten normas o desempeñan funciones que se complementan.

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3. Finalidad: sus integrantes realizan actividades colectivas que contribuyen al logro de objetivos comunes.4. Percepción: el grupo es directamente observable; los miembros perciben la existencia del grupo, tienen un sentimiento de pertenencia al mismo, y se comportan como grupo de cara al exterior. Su entidad es reconocida como tal por sus propios miembros y por los demás. Existe una conciencia y un sentimiento de grupo que se configura a través del desarrollo del "nosotros" frente al "ellos".5. Motivación: el grupo permite satisfacer necesidades individuales, tanto explícitas como implícitas. Las primeras suelen encajar directamente con las tareas y el objetivo concreto del grupo. Las implícitas pueden resultar menos evidentes -amistad o liderazgo, por ejemplo- pero movilizan al individuo a participar en las actividades grupales.6. Organización: el grupo tienen una determinada estructura que se traduce en la distribución de papeles, configurando un sistema de roles entrelazados que representan un cierto nivel o estatus, así como una serie de normas de funcionamiento compartidas.7. Actitud: el grupo comparte determinadas actitudes y valores que forman parte de su propia cultura.8. Estabilidad: la interacción entre los miembros no es algo puntual, sino que se produce con una relativa duración en el tiempo. La estabilidad vendrá marcada por el tipo de grupo.

DIFERENCIAS ENTRE EQUIPO Y GRUPOGRUPO EQUIPO

OBJETIVO Sus integrantes muestran intereses comunes

La meta está más claramente definida y especificada.

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COMPROMISO Nivel de compromiso relativo Nivel de compromiso elevado

CULTURA Escasa cultura grupal Valores compartidos y elevado espíritu de equipo

TAREAS Se distribuyen de forma igualitaria

Se distribuyen según habilidades y capacidad

INTEGRACIÓN Tendencia a la especialización fragmentada, a la división

Aprendizaje en el contexto global integrado

DEPENDENCIA Independencia en el trabajo individual

Interdependencia que garantiza los resultados

LOGROS Se juzgan los logros de cada individuo

Se valoran los logros de todo el equipo

LIDERAZGO Puede haber o no un coordinador

Hay un responsable que coordina el trabajo

CONCLUSIONES Más personales o individuales De carácter más colectivo

EVALUACIÓN El grupo no se evalúa: se valora en ocasiones el resultado final

La autoevaluación del equipo es continua.

EQUIPOS DE TRABAJO:Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que se organizan de una forma determinada para lograr un objetivo común. En esta definición están implícitos los tres elementos clave del trabajo en equipo:

Conjunto de personas: los equipos de trabajo están formados por personas, que aportan a los mismos una serie de características diferenciales  (experiencia, formación, personalidad, aptitudes, etc.), que van a influir decisivamente  en los resultados que obtengan esos equipos.

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Organización: existen diversas formas en las que un equipo se puede organizar para el logro de una determinada meta u objetivo, pero, por lo general, en las empresas esta organización implica algún tipo de división de tareas. Esto supone que cada miembro del equipo realiza una serie de tareas de modo independiente, pero es responsable del total de los resultados del equipo.

Objetivo común: no debemos olvidar, que las personas tienen un conjunto de necesidades y objetivos que buscan satisfacer en todos los ámbitos de su vida, incluido en trabajo. Una de las claves del buen funcionamiento de un equipo de trabajo es que las metas personales sean compatibles con los objetivos del equipo.

En resumen, podríamos definir el trabajo en equipo como la acción individual dirigida, que al tratar de conseguir objetivos compartidos, no pone en peligro la cooperación y con ello robustece la cohesión del equipo de trabajo. La cooperación se refiere al hecho de que cada miembro del equipo aporte a éste todos sus recursos personales para ayudar al logro del objetivo común. Esto se observa cuando los componentes del equipo realizan actividades como las siguientes:

Ofrecer nuevas ideas y proporcionar soluciones a las dificultades del equipo

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Interesarse por las ideas de otros y desarrollarlas

Ofrecer información relevante y hechos contrastados

Intentar coordinar las actividades de los miembros y clarificar las aportaciones de éstos.

Evaluar los resultados del equipo

Cuando existe una incompatibilidad entre las metas personales y las del equipo, ocurre que los integrantes del equipo reducen la cooperación (no se esfuerzan, ocultan información, etc.).

Por otra parte, la cohesión es el grado de atracción que cada miembro del equipo siente hacia éste. Los equipos cohesionados se caracterizan porque tienen menos conflictos, y cuando éstos surgen, se encauzan y se resuelven de manera positiva, la comunicación es más fluida y todos los integrantes sienten que tienen la oportunidad de participar en las decisiones tomadas por elequipo. Esto refuerza la motivación.

Los componentes de un equipo cohesionado valoran su pertenencia y se esfuerzan por mantener relaciones positivas con los miembros de otros equipos.

Adquieren un sentido de lealtad, seguridad y autoestima por el grupo, que satisface sus necesidades individuales.

En los equipos cohesionados se observa que los miembros desarrollan una serie de actividades importantes para el mantenimiento del mismo. Se trata de una serie de comportamientos que mantienen el equipo como un sistema social que funciona, y que evita los antagonismos emocionales y los conflictos. En un equipo efectivo, cada miembro favorece las relaciones interpersonales y aporta sus habilidades para trabajar juntos a lo largo del tiempo. Ejemplos de actividades de mantenimiento del equipo son:

Animar, aceptar y mostrar acuerdo con las ideas de los demás, mostrando solidaridad

Contribuir a armonizar las disensiones del equipo, reconciliando diferencias

Expresar estándares de realización que ha de alcanzar el equipo o ha de usar en la evaluación del proceso del mismo

Caminar con el equipo, estando de acuerdo en realizar las ideas de los otros

Alentar la participación de todos y no sólo de unos pocos.

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EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO:

Un equipo de alto rendimiento es aquel que consigue un elevado nivel de resultados con una elevada satisfacción y motivación de sus integrantes. Conseguir tener equipos, cohesionados, integrados, motivados y productivos es una de las principales prioridades que las empresas tienen en este momento para conseguir el éxito.

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Sin embargo, en muchas ocasiones los equipos no funcionan con el nivel de eficacia deseado : no tienen definidos ni conocen sus objetivos, no saben lo que se espera de ellos, existen conflictos y rivalidades entre sus miembros, tienen poca experiencia y no asumen su rol, no se cumplen los objetivos y su rendimiento y resultados son bajos.

Estas situaciones tienen como consecuencia una baja productividad en la organización, conflictos que derivan en malas relaciones interpersonales, desmotivación e insatisfacción de las personas.

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

El proceso general de trabajo consta de las siguientes fases:

BENEFICIOS Y RESULTADOS

Para el equipo y la empresa:

Mejora del rendimiento y productividad del equipo.

Consecución de objetivos y calidad de los resultados.

Rapidez en el aprendizaje y menor resistencia a los cambios.

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Buen clima laboral y de comunicación en el equipo.

Para la persona:

Desarrollo de las habilidades para trabajar en equipos.

Mejora del rendimiento y eficacia personal en los equipos de trabajo.

Incremento de la motivación y satisfacción personal.

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DIFERENCIAS DE EQUIPO DE TRABAJO Y ALTO RENDIMIENTO: ¿Qué diferencia a un equipo de alto rendimiento a un grupo de personas que dicen “trabajar en equipo”?

Grupo: Sus miembros trabajan duro y seriamente; se desempeñan mejor en un ambiente de competencia.

Equipo: Sus miembros trabajan productivamente en un ambiente cooperativo, cómodo y relajado.

Grupo: Sus miembros se enfocan en su individualidad.

Equipo: Sus miembros tienen sentido de pertenencia.

Grupo: A sus miembros se les dice que hacer y no se espera que opinen.

Equipo: Sus miembros contribuyen al éxito de la Organización, y se espera que su talento único contribuya al logro de los objetivos.

Grupo: Sus miembros se reúnen para propósitos administrativos, trabajan individualmente y cruzan sus propósitos.

Equipo: Sus miembros reconocen su interdependencia y entienden que sus objetivos personales y organizacionales, deben estar alineados y se lograrán por mutua colaboración.

Grupo: La visión y los planes de la Organización se produce sin la contribución de sus miembros.

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Equipo: Sus miembros han participado en la construcción de una visión compartida y los planes son suyos, pues han contribuido a formularlos.

Grupo: Sus miembros son precavidos. Las comunicaciones son cuidadosamente elaboradas para no ser atrapados.

Equipo: Sus miembros practican una comunicación abierta y franca. Existe empatía en el entendimiento del punto de vista del otro.

Grupo: Sus miembros pueden o no participar en la toma de decisiones que los afecten, y no se critican las decisiones tomadas, solo se adoptan con obediencia.

Equipo: Sus miembros participan en las decisiones que los afectan, y su posición es crítica ante las decisiones tomadas por quien ocupe el liderato titular.

Grupo: Sus miembros sostienen una relación individual con un “Jefe”, donde cada uno compite por el poder y el reconocimiento, en contra de los demás.

Equipo: Las comunicaciones entre sus miembros se producen principalmente de forma lateral y colaboran entre ellos buscando el reconocimiento para todos.

Grupo: Sus miembros hablan más que escuchan y discuten entre sí. Se escucha a quien habla más fuerte.

Equipo: Los miembros se escuchan y dialogan con calidad. Las ideas de cada uno son apreciadas.

Grupo: Si hay desacuerdo, éste causa desagrado y sus miembros tratarán de imponerse. Si el líder titular percibe que puede haber daño, interviene y toma las decisiones.

Equipo: Ante el desacuerdo, no se evita, ni se reprime el conflicto, y se estudian las objeciones. En caso de persistir el desacuerdo, sus miembros pueden vivir con ello.

Grupo: Las decisiones son tomadas generalmente por el líder titular, y le sigue la conformidad de los miembros, quienes no defienden la decisión pues no les pertenece. Mantienen una “Agenda Oculta” de su desacuerdo.

Equipo: Sus miembros toman las decisiones por consenso y como el acuerdo se toma entre todos, la defienden como suya que es.

Grupo: Sus miembros dependen del procedimiento establecido para funcionar y la evaluación la realiza el líder titular.

Equipo: Sus miembros proceden según su mejor criterio y con frecuencia revisan en conjunto, el desempeño en sus funciones, diagnostican problemas y determinan las acciones a seguir.

Grupo: El liderazgo es titularizado. Lo que prevalece es la jerarquía.

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Equipo: El liderazgo es transformativo y circunstancial. Lo que prevalece es la competencia.

Grupo: Sus miembros son poco dados a dar y recibir crítica. La crítica ocurre de manera solapada y orientada a marcar errores.

Equipo: Sus miembros critican abierta y frecuentemente. Se critica a las ideas y no a las personas. La crítica busca encontrar oportunidades para mejorar el desempeño.

Grupo: Sus miembros ante una situación de cambio y conflicto, reaccionan con temor y se sienten amenazados.

Equipo: Sus miembros reconocen el conflicto y el cambio como algo normal, y buscan en cada una de estas situaciones, un resultado positivo.

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DIRECCION

La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado, por medio de al autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con más frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultáneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.

¿Cuál es la importancia de la Dirección?Notemos que la dirección es la parte "esencial" y "central", de la administración, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos.

En efecto: si se prevé, planea, organiza, integra y controle, es sólo para bien realizar. De nada sirven técnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos, si no se logra una buena ejecución,

la cual depende inmediatamente, y coincide temporalmente, con una buena dirección. Tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes, en cuanto nos permitan dirigir y realizar mejor.Y es que todas las etapas de la estática administrativa se ordenan a preparar las de la dinámica. Y de éstas, la central, es la dirección. Por ello puede afirmarse, como lo hicimos, que es la esencia y el corazón de lo administrativo.Su importancia en razón de su carácter.

Otra razón de su importancia radica en que este elemento de la administración es el más real y humano. Aquí tenemos que ver en todos los casos "con hombres concretos", a diferencia de los aspectos de la parte mecánica, en que tratábamos más bien con relaciones, con "cómo debían ser las cosas". Aquí luchamos con las cosas y problemas "como son realmente". Por lo mismo, nos hallamos en la etapa de mayor imprevisibilidad, rapidez y, (si cabe la expresión), explosividad, donde un pequeño error, -facilísimo por la dificultad de prever las reacciones humanas- puede ser a veces difícilmente reparable.

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Cuando un administrador se interesa por sí mismo en la función directiva, comienza a darse cuenta de parte de su complejidad. En primer lugar, está tratando con gente, pero no en una base completamente objetiva, ya que también él mismo es una persona y, por lo general, es parte del problema. Está en contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los grupos. Pronto descubre, como factor productivo, que la gente no está solamente interesada en los objetivos de la empresa; tiene también sus propios objetivos. Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el administrador se da cuenta pronto que debe pensar en términos de los resultados relacionados con la orientación, la comunicación, la motivación y la dirección.

Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones, considerarlo como separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la empresa se le han asignado recursos humanos y de otra índole, y tiene que integrarlos. También es conveniente pensar en el administrador como separado del grupo por que es su jefe. Como jefe no es tanto uno de los del grupo como aquel que ha de persuadir al grupo para que haga lo que él quiere o deba hacerse. La dirección implica el uso inteligente de un sistema de incentivos más una personalidad que despierte interés en otras personas.

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FASES O ETAPAS DE LA DIRECCION

1. Toma de decisiones.

La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones. Con

frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en

efecto de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de

cualquier organización.

Una decisión puede variar en trascendencia, sea cual sea la decisión es necesario:

1. Definir el problema.

Para tomar una decisión es básico definir perfectamente cual es el problema que hay que

resolver y no confundirlo con los colaterales.

2. Analizar el problema.

Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, así como los

componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles

alternativas de solución.

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3. Evaluar las alternativas.

Consiste en determinar el mayor número posible de alternativas de solución, estudiar

ventajas y desventajas que implican, así como la factibilidad de su implementación, y los

recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco especifico de la

organización.

4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la mas

idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios.

5. Aplicar la decisión. Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que se

debe contar con un plan para el desarrollo de la misma.

2. Integración.

La integración comprende la función a

través de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner

en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.

Existen ciertas reglas de administración, necesarias para lograr la efectividad:

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1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto quiere decir que

el hombre debe de poseer las características que la empresa establezca para

desempeñar un puesto.

2. De la provisión de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe

proporcionársele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las

necesidades de su puesto.

3. De la importancia de la introducción adecuada. El momento en que el elemento

humano ingresa a una empresa es trascendental, pues de el dependerán su adaptación al

ambiente de la empresa.

La integración comprende 4 etapas.

o Reclutamiento. Obtención de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa.

o Selección. Mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre los diversos

candidatos al más idóneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo.

o Introducción o inducción. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con

los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional.

o Capacitación y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades

del personal, para lograr su máxima eficiencia.

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3.  Motivación.

La motivación es la labor más

importante de la dirección, a

la vez que la más compleja,

pues a través de ella se logra

la ejecución del trabajo

tendiente a la obtención de

los objetivos, de acuerdo con

los estándares o patrones

esperados. 

4. Comunicación.

La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección.

La comunicación puede ser definida como el proceso a

través del cual se transmite y recibe información en un

grupo social.

El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita

sistemas de comunicación eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones

y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de

los objetivos.

La comunicación consta de tres elementos básicos:

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o Emisor, en donde se origina la información.

o Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.

o Receptor, que recibe y debe entender la información.

Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuaron de la

información.

Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se mencionara su clasificación

más sencilla:

1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organización y fluye a

través de los canales organizacionales.

2. Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales

formales, aunque se puede referir a la organización.

Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no formal puede

llegar a influir mas que la comunicación formal e, inclusive, ir en contra de esta; el

administrador de be tratar de lograr que los canales de comunicación formal se apoyen en

las redes informales.

Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser:

A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa:

quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.

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B. Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes: memorándum, circulares, juntas,

etc.

C. Verbal. Se transmite oralmente.

D. Escrita. Mediante material escrito o gráfico.

Requisitos de la comunicación efectiva.

Una buena comunicación implica la existencia de los siguientes requisitos:

1. Claridad. La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la

manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida.

2. Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de la

empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la realización de

los objetivos.

3. Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es mas efectiva cuando

la administración utiliza la organización informal para suplir canales de información de la

organización formal.

4. Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de

comunicación para quienes resulten afectados.

5. Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa

posible, ya que el exceso de información puede accionar burocracia e ineficiencia.

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6. Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse

por escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente necesarios, evitando

papeleo excesivo.

7. Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse

periódicamente.

5. Liderazgo – supervisión.

La supervisión consiste en vigilar y

guiar a los subordinados de tal forma

que las actividades se realicen

adecuadamente.

Este término se aplica por lo general a

niveles jerárquicos inferiores aunque

todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, de

acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la supervisión, el liderazgo y

los estilos de gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles

jerárquicos.

El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el

se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.

En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiadas, y su

importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerán:

o La productividad del personal para lograr los objetivos.

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o La observancia de la comunicación.

o La relación entre jefe-subordinado.

o La corrección de errores.

o La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.

Por lo tanto, el liderazgo esta ligado con la supervisión y, de acuerdo con los diversos

estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y

productividad dentro de la misma.

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PROCESO DE DIRECCION

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PRINCIPIOS DE DIRECCION1. PRINCIPIOS DE FAYOL RELATIVOS A LA DIRECCION.

A) PRICIPIO DE LA AUTORIDAD RESPONSABILIDAD

Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas.

Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo).

B) PRINCIPIO DE LA DISCIPLINA

Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa.

Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales

disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.

C) PRINCIPIO DE LA UNIDAD DE MANDO

Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona.

D) PRINCIPIO DE UNIDAD DE DIRECCION

Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.

E) PRINCIPIO DE LA CENTRALIZACION-DESCENTRALIZACION

Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar a su subalterna autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio.

El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso.

F) PRINCIPIO DE LA EQUIDAD

Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos

G) PRINCIPIO DE LA INICIATIVA

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Debe darse a los subalternos libertades para concebir y llevar a cabo sus planes, aún cuando a veces se comentan errores.

2. PRINCIPIOS PROPUESTOS POR Koontz Y O`Donell.

A) PRINCIPIO DE DIRIGIR EL OBJETIVO

Cuando mas sean capaces los administradores de armonizar las metas personales de los individuos con las metas de la empresa, tanto mas eficaz y eficientemente será esta.

B) PRINCIPIO DE ARMONIA DEL OBJETIVO

La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

Los objetivos de la empresa solo podrán alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitara si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la organización y si estas no se contraponen a su autorealización asi mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones deberán relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.

C) PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO

la finalidad de este principio es evitar posibles conflictos resultantes de la delegación simultanea de las funciones de varios superiores en un solo subordinado, sin que ninguno de ellos efectúe un control amplio sobre las actividades.

Este principio hace énfasis en cada subordinado, debe rendir cuentas a un solo superior.

3. PRINCIPIOS PROPUESTOS POR G. TERRY (Fundamentos de la dirección administrativa).

A) "LA DIRECCION ES UNA RELACION QUE EXISTE Y ES AFECTADA POR EL JEFE, LOS DIRIGIDOS Y LA SITUACION DE LA ORGANIZACIÓN Y SU ENTORNO"

Los teóricos del comportamiento afirman que el estilo de un líder esta orientado hacia un énfasis centrado en el empleado o centrado en el puesto. En el caso de estar centrado en el empleado, el líder enfatiza el desarrollo de relaciones abiertas y amistosas con los empleados y es muy sensible a sus necesidades personales y sociales. Una orientación centrada al puesto, es aquella en la cual el líder enfatiza tener el trabajo hecho mediante la plantación, organización, delegación, toma de decisiones, evaluación del desempeño y el ejercicio de un estrecho control administrativo.

B) "LA FUNCION DEL LIDER Y SU GRADO DE ACEPTACION POR EL GRUPO"

El liderazgo de éxito depende de la situación organizacional y el estilo de lider. La situación organizacional puede variables tales como el entorno, los valores de los gerentes y de los subordinados, las actitudes y las experiencias, asi como

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la naturaleza del trabajo en particular que deba desempeñarse, incluyendo tiempo y dinero.

C) TIENE UNA INFLUENCIA IMPORTANTE EL GRADO HASTA EL CUAL SE DEFINEN LAS TAREAS

Las funciones estrategicas de un lider consiste en lo siguiente:

1.- reconocer o despertar en los subordinados la necesidad de resultados sobre las cuales el lider tenga algun control.

2.- incrementar los resultados personales para los subordinados por la realización del objetivo.

3.- hacer la trayectoria hacia estos resultados mas facil de recorrer asesorando y sugiriendo.

4.- ayudar a los subordinados a aclarar sus expectativas.

5.- reducir las barreras frustrantes.

6.- aumentar las oportunidades para la satisfacción personal contigente a un desempeño efectivo.

D) "EL LIDER TIENE LA CAPACIDAD PARA DETERMINAR CUALES ACCIONES AYUDARAN A LOGRAR LOS OBJETIVOS DEL GRUPO"

Cinco estilos de liderazgo basadoen el grado de participación del empleado y en la facultad para tomar decisiones administrativas.

1.- AUTOCRATA I. Este estilo recomienda que el lider solucione todos los problemas y tome de manera individual una decisión utilizando la información disponible al momento de la decisión.

2.- AUTOCRATA II. Este estilo recomienda que el lider obtenga de sus subordinados la información necesaria y que luego tome la decisión personalmente sin involucrar a estos en las decisiones alternativas.

3.- CONSULTIVA I. Este estilo sugiere que el lider comparata la información relativa al problema con los empleados en forma individual, solicite y obtenga sugerencias de los subordinados respecto a la solucion para la decisión, y considere cuidadosamente estos insumos para tomar personalmente la decisión.

4.- CONSULTIVA II. Este estilo recomienda que el lider comparta los problemas con los subordinados como grupo colectivo, y que luego personalmente tome la decisión en base a la influencia, recomendaciones y sugerencias

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La administración es una actividad inherente a cualquier grupo social. A partir de esto es posible conceptuar la administración, en forma simple, como:

El esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo posibles.

Analizando las definiciones de varios autores todos concuerdan de otra manera, en que el concepto de administración esta integrado por los siguientes elementos:

Objetivo. Es decir, que la administración siempre esta enfocada a lograr fines o resultados.

Eficiencia. Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o servicio en términos de cantidad y tiempo.

Eficiencia. Se refiere a "hacer las cosas bien" . es lograr los objetivos garantizando los recursos disponibles al mínimo costo y con la máxima calidad.

Grupo social. Para que la administración exista es necesario que se de dentro de un grupo social.

 Coordinación de recursos. Para administrar se requiere combinar sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen dentro de un fin común.

 Productividad. Es la relación entre la cantidad de insumos necesarios para producir un determinado bien o servicio: Es la obtención de los máximos resultados con el mínimo de recursos en términos de eficiencia y eficacia.

Con los anteriores elementos es posible emitir una definición integral de la administración:

Proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad.

4. PRINCIPIOS PROPUESTOS POR OTROS AUTORES

PRINCIPIOS PROPUESTOS POR URWICK

Urwick fue un autor que provocó divulgar los puntos de vista de los autores clásicos de su época. Cuatro principios de administración fueron propuestos por Urwick:

Principio de la especialización: una persona debe realizar una sola función en cuanto fuere posible, lo que determina, una división especializada del trabajo.

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Principio de autoridad: debe haber una línea de autoridad claramente definida, conocida y reconocida por todos, desde la cima de la organización hasta cada individuo de base.

Principio de la amplitud administrativa: este principio (span of control) destaca que cada superior no debe tener más que un cierto número de subordinados. El superior no tiene solo personas para supervisarlas, sino también, las relaciones entre las personas que supervisan.

Principio de la definición: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos deben ser definidos por escrito y comunicados a todos.

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GENERALIDADES DEL TRABAJO EN EQUIPOUn grupo en sentido general se puede decir que es un conjunto de personas que pueden relacionarse entre sí, con independencia de la formalidad de su composición, ahora bien, en nuestro caso lo estudiaremos no como la suma algebraica de personas, sino mucho más, es:

“Un conjunto de personas que trabajan hacia un objetivo común durante un tiempo y con un procedimiento o una metodología igualmente común”.

El estudio de los grupos se debe en gran medida al que se considera como su iniciador, al sicólogo alemán Kurt Lewin, nacionalizado en EE.UU., el cual es considerado como el creador de la ciencia de los grupos. De consideración también son los trabajos realizados por el Dr. Meredith Belbin sobre todo la relevancia de sus trabajos relacionados con las diferencias entre los roles funcionales y los roles de equipo y sus consideraciones sobre la importancia de estos.

Las actividades deben distribuirse de acuerdo a los conocimientos, características y posibilidades de los integrantes del grupo, de forma tal que permita obtener el resultado deseado, el cual no sería posible alcanzar con un trabajo individual, o al menos en la misma magnitud y productividad.

Todo equipo posee un contenido de trabajo que expresa su tarea, considerándose además las relaciones entre sus integrantes.

Podemos expresar que una organización está conformada por varios equipos o grupos (con el enfoque planteado) por lo que los resultados de trabajo de la misma dependerán de la conjugación de los resultados de los equipos.

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PLAN DE VIDA Y CARRERAUn PVC es un plan estructurado que abarca diversos aspectos: profesional, intelectual, social, familiar. Cada aspecto debe tener una meta específica, pues cada día se representan diferentes roles. El PVC constituye en un estímulo hacia la meditación integradora de la vida presente de cada persona, valores, intereses, capacidades y experiencias.

¿Para qué realizarlo?Un plan de vida supone la enumeración de los objetivos que una persona quiere lograr a lo largo de su vida y una guía que propone cómo alcanzarlos. Este plan puede incluir metas personales, profesionales, económicas y espirituales.

El plan de vida incluye objetivos a largo plazo: el sujeto puede pensar dónde le gustaría estar dentro de cinco o diez años, y a partir de esa idea, comenzar a desarrollar el plan. En este sentido, el plan de vida también es un plan de acción, con pasos a seguir y plazos, una estructura que permite encausar las acciones hacia las metas que una persona desea cumplir en sus años de existencia.

Tener un PVC es importante porque denota el liderazgo y voluntad de la persona de hacer que las cosas sucedan. En el mundo laboral actual es más realista pensar en tu carrera profesional como un continuo “proyecto en curso”.

Un Plan de Vida y Carrera es la actitud, arte y disciplina de conocerse así mismo, de detectar tanto las fortalezas como debilidades propias y del medio que nos rodea, para proyectar nuestro propio destino, autodirigiéndolo hacia el pleno funcionamiento de las capacidades, motivaciones y objetivos de la vida profesional, personal y de trabajo.

Al igual que cualquier plan, éste tiene que ser analizado de manera periódica, de modo tal que la persona pueda advertir si se acerca al cumplimiento de sus objetivos o no. En caso de que las acciones realizadas no rindan sus frutos, el individuo está en condiciones de rectificarlas o de proponer nuevos caminos.

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Los psicólogos han comparado el plan de vida con el plan de negocios en cuanto a que un negocio o emprendimiento comercial tiene sentido siempre que permita a su impulsor satisfacer ciertas necesidades personales. Y entre ellas se encuentra la alimentación, que es la base de nuestra supervivencia, al menos desde un punto de vista meramente fisiológico. La alimentación es un aspecto  de la vida tan básico que a menudo nadie se detiene a pensar en todo lo que implica nuestra forma de llevarla a cabo.

Así como apoyar el arte conlleva entender el trabajo que hay detrás de un cuadro o de una obra de teatro, modificar la propia alimentación acarrea desaprobar las costumbres que se dejan atrás.

Otro punto muy importante de la vida es la profesión, que puede estar íntimamente ligada a la vocación, o bien a la ausencia de la misma. Algunos más tarde que otros, pero probablemente todos nos preguntemos en cierto momento de nuestra existencia “qué queremos hacer con ella”, “a qué queremos dedicarnos”. Esto abre una serie muy amplia de caminos posibles, con dos tendencias seguramente muy marcadas: por un lado la búsqueda de la felicidad y del desarrollo personal, y por el otro, las ambiciones económicas. Muchas personas escogen una carrera para no decepcionar a sus padres, otras deciden elaborar una estrategia revolucionaria de negocios para volverse ricas, y algunas se conforman con la satisfacción de compartir sus creaciones artísticas con su entorno, entre una cantidad potencialmente infinita de personalidades.

Por último, el aspecto sentimental ocupa mucho tiempo y energías de la mayoría de las personas. Si bien el éxito del matrimonio ha descendido notablemente en los últimos años, muchos detractores de este lazo simbólico viven atormentados ante la mera idea de quedarse solteros, y planean sus vidas en torno a una potencial convivencia con otro ser humano.

¿Cómo elaboró un Plan de Vida y Carrera?

Para elaborar un PVC es necesario:

1. Analizar los antecedentes

¿Cuál es mi situación? ¿Cuáles son mis

fortalezas y debilidades? Éstas u otras

preguntas propiciarán una reflexión. No se

trata de elaborar un juicio, sino de hacer

una introspección.

2. Establecer metas

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Se debe establecer un plan objetivo. Una meta se piensa tomando en cuenta el contexto

personal y lo que se desea. Debe redactarse en forma clara para que sea útil en la toma

de decisiones. Además, es necesario considerar metas del aspecto social, por ejemplo:

¿cómo puedo ayudar a la comunidad?

3. Fijar las estrategias o acciones

Las acciones deben ser claras, con secuencia lógica.

4. Determinar un indicador

Una meta sin un indicador es sólo un buen deseo. Por ello, es necesario establecer un

proceso para evaluar cómo va el avance.

Un Plan de Vida y Carrera bien estructurado permite tomar una decisión ante una

oportunidad.

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ESTILOS DE TRABAJO EN EQUIPOCada persona adopta diversas maneras de comportamiento ante los demás, es decir que cada individuo tiene un estilo propio de personalidad. El doctor Meredith Belbin definió los comportamientos clave para el éxito de los equipos de trabajo, determino la existencia de 8 roles o estilos básicos los cuales son:

COORDINAR:La persona con este estilo favorito integra y coordina los esfuerzos de todos los miembros y dirige, con base en el respeto, la admiración o el liderazgo que logra de los demás.Su característica predominante consiste en saber ganarse el respeto de los demás.Su rol es dirigir al grupo, no lo hace de forma despótica ni arrogante.Durante las reuniones puede intervenir solo en los momentos más críticos o relevantes, sobre todo si aparecen discusiones entre los miembros.Sondea las opiniones de los miembros del equipo y da importancia a la comunicación entre todos. En el contacto con los demás es flexible y tolerante, demuestra confianza a los miembros.Su entusiasmo motiva a las personas.Capaz de demostrar afecto y apoyo en las relaciones interpersonales.

No se desvive por ser protagonista en las situaciones sociales.

IMPULSAR:La actuación característica de la persona con este estilo consiste en aportar ímpetu competitivo al grupo.Exige firmemente que se logren los objetivos planteados.Esta siempre altamente motivado.Con frecuencia se muestra inquieto o

tenso por una alta necesidad de logro.El compromiso con los objetivos del equipo se basa en su responsabilidad moral y no de disminuye su respetabilidad.Este persigue los objetivos a costa de lo que sea, incluso pasando por alto los sentimientos de los otros.Puede resultar oportunista.Demuestra fuertes reacciones emocionales ante cualquier frustración, decepción o contratiempo.Denota individualismo y critica en su manera de pensar, con pocos inconvenientes en poner a los demás a prueba con argumentos o impugnaciones personales.Suele caracterizarse por una extraversión agresiva, por lo cual puede provocar respuestas agresivas y / o defensivas en los otros miembros.Puede tener dificultades en la comprensión y afecto interpersonal.Su estilo de dirigir esta mucho más orientado a lograr los objetivos que ha mantener la cohesión del equipo.

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La existencia de un impulsor puede desviar la actividad hacia objetivos no primordiales. La existencia de varios impulsores puede ser contraproducente, pues a pesar de su esfuerzo por lograr los objetivos, surgirán problemas interpersonales por las frustraciones que provocan y el criticismo de unos con otros.

INNOVAR:Es fundamentalmente aportadora de ideas imaginativas, brillantes y profundas.A veces sus ideas pueden resultar complicadas o irrealizables, pero plenas de imaginación y creatividad.Sus ideas no siempre son aceptadas por los demás.Tiene un enfoque hondo, siguiendo su propio sistema mental de profundización.Trabaja independientemente.No se siente demasiado orientado al equipo, aunque normalmente su contribución mejore el éxito de este.Cuando en un equipo existe este tipo de persona, siempre habrá la posibilidad de avanzar hacia los objetivos si se saben aprovechar de manera adecuada las ideas generadas por ella.Los innovadores tienden a ser introvertidos por lo que requieren de un buen coordinador para motivarles a fin de aportar ideas originales y viables.La manera como se ha tratado por el coordinador o por el resto de los miembros es de vital importancia para su creatividad.Las frustraciones o los problemas provenientes de la interrelación personal intervienen o limitan significativamente su productividad.

EVALUAR:Las aportaciones de este consisten en el análisis ponderado y sin apasionamientos.Puede suceder que los miembros innovadores, proveedores e impulsores caigan en discusiones entre ellos.Suele tener una actitud de desapego emocional o distancia con respecto al equipo, por lo tanto en la mayoría de las situaciones pueden actuar como observador, entrando en un juego cuando es preciso tomar una decisión de importancia.Es capaz de sopesar los hechos tomando en cuenta cuidadosamente los pros y contras de cada opción para llegar finalmente a una decisión aceptable. Lo realiza mediante un proceso objetivo, libre de las influencias de factores emocionales.Muestra poco entusiasmo o compromiso personal.No se inclina principalmente a tomar decisiones, pero su juicio es en considerado.La falta de compromiso con los objetivos del equipo muchas veces facilita la tarea del evaluador por que le permite ser imparcial en la toma de decisiones.Es algo seco y critico.Se integra y funciona bien dentro del equipo, especialmente si su papel es reconocido como tal por sí mismo y por los demás miembros del grupo.

PROVEER:Este estilo resulta fundamental para el vendedor y el diplomático, capaz de recoger todo lo aprovechable del equipo y del ambiente en torno.Mantiene gran habilidad para hacer contactos externos y pone entusiasmo en las tareas.

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Aunque no es una fuente frecuente de ideas originales, es altamente eficaz cuando capta las ideas y la asimila.Suele tener un papel relevante en el equipo a la hora de poner en marcha las innovaciones, es apto para identificar lo que es útil y factible.Resulta eficaz en las relaciones interpersonales pues se muestra sociable, amistoso, bastante más extravertido que el innovador, con quien comparte el aspecto creativo en el equipo.El proveedor es más adaptable.Según va encontrando dificultades, tiene presente todos los detalles y cualquier tipo de información valida que puede dar paso a nuevas vías de solución para sacar adelante la situación, lo mismo ocurre ante el éxito.Es un negociador de gran valor a la hora de poner en práctica las ideas.Explora la información con curiosidad, pero no se aferra a los detalles.

COMPLETAR:Denota una actitud de preocupación por lo que no va bien.Verifica los detalles personalmente.Es intolerante con los pequeños errores.Está detrás de los proyectos, verificando su compleción, para lo cual trabaja dura y

perseverantemente.Sobresale encontrando y corrigiendo las fallas, organiza las acciones, los materiales, etc.Cuida que todos los aspectos de un proyecto, los ensayos, las pruebas y los procedimientos estén bien planificados y especificados.Tiende a estar tensa pero su ansiedad no suele ser apreciada por los demás.Generalmente controla sus emociones.Evita dejar los trabajos empezados sin acabar.Este estilo resulta un complemento necesario para los miembros más entusiastas de un equipo, capaces de demostrar gran exaltación durante las primeras fases de un proyecto, pero cuyo fervor después decae y van abandonando el proyecto.Estas personas pueden denotar ser algo reservadas socialmente, son bien aceptadas por

los demás miembros, ya que se suele apreciar y valorar bien su actuación.

ARMONIZAR:El papel fundamental de este estilo consiste en promover la concordia dentro del equipo.Atiende las ideas y sentimientos de los demás.Denota simpatía y seguridad en sí misma.Es sociable pero no dominante.Se comunica bien, despierta confianza en los demás.Pondrá por delante los objetivos del equipo y su buen funcionamiento antes que su propia ambición.Es diplomático y hábil en captar los sentimientos de los demás y las características de la situación.No es crítico hacia los otros.

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No suele tomar las decisiones del equipo.Una de las fuentes de fracaso de un equipo suele ser la discordia o la competencia desleal entre algunos integrantes.Su papel es desviar o diluir los problemas personales y como consecuencia, lograr que cada miembro pueda contribuir con eficacia al logro de los objetivos, lo cual puede conseguirlo de varios modos: mediante sus salidas de buen humor, sus palabras de ánimo o cualquier tipo de comentario para reducir la tensión.

IMPLANTAR:Esta caracterizado por la alta orientación hacia el diseño de procedimientos y esquemas lógicos de trabajo.Es un complemento de gran valor para los entusiastas de la innovación en el equipo.Es concienzudo, y se preocupa por los detalles.Son muy buenos cuando se trata de poner en práctica los esquemas que ellos mismos u otras personas han diseñado.Son buenos organizadores, capaces de dirigir a los colaboradores, tienden a guardar un buen control emocional y tienen preferencia por el orden y la rutina.

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ETAPAS EN LA VIDA DE LOS TRABAJOS EN EQUIPOLos equipos manifiestan varias etapas en su vida hasta alcanzar su plenitud. Los integrantes de cada equipo deben conocerlas, así como los comportamientos típicos, con la finalidad de proporcionar el mejor empleo del tiempo, los recursos y las energías de los equipos.

Según Lacoursiere (1980), las etapas en la vida de los equipos son:

A) ORIENTACION:

En esta etapa los miembros manifiestan tensión y estrés por arriba de lo habitual, pues se presenta un cierto temor ante lo desconocido.

Existe preocupación respecto a la misión y los objetivos del equipo, los resultados esperados, el papel, las actitudes, los comportamientos y la personalidad de cada miembro del equipo así como el significado de este para cada persona.

El trabajo se caracteriza por un desempeño bajo o moderado respecto a la misión o los objetivos del equipo pues los recursos (tiempo, energía, atención y actos) se dedican a tratar de definir la misión y los objetivos, así como la asignación de tareas, la manera de lograrlas y las habilidades requeridas.

B) INSATISFACCIÓN.

En esta los miembros del equipo manifiestan cierta discrepancia entre las esperanzas iníciales (pues generalmente son muy ambiciosas) y el desempeño del mismo.

En ocasiones muestra cierta insatisfacción con el líder y su actuación.

Con frecuencia denotan cierta frustración y enojo respecto a los objetivos y la actuación del equipo aunque no lo manifieste abiertamente.

Pueden surgir reacciones negativas hacia el líder o hacia otros miembros.

No es raro encontrar sentimientos de confusión e incompetencia.

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En muchos casos la insatisfacción llega al grado de rompimiento total, y en otros solo se retiran algunos miembros, en este caso quedan secuelas emocionales de frustración y descontento.

C) SOLUCIÓN.

Poco a poco va disminuyendo la insatisfacción conforme se clarifican las formas de trabajo y se resuelven las diferencias entre las expectativas iníciales en referencia a la misión y los objetivos del equipo así como a las tareas, las habilidades y el estilo personal de cada miembro.

Po ello en esta etapa decrece la animosidad contra los demás miembros y el líder y van desarrollándose sentimientos de cohesión, respeto mutuo, armonía y confianza.

Empieza a surgir la satisfacción por el logro de algunos objetivos, lo cual refuerza el grado de pertenencia al equipo.

La productividad va incrementándose, conforme las habilidades y la comprensión mutua va aumentando.

D) PRODUCCION.

En esta los miembros experimentan sentimientos positivos de identificación con el equipo y sienten confianza respecto a los resultados.

Existe comprensión respecto a la naturaleza de las relaciones mutuas, comunicación franca y abierta, sin temor al rechazo o el conflicto.

Los miembros dedican su tiempo, atención y energía al logro de los objetivos, en vez de dedicarlos a la resistencia o la insatisfacción.

Hay mayor identificación con el equipo por los resultados obtenidos y se denotan comportamientos de apoyo mutuo, complementación de funciones y orgullo de pertenencia al equipo.

Se identifica un incremento en:

Las habilidades.

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El conocimiento mutuo.

La confianza.

La responsabilidad

Y el desempeño.

E) SEPARACION.

Inevitablemente el equipo se desintegra.

Algunos de sus miembros se separan de él.

Surgen sentimientos de tristeza, disminución de la motivación, decremento en el nivel de producción y pérdida de la identidad.

DURACION DE LAS ETAPAS:

No todas las etapas tienen la misma duración, ni todos los equipos transitan por todas, el algunos ocasiones la segunda etapa es más intensamente percibida que el quipo termina por desintegrarse.

Las etapas no siempre se desenvuelven en forma lineal.

Con frecuencia existen avances y retrocesos. Como por ejemplo un equipo puede llegar a la etapa de producción y por algunas circunstancias retroceder a la de insatisfacción, esto puede llegar a la desintegración sino se atiende con presteza y diligencia.

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TOMA DE DECISIONESUna decisión es una resolución o determinación que se toma respecto a algo. Se conoce como toma de decisiones al proceso que consiste en realizar una elección entre diversas alternativas.

La toma de decisiones puede aparecer en cualquier contexto de la vida cotidiana, ya sea a nivel profesional, sentimental, familiar, etc. El proceso, en esencia, permite resolver los distintos desafíos a los que se debe enfrentar una persona o una organización.

A la hora de tomar una decisión, entran en juego diversos factores. En un caso ideal, se apela a la capacidad analítica (también llamada de razonamiento) para escoger el mejor camino posible; cuando los resultados son positivos, se produce una evolución, un paso a otro estadio, se abren las puertas a la solución de conflictos reales y potenciales.

Cualquier toma de decisiones debería incluir un amplio conocimiento del problema que se desea superar, ya que solo luego del pertinente análisis es posible comprenderlo y dar con una solución adecuada. Sobra decir que ante cuestiones triviales (por ejemplo, decidir si tomar agua o zumo de naranja en una comida), el nivel de razonamiento es mucho menos complejo y profundo, y se actúa de forma casi automática, dado que las consecuencias de una decisión equivocada no tienen mayor importancia.

En cambio, ante decisiones verdaderamente trascendentales para la vida, se procede de una manera muy meticulosa, sopesando los potenciales resultados, y el tiempo necesario es mucho mayor. A lo largo del desarrollo de una persona, independientemente de su personalidad y de sus gustos, cada nuevo día trae consigo un número creciente de problemas a resolver, y poco a poco nos vamos convirtiendo en auténticas máquinas especializadas en tomar decisiones.

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Toma de decisiones A simple vista, se puede distinguir entre individuos seguros e inseguros de sí mismos. Los primeros suelen ser determinados, tener siempre claros sus gustos y necesidades, lo cual les facilita la toma de decisiones; los otros, en cambio, carecen de la autoconfianza necesaria para considerar válidas sus propias ideas, y eso repercute gravemente en los momentos críticos de la vida.

Sin embargo, nadie puede librarse de estas puertas lógicas que incansablemente alteran el flujo de nuestra existencia; las personas inseguras tienen especial dificultad para escoger entre dos o más opciones; pero, finalmente, lo hacen, y de este modo siguen adelante. Así como no hablarse con alguien por motivos tales como no compartir sus ideas es un tipo de relación interpersonal, dilatar una decisión es también una acción que nace de otra decisión.

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PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONESLa necesidad de tomar decisiones rápidamente en un mundo cada vez más complejo y en continua transformación, puede llegar a ser muy desconcertante, por la imposibilidad de asimilar toda la información necesaria para adoptar la decisión más adecuada. Todo ello nos conduce a pensar que el tomar decisiones supone un proceso mental, que lleva en si mismo los siguientes pasos:

Lo importante, es adoptar un enfoque proactivo de toma de decisiones, es decir, debemos tomar nuestras decisiones, sin esperar a que los otros lo hagan por nosotros, o bien, a vernos forzados a hacerlo.

• Identificación del problema: tenemos que reconocer cuando estamos ante un problema para buscar alternativas al mismo. En este primer escalón tenemos que preguntarnos, ¿qué hay que decidir?

• Análisis del problema: en este paso habremos de determinar las causas del problema y sus consecuencias y recoger la máxima información posible sobre el mismo. En esta ocasión la cuestión a resolver es, ¿cuáles son las opciones posibles?

• Evaluación o estudio de opciones o alternativas: aquí nos tenemos que centrar en identificar las posibles soluciones al problema o tema, así como sus posibles consecuencias. Nos debemos preguntar, ¿cuáles son las ventajas ye inconvenientes de cada alternativa?

• Selección de la mejor opción: una vez analizadas todas las opciones o alternativas posibles, debemos escoger la que nos parece mas conveniente y adecuada. Observamos como aquí esta implicada en sí misma una decisión, en esta ocasión nos preguntamos ¿cuál es la mejor opción?

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• Poner en práctica las medidas tomadas: una vez tomada la decisión debemos llevarla a la práctica y observar su evolución. Aquí reflexionamos sobre ¿es correcta la decisión?

• Finalmente evaluamos el resultado: en este última fase tenemos que considerar si el problema se ha resuelto conforme a lo previsto, analizando los resultados para modificar o replantear el proceso en los aspectos necesarios para conseguir el objetivo pretendido. En esta fase nos preguntamos, ¿la decisión tomada produce los resultados deseados?

Lo importante, es adoptar un enfoque proactivo de toma de decisiones, es decir, debemos tomar nuestras decisiones, sin esperar a que los otros lo hagan por nosotros, o bien, a vernos forzados a hacerlo.

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MOTIVACIONLa motivación es el impulso-esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En otras palabras, motivación implica impulso hacia un resultado. Ésta es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o, por lo menos origina una propensión hacia un comportamiento específico.Ese impulso a actuar puede provenir del ambiente (estimulo externo) o puede ser generado por procesos internos del individuo. En este aspecto, la motivación se asocia con el sistema cognitivo del individuo. La cognición es aquello que la persona conoce de sí mismo y del ambiente que lo rodea. El sistema cognitivo implica valores personales, que están determinados por el ambiente social, la estructura fisiológica, las necesidades y experiencias de cada persona.El punto de partida del ciclo motivacional esta dado por el surgimiento de una necesidad. Ésta rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra el individuo, al producir un estado de tensión que lleva a éste a desarrollar un comportamiento capaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio.Si el comportamiento es eficaz la necesidad quedará satisfecha, al retornar a un nuevo estado de equilibrio. Por el contrario, en ciertas oportunidades la necesidad no es satisfecha, lo que puede originar frustración o compensación (transferencia hacia otro objetivo o meta).Según Ricardo Solana, la motivación es lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía. Para James Stoner, la motivación son los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido. Harold Koontz y Heinz Weihrich, por su parte, indican que la motivación es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares. Para Koontz y Weihrich, decir que los administradores motivan a sus subordinados, es indicar, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera. Para Herzberg, la motivación incluye sentimientos de realización de crecimiento y de reconocimiento profesional, que se manifiestan por medio del ejercicio de las tareas y actividades que ofrecen suficiente desafío y significado para el trabajador.MODELO BÁSICO DE MOTIVACIÓN

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TEORIAS MOTIVACIONALES1. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow (Maslow, 1954)[10]

Es quizás la teoría más clásica y conocida popularmente.  Este autor identificó cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades básicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiológicas, seguridad, sociales, estima, autorrealización).  

Para Maslow, estas categorías de relaciones se sitúan de forma jerárquica, de tal modo que una de las necesidades sólo se activa después que el nivel inferior esta satisfecho.  Únicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivación para poder satisfacerlas. 

Autorrealización

Autoexpresión, independencia, competencia, oportunidad.

Estima Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento de cumplimiento, prestigio.

Sociales Compañerismo, aceptación, pertenencia,trabajo en equipo.

Seguridad Seguridad, estabilidad, evitar los daños físicos, evitar los riesgos.

Fisiológicas Alimento, vestido, confort, instinto de conservación.

2. Teoría del factor dual de Herzberg (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1967)[11]

Sus investigaciones se centran en el ámbito laboral.  A través de encuestas observo que cuando las personas interrogadas se sentían bien en su trabajo, tendían a atribuir esta situación a ellos mismos, mencionando características o factores intrínsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc.  En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendían a citar factores externos como las condiciones de trabajo, la política de la organización, las relaciones personales, etc.  De este modo, comprobó que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide los factores en:

- Factores Higiénicos: Son factores externos a la tarea.  Su satisfacción elimina la insatisfacción, pero no garantiza una motivación que se traduzca en esfuerzo y energía hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfacción.- Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en sí.  Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados.

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Los factores higiénicos coinciden con los niveles más bajos de la necesidad jerárquica de Maslow (filológicos, de seguridad y sociales).  Los factores motivadores coinciden con los niveles mas altos (consideración y autorrealización) (Leidecker y Hall, 1989)[12].

Factores Higiénicos Factores motivadores- Factores económicos: Sueldos, salarios, prestaciones.- Condiciones físicas del trabajo: Iluminación y temperatura adecuadas, entorno físico seguro.- Seguridad: Privilegios de antigüedad, procedimientos sobre quejas, reglas de trabajo justas, políticas y procedimientos de la organización.- Factores Sociales: Oportunidades para relacionarse con los de más compañeros.- Status: Títulos de los puestos, oficinas propias,  privilegios.- Control técnico.

- Tareas estimulantes: Posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamente.- Sentimiento de autorrealización: Certeza de contribuir en la realización de algo de valor.- Reconocimiento de una labor bien hecha: La confirmación de que se ha realizado un trabajo importante.- Logro o cumplimiento: La oportunidad de realizar cosas interesantes.- Mayor responsabilidad: El logro de nuevas tareas y labores que amplíen el puesto y brinden un mayor control del mismo.

Tomado de Keith Davis, “Human Behavior of Work:  Human Relations and Organizational Behavior”, New York, McGraw Hill, 1979

De la teoría de Herzberg se deriva el concepto de jobenrichment (enriquecimiento del trabajo) que supone diseñar el trabajo de un modo más ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de mas alto valor.  Para lograrlo se deben aplicar los siguientes principios (Engel y Redmann, 1987)[13]:

- Suprimir controles.- Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar.- Delegar áreas de trabajo completas.- Conceder mayor autoridad y mayor libertad.- Informar sobre los avances y retrocesos.- Asignar tareas nuevas y más difíciles.- Facilitar tareas que permitan mejorar.

3. Teoría de McClelland (McClelland, 1989)[14]

McClelland enfoca su teoría básicamente hacia tres tipos de motivación: Logro, poder y afiliación:

  - Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener éxito.  Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar.  Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas.  Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuación  - Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento por parte de ellas.  Las personas motivadas por este motivo les gusta que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status.  Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad “política”.

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  - Afiliación: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los demás, no se sienten cómodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.

4. Teoría  X y Teoría Y de McGregor (McGregor, 1966)[15]

Es una teoría que tiene una amplia difusión en la empresa.  Lateoría X supone que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a través del castigo y que evitan las responsabilidades.  La teoría Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades.  Mas adelante, se propuso la teoría Z que hace incidencia en la participación en la organización (Grensing, 1989)[16] 

Hipótesis X Hipótesis Y- La gente no quiere trabajar.- La gente no quiere responsabilidad, prefiere ser dirigida.- La gente tiene poca creatividad.- La motivación funciona solo a los niveles fisiológicos y de seguridad.- La gente debe ser controlada y a veces obligada a trabajar.

- Bajo condiciones correctas el trabajo surge naturalmente.- La gente prefiere autonomía.- Todos somos creativos en potencia- La motivación ocurre en todos los niveles- Gente Motivada puede autodirigirse

 

5. Teoría de las Expectativas.

El autor mas destacado de esta teoría es Vroom (Vroom, 1964)[17], pero ha sido completada por Porter-Lawler  (Porter y Lawler, 1968)[18].  Esta teoría sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas.  La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones están basadas en creencias y actitudes.  El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el “dolor” (Pinder, 1985)[19].  Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta.  Por lo que, para analizar la motivación, se requiere conocer que buscan en la organización y como creen poder obtenerlo (Laredo)[20].  Los puntos más destacados de la teoría son (Galbraith, 1977)[21]:

- Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto éxito.- El sujeto confía en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para él.  La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad.- Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia.- La motivación de una persona para realizar una acción es mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (¿rendiré?, ¿Qué consiguiere si rindo? ¿Merece la pena?- La relación entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del sujeto y su percepción del puesto.

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- Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea.- Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas.- La fuerza de la motivación de una persona en una situación determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro.

Fuerza de la motivación = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro.

Algunas de las consecuencias pueden ser:

- La definición de estándares, metas y objetivos deben responder a estimaciones reales.  Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo.- Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas.  Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc.

Es preciso que las personas estén convencidas que las recompensas que reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeño muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos.

Otros conceptos de la teoría de las expectativas Incentivo Definición ConsecuenciasLas normas Normas que regulan la conducta

de los miembros de la organización

Contribuyen a que se cumpla estrictamente con la tarea.

Inventivos Generales Sueldos y Salarios Son aliciente para la incorporación y permanencia

Incentivos individuales y de grupo

Fomentar el esfuerzo por encima del mínimo.

Liderazgo “Iniciación a la estructura” (orientar definir y organizar el trabajo).“Consideración” (Apreciar el trabajo, relaciones personales, etc.)

Puede influir en la permanencia en la organización

Aceptación del grupo Se deben tener en cuenta:La cohesión.Coincidencia con las normas del grupo.Valoración del grupo

Influye en el cumplimiento estricto, en el esfuerzo por encima del mínimo

Implicación en la tarea e identificación con los objetivos

Implicación:  Identificación con el trabajo.Identificación: Grado en que la persona a interiorizado los objetivos de la organización.

Influye en la permanencia, esfuerzo por encima del mínimo

Adaptado a partir de Rodríguez Porras, José María: “El factor humano en la empresa”, Ediciones Deusto, Bilbao 2000

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6. Teoría ERC de Alderfer.

Esta muy relacionada con la teoría de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones básicas:

- Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiológicas y de seguridad.- Motivación de Relación: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.- Motivación de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal.

7. Teoría de Fijación de metas de Locke (Locke, 1969)[22]

Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr.  Locke afirma que la intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación.  Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guían nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento.  Las metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham, 1985)[23]:

- Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea.- Movilizan la energía y el esfuerzo.- Aumentan la persistencia.- Ayuda a la elaboración de estrategias.

Para que la fijación de metas realmente sean útiles deben ser: especificas, difíciles y desafiantes, pero posibles de lograr.  Además existe un elemento importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al máximo los logros (Becker, 1978)[24].

8. Teoría de la Equidad de Stancey Adams.

Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los demás, y evalúan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia.  Cuando existe un estado de inequidad que consideramos injusto, buscamos la equidad.  Si estamos recibiendo lo mismo que los demás nos sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los demás.

Consecuencias para el voluntariado.

¿Cómo podemos aumentar la motivación del voluntariado en la tarea?  Se trata de que la tarea en sí produzca más motivación, haciendo la tarea más interesante para la persona.  Podemos tener en cuenta diferentes factores (Scheier, 1985)[25]:

- El equipamiento, la motivación para la tarea puede en ocasiones ser aumentada por el material facilitado para desarrollarla, esto puede explicar la atracción del voluntarios hacia cierto tipo de tareas, como por ejemplo los socorros y emergencias que requieren de un equipamiento muy especializado.

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- La división y combinación de las tareas: Una tarea puede tener componentes con diferentes valores motivacionales que deben ser analizados independientemente, para tratar que los elementos positivos contrarresten los negativos.- La arquitectura del trabajo.  Un trabajo adecuado debe dejar ver cual es el objetivo final y tener cierta variedad, con la oportunidad de poder realizar trabajos complementarios más motivadores que la tarea principal.  Sobre todo, en objetivos a largo plazo se deben tener previstas la consecución de objetivos parciales que puedan dar la sensación de que nos estamos acercando progresivamente al objetivo.  Y sobre todo información constante y permanente sobre la calidad del trabajo realizado y sobre la consecución de los objetivos parciales.

Un aspecto fundamental, es la definición de los objetivos de la organización y como pueden contribuir a su consecución los voluntarios.  Muchas veces damos por supuesto los objetivos de la organización, pero sin embargo estos no son conocidos por los voluntarios y sobre todo no saben como su trabajo contribuye a su logro.  Por eso, necesitan saber que se espera de ellos, que sistemas de evaluación y seguimiento existen y fácil acceso a sistemas de apoyo y asesoramiento.

Las recompensas y el adecuado reconocimiento también son un importante elemento motivador.  Si se adopta un sistema de incentivos este debe ser equitativo y concreto.  Si los voluntarios consideran que las recompensas no son equitativas y justas pueden provocar rápidamente desmotivación en los grupos.

El feedback sobre el trabajo desarrollado, también se configura como un importante elemento motivador.  Es importante conocer que se esta haciendo bien y que se esta haciendo mal, como se podría mejorar el rendimiento, etc.  Sin duda, uno de los factores que producen mas desmotivación es no conocer si es están haciendo bien o mal las cosas y si estas son valoradas.  Y lo que en ocasiones es peor, no saber que tiene que hacerse. 

Factores que favorecen la motivación Factores que dificultan la motivación- Clara comprensión y conocimiento del trabajo a desarrollar.- Proporcionar recompensas y alabanzas.- Facilitar tareas que incrementan el desafío, la responsabilidad y la libertad.- Animar y favorecer la creatividad.- Involucrar a los voluntarios en la solución de los problemas.- Ayudar al desarrollo de habilidades personales.- Indicar como el trabajo de los voluntarios contribuye al logro de los objetivos de la organización.- Mediar en los conflictos que dificultan el desarrollo del trabajo.- Tener los medios adecuados para desarrollar las tareas eficazmente.

- Fuerte critica hacia el trabajo.- Escasa definición del trabajo a desarrollar y de sus objetivos.- Supervisón de las tareas no adecuada.- No dar respuesta sincera a las cuestiones planteadas.- Adoptar decisiones unilaterales.- No estar dispuesto a aceptar nuevas ideas.- Ocultar la verdad.- No dar elogios por el trabajo bien realizado.- Asignar trabajos aburridos o tediosos.- Falta explicita de reconocimientos.- Ausencia de comunicación entre los diferentes niveles.- Sentimiento de no formar parte del equipo..

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9. TEORÍA DE VROOMPara Vroom, (Modelo Contingencial de Motivación), tres factores determinan la motivación del individuo para producir y desear aumentar la productividad, a saber estos son:

Los objetivos personales del individuo: Puede incluir dinero, seguridad en el cargo, aceptación social, reconocimiento y trabajo interesante.

La relación percibida entre satisfacción de los objetivos y alta productividad: Si un trabajador tiene como objetivo tener un salario mayor y trabaja en función de la remuneración por producción, podrá tener una fuerte motivación para producir más.

La percepción de su capacidad de influir su productividad: Si un empleado cree que un gran volumen de esfuerzo tiene poco efecto sobre el resultado, tenderá a no esforzarse mucho.

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CONCEPTOS Y GENERALIDADES DE COMUNICACIÓN1.1. Naturaleza de la comunicación humana.

En nuestros días todo el mundo reconoce que la sola manera de establecer, mantener y mejorar los contactos humanos es la comunicación interpersonal.

La comunicación es un proceso privilegiado y único que identifica el comportamiento humano. "Somos en la medida en que nos comunicamos". Los cuidados enfermeros se elaboran a partir de los hechos que nos cuentan y observamos en los pacientes y sus familias. Hablar sobre nuestras preocupaciones o lo que nos pasa es tan natural en el ser humano como el respirar. El hecho de hablar sobre lo que nos acontece de alguna manera muestra lo que somos, lo que nos pasa en nuestra vida y las circunstancias ante las cuales nos sentimos confrontados. Esto también permite a los otros (a los profesionales) tener un contexto para poder comprender y evaluar la percepción que tienen que tener del otro

(paciente). Al mismo tiempo, también esto permite comprender el por qué o tener una explicación de los comportamientos de la persona.

La Enfermera busca ante todo ayudar al paciente a que relate los hechos de su vida, a explorar con él las circunstancias y resolver con él sus problemas.

Para poder comprenderse, el ser humano debe ser comprendido por el otro y para ser comprendido por el otro, debe también comprenderse. Una de las dificultades de este proceso reside en el aspecto complejo y multidimensional de la

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comunicación. Esa un proceso que no podemos ni resumir en unas líneas ni dominar en unas horas.

1.2. Definición de la comunicación.

La comunicación es un proceso continuo y dinámico formado por una serie de acontecimientos variados y continuamente en interacción. La esencia de una comunicación eficaz es la respuesta comprensiva a esta serie de variables. La comunicación no es una transferencia de informaciones de un individuo a otro. A través de lo que vamos a abordar en esta asignatura mostraremos como los diferentes significados de los mensajes humanos no pueden ser transmitidos tal cual de un individuo a otro, sino que estos deben ser clarificados y negociados por ambos, dado que pueden estar influenciados por numerosas variables.

1.3. Algunos factores que influencian la comunicación.

La percepción.La imagen que uno se hace del mundo y del otro es un elemento esencial en la comunicación. Para percibir es preciso sentir, interpretar y comprender el mundo en el cual uno vive. La percepción es pues un gesto personal e interno.

Todos los datos que un individuo posee sobre el mundo deben pasar por sus sentidos. Sin embargo ver no es siempre creer. Sabemos, y esto nos lo han descubierto los especialistas de la comunicación, como los límites fisiológicos del ser humano como son su ojo y su cerebro, pueden frecuentemente ocasionar errores.

Los valores, las creencias.

Los valores están muy relacionados con la estima. Mucha gente no valora más que lo que tiene importancia para ella. Los valores influencian en gran manera el proceso de comunicación porque lo mismo que las percepciones son diferentes para cada uno.

Los sistemas de valores difieren entre las personas por varias razones: la edad, la transición de la infancia a la adolescencia, el mundo del trabajo, los estudios, la situación de pareja, las relaciones parentales ... son factores que modifican u orientan de forma diferente la vivencia de los valores personales.

Las enfermeras deben llegar a saber abordar y resolver estos conflictos de valores, pues

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las dificultades inherentes a estas diferencias individuales en los profesionales del equipo de cuidados crean incertidumbre y confusión en los pacientes y sus familias.

Las creencias pueden, globalmente, tomar tres formas:a) Racionales, es decir, las que están basadas en evidencias conocidas.b) Ciegas, es decir, las que uno adquiere en ausencia de toda evidencia.c) Irracionales, es decir, las que uno conserva a pesar de las evidencias contrarias.

Lógicamente las enfermeras cuyas acciones están basadas en teorías un tanto dogmáticas, tratan de ajustar sus acciones a sus ideas preconcebidas y deforman así sus experiencias personales, y aunque la realidad no sea a menudo más que una de las múltiples descripciones posibles de los seres y de las cosas, a menudo es tomada por algo adquirido, y por esta razón, no se cuestiona.

Los aspectos sociales y culturales.

Cada sociedad y cada cultura suministra a sus miembros su propia explicación sobre las estructuras y sobre el significado que le da a las cosas. Estas informaciones dan nacimiento a ideas preconcebidas y a generalidades respecto a la forma de ver los otros. Estas ideas preconcebidas, aprendidas a una edad muy temprana, son tan sutiles que a menudo son hasta desconocidas. Sin embargo estas limitan, de manera importante, el estilo de comunicación y de interacción de una persona con otras. Por tanto, si estas generalizaciones y estereotipos sociales y culturales interfieren en nuestras relaciones, estas pueden también modificarlas.

Por tanto la comunicación está íntimamente relacionada con los aspectos sociales y culturales. La cultura enseña a los individuos cómo comunicar a través del lenguaje, los gestos, los vestidos, la comidas, la forma de utilizar el espacio, etc...

Si las enfermeras no conocen estos aspectos sociales y culturales de los pacientes les va a ser difícil saber el sentido a veces tan diferente que ellos dan al mensaje que reciben. Por ejemplo, eructar, en algunas culturas es una forma sana de saber vivir, mientras que en otras es como un insulto y falta de delicadeza.

Los aspectos familiares.

Para entender el mundo, podemos estudiar la familia: situaciones críticas como la autoestima, el poder, la intimidad, la autonomía, la confianza y la habilidad para la comunicación... son partes vitales que fundamentan nuestra forma de vivir el mundo. Por tanto para cambiar nuestra relación con el mundo, tenemos que cambiar a la familia. Virginia Satir nos dice: " la vida familiar es como un témpano de hielo: la mayoría percibe sólo la décima parte de lo que sucede, la décima parte es lo que se puede ver y escuchar. Algunos sospechan que ocurre algo más, pero no saben qué es y no tienen idea de cómo pueden averiguarlo”.

El estado anímico de cada persona.

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TIPOS Y ESTILOS DE COMUNICACIÓNAl grano. Los estilos de comunicación podrían describirse en función de los componentes de las habilidades sociales utilizados por el individuo. Esto nos da la suma de tres estilos principales:

1) Estilo inhibido.

Es el estilo habitualmente usado por personas preocupadas por satisfacer a los demás que son incapaces de pensar en la posibilidad de enfrentarse a alguien en cualquier sentido. Estas personas anteponen los deseos y las opiniones de los demás a los suyos propios.

El estilo de comunicación  inhibido genera sentimientos de  desamparo, depresión y tensión a la hora de mantener relaciones interpersonales y sociales y los individuos que lo usan habitualmente padecen de una baja autoestima.

Rasgos característicos:

a) Elementos no verbales.

•Expresión facial seria, o sonrisa tímida y tensa.•Ojos orientados hacia abajo sin mirar directamente a los ojos.•Sonrisa. Tímida, con muy poca frecuencia y muy poca amplitud.•Postura corporal. Tiende a alejarse y a contraerse.•Posición ladeada con respecto al interlocutor, evitando el frente a frente.•Evita el contacto  físico al estrechar la mano y la suele dejar “muerta”.•Gestos. Pocos y próximos al cuerpo para pasar inadvertidos.•Automanipulaciones. Abundantes así como los movimientos nerviosos con manos y piernas.

b) Elementos paraverbales:

•Volumen de voz excesivamente bajo.•Entonación más bien monótona.•Fluidez verbal escasa, resultando el habla entrecortada.•Velocidad. Muy lenta o muy rápida.•Claridad. Deficiente.•Duración. Breve y a base de monosílabos.

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c) Elementos verbales:

•Contenido. Uso del condicional, sin afirmaciones y con muletillas dubitativas.•Atención personal. No suelen interesarse por sus interlocutores.•Preguntas y respuestas. Contestan con la menor cantidad de palabras.

2) Estilo agresivo.

Es el estilo habitualmente usado por personas que no sólo se preocupan por defender a cualquier precio sus derechos, sino porque su forma de defenderlos normalmente lleva aparejada la falta de respeto hacia los derechos de los demás, incluso cuando no sea necesario defender lo propios.

Son características generales de este estilo de comunicación la agresión, el desprecio y el dominio hacia los demás. Con frecuencia están aislados, tensos y pierden con facilidad el control de las situaciones y de sus propios recursos al enfrentarse  a las relaciones interpersonales. Practican la comunicación unidireccional, pues no permiten la retroalimentación.

Rasgos característicos:

a) Elementos no verbales.

•Expresión facial con signos de tensión o de enfado permanente.•Ojos. Miran directamente a los ojos de manera agresiva y sostenida.•No respeta las distancias traspasando incluso la distancia íntima.•Posición frente a frente.•Gestos. Abundantes y amenazadores.

b) Elementos paraverbales:

•Volumen de voz excesivamente alto lo que impide el uso de la entonación.•Fluidez verbal buena.•Velocidad. Muy rápida.•Claridad. No muy buena. •Duración. Excesiva.•Latencia. Muy corta.

c) Elementos verbales:

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•Contenido. Usan términos imperativos, críticas al comportamiento de los demás, y utilizan con frecuencia palabras y formas amenazadoras y expresiones malsonantes.•Atención personal. No suelen interesarse por sus interlocutores.•Preguntas y respuestas. Contestan a las preguntas con otra pregunta o la ignoran.

3) Estilo asertivo.

Es el estilo habitualmente usado por personas que son capaces de expresar sus sentimientos, ideas y opiniones,  de forma que aún defendiendo sus propios derechos, respeta de forma escrupulosa los derechos de los demás.  Es decir, utiliza los componentes de la comunicación de forma que optimiza sus habilidades sociales. Se adaptan se al contexto donde se desarrolla la comunicación y consiguen comunicarse en cada ocasión de la mejor forma posible.

En sus relaciones interpersonales se sienten relajados y con control, lo cual facilita la comunicación. Se gustan a sí mismos y gustan a los demás, y el trato con ellos suele resultar, en términos profesionales y personales, bueno con los demás y bueno para ellos mismos como consecuencia de esa negociación ideal en la que todos ganan en que convierte el proceso de comunicación.

Rasgos característicos:

a) Elementos no verbales.

•Expresión facial amistosa y distendida.•Ojos. Miran directamente al interlocutor pero le dan descansos.•Sonríe con frecuencia.•Posición frente a frente manteniendo las distancias adecuadas.•Gestos. Firmes y abundantes pero nunca amenazadores.

b) Elementos paraverbales:

•Volumen de voz adecuado.•Entonación. Variable en función de la parte del mensaje que quiere resaltar.•Fluidez verbal buena.•Velocidad. Adecuada.•Duración. Proporcional a los participantes.•Latencia. Se asegura de que la otra persona ha terminado de hablar.

c) Elementos verbales:

•Contenido. Usan la primera persona para expresar sus propias ideas, opiniones, emociones y sentimientos y habla en términos de colaboración.•Atención personal. Abundante, reforzando siempre al otro.•Preguntas y respuestas. Formula preguntan adecuadas y responde de manera adecuada al tipo de pregunta (abierta o cerrada).

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Identificar el estilo de comunicación de una persona nos facilitará la tarea de relacionarnos con él. Un estilo de comunicación denota una personalidad detrás del mismo y cuantos más datos tengamos de nuestro interlocutor, mejor le podremos conocer y adaptarnos  para que la comunicación sea más exitosa.

COMUNICACIÓN EFECTIVA EN LOS TIPOS DE TRABAJOSer muy directo es una de las mejores formas de comunicación efectiva en el trabajo. Los jefes suelen decir: “me podrías entregar el reporte que te pedí, ya lo necesito”. Pero lo que deberían decir es “el reporte que te pedí debe estar en mi correo a las 5 de esta tarde”.

Y no sólo es importante la estructura que le das a tus palabras, también la actitud es de absoluta relevancia. Si cuando hablas metes tus manos a los bolsillos, haces movimientos con los pies, o evitas el contacto visual, estarás dando una imagen negativa y los compañeros creerán que no quieres comunicarte con ello.

También debes aprender que el mundo no gira a tu alrededor; si te abres a las opiniones y perspectivas de tus compañeros y equipo, te será mucho más fácil que los demás entiendan tu mensaje.

Sé muy abierto y directo al momento de hacer preguntas, con el fin de evitar malos entendidos. Si no te queda claro lo que alguien está tratando de comunicarte, puedes decir “no estoy seguro de entender tu punto, ¿me podrías dar un ejemplo?”.

Otra regla de oro para la comunicación en el trabajo es dar personalmente las malas noticias. Parece más fácil comunicar este tipo de información a través de medios indirectos como e-mail, pero no es así. Imagínate cómo te sentirías si te enteraras que tu compañero de trabajo que más aprecias fue despedido, gracias a un correo de la empresa y no a través de él mismo.

Aquí tienes algunos tips que te ayudarán a tener una comunicación más efectiva en tu lugar de trabajo.

1. Comunícate de manera clara y directa

Estos días en los que todo el mundo tiene poco tiempo, es importante que seas muy puntual con el mensaje que deseas comunicar.

La clave para una comunicación efectiva es la claridad. Expón de la manera más clara posible las ideas y pensamientos que deseas comunicar. Trata de entender el modo en que tus interlocutores piensan y se lo más directo posible.

2. Aprende a escuchar y usa una forma inteligente de pedir ayuda

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La comunicación es un acto de dos vías. Escucha con atención a tus compañeros y jefe, así te será más fácil entender sus puntos de vista y llegar a acuerdos que beneficien el flujo de trabajo.

Acercarte a los compañeros para pedir ayuda siempre hablará bien de ti. Pero debes ser cuidadoso de la forma en que lo haces. Si te dan una tarea que no sabes cómo desarrollar considera lo siguiente:

- Se proactivo y muestra entusiasmo por el proyecto. Puedes decir cosas como “me encanta formar parte de esta iniciativa".

- Si se trata de una tarea que nunca has realizado, no dudes en pedir fuentes y ejemplos. Puedes acercarte a tus compañeros con frases como esta: “¿Qué ideas tienes en mente para este proyecto?”, “Nunca he desarrollado un reporte como el que me estás pidiendo, ¿me puedes mostrar un ejemplo?”.

- Has todo lo posible por tener una reunión con tu jefe o compañeros antes de la fecha de entrega, con el objetivo de revisar avances del proyecto y saber si es el tipo de información y desempeño que estás realizando es el que  se busca para el proyecto.

Saber si el trabajo que estás desarrollando es lo que el proyecto necesita, te ayudará a no desperdiciar el tiempo y a asegurarte de que tú y tu equipo o jefe están en el mismo canal.

3. Comunica tus expectativas y piensa antes de hablar

Asegúrate de especificar el tipo de información que requieres y la fecha en que debe ser entregada.

Tus compañeros y equipo del que estés al mando no podrán llegar a los objetivos que planteas si no eres claro al comunicar el tipo de acciones que deben llevar a cabo para conseguir los objetivos del proyecto.

Si eres el jefe, debes ser muy claro respecto al tipo de resultados que necesitas. Si no lo haces hay altas probabilidades de que no lo obtengas.

Una vez que has escuchado lo que la otra parte tiene que decir, procesa bien lo que están comunicándote y reflexiona sobre tu respuesta.

4. Usa un lenguaje no verbal apropiado y se positivo siempre

Una actitud positiva es clave para ser efectivo al comunicarte, tanto con palabras como con acciones y gestos.

Como bien sabes, la comunicación NO se remite únicamente a las palabras. Está científicamente comprobado que el 93% de la comunicación humana está basada en comportamientos y acciones, contra únicamente el 3% para el lenguaje hablado y escrito.

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Por ello, debes tener y proyectar confianza en ti mismo; así tu equipo se sentirá también en confianza de acercarse y hablar al respecto de cualquier situación o contratiempo. Y también es muy importante que al hablar seas amable y tengas una sonrisa discreta.

5. Mantén el interés y se honesto

Otra clave de la comunicación en las empresas y equipos de trabajo es mantener el interés de la contraparte en el camino hacia nuestro objetivo. Puedes lograr esto generando constantemente retroalimentación y discusiones respecto al proyecto.

En lo que concierne a la honestidad, ten claro que es la mejor herramienta que puedes usar al momento de comunicarte. Ser honesto te merecerá el respecto de tus compañeros y jefe y viceversa.

Estos consejos aplican para todas las áreas y niveles.

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AUTORIDAD¿ QUÉ ES LA AUTORIDAD?

Si seguimos la definición del Diccionario de la Lengua, la autoridad es: "Potestad, facultad. Poder que tiene una persona sobre otra que le está subordinada. Persona revestida de algún poder o mando."Cada posición concreta tiene unos derechos inherentes que los titulares adquieren del rango o título de la posición. La autoridad por lo tanto se relaciona directamente con la posición del titular dentro de la Organización y no tiene nada que ver con la persona en forma individual.Cuando una posición de autoridad es desocupada, la persona que ha dejado el cargo, entrega con él, la autoridad que el mismo representa. La autoridad permanece con el cargo y con su nuevo titular. Cuando se ejerce autoridad, se espera el cumplimiento intrínseco de las órdenes emanadas del titular de la autoridad.¿ Tienen los subordinados la obligación del cumplimiento de las órdenes emanadas de la autoridad, aún cuando no sean de su agrado personal.?¿ De donde obtienen autoridad los Mandos medios e Intermedios.?¿ Cuál es el origen de la autoridad?ORIGEN DE LA AUTORIDADTendríamos que retroceder en el tiempo, posiblemente demasiado para encontrar algún origen de la autoridad.Las necesidades de supervivencia, obligaron a los hombres a establecer unas reglas de juego que les permitiera poder afrontar los peligros y contratiempos de un medio hostil como son los demás hombres y la naturaleza.En esas épocas, la autoridad era que el derecho de un superior al cumplimiento exacto por parte de los subordinados se desarrollaba en la cima y bajaba a través de toda la comunidad.Actualmente, la aceptación de la autoridad viene de abajo hacia arriba, por ejemplo:"Un nuevo gerente de producción es integrado en la plantilla de la empresa X, desde el momento de su nombramiento adquiere la autoridad que el cargo tiene asignada. Esa autoridad tendrá la efectividad necesaria, siempre que los subordinados a ella, la acepten como tal."Veamos cuatro requisitos para que la autoridad sea aceptada por los subordinados:Primero: Los subordinados deberán ser capaces de entender la comunicación.

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Segundo: El subordinado tiene que tener muy claro que lo que se le pide, no es inconsistente con los propósitos generales de la organización.Tercero: El subordinado tiene que tener claro que lo que se le pide es compatible con sus principios éticos y morales, las peticiones inmorales o faltas de ética deben ser desobedecidas.Cuarto: El subordinado tiene que tener la capacidad profesiones, física y mental para cumplir lo solicitado por el Mando superior. Una demanda fuera del contexto profesional, físico o mental del subordinado, no podrá ser cumplida y por lo tanto no cumplirá los objetivos propuestos.TIPOS DE AUTORIDAD- Autoridad de línea- Autoridad de personal- Autoridad funcional*Autoridad de línea.-Se denomina autoridad de línea la que detecta un mando para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relación directa de superior-subordinado que se extiende de la cima de la organización hasta el escalón más bajo, y se le denomina "cadena de mando".* Autoridad de personal.-Es cuando la autoridad es delegada progresivamente en terceros, ya sea por la especialización de los mismos o por los recursos con que cuentan. Es necesario crear funciones específicas de autoridad de personal para apoyar, ayudar y aconsejar. Un ejemplo podría ser: El responsable de un supermercado no puede manejar en forma directa y eficiente la administración y las compras, para lo cual crea el departamento de compras, con un responsable directo y con autoridad sobre los trabajadores de ese departamento.* Autoridad funcional.-Es la autoridad que tendría en administrador del supermercado sobre todos los empleados del mismo. Esta autoridad complementa la de línea y la de personal. Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada "cadena de mando".

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MANDO

El mando es un atributo del poder, que implica la capacidad de imponer sus decisiones a quien ejerce el mando sobre quién debe obedecer. Implica siempre la existencia de una contraparte. Nadie puede tener mando si no existe quien o quienes deben aceptar las órdenes impartidas por quien manda.

El mando puede surgir de los distintos roles que cumplen los actores sociales. Así los padres mandan sobre sus hijos, los maestros sobre sus alumnos o los jefes sobre sus empleados.

Los poderes políticos, que ejercen el gobierno de una ciudad, provincia o país, tienen capacidad de mando, o sea de imponer, incluso coactivamente, sus decisiones. En un Estado de Derecho, esas órdenes deben estar circunscriptas a lo que dispongan la Constitución y las leyes, respetando los derechos de la población.

En las antiguas monarquías, teocráticas o absolutas, el rey imponía su mando sobre sus súbditos de manera incondicional, no pudiendo estos oponerse a las órdenes recibidas, a pesar de ser arbitrarias.

También se denomina mando al tiempo por el cual se extiende el ejercicio del poder. Por ejemplo el poder paterno termina cuando el hijo llega a la mayoría de edad, el mando del

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Presidente, dura lo que constitucionalmente se establezca, variando en las distintas legislaciones.

LIDERAZGOLa palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común. Quien ejerce el liderazgo se conoce como líder.

El liderazgo es la función que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organización que preceda, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta común. Por esta razón, se dice que el liderazgo implica a más de una persona, quien dirige (el líder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y permitan que desarrolle su posición de forma eficiente.

La labor del líder consiste en establecer una meta y conseguir que la mayor parte de las personas deseen y trabajen por alcanzarla. Es un elemento fundamental en los gestores del mundo empresarial, para sacar adelante una empresa u organización, pero también lo es en otros ámbitos, como los deportes (saber dirigir un equipo a la victoria), la educación (profesores que consiguen que sus alumnos se identifiquen con su forma de pensar) y hasta en la familia (padres

o hermanos mayores que son tenidos como absoluto ejemplo por parte de sus hijos, por ejemplo).

Existen distintas clasificaciones de los líderes, que se establecen a partir de diversos criterios. Cuando un líder es escogido por una organización, se habla de un líder formal. Los líderes informales, en cambio, emergen de manera natural o espontánea dentro un grupo.

De todas formas, la clasificación más difundida es aquella que refiere al vínculo entre el líder y los sujetos a los cuales influencia (es decir, sus

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seguidores). En este caso, existen liderazgos democráticos, autoritarios y liberales (laissez faire).

El líder democrático es aquel que, en primer lugar, fomenta el debate y la discusión dentro del grupo. Después toma en cuenta las opiniones de sus seguidores y recién entonces, a partir de criterios y normas de evaluación que resultan explícitas, toma una decisión.

El líder autoritario, en cambio, es aquel que decide por su propia cuenta, sin consultar y sin justificarse ante sus seguidores. Esta clase de líder apela a la comunicación unidireccional (no hay diálogo) con el subordinado.

En cuanto al líder liberal, suele adoptar un papel pasivo y entregar el poder a su grupo. Por eso no realiza un juicio sobre aquello que aportan los integrantes, a quienes concede la más amplia libertad para su accionar.

Si el liderazgo es ejercido a partir de cambios en los valores, los comportamientos y los pensamientos de los miembros del grupo, recibe la denominación de transformacional.

Las bases para ser un buen líder son: mantenerse al tanto de lo último en el campo en el que se desarrolla el trabajo, observar la labor de otros líderes y modificar la forma de trabajo siempre que sea necesario. Por otro lado, las cualidades que debe tener alguien que ejerce el liderazgo son: conocimiento, confianza, integridad,y, por su puesto, carisma para inspirar a sus subordinados.

Los mejor líderes son aquellos que son visionarios, que son capaces de comprender las situaciones productivas para la empresa antes de que estas se presenten, son innovadores y están a favor del cambio. Podemos poner como ejemplo a Bill Gates, un frustrado estudiante de Harvard, que gracias a sus cualidades de líder fue capaz de fundar una de las empresas más importantes en el sector tecnológico, Microsoft y, gracias a las decisiones que supo tomar y a que consiguió que empresas influyentes confiaran en él, se convirtió en la persona más rico del mundo. Él fue capaz de comprender que los ordenadores un día se convertirían en una parte indispensable de los hogares, y trabajó desarrollando los productos que lo permitieran, supongo que es el mejor ejemplo de un líder visionario.

Pero tener una buena idea no basta para convertirse en líder, es necesario saber llevarla a cabo y convencer a los que te rodean de que dicha idea es el mejor invento en el que se haya pensado jamás y que tiene como objetivo resolver nuestros problemas más importantes. Si conseguimos cautivar al público con nuestra idea, posiblemente nos convirtamos en un líder visionario y valorado por el entorno.

Otras definiciones

Otra clasificación de los liderazgos está determinada por la influencia del líder en sus subordinados. Cuando el líder es reconocido como autoridad dentro del grupo y los integrantes creen que aporta recursos importantes, el liderazgo es transaccional.

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Otra definición del término es la que se encuentra en el Diccionario de Ciencias de la Conducta que define el liderazgo como las cualidades de capacidad y personalidad que permiten que alguien se convierta en guía de un grupo, controlando a todos los individuos que de él forman parte.

Por su parte, Rallph M. Stogdill, afirma que existen tantas definiciones de liderazgo como personas hayan pensado en dicho concepto, sin embargo la más exacta sería que se trata del proceso de conducir las actividades de un grupo e influir sobre las conductas que estos desarrollen.

Para ser líder es fundamental, por otra parte tener la capacidad de comunicación. No sólo saber expresar claramente las ideas y mandatos, sino también saber escuchar y tener presente lo que piensa cada individuo que forma parte del grupo que se representa. Además, como lo definen Salovey y Mayer, es fundamental contar con inteligencia emocional. Es decir, con la habilidad de conducir los sentimientos y emociones de uno mismo y de los demás y utilizar la información para conseguir el objetivo fundamental del grupo.

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DELEGACIONLa definición de delegación es dar de una persona a otra la jurisdicción que tiene por su oficio para que haga unas tareas o conferirle su representación.

Otra posible dirección sería el proceso que nos permite conferir a un colaborador el encargo de realizar una tarea, concediéndole la autoridad y libertad necesarias, pero conservando siempre la responsabilidad final por el resultado.

La delegación implica al mismo tiempo la obligación de rendición de cuentas al superior de las tareas que han sido delegadas.

Ventajas de la delegación:

Directivo: Ahorra tiempo y gestión

Potencia capacidades gerenciales

Libera sobre la presión del trabajo inmediato

Reduce costes de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a Otras funciones.

Empleado: Incrementa la participación, Incrementa motivación

Desventajas de la delegación:

Son frecuentes en un tipo de Dirección autoritaria.

La mala delegación puede llevar al fracaso del directivo, puede pensar que esta perdiendo autoridad o no confía en sus subordinados.

La delegación de tareas sin justificación.

Para que la delegación sea efectiva, deben darse las siguientes condiciones:

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-Definir claramente la tarea a realizar, objetivos que se quieren conseguir, plazos y autoridad asociada.

-Aceptación voluntaria, ya que los trabajos delegados normalmente no forman parte del conjunto de tareas que forman parte del puesto de trabajo del empleado.

-Supervisión de la tarea delegada según sea su importancia y dificultad al final de la misma o durante su proceso en diferentes etapas.

Barreras críticas para la delegación:

Barreras del delegante

1- Preferencia por actuar más que por dirigir.

2- Exigencia que todo el mundo "conozca todos los detalles"

3- La falacia de que "puedo hacerlo mejor yo mismo"

4- Falta de experiencia en el trabajo o en delegar

5- Inseguridad

6- Temor a no ser aceptado

7- Rehusar la aceptación de errores

8- Falta de confianza en los subordinados

9- Perfeccionismo, que conduce al exceso de control

10- Falta de dotes de organización para equilibrar las cargas de trabajo

11- No delegar la autoridad en consonancia con la responsabilidad

12- Incertidumbre en las tareas e incapacidad para explicarse

13- Falta de inclinación para perfeccionar a los subordinados

14- Incapacidad para establecer controles eficaces y un buen sistema de seguimiento.

Barreras del delegado

1- Falta de experiencia

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2- Incompetencia

3- Evitación de responsabilidades

4- Desorganización

5- Sobre dependencia del jefe

6- Sobrecarga de trabajo

7- Inmersión en trivialidades

Barreras de la situación

1- Política de "el gran hombre lo hace todo"

2- Intolerancia de errores

3- Criticidad de las decisiones

4- Urgencia, sin dar tiempo a explicaciones (dirección por crisis)

5- Confusión en responsabilidades y autoridad

6- Falta de personal

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ESTILOS DE LIDERAZGOEstos son algunos de los estilos de liderazgo más populares no sólo en la teoría del liderazgo sino también en la práctica en las empresas de hoy.

1. Liderazgo autocráticoEl liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los líderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una pequeña oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la organización. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo autocrático tiene altos niveles de ausentismo y rotación del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificación, el estilo autocrático puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas.

2. Liderazgo burocráticoLos líderes burocráticos hacen todo según “el libro”. Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias tóxicas, o peso peligroso) o  cuando están en juego largas sumas de dinero .3. Liderazgo carismáticoUn estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgo

transformacional, porque estos líderes inspiran muchisimo entuasiasmo en sus equipos y sus muy energéticos al conducir a los demás. De todas formas los líderes carismáticos tienden a creer más en si  mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organización entera podrían colapsar el día que el líder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el éxito está ligado a la presencia del líder carismático.

4. Liderazgo participativo o democráticoApesar de que el líder democrático es el que toma la última decisión, los líderes participativos o democráticos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el  proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfacción por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su

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propio destino asi que están motivados a trabajar duro, más que por una recompensa económica.Ya que la participación democrática lleva tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es más importante que la velocidad o la productividad.5. Liderazgo ‘Laissez-faire’Esta expresión francesa significa “déjalo ser” y es utilizada para describir líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los líderes monitorean lo que se está logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo, cuando los mandos no ejercen el suficiente control.

6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones

Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los líderes están completamente orientados en organizar,  hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboración creativa. En la práctica la mayoría de los líderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.7. Liderazgo naturalEste término describe al líder que no está reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organización lidera simplemente por satsifacer las necesidades de un equipo, se describe como líder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil. De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrática de liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez más importantes. Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los líderes naturales pueden perder peso por otros líderes que utilizan otros estilos de liderazgo.8. Liderazgo orientado a la tareaLos líderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocráticos. Estos líderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero  no tieneden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, asi que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores.9. Liderazgo transaccional Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obeceder completamente a su líder cuando aceptan el trabajo.La transacción es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptación hacia las tareas que

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les da su líder. El líder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no está como él desea.El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecución de tareas de corto plazo.10. Liderazgo transformacionalLos líderes transformacionales son considerados los verdaderos líderes por la mayoría de los teóricos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos líderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados. Es un ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional.Los líderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas iniciativas y  agregar valor.

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FORMANDO LIDERES¿CÓMO LLEGAR A SER LÍDER?

Los expertos en desarrollo del liderazgo Stephen J. Drotter y Ram Charan han ideado un modelo de seis etapas que explica los requisitos necesarios para el liderazgo en toda la empresa, desde los mandos intermedios hasta la alta dirección. Los seis momentos, o pasos, corresponden con acontecimientos importantes en la vida de un líder. Una vez que las empresas comprenden lo que implica cada etapa, así como los desafíos que conlleva la transición de una a otra, serán capaces de organizar un escalafón y de fomentar una cultura del liderazgo que les permita responder a las amenazas y los cambios del mundo empresarial.

Las etapas del liderazgo

Etapa 1: De gestionarse a uno mismo a gestionar a otros

Tiene que ver con los factores de las capacidades de la persona en la dirección propia (autodirección) y de las aptitudes para pasar a un nivel de dirigir a otros. En esta etapa la persona demuestra que es un miembro talentoso dentro de la organización y que posee la capacidad de colaborar. Deberá aprender cómo reasignar su tiempo de trabajo para no sólo concluir su trabajo en tiempo y forma, sino también para ayudar a que otras personas lo logren. Deberá, además, realizar un cambio en lo que refiere a ejecutar una tarea a conseguir que otros hagan las suyas.

Etapa 2: De gestionar a los demás a dirigir a los gestores

Se plantea el paso de dirigir a otros a la capacidad de dirigir gerentes. En este pasaje la persona deberá dirigir a gente que gestiona. La diferencia a la etapa anterior es que los managers solo deben gestionar. Antes, la contribución individual era todavía parte de sus funciones laborales. La obstrucción en este pasaje suele producirse debido a que no se produjo el primer nivel. En esta etapa se deberá aprender a medir progresos y ofrecer coaching y capacitación.

Etapa 3: De gestionar a los gestores a dirigir una función

Consiste en dirigir gerentes administrativos a dirigir gerentes operativos o funcionales. En esta etapa el foco estará puesto en las reuniones que otros gerentes funcionales. Creando una estrategia superior a la que aplica la competencia y desarrollar en consecuencia una ventaja competitiva dentro de la función. Será necesario desarrollar habilidades de comunicación y aprender a comprender no solo un trabajo “extraño” sino también aprender a valorarlo.

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Etapa 4: De jefe de función a jefe de negocio

Refiere a dirigir gerentes operativos a gerentes de negocios. En este pasaje es necesario asignar tiempo para la reflexión y el análisis y desarrollar habilidades para alcanzar y hacerse responsable de resultados finales. Es necesario considerar la rentabilidad en el corto, mediano y largo plazo. En este tiempo es fundamental aprender a confiar, aceptar consejos, recibir retroalimentación.

Etapa 5: De jefe de negocio a jefe de grupo

Se plantea el paso de dirigir gerentes de negocios a dirigir gerentes de grupos de negocios. En este pasaje la persona deberá desarrollar competencias para asignar y distribuir capital, desarrollar a gerentes de grupos de negocios, desarrollar e implementar una estrategia de portafolios y determinar si los negocios poseen las cualidades necesarias para ser exitosos. Deberá también tomar decisiones más importantes, enfrentar riesgos e incertidumbres en marcos temporales más amplios.

Etapa 6: De director de grupo a director de la empresa

En esta etapa cambia de gerentes de grupos de negocios a gerente general de la empresa. En este pasaje la persona deberá ser capaz de fijar la dirección y desarrollar los mecanismos operativos alineados a las estrategias de largo plazo y desarrollar

capacidades para manejar clientelas en forma proactiva. La transición en este pasaje refiere más a valores que a capacidades. Como líder de la institución, la persona deberá ser un pensador visionario y focalizarse en el largo plazo. La preparación de un gerente general es el resultado de una serie de experiencias diversas a través del tiempo.

Aunque los autores, plantean una línea de desarrollo gerencial dentro de una organización, su aplicación está dirigida a grandes compañías. Pero se puede tomar como modelo a su escala a diferentes tipos de compañías, medianas y pequeñas tomando como referencia la jerarquía de trabajo en cualquier compañía. También es importante resaltar que no se hace énfasis en el prototipo de liderazgo del cual se ha desarrollado este sitio y más bien se dirige al desarrollo gerencial que se puede desarrollar, con la experiencia y capacitación recibida por cualquier persona, con un mínimo de aptitudes de líder.

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SUPERVISIONLa palabra supervisión deriva de super: sobre, y de visum, supino de videre, ver; implica por lo tanto: ver sobre, revisar, vigilar.

La función supervisora, como hemos visto, supone “ver que las cosas se hagan como fueron ordenadas”. Aunque tiene que darse en todo jefe, predomina en los de nivel inferior, llamados por ello supervisores inmediatos: cabos, mayordomos, sobrestantes, jefes de oficina, etc., siendo, en todo caso, aquellos jefes que no tienen bajo sus órdenes a otros jefes inferiores, sino solo obreros o empleados que realizan ordenes e instrucciones.

Por ser función inmediata al control, fácilmente puede confundirse con el: quizá el criterio para distinguirlos se encuentra, sobre todo, en que la supervisión es simultánea a la ejecución, y el control es posterior a ella, aunque sea por corto tiempo.

SU IMPORTANCIA

Es evidente que el supervisor, como cualquier otro administrador, tiene que aplicar las reglas que hemos dado sobre dirección o mando, y sobre coordinación. Por lo mismo, nos referimos aquí tan solo a las que peculiarmente le corresponden en razón de :

Ser el encargado directamente de la labor de vigilancia: es quien realmente “ve que las cosas se hagan”, de quien depende en último termino la eficiencia de todos los elementos administrativos anteriores.

Es el eslabón que une al cuerpo administrativo con los trabajadores y empleados, estando en contacto inmediato con unos y otros.

Es el transmisor, no solo de las ordenes e informaciones, motivaciones, etc., de la jerarquía superior, sino a la vez, de las inquietudes, deseos, temores, esperanzas, reportes, etc., de los obreros y empleados.

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Quizá, muchas de las deficiencias que se hallan en una empresa, puedan deberse a deficiencias en la preparación, actuación y cuidado de los supervisores.

REGLAS DE LA SUPERVISIÓN

De la unidad del cuerpo administrativo. “Deben usarse todos aquellos medios que hagan sentir a los supervisores que son parte del cuerpo administrativo, ya que tienen el carácter de jefes”.

Con mucha frecuencia es violada esta regla, tanto por la administración, como por elementos diversos a ella, singularmente los sindicatos.

Todo supervisor es un jefe y, por lo mismo, como la Ley Federal del Trabajo lo establece en su artículo 4, inciso segundo, obliga al patrón en su relación con los trabajadores. Por lo mismo, tratar al supervisor como si fuera un simple obrero, no darle conciencia de su papel de jefe, hacer sus sueldos iguales o inferiores a los de sus subordinados, etc., tiene que llevar a quitarle

autoridad. Del mismo modo, la tendencia sindical de exigir la afiliación de dichos supervisores al sindicato, al vincularlos con los trabajadores, sobre todo a través de la cláusula de exclusión, tiene que hacerles perder autoridad, con detrimento de la buena administración.

De la doble preparación. “Todo supervisor necesita ser preparado, no solo en las técnicas de producción, ventas, contabilidad, etc., que va a manejar

Sino al mismo tiempo en las que requerirá por su carácter de jefe”.

Es muy frecuente el error de considerar como el único criterio para seleccionar quien ha de ser jefe de mecánicos, v.gr., el buscar el mejor mecánico , dejando después que la experiencia, los errores, los aciertos, etc ., le enseñen todo lo necesario para ser buen jefe. -

Ya Fayol hacia notar la necesidad de dos tipos de cualidades distintas en un jefe: las de la técnica que va a manejar, y las de la técnica administrativa . Aun cuando todo supervisor requerirá necesariamente un porcentaje menor de la primera capacitación , la segunda debe dársele también si no se quiere caer en el error, muy frecuentemente cometido, del muy competente, pero que constantemente esta originando problemas. Del

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fortalecimiento de la autoridad supervisora . la autoridad del supervisor tiene que ser fortalecida, procurando , sobre todo, que toda orden o instrucción, así como queja, sugerencia, etc., pasen.

Es muy frecuente en las empresas la queja de que no cuentan con supervisores responsables. Esto puede ser muy cierto, pero no lo es menos que , por falta de preparación como jefes por el escaso cuidado que se tiene y la poca importancia que se da a su misión, se les quiten toda clase de facultades, dejándoles exclusivamente el papel

(si cabe emplear el término) de capataces, que estén exigiendo la rapidez, la cantidad, la disciplina, etc., pero todo lo que sea función propiamente supervisoria, se les quita, encomendándolo, en todo caso, a departamentos superiores.

Todo cuanto tienda a debilitar la relación trabajador-supervisor, tiene que romper los canales de autoridad y responsabilidad en la empresa, ya que los departamentos que

asumen esas funciones, suelen estar muy lejos del trabajador y empleado para conocer sus problemas, reacciones, etc.

FUNCIONES DEL SUPERVISOR

Todo supervisor necesita:

Distribuir el trabajo.

Saber tratar a su personal (relaciones humanas).

Calificar a su personal.

Instruir a su personal.

Recibir y tratar las quejas de sus subordinados.

Realizar entrevistas con estos.

Hacer informes, reportes, etc.

Conducir reuniones, aunque sean pequeñas.

Mejorar los sistemas a su cargo.

Coordinarse con los demás jefes.

Requiere, sobre todo, mantener la disciplina.

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CUALIDADES DE UN LIDERUn verdadero líder debe cultivar en sí mismo las siguientes conductas, que son materia de elección y de aprendizaje.

1. Se conoce a sí mismo

Reconoce sus debilidades para intentar paliarlas y potenciar sus puntos fuertes. No puede dirigir eficazmente a los demás si no ha aprendido a dirigirse y controlarse a sí mismo. More »

2. Tiene visión

Un buen líder tiene una visión clara de lo que puede y quiere conseguir la organización y la transmite. No se trata de mejoras incrementales sino de saltos hacia adelante en la práctica, los procesos y las posibilidades. Necesita para ello emplear la lógica, la imaginación y la inspiración. Los buenos líderes tienen ideales para el futuro; estos ideales ayudan a desarrollar una dinámica de progreso y mejora hacia el objetivo.

3. Sabe escuchar

Todo proceso de escucha es un proceso de captación y de comprensión del otro. Escuchar no sólo es oír, escuchar es estar atento a lo que se dice, cómo se dice y para qué, es saber ponerse en el lugar del otro y llegar a comprender el porqué de lo que dice.

4. Da el ejemplo con respeto

El respeto es la capacidad de entender que el otro es un ser único e irrepetible. Es entender que no somos hechos en serie, que los seres humanos tenemos estructuras de pensamiento y de sentir diferentes. Un líder tiene que ejercitarse en el manejo del respeto.

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5. Es aprendiz

Está abierto siempre a aprender y desarrollarse. Muchos líderes creen que deben fingir que lo saben todo para no perder prestigio. Precisamente ésta es una parte esencial del modelo que predican, la apertura a nuevos sistemas, la innovación y la creatividad son la base para el desarrollo de cualquier organización actual y los líderes son los primeros que deberán apuntarse a “aprender” de manera continua.

6. Genera procesos de confianza

La confianza es la certeza que uno tiene de que la otra persona no lo va a dañar deliberadamente y un buen líder tiene que propiciar esa experiencia en las demás personas. Las personas se pueden equivocar, pero no debemos estar pensando que los errores ocurren de manera deliberada, para destruirnos o dañarnos.

7. Es entusiasta

El entusiasmo es una cualidad contagiosa que atrae a los demás y ayuda a soportar situaciones complicadas y a seguir confiando en lograr el éxito en lo propuesto.

8. Tiene capacidad para enseñar

Un buen líder tiene que querer ser maestro, tiene que querer enseñar, tiene que saber enseñar. En el fondo enseñar no es más que propiciar procesos de negociación de sentido. Un buen líder facilita procesos de adquirir sentido de lo que se hace, por qué y para qué se hace.

9. Es facilitador

Un facilitador tiene la capacidad de dar espacios y guiar al mismo tiempo, para que las personas alcancen objetivos comunes. Hay personas que todo lo vuelven difícil. Lleva uno una solución y encuentra tres problemas.

10. Saca lo mejor de los demás

Un buen líder debe especializarse en ayudar a abrir espacios para que el otro pueda expresar lo mejor que tiene dentro. Requiere observar a los demás para conocerlos en profundidad y saber apreciar sus dones.

11. Piensa positivamente

Ve las posibilidades, afronta los problemas como retos, tiene una visión positiva de las cosas y buen sentido del humor que le ayudan a mantenerse centrado en los objetivos, a pesar de las dificultades.

12 .Es buen comunicador

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Es capaz de transmitir clara y congruentemente un mensaje. Se expresar de forma nítida y sencilla, de forma que los demás puedan comprender lo que se les dice y que se espera de ellos.

CONCLUSION

Como conclusión me quedo que para ser administrador no solamente es hacer trámites, levantar oficios o hacer llegar notificaciones; ser administrador es más allá de todo esto. Ser administrador conlleva muchos aspectos tanto ´psicológicos como sociales entre los cuales destacan:

El liderazgo La motivación y las teorías motivacionales La supervisión Los modales La carisma La valentía La dirección Etc.

Todos los aspectos mencionados anteriormente son muy importantes ya que un administrador debe de saber manejar un buen liderazgo, no tiene que mandar no más por mandar, ya que ser líder implica muchas cosas como la motivación, el respeto, la valentía, entre otras cosas más.

Otros de los aspectos aprendidos es que todo administrador trabaja siempre en equipo o grupo más nunca de forma individual, ya que para que un trabajo salga bien es necesario que cada trabajador y/o integrante de la empresa aporte un poco de su esfuerzo.

En general se pude decir o hacer mención de la siguiente frase:

“La unión hace la fuerza”.

Ya que en una empresa o oficina la unión es uno de los elementos que ayudan a que la empresa salga a flote y logre sus objetivos es decir, obtener la meta con base a los esfuerzos de cada uno de los integrantes o subordinados de la empresa en la que se este trabajando.

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