Confianza Covey
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8/14/2019 Confianza Covey
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Conferencia Sobre Liderazgo:Desarrollando Confianza en lasOrganizaciones.
San Salvador, 11 de Marzo de 2009.
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Hacemos Posible la Grandeza de Personas y
Organizaciones en Todo el Mundo.
Quienes Somos? Quien ha Desarrollado el
tema?
Facilitado por: Humberto Arriaza
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Respaldo de Investigacin
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El Modelo de Cambio Bsico
Paradigma
Resultados Conducta
Soy libre de elegir
y hacermeresponsable de
mis elecciones.
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Conducta proactiva: Hbito 1
Hbito1 Ser Proactivo
Hacer pausa y respondercon base en principios.
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Liderazgo? Una eleccin
Los Lderes no nacen, ni se hacen,sino que son aquellos que eligen serlo .
Dr. Stephen R. Covey
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La Propuesta: Un Nuevo Concepto de Liderazgo
El liderazgo consiste en elegir transmitir alas personas su vala y potencial de unmodo tan claro, que estas acaben vindoloen si mismas.
Del 8vo Hbito, Stephen R. Covey
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Los 4 Imperativos de Los Grandes Lderes
El Imperativo Medular: La Confianza
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Liderar a la velocidad de la confianza
Nada es Tan Rpido Como La Velocidadde la Confianza.
StephenM.R. Covey
Introduccin
http://www.amazon.com/gp/reader/074329730X/ref=sib_dp_pt/002-0568978-6497621#reader-linkhttp://www.amazon.com/gp/reader/074329730X/ref=sib_dp_pt/002-0568978-6497621#reader-link -
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En quin confa?
1Introduccin
Enquinconfa?Enquinconfiaraparaliderarsuequipomientrassevadevacaciones?Aquienleconfiarasuclavesecretadelbanco?
Quinconfiaraenusted?
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Qu es la confianza?
La confianza puede tener varios significados.
Nuestra definicin: la confianza es el productode la confiabilidad que nace del carcter y lacompetencia de una persona o una
organizacin.
Qu es la confianza? Podra dar una definicin del
diccionario, pero usted la conoce cuando la siente. Laconfianza sucede cuando los lderes son transparentes,
honestos y cumplen su palabra. Es as de sencillo.
Jack Welch
2Introduccin
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El argumento de la confianza
La habilidad de construir, extender y restaurar la confianzacon todas las personas claveclientes, socios de negocio,
inversionistas y compaeros de trabajoes la competencia
clave de liderazgo de la nueva economa global.
Stephen M. R. Covey
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Las cinco ondas de la confianza
Segn la confianza se manifiesta en cada ondasucesivamente, el efecto de la confianza se torna
acumulativo y exponencial.
Stephen M. R. Covey
6, 7El argumento de la confianza
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Las cinco ondas de la confianza
6, 7El argumento de la confianza
1) Confianza Personal: LA PALABRA CLAVE ESCREDIBILIDAD PERSONAL
2) Confianza en las relaciones: LA PALABRA CLAVE ESTENERUNA CONDUCTA COHERENTE
3) Confianza Organizacional: LAS PALABRAS CLAVES SONALINEAMIENTO DE LOS SISTEMAS Y SIMBOLOS DE LACONFIANZA
4) Confianza en el Mercado: LA PALABRA CLAVE ES LAREPUTACION DE LA MARCA
5) Confianza Social: LA PALABRA CLAVE ES LACONTRIBUCION SOCIAL.
La confianza en la alta gerencia est baja
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La confianza en la alta gerencia est bajay sigue bajando
Pregunta 2004 2006
Los empleados tienen
confianza y fe en el trabajode la alta gerencia. 51% 49%
La alta gerencia,
consistentemente, acta deacuerdo con los valorescentrales de la compaa.
57% 55%
Fuente: Watson Wyatt, WorkUSA
. Encuesta de12,205 empleados de tiempo completo de los Estados Unidos,a travs de todos los niveles de trabajo e industrias mayores.
El argumento de la confianza
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Video:El argumento de laconfianza
Est atento a:
Cmo cambia su visin del mundo cuando estconsciente de las economas de la confianza.
El argumento de la confianza
Ci l V H L
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Ciclo Ver-Hacer-Lograr
El argumento de la confianza
Nuevo Esquema mental:La confianza es algo duro que puedo construir
Impuesto de la confianza
/Dividendo de la confianza
Conductas
I t d l fi
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Impuesto de la confianza
La confianza baja atrasa su xito
4El argumento de la confianza
CONFIANZA VELOCIDAD COSTO
Di id d d l fi
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Dividendo de la confianza
La confianza alta acelera su xito
4El argumento de la confianza
CONFIANZA VELOCIDAD COSTO
Paga impuestos o gana dividendos de la
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Paga impuestos o gana dividendos de laconfianza?
Cundo Viaja? Proceso burocraticos? Firmas que se requierenpara una compra?
Tiempo que se dedica areuniones? Control Interno excesivo?
Errores o Fraude?
El argumento de la confianza
CONFIANZA
CONFIANZA
Los cuatro ncleos de la credibilidad
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Los cuatro ncleos de la credibilidad
12Confianza en s mismo
COMPETENCIAResultadosCapacidades
CARCTERIntegridadIntencin
La confianza de las personas en los gobiernos
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La confianza de las personas en los gobiernos
Europa Occidental 22%(Gran Bretaa, Francia,Alemania)
Estados Unidos 38%
Asia 43%
Fuente: 8a. Encuesta Anual Edelman sobre el Barmetro de la Confianza, con la opinin de 2000 lderes alrededor delmundo.
El argumento de la confianza
Cuatro ncleos carcter
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Cuatro ncleoscarcter
Integridad El Efecto RoddickSe necesita de 3 factores:
Congruencia. Cuando mi intencin es igual a micomportamiento. Aquellas personas que actanconforme a sus valores y creencias, estas inspiran
confianza.
Humildad: Preocuparse ms de lo que es correcto enlugar de solo querer tener la razn.
Valor: para definirme entre lo que esta correcto y loque no.
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Cuatro ncleos carcter
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Cuatro ncleoscarcter
Como aumento mi Integridad?
Con los 3 aceleradores:Establezca y Cumpla los compromisos
consigo mismo.
Represente algo, tenga un centro devalores.
Este abierto a nueva ideas y propuestas.14Confianza en s mismo
Cuatro ncleoscarcter
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Cuatro ncleoscarcter
IntencinEs el plan o propsito
Es La motivacin.
Es la prioridad, y la prioridad que mayorconfianza inspira es buscar el beneficio mutuo, lasrelaciones ganar-ganar (Hbito 4).
Tenemos una agenda oculta? Cita Libro.
14Confianza en s mismo
Cuatro ncleoscarcter
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Cuatro ncleoscarcter
Intencin:
Recuerde que solemos juzgar a los dems enfuncin de su comportamiento, y a nosotrosmismos en funcin de nuestra intencin.
De all que el comportamiento es clave.
14Confianza en s mismo
Cuatro ncleoscarcter
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Cuatro ncleos carcter
Intencin: Que hacer? 3 aceleradores:
1. Revise sus motivaciones, no tener unaagenda oculta, trabaje en susmotivaciones.
2. Manifieste sus motivaciones a su equipo.
3. Desarrolle una mentalidad de
abundancia: pensamiento ganar-ganar.14Confianza en s mismo
4 ncleoscompetencia
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4 ncleos competencia
Capacidades:
Hagase las Preguntas:
Es usted relevante?
Que capacidades tengo para realizar mi trabajo?
Las estoy mejorando?
Inspiran mi capacidades confianza en mi equipo detrabajo?
15Confianza en s mismo
4 ncleoscompetencia
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4 ncleos competencia
Capacidades: 3 aceleradores.
1. No pierda relevancia.
2. Sepa adonde va (Habito 2-Enunciado de
la Misin Personal).
3. Mejore (Habito 7-Afilar la Sierra).
Mejoro, luego existo Credo Tiger Woods.
15Confianza en s mismo
4 ncleoscompetencia
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4 ncleos competencia
Resultados
Su historial de desempeo:
No se puede crear una cultura con un elevado
nivel de confianza a no ser que la gente rinda.
Los resultados importan!
El fin no justifica los medios: la emocin estaen ganar jugando limpiamente.
15Confianza en s mismo
Escenario de confianza en s mismo
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Escenario de confianza en s mismo
Sal es gerente de proyecto en
una firma de construccin ytiene mucha experiencia. Se leconoce por su estilo degerenciar directo; tiene un
excelente historial dedesempeo por lograr terminarlos proyectos a tiempo y dentrodel presupuesto. Los miembros
de su equipo logran cumplir sutrabajo; ella se asegura de eso.Sin embargo, parece que noduran muchoha tenido que
reemplazar a muchas personasa travs de los aos y rara vezse promueve a los que sequedan con la compaa.
Confianza en s mismo
DiscusinEscenario de Confianza en s mismo
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En cul de los cuatro ncleos tendra Sal
que trabajar para aumentar su credibilidad?
Confianza en s mismo
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Confianza en las relaciones
Construir, extender y restaurar la confianzaen las relaciones clave
Extender la confianza inteligente
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g
28Confianza en las relaciones
ANLISIS
CONFIANZA
CIEGA
AUSENCIA DECONFIANZA
CONFIANZA
INTELIGENTE
DESCONFIANZA
ALTABAJA
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Video: Confa Eddy en Tanja?
Est atento a:
Las clases de problemas en los cuales las personasincurren cuando fallan en extender la confianza.
Confianza en las relaciones
Las 13 conductas de lderes de alta confianza
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1. Hable con franqueza2. Demuestre respeto3. Cree transparencia4. Corrija los errores5. Demuestre lealtad
6. Logre resultados7. Mejore
8. Enfrente la realidad9. Clarifique
expectativas
10. Rinda cuentas
11. Primero escuche
12. Cumpla suscompromisos
13. Extienda laconfianza
23Confianza en las relaciones
EscenarioExtender la confianza inteligente
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Gabriel es un mdico joven ytiene un futuro prometedor en unpabelln del Hospital GeneralNacional. Una persona
particularmente sensible yentusiasta, Gabriel esrelativamente nuevo en laprofesin. Disfruta su trabajo,
pero parece estar buscando algoms. Sera ideal en un rolexigente en el pabellnpsiquitricosi tuviera la
experiencia para el trabajo.
Debera extenderle confianzainteligente a Gabriel y asignarle
el puesto?
Confianza en las relaciones
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Confianza organizacional
Aumentar significativamente la
credibilidad de su equipo
DE DNDE PROVIENEN LOS RESULTADOS?
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POR QU FALLAN LAS ORGANIZACIONES?
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Se debe a la mala ejecucin.Tan sencillo como eso: no
lograr las cosas, ser indecisos,no cumplir los compromisos.Ram Charan, coautor de Execution:The Discipline of Getting Things Done
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A QU SE DEBEN LOS FRACASOS ESTRATGICOS?
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El setenta por ciento de losfracasos estratgicos se deben
a una pobre ejecucin rarasveces es debido a falta deseguridad o de visin.Ram Charan, coautor de Execution:The Discipline of Getting Things Done