VERDAD, BELLEZA Y PROBIDAD EXPERIENCIA Y CALIDAD ACADMICA

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE TAMAULIPAS

UNIDAD ACADMICA MULTIDISCIPLINARIA DE COMERCIO Y ADMINISTRACIN VICTORIADIVISIN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIN

ASIGNATURA:Administracin de Recursos Humanos.

CATEDRATICO:Dr. Jos Luis Pariente Fragoso

TEMA:

CONDUCCION DE GRUPOS Y LIDERAZGO.

Presentado por:Alvarez Aros Erick Leobardo.Herrera Ledesma Pedro Alberto

Cd. Victoria, Tamaulipas, Mxico. Septiembre del 2015

3. Conduccin de grupos y liderazgo.3.1. Cultura organizacional y liderazgo

Varios autores han estudiado la relacin entre la cultura organizacional y el liderazgo, entre estos podemos mencionar: a Yuk (1989), a Bass y Avolio (1990), a Trice y Beyer (1993), a Lord y Maher (1993), a Amador Len (2001) y a Chiavenato (2011); por nombrar algunos.

Cultura organizacionalChiavenato (2011), seala que la cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una organizacin de las dems; agrega que posee siete caractersticas fundamentales, estas son: La innovacin y toma de riesgos, la atencin a los detalles, la orientacin a los resultados, la orientacin a la gente, la orientacin a los equipos, el dinamismo y la estabilidad.

Trice y Beyer (1993) al hablar de cultura organizacional explican que los miembros de las organizaciones afrontan muchas incertidumbres. Sus ambientes cambian debido a condiciones econmicas, desarrollos tecnolgicos y por las acciones de sus competidores; de modo que no es sorprendente que las organizaciones desarrollen culturas ya que stas proveen a sus miembros de armas y herramientas que les ayudan individual y colectivamente a enfrentarse con esas ambigedades.Amador Len (2001), considera que las culturas organizacionales poseen seis caractersticas, estas son: el colectivismo, la emocionalidad, la historicidad, el simbolismo, el dinamismo, y su carcter difuso. Adems explica que las personas que pertenecen a una cultura organizacional comparten, a travs de la experiencia colectiva, la sustancia y las formas culturales de la cultura organizacional. La sustancia est formada por las ideologas y son manifestaciones abstractas; mientras que las formas culturales son las manifestaciones concretas de la cultura organizacional.

El liderazgoEl liderazgo ha sido investigado, por mltiples autores provenientes de las diferentes ciencias que se preocupan del estudio de las organizaciones, tal nfasis se ha justificado, en gran medida, por la creencia generalizada de que el liderazgo es importante para el funcionamiento y el xito de las organizaciones; de modo que, en la medida en que se desarrolle teora sobre el liderazgo, ser posible mejorar los procesos de seleccin y entrenamiento de lderes, afectando positivamente la efectividad organizacional (Peir, 1985.)

En consonancia con lo anterior el liderazgo fue definido por Chiavenato (2011) como la habilidad para influir en un grupo y dirigirlo hacia el logro de un objetivo o un conjunto de metas. Adems Chiavenato explica que la fuente de esta influencia puede ser formal, como la que proporciona una jerarqua administrativa en una organizacin o informal. No obstante lo anterior, existen discusiones a la hora de definir la eficacia del liderazgo, al respecto Trice y Beyer (1993) llegan a la conclusin que las teoras tradicionales del liderazgo no enfatizan en la capacidad de cambiar la cultura organizacional, sino que se limitan a las consecuencias tcnicas y prcticas de la acciones del lder; por el contrario las teoras ms recientes del liderazgo carismtico se preocupan por los aspectos expresivos de la accin del lder y enfatizan en la capacidad del liderazgo de cambiar o innovar la cultura de las organizaciones. Relacin entre la cultura organizacional y el liderazgoExisten tres planteamientos tericos sobre esta relacin, mientras algunos como Wilkins y Ouchi (1983), Peters y Waterman (1984), Gordon (1985), Weick (1985) Wilkins y Dyer (1988.) y Ott (1989) que asumen que la cultura organizacional posee una especie de fuerza de gravitacin tan poderosa que todo en la organizacin est afectada por la misma, incluso el estilo del lder.Otros como Trice y Beyer (1993) o Schein (1985.) plantean lo opuesto, es decir que es el lder quien posee esa fuerza gravitacional, capaz de modificar la organizacin e incluso la cultura organizacional; finalmente esta una tercera corriente, apoyada por autores como Amador Len (2001) que considera que existe una interaccin mutua, de modo que tanto el liderazgo modifica la cultura organizacional como la cultura organizacional modifica al liderazgo, al respecto este autor seala que entre ambos fenmenos organizacionales existe una interaccin positiva, es decir, un dilogo permanente en el que los dos se ven condicionados entre s.

3.2. Teoras de liderazgo Las teoras del liderazgo ayudan a los lderes a tomar conciencia de su desarrollo como lderes, retan sus supuestos y les abren nuevos horizontes (Pariente Fragoso, 2009)Temo ms a un ejrcito de 100 ovejas dirigidas por un len que a uno de 100 leones dirigido por Una Oveja. Talleyrand

Teoras tradicionales acerca del liderazgoPariente Fragoso (2009) agrupa taxonmicamente las teoras tradicionales en las siguientes categoras:1. El gran hombre y el carismaEstablece que los seguidores atribuyen habilidades heroicas o extraordinarias a sus lderes.

John F. Kennedy, Martin Luther King, Jr., Nelson Mandela, Bill Clinton, Mary Kay Ash (fundadora de Mary Kay Cosmetics) y Steve Jobs (cofundador de Apple Computer) son individuos a quienes se menciona con frecuencia como lderes carismticos.Pariente Fragoso (2009), citando a Max Weber, seala que el carisma es una cierta cualidad de una personalidad individual, por virtud de la cual es considerada aparte de personas ordinarias y tratada como dotada con poderes o cualidades sobrenaturales, suprahumanas o al menos especficamente excepcionales.

2. La teora de los rasgos y las habilidadesRelacionada con la teora del lder carismtico, esta teora asume que las personas nacen con ciertas caractersticas o rasgos que las hacen lderes.Pariente Fragoso (2009), citando a McCall y Lombardo (1983), explica que cuatro rasgos se identificaron tanto en los lderes exitosos como en aquellos que no lo fueron, y que su xito o fracaso se atribuye a estos rasgos: Estabilidad emocional y compostura: Calmos, seguros y previsibles, en especial bajo condiciones de estrs. Reconocimiento de los errores: Tomar la responsabilidad por los errores, ms que tratar de encubrirlos Buenas habilidades interpersonales: Capaces de comunicar y convencer a los dems sin recurrir a medidas coercitivas o negativas Amplitud intelectual: Capacidad de comprender una amplia gama de reas de conocimiento, en vez de una reducida rea de especializacin.

3. El comportamiento de los lderes.a. Los estilos de liderazgo.Pariente Fregoso (2009) explica que Lewin identific tres diferentes estilos de liderazgo que se convirtieron en referentes para muchos estudios posteriores:a) Autocrtico. Estilo en el que lder toma decisiones sin consultar con los seguidores. Fue el provoc el mayor nivel de descontento en sus experimentos.b) Democrtico. Estilo en el que el lder involucra a sus seguidores en los procesos de toma de decisiones, aunque sea l quien al final toma la decisin.c) Laissez-faire. Trmino tomado de la primera parte de una conocida frase francesa que puede traducirse como: dejar hacer-dejar pasar, y que indica un tipo de liderazgo en el cual son los seguidores los que toman sus propias decisiones con una mnima o ninguna participacin de lder, aunque a fin de cuentas ste sea el responsable por los resultados.

b. Los estudios de la Universidad de Michigan.Robbins y Judge (2013) explica que los estudios del liderazgo realizados en el departamento de investigacin y sondeos de opinin de la University of Michigan tenan como objetivo identificar las caractersticas conductuales de los lderes que parecieran estar relacionadas con un desempeo eficaz. El grupo de Michigan tambin encontr dos dimensiones conductuales: el lder orientado a los empleados enfatizaba las relaciones interpersonales al mostrar un inters personal por las necesidades de los empleados y al aceptar las diferencias individuales entre ellos, y el lder orientado a la produccin destacaba las tareas o las cuestiones tcnicas del trabajo, y se enfocaba en el logro de la tarea del grupo. Asimismo explican Robbins y Judge (2013) que estas dimensiones estn muy relacionadas con las dimensiones de Ohio State. El liderazgo orientado al empleado es similar a la consideracin, en tanto que el liderazgo orientado a la produccin es similar a la estructura de iniciacin. De hecho, la mayora de investigadores del liderazgo utilizan estos trminos de forma indistinta.

c. El modelo de Tannenbaum y Schmidt.Pariente Fregoso (2009) seala que Tannenbaum y Schmidt en 1958 escribieron un artculo cuya relevancia y centralidad fue la importancia que le dieron los autores a la posibilidad de que fuera el propio lder el que escogiera su estilo de liderazgo a partir de un continuum entre las ya conocidas variables de orientacin a la tarea y orientacin a las relaciones.

4. El liderazgo situacional y los modelos normativos para la toma de decisiones.a. Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard.Robbins y Judge (2013) explican que la teora de liderazgo situacional (TLS) se enfoca en los seguidores y plantea que un liderazgo exitoso depende de que se seleccione el estilo de liderazgo correcto, el cual debe ser contingente a la disposicin de los seguidores, es decir, al grado en que estn motivados y cuan capaces son de realizar una tarea encomendada. Un lder debe elegir entre cuatro conductas, dependiendo de la disposicin de sus seguidores. Si los seguidores son incapaces o no estn dispuestos a realizar una tarea, el lder necesita darles instrucciones claras y especificas; si los seguidores son incapaces y estn dispuestos, el lder tiene que mostrar una gran orientacin a la tarea para compensar la falta de habilidad de los seguidores, as como una gran orientacin a la relacin para lograr que apoyen los deseos del lder, si los seguidores son capaces y no estn dispuestos, el lder debera utilizar un estilo participativo y de apoyo; y si los seguidores son capaces y estn dispuestos, el lder no requiere hacer mucho.

b. Modelo participativo de Vroom y Yetton.Robbins y Judge (2013) explican que Victor Vroom y Phillip Yetton desarrollaron el modelo de la participacin del lder, que relaciona el comportamiento de liderazgo con la participacin en la toma de decisiones.31 Al igual que la teora del camino hacia la meta, plantea que el comportamiento del lder debera ajustarse a la estructura de la tarea. Se trata de un modelo normativo, ya que presenta un rbol de decisin con siete contingencias y cinco estilos de liderazgo, para determinar la forma y la cantidad de participacin en la toma de decisiones.

5. Modelos contingentesa. Teora del camino-meta.Robbins y Judge (2013) explican que la teora del camino hacia la meta, busca hacer un anlisis complejo de la situacin, con la finalidad de determinar si el lder debe ser directivo o brindar apoyo, o si tiene que demostrar algn otro tipo de conducta. La teora predice lo siguiente: El liderazgo directivo causa mayor satisfaccin cuando las tareas son ambiguas o estresantes, que cuando son muy estructuradas y estn bien diseadas. El liderazgo de apoyo genera mayor satisfaccin y mejor desempeo cuando los empleados realizan tareas estructuradas. El liderazgo directivo suele ser considerado redundante entre los trabajadores con mucha experiencia o grandes habilidades.

b. Modelo de Fiedler o Teora del ltimo Compaero de Trabajo Preferido (LPC)Fred Fiedler ideo el primer modelo de contingencia exhaustivo para entender el liderazgo. El modelo de contingencia de Fiedler establece que los grupos eficaces dependen de la coincidencia adecuada entre el estilo de un lder para interactuar con sus subalternos, y el grado en que tiene control e influencia sobre la situacin (Robbins y Judge, 2013) Al respecto, Pariente Fregoso (2009) explica que Fiedler identific tres factores relacionados con el lder, la estructura de la tarea y los seguidores:Relaciones lder-miembros: Se refiere al grado de confianza mutual, respeto, confianza y cooperacin.Estructura de la tarea: Se refiere al grado en que las tareas son claras y estn bien estructuradas.Posicin de poder del lder: Se refiere al grado de poder legtimo (autoridad) detentada por el lder.

6. Modelos transaccionales y liderazgo transformacional.a. Teora del intercambio lder-miembro (LMX)Robbins y Judge (2013) explican que la teora del intercambio lder-miembro (LMX) respalda la creacin de un crculo interno y un crculo externo por parte del lder; los subordinados del crculo interno tendrn mayores puntuaciones de desempeo, menor rotacin y m ayor satisfaccin laboral.b. Teora del liderazgo transformacional de Burns.Robbins y Judge (2013) explican que los lderes transaccionales son aquellos que guan o motivan a sus seguidores en la bsqueda de metas establecidas al aclarar los requisitos del rol y de la tarea.

c. Teora del liderazgo transformacional de Bass.Asimismo Robbins y Judge (2013) explican que los lderes transformacionales son quienes inspiran a sus seguidores para que trasciendan a sus intereses personales y que son capaces de tener un efecto profundo y extraordinario sobre los seguidores.

3.3. Nuevas visiones del liderazgo. El liderazgo en la red Nuevas visiones en el liderazgoPariente Fragoso (2009) se refiere a las nuevas direcciones en el liderazgo:1. Liderazgo y emociones: A partir de las publicaciones de Goleman sobre inteligencia emocional.2. Liderazgo y cultura: A partir del proyecto GLOBE.3. Liderazgo distribuido.4. Liderazgo y equidad de sexo.5. Liderazgo por valores.6. Liderazgo como arte.3.3. El liderazgo en la redEl estudio del liderazgo en la red, tambin denominado E-leadership, ha sido abordado por varios autores, entre estos destacan Avolio, Kahai, y Dodge (2000), Hargrove (2001), Kahai, Sosik y Avolio (2003). Pariente Fragoso (2009), Avolio, Sosik, Kahai y Baker (2014)Al respecto Pariente Fragoso (2009) seala que Las teoras tradicionales del liderazgo se han desarrollado en un contexto de interacciones cara a cara; sin embargo, de manera creciente, estas relaciones se estn haciendo impersonales y se estn dando mediadas por las nuevas tecnologas.

Avolio, Kahai, y Dodge (2000) explican que eligieron el trmino E-leadership para incorporar el nuevo contexto emergente para el examen de liderazgo. E-leadership (o E-liderazgo) es definido por estos autores como un proceso de influencia social mediado por las TIA (tecnologas de informacin avanzadas) para producir un cambio en las actitudes, los sentimientos, el pensamiento, el comportamiento, y / o el rendimiento con las personas, grupos y / u organizaciones. Asimismo estos autores explican que E-leadership puede ocurrir en cualquier nivel jerrquico en una organizacin y puede involucrar interacciones en un uno-a-uno o un uno-a-muchos, dentro y entre las unidades y las grandes organizaciones.Avolio, Sosik, Kahai y Baker (2014), se adelantan en el tiempo y analizan las implicaciones del e-leadership en una sociedad cibernetica, virtual e inteligente virtual; al respecto sealan que piensan que si la tecnologa se desarrolla hasta el punto de que los robots pueden reconocer y expresar emociones, controlar los estados y las condiciones psicolgicas, y sugerir acciones para los seres humanos sin la capacidad de hacer juicios morales, la colocacin de los robots en los roles e-leadership como defiende Samani et al. (2012) requerira un cuidadoso escrutinio, luego agregan los robots pueden proporcionar a los lderes y seguidores, el impulso de hacer cosas que no habran hecho en el pasado - eludir sus propias emociones, la lgica y la razn, y hacer que sigan ciegamente las directivas robticas sin considerar adecuadamente las consideraciones ticas, culturales y legales.

3.4. Empowerment. (Delegacin de autoridad).La delegacin de autoridad se puede lograr con mayor facilidad en las organizaciones cuando se tiene una visin clara de hacia donde se quiere llegar y cules son las metas a alcanzar de la empresa, esa misma claridad en el enfoque organizacional hace que las personas trabajen coordinadamente sobre la misma base comn, por otro lado, el empowerment facilita el trabajo en equipo (Chiavenato, 2007).En las organizaciones tradicionales el lder defina la visin de la organizacin y era el encargado de recompensar o castigar y a su vez mantener el control de las personas, sin embargo, en las organizaciones de aprendizaje en la actualidad facultan al lder para que pueda construir una visin compartida y delegue autoridad (empowerment), inspire el compromiso y fomente decisiones de la empresa. (Chiavenato, 2007).Por otra parte, la delegacin de autoridad confiere autonoma a la gente que se le otorga, por lo general el lder que la brinda suele apoyarse en sus competencias, el talento, las capacidades, el conocimiento y la experiencia que la otra persona tiene y por esa razn se le confa al delegarle la autoridad y responsabilidad de alguna tarea en especfico.Hoy en da las empresas usan y aplican trminos como el empowerment para trabajar con una mayor sinergia y lograr efectos multiplicadores hacia los fines organizacionales logrando un mayor trabajo en equipo en vez de seguir buscando la centralizacin y especializacin de los puestos de trabajo de la vieja escuela cartesiana que fomentaba ms la divisin y separacin de las actividades laborales.Todos los individuos de la organizacin estn comprometidos en algn momento a brindar empowerment a otra, ya sea por una ausencia momentnea, por vacaciones o por buscar desarrollo de los colaboradores del grupo de trabajo, para lograr una mejor delegacin de autoridad hay que recordar que el lder debe fungir actividades de asesoramiento con la finalidad de que el individuo al que se le confiere el poder y la autoridad pueda confiar y auto ayudarse a s mismo.Caso Semco PartnersUn ejemplo de la delegacin de autoridad exitosa es la empresa brasilea de Semco Partners con sede en Sao Paulo descrita por (Kierman, 1996), esta empresa no solo logro ir ms all de la teora en la delegacin de la autoridad, sino que ha logrado trabajar con un modelo de negocio que transforma el empowerment en una fuente de conocimiento y una ventaja competitiva.La empresa asegura que hay dos tendencias que coadyuvan a impulsar la delegacin de autoridad en las empresas en pases desarrollados: reduccin de jerarquas y la difusin de nuevas tecnologas de comunicacin.Dicha empresa redujo de 12 niveles jerrquicos a solo tres, argumentando que las jerarquas tienden a crear restricciones y separacin. Aparte de esto, la empresa tiene entre sus valores el situar al empleado en el centro de la estrategia y de las operaciones de la empresa, de tal modo que cada empleado decide su horario, sus niveles salariales y planes de viajes, en cierto momento el empleado capacitado intensamente puede dimitir del jefe y asumir la responsabilidad desde los planes de produccin, planes de mercadotecnia, y hasta redisear procesos y productos.Adems, las decisiones importantes como las de adquisicin se consensan a voto, y el desempeo financiero es responsabilidad de todos. El puesto presidencial es rotado cada seis meses entre los seis ejecutivos de la compaa. Una de las actividades ms impresionantes de la empresa es que los empleados pueden convertirse en empresarios o satlites (Gente que trabaja para crear la empresa sin la empresa y que contribuye en parte al xito de la misma) bajo proteccin de la empresa con su equipo de trabajo. Los beneficios hacia la empresa es un gasto menor en la nmina.Otro de los valores de la empresa es que los empleados logren una mayor autonoma a travs de la participacin de las ganancias que ha ido variando desde el 24% al 39%.Un tercer valor es la necesidad absoluta de compartir informacin de la empresa con todos en plena apertura y transparencia para fomentar la creatividad y productividad, en general la perspectiva de la empresa segn su fundador Semler es que todo empleado sea capaz de tomar decisiones en este modelo de negocio.Caso Chrysler.Otro ejemplo de empowerment exitoso es el caso de la empresa automotriz Chrysler en la dcada de los noventas, la empresa en aquel entonces se encontraba en quiebra y la empresa decidi reducir una tercera parte de su capacidad y mano de obra, en 1992 el presidente de aquel entonces Iacocca de estilo de administracin rgido y autocrtico se retir del puesto dejando el lugar a Robert Eaton quien provena de GM Europa y traa la mentalidad de crear una empresa con un fuerte trabajo en equipo a travs del empowerment ( empoderamiento) como un recurso diario y cotidiano de trabajar. Posterior a su llegada creo un puesto externo en vicepresidencia para servicio al cliente y otro interno para mejora continua. Adicional a lo anterior, tambin formulo dos equipos, uno de sistemas de produccin que viajaba e implementaba benchmarking para mejorar los procesos, y otro que mejoraba el comportamiento de los gerentes y propicio los equipos con plataforma de autonoma (basados en los equipos multifuncionales de Japn), donde se reuna desde el de mercadotecnia hasta el de planeacin de la produccin para juntos desarrollar todo el vehculo y no solo cada pieza como antes.En el desarrollo del Chrysler Nen se pusieron a trabajar las habilidades del empowerment, la comunicacin empez a ser bilateral y simultnea, los lderes tomaban decisiones autnomas y se responsabilizaban de los objetivos, y los proveedores y los sindicatos participaron con cuatro mil propuestas para obtener al fin un vehculo de bajo costo de construccin por disminuir la mitad de piezas en algunos componentes al grado que Toyota hizo un tanji kai (desarmado total del vehculo).Para el presidente de Chrysler el empowerment es exitoso cuando se logra eliminar la franja divisora entre las personas que implementan, las que crean y las que mantienen de tal forma que todos se sientan confortables para innovar y hacer que las cosas funcionen.3.5. Outplacement y outsourcing.3.5.1. Outplacement. (Colocacin fuera de la empresa).

La colocacin del personal fuera de la empresa (contrario al termino inplacement que equivale a la colocacin dentro de la empresa) naci en los aos sesenta en los Estados Unidos de Amrica, nace del sentimiento de culpabilidad cuando se despeda a los ejecutivos de alto nivel. El comienzo de este fenmeno puede hacer alusin al ao 1969, cuando George Hubber de la consultora Think de Nueva York decidio ayudar en la colocacin de directivos que fueron despedidos. (Benito, 1981). Tambin se atribuye este fenmeno al despido masivo y recolocacin del personal de la NASA. (Ura, 1995). Existen una serie de definiciones acerca del outplacement que estn contenidas en la tabla 1 que se presenta a continuacin:Tabla 1. Conceptos de Outplacement.AutorConceptoObjetivo del outplacement

(Benito, 1981)

Un servicio de reorientacin y empleo de directivos.Reorientacin y empleo.

(Flrez, 1993)Proceso mediante el cual una persona que ha sido despedida de una empresa vuelva a reubicarse en el mercado laboral.Recolocacin del candidato.

Ura (1987)Una solucin tica y sin traumas para la reorientacin de carrera o recolocacin de ejecutivos.Reorientacin de carrera y recolocacin.

Ura (1995)Un conjunto de estrategias y tcnicas que permiten a las personas separadas de una empresa tener posibilidades reales de encontrar rpidamente y en las mejores condiciones posibles un empleo.Posibilidad real de encontrar un trabajo.

Asociacin Espaola de Consultores de Outplacement (1995)Conjunto de servicios proporcionados por una empresa consultora especializada a aquellos profesionales que deben buscar un nuevo empleo, para que lo encuentren en forma que satisfaga sus expectativas en el menor plazo posible.Buscar un empleo que satisfaga las necesidades.

(Zagat, 1985)Programas fomentados por la empresa para minimizar el trauma personal y organizativo asociado con la prdida del empleo.Minimizar trauma personal y organizativo.

(Sweet, 1989)Servicio que proporciona a los empleados despedidos el conocimiento y gua profesional para acercarle al mercado de trabajo de una manera negociada y disciplinada para encontrar y obtener una nueva posicin con una mnima cantidad de tiempo.Gua profesional para acercar al mercado laboral.

(Sastre, 1995)Es el servicio que una empresa aporta a uno o varios trabajadores despedidos, donde a travs de la empresa o un externo se le ofrece asesoramiento, formacin y medios necesarios para lograr una transicin de su carrera, consiguiendo un nuevo trabajo acorde a su perfil y preferencias en el menor tiempo posible, reduciendo perjuicios econmicos y psicolgicos que genera toda situacin de despido.Asesoramiento, formacin y medios para conseguir un trabajo en base a perfil y preferencias.

(Chiavenato, 2009, pgs. 159-160)La colocacin en otra empresa por parte del rea de recursos humanos se realiza como una asistencia hacia el empleado despedido a travs de organizaciones especializadas que le consiguen un nuevo empleo.Asistencia para conseguir un trabajo.

(Dessler & Varela, 2009)La consultora de reorientacin profesional el empleador realiza arreglos para ofrecer al personal despedido una asesora de sus habilidades y su planificacin de carrera y bsqueda de empleo, en muchas empresas esto forma parte del paquete de apoyo o indemnizacin del trabajador despedido.Asesora de planificacin de carrera y bsqueda de empleo.

Fuente: Elaboracin propia a partir de los autores citados.De los conceptos y objetivos anteriores se puede establecer que el outplacement es un servicio de la empresa o externo en la cual se la gua y orienta a la persona despedida para que siga su plan de carrera y se incorpore a un nuevo empleo en el menor tiempo posible y en base a su perfil, competencias y preferencias.La recolocacin de empleados fuera de la empresa es una tendencia que sigue tomando fuerza dentro de las prcticas de recursos humanos. La colocacin en otra empresa por parte del rea de recursos humanos se realiza como una asistencia hacia el empleado despedido a travs de organizaciones especializadas (agencias de colocacin) que le consiguen un nuevo empleo, generalmente esto lo hacen las empresas cuando tienen que hacer recorte de personal por causas ajenas como la contraccin del mercado (Chiavenato, 2009).Las agencias de colocacin externas atienden a todo tipo de empresas, y estn especializadas en el reclutamiento del personal, estas empresas cada vez son ms variadas y pueden reclutar tanto niveles medios como niveles altos o inclusive se pueden especializar en algn perfil en especfico, cabe mencionar que esta prctica en muchas ocasiones es muy costosa pero se puede recurrir cuando se cuenta con poco tiempo para reclutar y se quiere que existan candidatos con los perfiles deseados. Tambin es de resaltar que la tendencia de las agencias de colocacin est siendo cada vez ms digital a travs de diversas fuentes online que hoy en da permiten realizar dichos procesos.Segn (Dessler & Varela, 2009) hay tres tipos principales de agencias de colocacin, las agencias pblicas de gobierno federal u otro nivel, las agencias asociadas con organizaciones sin fines de lucro y los despachos privados.La consultora de reorientacin profesional el empleador realiza arreglos para ofrecer al personal despedido una asesora de sus habilidades y su planificacin de carrera y bsqueda de empleo, en muchas empresas esto forma parte del paquete de apoyo o indemnizacin del trabajador despedido.3.5.2. Outsourcing (subcontratacin).La globalizacin ha generado cambios organizacionales significativos, pues han trado mayor competencia entre las empresas y a su vez han propiciado la generacin de formas nuevas de tratar los contratos de trabajo, una prueba de ello es la subcontratacin o el outsourcing (Chiavenato, 2007).La subcontratacin realizada originalmente por personal extranjero que hacia ciertas actividades en las empresas est abarcando hoy en da un poco ms que eso. Muchas empresas hacen de ciertos departamentos o reas funcionales un outsourcing, logrando con ellos que cierta actividades de la empresa lo realice una empresa externa extranjera (Dessler & Varela, 2009).Caso USA.Un ejemplo de outsourcing grande y dinmico es en USA que movi cerca de tres millones de puestos estadounidenses del 2005 al 2015, los puestos que movi abarcan desde auxiliares de oficina, puestos de cmputo, administrativos, personal de ventas, personal de reas legales entre otros pues son desempeados por extranjeros. La figura 1 mostrada a continuacin evidencia el comportamiento de la subcontratacin y la prdida de empleos y salarios del ao 2000 al ao 2015 en USA:

Fuente: (Schroeder, 2015)Hay que recordar que cada vez ms la administracin de tecnologa no solo contribuye a mejorar el desempeo de recursos humanos con el autoservicio a travs de intranet, centros de atencin telefnica, incremento de la productividad, sino que tambin contribuye a la subcontratacin, inclusive con proveedores.La subcontratacin de empleados extranjeros sigue cobrando ms importancia entre las opciones de reclutamiento de personal en vez de contratar personal de la misma localidad. Por otro lado el traslado de empleados en el extranjero es polmico, pues hay opiniones divididas, sin embargo la subcontratacin es una realidad creciente.Por lo general las reas que no ofrecen ventaja competitiva pueden ser reemplazadas por outsourcing, sin embargo en muchas ocasiones puede existir la razn de un rea especializada que requiera menos ingresos por estar estructurada fsicamente en algn pas donde los salarios sean bajos y la mano de obra sea capacitada. Para hacer un outsourcing bsicamente la empresa debe validar que no sea un proceso clave, que sea a un menor costo y con recurso especializado, que tenga procesos estndar, que se acople a los requerimientos de control interno y permita evaluar la calidad de sus procesos y que cuente con certificaciones.

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