Comportamiento y Desarrollo Organizacional 2007-II
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INTRODUCCION
La administracin es muchas cosas: liderazgo, cultura corporativa, estrategia de negocios, diseo de organizacin, motivacin y tica, desarrollo organizacional, todo en unosupone un desafo, por eso es interesante. Su enfoque va desde conocer diversas industrias, a tomar decisiones e instrumentar acciones para operar en otros pases. Espero
presente trabajo sea una herramienta de aprendizaje e instrumento de toma de decisin, relativo a comportamiento y desarrollo organizacional.
El comportamiento organizacional es la investigacin del impacto interno que los individuos, el grupo y la estructura tienen en el comportamiento de las organizaciones, con esu eficacia. Los temas que trata corresponde a: motivacin, comunicacin, liderazgo, poder, grupo y sus procesos, aprendizaje, actitud, cambio, conflicto, trabajo, ausentismoy la gerencia. Comprender el estudio de CO permite a las organizaciones un desarrollo sostenido.
Desarrollo organizacional es una estrategia planeada a largo plazo basada en las ciencias conductuales y sirve para entender, modificar y desarrollar la fuerza laboral de una ode mejorar su eficiencia. Si bien los mtodos de desarrollo organizacional incluyen con frecuencia cambios de diseo, tecnolgicos y de tareas, su acento primordial estpersonas. Son tres los valores medulares que definen la aproximacin DO al cambio organizacional: valor es de las personas; la gente tiene el deseo natural de crecer y desaorganizacional se propone superar los obstculos al crecimiento individual y permitir que los empleados aporte ms a la organizacin. Hace hincapi en el trato digno y respetucomportamiento genuino, el juego limpio y la comunicacin abierta. Valores del gr upo; la aceptacin, la colaboracin y la participacin en un grupo da lugar a la exprpercepciones. Ocultar las emociones o no ser aceptado por el grupo mengua la disposicin del individuo a trabajar en forma constructiva en la solucin de los problemas. La arriesgada, pero suele ayudar a la gente a planear y solucionar los problemas con eficiencia. Valores de la or ganizacin; el modo en que los grupos se vinculan influye de m
eficiencia. El desarrollo organizacional reconoce la importancia de iniciar el proceso de cambio en la parte superior e introducirlo gradualmente en el resto de la organizacinsuperior no deben de tratar de introducirlo en los niveles ms bajos mientras ellos no hayan empezado a cambiar.
En este contexto globalizado, de alta competencia y coopetencia es posible que una organizacin logre la eficiencia, eficacia y efectividad? Si fuera as cules son esas herrlograrlas?
En este trabajo sintetizamos los fundamentos de comportamiento y desarrollo organizacional como estrategias de competitividad empresarial, intentando contestar a las preguntas planteada
E.OR G.
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CAPITULO I
GENERALIDADES DEL ESTUDIO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
1.1AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Toda organizacinest subordinada al
Estado sta a su vez aun Partido Poltico
Regulador activo de lainteraccin
organizacional
Planificadora central defines econmicos
Laissez.- Faire, Estadono intervensionista a
menos que seanecesario
INTERACCION,ORGANIZACION
SOCIEDADESTADO
El estudio de las organizaciones tiene unlargo camino que recorrer. La sociedadmoderna est compuesta cada vez ms deorganizaciones mayores, y que requiereninstrumentos que regulen esta interaccinpara favorecer no solamente la efectividad yla satisfaccin dentro de cada una de ellas,sino tambin entre ellas, por ende de lasociedad en general.
Acrecentamiento de nivelesy logros en la educacin
Aumento de la movilidadsocial
Extensin de la concienciapoltica
Crecimiento de laciencia
La Secularizacin
Decadencia de lafamilia
RETOSORGANIZACIONAL
ES EN LAGLOBALIZACIN
Vivimos en una sociedad de organizaciones
Las empresas ya no son slo estructuras
materiales y/o tangibles, sino las relacionesvan tomando formas de trabajo
Cualquier organizacin puede abarcar granparte de la poblacin y penetrar esferassociales inimaginables
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Grandes tendencias y fuerzas de cambio del siglo 21
a) Democratizacin del conocimiento
Antes: Educacin solo para las minoras
Hoy : Es un requisito de sobrevivencia para las mayoras
b) Del autoritarismo a la corresponsabilidad
Antes: Relaciones autoritarias de poder
Hoy : Relaciones participativas y corresponsables (empresas globalizadas)
c) Hacia una sociedad civil corresponsable
Antes: Democracia representativa
Hoy : Democracia participativa (gobiernosociedad)
d)Cambio, provisionalidad y globalizacin
Antes: Un mundo esttico, perdurable, local, predecible, dogmtico (firme, cierta, inflexible)
Hoy : Un mundo acelerado, cambiante, globalizado, necesitado de valores universales como base de la nueva civilizacin.
e)Hacia la calidad total en mundo especializado
Antes: Trabajo fragmentado, repetitivo e individual. Orientacin a la calidad del producto, alta oferta de empleo
Hoy: Trabajo en equipo, nfasis en los procesos, orientacin al cliente y a la calidad total, mentalidad empresarial. Escasez de empleo
f) Reto de una tica global
Antes: Individualismo, liberalismo sin responsabilidad social
Hoy: Frenar amenaza de destruccin con mayor conciencia tica, responsabilidad ecolgica y comunitaria
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1.2 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
. Campo de estudio que investiga el impacto que individuos, grupos y estructura organizacional tiene en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimieeficacia de dichas organizaciones.
Definicin . Se interesa en las situaciones que ataen al empleo: empleo, puestos, ausentismo, rotacin, productividad, desempeo humano y administracin.. Abarca temas de motivacin, comportamiento y autoridad del lder, comunicacin con los dems, estructura y procesos de los grupos, aprendizaje, desarrollo y percepcin de las actitudes
conflicto, diseo de trabajo y estrs en el trabajo.
. Sustitucin de la intuicin emprica con el estudio sistemtico:- Casi todo el tiempo nos pasamos tratando de interpretar o predecir la conducta de los dems con el mtodo de sentido comn o intuitivamente con los que prejuzgamos generalm
equivocadaPercepcin . Podemos corregir y mejorar las capacidades de prediccin usando una metodologa ms sistemtica, entendiendo que:Intuitiva y - La conducta no es producto del azar, sino surge y se dirige hacia un fin que el individuo cree que es un beneficioSistmica - La conducta es previsible si sabemos cmo una persona percibi la situacin y qu es lo que considera importante.
- En la conducta de todos los individuos hay rasgos bsicos comunes que deben identificarse y modificarse para equilibrar las diferencias- Hay situaciones de conducta que estn reglamentadas y otros no.
. Percepcin sistmica.- Bsqueda de relaciones a partir de causa - efecto y obtencin de conclusiones basadas en procedimientos cientficos.
. Percepcin intuitiva.- Inmediata y sin elaboracin racional, de una idea u objeto. Golpe de vista para captar las cosas.
PSICOLOGIA
CIENCIA POLITICA
SOCIOLOGA
ANTROPOLOGA
PSICOLOG ASOCIAL
Psicologa.-. Aprendizaje, Satisfaccin laboral, Motivaindividual, Personalidad, Evaluacin del Desempeo, las actitudes, Percepcin, Seleccin de Empleados, Ctrabajo, Eficacia del liderazgo, Estrs laboralSociologa.- Dinmica de grupos, Poder, Equipos Comunicacin, Conducta intergrupal.Psicologa Social.- Cambio de conducta, Procesos actitudes, Toma de decisin grupal, ComunicacinAntropologa.- Valores comparados, Actitudes multicultural.Ciencia Poltica.-. Conflicto, Poltica en la organizacin
BASES TEORICASDE
COMPORTAMIENTOORGANIZACIONAL
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1.2 RETOS Y OPORTUNIDADES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
(3) Lo difcil para las organizaciones es adaptarse a personas que son diferentes. La globalizacin se centra en las diferencias entre pases, la diversidad laboral atae a las diferencias entre personas de son ms heterogneas en cuanto a gnero, raza, origen tnico y pertenencia a otros grupos diversos. Los empleados no dejan de lado sus valores culturales ni sus preferencias de estilo de vida. Por tanto,
a los diversos grupos ocupndose de sus esquemas de vida, necesidades familiares y estilos de trabajo. Los administradores tenemos que cambiar la filosofa de tratar a todos por igual y reconocer las dellas de forma tal que se garantice la retencin de los empleados y su aumento y mayor productividad sin discriminacin: ofrecer capacitacin en la diversidad, modificar programas de prestacin, motivinnovacin
(4) Implementar programas de la administracin de la calidad; Impulsar la satisfaccin constante de los clientes a travs de la mejora continua de todos los procesos de la Calidad y organizacin: Empleadque hacen y participen en la toma de decisin. Implementar programas de reingeniera de procesos; Reconsiderar cmo debera hacerse el trabajo y cmo debera estructurarse la organizacin si todo cotodos los procesos desde el punto de vista de contribucin a las metas, capacitar al personal para tareas completamente nuevas especialmente para verificar la calidad, determinar estndares de prcreatividad y la innovacin.
(5) Incremento de escasez de mano de obra calificada por la demanda de mercado cada vez ms competitivo. Incremento de la competencia entre varones y mujeres por un puesto laboral. Buenos salaripara conservar a lo s trabaj adores t alentosos y hab ilidosos. Los ad ministradores tenemos q ue perfeccion ar nue stras est rategias d e reclutamiento y retencin. Los administradores que no comprendanempleados, se quedarn sin subordinados que dirigir.
(6) La administracin tiene que ver que los empleados hagan lo que se requiere para complacer a los clientes. Muchas veces se piensa que concentrarse en los clientes es tarea de quienes estudiaban y Administracin debe crear una cultura de sensibilidad a los clientes: empleados amables y corteses, accesibles, capaces, listos para responder a las necesidades de los clientes y dispuestos a hacer lo nece
(7) La administracin faculta a los empleados, los pone a cargo de lo que hacen, ceden el control y los empleados tienen que aprender a asumir la responsabilidad por su mejora de trabajo y a tomar decisionsu rol que cumplen. El mundo que enfrentan administradores y empleados es de temporalidad constante; actividad con largos periodos de cambio continuos, interrumpidos ocasionalmente por momentospuestos de trabajo exigen efici encia y eficacia, de modo que los e mpleados tienen que actualizar contin uamente sus conocimien tos y habilidades p ara nuevos retos laborales. As mismo, toda la organizade flujo mutante: modifican sus divisiones, cambian de giro, reducen sus operaciones, subcontratan servicios y operaciones, sustituyen trabajadores permanentes con eventuales, etc. Gerenciar con fl
imprevisibilidad; aprender cmo superar la resistencia al cambio y cul es la Cultura Organizacional apropiada(8) En un mundo organizacional caracterizado por recortes, expectativas de mayor productividad de los empleados y una competencia frrea en el mercado laboral, no sorprende que muchos se sientan p
rompan las reglas e incurran en costumbres cuestionables. Hay una situacin disyuntiva tica; es decir, definir cul es la conducta correcta y cul la incorrecta. No est definido con claridad lo qadministracin debe generar un ambiente tico sano para sus empleados, donde trabajen productivamente y enfrenten las menores ambigedades dentro del contexto de conductas buenas y malas
RETOS Y
OPORTUNIDADESDEL C. O.
ContextoOrganizacional
1
Mejora deCapacidad
Personal (7)
Globalizacin(2)
Escasez de Manode Obra
(5)
DiversidadLaboral
(3)
Productividad4
Comportamiento
tico8
Mejor Servicio alCliente
(6)
(1) Los empleados promedio se hacen viejos. Aumento de ms mujerestructura organizacional es cada vez muy pequea y virtual. No competencia mundial exige aprendizaje a los trabajadores y aacelerados
(2) No hay fronteras geogrficas para las organizaciones. Los admcapaces de trabajar con personas, especialmente con culturas dafecta las habilidades de trato con la gente de los adminisadministrador tiene la posibilidad de asignacin en el extranjervrselas con una fuerza de trabajo distinta en necesidades, aspirAs que permanezca en su pas va interactuar con jefes, compaenacieron y crecieron en culturas diferentes, para lo cual tiene quecultura.
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CAPITULO I I
ADMINISTRACIN DEL INDIVIDUO2.1 BASES DE CONDUCTA
Aprendizaje.- Cualquier cambio relativamente permanente en la conducta que ocurre como resultado de la experiencia. Implica un cambio bueno o malo desde el punto de vista organizacional. Tiene lugen las acciones. En el aprendizaje es necesaria alguna clase de experiencia.
CARACTERSTICASBIOGRAFICAS
ESTADO CIVIL
EDAD
GENERO
Edad.- Va en aumento la importancia de la relacin entre la edad y el desempeo laboral, porque por lo general el desempeLa fuerza laboral envejece, la parte normativa contribuye a ello. Mayor edad inflexibilidad a los cambios, espec
nueva. Cuanto ms edad menos posibilidad de rotacin. Mayor edad mayor tasa de ausentismo debido al debilitamayor edad igual o superior productividad (experiencia). La satisfaccin laboral aumenta entre los profesionamientras disminuye en las personas no profesionales hacia la mitad de la vida y luego se eleva de nuevo en los aos p
Gnero.- Las mujeres desempean tan bien en sus puestos como los varones? Existe pocas o ninguna diferencia significativaen el desempeo laboral (productividad): para resolver problemas, habilidad de anlisis, el impulso por csociabilidad, capacidad de aprender, etc. En la rotacin no hay diferencias apreciables. Sobre el ausentismo el rmayor que los varones por la cultura de responsabilidad del hogar.
Estado civil. - No hay estudios sobre el efecto de estado civil sobre la productividad laboral. Pero s, los empleados casados menos rotacin y estn ms satisfechos
HABILIDADES
HABILIDAD Y ELPUESTO
INTELECTUALES
FISICAS
. Recalcamos que no todos somos iguales en cuanto a nuestras habilidades, lo que pasa es que tenemos fortalezas y debilidadotros. Entonces, administrativamente no es cuestin de saber si la gente difiere o no, pues es claro que las tienen, sino ediferencias y aprovechar esos conocimientos para aumentar la productividad.
. Habilidad.- capacidad de realizar diversas tareas. Valoracin de lo que uno puede hacer.
. Habilidad Intelectual.- capacidad de realizar tareas mentales. Valoracin de lo que uno hace: aptitud numrica, comprenspercepcin, razonamiento inductivo, razonamiento deductivo, visualizacin especial (rediseo) y memoria. Es cogn(interrelacin), emocional (identificacin, comprensin y manejo de emociones), cultural (interaccin multicultural).
. Habilidad Fsica.- Vigor, destreza, fuerza: muscular, abdominal, extensin, etc. dinmica, resistencia y coordinacin
. Habilidad y Puesto.- Los puestos imponen distintas exigencias a quienes los ocupan y que las personas poseen capacidaddesempeo de los empleados se favorece cuando se corresponden habilidades y el puesto. Dirigir la atencin a slo las capaco a las exigencias del puesto es ignorar el hecho de que el desempeo laboral depende de la relacin a ambos factores.
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2.2 VALORES, ACTITUDES Y SATISFACCIN LABORAL.- Asignacin de valores a la libertad, placer, respeto, honestidad, obediencia y justicia. Contiene elementos de juicio sobre el bien, lo correcto yVALORES.- Una opinin fundamental sobre algo que tiene una importancia y un significado considerable para los individuos y que es estable a lo largo del tiempo.
TERMINALES: META POR CONSEGUIR MEDIOS PARA CONSEGUIR: INSTRUMENTALES
. Vida cmodaprosperidad . Ambicin
. Vida emocionanteestimulante . Mente abierta
. Sentimiento de logro . Capaz - Eficaz
. Mundo de paz . Animado - Alegre
. Mundo de belleza . Limpio
. Igualdad . Valiente
. Seguridad . Perdn
. Libertad . ServicialTipos de Valores . Felicidad . Honesto
. Armona . Imaginativo
. Amor . Independiente
. Placer . Intelectual
. Respeto . Lgico
. Reconocimiento . Cario
. Amistad . Obediente
. Sabidura . Corts
. Responsable. Controlado
CONDICIONAMIENTOCLSICO
(1)
MOLDEO DECOMPORTAMIENTO(4)
APRENDIZAJESOCIAL(3)
CONDICIONAMIENTOOPERANTE
(2)
APRENDIZAJE
(1) Respuesta a un estmulo quproducira: supervisin, castigo,
(2) Forma de comportamiento llevprevencin del castigo: si quiereque estudiar.
(3) Aprendizaje por observacin y eexperiencia directa: profesor, personajes, jefes, etc.
(4) Reforzamiento positivo (elogio,
Castigo (sancin, penalidad, sepExtincin (suspender un reforzaconducta)
VALOR, LEALTAD Y CONDUCTA ETICA.- Los actos de limportante para la determinacin del comportamiento morganizaciones. Los valores de quienes se encuentran en lomedios y superiores tienen una carga importante en el ambientVivimos la era de Boomers ( ) derechos civiles, l
jipi, desconfianza en la autoridad, organizacin mero vehcuetc.Prxima generacin X; valorar flexibilidad, opcin de vidfamilia, las relaciones interpersonales, disfrute de trabajo dispuesto a sacrificarse personalmente a favor de su patrn.
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ACTITUDES.- Juicios evaluativos, favorables o desfavorables, sobre objetos, personas o acontecimientos: Me gusta esto, no me gusta el otro. Sus componentes son (1) Cognoscitivo (opinin o crediscriminar es malo, la administracin es ciencia y arte, etc.). (2) Afectivo; emocin o sentimiento: No me gusta Juan porque es un patn. (3) Conductual; intencin de cond
rechazar o evitar a Juan por lo que es.
Actitud del individuo hacia su trabajo: Satisfaccin = actitud positiva
Grado de identificacin psicolgico con el trabajo y su desempeo en el sentido de la vala personal: menos fallas, faltas, renuncias, mejor rotacin, etc.
Estado de identificacin con la organizacin, sus metas y deseos de permanencia continua. Buscar mayor compromiso de los empleados con la organizacin
SATISFACCIN LABORAL
Pedir a las personas responder una pregunta: qu tan satisfecho se siente en su trabajo? Respuestas en una escala de muy satisfecho hasta muy insatisfecho
Se identifica los elementos clave de un trabajo y se pregunta al empleado su opinin respecto a cada uno de ellos: ndole de trabajo, supervisin, salario actualcon los compaeros, etc.
Empleados contentos no siempre son productivos. Si no la productividad lleva a la satisfaccinEmpresas eficaces con empleados satisfechos, es decir, organizaciones contentas son ms productivas
Trabajadores insatisfechos tienen mayor probabilidad de faltar al trabajo
Factores como la condicin de mercado de trabajo, esperanza de otras oportunidades y antigedad en la organizacin restringen la decisin de dejar o noreconocimiento, ms oportunidades de ascenso, etc. Los administradores deben preocuparse en complacer a sus clientes: trato, cortesa, animados y sensibfamiliar y servicio con experiencia
Satisfaccin en eltrabajo
Participacin enel Trabajo
Compromiso conla Organizacin
Tipos deActitudes
Calificacinnica general
Calificacinsumada
Tipos de
Evaluacin
Productividad
Ausentismo
Rotacin
Efecto de lasatisfaccinlaboral en eldesempeo
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2.3 PERSONALIDAD Y EMOCIONES
PERSONALIDAD.- Cualidad (caracterstica) y aptitud (capacidad, habilidad, competencia)). Organizacin dinmica en el interior del individuo de aquellos sistemas psicofsicos (estmulo, Sensacin) qpeculiares al entorno; suma tot al de las formas de reaccin y relaciones con los dems.
Biolgica, fisiolgica y psicolgica (estructura molecular: viene de la concepcin, estatura, belleza del rostro, sexo, temperamento, reflejos,energa, etc.Las caractersticas de la personalidad no estn regidas totalmente por la herencia, las experiencias van alterando
Cultura, creencias, normas familiares, amigos, grupos sociales y otras experiencias: diligencia, xito, competencia, independencia, religin, libros, escuela, etcpersonalidad
La personalidad de un individuo es en general estable y congruente, pero cambia con las situaciones: Econmico, conferencia, bar, deporte, etc.
Rasgos de Personalidad.- Caractersticas duraderas que describen el comportamiento de un individuo: Cautela, agresividad, sumisin, desidia, ambicin, lealtad y timidez
. Reservado . Sociable. Menos inteligente . Ms inteligente
. Impresionable . Estable emocional
. Sumiso . Dominante
. Serio . Despreocupado
. Conveniente . Escrupuloso
. Tmido . Aventurero
. Inflexible . SensibleRasgos Primarios . Confiado . Desconfiado
. Prctico . Imaginativo
. Directo . Astuto
. Seguro . Aprensivo
. Conservador . Experimentador
. Dependiente . Autcrata
. Descontrolado . Controlado
. Relajado
. Cautela, agresividad, desidia, ambicin, lealtad, timidez
Herencia
Ambiente
Situacin
DETERMINAN-TES
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???????
Locus de control1
Disposicin a correrriesgo
(5)
Maquiavelismo2
Supervisin personal(4)
Autoestima3
(1) Creer ser dueo de su propio destino. Cofortuna y piensan que lo que pasa es oportunidad. Menos compromiso y satisfacc
(2) Gusto por el poder. Creen que el fiManipuladores, menos persuasivos, mgeneralmente fuera de las reglas y normasSe basan detalles insignificantes para triugrandes retribuciones objetivas y subjetivas.
(3) El gusto o desagrado por uno mismo. Es
autoestima mayor satisfaccin laboral y/o lo(4) Capacidad de ajuste de conducta a los factorGran adaptabilidad a la situacin. Mayor atde los dems. Los administradores que carrera dinmica con ms oportunidad.
(5) Sin miedo a los cambios y los avances de cu
ATRIBUTOS DEPERSONALIDAD QUEINFLUYEN EN C. O.
TIPO A Entregado intensamente a unalucha crnica e inacabable por conseguir msy ms en cada vez menos tiempo y, s ennecesario en contra de la oposicin. Ambicinpor cosas materiales. Se someten a presionescontinuas. No son creativos. Se mueven,caminan y comen rpidamente. Hacen doscosas a la vez. Escogen cantidad que calidad.Miden su xito en funcin a lo que consiguen.Generalmente toman malas decisiones porexceso depremura. Se obsesionan con lascifras. No saben mane ar sutiem o libre etc.
TIPO BNunca tienen una sensacin de urgenciaacompaada de impaciencia. No necesitandesplegar ni hablar de sus logros, salvo seanecesario. Juegan para divertirse y no paraexhibir su superioridad a toda costa. Pueden
PERSO-NALIDAD
Quin tiene ms xito? : A pesar de que los de tipo A trabajan con mlos que se abren paso hasta la cima. Los grandes vendedores suelen ser tipo B. por qu?: los de tipo A cambian la calidad por cantidad de e
para aquellos que son listos, no para los apresurados y para los que soslo son giles en la lucha competitiva.
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EMOCIONES:Sentimientos intensos que se dirigen a algo o alguien. Las emociones no son rasgos, si no una reaccin a un objeto y son especficas de este: feliz por algotemeroso de algo, etc. Trabajo emocional ocurre cuando un empleado expresa emociones adecuadas para la organizacin durante el trato entre personas: cen el trato con los compaeros.Estado de nimo interno y breve; miedo, amor, ira, alegra
Ira, desdn, entusiasmo, envidia, miedo, frustracin, felicidad, odio, esperanza, celos, alegra, amor, orgullo, sorpresa, tristeza, etc.
Respuestas diferentes a los mismos estmulos emocionales, atribuibles a la personalidad variable en su expresin.Los puestos de trabajo exigen labor emocional distinta
El que se pueda satisfacer las demandas de un puesto, depende de qu emociones deben exhibir y conque frecuencia y la duracin del empeo
VARIEDAD
INTENSIDAD
FRECUENCIAY DURACIN
DIMENSION
APLICACIN ACOMPORTAMIENTOORGANIZACIONAL.
Capacidad yseleccin
1
Conductas anmalas enel trabajo
(6)
Toma de decisin(2)
Liderazgo(4)
Motivacin(3)
Conflicto(5)
1 Conocer las emociones propias e interpretarlas de los dems.INTELIGENCIA EMOCIONAL: Conciencia (Atencin al sentpersonal (manejo de impulsos), Motivacin (Persistir ante reve(percibir lo que sientes otros), Habilidades sociales (manejo de em
2 Recurrimos a las emociones o procesos racionales e intuitivos al t3 Sumergimiento en lo fsico, lo cognitivo y lo emocional en la ex
en la persecucin de una meta.4 Capacidad de dirigir. Evocar, contextuar y suscitar emociones5 Resolver conflictos identificando los elementos emocionales6 Infraccin de normas.
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2.4 PERCEPCION Y TOMA DE DECISIONES.-
PERCEPCIN.- Proceso por el cual los individuos organizan e interpretan las impresiones sensoriales con el fin de darle un sentido al entorno, puede ser real o subjetiva.
Buen candidato se considera, ms por la falta de caractersticas desfavorables que por la presencia de caractersticas favorables.Factores preceptales influyen en la calidad de trabajo.
Lo que se espera de la persona determina su comportamiento o lo que se espera se convierte en realidad.
Una evaluacin subjetiva con percepcin de buenas o malas caractersticas influye en el resultado de la evaluacin
El futuro del individuo no depende solamente del desempeo al esfuerzo aplicado
FACTORES QUEINFLUYEN
OBJETIVONovedad,
movimiento,sonidos, tamao,
antecedentes,proximidad,
similaridad, etc.
SITUACIN. Tiempo
. Entorno de trabajo
. Entorno social
PERSONAActitudes, motivos,
intereses,experiencia,
expectativas, etc.
PERCEPCINSELECTIVA
Interpretacin e funcina interese, antecedentes,experiencias y actitudes
A
pc
ATAJOS PARA JUZGAR A LOSDEMS
TIPIFICACION
Juicio basado en grupo de
pertenencia: Equipode ortivo, ambicioso.
su
EFECTO DEL TRATO
Sacar conclusiones a partirde una sola caractersticas:entusiasmo, humor, juicio,
afecto, inteligencia, etc.
ENTREVISTADE EMPLEO
EXPECTATIVAS
DE DESEMPEO
EVALUACINDE
DESEMPEO
APLICACI NEN LASORGANIZ.
ESFUERZODEL
EMPLEADO
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TOMA DE DECISION.- Seleccin de un curso de accin de entre varias alternativas
PROCESO DE LATOMA DE DECISON
IDENTIFICACI NDEL PROBLEMA
(1)
RETROALIMENTA-CIN
(6)
DEFINIR ELPROBLEMA
(2)
ELECCI N DE LAALTERNATIVA
(4)
SELECCI N DEALTERNATIVAS
(3)
EJECUCI N DE LAALTERNATIVA
(5)
DECISIONESETICAS
UTILITARIOBrindar el mximo bien
al mayor nmero depersonas: eficacia,
productividad y utilidad
DERECHOSCongruencia con las
libertades y privilegios:
derechos y obligaciones
JUSTICIAImposicin y
obediencia de lasreglas de manera justa
e imparcial.Re articin e uitativa
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2.5 MOTIVACION.- Procesos que dan cuenta de la intensidad (cunto se esfuerza una persona), direccin (esfuerzo que se dirige hacia las metas de la organizacin) y persistencia del esfuerzo (cunto tiempo individuo para conseguir una meta.
Atencin personal,Premios tangibles e
intangibles
Dejar notas indirectasescritas o grabaciones
Aprobacin, aprecio,por resultadospositivos bajo
nominacin de loscompaeros de equipo
Manifestacin deinters, creatividad,
imaginacin,innovacin, esfuerzo,
etc.
PROGRAMAS DERECONOCIMIENTOA LOS EMPLEADOS
ADMINISTRACINPARTICIPATIVA
(1)
CRCULOS DE CALIDAD(4)
PROPIEDAD DE ACCION(3)
PARTICIPACINREPRESENTATIVA
(2)(1) Toma de decisiones conjunta. Trabajo complicado difcil
departamentos, unidades, equipos, comisiones, grupos, etc(2) Va delegados. Distribuir el poder dentro de la organ
(empleados nominados por sus compaeros que intervieConsejos de representantes (participacin en la gestin etrabajadores.
(3) Conversin de empleados en accionistas sin posibilidadmientras laboran en la organizacin.
(4) Produccin de calidad a bajo costo. 8 a 10 personas de reusolucin de problemas, aprovechar oportunidades, mejorar
PROGRAMAS DEPARTICIPACIN DE
EMPLEADOS
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(1) Destajo, incentivos salariales, participacin en utilidades, bonos basada en alorganizacional del desempeo.
(2) Pago por competencia o conocimiento. Pago por cantidad eficiente y eficazIncentiva la creatividad, imaginacin, destrezas, las habilidades, etc.
(3) Men de opciones para satisfacer necesidades o mdulos; para casados, solteros,
PROGRAMAS DE PAGOA LOS EMPLEADOS
PAGOS FLEXIBLES
PAGO VARIABLE
Reconocimiemto
MOTIVACIONESESPECIALES
A LOSPROFESIONISTAS
(1)
A LOS DE TAREASREPETITIVAS
(5)
A LOSEVENTUALES
(2)
A SERVIDORESNO CALIFICADOS
(4)
A LA FUERZALABORAL DIVERSA
(3)
(1) Proyectos estimulantes continuos. Que estructures sus propios educacin, reconocimiento premiado. Dinero y estatus sin asumir
(2) Oportunidad de trabajo permanente. Oportunidad de capacitacindestrezas laborales, separar de los trabajadores permanentes.
(3) No todos tienen la misma motivacin. Flexibilidad en los hprestaciones, instalaciones, etc .
(4) Ganan poco o tienen menos oportunidad de desarrollo. Horaadolescentes y retirados que tienen menos necesidades econmiaumento de salarios.
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CAPITULO I I I
ADMINISTRACION DEL GRUPO3.1 BASES DE CONDUCTA
DESEMPEO (4)
FORMACI N (1)
DESINTEGRACIN (5)
ETAPAS DEDESARROLLO DEL
GRUPO
CONFLICTO (2) REGULACIN (3)
(1) Incertidumbre sobre el propsito, la estructura y el liderazgo.(2) Defensa de la individualidad(3) Establecimiento de las relaciones estrechas. Manifestacin de (4) Grupo socialmente funcional a cabalidad.(5) Conclusin de las actividades.
GRUPO YTIPOS
DE AMIGOS(6)
INFORMAL(2)
DE INTERES(5)
(1) Grupo de trabajo definido por la estructura organizacional.(2) Representa a la necesidad de contacto social. No definido ni estruct(3) Con obligacin de reporta al orden superior.
(4) De trabajo especfico para completar la tarea.(5) Tomar vacaciones conjuntas, defender compaeros, mejorar condic(6) Grupo de personas con caractersticas comunes. Hinchas, partidos p
FORMAL(1)
DE TAREA(4)
DE MANDO(3)
-
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DISEO DE TRABAJO(1)
PROCESO(4)
CONTEXTO(3)
COMPOSICIN(2)
EQUIPOSEFICACES!
(1) AutonomaVariedad de habilidadesIdentidad de la tarea
Significado de la tarea.(2) Capacidad: Experiencia tcnica, Toma de decisin,RetroalimentacinPersonalidad: Extroversin, agradabilidad, escrupulosidad,estabilidad emocionalFunciones y diversidad: Promotor, creador, organizador,controlador, conservador, consejero.Tamao: menor o igual a 10 integrantesFlexibilidad: desarrollo de tareas de otrosPreferencia de los miembros: sociabilidad
(3) Recursos adecuados: informacin, tecnologa, personal,motivacin, administracin, etc.Liderazgo: Expectativas y estado de nimo.Clima de confianza: compromiso con la decisin y las metasEvaluacin de desempeo y recompensa: orientado al grupo,utilidades, prestaciones, etc.
(4) Propsito Comn: Visin. Misin.Objetivos Especficos: Mensurables, realistas, retos.Eficacia del grupo: Ayuda para obtener logros y desarrollarhabilidades.Conflicto: Generar conflicto de tareasOcio Social: Impulsar responsabilidad individual y conjunta
FATORES DECOMPORTAMIENTO
DEL GRUPO
EXTERNAS(1)
TAREAS(5)
RECURSOS(2)
PROCESO(4)
ESTRUCTURA(3)
(1) a. Estrategias de la organizacin.- Direccin, metas, medios...b. Estructura de a utoridad.- lnea de autoridad y responsabilidad, toma de
de grupos, ubicacin del lder y relaciones formales e informales.c. Regulaciones formales.- Reglas, procedimientos, polticas, descripcind. Proceso de seleccin.- Criterios o polticas de seleccin.e. Evaluacin de desempeo y remuneracin.- Objetivo de desempeo es
cumplimiento de metas y objetivos.f. Cultura organizacional.- Criterios de conducta aceptables o inace
sinceridad, etc.g. Entorno laboral.- Impuesto por terceros al grupo
(2) Conocimiento, capacidad, habilidad y personalidad.(3) a. Liderazgo.- Gerente, supervisor, capataz, lder, jefe, etc., con
reconocimiento funcionalb. Roles.- Pautas de conducta atribuidas a una posicin y tarea.c. Normas.- Estndares de comportamiento aceptados y compartidos:
intelectual = eficacia en cantidad y calidad. Apariencia; atuendo, lealtad. Estatus.- Posicin o rango definida por el grupo l la sociedade.- Tamao.- Productividad del grupo diferente a la productividad individuf. Composicin.- Grupos diferentes se desenvuelven mejor que grupo homog.- Cohesin.- Grado de vnculo entre los miembros del grupo para su cont
(4) Comunicacin, toma de decisin, comportamiento del lder, dinmica derazonada y legal) de los conflictos, etc.
(5) La complejidad y la interdependencia de las tareas.
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3.2 ENTENDIENDO A LOS EQUIPOS DE TRABAJO.- Grupo; cuyos esfuerzos individuales dan por resultado un desempeo que es mayor que la suma de los aportes individuales.
DE SOLUCION DEPROBLEMAS
(1)
...?
VIRTUALES(4)
TECNOLOGA
MULTIDISCIPLINARIOS(3)
AUTODIRIGIDOS(2)
TIPOS DE EQUIPOS
(1) 5 A 12personas del mismo departamento: mejora de calidad,eficiencia, ambiente, etc. (crculos de calidad) sin autoridadpara implementar sus estrategias.
(2) 10 12 personas: asumen responsabilidad de supervisin:planean y programan trabajos, asignan tareas, evalan eltrabajo, toman decisiones operativas, realizan acciones y
resuelven problemas relacionados con los clientes, se autoevalan su desempeo, se auto seleccionan sus integrantes
(3) Empleados del mismo nivel jerrquico pero de diferentesreas: intercambio de informacin, desarrollar nuevas ideas ysolucionar problemas, coordinar proyectos complejos, etc.
(4) Uso de tecnologa computacional para aglutinar a susintegrantes fsicamente dispersos: ausencia de expresionespara verbales y no verbales; contexto social limitado;superacin de las limitaciones de tiempo y espacio.
TECNICAS DE TOMA DEDECISION GRUPAL
JUNTA
ELECTRNICA(3)
LLUVIA DEIDEAS
(3)
GRUPONOMINAL
(2)
(1) Generacin mltiple de ideas sin crtica alguna. Slo genera ideas y no los mtodos de solucin.(2) Trabajo individual: cada uno escribe sus ideas, cada uno expone sus ideas el grupo analiza y evala las ideas c
alternativas. La mayor puntuacin determina la decisin final.(3) Los miembros interactan a travs de computadoras. Sus comentarios son annimos como tambin sus votos.
VENTAJAS:- Informacin y conocimiento ms completoDiversidad de puntos de vistaDecisin de ms calidadAceptacin de la dDESVENTAJAS:- Consume mucho tiempo existencia de presiones para informarseDominio de unos cuantosAmbigedad de la responsa
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3.3 COMUNICACIN.- Transferencia y comprensin de significados.
FUNCIONES
INFORMACION
Facilita la toma de decisiones
CONTROLA
La conducta dentro de lasjerarquas de autoridad yresponsabilidad inherentes alas tareas y funciones
EXPRESINEMOCIONALFuente de trato social querefleja sentimientos desatisfaccin o insatisfaccin
MOTIVA
La conducta, ejecuciny cumplimiento delas
actividades
EQUIPOSCONTEMPORANEOS
REVIGORIZACIONDE EQUIPOSMADUROS
(3)
ADMINISTRA-CIONDE LACALIDAD
(1)
DIVERSIDADLABORAL
(2)
(1) Administracin de la Calidad.- participacin de los empleados en todos los procesos de la actividad empresaricomunicacin, respuesta y adaptacin. Secuencia y coordinacin. Pequeos para ser eficaces, capacitados. Tiempo, autori
(2) Perspectivas mltiples. Mayor apertura a ideas nuevas. Mltiples interpretaciones de problemas y oportunidades. Mflexibilidad. Mayores habilidades.
(3) Lidiar con problemas de madurez. Capacitacin renovadora, para evitar la rutina. Capacitacin avanzada (nuevas visionaccin de grupo como proceso de aprendizaje.
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PROCESO DE LA COMUNICACION
M M M M
FUENTE CODIFICACIN CANAL DECODIFICACION RECEPTOR
RETROALIMENTACIN
FORMAS DE COMUNICACIN
ADMINISTRACI N
PRODUCCINCOMPRAS VENTAS
C. DECALIDADDISEO
DESCENDENTE: Asignar metas, dar instrucciones, informardecisiones, etc.
ASCENDENTE: Retroalimentacin a los superiores.
HORIZONTAL: Ahorra Tiempo y facilita a coordinacin
DIAGONAL: Permite la coordinacin y participacin
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COMUNICACIONINTERPERSONAL
NO VERBAL(3)
ORAL(1)
ESCRITA(2)
(2) Discursos, discusiones, rumores. Facilita la velocidad y la retroalimentacin de la informacin. Desventaja cuandpersonas.
(3) Memos, cartas, correos electrnicos, fax, publicaciones, noticias. Tangibles y verificables. Desventaja, requie
retroalimentacin.(4) Mirada, sonrisa, gestos, pliegue de ceo, movimiento, expresin del rostro, etc.
InformesBoletines
Discursosgravados
Grupos de decisinen lnea
Discusin envivo
Vdeoconferencias
Memorandos,cartas, etc.
Correoelectrnico
Correo de voz Conversacionestelefnicas
Conversacionesen persona
Canal con rCanal con poca
riquezaRIQUEZA DE LA INFORMACI N
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3.4 LIDERAZGO.- Capacidad de influir en un grupo para que consigan sus metas. Liderazgo formal.- conferido al rango gerencial. Derecho conferido para ejercerla de acuerdo a la estructura organizacional. Lidcapacidad de influir innata a la persona.
FILTRADO(1)
ANSIEDAD(6)
PERCEPCI NSELECTIVA
(2)
EMOCIONES(4)
SOBRECARGA DEINFORMACION
(3)
BARRERAS DE LACOMUNICACION
LENGUAJE(5)
(2) Manipulacin deliberada del emisor de modo que aparezca m(3) Receptores ven y escuchan basados en necesidades, mo
antecedentes, etc.(4) El caudal excede la capacidad de procesamiento(5) Estado de nimo; enojado, perturbado, jbilo, depresin, etc.
(6) Interpretacin distinta del significado: edad, educacin, antec(7) Miedo a la comunicacin: tensin, estatus, defectos, etc.
INTEGRIDAD(1)
FRANQUEZA(5)
COMPETENCIA(2)
LEALTAD
(4)
CONGRUENCIA(3)
(2) Honestidad, veracidad, que tan confiable es el otro.(3) Habilidades y conocimientos tcnicos e interpersonales. H
qu habla?(4) Qu tanto se puede depender de un individuo. Qu tan previsi
manejar una situacin. Predican lo que deben hacer otros?(5) Defender y dar la cara por otro. Accin oportuna.(6) Dice la verdad?
CIMIENTO DELIDERAZGO
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CONTEXTUAL(1)
VISIONARIO(4)
TRANSFORMACIONAL
(3)
CARISMATICO(2)
ELEMENTOS DELLIDERAZGO:
Inteli encia Emocional
(1) Usar el lenguaje para manejar el significado. Seleccionaraspectos de un tema y excluir los dems: alegato de Abogaeleccin. Vales escolares = becas de oportunidad.
(2) Visin y articulacin. Riesgos personales. Sensibilidad al enecesidades de otros. Comportamiento poco convencional.
(3) Logran que los seguidores vean ms all de sus propios intere
y extraordinario efecto sobre ellos: mayor productividadempleados.(4) Capacidad de crear y articular una visin realista, atractiva
cree y mejora a partir del presente: convoca habilidades, talen
FUNCIONES DELIDERAZGO
MENTOR(3)
DEL EQUIPO(1)
DE S MISMO(2)
(1) Gua de los integrantes. Capacidad para el cambio, paciencia para compartir informacin. Confianza en loautoridad. Equilibrio para dejar e intervenir en el equipo. Enlace con las unidades externas: direccin, clientesproblemas: dirigir juntas y conseguir recursos. Administracin de conflictos: evitar y disminuir trastornoensean, apoyan y hacen...
(2) Capacidad de controlar su propia conducta: formar lideres. Ejemplifican su liderazgo, alientan para fijar metapara conductas positivas, fomentan a mbientes para liderazgo, alientan la autocrtica.
(3) Relacin tutora. Empleado de mayor edad y experiencia. Patrocina y apoya a uno menos experimentado: entren
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3.5 PODER Y POLTICA
PODER.- Capacidad que tiene A para influir en la conducta de B de forma tal que B acta en concordancia con los deseos de A.
SELECCI N
. Repaso de requisitos del puesto vacante:conocimiento, capacidad y habilidad.
. Examen de personalidad: ambicin, energa,honestidad, integridad, confianza,inteligencia y experiencia.
. Capacidad de supervisin:. Inteligencia Emocional:
. Entrevista: facilidad de palabra. Carisma,seguridad, visin...
. Cualidad transformacional:
CAPACITACION. A proclives a supervisarse crear visio
aplicar destrezas comprensin contenidos temticos fomento de confianza trabajo de mentor tcnide anlisis situacional, etc.
DECUBRIMIENTO YFORMACIN DE
LIDERAZGO EFICAZ
COERCITIVO(1)
INFORMACION(4)
LEGITIMO(3)
RECOMPENSA(2)
PODER FORMAL
(1) Fundado en el miedo: castigo, frustracindegradacin, cambio, etc.
(2) Consecucin de obediencia basndose en r(salario, bonos). Pecuniaria (reconocimiento,
(3) Resultado de posicin en la jerarqua orgavoluntaria de los seguidores.
(4) Acceso y control de la informacin: gerentes
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POLTICA.- Actividades que no se requieren como parte de la funcin formal en la organizacin pero que ejercen una influencia, o pretende ejercerla, en la distribucin de ventajas y desventajas en la emunirse a una coalicin, denunciar, esparcir rumores, difamar, calumniar, intercambiar favores, cabildear a favor o contra de alguien o decisin.
INDIVIDUALES
Rasgos de personalidad y necesidades.Maquiavlico (voluntad de manipular ydeseo de poder para conseguir susintereses). Alternativas percibidas yesperanza de xito.
ORGANIZACIONALESRecursos; formas de distribucin,ascensos, promocin, ambigedad defunciones, sistemas de evaluacin pococlaros, toma de decisin, presiones sobredesempeo, directivos egostas, etc.
FACTORES DECOMPORTAMIENTO
POLITICO
PODER PERSONAL
CARISMTICO(3)
EXPERTO(1)
REFERENTE(2)
1) Poder por pericia, habilidad, conocimientos personales. Destrezas tcnicas o facultades de informacin: administradores, economistas, contadores, etc.
2) Proposicin de recursos o rasgos de personalidad deseados: modelos, hroes, personalidades, celebridades, etc.3) Por personalidad y estilo de trato interpersonal; cualidades personales.
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3.6 CONFLICTO Y NEGOCIACIN
CONFLICTO.- Proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afect o va afectar algo que le interesa: incompatibilidad de metas, diferencias interpretativas de hechos, desacuerdos sobre expectaetc.
PERCEPCI N DE LAPOLITICA
ORGANIZACIONAL
MENORSATISFACCIN
LABORAL
MENORDESEMPEO
MAYORROTACIN
MAYOR ANSIEDAD
FUNCIONAL(1)
DE PROCESOS(5)
DISFUNCIONAL(2)
DE RELACIONES(4)
DE TAREAS(3)
TIPOS
(1) Sustentan las metas y mejoran el desempeo del grupo.(2) Estorban el desempeo del grupo.(3) Por el contenido y las metas del trabajo.(4) En las relaciones interpersonales(5) Por la manera en que se hace el trabajo.
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PROCESO DE CONFLICTO:
PERCEPCI NConciencia de partes que haycondiciones para el conflicto
SENTIDOEnvolucramiento: ansiedad,
tensin, frustracin, hostilidad,etc.
COGNISION YPERSONALIZACIN
II
OPOSICIN OINCOMPATIBILIDAD
POTENCIALI
VARIABLESPERSONALES
(3)
COMUNICACION(1)
ESTRUCTURA(2)
(1) Dificultad Semntica. Malos entendidos. Ruido en los canales. Cantidad y calidad.
(2) Tamao de grupo. Grado de especializacin de las tareas. Limites. Compatibilidad de miembros y metas. Estilo derecompensas. Grado de dependencia.(3) Disgusto Por: tono de voz, gestos de sonrisa, personalidad. Sistema de valores, idiosincrasia y diferencias personales.
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ESFUERZOSPOTENTES PARA
DESTRUIR ALOTRO
DESACUERDOS OMALOS
ENTENDIDOS
MENORES
AGRESIONESFSICAS
(2)
ATAQUES VERBALES(4)
AMENAZAS YULTIMATUN
(3)
CONDUCTAIV
CUESTIONAMIENTOS O CRITICAS A LOS
DEMAS
COMPETIR(1)
DELEGAR A UNJURADO
(5)
COLABORAR(2)
CEDER(4)
EVADIR(3)
INTENCIONESIII
(1) Satisfacer sus propios intereses: sacrificar, convencer, o(2) Satisfaccin de intereses mutuos: minimizar y aclarar.(3) Retraerse o suprimirlo: ignorar.(4) Apaciguar al oponente. Inters del otro antes que el
beneficio mutuo. Respaldar al otro. Perdonar, tolerar, et(5)No hay ganador ni perdedor. Aceptar satisfaccin incom
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NEGOCIACIN.- Proceso en el que dos o ms partes intercambian bienes y servicios y tratan de acordar sistema de cambio. En actuale s organizaciones for males por equipos en las que los miembros trabajlos que no tienen autoridad directa, las capacidades de negociar se vuelven ms cruciales.
PREPARACI N YPLANEACION
(1)
CONCLUSI N EIMPLEMENTACION
(5)
DEFINICI N DEREGLAS BASICAS
(2)
NEGOCIACION YSOLUCION DE
PROBLEMAS4
ACLARACI N YJUSTIFICACIN
(3)
PROCESOS DENEGOCIACIN
(1) Qu conflicto? Antecedentes? Involucrados? Impresiqu? Metas? Establecer MAPAN (Mejor AlternaNegociado).
(2) Definir las reglas y guas bsicas: quienes? DProcedimientos. Intercambio de propuestas iniciales
(3) Explicar, ampliar, aclarar, reforzar, justificar las demProceso de aprendizaje.
(4) Discusin de acuerdos. Hacer concesiones.(5) Formalizar acuerdos alcanzados y desarrollar los proce
supervisin.
FUNCIONALESMejora de la calidad de las decisiones.Estimula la creatividad y lainnovacin. Alienta el inters y lacuriosidad. Airea problemas y liberatensiones. Formula ambiente de autoevaluacin y cambio.
DISFUNCIONALDisuelven los lazos comunes.Destruyen al grupo. Retardan lacomunicacin. Reduce la cohesin. Sesubordinan las metas generales.
RESULTADOSV
DISTRIBUTIVAOpera en condiciones de suma
cero, cualquier ganancia deuna parte es a expensas de la
otra y viceversa.
INTEGRADORABusca uno o ms acuerdos qupueden dar una solucin en l
que todos ganen. Una de lapartes pierde.
ESTRATEGIAS DENEGOCIACIN
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TEMAS DENEGOCIACION
PERSONALIDAD(1)
INTERMEDIACI N(4)
DIFERENCIASCULTURALES
(3)
DIFERENCIAS DEGENERO
(2)(1) Las caractersticas de personalidad no tienen un efecto sig
proceso ni en los resultados d e negociacin. Hay que enfocafactores de la situacin de negociacin y no en la personalida
(2) Las mujeres son ms agradables en las negociaciones. Las hacia las negociaciones y hacia ellas mismas como negdiferentes que las de los varones. Se sientes menos satisfechterminar el proceso, aunque el resultado sea equivalente a los
(3) Contexto cultural influye significativamente en la cantidad
nfasis en el trabajo, relaciones personales, tcticas, lugar, etc(4) Mediador.- razonamiento, persuasin y negociacin. Arbitroacuerdos. Conciliador.- vnculo de comunicacin paraConsultor.- capacitado en manejo de conflictos; busca solucicomunicacin.
CAPITULO I V
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CAPITULO I V
ADMINISTRACION DE SISTEMA DE ORGANIZACIN
4.1 BASES DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.- Divisin, agrupamiento y coordinacin formal de las tareas en el trabajo.
ESPECIALIZACI NLABORAL
(1)
FORMALIZACION(6)
DEPARTAMENTA-LIZACION
(2)
TRAMO DECONTROL
(4)
CADENA DE MANDO(3)
ELEMENTOS
CENTRALIZACIN YDESCENTRALIZACIN(5)
(1) En lugar que un solo individuo haga toda la tpasos y cada uno la completa una perso na.
(2) Agrupar las tareas especializadas de coordineconomas de escala: Funcin producto clientes.
(3) Flujo de autoridad descendente; aclara quiquin acudir cuando hay problema o ante qu
(4) Nmero de subordinados que un gerente pue(5) Concentracin y/o transferencia de toma de d(6) Grado de estandarizacin de las tareas.
menor aporte creativo, imaginativo. Mayor alternativas de accin.
ESTRUCTURA SIMPLE(1)
BUROCRACIA(2)
MATRICIAL(3)
DISE OSCONVENCIONALES
1) Escaso grado de departamentalizacin, traautoridad centralizada y poca formalizacinms (pequeas empresas).
2) Tareas operativas muy rutinarias y eregulaciones muy formalizadas. Existenfuncionales, autoridad descentralizada. TraToma de decisin en forma de cadena obsesiva por las reglas. Las metas de las unlas corporativas.
3) Combina 2 formas de departamentalizacfuncin. Es bastante especializado. RomExisten fejes: funcional y del producto.
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DISEOSCONTEMPORNEOS DE
ESTRUCTURA
SINFRONTERAS
(3)
POR EQUIPO(1)
VIRTUAL(2)
(1) Supera las barreras departamentales y descentraliza la toma de decisin al nivel de equipo de trabajo. Se requiercomo especialistas.
(2) Organizacin central pequea que subcontrata las principales funciones administrativas. Poca o ninguna drequiere personal permanente. No requiere instalaciones de manufactura. Su fortaleza computadores en red.(3) Suprime la cadena de mandos. Tramos ilimitados de control. Sustitucin de departamentos por equipos facultado
verticales, administracin plana en jerarqua. Reduccin de rangos y estatus.
ESTRATEGIA(1)
ENTORNO(4)
TECNOLOGIA(3)
TAMA O(2)
FACTORES DEDISEO
DIFERENCIAL
(1) Estrecha relacin entre estrategia y estructura. Si estratla estructura. Estrategia de innovacin: productos o serviminimizacin de costos: control ptimo de costos.innecesarias; gastos de marketing y recortar preciosseguir la viabilidad de otros.
(2) El tamao afecta la estructura en forma decreciente. El menos importante a medida que la organizacin se extrabajadores, organizacin ms mecanicista.
(3) Cmo convierte la organizacin sus insumos en producto(4) Instituciones, fuerzas y organizaciones que pueden
proveedores, clientes, competencia, dependencias reguGrupos de polticos, etc.
4 2 DISEO Y TECNOLOGIA DEL TRABAJO
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4.2 DISEO Y TECNOLOGIA DEL TRABAJO
(1) Lo bueno no es tan bueno. Desempeo excelente puede y debeadministracin de calidad. Reducir la variabilidad buscando la uniformayor calidad. Programas de participacin.
(2) Cmo hacer las cosas si comenzamos desde el principio. Retirar un
versin mejor.(3) Procesos de produccin lo bastante flexible para crear productos y
clientes en lo individual. Fabricacin por pedido. Los clientes productos adecuados a sus necesidades particulares.
PROCESO DEMEJORA
CONTINUA(1)
PERSONALIZACINEN MASA
(3)
REINGENIER A DEPROCESOS
(2)
TECNOLOG A YEL TRABAJO
COMERCIOELECTRNICO
(1)
ORGANIZACI NELECTRNICA
(3)
NEGOCIOELECTRNICO
(2)COMPORTAMIENTOORGANIZACIONAL
ELECTRNICO(1) Compra - venta electrnica: Internet, sitios en la red, cobrar pedidos, e(2) Actividad empresarial exitosa apoya en la Internet: crear estrategias,
entre empleados proveedores y clientes. Coordinacin electrnica del (3) Organizacin que aprovecha Internet y vnculos de redes privadas par
y la comunicacin: internet; computadoras interconectadas mundialmede la organizacin de Internet. Extranet: intranet amplia asequible sde empleados y horarios autorizados.
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TAMA O(1)
PRIVACIDAD(5)
DISTRIBUCI N(2)
FENG SHUI(4)
ESPACIO LABORAL YPRODUCTIVIDAD
(3)
DISE O DEESPACIO DE
TRABAJO
(1) Reducir espacio individual para generar espacios pblicos juntas, sitios de so lucin de problemas de equipos.
(2) Distancia entre personas e instalaciones que permita interacci(3) El espacio de trabajo en s no tiene impacto motivador sino el
la flexibilidad s.
(4) Armona y equilibrio con la naturaleza. Oficina del gerententrada. Posicin del escritorio hacia la puerta ms usada. Poficina.
(5) Organizacin de espacio, .muros, divisiones mnimas
DISE O BASADOEN EQUIPO
(1)
ROTACI N DEPUESTOS
(4)
ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO
(3)
ENSANCHAMIENTODEL TRABAJO
(2)
REDISE O DETRABAJO
(1) Si el trabajo es demasiado rutinario y no estimulante, la altercapacitacin cruzada a un mismo nivel y requisitos semejantesaumenta motivacin.
(2) Aumentar el nmero y la variedad de las tareas del individuo.(3) Expansin vertical de tareas, aumenta el grado de planeacin, (4) DESEMPEO.- (1) Miembros apliquen variedad de ha
significativo con resultado visible. (3) El resultado con conpara otras personas. (4) tarea que concede autonoma. constante y confiable para el equipo.COMPOSICIN.- (1) Miembros con destreza. (2) grupo bastael trabajo. (3) Grupo con habilidades interpersonales y labortalentos y puntos de vista.
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4.3 POLITICAS Y PRCTICAS DE RECURSOS HUMANOS
. Descripcin . Entrevista
. Especificacin . Examen escrito. Simulacin de desempeo. Muestreo de trabajo
HORARIOFLEXIBLE
(1)
TELECONMUTACION(3)
TRABAJOCOMPARTIDO
(2)OPCIONES DEHORARIO DE
TRABAJO(1) Distribucin de las horas de trabajo con alguna libertad sobre cun
ausentismo, mejora la productividad. No es aplicable a todos los trabaj(2) 2 o ms empelados se dividen un puesto de 40 horas por semana; di
tarde o das alternas. Aprovecha dotes de ms de un individuo. Eempleados?
(3) Los empleados trabajan en casa por lo menos dos das a la semanenlazada a la oficina. Tareas de rutina, actividades mviles y profesio
el conocimiento
ANLISIS DEPUESTOS
PRACTICAS DE
SELECCION
MEDIOS DESELECCIN
(1) AN LISIS DE PUESTOS.- descripcin detallada de las tareas: relaciones, conocimientos requeridos, habilidades y ca) Descripcin.- expresin escrita qu, cmo, por qu lo hace, quin ocupa un puesto de trabajo: contenido, entorno yb)Especificacin.- establece las habilidades para hacer bien el trabajo
(2) MEDIOS DE SELECCIN.a) Entrevista.- Evala facultades mentales, nivel de escrupulosidad y sus capacidades interpersonales.b)Exmenes escritos.- Exploran la inteligencia aptitudes, capacidades, intereses e integridad.c) Simulacin.- Inmiscuir en un modelo de trabajo para evaluar su desempeo.
- Muestreo de trabajo.- duplicado en miniatura de un trabajo para evaluar las capacidades de desempeo de los capara trabajos rutinarios.
- Centros de evaluacin.- Examen de simulacin del desempeo para evaluar el potencial del candidato, espGerencial: jerarquizacin de decisiones...
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DESTREZASBASICAS
(1)
COMPORTAMIENTOETICO
(5)
TECNICAS(2)
SOLUCION DEPROBLEMAS
(4)
HABILIDADESINTERPERSONALES
(3)
TIPOS DECAPACITACION
(1) Lectura, escritura, aritmtica.(2) Mejorar las capacidades para absorber la nueva tecnolog
organizacionales.(3) Todos formamos equipos, su xito depende de la capacidad de(4) Toma de decisiones.(5) La tica, la moral es herencia pero pueden aprenderse y m
niez.
FORMAL
(1)
OPORTUNIDAD DEHACER CARRERA
(6)
INFORMAL
(2)
FUERA DELTRABAJO
(4)
EN EL TRABAJO
(3)
METODOS DECAPACITACION
ELECTRNICO(5)
(1) Planeado y estructurado(2) No estructurado ni planeado : encuentros casuales.(3) Rotacin, aprendizaje, asignacin, de suplencia y programa d(4) Videos, seminarios, autoaprendizaje, estudios, post grados, I
etc.(5) Cursos de capacitacin intranet, especialmente para las empre(6) Oportunidad para asumir tareas y responsabilidades nuevas.
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JEFE INMEDIATO(1)
COEQUIPOS(6)
DIRECCION(2)
COMPRADORES(4)
PROVEEDORES(3)
FORMAS DEEVALUACIN (360)
JEFES DE OTROSDEPARTAMENTOS
(5)
SUBORDINADOS(7)
RESULTADO DETAREAS
(1)
RASGOS
(3)
CONDUCTAS(2)
QUEEVALUAMOS?
(1) Se cuenta ms los fines y no los medios.(2) Puntualidad, coordinacin, trabajo en equipo y rendimiento general.(3) Caractersticas del individuo: actitud, confianza, confiabilidad, exper
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38
4.4 CULTURA ORGANIZACIONAL.- Sistema de significados compartidos por los miembros de la organizacin.
TEXTOS ESCRITOS(1)
COMPARACIONESFORZADAS
(6)
INCIDENTESCRITICOS
(2)
ESCALA ARTICULADADE CONDUCTA
(4)
ESCALA GRAFICA(3)
METODOS DEEVALUACIN
(1) Redactar las fortalezas, debilidades, desempeo, potencial y sugdesempeo.
(2) Descripcin de causas de realizar el trabajo bien o mal.(3) Notas de: cantidad, calidad, conocimiento, cooperacin, lealtad
iniciativa.(5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5)
(4) Combina las dos anteriores: prev, planea, ejecuta, resuelve loejecuta las rdenes, maneja emergencias, etc.
(5) Comparativamente con otro:- Jerarqua en el grupo: 5to. Superior...- Clasificacin de individuo: de mejor al peor.- Comparacin con pares: con cada uno de los dems o peor.
CARACTERISTICAS
ORIENTACIN ALOS RESULTADOS
(3)
MINUCIOSIDAD(2)
INNOVACI N Y
CORRER RIESGOS(1)
AGRESIVIDAD(6)
ORIENTACI N ALAS PERSONAS
(4)
ORIENTACI N ALOS EQUIPOS
(5)
(1) Innovador y arriesgado.(2) Grado de exactitud, capacidad de anlisis y atenci(3) Ms que en las tcnicas y procedimiento.(4) Ms que todo a al recurso humano.(5) Organizacin en equipos(6) Personas osadas y competitivas(7) Mantener el estado de las cosas.
ESTABILIDAD(7)
SELECCI N DIRECCION
-
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SELECCI N(1)
SOCIALIZACION(3)
DIRECCION(2)
CREAR YSOSTENER UNA
CULTURA
(1) Identificar y contratar individuos que tengan los conocimientos havalores.
(2) Modelo de ejemplo de los directivos: dicen, hacen, riesgos, libertad, p(3) Adaptacin, comportamiento, valores, actitudes, expectativas:
-Previa a la llegada.- Aprendizaje.-Encuentro.- Concepcin organizacional.-Metamorfosis.- efectuar o sufrir cambios.
HISTORIAS(1)
LENGUAJE(4)
S MBOLOSMATERIALES
(3)
RITOS(2)
(1) Narracin de acontecimientos exito sos.(2) Actividades repetitivas que refuerzan los valores centrales d(3) Oficinas, vehculos, beneficios tangibles para los directivo
desempeo.(4) Cdigo o smbolos de comunicacin organizacional; equip
proveedores, clientes.
FORMAS DEASIMILACIN DE
LA CULTURA
SER EJEMPLOVISIBLE
(1)
MECANISMOS DEDEFENSA O DENUNCIA
(6)
PREMIO YCASTIGO
(4)
CAPACITACIONETICA
(3)
CREAR CULTURAETICA
COMUNICAREXPECTATIVAS ETICASNOAMBIGUEDADES
(2)
CAPITULO V
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GENERALIDADES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
5.1 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
. Capacitacin en laboratorios
. Retroalimentacin por encuestas
. Formacin de equipos
. Consultora de procesosEnfoque sistmico, integrado y planeado . Enriquecimiento de puestosdesde la alta Gerencia, basado en las . Modificacin de conductas
I) DESARROLLO ciencias del comportamiento, para lograr . Diseo de puestos Cuya ejecucin Cambiar todas las partes de laORGANIZACIONAL mayor efectividad y competitividad micro . Administracin por objetivos y objetivos es a organizacin y hacerla ms
y macro organizacional. Mediante . Cambio de: largo plazo, para: eficaz y ms capaz de renovarseaplicacin creativa de: - Creencias
- Actitudes- Valores- Estructuras- Tcnicas- Procesos, etc.
. Movilizar energa de los recursos humanos . Nuevas formas de organizacinhacia el logro de objetivos de desempeo . Aprender procesos ms efectivos de
. Ajuste entre la organizacin . Organizar el trabajo, ambiente, sistemas de planeacin.II) Desarrollo organizacional y las demandas del ambiente Dilema de cmo comunicacin, relaciones interpersonales, Desarrollar . Mejorar mtodos de trabajo, toma de dec
implica . Ajuste entre organizacin y las atencin de necesidades individuales de auto colaboracin, etc.necesidades de sus colaboradores estima, progreso y satisfaccin . Adoptar sistema de colaboracin en el
trabajo
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III) CARACTERSTICAS DE DESARROLLOORGANIZACIONAL
IV) OBJETIVOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL V) DEPENDENCIA DEL XITO
Keit Davis y J. Newstrom Wendell L. French y Celic H.Orientacin sistmicaValores humanosConstruccin de equiposOrientacin de contingenciasRetroalimentacinAprendizaje experimentalSolucin de problemasUtilizacin de un agente de cambio
Analiza la organizacin sistmicamenteCiencias aplicada a la conductaEquipos intactos de trabajoProceso en marcha mediante acciones recprocasEstrategia normativa y reeducativaSe basa en la experienciaDeterminacin de objetivos y formulacin de planes
OBJETIVO DEADMINISTRACINDE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Promover lahabilidad de
permanecer eficaz
Mejorar laefectividad en el
desempeo
Promover elbienestar
organizacional
De la calidad de suadministracin
Del compromisogerencial para
invertir energa
Del esfuerzopersonalnecesario
EL XITODEPENDE
VI) IMPORTANCIA, BENEFICIOS Y LIMITACIONES
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VI) IMPORTANCIA, BENEFICIOS Y LIMITACIONES
IMPORTANCIA DE D. O. BENEFICIOS DE D. O. LIMITACIONES DE D. O.-Recurso humano decisivo para el xito-Adecuacin de la estructura para el cambio-Eficiente conduccin de grupos de trabajo (equipo y
liderazgo)-Desarrollo de relaciones humanas
-Identificacin y destino empresarial-Satisfaccin de los requerimientos del personal.
-Cambio total de la organizacin-Mayor motivacin-Mayor productividad-Mayor calidad de vida del trabajo-Mayor satisfaccin en el empleo
-Mejor solucin de conflictos-Mejor trabajo en equipo-Compromiso con los objetivos-Deseo de cambio- Reduccin de ausentismo- Menor rotacin
-Consume mucho tiempo-Costoso-Demora en la recuperacin de la inversin-Posibilidad de fracaso-Posibilidad de invasin de la productividad
-Posibilidad de daos psicolgicos-Conformismo potencial-Posible ambigedad conceptual-Difcil de evaluar-nfasis en el proceso grupal ms que el desempeo
VII) PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Elaboracin delcambio de estrategias
Identificacin Diagnstico de Proceso de Intervencionesdel problema la organizacin Retroalimentacin aplicadas
Medicin yEvaluacin
VIII) FASES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
(1) E i L id d d bi E i l d d l
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IX) MOTIVADORES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
DIAGNOSTICO
(1)
EDUCACI N
(3)
(1) Examinar La necesidad de cambio. Examinar el estado del(2) Desarrollo de un plan para el mejoramiento organizacio
sistemas a aplicar, en qu orden, qu actividades, qu recur(3) Una o varias partes del sistema emprenden un esfuerzo
accin.Ejemplo: Apreciacin de msica con grupo de alta Geexterno habla de otras experiencias de desarrollo. Pagerencial en un seminario de desarrollo organizacional. Pque describen como mejorar y afrontar un desarrollo organ
(4) Consultora en prcticas actuales actuales o planeamiento do parcial del sistema. Entrenamiento, asistencia especializa
actividades de entrenamiento.Ejemplo: Instructores en sensibilizacin.(5) Valoracin constante de los efectos de un programa: c
temperatura peridicamente. Encuestas de actituretroinformacin. Proyectos de investigacin del cointernos de investigacin de relaciones laborales.
FASES DE LOSESFUERZOS DEDESARROLLO
ORGANIZACIONAL
PLANEACI NESTRATGICA
(2)
EVALUACION
(5)CONSULTORIA Y
ENTRENAMIENTO(4)
Ejecutivo como director dedesarrollo organizacional
(1)
Grupo converso(5)
La cabeza de launidad
(2)
Lder funcional(4)
Lder nato(3)
(1) Emprende y administra el programa de D. O. basado eDistingue la distancia entre la operacin actual y la imser su organizacin. Desventajas: Decisin no subordinados. Retardo en el compromiso y la accin gerencia y el personal. Decisin particular quiera gsistema. Orientacin de cambio de calidad, objetivospor su posicin estructural
(2) Unidad, divisin, segmento de la empresa interesado cambio. Si es relativamente autnoma, ser capaz cambio. Resultado con posibilidad de difundirse a otrasVentajas: da mejor aspecto al desempeo individual dSe considera progresista y con visin del futurorecompensa. Hace ms fuerte la administracin con poSuministra modelo de gua para otras reas.Desventajas: Posibilidad de salirse de las polticas y/ogenerar envidia y conflictos. Posibilidad de saboteo por
(3) Persona que tiene gran influencia en toda la organizacihabilidad de influir en personas importantes de la organizaci
(4) Comenzar en la Oficina de una cabeza funcional. Deminterpersonal. Demanda mucho valor. Implica considerable
entre staff y la cabeza operativa de la empresaDesventaja:Puede producir problemas de relaciones entre gr(5) Grupo o subunidad. Utilizando su experiencia influye en
CRITERIOS COMUNESDE ADMINISTRACIN
DE DESARROLLOORGANIZACIONAL
X) AGENTES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
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(6) Organizacin matriz pertenece a alguien que ayuda con actividades de entrenamiento de grupos e nter grupos: programas de desarrollo de grupgrupos y programa de fijacin de objetivos.
(7) Personal de lnea o staff acta como coordinador del programa de D. O. para toda la organizacin: programas de desarrollo de grupos, organiza divconsultaras a lderes de grupo), participa como miembro en los programas de desarrollo de equipos, evala peridicamente el programa.
(8) Trabaja con los gerentes individuales en la seleccin, entrenamiento y rotacin, adems de ser centro de los recursos de desarrollo de equipos, pllaborales y otras de mejora organizacional. Desventaja, percepcin diferente de cambio por otras partes de la organizacin.
(1) Un departamento, generalmente de RR.HH. ComDisponible para los segmentos de la misma. Ayuda ende estrategias y la direccin de programas. Ventaespecialistas que conocen todo el sistema. DesventajDpto. en Staff. Puede aislar y distanciar la relacin
(2) Persona(s) incorporada (directivo(s)) de lnea, actinterno(s). Ayudan en reconocimiento de problemy en su solucin. Trabajan como consultor externoGeneralmente actan como catalizador. Tienenmovimiento en toda la organizacin. Puede trabade la empresa que tenga problema de cambio. E
estar al tanto con las ltimas teoras y prcticas de(3) Realiza contrato entre individuo y organizacin:
compensacin, estmulo, etc. fluye informadministracin, mantenimiento de archivo: D. Ofijacin de objetivos, planeacin, etc.
(4) Trabaja como consultor para la gerencia de la udel bienestar y las necesidades de la organizacadecuados intra y extra sistmica. Provee una basgerencia de la unidad. Hace mucho para mejorarmatriz y la sucursal, si es que hubiera.
(5) Gente de lnea. Asignacin de clientes especfEntrenamiento especial en la tecnologa del caRegresa a su posicin de lnea mejor instruidadministracin del cambio.
ADMINISTRACI NDEL DESARROLLOINTRA SISTEMICA
Departamento deDesarrollo administrativo
(8)
Departamento dedesarrollo
organizacional(1)
Coordinador de D. O.
(7)Agente temporal
De D. O.
(5)
Funcionario de personalcon D. O. como funcin
(3)
Ejecutivo decuentas
(4)
Consultor deentrenamiento
(6)
Especialista endesarrollo
organizacional(2)
CAPITULO VI
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APLICACIONES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
6.1 ADMINISTRACION DEL CAMBIO: Eficiencia = Cambio
Dirigentes . Planificando una estrategiaiii) Empresariales . Preparando la organizacin para adaptar al cambio
deben prever . Encontrando mecanismos eficaces para dirigir los cambios, va innovacin Hacia nuevas situaciones intra y extra sistmicaslos cambios . Investigando, estudiando y actualizndose en los avances de las ciencias
. Comprometiendo la participacin consciente de las personas
i i) C MOADMINISTRAR ELCAMBIO?
Capacidad de
prever
Planificar las
estrategias
Cambio deobjetivos
especficos y no degeneral
Adaptar la
organizacinal cambio
Evaluar einvestigar para laretroalimentacin
Reemplazar
(1)
Modificar
(2)
Transformar
(3)
Trasladar(4)
Mejoramientode procesos
(5)
Hacer cosasdiferentes
(6)
i) QU ES ELCAMBIO?
Avance tecnolgico parte de desarrollo individual u organizacional
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Avance tecnolgico, parte de desarrollo individual u organizacionalNecesidad de aprendizaje
Cambios que Amplitud de conocimientos frente a especializaciniv) afectan la Adm. Mayor calidad de produccin y mejor prestacin de servicios
Des. Organiz. Multiplicidad de programas de capacitacinCooperacin e interdependencia nter organizacionalGlobalizacin = visin mundial
. Desconocimiento del fenmeno cambio
. Desconocimiento de los procedimientos para el cambio. Posible prdida de beneficios o el poder . Clima de confianza
. No aceptar propios errores . Relacin de interdependencia claramente definidaFactores de . Dificultad para determinar objetivos y estrategias Relacin entre el . Equilibrio de impulsos de dominio del uno al otro
v) Resistencia al . Desconocimiento, incapacidad u ocultamiento para vi) Agente de cambio y . Intercambio de propuestas de cambioCambio identificar, analizar y corregir problemas la Organizacin . Coparticipacin en la planeacin del cambio
. Falta de percepcin y manejo de la organizacin en Personasforma sistmica . Definir cambio de Estructura y tecnologa
. El formalismo administrativo (el cambio es informal) Sistema
. Falta de expertos en manejo de cambio
. Intereses personales, malos entendidos
. Falta de confianza y valoraciones diferentes.
vi) Estrategias de cambio
Alteracindeliberada de la
estructura
Creacin de nuevospapeles para los
gerentes proactivos
Desarrollo denueva(s) poltica(s)
ESTRATEGIASDE
CAMBIO
Cambio deconductas
Cambio obligadopor los insumos
tecnolgicos
Investigacinorganizacional
Posee conciencia de Social, Cultural,
Ambiente
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Posee conciencia de Social, Cultural,las Situaciones y las Poltico, Econmico,estrategias. Tecnolgico, etc.
vii) Caractersticas del Habilidad para Administrador Elaboracin deAdministrador Establecer objetivos Proactivo Polticas
Proactivo y metas
Conceptos de sistema abierto, Teora de toma de decisionesElabora nuevos Ciberntica, Teora de intercambio
Conocimientos e Motivacin, Teora del conflicto, Teora de la Accin.Informacin social
viii) Razones para el cambio
AmbienteInterno
AmbienteExterno
Cambio decomposicin yestrategias de
gobierno(1)
RAZONESPARA ELCMBIO
Tecnologasnuevas
(3)
Mayorcomplejidad delmacro sistema
(2)
Nuevosenfoques en la
Direccin(4)
(1) Cambio de equipo. Respuesta a situaciones polticas, sociales y econmicas. Enmarcadas en planes y objetivo
(2) Mayor carga de trabajo. Mayor radio de accin. Expansin del producto. Mayor calidad de prestacin de scolectividad. Nuevos productos.
(3)Conocimiento. Innovacin, equipos, mtodos.
(4)Directivos modifican la organizacin: adaptar a su estilo personal. A polticas internas que definen. especialidades
ix) Etapas de cambio
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x) Proceso de cambio
Reorganizacin
(1)
PROCESO DECAMBIO
Reordenamiento(3)
Reestructuracin(2)
(1) Modificacin de la finalidad y objetivos de creacin. Surgimiento de una nueva entidad. Nuevo reordenamienmateriales, financieros, estructura, insumos tecnolgicos, variables sociales, etc.
(2) No afectan sustancialmente la finali dad y objetivo. Redefine, prioriza, suprime o modifica funcio nes y estructurasSe efecta por decisin de su mxima autoridad.
(3) Accin interna. No afecta en nada la finalidad y objetivos. Prioriza y precisa los objetivos y las funciones. Es el pla gestin moderna hacia el logro de los objetivos. Objetivo: mejorar la estructura interna, desarrollo del personal y
(4) Proceso de extincin progresiva. Reasignacin del personal, recursos, funciones a otras organizaciones.Desactivacin(4)
(4) Necesidad de valuar la gestin administrativa o c uando existe(n) p roblema(s). d esFormulacin de plan de trabajo aprobacin de dispositivos legales administrativ(presidida por un miembro del segundo nivel jerrquico). Composicin (representamultidisciplinariamente). Responsabilidad (orientar o conducir los estudios y formude estrategias aprobado por el Titular). Plan de trabajo (presentacin al titular para su
(5) Diagnstico: analizar y/o determinar la finalidad y objetivos de cmo opera(r)restricciones legal, econmico y tcnico Estimar la cantidad y calidad de prod
rganos del sistema Evaluar el cumplimiento de planes y programas en funcin ael diseo y distribucin de funciones y estructuras para el logro de los objetivos, pola interrelacin con otras entidades: procedimientos, tcnicas, problemas de trabcostos, eficiencia y eficaciaDeterminar la necesidad y utilizacin del potencial hum
Preparacin(1)
Formalizacin(4)
Implementacin(5)
ETAPAS DECAMBIO
Diseo de laorganizacin
(3)
Estudio(2)
(1) Induccin administrativa. Interpretar y delinear el rol que polticamente se debe seguir: Determinar la finalidad (qu se pretende cumplir y alcanzar en forma permanente) Determinar los oalcanzar en forma peridica (cuantitativamente y cualitativamente) Establecer las funciones generales o bsicas Integrar las funciones bsicas sistemticamente Establecer la estructurelacin a las funciones y estructuras: sistema, mtodos y procedimientos Establecer cuadro de cargos: cantidad y calidad de puestos Asignar personas y recursos, en funcin a: finaliestructura, mtodos y procedimientos.
(2) Propuesta para su implementacin: - Estrategias de implementacin en forma gradual o inmediata Disposicin de proyectos y normas para la ejecucin Establecer Reglamentos: CAP, PAP,etc.Establecer todo lo anterior como poltica(s), manual(es) y gua(as) de trabajo.
(3) Seleccin de personal y designacin idnea. Asignacin de recursos materiales, financieros, infraestructura, etc. Asignacin del personal y recursos: - Presupuesto, activos, patrimonio, ob
desagregacin o integracin Nombrar comisiones de recepcin y entrega Comisin se responsabiliza de visar las transferencias Evitar desplazamiento de personal y acciones de invtransferenciaLa ubicacin o reubicacin de los ambientes y funciones a las necesidades.
. Informar al personal desde la idea inicial la necesidad de cambio propuesto. Tcnica que se usa cuando la informacin es escasa o no se cuente con anlisis preciso
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. Informar al personal desde la idea inicial la necesidad de cambio propuesto. Tcnica que se usa cuando la informacin es escasa o no se cuente con anlisis precisoEducacin y . Si se explica la necesidad y lgica del cambio ya sea individualmente a los subalternos, a grupos de reuniones, a toda la organizacin mediante campaas deComunicacin educacin audiovisual, el camino est sin tropiezos
Una vez convencidos los individuos ayudarn a reali zar el cambio Puede ser muy lento si intervienen muchas personas.
Participacin y . Comprometer a los presuntos opositores en el diseo y ejecucin del cambio. Tcnica usada cuando lo sindicadores no tienen toda la informacin que se necesitaCompromiso disear el cambio, y otros poseen mucho poder para resistirse
. Comprometer en su diseo a los que van a ser afectados. Los participantes sentirn comprometidos con el cambioy la informacin que se integra al plan del cambio Puede ser muy lento si los partici pantes disean un cambio inapropiado
. Facilitar el proceso y prestar el apoyo a los afectados por el cambio. Tcnica usada cuando las personas se resisten al cambio por problemas de ajusteFacilitacin . Programas de recapacitacin para los posibles desentendidos
Y . Establecer horas libres despus de un perodo difcilApoyo . Ofrecer comprensin y apoyo emocional
Ningn otro mtodo funciona tan bien con problemas de ajuste Puede ser lento, caro y adems fracasar
Mtodos para hacerxi) frente a la Resistencia . Negociacin con los opositores declarados o potenciales
al cambio . Tcnica usada cuando se sabe que un grupo con considerable poder salga perdiendo con el cambioNegociacin . Acuerdos con los sindi catos
y . Aumento de la pensin o retiro a cambio de la jubilacin tempranaNombramiento . Cartas de acuerdo de los jefes de la su bunidades que seran afectadas por el cambio
Algunas veces es una forma relativamente fcil de evitar una gran resistencia
Puede crear alerta a otros para que negocien la obediencia. Riesgo de chantaje y posible mal entendido. Dirigir veladamente a los individuos o grupos para convertirlos de opositores en favorables al cambio
Manipulacin y . Tcnica utilizada cuando las otras tcnicas no han dado resultado o cuando son muy costososNombramiento . Manipulacin haciendo cono cer selectivamente algunas informaciones o cons cientemente estructurando la suces in de los hachos
Sumario . Nombrar sumariamente a un individuo clave, dndole un papel deseable en el diseo o la ejecucin del cambio Puede ser una solucin rpida y barata de los problemas de resistencia al cambio Puede ocasionar problemas en el futuro si el personal se siente manipulado. Son arriesgadas y comprometen la credibilidad
. Obligar a aceptar mediante amenaza explcita o implcita que incluyen la prdida del puesto y postergacin en los ascensos
. Se usa cuando la velocidad es indispensable y los indicadores del cambio poseen mucho poderCoaccin . Aceptacin a programas de capacitacin
Explcita e . Participacin en los porcentajes de productividadImplcita . Despido o traslado a los empleados estorbos para el cambio
Es rpido y puede superar cualquier clase de resistencia
Ms riesgosa de las estrategias, ya que sus resultados son generalmente negativos, endureciendo la resistencia, crea una sensacin de resentimiento en
Los afectados an ms contraproducentes que la resistencia origina, puede ser riesgoso si las personas se enojan con los indicadores
. El cambio en definitiva es una cambio en la conducta del personal
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p. La organizacin es funcin de las consecuencias del punto anterior. El cambio puede realizarse mediante una manipulacin del medio y con el uso apropiado del reforzamiento positivo para motivar:
Modificacin de la - Id entificacin de las conductas crticas (las que aparentemente necesitan cambiar)Conducta - Medicin de las conductas iniciales (evaluacin actual)
Organizacional - Anlisis funcional de la conducta (se analiza las causas y/o sntomas que hacen la conducta indeseable)- Desarrollo de una estrategia de intervencin a la anterior- Evaluacin de la actuacin para asegurar mejoras
S los individuos repiten un comportamiento recompensado, demuestran conductas que no lo sonxii) Tcnicas para el
Cambio . En el trabajo:
Organizacional - Con el propsito de mejorar la actuacin del gerente en el puesto actual o prepararlo para una posicin de ms alto nivel- El consejo, asesoramiento y delegacin de nuevos poderes d toma de decisiones, asignacin de tareas especiales y una ampliacin de la jurisdiccin y de lasDesarrollo de las responsabilidadesGerencial - Lo primero se le puede ensear slo lo que la organizacin ha experimentado y estas varan y cada uno extrae de ellas lecciones diferentes
El entrenamiento es amplio pero no suficiente, por que al gerente slo se ensea l o que la organizacin ha experimentado. Fuera de trabajo:
- Necesidad de familiarizarse con los nuevos adelantos en organizacin y administracin como factores ambientales y tecnolgicos- Nuevas tendencias de conocimientos mediante los cursos impartidos por organizaciones profesionales y acadmicos
Auditoria . Supervisin, verificacin y solucin de las operaciones de la organizacin in forma integral:Administrativa - Estructura organizacional (relacin entre puestos, ms las polticas y procedimientos concordantes con las normas), Procesos organizacionales (toma de
decisiones,comunicacin, control, etc.), las tareas organizacionales (productos y operaciones funcionales)
Enfoque . Reacomodar sus sistemas internos (lneas de comunicacin, el flujo de trabajo y la jerarqua gerencial)Estructural . Cambiar mediante la descentralizacin
. Crear unidades orgnicas ms pequeas y autnomas aumentar la motivacin de sus integrantes y les ayudar a enfocar la atencin sobre actividades prioritarias
Mtodos de Cambio Enfoque . Alterar los equipos, los procesos de ingeniera, tcnicas de investigacin, mtodos de produccinviii) Planificado Tecnolgico . Cuando se hace incompatible con la estructura organizacional y el desempeo
Si no existen planes de cambio
Enfoque . Variar la Seleccin, el adiestramiento, las relaciones, las actitudes o los papeles que desempeanPersonal . Crear situaciones ptimas de trabajo
. Cambiar directamente la conducta de los empleados destacando sus habilidades, actitudes, percepcin, expectativas, etc.
vii) Modelo de Cambio Organizacional
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6.2 CAPACITACION PARA EL DESARROLLO ORGANIZAZACIONAL
. Eficiencia = capacitacini) Desarrollo Organizacional y .Trabajadores nuevos requieren adiestramiento antes de realizar el trabajo
Capacitacin .Trabajadores antiguos requieren exigencias de su empleo actual, para promociones, ascensos, etc.. Mayor capacitacin mayor motivacin, mejor espritu de trabajo, seguridad en el trabajo
. Requiere pocas horas o minutos; esbozo de las polticas de la empresa, ubicacin de cosas y lugares, resumen de Reglamentos, etc.Informal . Empleados nuevos como ayudantes de los viejos
El veterano no prepara bien; indiferencia, hostilidad (por que no es pagado por ello, creacin de supuesto competidor, desconocimiento de los pri
. Cursos formalesii) Naturaleza de Capacitacin . Preparacin de especialistas
. Responsabilidad de gerentes de lneaFormales . contratacin de especialistas
. Sistema de personal como funcin Gerente de lnea ve como interferencia de sus funciones Enseanza de mtodos distintos a lo requerido en la planta Imposicin de mtodos
Amenazas
Fortalezas
Debili-dades
Oportunida-des
EMPRESA
Adaptacinal medio
ambiente
Definicindel
problema
Sol.Estrateg
2
Sol.Estrateg
3
Sol.Estrateg
1
Eleccinde
SolucinEstratgi-
ca
Imple-
menta-cin
ADAPTACINMEJORADA
ENTRE MEDIOAMBIENTE YORGANIZACION
. Para empleados nuevosili i i l d i f i d l l i d l
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- Familiarizacin con las tareas a desempear; informacin de reglamentos y polticas de personal- Presentacin a sus nuevos compaeros y como encaja l en la operacin del equipo
Enseanza Identificacin con la organizacin y s us procedimientosInicial Idea fundamental del significado del trabajo
Sobreposicin a temores y ansiedades Compromiso de pertenencia al equipo
. Premisa: todo sistema cambiaAprendizaje de . Los cambios exigen: nuevas informaciones, conocimientos, equipos, productos, destrezas, etc.
Nuevas . Necesario tomar cursos de cuando en cuand o
Tcnicas . Necesario hacer seguimiento contino de desempeo, destrezas, para identificar nuevos esfuerzos de capacitacin. Establecer polticas de capacitacin costeado por la organizacin y en forma individual de los trabajadores
iii) Objetivos d . Cuando los conocimientos y destrezas no se han usado, necesario refrescarse con capacitaciones adicionalesCapacitacin . Indicador, empleados que no cumplen con las normas establecidas
Capacitacin . Indicador, olvido de procedimientos que aprendi durante su iniciacinCorrectiva . Indicador, adquisicin de hbitos de descuido que le exigen menos energa y pensamiento
. Introduccin de nuevos pr