COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Robbins

Unidad 1

Que es el comportamiento organizacional?Es un campo de estudio en el que se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones

Hay rasgos bsicos que caben identificar en las personas y son importantes por que dan lugar a los pronsticos,

Es importante realizar estudios sistemticos como un intento de atribuir causas y efectos y obtencin de conclusiones basadas en pruebas cientficas

Las disciplinas que contribuyen a desarrollar el CO son :

La Psicologa que estudia al individuo, la sociologa que estudia al grupo igual que la Psicologa social la antropologa y la ciencia poltica que estudia el sistema de la organizacin.

La ciencia del CO se desarroll al tomar conceptos generales y modificar su aplicacin a la situacin particular.

Las variables de contingencia son factores situacionales que moderan la relacin entre otras dos o ms variables y mejoran la correlacin

Retos y oportunidades de CO

Diversidad laboral:

Concepto de que las organizaciones se han vuelto ms heterogneas en trminos de gnero raza origen y pertenencia a otros grupos diversos.

Administracin de la calidadEs el logro constante de la satisfaccin de los clientes a travs de la mejora continua de todos los procesos de la organizacin

Reingeniera de procesosReconsideracin de cmo deben hacerse el trabajo y como estructurar la organizacin si se comenzara desde 0

Respuestas a la escasez de la mano de obra

Mejoramiento del servicio a los clientes Mejoramiento de las capacidades del personal

Facultar al personal

Enfrentamiento de la temporalidad

Estimulo de la innovacin y el cambio

Mejoramiento de la conducta tica

Elaboracin de un modelo de COHay tres planos

Plano del individuo

Plano del grupo

Plano de la organizacin

Variables dependientes

Son las que se ven afectadas por una variable independiente estas son

Productividad, ausentismo, rotacin y satisfaccin laboral y la ciudadana organizacional

Productividad: abarca la eficacia y la eficiencia

Ausentismo: es la falta al trabajo

Rotacin: una tasa elevada aumenta los costos de reclutamiento, seleccin y capacitacin

Ciudadania organizacional: se espera que el empleado supere lo que se espera de l

Satisfaccin laboral es la actitud general hacia su puesto

Variables independientesEn el plano de los individuos: percepcin, toma individual de decisiones , aprendizaje y motivacin

Variable en el plano de los grupos: influencia, patrones de conducta, normas de comportamiento, grado en que los grupos se sienten atrados unos por otros

Variables en el plano de las organizaciones

Proceso de seleccin, programas de capacitacin, mtodo de evaluacin del desempeo y la cultura interna.

Capitulo 2 Bases de la conducta del individuo

Caractersticas biogrficas

Edad: se acepta que el desempeo laboral disminuye con la edad

La fuerza de trabajo envejece

Las leyes de eeuu prohben el retiro obligatorio

Cuanto mayor es la persona menos probable que deje el empleo

La edad se relaciona con el ausentismo y los de mas edad tienen tasa de ausentismo inevitables mayores

La productividad tambin puede ser mayor con la edad

La satisfaccin laboral aumenta entre los profesionales ms viejos

Disminuye entre los no profesionales a la mitad de la vida y aumenta despus

Genero:

No hay diferencias significativa entre mujeres y hombres que repercuta en su desempeo laboral.

Las diferencias estn en la preferencia de horario de trabajos mas cortos en mujeres con hijos en edad escolar

Estado civil

Las investigaciones sealan que los empleados casados faltan menos, tienen menos rotacin y estn mas satisfechos

Antigedad

Hay una relacin positiva entre antigedad y productividad

Relacin negativa con el ausentismo

La antigedad y la satisfaccin laboral estn relacionadas

Habilidad

Habilidades intelectuales son aptitud numrica, comprensin verbal, velocidad de percepcin ,razonamiento deductivo, visualizacin espacial y memoria

Inteligencias mltiples: est compuesta por cuatro partes, cognoscitiva, social, emocional y cultural

Habilidades fsicas es la capacidad de realizar tareas que exigen vigor destreza, fuerza y caractersticas semejante

Correspondencia entre habilidades y puesto, si las habilidades no coinciden con las que el puesto requiere una puede fracasar

Aprendizaje

Cualquier cambio relativamente permanente en la conducta que ocurre como resultado de la experiencia

Teoras del aprendizaje

Condicionamiento clsico

Pavlov

Condicionamiento operante

La conducta depende de sus consecuencias, es voluntaria o aprendida

Aprendizaje social

Aprendizaje a travs de los modelos, padres maestros, actores etc

Modelamiento:

Hay cuatro formas de modelar el comportamiento

Refuerzo positivo

Refuerzo negativo

Castigo

Extincin , es cuando despus de un reforzamiento se lo deja de hacer y la conducta se extingue

Programa de reforzamiento1. continuo

2. intermitente, proporcional e intervlicos que pueden ser fijos y variables

1> se afirma la conducta deseada cada vez que se presenta

2> proporcionales, despus que de tanto numero de respuestas apropiadas

intervalicos dependen de cuanto tiempo ha pasado desde el refuerzo anterior

intervalos fijos

intervalos variables

capitulo 3 :valores, actitudes y satisfaccin laboral

Los valores son convicciones bsicas de que un modo peculiar de conducirse es en lo personal o socialmente preferible que su modo opuesto o contrario.

Cuando clasificamos los valores de una persona por su intensidad obtenemos su sistema de valores, que es la jerarqua basada en la escala de valores de un individuo en funcin de su intensidad

Son estables y duraderos

Importancia de los valoresTienden los cimientos para comprender las actitudes y la motivacin y porque influyen en nuestras percepciones

Tipo de valores

Los valores se pueden clasificar

Los valores en otras culturas (marco terico de Hofstede)

Distancia del poder: atributo de la cultura nacional que escribe el grado en que una sociedad acepta que el poden en las organizaciones e instituciones se distribuye desigualmente

Individualismo : atributo de la cultura nacional que describe el grado en que las personas prefieren actuar como individuos ms que como miembros de grupos

colectivismo:atributo describe un marco social rgido en el que las personas esperan que los integrantes de sus grupos las cuiden y protejan

Calidad de vida: describe el grado en que los valores sociales se caracterizan por la asertividad y el materialismo

o calidad de vida: subraya las relaciones y el inters por los dems

Evasin de la incertidumbre: describe el grado en que una sociedad se siente amenazada por las situaciones inciertas y ambiguas y trata de evitarlas

Orientacin al largo plazo : destaca el futuro el ahorro y la persistencia

al corto plazo: respeto por la tradicin y el cumplimiento de las obligaciones sociales

Actitudesson juicios evaluativos, favorables o desfavorables sobre objetos personas o acontecimientos.

Tres componentes de la actitud

Cognicin, es la parte que tiene que ver con las opiniones o creencias,

afecto , tiene que ver con las emociones o sentimientos y

comportamiento, intencin de conducirse de cierta manera con algo o alguien

Tipos de actitudes

Satisfaccin con el trabajo

Participacin en el trabajo

Compromiso con la organizacin

Teora de la disonancia cognoscitiva de Leon Festinger

Pretende explicar la relacin entre actitudes y comportamiento .Sirve para anticipar la propensin a emprender cambios de actitudes y comportamientos

A mayor disonancia mayor son las presiones para reducirla

Satisfaccin en el trabajoMedicion de la satisfaccin laboral

Los mtodos ms conocidos son la calificacin nica y loa calificacin sumada

Calificacin nica:

Que tan satisfecho est en su trabajo responden a una escala liker

Calificacin sumada Se identifican los elementos clave y se pregunta la opinin de cada uno de ellos

Expresin de insatisfaccin

Renuncia

Lealtad : espera que mejoren las cosas

Negligencia : mal desempeo

Capitulo 6

Conceptos bsicos de motivacinDefinicin: es el resultado de la influencia recproca del empleado y la situacin

Son los procesos que dan cuenta de la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta

Son metas organizacionales y los elementos fundamentales son intensidad, direccin y persistencia

La intensidad consiste en cuanto se esfuerza una persona

Direccin: es la calidad del esfuerzo, que se dirige hacia las metas de la organizacin y es congruentes con ellas

Persistencia: medida de cuanto tiempo sostiene una persona su esfuerzo

Teoras de motivacin

Teora de la jerarqua de necesidades (Maslow)1.Fisiolgica

2.De seguridad

3.Sociales

4.Estima

5.Autorrealizacin

Teora X y teora Y (Douglas Mac Gregor).Postulo dos puntos de vista sobre los seres humanos uno negativo llamado teora X y otro positivo teora Y

Teora X

A los empleados no les gusta el trabajo y siempre que pueden , tratan de evitarlo

Puesto que no les gusta el trabajo hay que obligarlos, controlarlos o amenazarlos con castigos para conseguir las metas

Los empleados evitarn las responsabilidades y pedirn instrucciones formales siempre que puedan

Los empleados colocan su seguridad antes que los dems factores del trabajo y exhibirn pocas ambiciones

Teora Y

Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como descansar o jugar

Las personas dirigen y se controlan si estn comprometidas con los objetivos

La persona comn puede aprender a aceptar y aun a solicitar responsabilidades

La capacidad de tomar decisiones innovadoras est muy difundida entre la poblacin y no es propiedad exclusiva de los puestos administrativos

El autor propone la participacin de la toma de decisiones, puestos de trabajo estimulantes, buenas relaciones con los grupos para aumentar la motivacin.

Teora de los dos factores (Herzberg)Dividi los factores intrnsecos y los extrnsecos

Los intrnsecos se relacionan con la satisfaccin laboral: Progreso, reconocimiento, responsabilidad y logros.

Los extrnsecos se relacionan con la insatisfaccin: Supervisin, condiciones laborales, salario, relaciones con los compaeros y subordinados

Lo contrario de la satisfaccin no es la insatisfaccin.Factores de higiene : Son las condiciones de trabajo como calidad de la supervisin, salario, polticas de la compaa, condiciones fsicas del trabajo, relaciones con los dems y seguridad laboral

Si queremos motivar hay que acentuar los factores relacionados con el trabajo en s.

Teoras contemporneas de la motivacin

Teora ERC (Alderfer)

Tres grupos de necesidades bsicas: + existencia, remite a la subsistencia

+ relacin : deseo de mantener vnculos personales importantes+ crecimiento: anhelo de desarrollo personal

amplia la teora de Maslow: es posible que estn activas dos o ms necesidades al mismo tiempo.si se reprime la gratificacin de las necesidades superiores se acenta el deseo de satisfacer las inferiores.

Afirma que la satisfaccin de las necesidades de orden inferior lleva al deseo de satisfacer las superiores, pero varias necesidades pueden fungir como alicientes al mismo tiempo y la frustracin del intento por satisfacer una necesidad superior puede incitar una regresin a una necesidad inferior

Teora de las necesidades de Mc clelland

Se enfoca en tres necesidades: de logro: el impulso por sobresalir por tener realizaciones sobre un conjunto de normas, por luchar para tener xito

de poder: necesidad de hacer que los otros se conduzcan como no lo habran hecho de otro modo y de afiliacin: deseo de tener relaciones amistosas y cercanas correspondencia entre realizadores y sus puestos.los buenos empleados prefieren puestos con ..................Responsabilidad personal, Retroalimentacin y Riesgos moderados.Teora de la evaluacin cognoscitiva

Se relaciona con la forma en que se paga a las personas en las organizaciones

Dice que cuando las organizaciones acuden a las remuneraciones extrnsecas para recompensar el desempeo superior, las remuneraciones intrnsecas que se derivan de que los individuos hacen lo que les gusta se reducen.

El individuo pierde control de su comportamiento .sustituimos un estimulo interno con otro externo.

Teora de la fijacin de metasLas metas especficas y difciles con retroalimentacin, llevan a un mejor desempeo:

Los individuos se convencen que son capaces de realizar una tarea.Teora del reforzamientoEl reforzamiento condiciona el comportamiento

Piensan que la conducta es causada por el ambiente

El control del comportamiento est en los reforzadores

Ignora el estado interior del individuo y se concentra nicamente en lo que sucede a una persona cuando realiza un acto.

Teora del flujo y la motivacin intrnseca

Los investigadores de la motivacin llaman flujo a el estado de concentracin que uno pierde la nocin del tiempo.

Thomas afirma que los empleados poseen una motivacin intrnseca cuando tienen un inters genuino por su trabajo, buscan formas de hacerlo mejor y se llenan de energa y satisfaccin al realizarlo. Esto se logra cuando hay sentimientos de libertad de decisin, competencia, sentido y progreso

Teora de la equidad

Cuando aparecen situaciones de inequidad sufrimos tensin y nos desmotivamos

El empleado puede hacer cuatro comparaciones referentes

1. yo interior: la experiencia del empleado en otro puesto dentro de la organizacin actual

2.yo exterior las experiencias del empleado en otro puesto fuera de la organizacin actual

3.otro interior otro u otros individuos dentro de la organizacin del empleado

otro exterior otro u otros individuos fuera de la organizacin del empleado

cuando los empleados perciben una desigualdad hacen :

cambian sus aportaciones

cambian sus resultados

distorsionan las percepciones del yo

distorsionan las percepciones de los otros

escogen otro referente

abandonan el terreno

teora de las expectativas

(victor Vroom)

la fuerza de una tendencia a actuar de manera depende de la fuerza de una expectacin de que el acto seguir cierto resultado que el individuo encuentra atractivo

Relacin de esfuerzo y desempeo

Relacin de desempeo y recompensa

Relacin de recompensa y metas personales

Capitulo 7 Administracin por objetivos

Fija de manera participativa metas que sean tangibles, verificables y mesurables

Los objetivos dela APO deben ser enunciados concisos de lo que se espera lograr.

No los decide unilateralmente el jefe y luego los impone a los empleados.

La APO sustituye las metas impuestas con otras determinadas en forma colectiva.

El gerente y los empleados las escogen juntos y se ponen de acuerdo sobre como medirlas

Se debe alcanzar un plazo definido y tiene que haber retroalimentacin sobre el desempeo

APO y teora de fijacin de metas

Esta teora demuestra que las metas difciles dan por resultado un nivel alto de desempeo individual que las metas fciles.

La diferencia entre APO y esta teora es que APO participa a los empleados y la otra no

APO en la prcticaEn algunos casos no cumplo con las expectativas de la direccin

Programa de reconocimiento a los empleados

Consiste en atencin personal manifestar inters , aprobacin y aprecio por un trabajo bien hecho

Es muy importante el reconocimiento y esto con la teora del reforzamiento estimula su repeticin

Programas de reconocimiento en la prctica

Uno de los mtodos de reconocimiento es usar el sistema de sugerencias, los empleados ofrecen ideas para mejorar los procesos o recortar costos y son premiados con pequeas recompensas en efectivo

Participacin de los empleados

Se define como un proceso participativo que aprovecha toda la capacidad de los empleados y est destinado a fomentar el compromiso con el xito de la organizacin.

Forma parte del compromiso laboral

Programas de participacin de los empleadosAdministracin participativaSe distingue por la toma conjunta de decisiones

Participacin representativa

Son representados por un grupo pequeo de empleados que son los que participan

La finalidad es redistribuir el poder dentro de una organizacin de modo que los trabajadores estn en pie de igualdad con los intereses de la direccin y los accionistas

Consejos laboralesSon grupos de empleados nominados a los que la administracin debe consultar cuando toma decisiones que ataen al personal

Crculos de calidadSon grupos de empleados que se renen regularmente para analizar sus problemas de calidad, investigar las causas, recomendar soluciones y emprender las acciones correctivas

Planes de propiedad de acciones para los empleados

Son planes de pestaciones de la empresa por los que los empleados adquieren acciones como parte de su paquete

Programa de pago variable

Los planes a destajo, incentivos salariales participacin de utilidades, bonos y utilidades compartidas son formas de este programa

Parte de los costos fijos de mano de obra se convierten en costos variables con lo que se reducen los gastos cuando el desempeo mengua

Son: pago a destajo, bonos, participacin de utilidades y ganancias compartidas

Planes basados en las capacidadesFija los niveles de pago de acuerdo con las competencias que poseen los empleados o cuantas tareas pueden realizar

Capitulo 8: Bases de la conducta del grupoGrupo es el conjunto de dos o mas individuos que se relacionan y son interdependientes y que se reunieron para conseguir objetivos especficos

Pueden ser formales o informales

Formales : son los que define la estructura de la organizacin

Informales: son alianzas que no tienen una estructura formal ni estn definidos por la O

Clasificaciones

Grupos de mando (organigrama de la empresa)

Grupo de tareas tambin determinados por la empresa para cumplir un objetivo

Grupos de inters: quienes trabajan juntos para alcanzar determinado objetivo que concierne a todos

Grupo de amigos : tienen caractersticas comunes

Etapas del desarrollo de los grupos

Modelo de cinco etapas

1. Formacin: gran incertidumbre sobre el propsito, termina la etapa cuando los miembros se consideran partes del grupo.2. Etapa de conflicto: se distingue por los conflictos internos que en ella se dan, los miembros aceptan la existencia del grupo pero se resisten a las restricciones que les impone a su individualidad, quien controla el grupo. Culmina la etapa cuando se encuentra una jerarqua.3. Desempeo: la estructura es funcional y es aceptada por el grupo, se realiza la tarea.4. Desintegracin: se disuelve el grupo y su prioridad ya no es un desempeo superior sino que se dirige la atencin a las actividades conclusivas.Por que se unen las personas en grupo?

Seguridad, estatus, autoestima, afiliacin, poder, consecucin de metas

Estructura de los grupos

Liderazgo formal

Roles o papeles: conjunto de pautas de conductas esperadas y atribuidas a alguien que ocupa determinada posicin en una unidad social

Identidad de los roles: ciertas actitudes y conductas congruentes con un papel

Percepcin de roles: punto de vista de un individuo sobre como debe actuar en determinada situacin

Expectativas de roles: como creen los dems que una persona debe actuar en una situacin dada

Contrato psicolgico: acuerdo no escrito que asienta lo que la administracin espera del empleado y viceversa.

Conflicto de roles: situacin en la que un individuo es confrontado por expectativas de papeles divergentes

Normas: estndares aceptables de comportamiento en un grupo compartido por todos sus miembros

Grupos de referencia: grupos importantes a los que el individuo pertenece o quiere pertenecer y a cuyas normas se pliega

Conformidad : acto de ajustar una conductas para que concuerde con las normas del grupo

Cohesin: grado en el que los miembros de un grupo se sienten unidos unos con otros y estn motivados para permanecer en el grupo

Capitulo 9: Equipos o grupos

Grupo de trabajo : comparte informacin y toma decisiones para ayudar a cada miembro a desenvolverse dentro de su rea de responsabilidad

Equipo de trabajo: genera sinergia positiva a a travs de un esfuerzo coordinado, el nivel de desempeo es mayor que la suma de las contribuciones

Tipos de equipo:

Equipos de solucin de problemas

Los miembros comparten ideas y ofrecen sugerencias de cmo se pueden mejorar los mtodos y procesos de trabajo.

Equipos de trabajo autodirigidos

Asumen las responsabilidades de su antiguo supervisor

Equipos multidisciplinarios

Grupo de empleados de ms o menos el mismo nivel jerrquico pero de diferentes reas que se renen para cumplir una tarea

Equipos virtuales

Equipos que se valen de la tecnologa de computo para enlazar a sus miembros dispersos con el fin de alcanzar una meta comn

Capitulo 11 Enfoques bsicos sobre liderazgoLiderazgo: capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas

Teoras de los rasgos

Consideran cualidades y caractersticas personales que distinguen a los lideres de los que no lo sonTeoras conductuales

Postulan que las conductas distinguen a los lideres de los que no lo son

Estudios de la Estatal de Ohio

Concluyeron que hay dos conductas fundamentales la iniciacin de estructura y la consideracin

Iniciacin de estructura

El lder define y estructura su papel y los de sus subordinados en el intento de conseguir metas

Consideracin:

el lder tiene relaciones en el trabajo caracterizadas por la confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y por sus sentimientos

Estudios de la universidad de Michigan

dos conductas destacaron

orientacin a los empleados : postura que destaca las relaciones entre personas se adopta un inters especial en las necesidades de los individuos y se aceptan las diferencias de los miembros

orientado a la produccinsubraya los aspectos tcnicos o de tareas del trabajo

Rejilla gerencial de Blake Mouton

Se basa en dos estilos

Inters por las personas: e inters por la produccin

Estudios de escandinavia

Hablan del lder orientado al desarrollo, valora la experimentacin, busca ideas nuevas y genera el cambio.

Teoras situacional de Hersey y Blanchard

Es una teora de contingencia que se enfoca en los seguidores

Esto depende de la madurez de los seguidores

La eficacia del liderazgo obedece al hecho de que son ellos quienes aceptan o rechazan al lder.

Sin importar lo que el lder haga, su eficacia depende de las acciones de sus seguidores,

Este es un punto importante que en la mayora de las teoras de liderazgo ha sido ignorado o desestimado

El concepto de madurez se refiere a la medida en que las personas tienen la habilidad y la disposicin de cumplir con una tarea especfica.

Capitulo 12

Temas contemporneos del liderazgo

Confianza: son los cimientos del liderazgo, es la esperanza positiva de que otra persona no se conducir de forma oportunista, por medio de palabras, obras o decisiones

Tipos de confianza

Por disuasin: parte del miedo a las represalias si sta se retira. Hacen lo que dicen porque temen las consecuencias de no cumplir con sus obligaciones

Por conocimiento: se basa en la previsibilidad del comportamiento luego del tiempo de trato. Se da cuando uno tiene informacin suficiente sobre alguien para entenderlo bien y ser capaz de pronosticar acertadamente su conducta.

Confianza por identificacin: cuando hay una conexin entre las partes , permite que uno acte como agente del otro y lo sustituya en las transacciones con los dems.

Lideres como canalizadores de significados

Temas de contextualizacin

Contextualizar es una forma de usar el lenguaje para manejar los significados, es una manera en como los lderes influyen en cmo se ven y se entienden los acontecimientos

Consiste en seleccionar y destacar uno o ms aspectos de un tema y excluir a los dems

Liderazgo carismtico

Los seguidores hacen atribuciones de capacidades de liderazgo heroicas cuando observan ciertos comportamientos: tienen visin, estn dispuestos a correr riesgos , son sensibles a las restricciones del ambiente y a las necesidades de sus seguidores y muestran un comportamiento que se sale de lo ordinario

Liderazgo transaccionales

Son las teoras de los lderes que guan o motivan a sus seguidores en la direccin de las metas establecidas aclarando los roles y las tareas

Los lideres transformacionales

Son los que logran que sus seguidores vean ms all de sus propios intereses y que ejercen un profundo y extraordinario efecto sobre ellos. Se correlaciona mms que el transaccional con tasas bajas de rotacin, mayor productividad y mayor satisfaccin de los empleados

Se considera que los lderes transformacionales son ms eficaces que los transaccionales

Lideres transaccionales

Recompensas contingente: acuerdan un intercambo de recompensas por el esfuerzo, prometen recompensas por el buen desempeo, reconocen los logros

Administracin por excepcin( activa) observan y buscan desviaciones de las reglas y criterios emprenden acciones correctivas

Administracin por excepcin pasiva, intervienen slo si no se cumplen los criterios

Poltica de internvencin: abdican a sus responsabilidades, evitan tomar decisiones

Lderes transformacionales

Carisma: dan una visin y un sentido de una misin, infunden orgullo, se ganan el respeto y la confianza.

Inspiracin comunican esperanzas elevadas, usan smbolos para centrar los esfuerzos expresan propsitos importantes en trminos sensillos

Estimulo intelectual: Promueven la inteligencia, la racionalidad y la solucin cuidadosa de los problemas

Inters personalizado: Prestan atencin personal tratan en lo individual a cada empleado, dirigen ,aconsejan

Liderazgo visionario

Es la capacidad de crear y articular una visin realista,atractiva y creble del futuro de la organizacin que crece y mejora a partir del presente

Inteligencia emocional

Lo que hace que un individuo se desempee emocionalmente es la posesin de conciencia personal, administracin personal, motivacin, empata, habilidades sociales

Capitulo 13 poder y poltica

Poder: es la capacidad que tiene a de influir en la conducta de b de forma tal que b acta en concordancia con los deseos de a

Se puede tener poder y no usarlo, es una capacidad potencial

El poder establece una relacin de dependencia: cuanto ms depende b de a mayor ser el poder de a en la relacin.

Bases del poder

Poder formalPuesto que ocupa un individuo en una organizacin

Poder coercitivo

Se funda en el miedo, se reacciona a este poder por miedo a los resultados negativos que sobrevendran de no obedecer

Poder de recompensar

Lo opuesto al poder coercitivo , las recompensas pueden ser econmicas etc

Poder legtimo

Se confiere a una persona como resultado de sus posicin en la jerarqua formal de la organizacin

Poder de la informacin

Procede del acceso y control de la informacin

Poder personal

Derivan de las caractersticas nicas del individuo, pericia,respetoo y admiracin de los dems y carisma

Poder del experto es una influencia que se ejerce gracias a la pericia, habilidades y conocimientos personales

Poder referente

Parte de identificarse con una persona que tiene caractersticas o recursos deseables

Poder carismtico

Extensin del poder referente que surge de la personalidad y el estilo de trato interpersonal del individuo

Dependencia

La dependencia aumenta cuando el recurso que uno controla es importante, escaso e insustituible

Importancia

Si nadie quiere lo que ud. tiene no se va a establecer una dependencia. Lo que uno controla debe ser considerado importante

Escases

Un recurso de be ser escaso para establecer una dependencia.ej. informacin importante

Insustituible

sustitutos asequibles tenga un recurso ms poder se desprender de controlarlo Ej. Educacin superior

cuarta parte

estructura organizacional

divisin formal, agrupamiento y coordinacin de las tareas en el trabajo

departamentalizacin

despus de dividir las tareas mediante la especializacin, hay que agruparlas de modo que se puedan coordinar aquellas que sean comunes.

Por Funciones realizadas

Por producto

Geografa o territorio

Procesos

Mercados de clientes

Cadenas de mandos

Lnea continua de autoridad que se extiende de las parte superior de la organizacin hata el ltimo escalafn y aclara quin reporta a quin

Autoridad

Derecho inherente de una posicin gerencial para dar rdenes y esperar que se acaten

Unidad de mando

Un subordinado debe tener slo un superior ante el cual es responsable directo

Tramo de control

Numero de subordinados que un gerente puede dirigir con eficacia

Centralizacin

Se refiere al grado en que la toma de decisiones est concentrada en un solo punto de la organizacin.

Descentralizacin

Se emprende ms rpidamente las medidas para resolver los problemas, ms personas participan en las decisiones y los empleados se sienten menos enajenados de quientes toman decisiones que repercuten en su vida personal

Estructura simpleEl dueo y el gerente es el mismo

Es rpida, flexible, se mantiene fcilmente y la contabilidad es clara.

Es difcil sostenerla cuando la organizacin crece

Al aumentar el tamao la toma de decisiones se vuelve lenta y hasta llegar a detenerse

Burocracia

La estandarizacin es el concepto clave en donde se fundan las burocracias, tiene tareas operativas muy rutinarias que se consiguen mediante especializacin, reglas y regulaciones muy formalizadas, tareas agrupadas en departamentes, autoridad centralizada, tramos estrechosde control y toma de decisiones que siue la cadena de mandos

Estructura matricial

Crea lneas dobles de autoridad y combina la departamentalizacin de funciones y productos

Rompe con el concepto de unidad de mando, los empleados de la matriz tienen dos jefes.

Por que difieren las estructuras?

Hay dos modelos polarizados que la explican uno es el modelo mecanicista (burocracia) y otro es el modelo orgnico que se asemeja a la organizacin sin fronteras, estructura plana con equipos formados con varias jerarquas y funciones, gran participacin en la toma de decisiones

Capitulo 16

Diseo y tecnologa de trabajo

Organizacin electrnica

Tiene tres componentes bsicos internet, Intranet y extranets

Opciones de rediseo de trabajo

Rotacin de puestos

Ensanchamiento del trabajo

Enriquecimiento de trabajo

Opciones de horarios de trabajo

Horario flexible

Trabajo compartido

Teleconmutacin: empleados que hacen su tarea dos das por semana en su casa por lo menos

Capitulo 18

Cultura organizacional

Sistema de significados compartidos por los miembros de una organizacin que la distinguen de otras

Culturas dominantes: valores centrales que comparten la mayora de los miembros de la organizacin

Subculturas

Miniculturas en la organizacin por lo regular definidas por la divisin de departamentos y la separacin geogrfica

Funciones de la cultura

define los lmites

transmite una sensacin de identidad a los integrantes

facilita la aceptacin de un compromiso con algo que supera los intereses personales

aumenta la estabilidad del sistema social

la cultura es el aglutinante social que mantiene unida a la organizacin al darle los criterios apropiados sobre los que los empleados deben decir y hacer

crea sentido y permite el control que orienta y da forma a las actitudes y comportamientos de los empleados

cultura como inconveniente

barreras de cambio

barreras de diversidad

barreras de adquisiciones y funciones