Competencias gerenciales del Directivo docente, para el ...revisar documentos y herramientas...
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Competencias gerenciales del Directivo docente, para el
ejercicio efectivo de la Gerencia educativa. Identificación,
Descripción y metodologías para su Desarrollo.
Por:
Alix Vanessa Cruz Serna
Ángela María Orozco Jaramillo
Genny Varela Gaviria
José Ignacio Trespalacios Bustos
Juliana Andrea Zapata Arboleda
Mario Bustamante Osorio
Marta Luz Duque Gómez
Mary Luz Atehortúa Cuartas
Docente Investigador:
Germán Torres Álvarez.
Trabajo de Grado presentado a la Facultad de Educación Universidad de San
Buenaventura, Medellín
Como requisito para optar al título Especialista en Gerencia Educativa
II
Introducción
El presente estudio expresa el sentir y el pensar de los estudiantes de la cohorte
14 de la Especialización en Gerencia Educativa de la Universidad de San
Buenaventura, seccional Medellín, frente a las exigencias que se hacen hoy al
Directivo docente en términos en gestión educativa.
Somos unos convencidos de que la educación debe gerenciarse y para ello han
de poseerse un abanico de competencias gerenciales que faciliten dicha gestión,
que si bien resultan válidas para gerenciar cualquier sector de la economía, las
hemos contextualizado en el sector educativo.
Luego de consultar el concepto de expertos y egresados, de conocer la oferta que
en términos de formación del gerente educativo tiene nuestro mercado, y de
revisar documentos y herramientas diseñadas por el MEN para el efecto,
elaboramos nuestra propuesta en términos de las competencias gerenciales
necesarias para ser productivos en el mundo de la educación, metodologías para
su desarrollo y formación del gerente educativo desde la Universidad de San
Buenaventura.
Esperamos que nuestros lectores encuentren en este trabajo la información
necesaria sobre competencias gerenciales del Directivo docente, para el ejercicio
efectivo de la Gerencia educativa.
III
Tabla de contenido
1. Justificación ........................................................................................................................... - 1 -
2. Descripción de la situación que ha dado origen al problema ........................................ - 2 -
3. Objetivos. ............................................................................................................................... - 3 -
3.1 Objetivo general. ................................................................................................................ - 3 -
3.2 Objetivos específicos. ....................................................................................................... - 3 -
4. Marco teórico. ....................................................................................................................... - 4 -
4.1 Marco legal para la Gerencia Educativa. .................................................................. - 4 -
4.2 Gerencia educativa. ................................................................................................... - 21 -
4.2.1 Definición. ............................................................................................................ - 21 -
4.2.2 Concepto de empresa educativa. .................................................................... - 21 -
4.2.3 Componentes de la gestión educativa. ........................................................... - 22 -
4.3 Gestión por competencias. ....................................................................................... - 25 -
4.3.1 Definición y ventajas del Modelo de Gestión por competencias. ................ - 25 -
4.3.2 Definición de competencias. ............................................................................. - 27 -
4.3.3 Clasificación de competencias. ........................................................................ - 31 -
4.4 Competitividad. ........................................................................................................... - 31 -
4.4.1 Definición de competitividad. ............................................................................ - 31 -
4.4.2 Eficacia, eficiencia y efectividad. ...................................................................... - 34 -
4.4.3 Educación y competitividad. ............................................................................. - 35 -
4.4.4 La competitividad como resultado de la gestión educativa. ........................ - 38 -
5. Diseño metodológico. ........................................................................................................ - 40 -
5.1 Tipo de investigación. ................................................................................................ - 40 -
5.2 Población o muestra .................................................................................................. - 40 -
5.3 Instrumento para la recolección de información. ................................................... - 42 -
6. Tabulación y análisis de datos. ........................................................................................ - 42 -
6.1 Análisis respuestas de expertos. ............................................................................. - 42 -
6.2 Análisis respuestas de egresados ........................................................................... - 51 -
IV
7. Programas de Formación avanzada. .............................................................................. - 56 -
8. Propuesta. ........................................................................................................................... - 58 -
9. Conclusiones ....................................................................................................................... - 59 -
10. Recomendaciones. ......................................................................................................... - 63 -
Referencias bibliográficas ......................................................................................................... - 65 -
Webgrafía. ................................................................................................................................... - 67 -
Anexos ......................................................................................................................................... - 69 -
V
Índice de gráficos
Gráfica 1 Distribución porcentual de respuesta sobre la gerencia de la educación ........ - 42 -
Gráfica 2 distribución porcentual de respuesta sobre si la educación es generadora de
competitividad .................................................................................................................. - 43 -
Gráfica 3 Distribución porcentual de respuesta acerca de la preparación de gerentes
educativos en nuestro medio ........................................................................................... - 46 -
Gráfica 4 Distribución porcentual de respuesta sobre las competencias establecidas para
directivos docentes en el sector público. ......................................................................... - 47 -
Gráfica 5 Distribución porcentual de respuesta acerca de los programas existentes
orientados a desarrollar competencias ............................................................................ - 48 -
Gráfica 6 Distribución porcentual de respuesta acerca del modelo de evaluación de
competencias del Ministerio de Educación Nacional. ..................................................... - 49 -
Gráfica 7 Distribución porcentual de respuesta sobre la coherencia de las competencias
evaluadas a los directivos docentes ................................................................................. - 50 -
Gráfica 8 Distribución porcentual de respuesta acerca de las competencias generadas
luego de cursar la especialización en Gerencia Educativa en la Universidad San
Buenaventura ................................................................................................................... - 52 -
Gráfica 9 Frecuencia de competencias adquiridas al cursar la especializacion en Gerencia
Educativa en la Universidad San Buenaventura ............................................................... - 52 -
VI
Índice de tablas
Tabla 1 Frecuencia de respuesta sobre las competencias gerenciales del Directivo
docente para el ejercicio efectivo de la Gerencia educativa ........................................... - 45 -
Tabla 2 Descripción de fortalezas y debilidades en la formación del gerente educativo de
la Universidad San Buenaventura .................................................................................... - 54 -
Tabla 3 Sugerencias de contenidos y metodología para la Formación de Gerentes
educativos por empleados del sector público y privado .................................................. - 55 -
Tabla 4 Programas de formación avanzada en Colombia, para la formación de gerentes
educativos ......................................................................................................................... - 57 -
VII
Índice de Anexos
Anexo 1 Listado De Expertos ........................................................................................................ - 69 -
Anexo 2 Listado De Egresados...................................................................................................... - 79 -
Anexo 3 Programas De Formación Avanzada .............................................................................. - 82 -
Anexo 4 Cuestionario Para Expertos ............................................................................................ - 83 -
Anexo 5 Cuestionario Para Egresados De La Especialización. ...................................................... - 87 -
Anexo 6 Propuesta Para La Identificación, Descripción Y Desarrollo De Las Competencias
Gerenciales Del Directivo Docente, Para El Ejercicio Efectivo De La Gerencia Educativa. ........... - 89 -
Anexo 7 Proceso De Selección De Aspirantes A La Especialización En Gerencia Educativa .......... 130
- 1 -
1. Justificación
El mundo de la educación pide a gritos gerenciamiento. Los nuevos modelos de
gestión educativa, la implementación de sistemas de calidad en educación, la
vinculación de nuestro sector con otros sectores del desarrollo social, nos exigen
gerenciamiento del PEI.
Gerenciar el PEI implica elaborarlo, implementarlo, evaluarlo y mejorarlo; de ello
se ocupó la cohorte 13 de nuestra Especialización. Para hacer esto efectivo, se
requiere un profesional de la educación, formado en gerencia con una serie de
atributos y condiciones que lo habiliten para tener un desempeño sobresaliente en
relación con una actividad, una tarea, o un cargo; éstos son saberes particulares,
habilidades relevantes para la actividad en cuestión y motivadores capaces de
promover la acción. (Tomado de Spencer & Spencer, 1993).
Identificar estos atributos, definirlos y describirlos, y proponer alternativas para su
desarrollo, es el propósito del presente trabajo.
De esta manera cerramos nuestro ciclo de formación como especialistas en
gerencia educativa, con la firme convicción de que es un imperativo para el
desarrollo social y la prosperidad del país, gerenciar el servicio educativo.
Tabla 1
- 2 -
2. Descripción de la situación que ha dado origen al problema
Es frecuente encontrar en nuestro sector, que muy pocos directivos docentes han
tenido formación y entrenamiento en habilidades gerenciales, para garantizar la
efectividad en su gestión. Prueba de ello es que los PEI siguen siendo un
documento frío que carece de sentido estratégico, como lo expresó la cohorte 13
de la Especialización en Gerencia Educativa de la Universidad de San
Buenaventura Medellín, en su trabajo de grado titulado “El PEI como bitácora de
navegación para la gestión de la calidad educativa”, en algunas de las
conclusiones del estudio.
De otro lado, los programas existentes en el medio, para la formación de gerentes
educativos, siguen pretendiendo formar en habilidades gerenciales con base en
metodologías caracterizadas por la teorización o una propuesta académica
fundamentada en el deber ser, muchas veces lejos de la realidad de la gestión
escolar.
Es nuestro deseo, como estudiantes de Gerencia educativa, hacer un aporte a la
formación de gerentes educativos en términos de competencias gerenciales y de
metodologías para su desarrollo.
- 3 -
3. Objetivos.
3.1 Objetivo general.
Establecer el perfil del directivo docente, en función de competencias gerenciales,
para la competitividad de las instituciones educativas.
3.2 Objetivos específicos.
Identificar las competencias gerenciales del directivo docente.
Describir las competencias gerenciales del directivo docente.
Establecer herramientas y metodologías para desarrollar las competencias
gerenciales del directivo docente.
Elaborar una propuesta para la formación de Gerentes educativos, de la
Universidad de San Buenaventura Medellín.
- 4 -
4. Marco teórico.
4.1 Marco legal para la Gerencia Educativa.
El ejercicio de dirección docente ha sido señalado en las diferentes Leyes y
Decretos Nacionales desde dos cargos específicos: Rectoría y Coordinaciones.
Partimos entonces, de la Ley General de Educación, Ley 115 de 1994, como la
primera directriz y por tanto orientadora para ejercer la dirección de las
Instituciones Educativas.
Según esta Ley “Los cargos de dirección del sector educativo en las entidades
territoriales, serán ejercidos por licenciados o profesionales de reconocida
trayectoria en materia educativa”.
El nominador que contravenga esta disposición será sancionado
disciplinariamente de acuerdo con las disposiciones legales vigentes.” (Cap. V -
Artículo 128º).
En la ley 115 de 1994 se señala que el directivo hace parte de la comunidad
educativa (Artículo 6º). También enuncia dos competencias que debe tener:
“formación Ética y moral” (Artículo 25º).
Como elemento de revisión, vale la pena rescatar que en esta Ley, se señala que
las entidades territoriales que asuman la prestación directa de los servicios
educativos estatales podrán crear cargos directivos docentes, siempre y cuando
las instituciones educativas lo requieran, con las siguientes denominaciones:
1. Rector o director de establecimiento educativo.
2. Vicerrector.
- 5 -
3. Coordinador.
4. Director de Núcleo de Desarrollo Educativo.
5. Supervisor de Educación.
Se aclara en el parágrafo que “en las instituciones educativas del Estado, los
cargos directivos docentes deben ser provistos con docentes escalafonados y de
reconocida trayectoria en materia educativa. Mientras ejerzan el cargo tendrán
derecho a una remuneración adicional y cumplirán funciones, según la
reglamentación que expida el Gobierno Nacional.” (Artículo 129º)
Para ser vinculado como directivo docente la Ley expresa que la “autoridad
nominadora de los directivos docentes. Los rectores o directores, vicerrectores,
coordinadores, supervisores, directores de núcleo y demás directivos docentes de
las instituciones educativas estatales a que se refiere el Estatuto Docente, serán
nombrados por los gobernadores, los alcaldes de distritos o municipios que hayan
asumido dicha competencia, previo concurso convocado por el departamento
distrito.” (Cap. V - Art. 127º)
Con el fin de dar cumplimiento a lo establecido en Ley 115, el Gobierno Nacional
ha determinado a través de la Comisión Nacional del Servicio Civil, los siguientes
requisitos para quienes aspiran a desempeñarse como directivos docentes:
En el CAPÍTULO 3º, artículo 80º, se establece la evaluación de la educación, en la
que se señala “El Sistema diseñará y aplicará criterios y procedimientos para
evaluar la calidad de la enseñanza que se imparte, el desempeño profesional del
docente y de los directivos- docentes, los logros de los alumnos…” La evaluación
de los directivos docentes se establece en el artículo 82º para los estatales y en el
83º para los privados. La vinculación de los directivos docentes estatales se hace
mención en el artículo 105º.
- 6 -
REQUISITOS MÍNIMOS PARA EMPLEOS DE DIRECTIVOS DOCENTES
(Acuerdo No. 098 de 2009, artículo 16º). Para inscribirse en el concurso de
méritos para empleos de directivos docentes, el aspirante debe cumplir con los
siguientes requisitos mínimos:
Director rural: título de Normalista Superior, o de Licenciado en Educación o de
Profesional no licenciado.
Cuatro años de experiencia profesional.
Coordinador: Título de Licenciado en Educación o Profesional no licenciado.
Cinco años de experiencia profesional.
Rector: Título de Licenciado en Educación o de Profesional.
Seis años de experiencia profesional.
Según la Resolución No. 13342 de julio de 1982, se establece la estructura
administrativa interna y las funciones de los cargos para los planteles oficiales de
educación básica y media.
Se entiende por estructura administrativa de una institución docente, el conjunto
de elementos de la organización y sus interrelaciones para el logro de los
objetivos.
Se establece en cada Plantel Educativo Oficial una estructura administrativa
interna con las siguientes unidades:
Rectoría
Coordinación académica
Coordinación de disciplina
Departamentos académicos
Servicios de bienestar
Servicios de aprendizaje
- 7 -
El rector es la primera autoridad administrativa y docente del plantel. Depende del
Ministerio de Educación Nacional o de la entidad a quien éste delegue la función.
Tiene la responsabilidad de lograr que la institución ofrezca los servicios
educativos adecuados, para que el educando alcance los objetivos educacionales.
De él dependen los coordinadores académicos y de disciplina y los responsables
de los servicios administrativos y de bienestar.
Funciones
Representar legalmente el plantel
Presidir los comités de administración del fondo de servicios docentes, el
directivo y curricular adscritos a la rectoría y participar en los demás cuando lo
considere conveniente.
Establecer canales y mecanismos de comunicación.
Dirigir y supervisar el desarrollo de las actividades académicas y administrativas
del plantel.
Dirigir y supervisar las actividades de bienestar y proyección a la comunidad.
Elaborar los anteproyectos de presupuesto ordinario y de fondo de servicios
docentes, en colaboración con el pagador, presentarlos al Ministerio o entidad
correspondiente para su aprobación y controlar su ejecución de acuerdo con las
normas vigentes.
Ordenar el resto del plantel
Administrar el personal de la institución de acuerdo con las normas vigentes
Dirigir y participar en la ejecución del programa anual de evaluación de la
institución y enviar el informe a la entidad administrativa correspondiente
Asignar en ausencia temporal las funciones de rector a uno de los
Coordinadores, de acuerdo con las normas vigentes.
Cumplir las demás funciones que le sean asignadas de acuerdo con la
naturaleza del cargo.
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PARÁGRAFO 1o. En los planteles Educativos Oficiales en donde funcionen varias
jornadas, el único ordenador del gasto será el Rector de la jornada de la mañana y
la ejecución se efectuará en coordinación con los demás rectores del plantel, de
acuerdo con las normas vigentes.
El Coordinador Académico depende del Rector del plantel. Le corresponde la
administración académica de la Institución. De él dependen los Jefes de
Departamento y por relación de autoridad funcional, los profesores. Son funciones
del Coordinador Académico:
Participar en el Comité Curricular, en el de Administración del Fondo de
Servicios Docentes y en los demás en que sea requerido.
Colaborar con el Rector en la planeación y evaluación institucional.
Dirigir la planeación y programación académica, de acuerdo con los objetivos y
criterios curriculares.
Organizar a los profesores por departamentos de acuerdo con las normas
vigentes y coordinar sus acciones para el logro de los objetivos.
Coordinar la acción académica con la de administración de alumnos y
profesores.
Establecer canales y mecanismos de comunicación.
Dirigir y supervisar la ejecución y evaluación de las actividades académicas.
Dirigir la evaluación del rendimiento académico y adelantar acciones para
mejorar la retención escolar.
Programar la asignación académica de los docentes y elaborar el horario
general de clases del plantel, en colaboración con los Jefes de Departamento y
el Coordinador de Disciplina. Presentarlos al Rector para su aprobación.
Fomentar la investigación científica para el logro de los propósitos educativos.
Administrar el personal a su cargo de acuerdo con las normas vigentes.
Rendir periódicamente informe al Rector del plantel sobre el resultado de las
actividades académicas.
Presentar al Rector las necesidades de material didáctico de los
departamentos.
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Responder por el uso adecuado, mantenimiento y seguridad de los equipos y
materiales confiados a su manejo.
Cumplir las demás funciones que le sean asignadas de acuerdo con la
naturaleza del cargo.
COORDINADOR DE DISCIPLINA. El Coordinador de Disciplina depende del
Rector. Le corresponde administrar profesores y alumnos. Son funciones del
Coordinador de Disciplina:
Participar en el Comité Curricular y en los demás en que sea requerido.
Colaborar con el Rector en la planeación y evaluación institucional.
Dirigir la planeación y programación de la administración de alumnos y
profesores de acuerdo con los objetivos y criterios curriculares.
Organizar las Direcciones de Grupo para que sean las ejecutoras inmediatas de
la administración de alumnos.
Coordinar la acción de la unidad a su cargo con la coordinación académica,
servicios de bienestar, padres de familia y demás estamentos de la comunidad
educativa.
Establecer canales y mecanismos de comunicación.
Supervisar la ejecución de las actividades de su dependencia.
Colaborar con el Coordinador Académico en la distribución de las asignaturas y
en la elaboración del horario general de clases del plantel.
Llevar los registros y controles necesarios para la administración de profesores
y alumnos.
Administrar el personal a su cargo de acuerdo con las normas vigentes.
Rendir periódicamente informe al rector del plantel sobre las actividades de su
dependencia.
Responder por el uso adecuado. mantenimiento y seguridad de los equipos y
materiales confiados a su manejo.
Cumplir las demás funciones que le sean asignadas de acuerdo con la
naturaleza del cargo.
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Según el Decreto 1860, Articulo 25º, son funciones del rector.
a) Orientar la ejecución del proyecto educativo institucional y aplicar las decisiones
del gobierno escolar;
b) Velar por el cumplimiento de las funciones docentes y el oportuno
aprovisionamiento de los recursos necesarios para el efecto;
c) Promover el proceso continuo de mejoramiento de la calidad de la educación en
el establecimiento;
d) Mantener activas las relaciones con las autoridades educativas, con los
patrocinadores o auspiciadores de la institución y con la comunidad local, para el
continuo progreso académico de la institución y el mejoramiento de la vida
comunitaria.
e) Establecer canales de comunicación entre los diferentes estamentos de la
comunidad educativa;
f) orientar el proceso educativo con la asistencia del Consejo Académico.
g) Ejercer las funciones disciplinarias que le atribuyan la ley, los reglamentos y el
manual de convivencia;
h) Identificar las nuevas tendencias, aspiraciones e influencias para canalizarlas
en favor del mejoramiento del proyecto educativo institucional;
i) Promover actividades de beneficio social que vinculen al establecimiento con la
comunidad local;
j) Aplicar las disposiciones que se expidan por parte del Estado, atinentes a la
prestación del servicio público educativo, y
k) Las demás funciones afines o complementarias con las anteriores que le
atribuya el proyecto educativo institucional.
Se señala además, en este Decreto, algunas funciones para los directivos
docentes, pero vale la pena señalar que no se especifican de acuerdo a los
coordinadores.
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DIRECTIVOS DOCENTES. Todos los establecimientos educativos de acuerdo con
su proyecto educativo institucional, podrán crear medios administrativos
adecuados para el ejercicio coordinado de las siguientes funciones:
1. La atención a los alumnos en los aspectos académicos, de evaluación y de
promoción. Para tal efecto los educandos se podrán agrupar por conjuntos de
grados.
2. La orientación en el desempeño de los docentes de acuerdo con el plan de
estudios. Con tal fin se podrán agrupar por afinidad de las disciplinas o
especialidades pedagógicas.
3. La interacción y participación de la comunidad educativa para conseguir el
bienestar colectivo de la misma. Para ello, podrá impulsar programas y proyectos
que respondan a necesidades y conveniencias.
En la Ley 715 de 2001 encontramos en el capítulo III: De las instituciones
educativas, los rectores y los recursos (Artículo 10º):
Funciones de Rectores o Directores. El rector o director de las instituciones
educativas públicas, que serán designados por concurso, además de las funciones
señaladas en otras normas, tendrá las siguientes:
10.1 Dirigir la preparación del Proyecto Educativo Institucional con la participación
de los distintos actores de la comunidad educativa.
10.2 Presidir el Consejo Directivo y el Consejo Académico de la institución y
coordinar los distintos órganos del Gobierno Escolar.
10.3 Representar el establecimiento ante las autoridades educativas y la
comunidad escolar.
10.4 Formular planes anuales de acción y de mejoramiento de calidad, y dirigir su
ejecución.
10.5 Dirigir el trabajo de los equipos docentes y establecer contactos
interinstitucionales para el logro de las metas educativas.
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10.6 Realizar el control sobre el cumplimiento de las funciones correspondientes al
personal docente y administrativo y reportar las novedades e irregularidades del
personal a la secretaría de educación distrital, municipal, departamental o quien
haga sus veces.
10.7 Administrar el personal asignado a la institución en lo relacionado con las
novedades y los permisos.
10.8 Participar en la definición de perfiles para la selección del personal docente, y
en su selección definitiva.
10.9 Distribuir las asignaciones académicas, y demás funciones de docentes,
directivos docentes y administrativos a su cargo, de conformidad con las normas
sobre la materia.
10.10 Realizar la evaluación anual del desempeño de los docentes, directivos
docentes y administrativos a su cargo.
10.11 Imponer las sanciones disciplinarias propias del sistema de control interno
disciplinario de conformidad con las normas vigentes.
10.12 Proponer a los docentes que serán apoyados para recibir capacitación.
10.13 Suministrar información oportuna al departamento, distrito o municipio, de
acuerdo con sus requerimientos.
10.14 Responder por la calidad de la prestación del servicio en su institución.
10.15 Rendir un informe al Consejo Directivo de la Institución Educativa al menos
cada seis meses.
10.16 Administrar el Fondo de Servicios Educativos y los recursos que por
incentivos se le asignen, en los términos de la presente ley.
10.17 Publicar una vez al semestre en lugares públicos y comunicar por escrito a
los padres de familia, los docentes a cargo de cada asignatura, los horarios y la
carga docente de cada uno de ellos.
10.18 Las demás que le asigne el gobernador o alcalde para la correcta prestación
del servicio educativo.
Parágrafo 1°. El desempeño de los rectores y directores será evaluado
anualmente por el departamento, distrito o municipio, atendiendo el reglamento
que para tal fin expida el Gobierno Nacional. La no aprobación de la evaluación en
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dos años consecutivos implica el retiro del cargo y el regreso al ejercicio de la
docencia en el grado y con la asignación salarial que le corresponda en el
escalafón.
Finalmente, el Plan Decenal de Educación, presenta una propuesta de desarrollo
para los docentes y directivos docentes enmarcado en el desarrollo profesional,
dignificación y formación de docentes y directivos; Frente a los docentes, la
propuesta se plantea a partir de cuatro aspectos, el primero, relacionado con la
profesionalización y calidad de vida de los docentes, donde la prioridad es
promover la profesionalización de los maestros y directivos docentes mediante la
formulación de estatutos que integren aspectos pedagógicos, disciplinares,
científicos, investigativos, éticos, sociales, culturales, ambientales y la generación
de políticas públicas que reconozcan sus derechos humanos y laborales.
En la Resolución 13343 de 1982, se hace una clara diferenciación entre las
funciones del coordinador de disciplina y el coordinador académico.
Más adelante en la Ley General de Educación, el Decreto 1860 y la Ley 715,
desaparecen por completo estas diferenciaciones y aparece el coordinador como
un auxiliar del rector en sus funciones; situación que vale la pena revisar en vista
de la ambigüedad que se ha generado en los últimos años, con respecto al rol que
desempeñan estos directivos docentes.
En el Decreto 1278 se ratifica que “las personas que ejercen la función docente se
denominan genéricamente educadores, y son docentes y directivos docentes”.
ARTÍCULO 6º. Directivos docentes. Quienes desempeñan las actividades de
dirección, planeación, coordinación, administración, orientación y programación en
las instituciones educativas se denominan directivos docentes, y son responsables
del funcionamiento de la organización escolar.
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Los cargos de directivos docentes estatales serán: director rural de preescolar y
básica primaria; rector de institución educativa en educación preescolar y básica
completa y/o educación media; y coordinador.
El rector y el director rural tienen la responsabilidad de dirigir técnica, pedagógica
y administrativamente la labor de un establecimiento educativo. Es una función de
carácter profesional que, sobre la base de una formación y experiencia específica,
se ocupa de lo atinente a la planeación, dirección, orientación, programación,
administración y supervisión de la educación dentro de una institución, de sus
relaciones con el entorno y los padres de familia, y que conlleva responsabilidad
directa sobre el personal docente, directivo docente a su cargo, administrativo y
respecto de los alumnos.
El coordinador auxilia y colabora con el rector en las labores propias de su cargo y
en las funciones de disciplina de los alumnos o en funciones académicas o
curriculares no lectivas.
El Plan Decenal de Educación propone en su temática VII EQUIDAD: ACCESO,
PERMANENCIA Y CALIDAD, numeral 6, bajo el título Sistemas integrales de
calidad, Consolidar sistemas integrales de calidad que permitan la evaluación de
instituciones y programas, y el desarrollo de las acciones gubernamentales
dirigidas al mejoramiento y seguimiento de todo el sistema educativo.
Una mirada desde la Educación Superior.
El marco normativo de la educación superior en Colombia está constituido
principalmente por la Ley 30 de 1992, que organiza el servicio público de
educación superior. El artículo sexto, presenta como objetivos de la educación
superior:
1. Profundizar en la formación integral de los colombianos.
2. Trabajar por la creación, el desarrollo y la transmisión del conocimiento.
3. Prestar a la comunidad un servicio con calidad.
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4. Ser factor de desarrollo científico, cultural, económico, político y ético a nivel
nacional y regional.
5. Actuar armónicamente entre sí y con las demás estructuras educativas y
formativas.
6. Contribuir al desarrollo de los niveles educativos que le preceden para facilitar
el logro de sus correspondientes fines.
7. Promover la unidad nacional, la descentralización, la integración regional y la
cooperación interinstitucional.
8. Promover la formación y consolidación de las comunidades académicas y la
articulación con sus homólogas a nivel internacional.
9. Promover la preservación del medio ambiente sano y fomentar la educación y
cultura ecológica.
10. Conservar y fomentar el patrimonio cultural del país.
En lo que respecta a las Instituciones de Educación Superior, éstas se encuentran
constituidas por las Instituciones Técnicas Profesionales (instituciones de
formación para el trabajo y el desarrollo humano), las Instituciones Universitarias ó
Escuelas Tecnológicas, y las Universidades.
Los artículos 17, 18 y 19 de la Ley 30 de 1992, precisan la naturaleza de las
Instituciones de educación superior:
Artículo 17. Son instituciones técnicas profesionales, aquellas facultadas
legalmente para ofrecer programas de formación en ocupaciones de carácter
operativo e instrumental y de especialización en su respectivo campo de acción,
sin perjuicio de los aspectos humanísticos propios de este nivel.
Artículo 18. Son instituciones universitarias o escuelas tecnológicas, aquellas
facultadas para adelantar programas de formación en ocupaciones, programas de
formación académica en profesiones o disciplinas y programas de especialización.
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Artículo 19. Son universidades las reconocidas actualmente como tales y las
instituciones que acrediten su desempeño con criterio de universalidad en las
siguientes actividades: La investigación científica o tecnológica; la formación
académica en profesiones o disciplinas y la producción, desarrollo y transmisión
del conocimiento y de la cultura universal y nacional.
Estas instituciones están igualmente facultadas para adelantar programas de
formación en ocupaciones, profesiones o disciplinas, programas de
especialización, maestrías, doctorados y post-doctorados, de conformidad con la
presente Ley.
Además, existe la Ley 749 de 2002 que organiza el servicio público de la
educación superior en las modalidades de formación técnica profesional y
tecnológica. De acuerdo con sus dos primeros artículos, las instituciones técnicas
profesionales y tecnológicas se definen de la siguiente manera.
Instituciones técnicas profesionales. Son Instituciones de Educación Superior, que
se caracterizan por su vocación e identidad manifiesta en los campos de los
conocimientos y el trabajo en actividades de carácter técnico, debidamente
fundamentadas en la naturaleza de un saber, cuya formación debe garantizar la
interacción de lo intelectual con lo instrumental, lo operacional y el saber técnico.
(…)
Instituciones tecnológicas. Son Instituciones de Educación Superior, que se
caracterizan por su vocación e identidad manifiestas en los campos de los
conocimientos y profesiones de carácter tecnológico, con fundamentación
científica e investigativa.”
Las condiciones de calidad que deben cumplir los diferentes programas de
educación superior están reglamentadas por el Decreto 2566 de 2003.
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La Ley 1188 de 2008 regula el registro calificado de programas de educación
superior. En esta ley se fijan las condiciones que deben tener los programas y las
instituciones para acceder a dicho registro.
El Ministerio de Educación, pilar del sistema
El Ministerio de Educación Nacional fue creado mediante la ley 7ª de agosto 25 de
1886.
En lo que respecta la estructura institucional del sector, es pertinente señalar el
Decreto 4675 de 2006 que modificó la estructura del Ministerio de Educación
Nacional en cuanto a funciones, direcciones y administración.
Corresponde a este ministerio la orientación del sector educativo, bajo la dirección
del Presidente de la República. En consecuencia el Ministerio formulará las
políticas, planes, programas y objetivos, así como los criterios de planeación
tendientes a su cumplimento, para la adecuada prestación del servicio.
Instituto Colombiano para la evaluación de la educación. ICFES
Tiene como objeto fundamental, propender por la calidad del Sistema Educativo
Colombiano a través de la implementación de procesos de evaluación del Sistema
Educativo en todos sus niveles y modalidades, así como la vigilancia del Sistema
de Educación Superior, de acuerdo con las políticas trazadas por el Ministerio de
Educación Nacional, con el fin de consolidar una cultura de la evaluación y la
cualificación de la educación en Colombia de acuerdo con sus fines y objetivos,
bajo principios éticos y participativos, en la búsqueda de la equidad. Desde el año
2010 cambia el significado de sus siglas, pasando de instituto colombiano para el
fomento de la educación superior a Instituto colombiano para la evaluación de la
educación. De esta manera busca aportar al mejoramiento de la educación desde
los procesos evaluativos y la medición en los diferentes niveles que se imparten
en nuestro país.
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El ICFES está regido por un Consejo Directivo en donde las universidades
públicas y privadas están representadas por un ex rector de cada una de ellas.
Entre las funciones del ICFES se pueden citar:
1. Ejecutar las políticas y decisiones que en materia de educación superior trace
el Gobierno Nacional.
2. Constituirse en centro de información y de documentación de la educación
superior, para lo cual las instituciones suministrarán los informes académicos,
financieros y administrativos que se les soliciten.
3. Promover y adelantar investigaciones y estudios orientados al desarrollo de la
calidad, pertinencia y cobertura de la educación superior.
4. Colaborar con las instituciones de educación superior para estimular y
perfeccionar sus procedimientos de autoevaluación.
5. Desarrollar y administrar el Sistema Nacional de Información de la Educación
Superior, SNIES, conforme con la reglamentación expedida por el Gobierno
Nacional.
6. Apoyar y promover el desarrollo de estrategias y programas en la formación y
capacitación de los docentes, investigadores, directivos y administradores de
la educación superior de acuerdo con las políticas trazadas por el Gobierno
Nacional.
7. Colaborar con el Ministro de Educación en el ejercicio de la inspección y
vigilancia de la educación superior y ejecutar las acciones que sobre el
particular le correspondan, conforme a la ley.
8. Promover el desarrollo de la investigación en las instituciones de educación
superior.
9. Proponer al Ministerio de Educación Nacional los requisitos mínimos que se
deben exigir para la creación y funcionamiento de los programas académicos.
10. Desarrollar el proceso para la evaluación y el registro de programas
académicos que ofrezcan las Instituciones de Educación Superior.
11. Brindar apoyo a la Comisión Consultiva de Instituciones de Educación
Superior en el trámite de las solicitudes de otorgamiento de personería jurídica
a nuevas Instituciones de Educación Superior, cambio de carácter académico
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de las ya existentes, reconocimiento como Universidad a las Instituciones
Universitarias y Escuelas Tecnológicas y creación de seccionales.
12. Prestar el servicio de registro público de los establecimientos educativos, los
directivos y representantes legales de las Instituciones de Educación Superior.
Consejo Nacional de Educación Superior- CESU-:
Mediante la Ley 30 de 1992, el Gobierno crea el Consejo Nacional de Educación
Superior –CESU-. Tiene como tarea fundamental, proponer políticas y planes que
sean conducentes para el desarrollo de la Educación Superior, reglamentaciones,
procedimientos y mecanismos para la evaluación de la calidad de la educación
que impartan las instituciones de Educación Superior. De igual forma, dar
concepto favorable para la autorización de programas de maestría, doctorado y
post-doctorado, para la reglamentación del régimen de equivalencias
correspondientes a los títulos otorgados por las instituciones.
Las Instituciones de Educación Superior, tienen representación en el CESU de la
siguiente manera: Un rector de universidad estatal, Dos rectores de universidades
privadas, un rector de universidad de economía solidaria, Un rector de una
institución universitaria o escuela tecnológica, estatal u oficial, Un rector de
institución técnica profesional estatal u oficial.
Son funciones del CESU proponer al Gobierno Nacional:
a) Políticas y planes para la marcha de la Educación Superior.
b) La reglamentación y procedimientos para: Organizar el Sistema de
Acreditación, el sistema nacional de información, los exámenes de estado,
establecer las pautas sobre la nomenclatura de títulos, la creación de las
instituciones de Educación Superior, establecer los requisitos de creación y
funcionamiento de los programas académicos.
c) La suspensión de las personerías jurídicas otorgadas a las instituciones de
Educación Superior.
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d) Los mecanismos para evaluar la calidad académica de las instituciones de
Educación Superior y de sus programas.
e) Su propio reglamento de funcionamiento.
f) Las funciones que considere pertinentes en desarrollo de la presente Ley.
Sistema Nacional de acreditación e Información:
Por medio de los Artículos 53, 54 y 55 de la Ley 30 del 92, se crea el Sistema
Nacional de acreditación e información, cuyo objetivo fundamental es garantizar a
la sociedad que las instituciones que hacen parte del Sistema cumplen los más
altos requisitos de calidad y que realizan sus propósitos y objetivos.
Es voluntario de las instituciones de Educación Superior acogerse al Sistema de
Acreditación. La acreditación tendrá carácter temporal. Las instituciones que se
acrediten, disfrutarán de las prerrogativas que para ellas establezca la ley y las
que señale el Consejo Superior de Educación Superior (CESU).
Como órgano central se dispone crearse el Consejo Nacional de Acreditación –
CNA- Este Consejo orienta el proceso de acreditación, lo organiza, lo fiscaliza, da
fe de su calidad y finalmente recomienda al Ministro de Educación Nacional
acreditar los programas e instituciones que lo merezcan.
Otro factor que toma importancia en este punto es la autoevaluación institucional
como una tarea permanente de las instituciones de Educación Superior y hará
parte del proceso de acreditación.
El Sistema Nacional de Acreditación, inició su implantación con la acreditación de
programas académicos, está en plena vigencia y se viene consolidando con la
voluntad y compromiso de las instituciones de educación superior que han
decidido rendir cuentas sobre la calidad del servicio que prestan.
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La Acreditación Institucional correrá paralela a la acreditación de programas en un
esfuerzo compartido entre la institución, la comunidad académica y el CNA. El
propósito es mantener la vigencia de ambas y su mutua fundamentación y
refuerzo.
Decreto 1478 de Julio 13 de 1994: Por el cual se establecen los requisitos y
procedimientos para el reconocimiento de personería jurídica de instituciones
privadas de educación superior, la creación de seccionales y se dictan otras
disposiciones.
Mediante este decreto se pretende que la IES demuestre la capacidad para
cumplir las funciones encomendadas y acreditar que la enseñanza estará a cargo
de personas de reconocida idoneidad ética, académica, científica y pedagógica.
También se establecen de manera general, los requisitos y documentos que son
necesarios para formular la solicitud de reconocimiento de personería jurídica para
las instituciones privadas de educación superior.
4.2 Gerencia educativa.
4.2.1 Definición.
La gerencia educativa es la que planifica, organiza, coordina y evalúa las
actividades pedagógicas para así alcanzar la eficacia y la eficiencia que tanto
necesitan las instituciones educativas para ser competitivas hoy, también es el
medio por el cual se distingue una organización, ya que esta debe ser abierta e
integral, lo que significa confiar en los empleados y tener una comunicación fácil y
clara con su grupo de trabajo.
4.2.2 Concepto de empresa educativa.
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La definición de empresa educativa es una actividad organizada para lograr
beneficios y bienestar para la comunidad, mediante la formación de Capital
Humano a través de una organización flexible de planes y programas, orientados a
la satisfacción del usuario-beneficiario, todo ello alcanzable por medio de la
aplicación sistemática de los valores, principios y metodologías propias de la
Calidad Educativa.
4.2.3 Componentes de la gestión educativa.
4.2.3.1 Gestión Directiva
Se refiere a la manera como el establecimiento educativo es orientado. Esta área
se centra en el direccionamiento estratégico, la cultura institucional, el clima y el
gobierno escolar, además de las relaciones con el entorno. De esta forma es
posible que el rector o director y su equipo de gestión organicen, desarrollen y
evalúen el funcionamiento general de la institución.
Hace parte de esta gestión:
- El Direccionamiento estratégico y horizonte institucional, el cual comprende:
Planteamiento estratégico, Misión, Visión, Principios y valores institucionales,
Metas, Conocimiento y apropiación del direccionamiento, Política de inclusión de
personas con capacidades disímiles y diversidad cultural.
- Gestión estratégica: Liderazgo, Articulación de planes, Proyectos y acciones,
Estrategia pedagógica, Uso de información (interna y externa) para la toma de
decisiones, Seguimiento y autoevaluación.
- Gobierno escolar: Rector, Consejo directivo y Consejo académico y otros
órganos colegiados como Consejo estudiantil, Consejo de padres de familia,
Comisión de evaluación y promoción, Comité de convivencia, Personero
estudiantil, Asamblea de padres de familia.
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- Cultura institucional: Mecanismos de comunicación, Trabajo en equipo,
Reconocimiento de logros, Identificación y divulgación de buenas prácticas.
- Clima escolar: Pertenencia y participación, Ambiente físico, Inducción a los
nuevos estudiantes, Motivación hacia el aprendizaje, Manual de convivencia,
Actividades extraclases, Bienestar de los alumnos, Manejo de conflictos y casos
difíciles.
- Relaciones con el entorno: Padres de familia, Autoridades educativas, Otras
instituciones, Sector productivo.
4.2.3.2 Gestión Académica.
Ésta es la esencia del trabajo de un establecimiento educativo, pues señala cómo
se enfocan sus acciones para lograr que los estudiantes aprendan y desarrollen
las competencias necesarias para su desempeño personal, social y profesional.
Esta área de la gestión se encarga de los procesos de diseño curricular, prácticas
pedagógicas institucionales, gestión de clases y seguimiento académico.
Hace parte de esta gestión:
- Diseño pedagógico (Curricular): Plan de estudios, Enfoque metodológico,
Recursos para el aprendizaje, Jornada escolar, Evaluación.
- Prácticas pedagógicas: Opciones didácticas para las áreas, Asignaturas y
proyectos transversales, Estrategias para las tareas escolares, Uso articulado de
los recursos y de los tiempos para el aprendizaje.
- Gestión de aula: Relación y estilo pedagógico, Planeación de clases, Evaluación
en el aula.
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- Seguimiento académico: Resultados académicos, Asistencia de los estudiantes,
Asistencia de los egresados, Uso pedagógico de las evaluaciones externas,
Actividades de recuperación, Apoyos pedagógicos adicionales para estudiantes
con necesidades educativas especiales.
4.2.3.3 Gestión Administrativo-financiera.
Esta área da soporte al trabajo institucional. Tiene a su cargo todos los procesos
de apoyo a la gestión académica, la administración de la planta física, los recursos
y los servicios, el manejo del talento humano, y el apoyo financiero y contable.
Hace parte de esta gestión:
- Apoyo a la gestión académica: Proceso de matrícula, Archivo académico,
Boletines de calificaciones.
- Administración de la planta física y de los recursos: Mantenimiento, Adecuación y
embellecimiento de la planta física, Seguimiento al uso de los espacios,
Adquisición y mantenimiento de los recursos para el aprendizaje, Suministros,
Dotación, Mantenimiento de equipos, Seguridad y protección.
- Administración de servicios complementarios: Servicios de transporte,
Restaurante, Cafetería, Salud (enfermería, odontología, psicología), Apoyo a
estudiantes con necesidades educativas especiales.
- Talento humano: Perfiles, Inducción, Formación y capacitación, Asignación
académica.
Pertenencia a la institución, Evaluación del desempeño, Estímulos, Apoyo a la
investigación, Convivencia y manejo de conflictos, Bienestar del talento humano.
- Apoyo financiero y contable: Presupuesto anual del fondo de servicios
educativos.
Contabilidad, Ingresos y gastos, Control fiscal.
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4.2.3.4 Gestión de la Comunidad.
Como su nombre lo indica, se encarga de las relaciones de la institución con la
comunidad, así como de la participación y la convivencia, la atención educativa a
grupos poblacionales con necesidades especiales bajo una perspectiva de
inclusión, y la prevención de riesgos.
Hace parte de esta gestión:
- Inclusión: Atención educativa a grupos poblacionales con necesidades
especiales y a personas pertenecientes a grupos étnicos, Necesidades y
expectativas de los estudiantes, Proyectos de vida.
- Proyección a la comunidad: Escuela de padres, Oferta de servicios a la
comunidad, Uso de la planta física y de medios, Servicio social estudiantil.
- Participación y convivencia: Participación de estudiantes, Participación de los
padres de familia, Asamblea y consejo de padres.
- Prevención de riesgos: Prevención de riesgos físicos, Prevención de riesgos
psicosociales, Programas de seguridad.
4.3 Gestión por competencias.
4.3.1 Definición y ventajas del Modelo de Gestión por competencias.
Es el proceso orientado a la optimización y desarrollo del potencial humano,
direccionándolo a la competitividad organizacional. Pretende fortalecer la Gestión
Humana, alinear Gestión Humana con la estrategia de la institución, vincular al
jefe con sus socios de aprendizaje, contribuir al desarrollo y crecimiento del
personal, facilitar la toma de decisiones.
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Ventajas:
Favorece la descripción de puestos.
Permite la integración de equipos de trabajo.
Disminuye la barrera generacional.
Permite la apreciación del potencial humano.
Permite la Administración por objetivos.
Favorece la Gestión del cambio.
La instalación de un modelo de gestión por competencias, supone entre otras
cosas, un cambio cultural en cuanto a cómo la empresa valora el conocimiento (lo
capta, selecciona, organiza, distingue y presenta) y le da importancia a aprender
de su propia experiencia y a focalizarse en adquirir, almacenar y utilizar el
conocimiento para resolver problemas, anticiparse al mercado, proteger sus
activos intelectuales y aumentar la inteligencia y adaptabilidad de la empresa.
Se debe tener en cuenta los niveles de dominio del personal para re-direccionar
los procesos que se realizan y reubicar al personal en los lugares en que se
piensa que presentarán mejor desempeño y rendimiento; además se debe tener
en cuenta el proceso de adaptabilidad y acomodación de los procedimientos.
El personal que se vincula en una organización estructurada en un modelo de
gestión por competencias, debe contar con cinco características:
Saber: conjunto de conocimientos relacionados con el cargo
Saber hacer: habilidades que permiten poner en práctica lo que se sabe
Saber estar: actitudes y valores acordes al entorno organizacional que
favorecen las relaciones interpersonales.
Querer hacer: factores internos de la persona que determinan que esta se
esfuerce o no para demostrar la competencia.
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Poder hacer: esta combina dos factores – el individual y el situacional o grado
de favorabilidad del medio, disponibilidad de medios y de recursos que facilitan
o dificultan el desempeño individual.
4.3.2 Definición de competencias.
Características de la persona, generadoras de un adecuado desempeño
organizacional tales como motivaciones, rasgos de personalidad, concepto de sí,
actitudes, valores, conocimientos, habilidades, comportamientos.
Cualquier característica que se pueda medir y cuya influencia en el puesto de
trabajo, sea demostrable.
Se define entonces la competencia como la “capacidad que tiene un individuo para
desempeñarse en forma eficiente y eficaz en una actividad determinada, en la
que debe hacer uso de sus capacidades, habilidades y conocimientos”.
Según Mc Clelland, D.C (1973) Una competencia se refiere a lo que la persona es
capaz de hacer, no a lo que hace siempre en cualquier situación.
También es importante mencionar el aporte de Bunk, G.P. (1994) que dice que
“Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y
aptitudes necesarios para ejercer una profesión, puede resolver los problemas
profesionales de forma autónoma y flexible, está capacitado para colaborar en su
entorno profesional y en la organización del trabajo”.
Como las competencias tienen que ver con el nivel de exigencia profesional, se
debe tener muy claro que este está en constante cambio.
Según Spencer & Spencer (1993), es el conjunto de atributos y condiciones de
una persona que la habilitan para tener un desempeño sobresaliente en relación
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con una actividad, una tarea, o un cargo. Estos son saberes particulares,
habilidades relevantes para la actividad en cuestión y motivadores capaces de
promover la acción.
Afirma Fernando Toro: “Aunque Alles (2006) las define como “las conductas o
comportamientos de las personas” (p. 54) afirmando que estas siempre se
“refieren al comportamiento de estas en el trabajo o en situación de trabajo” (p.
58), realmente el origen del concepto apunta a que estas son en esencia “una
característica subyacente en el individuo que está causalmente relacionada con un
estándar de efectividad y con un desempeño superior en un trabajo o situación
(Boyatzi, 1982 Citado en Spencer, McClelland y Spencer, 1990 pág. 6).
La definición de Alles, además, resulta improductiva para fines prácticos y teóricos
pues se asemeja a un concepto que ya ha sido definido con acierto y trabajado de
manera rigurosa por otros investigadores, se trata del desempeño, el cual se
refiere a las acciones o conjunto de acciones conscientes e intencionadas que
realiza una persona para alcanzar un objetivo (Ajzen y Fishben, 1980). El
desempeño, en este caso, constituye una unidad de análisis diferente aunque
relacionada con las competencias de manera estrecha, en tanto es posible saber
de estas últimas sólo a través de la conducta de las personas. Todo esto para
indicar que debe tenerse precaución en el análisis para no confundir el concepto
de desempeño o comportamiento con el de competencia.
De esta manera entenderemos las competencias como un agregado de atributos
que determinan el desempeño y que lo hacen, no individualmente, sino por el
hecho de estar integrados. Dado que la observación directa de dichos
componentes es improcedente, en las siguientes etapas del proyecto las
competencias se operacionalizarán en Descriptores Conductuales.
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Los Descriptores Conductuales se refieren al conjunto de comportamientos que
ponen en evidencia el nivel de desarrollo de una competencia, según lo cual
deben estar especificados como conductas observables.
Cabe señalar que la operacionalización de las competencias en comportamientos
observables resulta un método que, según se ha reportado en la literatura
científica, permite una mejor evaluación del desempeño del personal y por tanto
de la gestión y desarrollo del mismo (Muchinsky, 2002). También favorece el
diseño de instrumentos de medida objetivos, los cuales pueden ser validados y
estandarizados, reduciendo con ello la subjetividad típica de los proceso de
evaluación del personal (Arias y Heredia, 2006).”
Lo anterior de acuerdo con los siguientes criterios de análisis:
1. La competencia debe ser definida en términos de comportamientos
observables, no como una capacidad, motivación o habilidad.
2. La competencia debe estar conformada por contenidos necesarios, claros y
relacionados con conductas observables.
3. La competencia no debe incluir explicaciones innecesarias o propósitos.
4. Cada competencia constituye una unidad de análisis distinta. Es decir, una
competencia no comparte contenidos con otras competencias o no es similar a
otras en su definición o alcance.
Según la conceptualización teórica del constructo de Competencias (Boyatzi 1982,
Citado por Spencer, McClelland y Spencer, 1990 pág. 6), ésta es más que la sola
motivación, el sólo conocimiento o la sola habilidad. Constituye, en realidad, la
convergencia de esos elementos. El sentido e implicación de esta agrupación está
relacionado con el hecho de que ninguno de esos elementos, por sí sólo, es un
predictor suficiente del desempeño, pero al estar integrados sí pueden serlo
(Spencer, McClelland y Spencer, 1990; Toro, 2002; Toro, 2010), es decir, sólo en
la medida en que estén conjugados contribuyen al desempeño exitoso de las
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personas. De esta manera, resulta limitada una definición de competencia como
capacidad, o como mantener el enfoque, pues se trata de atributos que por sí
solos no garantizan el desempeño exitoso y sobresaliente de una persona.
Como cualquier otro fenómeno psicosocial que se quiere medir y gestionar, las
competencias deben estar definidas de manera concreta, precisa y sin exceso de
contenidos. El hecho de poseer muchos contenidos, o contenidos poco precisos,
dificulta el diseño de instrumentos con calidades psicométricas adecuadas. En
este sentido conviene que una competencia contenga pocos verbos activos y
ninguna aclaración de tipo comportamental.
Por otro lado, la idea de plantear verbos activos resulta mejor para precisar una
definición de competencia pues estos están asociados con conductas
observables. No sucede lo mismo con aquellos pasivos, como por ejemplo,
preocuparse, propender, intentar, en tanto, más que una conducta, son el reflejo
de procesos mentales o actuaciones que no necesariamente llevan al éxito y buen
desempeño. Es el caso, por ejemplo, de personas que se preocupan mucho pero
que no hacen nada, o de aquellos que intentan sin persistencia.
Si bien las explicaciones y las especificaciones de los propósitos de una
competencia (los “para”) pueden servir para aclarar el alcance de la misma, el
incluirlos dentro de la definición aporta en complejidad para la medida y la gestión.
Este tipo de explicaciones son más convenientes cuando se quiere formar o
desarrollar a las personas, pero no en el caso de definir una categoría de análisis.
En este sentido resulta mejor definida una competencia que posea pocos
contenidos (sólo los necesarios) y ninguna explicación. Además, como supuesto
teórico del constructo de competencia, se supone que todas ellas son útiles para
garantizar un desempeño exitoso y sobresaliente. Sólo en el caso de la definición
de un objetivo los para son necesarios.
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Resulta poco eficiente contar con competencias repetidas o que comparten
contenidos comunes pues sería necesario medir y gestionar lo mismo en dos
momentos distintos o con nombres diferentes”. (Fernando Toro, CINCEL julio de
2011).
4.3.3 Clasificación de competencias.
Según su esencia se clasifican en:
Diferenciadora: Diferencia un trabajador con desempeño superior de otro con
desempeño promedio.
Umbral o Esencial: Requerida para lograr una actuación media o mínimamente
adecuada.
A nivel general se clasifican en:
Técnicas: Las que están relacionadas con conocimientos específicos.
Referidas: Las que hacen alusión a cualidades y habilidades.
Según en nivel se clasifican en:
Genéricas: Las que debe poseer toda persona de la Compañía.
Específicas: Las que se deben poseer según el nivel y según el cargo.
4.4 Competitividad.
4.4.1 Definición de competitividad.
Capacidad de una organización o empresa para desarrollar y mantener unas
ventajas comparativas que le permitan disfrutar, sostener, alcanzar y mejorar el
entorno socioeconómico en que interactúa, se puede decir que es un concepto
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en desarrollo, no acabado y sujeto a muchas interpretaciones y formas de
medición.
Para comprender el cómo llegar a la competitividad es esencial preguntarse:
¿Cuáles son los factores que la condicionan? ¿Cuál es la relación estrategia-
competitividad? Las respuestas son complicadas y no tienen unanimidad en su
consideración pero intentar un mínimo esclarecimiento, a partir de la gerencia
actual y de los criterios de los estudiosos del tema, es siempre una valiosa ayuda
para desbrozar el camino hacia la competitividad.
La competitividad empresarial requiere un equipo directivo dinámico, actualizado,
abierto al cambio organizativo y tecnológico, y consciente de la necesidad de
considerar a los miembros de la organización como un recurso de primer orden al
que hay que cuidar, sin embargo, este suele ser uno de los puntos débiles de un
gran número de organizaciones que han desaparecido o tienen problemas de
supervivencia.
La experiencia demuestra que las organizaciones que mantienen en el tiempo
posiciones competitivas sostenidas, dedican gran atención al futuro, al tiempo que
vigilan constantemente su entorno.
La competitividad de una organización es la que hace que el usuario o consumidor
prefieran sus productos o servicios, y su esencia es la creación del valor.
Existen dos maneras de acrecentar la competitividad de la organización: bien sea
mediante la reducción de costos, o por la atracción que ejercen los atributos
diferentes del servicio o producto.
Desde el punto de vista del marketing, sólo la diferenciación percibida es
importante a la hora de hacer la elección del cliente, a veces esta diferenciación es
intangible.
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El tema de la competitividad hay que enfocarlo globalmente, es decir a nivel de
todos los elementos tangibles e intangibles que conforman la oferta y a nivel de
la capacidad de competencia internacional de la organización.
La competitividad no es durable sin innovación, tanto a nivel de mercado como de
tecnología, es un proceso dinámico.
Según Michael Porter, hay tres factores que determinan la capacidad de
competencia de una organización o nación en el mercado mundial:
1. Costos de los factores de producción
2. Estrategia, estructura y tipo de competencia que la compañía enfrenta
3. Condiciones existentes en industrias conexas.
Estos factores son producto de acciones concretas en cuanto a iniciativas de
promoción y a estímulo de la innovación.
Es necesario renovar el contexto económico, político y social en el cual operan las
organizaciones, para que éstas alcancen su grado de competitividad que asegure
su supervivencia, crecimiento y rentabilidad dentro del bloque regional y en los
mercados internacionales.
El posicionamiento es la clave de la competitividad y de la estrategia a todos los
niveles. Solo las organizaciones competitivas subsisten.
A nivel de la organización, éstas deben identificar lo interno de los sectores
objetivos, mercados y productos o servicios que puedan garantizar el mejor
posicionamiento posible.
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La competitividad no depende únicamente de las políticas de la empresa. Es un
fenómeno global que resulta de la interacción entre la política industrial de un país,
o de un bloque regional y las estrategias empresariales.
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una
economía cada vez más liberal, lo que hace pertinente un cambio total de enfoque
en la gestión de las organizaciones, donde las organizaciones deben buscar
elevar índices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de
calidad, lo que está obligando que los gerentes adopten modelos de gestión
participativa, tomando como base central el elemento humano, desarrollando el
trabajo en equipo para alcanzar la competitividad.
4.4.2 Eficacia, eficiencia y efectividad.
La eficacia hace referencia al impacto o efecto de una acción llevada a cabo en las
mejores condiciones posibles o experimentales. En nuestro sector hace referencia
al impacto o efecto de una acción educativa sobre el nivel o bienestar de la
población, llevada a cabo en condiciones óptimas. Respondería a la cuestión
sobre cuál es la capacidad esperada de un curso o acción (bajo condiciones de
uso y de aplicación ideales) para mejorar el nivel de educación de un individuo o
colectivo.
La efectividad hace referencia al impacto que se alcanza a causa de una acción
llevada a cabo en condiciones habituales. Se refiere a la posibilidad de que un
individuo o colectivo se beneficie de una acción pedagógica o cualquier práctica
docente. En el ámbito educativo, responderá al análisis del efecto de una acción
pedagógica, bajo condiciones habituales de enseñanza, sobre el nivel de
educación de un colectivo.
La eficiencia se refiere a la producción de los bienes o servicios más valorados por
la sociedad al menor coste social posible. Responde por tanto a la medida en que
- 35 -
las consecuencias del proyecto son deseables desde la perspectiva económica.
Supone en resumen maximizar el rendimiento de una inversión dada.
Un sistema educativo eficiente es el que da la mejor educación que se puede a la
mayor cantidad de gente, optimizando los medios de que dispone y que sea capaz
de brindar educación de calidad a toda la población.
También podemos saber que la efectividad es la cuantificación del cumplimiento
de una meta determinada, sin importar que se consiga de manera eficiente o
efectiva. Algunas veces, la efectividad es aceptada como un logro de una meta
que ha sido seleccionada durante el proceso de planificación.
En resumen la eficacia se mide en condiciones optimas, la efectividad se mide en
condiciones habituales, y la eficiencia es la única que tiene en cuenta los costes
de las inversiones.
4.4.3 Educación y competitividad.
La competitividad depende de la capacidad de las personas para innovar y
perfeccionarse.
La globalización económica ofrece la oportunidad de integrar la fuerza laboral de
los países en vía de desarrollo, esto implica el reto de vigilar la calidad educativa
de la formación en los diferentes niveles educativos y propuestas de profunda
reestructuración en búsqueda de otorgar a nuestros jóvenes las competencias
tecnológicas, humanísticas y emocionales necesarias para hacerlos competitivos
en el mercado global.
En nuestro país hubo un mal enfoque del sistema educativo respecto a las
necesidades de la sociedad. Se creó una ruptura entre la formación y las
exigencias del mercado laboral, la poca investigación realizada y el sistema
productivo.
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El perfil de nuestros profesionales muestra las siguientes carencias: son
memoristas, no razonan lógicamente, no leen, no saben redactar un ensayo, no
tienen cultura general, tienen miedo al fracaso, no hay creatividad, entre otras.
Debido a esto las Instituciones Educativas vienen desarrollando avances en sus
sistemas de gestión de la calidad, aplicando básicamente 3 modelos que poseen
alto reconocimiento internacional: Norma ISO, Sistema de acreditación de
programas, premios nacionales e internacionales de calidad.
Para alcanzar la competitividad son necesarias alianzas internacionales; lograr
que nuestros usuarios nos perciban como los mejores; que los egresados
interioricen el concepto de aprendizaje continuo; que los profesores se capaciten
permanentemente, que los profesores, los alumnos y los directivos realicen
investigaciones; tener claridad sobre la formación en valores, la seguridad y
conservación del medio ambiente; tener definidos procesos simples que están
soportados por sistemas de información, aprovechamiento de la diversidad típica
de nuestro país; dominar otros idiomas y la informática; capacidad de aprendizaje
autónomo y de estudio permanente.
En la educación la competitividad no se limita al mero hecho de competir, implica
un proceso de mejora continua, de comparación de resultados y de búsqueda
permanente de la excelencia; comienza por el individuo que se esfuerza todos los
días por ser el mejor de clase, mejorar su entorno y colaborar con el desarrollo de
la sociedad.
El principal recurso de la sociedad actual es el conocimiento y la tarea
fundamental es generar ese conocimiento esencial para no quedarnos rezagados
en la ola del cambio. Esto solo se logra a través de la investigación científica y
tecnológica, creación de nuevos servicios o productos, la formación del recurso
humano y la reflexión política, social y filosófica profunda y la aplicación de ellos
traduciéndolos en mejoras socioeconómicas para nuestros ciudadanos.
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La agenda educativa del país parece darle la espalda a la necesidad de convertir
nuestro sistema de enseñanza en una palanca de desarrollo que genere una
cultura de productividad y la eficiencia.
Es necesario reestructurar el sistema educativo en función de vincular el esfuerzo
individual, la eficiencia y la productividad.
Es importante educar al sujeto teniendo en cuenta sus condiciones propias, desde
sus especificidades, es decir, ambientes sociales, familiares y el entorno para
preparar para la inserción en el mundo del trabajo en la medida en que se
articula con el sector productivo y aporta a la construcción de un mundo más
justo, equitativo y comprometido con el ambiente.
La contribución del sistema educativo a la competitividad se puede sintetizar en el
desarrollo de una educación para la pertinencia, la cual es importante en tres
aspectos:
1. FOMENTAR EL ESPÍRITU INNOVADOR Y EMPRENDEDOR. Desde 2006 el
Congreso de la República aprobó la ley 1014 para promover el espíritu
emprendedor y la cultura del emprendimiento asignándole un rol clave a la
Institución Educativa.
2. PROMOVER LA FORMACION DE COMPETENCIAS. Que contribuya a lo que
el profesor Richard Murmane señala como las dos grandes competencias para el
siglo XXI -PENSAMIENTO EXPERTO-, le permite a una persona conocer los
temas en términos de relaciones y no de memorización, reconocer patrones en la
información, tener iniciativa y creatividad, monitorear soluciones a los problemas y
ajustarlas en la medida en que sea necesario; y COMUNICACIÓN COMPLEJA,
desarrollo de las capacidades para observar y escuchar, generar información
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crítica, interpretar la información, comunicar eficazmente y poderlo hacer en más
de un idioma.
3. ARTICULAR UNA EDUCACIÓN ACORDE A LAS NECESIDADES
PRESENTES Y FUTURAS DEL APARATO PRODUCTIVO. Desarrollo de
destrezas laborales coherentes con los actuales requerimientos de transformación
del aparato productivo colombiano y retos que impone la sociedad del
conocimiento.
4.4.4 La competitividad como resultado de la gestión educativa.
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una
economía cada vez más liberal lo que hace pertinente un cambio total de enfoque
en la gestión de las organizaciones, donde las organizaciones deben buscar
elevar índices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de
calidad, lo que está obligando que los gerentes adopten modelos de gestión
participativa, tomando como base central el elemento humano, desarrollando el
trabajo en equipo para alcanzar la competitividad.
Las necesidades de nuestro tiempo, determinadas en gran parte por las
demandas de la economía y la producción, exigen que las instituciones y quienes
las lideran desarrollen un pensamiento y estrategias acordes con lo que ocurre en
su medio, trascendiendo los contextos locales y dirigiendo la mirada hacia los
ámbitos nacional e internacional.
De esta manera, la institución de hoy debe contemplar las alternativas que el
mundo presente y futuro ofrece para los estudiantes, enfocando sus esfuerzos por
enlazarse con las corrientes del conocimiento y las tecnologías que hacen posible
el constante tránsito de la información; por otro lado, desarrollar estrategias que le
permitan una formación de sus estudiantes acorde con las competencias que les
harán posible incursionar de manera exitosa en los ámbitos profesionales.
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Por otro lado, lograr una institución competitiva requiere tener siempre presente
tanto las demandas sociales, desde la formación ciudadana, como desde los
sectores productivos, enfocados en las capacidades de innovación, creatividad,
cualidades y habilidades sociales, que les permitan contribuir al mejoramiento de
las condiciones económicas individuales y colectivas.
Así, la gerencia educativa debe estar enfocada al uso adecuado y óptimo de
todos los recursos y talentos disponibles: crear los espacios y oportunidades para
que todos los integrantes de la institución hagan uso en beneficio de esta de
aquellas habilidades que pueden contribuir al mejoramiento. La debe llevar a
relacionarse de manera activa con el sector productivo.
Conocimiento de las ventajas competitivas de la institución.
Debe partir de un conocimiento cercano de las habilidades, cualidades,
competencias y necesidades de los integrantes de su institución. Promoviendo
además prácticas como: trabajo en equipo, comunicación asertiva, toma de
decisiones, resolución de problemas y manejo de las tecnologías disponibles para
su práctica cotidiana.
Desde la gerencia se deben direccionar las metas, planes y estrategias que como
institución están en constante desarrollo y bajo plazos determinados de
cumplimiento. Implica involucrar de manera activa y evidente a todos los
integrantes de la institución (docentes, directivos, estudiantes y padres de familia)
y los recursos que en ella se encuentran. Direccionar el hacer institucional de
acuerdo a unos objetivos claros, que sobrepasen las necesidades del contexto
inmediato en una búsqueda permanente de la excelencia y la calidad.
Exige entonces un gerente competente, es decir con las habilidades y
capacidades de dirección que lo hagan desempeñarse adecuadamente, según las
necesidades, exigencias y demandas del medio y que conduzcan a su institución a
- 40 -
ser competitiva, alcanzando el nivel de otras de su misma área de servicios con
capacidad de ofrecer cobertura sin perjudicar la calidad de la educación y
formación que ella imparte.
La gestión educativa debe promover la generación y adaptación a los cambios y la
capacidad de aceptar y trabajar según las transformaciones del medio,
motivándolas al mismo tiempo al interior de la organización educativa.
5. Diseño metodológico.
5.1 Tipo de investigación.
El presente trabajo se orienta bajo los lineamientos de la investigación cuantitativa,
descriptiva, en la medida en que pretende generar un modelo generalizable para
la identificación, descripción y metodologías para el desarrollo de competencias
gerenciales del directivo docente, para el ejercicio efectivo de la gerencia
educativa.
5.2 Población o muestra
La población y muestra para el estudio, la constituyen personas de diferentes
sectores del desarrollo social, que a criterio del equipo autor del trabajo, poseen
experticia para suministrar información de interés para el estudio. En este orden
de ideas hay empresarios, funcionarios públicos, personas de la salud, decanos,
rectores, coordinadores, entre otros, para un total de 37 (20 del sector público, 17
del sector privado), los cuales se han elegido mediante muestreo no probabilístico
deliberado. (Ver Anexo 1).
De otro lado, se consideraron también 24 egresados del programa Especialización
en Gerencia Educativa de la Universidad de San Buenaventura Medellín (13 del
- 41 -
sector público, 11 del sector privado), mediante muestreo no probabilístico de
voluntarios. (Ver Anexo 2).
Así mismo, se consultaron los programas de formación avanzada en el campo de
la gerencia educativa, existentes en el medio colombiano. (Ver Anexo 3).
- 42 -
5.3 Instrumento para la recolección de información.
El instrumento para recolección de información, lo constituye una guía para
entrevista la cual consta de cinco preguntas para expertos y cuatro más para
expertos del sector educativo público, orientada a indagar sobre las competencias
que a su criterio, deben tener los directivos docentes para una fructífera gestión
educativa y las metodologías para su formación.
El cuestionario para Egresados consta de cuatro preguntas que buscan determinar
cuán preparados se sienten por la Especialización en Gerencia Educativa, en
términos de competencias gerenciales y recomendaciones para la Universidad al
respecto. (Anexos 4 y 5).
6. Tabulación y análisis de datos.
6.1 Análisis respuestas de expertos.
1. ¿Considera que la educación debe gerenciarse?
Gráfica 1 Distribución porcentual de respuesta sobre la gerencia de la educación
- 43 -
36 encuestados respondieron que si y 1 encuestado respondió que no. De la
gráfica anterior se puede inferir que el 3% de los expertos consultados no
considera que la educación se deba gerenciar y por el contrario el 97% manifiesta
que sí se debe gerenciar.
Conciben las Instituciones Educativas como organizaciones o empresas
prestadoras de servicios donde intervienen recursos humanos, físicos y
financieros; así mismo se resalta la necesidad de planear una estrategia para
alcanzar metas, objetivos y proyectos.
Encontramos consenso en cuanto a que las instituciones educativas deben
gestionar sus recursos para ser eficientes y eficaces. Se rescata la idea general
de que las instituciones educativas no pueden olvidar bajo ninguna circunstancia
su característica intelectual.
2. ¿Cree que se debe gerenciar la educación para la competitividad?
Gráfica 2 distribución porcentual de respuesta sobre si la educación es generadora de
competitividad
De los 37 encuestados 34 contestaron positivamente y 3 negativamente. Con base
en los resultados se evidencia que el 8% de los expertos no cree que se deba
- 44 -
gerenciar la educación para la competitividad, mientras que el 92% considera todo
lo contrario, es decir, que si creen que se debe gerenciar la educación para la
competitividad.
Se aclara en las respuestas de quienes consideran que no debe gerenciarse para
la competitividad un margen de confusión, dado que al explicar su concepción, se
encuentra enfocada hacia el espíritu real de la pregunta y es en lo relacionado con
el ser competentes, mas no con el competir.
Encontramos en esta pregunta un margen de desviación, por la interpretación que
cada uno de los encuestados hizo de la misma. El 35.2% de los encuestados
que consideran que la educación sí debe educar para la competitividad, centró su
atención en el desarrollo de competencias básicas en los estudiantes, para que
logren un desempeño adecuado en la sociedad en la cual están inmersos. De otro
lado, el 64.7% restante, considera que la educación sí debe gerenciarse para la
competitividad, porque las instituciones educativas deben visionarse en los
ámbitos sociales y perfilarse mejorando los procesos que desarrollan para ofrecer
servicios de calidad, acordes a las exigencias actuales y a un mundo globalizado.
3. ¿Cuáles son, en su concepto, las competencias gerenciales del Directivo
docente para el ejercicio efectivo de la Gerencia educativa?
COMPETENCIA Frecuencia
Líder 23
Trabajo en equipo 14
Comunicación (asertividad) efectiva y permanente 13
Planeación estratégica (planificación social) 9
Capacidad para resolver problemas (capacidad de conciliación) 7
Capacidad para tomar decisiones (capacidad de direccionar) 7
Actitud de servicio (orientación al servicio al cliente) 4
Pensamiento sistémico – critico y visionario - estratégico 4
- 45 -
Proactivo 4
Excelentes relaciones personales 3
Buena administración de los recursos 3
Construcción de confianza 3
Creatividad 3
Proyección a la comunidad 2
Autoaprendizaje 2
Ejercicio de la autoridad 2
Innovador y emprendedor 2
Empoderamiento 2
Gestión del talento humano 2
Inteligencia emocional 2
Gobernabilidad 2
Calidad humana 1
Trabajo colaborativo 1
Delegar funciones 1
Sentido humano 1
Gestión de la información 1
Resiliencia 1
Control 1
Motivación 1
Orientación a resultados 1
Gestionar 1
Compromiso institucional 1
Visión prospectiva 1
Investigación 1
Pensamiento divergente 1
Tabla 2 Frecuencia de respuesta sobre las competencias gerenciales del Directivo
docente para el ejercicio efectivo de la Gerencia educativa
- 46 -
4. ¿Cómo desarrollar esas competencias en un programa universitario de
educación avanzada?
Un 62.8% de los encuestados señalan la importancia de utilizar de metodologías
activas como estudio de casos, aprendizaje basado en problemas, seminarios,
talleres, prácticas, simulación, trabajo por proyectos, juego de roles.
Así mismo, aparecen recomendaciones de suma importancia como:
Realizar un estudio concienzudo y profundo de las competencias
gerenciales del directivo-docente, para lograr mayor apropiación de las
mismas.
Realizar un buen proceso de selección en los estudiantes que ingresan al
programa.
Estimular intercambios y pasantías.
5. A la luz de estos conceptos, ¿cree que se están preparando adecuadamente
gerentes educativos en nuestro medio?
Gráfica 3 Distribución porcentual de respuesta acerca de la preparación de gerentes
educativos en nuestro medio
11 encuestados respondieron positivamente y 26 negativamente. De esta gráfica
se infiere que el 30% de los expertos consultados consideran que los gerentes
- 47 -
educativos en el medio se están formando adecuadamente; de otra parte, el 70%
opina todo lo contrario.
Centrados en el desempeño de los directivos docentes y alejados un poco de los
programas que ofrecen las universidades, los encuestados consideran que hace
falta conciencia para prepararse adecuadamente en los encargados de
desempeñar este rol en las instituciones educativas, señalan también que hace
falta trascender el sentido de la administración del servicio educativo a un plano
más gerencial para que puedan darle el giro que la sociedad actual está exigiendo.
Así mismo, referencian que la dirección de las instituciones educativas se va
perfeccionando en los directivos docentes, a través de la experiencia.
Un bajo porcentaje de los encuestados expresa conocimiento de los programas
que ofrece la educación superior en lo relacionado con la gerencia educativa.
Preguntas adicionales para los funcionarios públicos:
6. ¿Las competencias establecidas para los directivos docentes del sector
público, son consecuentes con aquellas que usted esbozó?
Gráfica 4 Distribución porcentual de respuesta sobre las competencias establecidas para
directivos docentes en el sector público.
- 48 -
Sólo 17 encuestados respondieron esta pregunta. Se evidencia poco conocimiento
en algunos encuestados sobre las competencias establecidas por el MEN para la
evaluación de directivos docentes; expresan que las competencias están bien
definidas, pero que evidentemente existe brecha entre el perfil señalado y el perfil
real; se rescata la importancia de que las universidades sean conscientes de la
necesidad de desarrollar estas competencias y adapten sus currículos.
7. ¿Existen programas desde los entes gubernamentales, orientados a
desarrollar las competencias generales de sus directivos docentes?
Gráfica 5 Distribución porcentual de respuesta acerca de los programas existentes
orientados a desarrollar competencias
Esta pregunta la respondieron 20 expertos, 8 de ellos manifestaron no conocer
programas desde los entes gubernamentales, orientados a desarrollar las
competencias generales de sus directivos docentes mientras que los otros 12
respondieron afirmativamente aunque sus aclaraciones dejan ver una clara
desinformación del tema.
- 49 -
Los encuestados demuestran desconocimiento de programas direccionados por
entes gubernamentales para fortalecer las competencias gerenciales en los
directivos docentes; y a pesar de que algunos referencian que sí existen
programas para formar a los rectores, también expresan que han sido insuficientes
y no alcanzan a cubrir las necesidades, pues más que programas de formación
continua, son cursos esporádicos.
8. ¿Considera que la evaluación por competencias creada por el MEN contribuye
al mejoramiento y competitividad de las Instituciones Educativas?
Gráfica 6 Distribución porcentual de respuesta acerca del modelo de evaluación de
competencias del Ministerio de Educación Nacional.
Esta pregunta tuvo 19 respuestas, de las cuales 9 fueron negativas y 10
manifestaron que la evaluación por competencias creada por el Ministerio de
Educación, contribuye al mejoramiento y competitividad de las IE.
Esta pregunta tuvo una doble interpretación en los encuestados, 5 encuestados
direccionaron sus respuestas hacia el desarrollo de competencias en los
estudiantes, 1 encuestado lo hizo sobre las competencias de los docentes; los
- 50 -
demás encuestados que corresponden a 12 personas, enfocaron la pregunta
hacia los directivos docentes, aquí encontramos que el 58.3% consideran que la
evaluación creada por el MEN sí contribuye al mejoramiento y competitividad de
las instituciones, porque esto incrementa la calidad educativa y todos necesitamos
ser evaluados en virtud de mejorar. El 41% restante, consideran que la evaluación
está mal diseñada, que no se hacen planes de mejoramiento, es ilegal y que no
debe ser un termómetro para el MEN.
9. El perfil de los directivos docentes en ejercicio, ¿es coherente con las
competencias que se les evalúa?
Gráfica 7 Distribución porcentual de respuesta sobre la coherencia de las competencias
evaluadas a los directivos docentes
Esta pregunta la respondieron 19 expertos, de los cuales 5 contestaron
afirmativamente y 14 consideraron que el perfil de los directivos docentes en
ejercicio no es coherente con las competencias que se les evalúa.
Los encuestados expresan que falta mayor capacitación a los directivos docentes
para lograr niveles óptimos en su labor directiva y profesional.
- 51 -
De acuerdo con las respuestas del grupo de expertos encuestados, puede
concluirse que:
Los programas de formación de gerentes educativos, además de ser
desconocidos en el medio, no utilizan metodologías activas que permitan el
desarrollo de competencias gerenciales y los pocos programas de formación de
gerentes educativos que son referenciados, son eventuales y sin continuidad.
Es necesaria una educación para la competitividad con el fin de generar desarrollo
social; además, falta perfilar los directivos docentes, porque desconocen la
existencia de perfiles que el MEN a través de la ley 715 y de la Guía 31, sugiere.
Las competencias gerenciales más relevantes, que debe tener un directivo
docente, son para los expertos liderazgo, comunicación y trabajo en equipo. Y por
tanto las respuestas de los expertos ratifican las motivaciones del presente estudio
6.2 Análisis respuestas de egresados
1. ¿Considera que la especialización lo formó en competencias gerenciales?
- 52 -
Gráfica 8 Distribución porcentual de respuesta acerca de las competencias generadas
luego de cursar la especialización en Gerencia Educativa en la Universidad San
Buenaventura
Esta pregunta la respondieron 9 egresados de manera positiva, 9 de forma
negativa y 6 de las respuestas no permitian percibir ninguna competencia en su
respuesta, lo cual obligó a clasificarlas en la categoria (NS/NR) no sabe o no
responde lo preguntado.
2. En caso positivo indique cuáles, en caso negativo, explique por qué.
El 38% de los egresados considera que hizo falta enfatizar en el desarrollo de las
competencias, porque el contenido de los seminarios no está enfocado a este
desarrollo, señalan que se enfatizó demasiado en corrientes pedagógicas y que la
formación que recibieron fue muy teórica. No alcanzaron a diferenciar con
exactitud las competencias que desean desarrollar.
Las competencias identificadas por el 37% que respondieron positivamente son:
Gráfica 9 Frecuencia de competencias adquiridas al cursar la especializacion en
Gerencia Educativa en la Universidad San Buenaventura
- 53 -
Otras competencias mencionadas: Concertación; Resolución de conflictos;
Responsabilidad; Aprendizaje Continuo; Sentido de pertenencia; Direccionamiento
estratégico; Administración.
3. ¿Cuáles considera que son las fortalezas en la formación del gerente educativo
de la USB y cuáles sus debilidades?
FORTALEZAS DEBILIDADES
Conocimiento en aspectos gerenciales
como gestión del talento humano,
gestión de recursos físicos y
financieros, sistemas de gestión de
calidad y Gerencia de Instituciones
Educativas
La realización de seminarios que se
salen del enfoque gerencial y financiero,
y los que tienen ese enfoque no
permiten el cumplimiento total de los
objetivos formativos que generen
verdaderas competencias gerenciales
en los estudiantes.
Preparación académica de los docentes
que crean ambientes de discusión
adecuados donde se demuestran las
fortalezas pedagógicas y éticas de los
docentes
Hace falta en la formación contable,
financiera, de recursos, legislación y
gestión de proyectos.
Metodologías que permiten la
participación y diálogo entre estudiantes
y docentes, además, los espacios
académicos que se generan permiten
que el proceso formativo sea de alguna
manera personalizado
Hay seminarios que no se articulan
adecuadamente con el propósito de la
especialización y hacen que se
desdibujen los componentes
gerenciales que le dan el nombre a la
especialización
La formación está centrada en las 4
gestiones: académica, directiva,
financiera y de comunidad, en las que
hay que aplicar el PHVA. Planear,
Hacer, Verificar y Actuar
La baja intensidad horaria que no
permite trabajar a profundidad las
temáticas que propone cada seminario,
además, la realización de actividades
practicas permitirían adquirir más
competencias requeridas para ejercer.
- 54 -
Tabla 3 Descripción de fortalezas y debilidades en la formación del gerente educativo de
la Universidad San Buenaventura
4. De acuerdo con su experiencia y necesidades profesionales, ¿qué sugerencias
haría a la Universidad, en términos de contenidos y metodología para la
formación de gerentes educativos?
EMPLEADOS SECTOR PÚBLICO Fr EMPLEADOS SECTOR PRIVADO Fr
Profundizar en los contenidos de
Legislación laboral y educativa.
6 Que se tenga más énfasis
financiero y logístico
5
Ampliar los seminarios relacionados
con fundamentos gerenciales.
4 Más seminarios prácticos y
vivenciales
5
Que la metodología parta del
estudio de casos y la práctica
contextual.
4 Legislación Educativa 2
Que el programa sea coherente y
que dé pertinencia desde el inicio.
3 Currículo con seminarios
gerenciales en su totalidad
2
Orientar Procesos de investigación
e innovación de nuevas tendencias
3 Que se amplíe el perfil ocupacional
pues no todos aspiran a ser
rectores o coordinadores, sino
directivos en educación superior o
de cooperativas o cajas de
compensación y para esto no se
está formando.
Crear una línea de profundización
propia de gerencia educativa, a la
cual puedan articularse los
estudiantes desde su ingreso.
2
Se debe trabajar en la ejecución de
proyectos y el manejo profesional
de las instituciones.
2
Tener más en cuenta la realización
- 55 -
del currículo para los profesionales
no docentes
Tabla 4 Sugerencias de contenidos y metodología para la Formación de Gerentes
educativos por empleados del sector público y privado
Se evidencia coincidencia entre los egresados vinculados al sector público y
privado en los siguientes aspectos:
Profundizar los contenidos relacionados con Legislación Educativa.
Promover el desarrollo de talleres prácticos.
Enfatizar los contenidos gerenciales.
Teniendo en cuenta la desviación encontrada en las múltiples respuestas de los
egresados, es posible inferir que en un nivel general los egresados están
satisfechos con el programa desarrollado, tanto los del sector público, como los
del sector privado. Los tres puntos centrales en los que se encuentra
convergencia, son elementos relevantes para que sean tenidos en cuenta en la
evaluación y ajustes que se realicen del programa.
Reconocen la idoneidad de sus docentes y perciben una propuesta que responde
a los cuatro componentes de la gestión educativa: directiva, académica,
administrativa y de la comunidad.
Consideran que hace falta fortaleza financiera, formación en gerencia de
proyectos, más tiempo para algunas asignaturas, otras pueden no existir (no
referencian cuáles). Creen que debe existir una línea propia que oriente la
investigación
- 56 -
7. Programas de Formación avanzada.
El siguiente cuadro correlaciona la información encontrada sobre 6 programas de
formación avanzada en Colombia, para la formación de gerentes educativos:
MODALIDAD PERFIL
PROFESIONAL
PERFIL
OCUPACIONAL
DURACIÓN
Presencial: 4
Virtual: 2
Diseñar, gestionar y
evaluar políticas
educativas.
Liderar los procesos
relacionados con las
áreas de gestión
institucional.
Participar en
comunidades
académicas y
procesos de
investigación
Desempeñar
procesos de
formación dirigidos a
otros actores de la
comunidad educativa,
en el campo de la
gestión educativa.
Manejar la
planeación
estratégica de las
instituciones
Rector, coordinador,
asesor de
instituciones
educativas,
consultores
institucionales,
gestores de
proyectos educativos,
directores de
programas
educativos en
educación superior,
administradores de
proyectos de planes
educativos a nivel
regional,
departamental y
local, y en el área de
desarrollo de
recursos humanos.
Director de
Capacitación y/o
educación en las
Norte de
Barranquilla y
Distrital de
Bogotá: 2
semestres.
Uniminuto y La
Sabana: 3
semestres.
San
Buenaventura:
3
cuatrimestres
- 57 -
educativas.
Ser agente de
cambio para
fortalecer los
recursos
institucionales y
optimizar los
indicadores de
competitividad.
Asesorar a personas,
colectivos e
instituciones de
educación formal y
no formal en
procesos inherentes
al campo de
formación y en
estrategias para la
gerencia y la gestión.
empresas u
organizaciones No
Gubernamentales
que lideren proyectos
de desarrollo
educativo; Asesor y
Consultor en la
formulación, gestión
y evaluación de
proyectos y
programas
educativos.
Tabla 5 Programas de formación avanzada en Colombia, para la formación de gerentes
educativos
- 58 -
8. Propuesta.
Propuesta para la Identificación, Descripción y Desarrollo de las Competencias
gerenciales del Directivo docente, para el ejercicio efectivo de la Gerencia
educativa. (Anexo 6).
- 59 -
9. Conclusiones
Se hace necesario que el directivo docente desarrolle competencias como:
Orientación a resultados, Compromiso con la organización, Adaptación al cambio,
Disciplina, Comunicación efectiva y relaciones interpersonales, Trabajo en equipo,
Saber específico, Orientación a las necesidades y expectativas de los usuarios,
Toma de decisiones, Planeación estratégica, Interacción con el entorno,
Creatividad e innovación, Aprendizaje continuo, Pensamiento reflexivo y sentido
crítico, Dominio personal, Negociación y persuasión, Gestión de la información,
Resiliencia, Seguimiento y control, Coherencia, para ejercer de manera más
eficiente y eficaz su gestión educativa.
Consideramos el Liderazgo como el resultado de la articulación de muchas
competencias, que para el efecto del presente trabajo denominamos
competencias para el ser. Así las cosas, quien alcance a desarrollar este listado
de competencias para el ser, puede considerarse líder y esto sumado al saber y a
las competencias para el hacer, generará como resultado una gestión educativa
orientada a la competitividad.
Las actuales demandas en términos de una educación de calidad, exigen mayor
preparación de los directivos docentes, en términos de direccionamiento
estratégico y gestión de las organizaciones educativas. En el medio es muy común
encontrar. Todavía, instituciones educativas dirigidas por educadores que no han
sido formados ni entrenados para un efectivo ejercicio de la gerencia educativa.
Las Instituciones Educativas aún no están siendo gerenciadas como
organizaciones prestadoras de servicios, dado que en sus dirigentes aún persiste
sólo la mirada pedagógica, sin proyectarlas al futuro.
- 60 -
Lograr una institución competitiva es una de las mayores responsabilidades del
directivo docente, el cual en primera instancia, debe estar capacitado
adecuadamente para desarrollar las acciones pertinentes en aras de alcanzar sus
objetivos
Los entes gubernamentales no han comprendido la importancia de formar a los
directivos docentes como gerentes educativos, para lograr las metas propuestas
desde el Ministerio de Educación Nacional y el Plan Decenal de Educación.
Los directivos docentes desconocen en gran medida las competencias exigidas
por el Ministerio de Educación Nacional para desempeñar su cargo.
Existen en nuestro medio, pocos programas de formación para gerentes
educativos, y los existentes hacen poco énfasis en formar a sus egresados en
competencias gerenciales.
Las universidades que ofrecen estos pocos programas requieren de una
minuciosa actualización en competencias, para formar a los nuevos gerentes
educativos, ya que los currículos deben ser orientados tanto a las teorías como a
las prácticas para lograr mejor eficiencia y eficacia en el gerenciamiento de las
Instituciones educativas.
Es necesario enfocar los programas de formación en gerencia educativa hacia las
competencias descritas por el MEN en la guía 31.
Consecuente con lo anterior, deben primar en la formación de directivos docentes,
metodologías activas soportadas en métodos participativos, entre otros,
proyectos, estudio de casos, seminario investigativo, trabajo en equipo, taller,
exposición, simulaciones, visitas a diferentes organizaciones, juego de roles.
- 61 -
Las instituciones educativas son empresas, las cuales debemos tratar como tal,
para su sostenibilidad, no sólo desde lo económico sino también desde la
perspectiva del servicio, lo que exige ser competitivos en el medio, por lo cual
ubica al gerente educativo en un espacio de mucha apertura, gestión y liderazgo
en las políticas de calidad.
El gerente educativo, debe ser un experto en planificación, organización, dirección
y control de sus tareas, desde lo humano lo cual es una de sus funciones
gerenciales para conducir la institución, además que debe tener bien claro sus
roles en el que hacer: de lo contrario sería imposible liderar en una sociedad que
cada vez requiere más humanización.
Cuanto más próximo sea el acercamiento a los requerimientos del desempeño
intrapersonal, interpersonal y comunitario, mayor será la competitividad del ser
humano.
La educación debe promover en los educandos las competencias fundamentales y
generales, que le posibiliten construir su proyecto social de vida, con el
compromiso de ser actor del mejoramiento y desarrollo sociocultural del entorno.
Debe mejorar las condiciones de desempeño laboral del individuo y lo equipa
para solucionar las diferencias en el terreno de las ideas, contrariando las
soluciones de fuerza que hoy imperan en nuestra sociedad.
Las instituciones educativas deben ser competitivas en el desarrollo integral del
talento humano, en la búsqueda de resultados sociales. Esta es tarea del directivo
docente, mediante el mejoramiento continuo, la innovación y el cambio de
paradigmas frente a las prácticas pedagógicas y administrativas.
La gestión debe estar encaminada a ofrecer un mejor servicio educativo y por la
implicación que tiene la educación en la formación de ciudadanos debe ser de
calidad y en ese sentido per se competitivo.
- 62 -
El Gerente Educativo debe tener muy claro hacia dónde quiere llegar. Es decir,
tener la visión y misión muy claras, para conducir con eficiencia a sus
colaboradores y remar juntos hacia el mismo norte para lograr los resultados
trazados, estimulando las fortalezas y superando las debilidades de su equipo de
trabajo, buscando la optimización de los resultados.
Se debe promover una actitud gerencial que asegure el permanente desarrollo de
las personas y la comunidad, el trabajo en equipo, propiciar y mantener buenas
relaciones interpersonales, motivar la comunicación ascendente y descendente e
involucrar a toda la comunidad educativa en los diferentes procesos, articulando
así sus acciones con la realidad organizacional.
- 63 -
10. Recomendaciones.
Los organismos gubernamentales deben prestar especial atención a la formación
y desarrollo de competencias en sus directivos docentes, para que puedan
alcanzar las metas nacionales en términos de educación.
Los directivos docentes deben esforzarse por conocer y mejorar sus competencias
para ejercer con mayor eficiencia y eficacia la labor que les ha sido encomendada.
Las Instituciones de educación superior, deben aunar esfuerzos para contribuir al
desarrollo de las competencias en los directivos docentes, estableciendo alianzas
con los diferentes entes gubernamentales y ofreciendo programas en los que
incluyan este propósito.
El Ministerio de Educación Nacional debe analizar el perfil establecido para los
directivos docentes, con el fin de asegurar una mejor administración y gestión por
parte de los mismos y así garantizar una mayor calidad educativa.
Se requiere desde el Ministerio de Educación Nacional el establecimiento de un
perfil específico para los directivos docentes, donde se manifiesten las
competencias requeridas para el desempeño adecuado de los mismos, que a su
vez sea coherente con la evaluación por competencias que se aplica a estos
funcionarios. Este perfil debe aplicarse dentro de los procesos de selección por
concurso.
Es importante aplicar el modelo de gestión por competencias al interior de la
institución educativa, que permita un manejo productivo y eficiente de la gestión
humana, el reconocimiento de habilidades y capacidades personales y su
direccionamiento adecuado en beneficio de la institución.
- 64 -
Si bien la competitividad de la institución educativa se orienta desde la labor del
directivo docente, es importante la integración de toda la comunidad educativa en
torno a ese objetivo, a partir de la mejora continua de los procesos en los cuales
se involucra.
Concebir la institución educativa en términos de empresa educativa, con sus
procesos, mecanismos de evaluación y mejora. Por consiguiente deben concebir
sus planes de desarrollo en el mismo camino de la gerencia del servicio
Capacitar sobre los temas de competitividad y sostenibilidad en las instituciones
educativas.
Se sugiere que la universidad actualice su currículo para el buen ejercicio del
directivo docente
Hacer posible una práctica en el desarrollo de los diferentes seminarios de la
especialización en gerencia educativa que ubique a los estudiantes en los
contextos donde se requiere analizar la realidad actual.
Se sugiere a la Universidad de San Buenaventura integrar los grupos de
Especialización en Gerencia educativa a grupos de Especialización en Psicología
Organizacional, para cursar asignaturas comunes a ambos planes de estudio.
- 65 -
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Escuela de Educación, FHE – UCV.
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Construcciones de gestión educativa: la tradición funcionalista
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http://www.monografias.com/trabajos26/gerencia-educativa/gerencia-
educativa.shtml
- 69 -
Anexos
Anexo 1 Listado De Expertos
NOMBRES Y
APELLIDOS
EMPRESA
EN LA QUE
LABORA
CARGO QUE
DESEMPEÑA
SECTO
R
FORMACIÓN
ACADÉMICA
BEATRIZ EUGENIA
ROJAS GIL
SEDUCA COORDINADO
RA
PÚBLIC
O
ADMINISTRADO
RA DE
EMPRESAS
JOSE MANUEL
VILLAMIL GALLEGO
IE. DIEGO
E. MISAS
DOCENTE PÚBLIC
O
SOCIOLOGO
CURSO DE
PEDAGOGÍA
PARA
PROFESIONALE
S
HILDA NORHA
JARAMILLO L.
FUNDACIO
N
UNIVERSIT
ARIA SAN
MARTIN
JEFE
DEPARTAMEN
TO DE
CIENCIAS
BÁSICAS
PRIVAD
O
DOCTOR EN
MEDICINA,
MAGISTER EN
FISIOLOGÍA,
ESTUDIO
POSTDOCTORAL
EN
ENDOCRINOLOG
ÍA RENAL
MANUEL ANTONIO
LÓPEZ VALENCIA
MUNICIPIO
DE
MEDELLÍN
- USDIDEA
RECTOR -
PRESIDENTE
USD.
PÚBLIC
O
LICENCIADO EN
FILOSOFÍA E
HISTORIA
SANDRA LUCIA
RODRIGUEZ
MUNICIPIO
DE
COORDINADO
RA DE
PÚBLIC
O
ADMINISTRADO
RA DE
- 70 -
AGUDELO
MEDELLINJ CALIDAD SEM EMPRESAS -
ESPECIALISTA
EN NEGOCIOS
INTERNACIONAL
ES Y ALTA
GERENCIA
EDGAR ALBERTO
GUTIÊRREZ
CARDONA
SECRETAR
ÌA
EDUCACIÒ
N
MEDELLÌN
COORDINADO
R
PÚBLIC
O
LICENCIADO EN
ADMINISTRACIÒ
N Y
PLANEAMIENTO
EDUCATIVO,
ESPECIALISTA
EN
ADMINISTRACIÒ
N DEL TALENTO
HUMANO
JOHN ARIEL
AGUDELO
ECHEVERRI
I. E. LA
MILAGROS
A
RECTOR
PÚBLIC
O
UNIVERSITARIA:
LICENCIADO EN
ADMINISTRACIÓ
N EDUCATIVA,
INGENIERO DE
SISTEMAS
POSTGRADO:
GESTIÓN EN
INFORMÁTICA
ALBA ECHEVERRY
JARAMILLO
GOBERNA
CION DE
ANTIOQUIA
SUPERVISORA
DE
EDUCACIÓN
PÚBLIC
O
LICENCIADA
ADMON
EDUCATIVA,
ESPECIALISTA
EN GERENCIA
- 71 -
EDUCATIVA
MARÍA EUGENCIA
CORREA ROLDAN
I. E. DIEGO
ECHAVARR
ÍA MISAS
COORDINADO
RA DE
CONVIVENCIA
PÚBLIC
O
LICENCIADA EN
EDUCACIÓN
BÁSICA
PRIMARIA,
ESPECIALISTA
EN FORMACIÓN
HUMANA.
CAMILO ANDRÉS
AGUDELO VÉLEZ
CLÍNICA
UNIVERSIT
ARIA
BOLIVARIA
NA/
COORDINA
DOR DE
PRÁCTICA
S
FACULTAD
DE
MEDICINA
UPB
COORDINADO
R DE
DOCENCIA E
INVESTIGACIÓ
N
PRIVAD
O
MÉDICO Y
CIRUJANO.
MAGÍSTER EN
ADMINISTRACIÓ
N EN SALUD
JUAN PABLO
BOTERO V.
FUNDACIO
N GENTE
UNIDA
DIRECTOR
PRIVAD
O
ADMINISTRADO
R FINANCIERO
IVÁN ZULUAGA
LONDOÑO
I E EL
PROGRES
O
RECTOR
PÚBLIC
O
NORMALISTA,
LICENCIADO EN
IDIOMAS,
ESPECIALISTA
EN EDUCACIÓN
SEXUAL
LUIS HERNANDO SEDUCA COORDINADO PÚBLIC LICENCIADO EN
- 72 -
MEDINA SOSA ANTIOQUIA
. I E EL
PROGRES
O
R O CIENCIAS
SOCIALES
JUAN CARLOS
VALLEJO
GOBERNA
CIÒN DE
ANTIOQUIA
ASESOR
SEDUCA
PÚBLIC
O
MAGISTER EN
EDUCACION
CARLOS MARIO
CUARTAS P.
GOBERNA
CION DE
ANTIOQUIA
PROFESIONAL
ESPECIALISTA
PÚBLIC
O
LICENCIADO EN
EDUCACÍÓN
EDGAR DE JESÚS
ROMÁN VALENCIA
I.E.
CAMILO
MORA
CARRASQ
UILLA
RECTOR PÚBLIC
O
LICENCIADO EN
MATEMÁTICAS Y
FÍSICA,
INGENIERO DE
SISTEMAS.
JESÚS
ANGEL
CASTRO
CÁRDENAS
COLEGIO
MONTESSORI
DIRECTOR DE
ESTUDIOS
PRIVADO
BACHILLER
PEDAGÓGICO
LICENCIADO EN
DIDÁCTICA Y
DIFICULTADES DE
APRENDIZAJE
INGENIERÍA DE
SISTEMAS
MAGISTER EN
EDUCACIÓN
NORMAN
CORREA
DEPARTAMENTO
DE ANTIOQUIA
DIRECTOR DE
GESTIÓN DE LA
CALIADD
EDUCATIVA
PÚBLICO TRABAJADOR
SOCIAL,
MAGISTER EN
DESARROLLO
- 73 -
HUMANO
FERNANDO
ALIRIO
LÓPEZ
CASTAÑO
Q.E.P.D.
GOBERNASCIÓN
DE ANTIOQUIA
COMUNICADOR
PÁGINA WEB
PÚBLICO MASTER EN
ARTES DE
HISTORIA Y
FILOLOGÍA DE LA
U. DE MOSCÚ
GABRIEL
ROLDÁN
I.E. FRAY JULIO
TOBÓN
COORDINADOR PÚBLICO TECNÓLOGO
LICENCIADO
ESPECIALISTA
LUIS JAVIER
GIRALDO M
FUSM DECANO
FACULTAD DE
MEDICINA
PRIVADO MEDICINA CON
ESPECIALIZACIÓN
EN CIRUGÍA
GERMÁN
TORRES
I.E. SAN JOSÉ
DE LAS VEGAS
DIRECTOR DE
DESRROLLO
ORGANIZACIONAL
PRIVADO LICENCIADO EN
DIDÁCTICA Y
DIFICULTADES
DEL
APRENDIZAJE,
ESPECIALISTA EN
GERENCIA
EDUCATIVA,
UADITOR
INTERNO,
AUDITOR LÍDER.
JUAN
CARLOS
PÉREZ
PIEDRAHITA
UNIVERSIDAD
SAN
BUENAVENTURA
DECANO
FACULTAD DE
CIENCIAS
EMPRESARIALES
PRIVADO COMUNICADOR
SOCIAL,
TECNÓLOGO EN
ADMINISTRACIÓN,
ESPECIALISTA EN
GERENCIA
EDUCATIVA
- 74 -
MONICA
URIBE RIOS
UNIVERSIDAD
PONTIFICIA
BOLIVARIANA
DECANA
ESCUELA
CIENCIAS DE LA
SALUD
PRIVADO MEDICO Y
CIRUJANO.
UNIVERSIDAD
PONTIFICIA
BOLIVARIANA.
MEDELLIN
COLOMBIA. 1995
ESPECIALISTA EN
GERENCIA EN
ECONOMIA Y
FINANZAS DE LA
SALUD.
UNIVERSIDAD
PONTIFICIA
BOLIVARIANA.
MEDELLIN
COLOMBIA. 2002
MAGISTER EN
SALUD PÚBLICA Y
GESTION
SANITARIA.
ESCUELA
ANDALUZA DE
SALUD PÚBLICA Y
UNIVERSIDAD DE
GRANADA.
GRANADA.
ESPAÑA. 2006
P. JORGE
VILLALOBOS
ORTEGA
FUNDACION
GENTE UNIDA
DIRECTIVO
PRIVADO
HUMANIDADES
CLÁSICAS EN
SALAMANCA
- 75 -
ESPAÑA
FILOSOFÍA Y
TEOLOGÍA EN
ROMA ITALIA
ANA MARÍA
VÉLEZ
SAN JOSÉ DE
LAS VEGAS
COORIDNADORA
DE PREESCOLAR
PRIVADO
-BACHILLER
ACADÉMICO.
-LICENCIADA EN
EDUCACIÓN
PREESCOLAR.
-ESPECIALISTA EN
GFERENCIA DE LA
COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL.
CLAUDIA
MARIA
URIBE
HOYOS
COLEGIOS SAN
JOSÉ DE LAS
VEGAS
COORDINADORA
DE
BACHILLERATO
PRIVADO
LICENCIADA EN
EDUCACIÓN
BÁSICA CON
ÉNFASIS EN
LENGUAS
EXTRANJERAS:
INGLÉS-FRANCÉS.
ESPECIALISTA EN
INVESTIGACIÓN
ESTUDIANTE DE
MAESTRÍA EN
LINGÜÍSTICA
APLICADA A LA
ENSEÑANZA DEL
INGLÉS COMO
LENGUA
EXTRANJERA.
- 76 -
MARIA
CRISTINA
ACOSTA
BETANCUR
FUNDACION
UNIVERSITARIA
SAN MARTIN
COORDINADORA
CENTRO DE
INVESTIGACIÓN
PRIVADO
PREGRADO
NUTRICIÓN Y
DIETÉTICA
POSGRADO
ESPECIALIZACION
GERENCIA
HOSPITALARIA Y
MAESTRÍA EN
SALUD PÚBLICA.
AGUEDA
LUCÍA
VALENCIA
DEOSSA
FUNDACIÓN
UNIVERSITARIA
SAN MARTÍN
COORDINADORA
PRORAMA DE
EXTESIÓN
PRIVADO PROFESIONAL EN
ENFERMERÍA Y
MAESTRÍA EN
SALUD
COLECTIVA
MARCO
SOSA
FUSM
JEFE DEPTO
SALUD PUBLICA
PRIVADO
MEDICO.
ESPECIALISTA EN
ADMINISTRACION
DE SERVICIOS DE
SALUD, MASTER
EN SALUD
PUBLICA, FELLOW
LIDERAZGO
INTERNACIONAL
KILP II FUNDACION
W. K. KELLOGGS,
FELLOW
EDUCACION
MEDICA E
INVESTIGACION
- 77 -
FUNDACION PARA
EL AVANCE DE LA
EDUCACION
MEDICA Y LA
INVESTIGACION
FAIMER.
LAURA
VICTORIA
OSPINA
PRIETO
COLEGIO SAN
JOSÉ DE LAS
VEGAS
COORDINADORA
DE PRIMARIA
PRIVADO
LICENCIADA EN
EDUCACIÓN
PREESCOLAR
PSICÓLOGA
BERTHA
INÉS ROJAS
ZAPATA
COLEGIO DE LA
INMACULADA
DIRECTORA
ACADÉMICA Y
FORMATIVA.
PÚBLICO
LICENCIADA EN
EDUCACIÓN
PREESCOLAR.
ESPECIALISTA EN
CATEQUESIS
ESPECIALISTA EN
GERENCIA
EDUCATIVA.
MARGARITA
MARIA
HERRERA
COLEGIO DE LA
INMACULADA
COORDINADORA
DE FORMACIÓN
INTEGRAL
PÚBLICO
LICENCIADA EN
MATEMÁTICAS
ESPECIALISTA EN
GERENCIA DE
SERVICIOS
SOCIALES
JULIO
CÉSAR RUÍZ
MUNICIPIO DE
MEDELLÍN
COORDINADOR
PÚBLICO
LICENCIADO EN
HUMANIDADES,
ESPECIALISTA EN
DOCENCIA
UNIVERSITARIA
JOHN JAIRO SECRETARÍA DE RECTOR, PRIVADO LICENCIADO EN
- 78 -
CARDONA
ESTRADA
EDUCACIÓN DE
MEDELLÍN, USB
DIRECTOR DE
POSTGRADOS
ADMINISTRACIÓN
EDUCATIVA Y
MAGISTER EN
EDUCACIÓN
GABRIEL
JAIME
ARANGO
COMFENALCO
ANTIOQUIA
DIRECTOR
DEPARTAMENTO
DE EDUCACIÓN
PRIVADO FILOSOFÍA Y
LETRAS,
DOCENTE,
COMUNICADOR
SOCIAL Y
PERIODISMO,
PLANEACIÓN DE
EDUCACIÓN,
PEDAGOGÍA,
GESTIÓN
CULTURAL,
EDUCACIÓN
INFANTIL.
CARMEN
ELENA
RAMIREZ
LOPEZ
COLEGIO DE LA
INMACULADA
LÍDER DE
BIENESTAR
PÚBLICO
LICENCIADA EN
PEDAGOGÍA Y
DIDÁCTICA DE LA
EDUCACIÓN
FÍSICA,
RECREACIÓN Y
DEPORTES.
ESPECIALISTA EN
GERENCIA
EDUCATIVA
- 79 -
Anexo 2 Listado De Egresados
NOMBRES
COMPLETOS
EMPRESA EN LA
QUE LABORA
CARGO SECTOR
JULIANA ANDREA
ZAPATA
ARBOLEDA
FUNDACION
UNIVERSITARIA
SAN MARTIN
COORDINADORA
DE PRACTICAS
CLINICAS
PRIVADO
JUAN ESTEBAN
QUIÑONES
IDÁRRAGA
COLEGIO
CALASANZ
FEMENINO DE
MEDELLÍN
COORDINADOR
ACADÉMICO Y
DE CALIDAD
PRIVADO
VICKY VERA
COLEGIO
CONQUISTADORES
RECTORA
PÚBLICO
ANGELA MARÍA
OROZCO
INSTITUCION
EDUCATIVA EL
PROGRESO
DOCENTE
PÚBLICO
MARIO
BUSTAMANTE
OSORIO
I.E SOR JUANA
INÈS DE LA CRUZ
DOCENTE PÚBLICO
ALIX VANESSA
CRUZ SERNA
MUNICIPIO ITAGUI DOCENTE PÚBLICO
MARY LUZ
ATEHORTÚA
INDER COORDINADORA PÚBLICO
GENNY VARELA
GAVIRIA
MUNICIPIO DE
MEDELLÍN
COORDINADORA PÚBLICO
MARTA LUZ
DUQUE GÓMEZ
GOBERNACIÓN DE
ANTIOQUIA
PROFESIONAL
UNIVERSITARIA
PÚBLICO
VIVIANA MARÍA
ANAYA
BOHÓRQUEZ
COMFENALCO
ANTIOQUIA
COORDINADORA
ACADÉMICA
PRIVADO
NATALÍ OROZCO COLEGIO ANGLO DIRECTORA PRIVADO
- 80 -
MEDINA ESPAÑOL ADMINISTRATIVA
MARTA DORIS
SÁNCHEZ
MUNICIPIO DEL
MEDELLIN
DOCENTE PÚBLICO
PBRO. CARLOS
GUILLERMO
DPTO. DE
ANTIOQUIA
RECTOR I. E.
ROMAN GOMEZ
PÚBLICO
MUNICIPIO DE
MEDELLIN
INSTITUCION
EDUCATIVA
PEDRO CLAVER
AGUIRRE.
DOCENTE.
PÚBLICO
DIANA MARITZA
GONZÁLEZ
TORRES
COMFENALCO
ANTIOQUIA
DOCENTE
PRIVADO
JORGE HERNAN
PIEDRAHÍTA
GALLO
ESCUELAS PILSEN
Y MALTA
CERVUNION
RECTOR
PÚBLICO
GLORIA DÌAZ
VALENCIA
COOPERATIVA
COOMEI
COORDINADORA
DE CALIDAD Y
EDUCACIÒN
PRIVADO
OLIVA DEL
SOCORRO
HERNANDEZ
OSORIO
FAN
COORDINADORA
PRIVADO
LEDY SANCHEZ
SANCHEZ
SECRETARIA DE
EDUCACION DEL
DEPARTAMENTO
PROYECTOS
ESPECIALES
PÚBLICO
NORMA FAISULI
DORADO
MUNICIPIO DE
SABANETA
DOCENTE DE
PREECOLAR.
PÚBLICO
- 81 -
CARDONA
JOSÉ IGNACIO
TRESPALACIOS
BUSTOS
FUNDACIÓN
GENTE UNIDA
COORDINADOR
DE
CONVIVENCIA
PRIVADO
JOHN JAIRO
LAVERDE RIVERA
COLEGIO
FRANCISCANO
FRAY RAFAEL DE
LA SERNA
DIRECTOR DE
GESTION
HUMANA Y SANA
CONVIVENCIA
PRIVADO
SANTIAGO
GAVIRIA YEPES
COLEGIO
CALASANZ
COORDINADOR
DE
CONVIVENCIA
PRIMARIA
PRIVADO
MADELEYNE
CEBALLOS
DONCEL
COLEGIO FRAY
RAFAEL DE LA
SERNA
DIRECTORA
ACADÉMICA
PRIVADO
- 82 -
Anexo 3 Programas De Formación Avanzada
INSTITUCIÓN NIVEL
PROGRAMA
MODALIDAD
Universidad del
Norte de
Barranquilla
Especializació
n
Gerencia de Instituciones
educativas
Presencial
Universidad
Distrital de Bogotá
Especializació
n
Gerencia de Proyectos
educativos institucionales
Presencial
UNIMINUTO Especializació
n
Gerencia educativa Virtual
Universidad de la
Sabana de Bogotá
Especializació
n
Gerencia educativa Presencial
Universidad San
Buenaventura
Medellín en
convenio con la
Fundación
Universitaria
Católica del Norte
Especializació
n
Gerencia educativa Virtual
Universidad San
Buenaventura
Medellín
Especializació
n
Gerencia educativa Presencial
- 83 -
Anexo 4 Cuestionario Para Expertos
Cordial saludo:
Con el fin de conocer su percepción sobre las competencias gerenciales de un
Directivo docente, nos permitimos invitarlo a responder la siguiente encuesta.
Nombre: _______________________________ Cargo:
______________________
Formación:
__________________________________________________________
_______________________________________________________________
____
1. ¿Considera que la educación debe gerenciarse? Si__ No ___ ¿Por qué?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
__________________________
2. ¿Cree que la educación es generadora de competitividad? Si ____ No ____
¿Por
- 84 -
qué/Cómo?___________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
__________________________________
3. ¿Cuáles son, en su concepto, las competencias gerenciales del Directivo
docente para el ejercicio efectivo de la Gerencia educativa?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
___________________________
4. ¿Cómo desarrollar esas competencias en un programa universitario de
educación avanzada?
__________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________
5. A la luz de estos conceptos, ¿cree que se están preparando
adecuadamente gerentes educativos en nuestro medio? Si ____ No ____
¿Por qué?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
- 85 -
____________________________________________________________
_________________________________
Preguntas adicionales para los funcionarios públicos:
6. ¿Las competencia establecidas para los directivos docentes, son
consecuentes con aquellas que usted esbozó?
_____________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________
7. ¿Existen programas desde los entes gubernamentales, orientados a
desarrollar las competencias generales de sus directivos docentes? Si
____No ____ ¿Cuáles?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
___________________________________
8. ¿Considera que la evaluación por competencias creada por el MEN
contribuye al mejoramiento y competitividad de las Instituciones
Educativas? Si ____No ____ ¿Por qué?
___________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
- 86 -
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________
9. El perfil de los directivos docentes en ejercicio, ¿es coherente con las
competencias que se les evalúa?
____________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
__________________________
Muchas gracias.
Cohorte 14 de la Especialización en Gerencia Educativa.
- 87 -
Anexo 5 Cuestionario Para Egresados De La Especialización.
Apreciado(a) Egresado(a):
Es para la Universidad de San Buenaventura motivo de satisfacción adelantar la
investigación titulada “Competencias gerenciales del Directivo docente, para el
ejercicio efectivo de la Gerencia educativa”, por los estudiantes de la Cohorte 14
de la Especialización en Gerencia Educativa.
Para su desarrollo le solicitamos, amablemente, nos responda una breve
encuesta, con fin de conocer su percepción sobre las competencias gerenciales
de un Directivo docente.
Agradecemos de antemano su cooperación, seguros de que haremos un aporte al
mejoramiento de la calidad educativa de la ciudad.
Cordial saludo,
Esp. GERMÁN TORRES ÁLVAREZ
Docente Asesor
- 88 -
5. ¿Considera que la especialización lo formó en competencias gerenciales? Si __
No __
6. En caso positivo indique cuáles, en caso negativo, explique por qué.
7. ¿Cuáles considera que son las fortalezas en la formación del gerente educativo
de la USB y cuáles sus debilidades?
8. De acuerdo con su experiencia y necesidades profesionales, ¿qué sugerencias
haría a la Universidad, en términos de contenidos y metodología para la
formación de gerentes educativos?
- 89 -
Anexo 6 Propuesta Para La Identificación, Descripción Y Desarrollo De Las
Competencias Gerenciales Del Directivo Docente, Para El Ejercicio Efectivo De La
Gerencia Educativa.
- 90 -
CONTENIDO
1. Presentación.
2. Identificación de las Competencias gerenciales del Directivo docente.
3. Descripción de las Competencias gerenciales del Directivo docente.
4. Metodologías para el Desarrollo de las Competencias gerenciales del
Directivo docente.
5. Propuesta para la Especialización en Gerencia Educativa de la
Universidad de San Buenaventura seccional Medellín.
- 91 -
1. PRESENTACIÓN
“La ley general de educación trajo para el Sistema Educativo Colombiano grandes
oportunidades en lo que a Gestión Educativa respecta. Si bien la concepción de la
educación como servicio social no tuvo ninguna modificación, sí lo tuvo la
concepción del servicio como tal, pues la sola figura del Proyecto Educativo
Institucional cambió el panorama por completo al convertirse en la bitácora de
vuelo para la organización escolar, aspecto que está íntimamente unido al
concepto de Gerencia.
Repensar así la educación, desde la gerencia del servicio, implica mirar la
institución educativa como una empresa en todo el rigor de la palabra. De hecho
siempre lo ha sido, más nos hemos negado esta realidad.
Ello implica concebir la organización escolar como un ente sistémico, productivo,
susceptible de medición y mejora en todos sus ámbitos. Exige visualizarla de
manera proyectiva, para poderla gestionar.
Entendida así la institución educativa, se facilita el diálogo con los demás sectores
del desarrollo social, a través del lenguaje gerencial”. (Germán Torres Álvarez.
Introducción del módulo Gerencia de Instituciones educativas).
De lo anterior se deriva la necesidad imperativa de gestionar la organización
escolar, articulándola a los demás sectores del desarrollo social, para lo cual se
hace necesario un profesional formado en competencias para la gestión que la
haga competitiva en el cambiante mercado mundial.
La presente guía se constituye en un Diccionario de Competencias para la
Gerencia educativa, ofreciendo además alternativas para su desarrollo en general,
- 92 -
y para la formación de los futuros Especialistas en Gerencia Educativa de la
Universidad de San Buenaventura de Medellín, en particular.
Esperamos hacer una contribución significativa al desarrollo del sector educativo
colombiano, para una mayor viabilidad y prosperidad de la Nación.
- 93 -
2. IDENTIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS GERENCIALES DEL
DIRECTIVO DOCENTE
Para efectos del presente estudio, entenderemos por Competencia el conjunto de
atributos y condiciones de una persona que la habilitan para tener un desempeño
sobresaliente en relación con una actividad, una tarea, o un cargo. (Spencer &
Spencer 1993). Estos son saberes particulares, habilidades relevantes para la
actividad en cuestión y motivadores capaces de promover la acción.
Con base en lo anterior, nuestra propuesta de Competencias Gerenciales para el
ejercicio efectivo de la Gerencia educativa, es la siguiente:
Competencias para el HACER. Habilitadoras del
ejercicio gerencial (Gestión estratégica, Gestión
por Procesos, Gestión de la Cultura)
Competencias para el CONOCER. Facilitadoras del
concepto de Gerencia Integral
Competencias para el SER. Garantes del
desarrollo del Liderazgo
- 94 -
COMPETENCIAS PARA EL HACER
COMPROMISO CON LA ORGANIZACIÓN
GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN
INTERACCIÓN CON EL ENTORNO
ORIENTACIÓN A LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS USUARIOS
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
SEGUIMIENTO Y CONTROL
TRABAJO EN EQUIPO
COMPETENCIAS PARA EL HACER
SABER ESPECÍFICO
COMPETENCIAS PARA EL CONOCER
ADAPTACIÓN AL CAMBIO
APRENDIZAJE CONTINUO
COHERENCIA
COMUNICACIÓN EFECTIVA Y RELACIONES INTERPERSONALES
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN
DISCIPLINA
DOMINIO PERSONAL
NEGOCIACIÓN Y PERSUASIÓN
PENSAMIENTO REFLEXIVO y SENTIDO CRÍTICO
RESILIENCIA
TOMA DE DECISIONES
COMPETENCIAS PARA EL SER
- 95 -
3. DESCRIPCIÓN DE LAS COMPETENCIAS GERENCIALES DEL
DIRECTIVO DOCENTE
Para operacionalizar estas competencias, y poder “gerenciarlas en el día a día”
(esto es identificarlas, desarrollarlas y evaluarlas), ofrecemos el siguiente cuadro:
Nombre de la
competencia
Definición Descriptores
ORIENTACIÒN A
RESULTADOS
Direccionar a todos los
miembros de la
institución sobre el uso
de metodologías y
estrategias efectivas que
permitan la obtención de
resultados positivos y el
desarrollo del Proyecto
Educativo Institucional.
Conoce el Proyecto Educativo
Institucional y promueve el
trabajo de la comunidad
educativa para desarrollarlo.
Propone metas claras y
alcanzables y se esfuerza en
hacerle seguimiento a su
cumplimiento.
Comunica y promueve los
objetivos y proyectos
institucionales y trabaja con la
comunidad educativa para
alcanzarlos.
Cumple con oportunidad, en
función de estándares,
objetivos y metas las funciones
que le son asignadas.
Realiza todas las acciones
necesarias para alcanzar los
objetivos propuestos y enfrenta
los obstáculos que se le
- 96 -
presentan.
Establece indicadores que
permitan analizar el
comportamiento de la
institución y les hace
seguimiento para tomar
decisiones.
COMPROMISO CON
LA ORGANIZACIÓN
Tener sentido de
pertenencia con la
institución, siendo
responsable con los
deberes que son de su
competencia y alinear el
propio comportamiento
con las necesidades y
prioridades de la
institución, demostrando
coherencia y lealtad en
su actuar con los
principios y objetivos de
la misma.
Contribuye al desarrollo del
Proyecto Educativo
Institucional desde el
cumplimiento de las labores
asignadas en forma eficiente y
oportuna.
Conoce y asume las normas
de la institución.
Demuestra interés y
preocupación por las
situaciones que afectan la
institución.
Es ejemplo de responsabilidad,
puntualidad, diligencia,
prudencia y proactividad para
sus dirigidos.
Se identifica con los elementos
que forman la cultura de la
institución: política de calidad,
misión y visión, lenguaje,
símbolos, valores; y los
promulga como propios.
Da prioridad a las metas de la
institución y participa con
- 97 -
esfuerzo e iniciativa para
alcanzarlas
ADAPTACIÓN AL
CAMBIO
Aceptar, adaptar y
contribuir en la
transformación de la
organización como
beneficio para su buen
funcionamiento.
Acepta y se adapta
positivamente a los cambios.
Se mantiene documentado
permanentemente sobre temas
que sean de su competencia.
Promueve el cambio.
Responde al cambio con
flexibilidad.
DISCIPLINA Tener un fin en mente y
un método para
abordarlo.
Organiza su tiempo y sus
actividades y está pendiente
de cumplir con lo
encomendado.
Cumple con sus obligaciones y
hace un poco más de lo
esperado, sin necesidad de ser
vigilado.
Saca adelante su trabajo y
todo aquello en que ha
comprometido su palabra.
Respeta el horario y el orden.
Corrige, moldea, da fortaleza y
perfecciona su trabajo.
Su palabra es sinónimo de
garantía y credibilidad ante los
demás.
Practica la autodisciplina.
Afronta tareas que conlleven
esfuerzo.
Conoce y acata los
- 98 -
procedimientos establecidos.
COMUNICACIÓN
EFECTIVA Y
RELACIONES
INTERPERSONALES
Intercambiar con
efectividad y empatía
conceptos, criterios e
ideas, a través de
diferentes estrategias y
recursos, según las
características del
contexto y los
participantes del proceso
comunicativo,
favoreciendo las
relaciones
interpersonales
cordiales, asertivas y
basadas en la confianza.
Establece canales de
comunicación claros,
eficientes, oportunos y
transmite información objetiva.
Propicia el diálogo y la
concertación entre los
miembros de la comunidad
educativa.
Maneja de manera apropiada
las situaciones que pueden
comprometer información
confidencial.
Escucha con atención y
comprende puntos de vista de
los demás, demostrando
tolerancia frente a diferentes
opiniones.
Maneja y expresa
adecuadamente sus
emociones e identifica y
comprende las de los otros.
Demuestra habilidades
sociales en interacciones
profesionales y sociales.
TRABAJO EN
EQUIPO
Participar activamente
en la obtención de
resultados
excepcionales, mediante
la relación cooperativa
con otros.
Establece relaciones
profesionales y de equipo que
potencien su trabajo y el logro
de las metas institucionales.
Comparte aprendizajes y
recursos con diferentes
- 99 -
miembros de la institución y
ofrece apoyo para el trabajo de
otros.
Aporta sugerencias, ideas y
opiniones y propicia la
conformación de equipos para
el desarrollo de proyectos.
Considera las contribuciones
de los demás en la toma de
decisiones.
Acepta críticas constructivas y
actúa en consecuencia.
SABER ESPECÍFICO Tener conocimientos
claros y precisos de la
legislación educativa,
direccionamiento
estratégico, gestión de la
cultura, gerencia de
procesos, gestión
administrativa y
financiera, gestión
humana, gerencia social,
gestión de mercados,
código de la infancia y la
adolescencia, sistemas
de calidad.
Soluciona las situaciones
cotidianas de la institución
educativa basándose en los
parámetros establecidos por el
Ministerio de Educación
Nacional, la Secretaría de
educación y la legislación
vigente.
Actualiza sus conocimientos
sobre legislación educativa en
forma continua y da cuenta de
ello en sus acciones diarias.
Asesora a las personas que
tiene a cargo sobre las
disposiciones legales que
cobijan la acción educativa.
Administra los recursos
humanos, físicos y financieros
de la Institución, respetando
- 100 -
los parámetros señalados en la
Ley.
Domina el lenguaje propio de
la pedagogía y la legislación
educativa.
Demuestra coherencia en el
cumplimiento y aplicación de
las normas y políticas vigentes
del orden nacional, local e
institucional.
Convoca y participa en la
formulación, seguimiento y
evaluación del Proyecto
Educativo, canalizando los
aportes de los miembros de la
comunidad.
Promueve y da respuesta
oportuna a los procesos de
articulación académica en la
institución.
Coordina el diseño y ejecución
del plan de mejoramiento
institucional, apoyado en los
resultados de las evaluaciones
aplicadas.
Conoce y aplica el debido
proceso como estrategia
fundamental para la solución
de conflictos institucionales.
ORIENTACIÓN A
LAS NECESIDADES
Generar soluciones para
satisfacer las
Atiende y valora las
necesidades y peticiones de
- 101 -
Y EXPECTATIVAS
DE LOS USUARIOS
necesidades o
exigencias que puedan
requerir los clientes y
usuarios del servicio.
los usuarios.
Considera las necesidades de
los usuarios al diseñar
proyectos o servicios.
Da respuesta oportuna a las
necesidades de los usuarios
de conformidad con el servicio
que ofrece.
Establece diferentes canales
de comunicación con los
usuarios para conocer sus
necesidades y propuestas y
responde a las mismas.
TOMA DE
DECISIONES
Dar solución a
problemas detectados,
emprendiendo las
acciones correctoras
necesarias, indicando
quién ha de hacerlo,
cuándo y dónde y en
ocasiones, hasta cómo
se hará.
Define los problemas, recopila
datos, genera alternativas y
selecciona un curso de
acción.
Conforma equipos de trabajo
competentes para garantizar el
logro de los objetivos y metas
institucionales.
Distribuye con equidad los
grupos de trabajo potenciando
las cualidades y habilidades
individuales para el beneficio
de la institución.
Especifica actividades
concretas, define tiempos,
asigna responsabilidades y
organiza equipos para
garantizar el logro de las
- 102 -
metas propuestas.
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
Orientar
estratégicamente el
establecimiento, de
acuerdo con el Proyecto
Educativo, las políticas
sectoriales y las
características sociales,
económicas y culturales
del entorno, implica la
capacidad para formular
planes, programas y
proyectos.
Coordina procesos de
planificación desarrollando
acciones pertinentes mediante
el uso adecuado de recursos.
Dirige la formulación, revisión y
actualización del proyecto
educativo, el plan operativo
anual y el plan de
mejoramiento institucional,
según recursos, normatividad
vigente, características del
entorno y metas de calidad
institucionales, locales y
nacionales.
Establece y socializa
indicadores de seguimiento
que permitan ajustar los planes
y proyectos.
INTERACCIÓN CON
EL ENTORNO
Posicionar y promover
acciones de interés
institucional y social,
estableciendo y
manteniendo relaciones
adecuadas que
posibiliten el crecimiento
institucional y
comunitario.
Conoce el contexto
sociocultural y familiar de
donde provienen los
estudiantes, para organizar
planes, programas y
estrategias que permiten
orientar la formación integral
de los estudiantes.
Aprovecha el apoyo de las
organizaciones sociales y los
recursos existentes en la
comunidad para el beneficio
- 103 -
institucional.
Participa en actividades de
desarrollo comunitario que
contribuyen a vigorizar redes
sociales en la zona geográfica
de influencia.
Coordina proyectos y acciones
que benefician a la comunidad.
CREATIVIDAD E
INNOVACIÓN
Generar y desarrollar
nuevas ideas,
conceptos, métodos y
soluciones orientadas al
mejoramiento
institucional.
Ofrece respuestas alternativas.
Aprovecha las oportunidades y
problemas para dar soluciones
novedosas.
Desarrolla nuevas formas de
hacer las cosas.
Busca nuevas alternativas de
solución y se arriesga a
romper esquemas
tradicionales.
Realiza acciones para superar
los obstáculos y alcanzar
metas específicas.
Se adapta y aplica nuevas
tecnologías que se implanten
en la organización.
Se capacita constantemente y
comparte sus conocimientos y
experiencia actuando como
agente de cambio y
propagador de nuevas ideas
en el marco del fortalecimiento
educativo institucional.
- 104 -
APRENDIZAJE
CONTINUO
Desarrollar
permanentemente
conocimientos,
destrezas y habilidades,
con el fin de mantener
altos estándares de
eficacia organizacional
Aprende de la experiencia de
otros y de la propia.
Aplica los conocimientos
adquiridos a los desafíos que
se presentan en el desarrollo
del trabajo.
Investiga, indaga y profundiza
en los temas de su entorno o
área de su desempeño.
Reconoce las propias
limitaciones y las necesidades
de mejorar su preparación.
Asimila nueva información y la
aplica en sus actividades
diarias.
PENSAMIENTO
REFLEXIVO y
SENTIDO CRÍTICO
Valorar y realizar críticas
constructivas, de
acciones propias o de
otros, basándose en
información y
conocimientos que
permitan hacer tal juicio
o crítica
Analiza una situación desde
distintos puntos de vista.
Compara hechos y datos para
establecer patrones y
tendencias.
Indica patrones de
comportamiento para
establecer inferencias.
Evalúa el propio proceso de
pensamiento.
Construye posiciones con base
en el análisis de la realidad.
Observa tendencias,
comportamientos y fenómenos
que inciden en los problemas.
DOMINIO Tener conocimiento de Identifica alternativas para
- 105 -
PERSONAL sí mismo, manejar las
propias emociones y fijar
objetivos personales
mejorar sus debilidades.
Administra el propio tiempo
para desarrollar un trabajo.
Gestiona el desarrollo de su
propia carrera.
Reconoce sus características
personales, físicas,
intelectuales y de
personalidad, así como sus
fortalezas y debilidades.
NEGOCIACIÓN Y
PERSUASIÓN
Identificar y valorar las
posiciones propias y
ajenas, intercambiando
concesiones y
alcanzando acuerdos
satisfactorios.
Demuestra habilidad para
convencer a otras personas.
Es sensible a las necesidades
e intereses de los demás.
Influye en las actitudes y
comportamientos de otras
personas, teniendo en cuenta
sus sentimientos y emociones.
GESTIÓN DE LA
INFORMACIÓN
Se fundamenta en la
sociedad de la
información; que permite
identificar aquella que es
confiable; para
organizarla,
sistematizarla y utilizarla
efectivamente en el
análisis y solución de
problemas.
Identifica las fuentes de la
información utilizando
mecanismos eficientes.
Identifica la información
requerida para la solución de
una situación dada.
Organiza la información de
acuerdo con su utilidad para la
acción.
RESILIENCIA Responder y trabajar en
situaciones adversas u
hostiles.
Alcanza objetivos en
situaciones de presión,
inconvenientes, imprevistos,
- 106 -
desacuerdos, oposición y
diversidad.
Insiste a pesar de que las
cosas no salen bien.
Mantiene siempre su moral en
alto.
SEGUIMIENTO Y
CONTROL
Verifica en todo
momento el logro de los
objetivos propuestos.
Hace evaluaciones parciales y
establece correctivos si fuere
necesario.
Da razón del logro de los
indicadores o controles
propuestos.
Suele expresarse apoyados en
hechos y datos.
Rinde cuentas a quien
competa, sobre los procesos
encomendados a su gestión.
COHERENCIA Actuar de acuerdo con
preceptos
institucionales, culturales
y sociales.
Su comportamiento es
expresión de los principios
institucionales.
En la toma de decisiones
guarda coherencia con la
filosofía institucional.
Promueve la identidad
institucional.
Da el trato que espera de
otros.
Es consecuente entre el
pensar, el decir y el actuar.
- 107 -
4. METODOLOGÍAS PARA EL DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS
GERENCIALES DEL DIRECTIVO DOCENTE
En nuestro caso, al tratarse de de la formación de adultos, antes de detallar
metodología y métodos, es pertinente recordar algunos conceptos asociados al
aprendizaje del adulto (Andragogía):
Factores que influyen en la educación de adultos.
La experiencia de tipo físico. Es la vivencia o enfrentamiento real a las situaciones;
así mismo, la reflexión crítica de la vivencia o situación.
Para lograr este aspecto, deben crearse experiencias físicas reales o virtuales en las
que los socios de aprendizaje interactúen frente al objeto de aprendizaje o se vean
realmente enfrentados a la situación de responder al facilitador las preguntas sobre
el respecto. Acto seguido se conducirá la reflexión sobre el evento.
La experiencia física implica por lo tanto, que el socio de aprendizaje actúe, realice,
vivencie, operacionalice y verbalice sobre algo determinado. Sólo hasta que cumpla
esta última acción, verbalizar, esta experiencia se habrá constituido en un factor de
aprendizaje. De esta manera, hacer y reflexionar constituyen la esencia de un
aprendizaje basado en experiencias físicas.
De lo anterior se deriva, que los materiales para el cumplimiento de este aspecto
en el aprendizaje del adulto, deben ser, en cuanto sea posible, objetos o
situaciones que sean manipulables, tangibles y a su alcance; entre otros,
maquinaria, materias primas y productos.
La experiencia de tipo social. La interacción social es un proceso de mutua
influencia entre dos o más personas. De esta manera promueve el desarrollo de los
- 108 -
conocimientos de los socios de aprendizaje, quienes comparten puntos de vista
diferentes, justifican sus afirmaciones, verifican y demuestran hechos, solucionan las
contradicciones, se comprometen en actividades comunes, permite la participación
en trabajos de grupos y la transformación en colaboración con otros.
Así se corrobora el principio que el aprendizaje es un proceso individual y colectivo,
pues el referente o punto de verificación lo constituyen los otros, el entorno.
Equilibrio y desequilibrio conceptual. El proceso equilibrio, desequilibrio,
equilibrio... es un proceso cíclico. De esta manera, para lograr un estado de equilibrio
temporal, ha de pasarse por un estado de desequilibrio; esto es, cuestionar,
replantear y fuese del caso, modificar un esquema previo que se posea frente a un
objeto de estudio predeterminado. No obstante, si el esquema permanece
inmodificado, se conserva el equilibrio inicial.
En este sentido, en el aprendizaje con adultos, deberá manejarse una exploración
constante a nivel conceptual, aspecto que el socio de aprendizaje va realizando a
partir de las experiencias físicas y sociales organizadas en función de esta
conceptualización.
Tiempo de maduración conceptual. Es el período de tiempo que una persona
demora en elaborar, comprender y/o apropiarse de un concepto.
Este período se concibe en dos momentos: el tiempo de espera uno (T-1), el cual
hace referencia al lapso transcurrido desde el momento en que se termina de
formular una pregunta y el momento en que el interlocutor responde; y el tiempo de
espera dos (T-2), el cual hace referencia al tiempo transcurrido desde el momento en
que el interlocutor termina de expresar su respuesta y el momento en el cual quien
formuló la pregunta, expresa una evaluación o apreciación de lo que ha dicho el
interlocutor.
- 109 -
Tener presente este aspecto en el trabajo con adultos, permite respetar las
diferencias individuales y dar la oportunidad a que unos y otros, logren los objetivos
propuestos; de igual manera, para la transferencia del conocimiento pues en el
tiempo la maduración conceptual permitirá finalmente la apropiación y
posteriormente la transferencia del aprendizaje.
Roles en este proceso.
Facilitador o Formador.
Agente dinamizador e integrador del proceso de aprendizaje, que se sienta y actúe
como parte del grupo. Un animador portador y forjador de saberes y valores, que
orienta la construcción, permite el desarrollo de habilidades, convence y aprende,
y despierta en el socio de aprendizaje la curiosidad por aprender constantemente
algo nuevo. Un profesional que domine su saber específico y lo relacione con el de
los demás (concepción sistémica del conocimiento). Un estratega de la Palabra,
entendida como ejercicio permanente de comunicación, construyendo redes
positivas de conversación; que haga de la Pedagogía una actitud permanente
hacia el aprendizaje; que su Presencia la traduzca en cercanía, acompañamiento
y seguimiento a sus socios de aprendizaje; y con su Pasión por su hacer, proyecte
claridad y entusiasmo a su equipo de trabajo. Un educador con la palabra y el
ejemplo.
Cuando los métodos pedagógicos utilizados lo requieran, hará las veces de tutor,
asesor, coordinador de proyectos o estudios de casos, presidente de una mesa
redonda, etc.
Socio de aprendizaje.
Persona adulta llena de necesidades e inquietudes, gestor de su autodesarrollo,
que trae un bagaje punto de partida para la reflexión y acción; un maestro de sí y
- 110 -
de otros en actitud permanente de aprender con capacidad para excluir, ordenar,
categorizar, comprobar, formular hipótesis y reorganizar en acción mental o acción
efectiva.
Situación de aprendizaje.
Toda circunstancia, evento, lugar ó momento que sea aprovechado como espacio
de aprendizaje y de ello es susceptible cualquiera situación.
Si se parte que educación y aprendizaje son procesos de toda la vida y que en
todo momento se está expuesto a ellos; si aprendemos a hacer una lectura
integral e integradora de la realidad, del ayer, del hoy y del mañana, podremos
trascender los muros de la compañía y hacer de cada momento de la cotidianidad,
un evento de aprendizaje, sin olvidar que el trabajo se convierte en un escenario
privilegiado para el aprendizaje y por consiguiente para la educación.
Metodología.
Entendemos por metodología, el conjunto de procedimientos basados en
principios lógicos, utilizados para alcanzar un propósito. La metodología a utilizar
para el desarrollo de habilidades gerenciales, se fundamenta en las siguientes
fases:
Vivencial-conceptual. Donde la reflexión sobre el bagaje o experiencia que
poseen facilitador y socio de aprendizaje, se constituyen en el punto de partida del
proceso, involucrando conocimientos, sentimientos y cultura, a través de la
participación y cooperación, con la perspectiva de crear nuevas alternativas de
cambio en sí mismo y en el medio.
No se trata de hablar sobre... se trata de demostrar lo que hace con... No es
hablar de la cerámica, es demostrar lo que hace o se puede hacer con ella.
- 111 -
Es el momento de la evocación, la demostración o la simulación; es poner a hablar
la experiencia y la vivencia; es retomar la posibilidad insondable que permite el
mundo del trabajo.
Es tomar el día a día de facilitador y socio de aprendizaje, para convertirlo en
punto de partida y de llegada, en principio y fin del proceso de aprendizaje.
Teorización-Ampliación. Le seguirá, posteriormente, un paquete de actividades
por parte del facilitador, que respondan a los intereses y necesidades del grupo
como alternativa para la construcción, reconstrucción o desarrollo de los saberes,
valores ó habilidades específicos.
Es el momento para la información, para la hondura conceptual. Es volver la
experiencia teoría.
Aplicación-Retroalimentación. Se realiza a plenitud en el escenario del trabajo.
Es la fase que lleva consigo el proceso de transferencia del objeto de abordaje y
con ella, la verificación de la apropiación o no del aprendizaje construido.
Aquí no termina el proceso, pues es de nunca acabar; a cada aprendizaje le
seguirá otro más complejo y estructurado y en caso de no haberse logrado
óptimamente, se retroalimentará hasta alcanzarlo.
En esta metodología el diálogo juega un papel trascendental para la construcción
colectiva del aprendizaje. Por ello el Formador después de los trabajos debe
organizar encuentros con el propósito de estimular el intercambio de los resultados a
que lleguen los socios de aprendizaje. Cuando existan resultados conflictivos en los
experimentos, organizará discusiones formales, durante las cuales resaltará los
resultados y afirmaciones contradictorias, con el propósito de estimular la
controversia académica, incentivando a los socios de aprendizaje para que
- 112 -
escuchen los argumentos ajenos. Permanentemente estimulará la experimentación y
las demostraciones para la solución de contradicciones.
Métodos.
Se define método al conjunto de pasos sistematizados orientados a un fin. Para
nuestro caso es la didáctica al servicio de la metodología -descrita en el numeral
anterior- enmarcada dentro del trabajo en equipo, entendido éste como la
interacción de personas en función de una meta predeterminada. No obstante, el
trabajo del equipo tiene que cualificarse, optimizarse, dinamizarse, enriquecerse y
para ello es importante que sus integrantes no sean demasiados, además que
debe asignárseles un rol específico, el que se rotará en cada reunión. De otro lado
se hace necesario planificar y organizar el trabajo en equipo, para garantizar un
adecuado funcionamiento. Para ello debe tenerse presente elaborar un
cronograma de reuniones; definir el tiempo de las mismas; citar a la reunión
presentando la agenda de trabajo; cumplir los roles asignados previamente;
consignar por escrito el proceso realizado. Con este precedente conceptual se
proponen los siguientes métodos:
Estudio de casos.
“Un caso es la descripción de una situación determinada de la vida real”. Este se
debe presentar al grupo de socios de aprendizaje con anterioridad al momento de
análisis, con la respectiva pauta de estudio; puede implicar o no reuniones previas
por equipos para su discusión inicial.
Lo anterior exige que el Formador haya respondido interrogantes como ¿cuál es la
información que se necesita? ¿Dónde puede conseguirse? ¿Cómo? ¿A qué
precio? ¿En cuánto tiempo?...
Una vez iniciada la situación de aprendizaje, inicia la discusión. Para ello se
recurre a la pauta de estudio, previamente dada a conocer o presentada en el
- 113 -
momento por el facilitador, esperando el mayor aporte posible de todos los
presentes.
Método de proyectos.
Es una estrategia metodológica que involucra a facilitador y socios de aprendizaje
alrededor de una temática común.
Un proyecto es una secuencia de tareas planificadas que tiene una intencionalidad
práctica y productiva, la cual debe lograrse a través de un trabajo compartido.
Surge de situaciones de la vida diaria, de las inquietudes, necesidades y
aspiraciones del facilitador o de los socios de aprendizaje. Busca el desarrollo de
habilidades y destrezas, pensamientos, afectos, conocimientos, valores,
imaginación y normas; pero por sobre todo, propende por el desarrollo del espíritu
investigativo.
Cualquier tema es susceptible de abordar a través de un proyecto; su momento de
igual manera es cualquiera y es una manera de aproximar al socio de aprendizaje
con la realidad.
El Seminario.
Por definición es la estrategia pedagógica orientada a la investigación. De hecho
un seminario es la puesta en común de procesos investigativos al rededor de un
objeto de estudio.
Requiere un director formado en investigación y de un proceso de preparación
considerable en el tiempo, por parte de los participantes finales.
- 114 -
El Taller.
Es un método educativo que permite a los socios de aprendizaje desarrollar sus
capacidades, habilidades, destrezas, practicar los valores humanos, permitiendo
desarrollar una situación de aprendizaje diferente, dinámica, divertida,
participativa, elevar la autoestima, y practicar la democracia, escuchando
activamente a sus compañeros en cada sesión.
Es la realización de un conjunto de actividades teórico – prácticas que un equipo
de socios ejecuta en forma coordinada, alrededor de un tema concreto con el
objetivo de encontrar y crear alternativas de solución a problemas de interés para
el equipo.
Para que el taller sea más eficiente requiere unos lineamientos que se describen a
continuación:
- El acompañamiento de todos en cada actividad.
- La colaboración de los miembros del grupo.
- La participación horizontal de los socios en la construcción del conocimiento.
- La autodeterminación para el desarrollo del taller.
- La elaboración de una agenda flexible, en cuanto al tiempo y al contenido.
Los participantes cumplirán entre otras funciones las siguientes:
- Escuchar en forma activa a cada uno de los miembros del grupo.
- Captar y aprovechar las ideas y opiniones de cada uno de los participantes.
- Dar el crédito necesario y oportuno a las expresiones proferidas por los
integrantes del taller.
- Tener claras las funciones de él y de los demás, para contribuir y participar en
forma activa del taller.
- 115 -
La Exposición.
Se define como la disertación sobre un tema en particular a lo largo de 45 minutos,
tiempo durante el cual, pueden o no, hacerse preguntas.
- 116 -
5. PROPUESTA PARA LA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EDUCATIVA
DE LA UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA SECCIONAL
MEDELLÍN
Con base en los resultados del estudio, es nuestro deseo hacer un aporte
específico a la Universidad de San Buenaventura de Medellín, al programa
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EDUCATIVA, para lo cual proponemos lo
siguiente:
Objetivo:
Formar al Gerente Educativo en competencias gerenciales acorde con los
enfoques administrativos, parámetros de competitividad, aspectos legales y de
diseño curricular, de acuerdo con las necesidades del entorno, capaz de orientar,
dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos. De él depende su éxito, el de la
organización y el del grupo que está dirigiendo.
Población Objeto:
Docentes, directivos docentes, coordinadores de diversas organizaciones
educativas, funcionarios de secretarías de educación, universidades y demás
profesionales que se desempeñen en campos afines a la educación.
Perfil Profesional:
El Especialista en Gerencia Educativa de la Universidad de San Buenaventura
estará en capacidad de:
Diseñar, ejecutar y evaluar proyectos educativos en diferentes niveles e
instancias educativas desde criterios administrativos y formativos.
- 117 -
Evaluar y asesorar la gestión de instituciones educativas y de sus dirigentes en
procesos inherentes al campo de formación y en estrategias para la gerencia y
la gestión.
Promover la creación de nuevos ambientes educativos a través de estrategias
que potencien el clima organizacional, el talento humano y la optimización de
otros recursos.
Participar en comunidades académicas dentro de parámetros de
autorregulación y políticas de mejoramiento continuo.
Perfil Ocupacional:
El Especialista en Gerencia Educativa de la Universidad de San Buenaventura
estará en capacidad de desempeñarse como:
Rector, director, decano o coordinador de instituciones educativas y de
formación.
Jefe de unidades educativas o de capacitación empresarial.
Director o coordinador de organizaciones gubernamentales y no
gubernamentales.
Coordinador o jefe de de Secretarías de Educación.
Requisitos de Admisión:
Ser profesional de todas las áreas que se desempeñe en ámbitos afines a la
educación, o licenciado o administrador educativo con o sin experiencia.
Presentar entrevista fundamentada en un ensayo escrito, de 3 páginas máximo,
fuente arial 12 puntos, a doble espacio, explicando las motivaciones y
expectativas frente a la Especialización. (Se anexa formato y guía de
entrevista).
Plan de Estudios:
- 118 -
PRIMER PERÍODO
Asignaturas Créditos
Trabajo de Grado I 1
Formación Humana 1
Generalidades del Sistema educativo colombiano 1
Gestión del Conocimiento 2
Fundamentos Gerenciales 2
Gestión de Proyectos 2
Total 9
SEGUNDO PERÍODO
Asignaturas Créditos
Trabajo de Grado II 1
Gerencia de Instituciones Educativas 2
Legislación Educativa colombiana 2
Taller de Habilidades gerenciales I 1
Gestión Humana 2
Planeación Educativa y Diseño Curricular 1
Total 9
TERCER PERÍODO
Asignaturas Créditos
Trabajo de Grado III 1
Taller de Habilidades gerenciales II 1
Gerencia de la Cultura Organizacional 1
Gestión de Recursos Financieros 2
Gestión de Recursos Físicos 1
Gerencia Social 1
Gestión de la Calidad Educativa 2
Total 9
Metodología para la Formación:
- 119 -
Orientados por los principios de las pedagogías activas y constructivistas, se
emplearán las fases propuestas por la Andragogía (educación de adultos), así:
Vivencial - Conceptual: Punto de partida del proceso de aprendizaje; reflexión
sobre la experiencia, vivencia o esquemas anteriores, frente al objeto de estudio.
Teorización - Ampliación: Enriquecimiento de la fase anterior, mediante la
interacción con textos u otros medios de información, la realización de actividades
individuales orientadas a la profundización y aprehensión de saberes, valores,
actitudes y aptitudes. Resulta útil aplicar, en esta fase, los métodos sugeridos.
Aplicación - Retroalimentación: Fase realizada en cualquier situación de
aprendizaje, que permitirá verificar logros, diagnosticar y retroalimentar el proceso,
agregándole valor.
Para hacer efectiva dicha metodología se favorecerá la aplicación del método de
proyectos, el estudio de casos, el seminario investigativo, el trabajo en equipo, el
taller, la exposición, las simulaciones, las visitas a diferentes organizaciones, el
juego de roles.
Ha de aprovecharse cada situación de aprendizaje, para hacer un
referenciamiento con las instituciones representadas en el grupo de estudiantes.
Perfil de los Docentes:
Profesionales o licenciados con formación avanzada, mínimo especialización, en
la temática de la asignatura a servir y con experiencia en organizaciones
educativas y en docencia.
- 120 -
Todo docente deberá conocer con detalle el plan de estudios del programa para
establecer correlaciones, ampliaciones o profundizaciones, evitando repeticiones
sin sentido.
121
Microplanes:
PRIMER PERIODO
Asignatura Objetivos Competencias a desarrollar Contenidos
Trabajo de Grado I
Identificar las expectativas
de los participantes para
definir el trabajo de grado
que desarrollarán.
Disciplina, trabajo en equipo,
orientación a resultados, toma de
decisiones, planeación
estratégica
Formulación del Anteproyecto de Trabajo
de grado.
Formación Humana
Habilitar una actitud
permanente de reflexión
ética crítica que aumente y
amplíe el espíritu
investigativo en estudiantes
de postgrados.
Coherencia, Aprendizaje
Continuo, Pensamiento reflexivo
y sentido crítico, dominio
personal.
Inducción: Focos de influencia judeo-
cristiano y franciscano en la cultura
científica de occidente.
Relación entre paradigmas
epistemológicos y metodológicos de
investigación y ética. Las principales
preguntas y conceptos éticos en la
investigación.
Discernimiento de cuestiones éticas
relevantes según objetos de
investigación
Principios, valores y criterios éticos
básicos del investigador.
Identificar los aspectos
generales de la estructura
Saber específico, orientación a
necesidades y expectativas de
Estructura del SEC:
- Niveles educativos
122
Generalidades del
Sistema educativo
colombiano.
del Sistema Educativo en
Colombia y los retos que
tiene planteados el
Ministerio de Educación
Nacional.
los usuarios. - Clasificación de la educación en
Colombia.
- Entes reguladores de la educación en
Colombia.
Plan decenal de educación.
Gestión del
Conocimiento
Identificar los aspectos
relevantes sobre la gestión
del conocimiento, la
sistematización de la
información y el registro de
la experiencia de la
institución educativa.
Compromiso con la organización;
creatividad e innovación,
aprendizaje continuo, trabajo en
equipo.
La organización escolar como
organización de aprendizaje.
Concepto de gestión del conocimiento.
Principios y pilares de la gestión del
conocimiento - El capital intelectual.
Modelos y herramientas para la gestión
del conocimiento – Portales del
conocimiento.
Cultura institucional y la Gestión del
conocimiento.
Memoria corporativa y socialización del
conocimiento.
Medición y Valoración del conocimiento.
Fundamentos
Gerenciales
Definir y aplicar los
conceptos básicos de la
gerencia en el ámbito
educativo.
Toma de decisiones, saber
específico, pensamiento reflexivo
y sentido crítico, aprendizaje
continuo.
Teorías administrativas.
Presente y futuro de la práctica
gerencial.
Definición del concepto de
ORGANIZACIÓN y de EMPRESA.
123
La Institución Educativa como
organización empresarial.
Componentes del concepto de
ORGANIZACIÓN.
Relación del Concepto de Administración
y Gerencia.
Proceso Administrativo y Gerencia
Estratégica.
La Gerencia Integral.
Mapa de Competencias de Dirección y
Gerencia.
Gestión de Proyectos Identificar los aspectos
básicos para el diseño,
ejecución y evaluación de
proyectos en las
organizaciones educativas.
Trabajo en equipo, pensamiento
crítico y reflexivo, orientación a
resultados, toma de decisiones,
creatividad e innovación,
disciplina.
Concepto de Gerencia de proyectos.
Metodologías para la formulación de
proyectos.
Implementación de proyectos.
Valoración económica de proyectos.
Evaluación de proyectos.
SEGUNDO PERIODO
Asignatura Objetivos Competencias a desarrollar Contenidos
Trabajo de Grado II Profundizar en el desarrollo
del proyecto de grado y
avanzar en el diseño del
Trabajo en equipo, disciplina,
creatividad e innovación,
aprendizaje continuo, planeación
Desarrollo del Trabajo de grado.
Marco teórico.
Diseño, implementación de la estrategia
124
marco teórico, la estrategia
y la metodología de la
investigación.
estratégica. metodológica y técnicas de
investigación.
Gerencia de
Instituciones
Educativas
Comprender teorías,
enfoques, modelos y
herramientas gerenciales
aplicadas y validadas en el
sector educativo.
Toma de decisiones, orientación
a resultados, saber específico,
planeación estratégica,
interacción con el entorno,
seguimiento y control.
La Organización Educativa y su entorno:
Época de cambio: Hacia un nuevo
paradigma; estilos de dirección.
Gerencia de Procesos: Definición de
procesos; mapas de procesos;
caracterización de procesos; medición
de procesos.
Promoción de la Organización Educativa:
Gerencia del Servicio; Mercadeo
Educativo; Comunicación para la Gestión
(Reuniones efectivas; protocolo).
Legislación
Educativa
colombiana
Adquirir conocimientos
en la normatividad que
regula la educación en
Colombia.,
Saber específico, trabajo en
equipo, orientación a
resultados, compromiso con la
organización, adaptación al
cambio.
Lo público y lo privado.
Ley 115 de 1994 - Ley 30 de 1992.
Generalidades del sistema de
gobierno, jurisprudencia sobre
educación.
Componentes del PEI, según la
legislación educativa.
Educación inicial, básica, media y
125
superior.
Decretos 1860, 1290 y 1286.
Nuevo Código de convivencia
ciudadana
Reglamentos y Manuales de
convivencia.
Gobierno escolar.
Acciones de Tutela, recursos de
reposición, de apelación.
El papel de los directivos docentes,
según la Ley, funciones y
responsabilidades.
Gestión Humana Identificar elementos
necesarios para realizar
una adecuada gestión del
talento humano dentro de
las organizaciones
educativas.
Trabajo en equipo,
comunicación efectiva y
relaciones interpersonales,
gestión de la información,
seguimiento y control,
resiliencia, negociación y
persuasión.
Rol estratégico de la gestión humana;
Gestión humana en la organización
Educativa.
Manuales de perfiles y
responsabilidades.
Planificación del personal.
Procesos de gestión humana
(elección, educación, gestión
desempeño, bienestar laboral, salud
126
ocupacional, compensación,
preparación al retiro).
Aspectos legales de la gestión
humana en lo público y lo privado.
Modelo de acompañamiento a los
colaboradores: construcción de
relaciones; Inteligencia emocional;
Coaching; Gestión por competencias.
Planeación
Educativa y Diseño
Curricular
Identificar los elementos
necesarios para la
planeación educativa y el
diseño curricular, en
instituciones de
educación formal o en
programas de educación
para el trabajo y el
desarrollo humano.
Saber específico, adaptación
al cambio, toma de decisiones,
interacción con el entorno,
orientación al logro, planeación
estratégica, trabajo en equipo
Aspectos legales sobre la planeación
educativa.
Estándares y competencias.
Modelos pedagógicos.
El currículo, sus componentes,
evaluación y seguimiento.
Administración del plan de estudios y
el diseño curricular.
Autoevaluación Institucional.
TERCER PERIODO
Asignatura Objetivos Competencias a desarrollar Contenidos
Trabajo de Grado III
Elaborar el informe final
del proyecto de grado.
Disciplina, saber específico,
trabajo en equipo.
Elaboración del informe final del
Trabajo de grado.
127
Sustentación del trabajo de grado.
Gerencia de la
Cultura
Organizacional
Reconocer las
características de la
cultura organizacional y
algunas estrategias para
gerenciarla
Resiliencia, comunicación
efectiva y relaciones
interpersonales, negociación y
persuasión.
Concepto de cultura.
Componentes de la cultura.
Gerenciamiento de la cultura.
Gestión del cambio en la
organización educativa -
Transformación cultural.
Gestión de
Recursos
Financieros
Comprender la
información financiera de
la organización para la
toma de decisiones.
Saber específico, disciplina,
planeación estratégica,
seguimiento y control, toma de
decisiones, negociación y
persuasión.
Marco legal para la gestión de
recursos financieros.
Conceptos financieros.
Lectura y análisis de estados de
cuentas para la toma de decisiones.
Fuentes y procedimientos para
financiación nacionales y extranjeras;
costeo de actividades; presupuestos.
Fondos de servicios educativos.
Indicadores financieros.
Presupuesto general de las
instituciones educativas.
Selección, seguimiento y evaluación
a proveedores.
128
Gestión de
Recursos Físicos
Diseñar estrategias y
procedimientos para la
administración de
recursos físicos de
acuerdo con las normas
vigentes, cuando aplique.
Planeación estratégica,
compromiso con la
organización, seguimiento y
control, creatividad e
innovación.
Marco legal para la gestión de
recursos físicos.
Mantenimiento (preventivo y
correctivo).
Infraestructura escolar (Normatividad
y administración).
Gestión de recursos para inversión en
infraestructura.
Presupuesto participativo.
Inventarios y administración de
bienes muebles e inmuebles.
Gerencia Social
Reconocer la función
social de la organización
educativa en el entorno al
que pertenece.
Disciplina, orientación a
resultados, toma de
decisiones, adaptación al
cambio, coherencia, trabajo en
equipo.
Gestión de la comunidad.
Responsabilidad social individual y
empresarial.
Balance social.
Extensión institucional.
Gestión de la
Calidad Educativa
Conocer, interpretar y
comprender conceptos y
herramientas básicas
para la evaluación de los
procesos directivos,
Planeación estratégica,
orientación a resultados, toma
de decisiones, disciplina,
trabajo en equipo, adaptación
al cambio.
Concepto de calidad.
Evolución de la calidad.
Sistemas de calidad.
Herramientas para la gestión de la
calidad: NTC-ISO 9001:2008; EFQM.
129
académicos,
administrativos y de
gestión del entorno, con
miras al mejoramiento de
la organización escolar.
Auditoría interna.
Herramientas para el análisis: Los 5
por qué; Espina de pescado.
Fuentes de mejoramiento:
Benchmarking; Gestión de riesgos
Planes de mejoramiento.
Sistema Nacional de Acreditación en
educación superior.
Para todas las asignaturas, excepto Trabajo de grado y Formación humana, se sugiere para la evaluación:
1 Trabajo en equipo (30%), sobre un aspecto real de una IE, objeto de abordaje desde la asignatura.
1 Informe de lectura (30%), sobre un libro o artículo que complemente la formación del curso.
Examen final escrito e individual (40%), sobre aspectos conceptuales del curso, abordados mediante definiciones y
aplicación de las mismas, a casos reales o supuestos de la vida cotidiana de una IE.
130
Anexo 7 Proceso De Selección De Aspirantes A La Especialización En Gerencia Educativa
Formato de Entrevista
Nombre del evaluador:
Cargo:
Nombre del entrevistado:
Documento de identidad del entrevistado:
Formación académica:
Cargo que desempeña
Empresa donde labora:
CRITERIOS
VALORACIÓN
Ópti
mo
Adecua
do
Incipien
te
Insuficie
nte
Muy
deficien
te
TOT
AL
Presentación personal 5 4 3 2 1
Exploración vocacional 5 4 3 2 1
Actitud frente a la
frustración
5 4 3 2 1
Habilidad para
comunicarse
5 4 3 2 1
Capacidad de
interactuar
5 4 3 2 1
Identificación del
problema
5 4 3 2 1
Capacidad de análisis 5 4 3 2 1
Posición ciudadana 5 4 3 2 1
Comportamiento 5 4 3 2 1
131
general
Competencias básicas
gerenciales
5 4 3 2 1
Total General
GUÍA PARA LA REALIZACIÓN DE LA ENTREVISTA
Entrevistadores: la entrevista la realizarán tres personas, así: Decano (a) de la
Facultad de Educación, Coordinador del posgrado y Docente de la especialización
(o un egresado exitoso como Gerente Educativo o un Gerente Educativo de
cualquier sector que sería de alguna manera un representante del gremio
empleador).
Citación: se debe programar una sola jornada de entrevistas y citar al aspirante a
una hora y lugar determinado de la Universidad.
Aspectos a tener en cuenta en la Entrevista:
Área de desempeño laboral del aspirante
Intereses del aspirante al cursar la especialización
Revisión de las competencias básicas que debe tener un gerente propuestas en
este trabajo e identificar si los aspirantes las poseen.
Metodología:
Proponer casos o situaciones de manejo general de un gerente para poder
evidenciar su tolerancia a la frustración, capacidad para identificar problemas,
analizar situaciones, generar soluciones y visión de ciudadanía.
Totalizar los puntajes obtenidos con cada entrevistador y obtener un puntaje total
por aspirante
Definir punto de corte del puntaje a obtener un aspirante, para ingresar a cursar la
Especialización