El presente articulo de propiedad de Hay Management Consulting (HayGroup)

fue obtenido de Internet en www.haygroup.com.ve/Biblioteca/Sala_Articulo

s/PDF/UsodelasCompetencias_DEF.pdf y por lo tanto su uso es de publico acceso con

las debidas referencias. Excelente articulo que resume los conceptos

básicos sobre competencias.

Uso de las Competencias para Identificara los Mejores: Una Perspectiva Generalde los Conceptos Básicos

Un desempeño destacado puede lograrseseleccionando a las personas indicadas para loscargos clave

Seleccionar a gerentes y ejecutivos solamente sobre la base de suscapacidades técnicas y experiencia, a menudo genera resultadospobres.

Las competencias son para el desempeño lo que el ADN es para laspersonas. Los elementos subyacentes de las competencias son menosvisibles, pero dirigen y controlan en gran parte "la conducta superficial uobservable".

Las organizaciones que utilicen las competencias para seleccionar yperfeccionar individuos para cargos clave reducen el potencial del dañocolateral relacionado con una mala contratación.

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Uso de las Competencias para Identificara los Mejores: Una Perspectiva Generalde los Conceptos Básicos

Las organizaciones pueden lograr un desempeñodestacado seleccionando a las personas indicadaspara los cargos clave

CONTENIDO

Introducción¿Qué es una competencia?

¿Por qué utilizar un enfoque con base en la competencia?

Definición de las etapas de la competencia1. Criterios de desempeño2. Muestra de criterio3. Recopilación de datos4. Desarrollo del modelo de competencia5. Validación6. Aplicación

Aplicaciones innovadoras de las competenciasConclusiones

Todos hemos visto que ocurre: Dos individuos motivados, coneducación, experiencia y capacidades similares son ascendidos anuevos puestos. Uno rápidamente se convierte en un empleado estrella,logrando resultados destacados con relativa facilidad. El otro lucha sólopor alcanzar el mínimo nivel de éxito, resultando frustrados tanto élcomo los demás. Entonces nos preguntamos, ¿por qué uno es másexitoso que el otro?

Es una buena pregunta, una que continua representando un reto paralas organizaciones en la actualidad. Si el más brillante e incluso el másexperimentado no siempre tiene éxito en su lugar de trabajo; entonces,¿qué pueden hacer las empresas para identificar a sus potencialesempleados estrella?

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Pueden comenzar impartiendo pruebas de coeficiente intelectual y otrasprácticas que midan el intelecto. El célebre psicólogo de la Universidadde Harvard, Davis McClelland, confirmó esto en un artículo que publicóen 1973 titulado "Evaluar la competencia en lugar de la inteligencia".McClelland resumió una cantidad de estudios que demostraban queesas pruebas de aptitud, que los psicólogos habían usadotradicionalmente para pronosticar el desempeño, en realidad, nopredicen el desempeño laboral. Además, a menudo las pruebas teníanuna base cultural y tendían a ser parcializadas. También descubrió queotras evaluaciones tradicionales usadas en el proceso de contratación,como resultados de exámenes y referencias, eran igualmente pobres enla predicción del éxito en el empleo.

McClelland se propuso encontrar una alternativa a las pruebastradicionales de aptitud e inteligencia que conllevara a una medición másprofunda que calificó como "competencias". Una competencia se definecomo una característica subyacente de una persona que le permite tenerun desempeño superior en un empleo, puesto o situación dada. En elproceso de su investigación de las competencias, McClelland estableciódos herramientas clave (la definición de criterios para la muestra y lasentrevistas de eventos conductuales) para ayudar a desarrollar suenfoque.

Definición de los criterios para la muestraPor medio del estudio de dos grupos distintos (empleados estrella ypromedio), McClelland intentó comprender qué diferenciaba realmente eldesempeño y producía éxito en un empleo. Este método, que demostróser sumamente exitoso en la predicción del éxito futuro de los individuos,constituyó las bases para el enfoque de HayGroup para la evaluación,selección y desarrollo. Elegante en su simplicidad y aplicaciónconceptual.W O R K I N GEntrevistas de Eventos Conductuales (EEC)Para entender qué hace exitosa a las personas mejor calificadas,McClelland trató de comprender no sólo lo que hacen, sino también lasopiniones y sensaciones que generan sus acciones. La Entrevista deEventos Conductuales (EEC) es una entrevista muy bien estructuradaque se enfoca en las características de la persona entrevistada, en lugardel trabajo que desempeña.

La EEC identifica los pensamientos más arraigados y los patrones deconducta de las personas que son exitosas en los empleos que seestudian. Estas entrevistas revelan de algún modo cuáles serían lascaracterísticas ocultas que influencian significativamente la conducta,que a cambio se traducen en un desempeño excelente.

McClelland confirmóquelos indicadorestradicionales dedesempeño, comopruebasde aptitud, resultadosde exámenesy referencias, enrealidad,no pronostican eldesempeño laboral.

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¿Qué es una competencia?

Como se mencionó anteriormente, una competencia es unacaracterística subyacente de una persona que le permite tener undesempeño superior en un empleo, puesto o situación dada. El modelodel "iceberg", como se muestra en la Figura 1, demuestra diferentesniveles de competencia. La analogía dentro de la ilustración esdeliberada: mientras algunos elementos son fácilmente identificables ycuantificables en la superficie; hay algunos que son más difíciles dedetectar, aunque, en la mayoría de los casos, son los más significativos.

Figura 1: El Modelo del Iceberg de las Competencias de Gestión

Las competencias de gestión son como un iceberg; las destrezas yconocimientos forman la punta.

Los elementos subyacentes de las competencias son menos visibles,pero dirigen y controlan en gran parte la conducta superficial. El rolsocial y la Imagen de Si Mismo existen en un nivel conciente; los rasgosy motivos existen mucho más abajo de la superficie, muy cerca del

corazón de la persona.W O R K I N G1. Las destrezas son las actividades que la gente puede realizar bien,como por ejemplo, la programación de computadoras.2. El conocimiento es lo que la persona sabe sobre un tema específico,

Una competencia es unacaracterísticasubyacente de unapersona quele permite tenerun desempeño superioren un empleo, puestoo situación dada

Conocimientos

RolRol SocialSocialImagenImagen de de SiSi

RasgosRasgosMotivosMotivos

Destrezas

Necesarios pero no suficientes para ser excelentes

Producen y Predicen Resultados Superioressostenidos en el tiempo

Conocimientos

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RasgosRasgosMotivosMotivos

Destrezas

Conocimientos

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RasgosRasgosMotivosMotivos

Destrezas

Necesarios pero no suficientes para ser excelentes

Producen y Predicen Resultados Superioressostenidos en el tiempo

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como por ejemplo, un lenguaje de programación.3. El rol social es la imagen que un individuo muestra en público;representa que lo que él o ella piensa es importante. Representa losvalores de la persona, como por ejemplo ser un empleado diligente o unlíder.4. La Imagen de Si Mismo es la visión que la gente tiene de si misma.Refleja su identidad, como por ejemplo verse como un experto.5. Los rasgos son características permanentes de las personas. Reflejanla forma en que se tiende a describir a las personas (por ejemplo, "ellaes una persona fiable" o "él es una persona adaptable"). Estascaracterísticas son las conductas habituales por medio de las cualesreconocemos a las personas.6. Los motivos son los pensamientos y preferencias inconscientes queconducen la conducta, porque las conductas son una fuente desatisfacción (por ejemplo, ímpetu de éxito y deseo de hacer las cosasmejor).

Es importante distinguir los diferentes niveles porque tienenimplicaciones significativas en la planificación de los RecursosHumanos. Los niveles superiores (destrezas y conocimientos), por logeneral, son más fáciles de formar y desarrollar, mientras que los que seencuentran debajo de la superficie son más difíciles. Como resultado,tiene mucho más sentido contratar o seleccionar personas por lascompetencias más arraigadas, que entrenarlas en ellas en corto tiempo.Sin embargo, es imposible desarrollarlas en un período más largo pormedio de la planificación de carreras y cambios de empleo para laspersonas a las que se les dará la oportunidad de desarrollarcaracterísticas que serán importantes en futuros cargos de más nivel.

Además, mientras más complejo sea el cargo, es más probable que elexcelente desempeño sea dirigido por las características que seencuentran en los niveles más bajos del iceberg, y no por las destrezasy conocimientos de la punta. Por lo tanto, la selección sobre una base decapacitación o destrezas no va a ayudar a elegir a los empleadosexcelentes para estos trabajos.

Hay muchas historias sobre cómo las compañías ascienden a susvendedores o ingenieros a cargos directivos, porque lograron lasmayores ventas o diseñaron un producto innovador, sólo para verlosfracasar miserablemente en sus nuevos cargos. Parece obvio que lascaracterísticas que permiten un mejor desempeño como vendedor oingeniero, no necesariamente son las adecuadas para un grandesempeño como gerente. Y en realidad, estas características puedenhasta representar un obstáculo. Por ejemplo, la fuerte orientación alograr objetivos personales o a producir los mejores diseños interferirácon la obtención de resultados en equipo con el grupo de trabajo (que eslo que un gerente por lo general tiene que hacer). Además de la obvia

Tiene mucho mássentidocontratar o seleccionarpersonas por lascompetenciasmás arraigadas, queentrenarlas en ellasen corto tiempo

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incompatibilidad, a menudo los ascensos son vistos como recompensas.El fracaso resultante perjudica tanto al nuevo gerente como a sucompañía.

Identificar competencias arraigadas que pueden determinar másacertadamente candidatos potenciales requiere experiencia y uncompromiso organizacional. Hemos visto algunas organizaciones quedejan los estudios de competencia en el nivel de la descripción de lapersonalidad. Sin embargo, ésta no proporciona una imagen completa yde hecho, puede ser engañosa. Para que la conducta sea una verdaderacompetencia, tiene que ser asociada con la intención (el uso intencionalde la conducta en la producción de resultados de desempeño).

Al definir las competencias, es importante distinguir entre dos categoríasprincipales:

Competencias Clave, que son las características que todo empleadotiene que tener para realizar el trabajo de manera efectiva (pero éstas nodistinguen al empleado promedio del superior). Por ejemplo, un buencorredor de seguros debe tener un conocimiento adecuado de susproductos, pero esto no necesariamente es suficiente para asegurar undesempeño destacado.

Competencias Diferenciadoras, que son las características que poseenlos empleados superiores, pero de las que carecen los empleadospromedio. Por ejemplo, un corredor de seguros simpático y que seenfoque en los clientes y que pueda ponerlos en el lugar de clientespotenciales para comprender realmente cuáles productos sonimportantes para ellos y cuáles no.

¿Por qué utilizar un enfoque basado en competencias?

Un enfoque basado en competencias tiene como marco de referencia eldesempeño del mejor personal de la empresa. Las organizacionespueden mejorar su desempeño general contratando candidatos conestas competencias. También pueden diseñar programas muy bienorientados para desarrollar las competencias esenciales que ayudarán alos empleados promedio a alcanzar el próximo nivel.

El costo de las malas decisiones de selección puede ser considerable.Considere los elevados costos que conlleva abrir un cargo, incluyendocostos de publicidad y selección. Luego, considere las implicacionesnegativas en los costos a largo plazo en caso de contratar a la personaincorrecta, incluyendo:

- Dinero desperdiciado en entrenamiento y desarrollo.- Baja productividad y calidad mientras un empleado con desempeño

Las organizacionespueden diseñarprogramas muy bienorientadospara desarrollar lascompetenciasesenciales que ayudarána sus empleadospromedioa alcanzar el próximonivel.

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pobre está en el cargo.- Pérdida de oportunidades (ventas que no se concretan, procesos queno se mejoran, objetivos que no se cumplen).- Baja moral cuando otros luchan por reactivar la productividad.- Clientes insatisfechos que no dan una segunda oportunidad.

Un proceso de selección basado en competencias ayuda a que lasorganizaciones eviten estos costos proveyendo una estructura paracontratar, desarrollar y promover constantemente, empleadossobresalientes. Cuando se emplea este proceso las cifras se reducen, eldesempeño individual y grupal mejora y su organización desarrolla unafuerte y ágil fuerza de trabajo que puede solucionar problemas,modificarse con el tiempo y cumplir con los objetivos estratégicos denegocio.

Un riguroso y documentado proceso de selección basado encompetencias también ayuda a las organizaciones a cumplir con lasdirectrices legales para llevar a cabo buenas prácticas laborales. Losentrevistadores son entrenados para recopilar información (legal) sólorelacionada con el trabajo, que refleja las motivaciones y capacidades deun candidato. Esto elimina los criterios de selección contradictorios;reduce el impacto de parcialidades, suposiciones o preferenciasindividuales y ayuda a evitar áreas de investigación que podrían violarlas regulaciones laborales. Las características de estos empleadosdestacados también pueden proveer un modelo para una cantidad deprocesos de gerencia de Recursos Humanos; tales como selección,desarrollo, planificación de sucesión, gerencia de desempeño,promoción y planes de carrera.

Dicho sea de paso, es muy importante entender claramente, antes delos asuntos organizacionales, que el modelo de competencias pretendeservir de solución porque tiene una influencia directa en el grado de rigornecesario para una solución exitosa. Si el modelo es dirigido a laselección o valoración salarial, el impacto económico directo puede serconsiderable, y recomendamos un enfoque muy riguroso.

Definición de las etapas de un modelo de competencias

Hay seis etapas para definir un modelo de competencia para un cargodado. El campo de acción de cada etapa varía dependiendo de laprofundidad de la investigación requerida, pero por nuestra experiencia,obviar etapas por lo general arrojará resultados por debajo de losestándares. Las etapas son:

1. Establecer los criterios de desempeño.2. Identificar personas por las muestras de criterio.

Las características delos empleadosdestacados puedenproveer un modelopara una cantidad deprocesosde gerencia deRecursos Humanos

La EEC es un procesopararecolectarindirectamente,muestras de conductaque han conducidoal éxito y frustraciónde una persona en uncargo

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3. Recolectar datos a través de las entrevistas de eventos conductuales(EEC) u otros métodos de evaluación.4. Analizar los datos y definir las competencias.5. Validar el modelo.6. Diseñar aplicaciones.

1. Criterios de desempeñoEstablecer los criterios de desempeño al principio del proyecto esextremadamente importante. Es normal establecer un equipo directivoque dirija el proyecto, y sus miembros deben estar de acuerdo en losgrados para medir un desempeño superior en un cargo. Los criteriosdeben incluir datos concretos y reales si es posible (por ejemplo, cifrasde productividad), pero otros criterios, como la efectividad gerencial,medidos por informes directos o evaluaciones de pares o colegas,también deben incluirse. Evitar usar una sola medición.

2. Muestra de criterioLa muestra de criterio está compuesta de individuos de dos gruposdiferentes (empleados estrella y promedio) para comprender lo querealmente diferencia el desempeño y produce éxito en un trabajo. Esimportante considerar tres factores cuando se selecciona a las personaspara la muestra.- Los empleados destacados deben ser absolutamente los mejores(aquellos que hayan obtenido los valores más altos en todos o en lamayoría de los criterios de desempeño).- Es necesario formar un grupo control o contraste de empleadoscompletamente aceptables.- Las muestras deben ser lo suficientemente numerosas para tener encuenta los análisis estadísticos.

Por nuestra experiencia, una muestra total que consista en el 10% delcargo de interés dentro de la organización, permitiría tomar enconsideración análisis estadísticos correctos. Sin embargo, si lapoblación total es pequeña, se requerirá una proporción mayor. Comoun principio a seguir, es ventajoso sopesar más estrictamente lasmuestras con empleados superiores (siempre hay mucho que aprenderde las superestrellas).

Es importante destacar que si el modelo de competencia se desarrollapara cambiar culturas u orientar personas hacia una nueva estrategia,no es conveniente seleccionar a aquellas personas que se encuentranbajo la antigua cultura o estrategia. En su lugar, se debe seleccionar,como un grupo comparador, a uno que ya esté ejecutando la nuevaestrategia o actúe de acuerdo con la nueva cultura.

Si no hay mediciones "concretas y reales", entonces se puede emplearun enfoque nominal por medio de informes directos, votos de

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compañeros y colegas. Por lo general, si 2/3 de las personas con lasque trabaja lo consideran un empleado destacado, probablemente seaun empleado estrella. Aunque las evaluaciones de desempeño sonbuenas en la identificación de estrellas, son notablemente deficientes enla identificación de empleados promedio.

3. Recolección de datos.Los datos pueden recolectarse a través de EEC u otros métodos deevaluación. El más común de estos es los paneles de expertos o gruposfocales.

Entrevistas de eventos conductualesLa EEC es el método de evaluación más efectivo. Es una entrevistaestructurada, similar a la entrevista de incidentes críticos, pero enfocadaen el individuo y sus competencias, en lugar de en sus tareas. Es unproceso para recolectar muestras de conducta de manera indirecta, quehan sido un éxito en el cargo que la persona tiene; así como eventos enésta se ha visto frustrada en la obtención de lo un resultado esperado.

La entrevista requiere un elevado grado de rigor por parte de losentrevistadores y, si se lleva a cabo correctamente, revelará patrones deconducta intencional que producen un desempeño destacado. Laentrevista se enfoca en pensamientos, sentimientos, conductas yresultados. Una comparación de todos los empleados destacadosprovee una excelente visión de cómo se comportan frente a los criteriosde desempeño y, cuando se compara con los empleados promedio, dacomo resultado un modelo de excelente desempeño en ese puesto oempleo en particular y de lo que es específico para la organización.

Es muy importante que la EEC sea un proceso "doble ciego" paraeliminar cualquier parcialidad. Esto significa que ni el entrevistador, ni elentrevistado saben si están en las muestras "destacadas" o "mástípicas".

Los resultados de una EEC proveen no sólo las competencias, tambiénproporcionan buenos datos acerca del contexto en el cual lascompetencias se exteriorizan y cómo funcionan juntas. Esto puederevelar información valiosa que puede usarse para ayudar a otros adesarrollar competencias. Las EEC dan los mejores resultados y parapuestos clave o papeles complejos, bien valen la inversión.

Paneles de expertosLos paneles de expertos, o grupos de debate, utilizan personas queconocen muy bien el trabajo, como empleados destacados, clientes,especialistas de RRHH y gerentes de producto. El panel aporta ideas

Los resultados deuna EECtambiénproporcionan buenosdatosacerca del contextoen el cual lascompetenciasse exteriorizan ycómofuncionan juntas

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sobre las competencias necesarias para obtener un desempeñodestacado en el trabajo. Se requiere el apoyo de expertos para evitarque el panel presente competencias sobre-generalizadas (acuerdos porconsenso) o se vea influenciado por cualquiera de los grupos.

Por lo general, los paneles no generan todo el rango de competencias.De hecho, a menudo no captan algunas de las competencias másarraigadas y más importantes. Por nuestra experiencia, los datos delpanel son sólo 50% tan exactos como los datos de las EEC.

Encuestas

Otro método de recolección de datos es las encuestas. Aunque es unaforma rápida de generar datos de una amplia población, es limitadaporque sólo provee respuestas a las preguntas formuladas. Y, al igualque los paneles de expertos, las entrevistas a menudo no captan lascompetencias ocultas que son únicas para el empleo o la organización.Ampliar las entrevistas con las EEC puede mejorar los resultados, peroaún no proveerá la profusión de un modelo creado a partir de un grannúmero de EEC.

4. Análisis de datos y desarrollo de modelosCrear los modelos de EEC es la parte más compleja del proceso. LasEEC necesitan ser analizadas temáticamente, es decir, en áreas segúnel tema, relacionadas con patrones que son discernibles en la entrevista.Como resultado, éstas generarán hipótesis sobre lo que son lascompetencias y cómo funcionan juntas para producir un desempeñodestacado.

El resultado deseado es una comparación de lo que los empleadosdestacados hacen diferente a los empleados promedio. Si ambos gruposse han escogido bien, a menudo, las diferencias destacan claramente.Por lo general, los datos se analizan tanto temática, por medio de lasentrevistas, como estadísticamente, para demostrar las diferenciasreales entre ambos grupos.

El resultado puede adquirir la forma de un "diccionario de competencias"que incluye todas las competencias, sus definiciones y descripciones delos niveles expresados en escalas intermedias, junto con los ejemplosconductuales de la competencia. El formato depende de la naturaleza delas aplicaciones para las cuales se utilizará el modelo.

5. ValidaciónHay varias formas de validar el modelo. Donde hay un gran número deempleados, es posible crear cuestionarios basados en el modelo yaplicarlos a una muestra más amplia de empleados. Esto incluye tanto a

Los datos de losprocesosde selección o de losanálisisde desempeño sonimportantesporque los cargosevolucionancuando las situacionescambian,y la estructura de lacompetenciatambién debe ajustarsepara reflejar nuevosrequerimientos.

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los empleados estrella como a los promedio. El análisis de estos datosprobará el modelo y permitirá que se lleven a cabo revisiones ycorrecciones.

Para nuevos cargos, es muy útil evaluar por comparación el modelo decompetencia con las personas cuyos trabajos estén muy "cerca" delnuevo puesto y que los realicen a un nivel superior. Esta calibraciónpuede asegurar que el nuevo modelo no fije expectativas demasiadodifíciles de alcanzar y que por consiguiente, desanime y desmotive a losque comienzan en el cargo.

Los datos de los procesos de selección o de los análisis del desempeñodeben conservarse para validar y actualizar el modelo en un futuro, encaso de que haya cifras insuficientes para que ocurra una validaciónsignificativa. Esta recolección de datos es importante porque losempleos evolucionan cuando las situaciones cambian, y la estructura dela competencia también tendrá que ajustarse para reflejar los nuevosrequerimientos. A menudo, las competencias en si, no cambian porquelos aspectos motivadores subyacentes de los empleos y de losempleados permanecen constantes. Sin embargo, la manera en que lasconductas reflejan los conductores subyacentes puede variar.

6. AplicacionesA pesar de que esta es la última fase lineal del desarrollo de un modelode competencias, la aplicación del mismo debe estructurarse muytempranamente en el proyecto. La forma que el modelo decompetencias tome y el contenido del diccionario depende del usoprevisto. Diferentes aplicaciones pueden requerir diferentes formatospara las competencias y pueden rescribirse en una variedad de formas.

Por ejemplo, si el modelo va a usarse para la selección, entonces, lascompetencias que son difíciles de desarrollar pueden distinguirse deaquellas que pueden desarrollarse con mucha más facilidad. De estemodo, una organización sabrá tomar esto en cuenta cuando evalúe yseleccione candidatos. El seleccionador también necesita serconsciente de las competencias clave (aquellas necesarias paraalcanzar un desempeño promedio) y las competencias diferenciadorasrequeridas para lograr un desempeño destacado.

Si una organización se dispone a usar los modelos de competenciaspara la gerencia del desempeño, entonces, las competencias debenpresentarse de una forma que se relacionen con el producto finalespecífico del empleado. Este poderoso método ayuda a las personas acomprender cómo la carencia de ciertas competencias dificulta eldesempeño general de las mismas, lo que las puede convertir en untema para su desarrollo.

Utilizar los modelosde competencia parala gerenciadel desempeño ayudaa las personasa comprender cómo lacarenciade ciertascompetenciasimpide el desempeñogeneralde las mismas,lo que las puedeconvertiren un tema para sudesarrollo

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Aplicaciones innovadoras de las competencias

El enfoque descrito anteriormente funciona para definir competenciaspara cargos que ya existen en una organización. Sin embargo, serequiere una ligera modificación para los nuevos cargos o los que sedesarrollan rápidamente; o en organizaciones que sencillamente noposeen muchos empleados estrella.

El mejor enfoque es buscar cargos similares en otros lugares, si los hay.Esto no tiene que ser dentro de la organización para las que sedefinieron las competencias. Es posible llevar a cabo entrevistas conempleados destacados en otras organizaciones. En estos estudios, esimportante examinar las competencias más profundas como los motivosy los patrones cognitivos o del pensamiento de aquellos que participanen el estudio, en lugar de las conductas superficiales.

Este enfoque también funciona cuando los gerentes no creen poseerempleados estrellas en su propia organización. La selección deorganizaciones comparativas y ocupantes del cargo a analizar necesitahacerse con mucho cuidado para asegurar que los criterios dedesempeño coincidan correctamente. Esto es especialmente importanteporque muchas compañías usan títulos similares para los puestos, peroel contenido y las responsabilidades reales de los mismos puede variarenormemente. Un vicepresidente de mercadeo en una compañía podríaser responsable de la publicidad y las relaciones mediáticas, pero estarencargado de todos los resultados de los ingresos netos en otra. Es muyimportante concordar el contenido y las responsabilidades de un puesto,en vez del nombre del mismo.

Un segundo enfoque para aplicar los modelos de competencia a nuevoscargos es definir los elementos individuales del trabajo y buscar empleosque reflejen esos elementos. Coordinar EEC y paneles de expertosalrededor de estos elementos proveerá una base sólida para un modelocuando los elementos se combinen.

Un tercer enfoque es centrarse en el ambiente en el cual estos trabajosse llevarán a cabo, en qué se diferencian y las competencias que seránmás importantes para tener éxito.

Conclusión

¿Entonces, por qué algunas personas son más exitosas que otras? Larespuesta se debe en parte a una función del individuo y en parte a unafunción de cómo se ajusta a un puesto en particular.

Como demostró McClelland, es necesario ver más allá de las destrezasy conocimientos básicos requeridos para realizar un trabajo adecuado yver dentro de las competencias subyacentes (Rol social, Imagen de Si

Las organizacionesque aplicanlas competenciaspara seleccionary desarrollarindividuos parapuestos clave,evitanel daño colateralrelacionadocon una malacontratación

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Mismo, rasgos y motivos) que pueden determinar de manera másacertada los candidatos potenciales. Además, las competencias de unindividuo deben ajustarse, o poder ajustarse, a través del desarrollo, aaquellas requeridas para lograr un desempeño destacado en un trabajo.

Cuando las organizaciones hacen el esfuerzo de aplicar competenciaspara seleccionar y desarrollar individuos para puestos clave, evitan eldaño colateral (costos de reclutamiento, baja moral, clientesinsatisfechos y pérdida de oportunidades) relacionado con una malacontratación. Y, lo más importante, incrementan enormemente lasprobabilidades de que los individuos seleccionados se desempeñen a unnivel muy elevado y ayuden a impulsar el éxito de la organización.