COMO DECIDIR

INTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓN

Cómo decidir, dos palabras que la humanidad en el mundo entero, luego de reflexionar, meditar o planificar los emplea para el cambio de rumbo de sus vidas, de sus negocios, de la política, de la economía. En fin, la sociedad misma ha cambiado con las decisiones de los iluminados.

El principio dominante de la organización ha cambiado en los últimos tiempos, de administración para controlar una empresa, a liderazgo para que la gente dé lo mejor de sí y responda rápidamente al cambio.

Hay una gran diferencia entre administración y liderazgo. Líderes y administradores difieren en orientación, misión, supuesto, conducta, ambiente organizacional y, finalmente resultados.

¿NECESITAMOS PLANIFICAR PARA TOMAR DECISIONES?¿NECESITAMOS PLANIFICAR PARA TOMAR DECISIONES?

En realidad, Hay que dedicarnos muchas horas a reflexionar antes de tomar decisiones, nos preguntamos ¿Qué tipo de reflexión no es planificación?. Asumamos, en principio, que la planificación se refiere al cálculo que precede y preside la acción. ¿La existencia de ese cálculo es suficiente para fundamentar las decisiones?. Aquí surge un primer requisito para que la reflexión se identifique con la planificación: debe relacionarse con la acción, debe constituir una mediación entre el conocimiento que se logra con la investigación y la acción que vamos a emprender ahora.

Ubiquemos verticalmente distintas instancias de tiempo y horizontalmente, distintos grados de sistematicidad y amplitud del cálculo que precede y preside la acción.

EN PRIMER LUGAR

Es posible un cálculo intuitivo y asistemático con un horizonte de tiempo que termina hoy, es un cálculo reflexivo, pero inmediatista, asistemático y limitado en sus perspectivas. Es el cálculo del casillero ATo.

EN SEGUNDO LUGAR

Es posible un cálculo puramente intuitivo que articula el corto y el largo plazo; dicho cálculo está representado por la primera columna del cuadro que va desde ATo y termina en AT15. En ese caso podemos hablar del cálculo intuitivo que precede y preside la acción.

EN TERCER LUGAR

Si ahora tomamos la línea horizontal superior que va desde ATo hasta ETo, vemos que allí hay distintos grados de sistematicidad y amplitud de las perspectivas de análisis. Dicha línea comienza con la intuición inmediatista y termina con el cálculo situacional inmediatista, pero normal.

POR ÚLTIMO

Si tomamos la última, columna que comienza con ETo y termina con ET15, apreciamos allí la articulación entre el cálculo situacional inmediatista y el cálculo situacional a futuro. Este cálculo situacional articulado y sistemático es precisamente lo que llamaremos planificación, sin apellido.

EL POLITICO

Con la excepción del estadista, se mueve generalmente en la zona del inmediatismo situacional.

EL PLANIFICADOR TECNÓCRATA

Por el contrario, tiende a ubicarse en la zona del futurismo tecnocrático, que el gráfico identifica como D, comenzando en DT1 y terminando en DT15.

EL CONDUCTOR ESTRATÉGICO SITUACIONAL

Ocupa la columna “E”, desde ETo hasta ET15, articulando el cálculo situacional en distintos horizontes de tiempo.

Esta es la apreciación situacional del estratega. De manera que el político común, el planificador tecnócrata y el gobernante estratega se ubican en espacios de cálculo distintos y su diálogo no es fácil.

Así es como el gobernante común se aleja de la planificación y los planificadores de la realidad al momento de tomar las decisiones.

Cálculo (A) (B) (C) (D) (E)

Tiempo

cálculo intuitivo y asistemático

cálculo técnico asistemático

cálculo técnico - político asistemático

cálculo técnico sistemático

cálculo técnico político sistemático

To Hoy ATo Inmediatismo ETo

Tm Mañana

Intuición Planificación

T1 1 año DT1 ET1

T5 5 años ET5

T15 15 años AT15 DT15 ET15

PLANIFICADOR TECNÓCRATA CONDUCTOR ESTRATEGA

EL CÁLCULO QUE PRECEDE Y PRESIDE LA ACCIÓN

ESTADISTA INTUITIVO

PRIMER ARGUMENTOSe necesita una mediación entre el futuro y el presente

SEGUNDO ARGUMENTOSe necesita prever cuando la predicción es imposible

TERCER ARGUMENTOReacción veloz y planificada ante las sorpresas

CUARTO ARGUMENTOSe necesita una mediación del pasado con el futuro

QUINTO ARGUMENTOSe necesita una mediación entre el conocimiento y la acción

SEXTO ARGUMENTOSe necesita coherencia global ante las acciones parciales de los actores sociales

¿Por qué el cálculo situacional sistemático y articulado en distintos plazos es más potente o eficaz que el cálculo situacional inmediatista o el cálculo puramente técnico para la toma de decisiones? Intentaremos dar respuesta comenzado por distinguir seis argumentos puros, aislados artificialmente unos de otros.

PLANEACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DESDE LA PERSPECTIVA PLANEACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DESDE LA PERSPECTIVA SOCIALISTA PARA LA TOMA DE DECISIONESSOCIALISTA PARA LA TOMA DE DECISIONES

Analizaremos la forma como la ex Rusia planeo su desarrollo económico y social.

La planeación propiamente dicha tenía por tarea determinar los objetivos del desarrollo económico y social, así como los principales medios por utilizar para alcanzar dichos objetivos.

A la administración, en cambio, le tocaba la ejecución corriente del plan, es decir, las múltiples decisiones cotidianas que era preciso tomar para asegurar la realización del plan.

La práctica soviética dotaba a las unidades de producción: de personalidad jurídica y moral y de autonomía contable y financiera.

LAS FORMAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LAS LAS FORMAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LAS EMPRESAS EN LA EX URSSEMPRESAS EN LA EX URSS

Dos soluciones extremas han podido ser propuestas o adoptadas: el nombramiento por el Estado de un director de la unidad económica, o la elección por los trabajadores de cada unidad económica de un consejo de administración dotado de un presidente igualmente elegido.

Inversamente un consejo de administración elegido podía designar un director que era dotado de ciertos poderes o, inclusive, este director podría ser nombrado por el Estado mediante cierta división de autoridad y de responsabilidad entre el consejo, el presidente y el director.

En la EX-URSS una regla común concebía, que todo organismo que no tuviese influencia directa sobre las decisiones corrientes era fácilmente considerado como una especie de organismo de estudio cuyas conclusiones podían no ser seguidas. Así, era indispensable, por una parte crear los mecanismos que aseguren mejor que las decisiones corrientes tomadas por las instituciones económicas y administrativas correspondan efectivamente al plan y, por otra parte, dotar a los organismos de planeación mismos de un estatuto político que les asegure un alto grado de prestigio era, sin duda, una de las razones por las cuales en la mayoría de los países socialistas el organismo de planeación estaba colocado ya sea bajo la dirección del primer ministro o del presidente del consejo, ya de un primer vicepresidente del consejo de ministros.

LAS ESTRUCTURAS DE LOS ORGANISMOS DE PLANEACIÓN

Sin entrar en detalle de lo es la estructura interna del organismo central de planeación, se debe subrayar que este organismo debía estar en condiciones de llenar en todo caso las cinco funciones siguientes:

• Función de información• Función de previsión y de proyección• Función de evaluación• Función de ajuste y,• Función de control.

FUNCION DE INFORMACIÓN

Se trataba, primero, de reunir de manera permanente información a la vez cuantitativa y cualitativa sobre el funcionamiento corriente de la economía en sus diferentes sectores y en las diferentes regiones del país. Al nivel de las funciones de información se situaban igualmente, las tareas relativas a la elaboración correcta y útil de las diversas informaciones; elaboración de la contabilidad económica nacional, de los cuadros de relaciones interindustriales, cálculo de los coeficientes técnicos, etc.

FUNCION DE PREVISIÓN Y DE PROYECCIÓN

Constituían funciones centrales de la planeación. La elaboración misma del plan constituyó la última etapa de los trabajos de previsión y de proyección. Los departamentos del organismo central de planeación encargados de estas tareas debían estar particularmente bien dotados de personal y de medios de trabajo.

FUNCION DE EVALUACIÓN Y DE AJUSTE

Correspondía al organismo central de planeación verificar los planes preparados por los diferentes departamentos ministeriales, instituciones centrales y por las diferentes regiones. Aseguraba, mediante modificaciones y ajustes, la conformidad de estos planes. Las funciones de evaluación y de ajuste entrañaban, también, un aspecto puramente técnico.

FUNCION DE VERIFICACIÓN

El organismo central de planeación disponía de un cuerpo de inspectores. El papel de éstos era, proceder a inspecciones ocasionales. El control permanente del cumplimiento de sus tareas por las diferentes instituciones económicas del Estado debía, por regla general, provenir de este cuerpo de controladores.

En conclusión, la toma de decisiones en la ex URSS tenía una jerarquización burocrática de acuerdo a la planeación del desarrollo económico y social que las elites políticas le asignaban. Por tanto, es un estilo que adoptaronn las grandes instituciones para decidir bajo que intereses trazar los planes de desarrollo.

EL ADMINISTRADOR COMO EL QUE TOMA DECISIONESEL ADMINISTRADOR COMO EL QUE TOMA DECISIONES

Aunque los administradores toman decisiones, lo inverso no necesariamente es verdad. No todos los que toman decisiones son administradores. De hecho, la toma de decisiones penetra en todas las funciones administrativas básicas: planeación, organización, motivación y, control.

Aunque se requieren distintos tipos de decisiones para llevar a cabo las funciones administrativas respectivas, todas requieren de decisiones.

Herbert Simon describió el proceso de la decisión del administrador en tres elementos:

Inteligencia: Comprende la investigación del medio ambiente para las condiciones que requieren de una decisión.

Diseño: Impone la invención, desarrollo y análisis de cursos de acción posibles.

Selección: Se refiere a la selección real de un curso de acción en particular.

ENFOQUE TEÓRICO DE LA TOMA DE DECISIONESENFOQUE TEÓRICO DE LA TOMA DE DECISIONES

Una vez que se ha reconocido la necesidad, por la toma de decisiones se debe establecer un criterio en términos de los resultados que se esperan de la decisión. Este criterio debe reflejar cómo se evaluará la decisión. El criterio entonces se debe clasificar y considerar de acuerdo con su importancia relativa. En seguida, todas las alternativas que satisfacen el criterio establecido se identifican. Después de haberlas identificado se evalúa cada una con respecto al criterio. La última selección se hace entonces sobre la base de la alternativa que satisface mejor al criterio.

Reconocer la necesidad de una decisión

Establecer el criterio de decisión

Establecer prioridades, consideraciones y límites para el criterio

Identificar todas las alternativas adecuadas

Evaluar cada alternativa con respecto al criterio

Seleccionar la mejor alternativa

PROBLEMAS CON EL PROCESO DE LA DECISIÓN TEÓRICAPROBLEMAS CON EL PROCESO DE LA DECISIÓN TEÓRICA

El enfoque teórico a la toma de decisiones se basa en el concepto del “hombre económico”.

El hombre se comporta racionalmente y este comportamiento se basa en las cuatro siguientes suposiciones que la gente tiene:

• Un criterio claramente definido y las consideraciones relativas que asignan a estos criterios, son estables.

• Conocimiento de todas las alternativas que vienen al caso.• La habilidad de evaluar cada alternativa con respecto a todos los criterios y a llegar

a una apreciación total de cada alternativa.• Disciplina en sí misma para escoger la alternativa que clasifique más alto (no

manipularán el sistema).

En muchos casos, estas suposiciones no son muy realistas. Primero, las dificultades surgen al establecer objetivos de decisión debido a que el que toma las decisiones no siempre puede conocer el criterio usado en la evaluación de la decisión. Los factores que considera importantes el que toma decisiones pueden no ser considerados como importantes por sus superiores.

EL HOMBRE ECONÓMICO CONTRA EL HOMBRE EL HOMBRE ECONÓMICO CONTRA EL HOMBRE ADMINISTRATIVOADMINISTRATIVO

Considerando que las suposiciones relacionadas con el “hombre económico” generalmente son irreales, Herbert Simon ideó el principio de la racionalidad limitada que establece:

La capacidad de la mente humana para formular y resolver problemas complejos es muy pequeña comparada con el tamaño de los problemas cuya solución se requiere para un comportamiento racional objetivo o aún para una aproximación razonable a esa racionalidad objetiva. Por esto, el principio de la racionalidad limitada establece que hay límites empíricos determinados a la racionalidad humana. Como una consecuencia del principio de racionalidad limitada, Simon propuso una teoría de decisión basada en lo que llamó “hombre administrativo”.

La teoría del hombre administrativo se basa en las siguientes suposiciones:

La primera suposición

Es una sinopsis de los principios de la racionalidad limitada.

La segunda suposición

Sigue naturalmente a la primera. Si existen límites a la racionalidad humana, entonces un individuo debe tomar decisiones basadas en un conocimiento limitado o incompleto.

La tercera suposición

También sigue a la primera. Si el conocimiento de las alternativas del que toma las decisiones es incompleto, entonces no podrá optimizar, sino solamente satisfacer. La optimización se refiere a la práctica de seleccionar la mejor alternativa posible; mientras que la satisfacción se refiere a la práctica de seleccionar la primera alternativa que cumpla el estándar de satisfacción mínimo del que toma las decisiones.

La cuarta suposición

Se basa en la creencia de que el criterio para una alternativa satisfactoria se determina por el nivel de aspiración actual del que toma las decisiones. El nivel de aspiración se refiere al nivel de rendimiento que la persona espera lograr y se determina por sus éxitos o fracasos anteriores.

La figura representa un modelo del comportamiento del hombre administrativo. Si el que toma las decisiones está satisfecho con que se encontró la mejor alternativa, esa alternativa se seleccionará. De otra forma buscará una alternativa adicional.

Modelo del comportamiento del hombre administrativo

No

Si¿satisfecho con la mejor

alternativa encontrada hasta

ahora?

Buscar una alternativa adicional

Valuación de la nueva alternativa encontrada

DECISIÓN

Nivel de aspiración actualValuación de la

mejor alternativa anterior

EL PAPEL DE LOS VALORES EN LA TOMA DE DECISIONESEL PAPEL DE LOS VALORES EN LA TOMA DE DECISIONES

Un valor es un concepto que define lo que un individuo o un grupo considera como conveniente. Los valores son importantes en el proceso de toma de decisiones. La gente no nace con valores, los adquiere y desarrolla en el transcurso de su vida. Los padres, profesores, familiares y otros influyen en valores del individuo. Como resultado, cada administrador y empleado traen una serie de valores al lugar donde trabajan.

Por ejemplo, un administrador que se interesa principalmente en los valores económicos probablemente medirá el rendimiento en forma distinta que el administrador que se interesa principalmente en los valores sociales. El primero, medirá estrictamente la utilidad, mientras que el segundo puede interesarse más en las quejas del consumidor. Las diferencias en los valores podrían también originar que los que toman las decisiones generen distintas alternativas, una alternativa viable para una persona podría ser completamente inaceptable para otra debido a las diferencias en valores.

VINCULOS EMOCIONALES DE LOS QUE TOMAN DECISIONESVINCULOS EMOCIONALES DE LOS QUE TOMAN DECISIONES

• Se sujetan a una gran mentira y permanecen con ella.• Les atraen los eventos escandalosos y exaltan su significado.• Ajustan cada hecho dentro de un patrón moral.• Pasan todo por alto, excepto lo que es inmediatamente útil.• Les atraen las historias románticas y encuentran esa información más

significativa que cualquiera de otro tipo, incluyendo una fuerte evidencia.

Los que toman decisiones algunas veces resultan tan emocionalmente vinculados a ciertas posiciones que casi nada podría cambiarlos de opinión.

Bajo esas circunstancias los que toman decisiones desarrollan la actitud de “No me molesten con los hechos, ya tomé una determinación”. George Odiorne separó los siguientes vínculos emocionales que pueden afectar adversamente a los que toman decisiones:

Esos vínculos emocionales pueden ser muy reales y pueden tener serias consecuencias para la organización. Pueden llevar a malas decisiones. Un ejemplo, es el administrador que insiste en tomar decisiones justamente como lo hizo el fundador 50 años antes.

Odiorne ofrece dos sugerencias para los administradores y para los que toman decisiones sumidos en sus vínculos emocionales.

PRIMERA SUGERENCIA

Es para el que toma decisiones, con objeto de que se entere de sus prejuicios y se haga cargo de ellos. Los prejuicios ocultos son los más dañinos.

SEGUNDA SUGERENCIA

Para el que toma decisiones, es que busque opiniones independientes. Siempre es una buena práctica el pedir la opinión de algunas personas que no tienen intereses creados en la decisión.

ESTADOS DE LA NATURALEZAESTADOS DE LA NATURALEZA

CERTEZA: El que toma las decisiones conoce exactamente el estado de la naturaleza que se va a encontrar, esa persona opera bajo una situación de certeza. Bajo esta situación el que toma la decisión puede calcular a menudo el resultado preciso asociado con cada alternativa.

Cuando se analizan alternativas el que toma las decisiones debe proyectar los resultados posibles de la decisión, bajo distintos estados de la naturaleza. El estado de la naturaleza no puede controlarlo el que toma las decisiones.

RIESGO: Desafortunadamente el estado de la naturaleza no siempre se conoce anticipadamente. El que toma la decisión a menudo puede obtener, por algún costo, información relacionada con el estado de la naturaleza. La conveniencia de obtener la información se determina considerando los costos por obtenerla contra el valor de la información. El que toma las decisiones opera bajo una situación de riesgo si se conocen las probabilidades relativas asociadas con cada estado de la naturaleza.

INCERTIDUMBRE: Cuando el que toma las decisiones conoce los estados de la naturaleza posibles, pero no tiene conocimiento de las probabilidades relativas asociadas con los estados de la naturaleza respectivos, esa persona opera bajo una situación de incertidumbre.

LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

La toma de decisiones de grupo tiene otros beneficios. La participación en el proceso de toma de decisiones aumenta la aceptación de la decisión por los miembros del mismo y elimina el problema de persuadirlos a aceptar la decisión. Esto es verdad, especialmente cuando se han llevado a cabo cambios en la organización.

Resulta un entendimiento más completo no sólo de la decisión, sino, también de las alternativas de la toma de decisiones de un grupo. Esto es provechoso especialmente cuando los individuos que deben cambiar la decisión participan en el proceso de decisión.

La competencia se puede desarrollar dentro del grupo a tal grado que ganar un evento resulta más importante que el evento en sí mismo.

Todos conocemos el antiguo axioma de que dos cabezas son mejores que una. La evidencia empírica generalmente apoya este parecer con algunas calificaciones secundarias. Se encontró que el rendimiento de un grupo es a menudo mejor que el de el miembro promedio de un grupo.

TOMA DE DECISIONES EN UN CONTEXTO DE ORGANIZACIÓNTOMA DE DECISIONES EN UN CONTEXTO DE ORGANIZACIÓN

El estilo particular usado por los administradores en la toma de decisiones varia mucho. Por ejemplo, algunos prefieren compartirla con sus subordinados. En contraste, otros administradores muy rara vez les piden su opinión. Aparte de las características personales y de la experiencia personal el estilo del que toma decisiones está muy influenciado por su medio ambiente. Este medio ambiente incluye a la misma organización; y a grupos e individuos dentro de ella.

La libertad de que tiene un administrador en tomar decisiones depende en alto grado del puesto del administrador dentro de la organización y de la estructura de la organización.

En general, mientras más alto está el administrador en la organización, tendrá más flexibilidad y albedrío para tomar las decisiones. Los patrones de autoridad como se trazaron en la estructura de la organización formal también influyen en la flexibilidad permitida al que toma las decisiones.

GUIA PARA TOMAR LA MEJOR DECISIONGUIA PARA TOMAR LA MEJOR DECISION

Para Charles Foster aprender a decidir significa descubrir y desarrollar las capacidades – comunes a todos los seres humanos – que permiten hacer las mejores elecciones. En su obra “Como decidir” pone treinta leyes. Tomaremos los más representativos:

LEY N° 1: CONCÉNTRESE EN LO MAS IMPORTANTE

¿Está usted poniendo el acento en la cuestión más importante? Cuando uno tiene necesidad de tomar una decisión con fluidez y eficacia dentro del campo donde se esta desarrollando, es fundamental concentrarse en lo más importante, pues como se indica en esta ley se debe tener un sentido común a la conveniencia de nuestra realidad, donde todas las cosas que usted está calculando y balanceando, debe existir un factor, una consideración, un objetivo, una cuestión, un algo que indique que es lo más importante.

Al margen de la eficacia, esta ley tiene muchísimo sentido común, indica que si uno se está olvidando lo más importante, la clave es subrayarlo de acuerdo a cada situación y cada elección dándole su lugar, minimizar todo lo demás. Se tendrá los conceptos adecuados para tomar las decisiones más prácticas sin dar mucha vuelta al asunto.

¿Quién tiene razón? ¿Los optimistas? ¿Los pesimistas? ¿O hay algún enfoque posible entre las dos opciones, que sea la actitud perfecta cuando uno toma una decisión? ¿Incluso importa?

Para Foster , existe una actitud correcta, que todos podemos desarrollar, la que armoniza el optimismo y el pesimismo y consigue equilibrio natural, pues lo desarrollamos en nosotros mismos.

En un dialogo entre su corazón y su cabeza ¿sabe cuál tiene razón? Los dos. Para Foster, la mayoría de nosotros no ha encontrado un equilibrio entre optimismo y pesimismo. La gente que toma decisiones se pregunta: “¿Por qué tengo que encerrarme en una posición o la otra? De hecho es más fácil y más libre adoptar ambas posiciones – el optimismo del corazón y el pesimismo del intelecto – al mismo tiempo”.

El corazón, busca que las cosas puedan suceder de lo mejor. En cambio la cabeza, sabe que puede salir mal; el cerebro trabaja en posibles soluciones, desastres, etc. De acuerdo al terreno del trabajo o estudio, la oportunidad y la prudencia será la que lleve a una actitud correcta de tomar la decisión justa y apropiada, pues se logrará identificar los riesgos, las necesidades y las alternativas de soluciones.

LEY N° 12: TENGA EL CORAZON OPTIMISTA Y LA CABEZA PRUDENTE

VINCULO ENTRE LA PERCEPCIÓN Y LA TOMA DE DECISIONESVINCULO ENTRE LA PERCEPCIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES

Los individuos en las organizaciones toman decisiones. Es decir, eligen entre dos o más alternativas. Por ejemplo, los administradores superiores determinan las metas de su organización, cuáles productos o servicios van a ofrecer, como organizar mejor la matriz corporativa, o dónde ubicar una nueva planta industrial.

En numerosas organizaciones, los empleados que no son administradores tienen el poder de decidir y tomar decisiones relacionadas con su puesto de trabajo. La forma en que los individuos toman decisiones y la calidad de sus opciones finales están influidas principalmente por sus percepciones.

Los administradores de nivel medio e inferior determinan los programas de producción, seleccionan nuevos empleados y deciden la asignación de incrementos salariales. Desde luego, la toma de decisiones no es ocupación exclusiva de los administradores.

La toma de decisiones ocurre como reacción a un problema. Existe una discrepancia entre cierto estado actual de las cosas y algún estado deseado, lo que requiere la consideración de cursos alternos de acción.

Como se sabe, un problema no viene empaquetado y con etiqueta de que este es el problema; para esto se requiere de la interpretación y evaluación de la información para tener un resultado satisfactorio donde él que toma las decisiones tendrá mucho que ver en el resultado final.

MODELO PARA OPTIMIZAR LA TOMA DE DECISIONESMODELO PARA OPTIMIZAR LA TOMA DE DECISIONES

Requiere del reconocimiento de que es necesario tomar una decisión. La existencia de un problema – una disparidad entre algún estado deseado y las condiciones reales – origina este reconocimiento. Si uno calcula un presupuesto mensual de los gastos (lo deseado) y encuentra que sé esta gastando más de lo indicado en nuestro presupuesto (lo real), ha determinado la necesidad de una decisión. Existe una disparidad entre su nivel deseado de gastos y lo que está gastando realmente.

PASO 2: IDENTIFIQUE LOS CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Una vez que se ha determinado la necesidad de una decisión, se deben identificar los criterios que tendrán importancia para la toma de decisiones. Ejemplo, para escoger una Tienda Comercial se tiene una lista de necesidades y consideraciones para nuestras compras. Estos criterios representan lo que la persona que toma las decisiones piensa que son adecuados para su decisión. Pero muchas veces, lo que no está en la lista es tan importante como lo que sí está. Este segundo paso es importante porque identifica sólo aquellos criterios que quien toma las decisiones considera apropiados.

PASO 1: RECONOZCA LA NECESIDAD DE TOMAR UNA DECISIÓN

PASO 3: ASIGNE PONDERACIONES A LOS CRITERIOS

No todos los criterios en el paso anterior tienen la misma importancia. Por tanto, es necesario ponderar los factores del paso 2, a fin de asignar prioridades en la decisión. Todos los criterios son adecuados, pero algunos lo son más que otros.

¿Cómo pondera los criterios el que toma las decisiones?. Un enfoque sencillo será simplemente asignarle al criterio más importante un número –digamos 10– y luego asignar valores a partir de esta norma al resto de los criterios.

CRITERIOS PONDERACIONES

1. Disponibilidad de Crédito 10

2. Reputación de la Tienda Comercial 10

3. Ubicación geográfica 8

4. Seguridad 7

5. Trato del personal 5

6. Ofertas 2

De esta manera, el resultado de los pasos 2 y 3 es permitir que los que toman decisiones utilicen sus preferencias personales, tanto para asignar prioridades a los criterios adecuados como para indicar el grado relativo de su importancia, dándole un valor a cada uno. La tabla siguiente lista los criterios y los valores para escoger la tienda donde uno va a realizar las compras.

PASO 4: DESARROLLE LAS DECISIONES

Requiere que el que toma las decisiones haga una lista de todas las alternativas viables que pueden tener éxito para resolver el problema. En este paso no se hace ningún intento de evaluar las alternativas, sólo se enumeran. Para regresar a nuestro ejemplo hemos identificado cuatro tiendas posibles para comprar: Alfa, Beta, Gamma y Omega.

PASO 5: EVALUE LAS ALTERNATIVAS

Una vez que se han identificado las alternativas, el que toma las decisiones debe evaluar con ojo crítico cada una de ellas. Resaltarán los puntos fuertes y débiles de cada alternativa cuando se comparen contra los criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. La siguiente tabla representa una evaluación de las cuatro alternativas sólo contra los criterios para la decisión. No refleja la evaluación efectuada en el paso 3.

TIENDA TIENDA TIENDA TIENDAALFA BETA GAMMA OMEGA

1. Disponibilidad de Crédito 8 7 8 92. Reputación de la Tienda Comercial 7 8 6 103. Ubicación geográfica 10 9 9 104. Seguridad 8 10 9 85. Trato del personal 8 10 8 86. Ofertas 6 10 7 6

ALTERNATIVASCRITERIOS

Si una selección hubiera tenido una calificación de 10 en cada criterio, no habría necesidad de considerar las ponderaciones. Si las ponderaciones fueran iguales, uno podría evaluar cada alternativa simplemente con sumar las columnas.

Si fuera solo sumar Beta tendría la mejor calificación total de 354. Pero uno necesita multiplicar cada alternativa contra la ponderación. El resultado de este proceso se muestra en la tabla siguiente:

TIENDA TIENDA TIENDA TIENDAALFA BETA GAMMA OMEGA

1. Disponibilidad de Crédito (10) 80 70 80 902. Reputación de la Tienda Comercial (10) 70 80 60 1003. Ubicación geográfica (8) 80 64 64 804. Seguridad (7) 56 70 63 565. Trato del personal (5) 40 50 40 406. Ofertas (2) 12 20 14 12

TOTALES 338 354 321 378

ALTERNATIVASCRITERIOS (y peso)

PASO 6: SELECCIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIVA

El último paso en el modelo para optimizar la toma de decisiones es la selección de la mejor alternativa entre las que se han enumerado y evaluado.

Puesto que lo mejor se define en términos de calificación total más alta. La selección es sencilla.

Con base en los criterios identificados, las ponderaciones concedidas a los criterios y la evaluación que se toma las decisiones de cada tienda, de acuerdo con cada uno de los criterios, Omega tuvo la más alta calificación y, por tanto, se convierte en la mejor.

SUPUESTOS DEL MODELO PARA OPTIMIZARSUPUESTOS DEL MODELO PARA OPTIMIZAR

Los pasos del modelo para optimizar contienen cierto número de supuestos. Es importante comprender estos supuestos para poder determinar la precisión con la que el modelo para optimizar describe la toma de decisiones reales del individuo.

PRIMER SUPUESTO: ORIENTADO A METAS

El modelo supone que no existe conflicto respecto de las metas. Ya sea que la decisión involucre la selección, se supone que tiene una sola meta que está tratando de maximizar.

Los supuestos del modelo para optimizar son los mismos que subyacen en el concepto de racionalidad. La racionalidad se refiere a las selecciones que son consistentes y maximizan los valores. Por tanto, la toma de decisiones racionales implica que el que toma las decisiones puede ser totalmente objetivo y lógico.

Demos un vistazo a los supuestos inherentes al concepto de racionalidad:

SEGUNDO SUPUESTO: SE CONOCEN TODAS LAS OPCIONES

Se supone que el que toma las decisiones puede identificar todos los criterios adecuados y puede enumerar todas las alternativas viables. Toma este modelo la toma de decisiones como plenamente comprensivo de la habilidad para evaluar criterios y alternativas.

QUINTO SUPUESTO:LA SELECCIÓN FINAL MAXIMIZA EL RESULTADO

Al tomarse la alternativa que obtenga la mayor calificación, según el paso 6, dará los máximos beneficios. Mediante esos supuestos el que toma las decisiones seleccionará aquellas alternativas que tengan la mayor calificación después de haber evaluado todas las opciones. En forma gráfica tenemos lo que predice el modelo para optimizar:

TERCER SUPUESTO: LAS PREFERENCIAS ESTÁN CLARAS

La racionalidad supone que se les puede asignar valores numéricos a los criterios y a las alternativas, y que se les puede colocar en un orden de preferencia.

CUARTO SUPUESTO: LAS PREFERENCIAS SON CONSTANTES

Se deben obtener los mismos criterios y alternativas en cada ocasión porque, además de que están claras las metas y las preferencias, se supone que los criterios específicos para la decisión son constantes y que los valores que se les asigna son estables en el curso del tiempo.

Determine la necesidad de una decisión

Determine la necesidad de una decisión

PROBLEMA

Identifique todos los criterios de decisión

Identifique todos los criterios de decisión

X, Y, Z, W

Identifique todos los criterios de decisión

Identifique todos los criterios de decisión

CRITERIOS

Desarrolle todas las alternativas

Desarrolle todas las alternativas

A 1

A 2

A 3

A 4

A 5

A 6

Evalúe las alternativasEvalúe las alternativas

+ -

A 1 A 1

A 2 A 2

A 3 A 3

A 4 A 4

A n A n

Seleccione la mejor alternativaSeleccione la mejor alternativa

OPCIÓN ÓPTIMA

MODELOS ALTERNATIVOS PARA LA TOMA DE DECISIONESMODELOS ALTERNATIVOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

¿Toman en realidad las decisiones los individuos en la forma en que lo predice el modelo de optimizar?

En ocasiones. Cuando los que toman decisiones se ven frente a un problema sencillo con pocos cursos alternativos de decisión, y cuando es bajo el costo de investigar y evaluar alternativas, el modelo para optimizar proporciona una descripción bastante precisa del proceso de decisiones.

Muchas decisiones importantes y difíciles no involucran problemas sencillos y bien estructurados, más bien, se caracterizan por su complejidad, metas y preferencias que no están claras ni son consistentes.

Tenemos tres modelos para optimizar:

PRIMER MODELO

MODELO SATISFACTOR

La esencia del modelo satisfactor es el hecho de que los que toman las decisiones, cuando enfrentan problemas complejos, responden reduciendo los problemas a un nivel en el que sean fácilmente comprensibles.

Los individuos toman decisiones construyendo modelos simplificados que extraen las características esenciales de los problemas sin capturar toda su complejidad.

¿Cómo trabaja la racionalidad limitada para la persona típica? Una vez identificado un problema, comienza la búsqueda de criterios y alternativas. Pero es posible que la lista de los criterios diste mucho de ser completa. De ser identificada la alternativa óptima que satisface el criterio de “suficientemente buena” termina la búsqueda y el que toma las decisiones puede proceder entonces a la implantación de este curso aceptable de acción.

Esto se ilustra a continuación, y a la vez un aspecto interesante es la importancia del orden en que se consideran las alternativas para determinar cuál es la alternativa que se selecciona, pero también nos indica que si se presentan otras alternativas, se les pondrá ordenadamente para poder ser evaluadas con los criterios.

Establezca criterios de satisfacción

Establezca criterios de satisfacción

NORMAS MINIMAS

X, Y, ZIdentifique un conjunto limitado de alternativas

Identifique un conjunto limitado de alternativas

A1 A2 A3

Simplifique el problemaSimplifique el problema

PROBLEMA

Determine la necesidad de una decisiónDetermine la necesidad de una decisión

PROBLEMA

Si

Compare alternativas de una en una en comparación con los criterios de satisfacción

Compare alternativas de una en una en comparación con los criterios de satisfacción

X, Y, Z ?

X, Y, Z ?

X, Y, Z ?

A1

A2

A3¿Existe una alternativa satisfactoria?

¿Existe una alternativa satisfactoria?

?

Seleccione la primera opción “suficientemente buena”

Seleccione la primera opción “suficientemente buena”

OPCION SATISFACTORIA

Amplié la búsqueda de alternativas

Amplié la búsqueda de alternativas

A4 A5

No

SEGUNDO MODELO

MODELO DE FAVORITO IMPLÍCITO

Modelo de toma de decisiones en el que toma la decisión selecciona de manera implícita una alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisión y desvía la evaluación de todas las otras opciones.

Una vez identificado el problema, se toma una alternativa temprana en el proceso. Pero el que toma las decisiones no termina la búsqueda en este punto.

De hecho, con frecuencia no se ha dado cuenta de que ya ha identificado un favorito implícito y que el resto del proceso es en realidad un ejercicio de prejuicios. De manera que se generan más alternativas. Esto es importante, porque da la apariencia de objetividad.

Entonces principia el proceso de confirmación. La serie de alternativas se reducirá a dos: el candidato a la selección y un candidato de confirmación, a fin de tener un marco de comparación.

En la figura siguiente se bosqueja este modelo.

Identificación de alternativas

Identificación de alternativas

Beta

Gamma

Omega

Determine la necesidad de una

decisión

Determine la necesidad de una

decisión

PROBLEMA

Selección de una alternativa de favorito

implícita

Selección de una alternativa de favorito

implícita

Alfa

identificación del candidato de confirmación

identificación del candidato de confirmación

Gamma

Selección del favorito implícita

Selección del favorito implícita

Alfa

Confirmación del favorito implícita

Confirmación del favorito implícita

Alfa

GammaEstablezca criterios de

decisión que estén sesgados hacia el favorito

Establezca criterios de decisión que estén sesgados

hacia el favorito

Criterios X, Y, Z

Alfa

TERCER MODELO

MODELO INTUITIVO

La toma intuitiva de decisiones es un proceso inconsciente que se crea con la destilación de la experiencia.

No funciona necesariamente en forma independiente del análisis racional, más bien los dos se complementan entre sí.

Cuando se utiliza la intuición al principio, el que toma las decisiones procura evitar el análisis sistemático del problema, dando rienda suelta a la intuición.

La idea es tratar de generar posibilidades poco usuales y nuevas opciones que podrían no surgir normalmente de un análisis de datos anteriores o de formas tradicionales de hacer las cosas.

El enfoque para usar la intuición al final se apoya en el análisis racional para identificar y asignar ponderaciones a los criterios de decisión, así como para el desarrollo y la evaluación de alternativas.

EL TIEMPO Y LAS RELACIONES HUMANAS EN LA TOMA EL TIEMPO Y LAS RELACIONES HUMANAS EN LA TOMA DE DECISIONESDE DECISIONES

La toma de decisiones relaciona las circunstancias presentes de la organización con acciones que la llevarán hacia el futuro.

La toma de decisiones, también, se basa en el pasado; las experiencias del pasado –positivas y negativas– desempeñan una parte importante para determinar las opciones que los gerentes consideran factibles o deseables. Por consiguiente, los objetivos para el futuro se basan, en parte, en experiencias del pasado.

El gerente cuando toma decisiones, no está aislado. Al mismo tiempo que él toma sus decisiones, hay otras personas tomando decisiones dentro de la misma organización y fuera de ella, en las oficinas de otras empresas o del gobierno. Cuando los gerentes proyectan las posibles consecuencias de sus decisiones, deben estar conscientes de que las decisiones de terceros pueden contraponerse o interactuar con las suyas. En pocas palabras, la toma de decisiones es un proceso conducido por los gerentes, relacionado con terceros que también toman decisiones.

COMO DETECTAR LOS PROBLEMAS Y LAS OPORTUNIDADESCOMO DETECTAR LOS PROBLEMAS Y LAS OPORTUNIDADES

En la toma de decisiones se trata con problemas. Un problema surge cuando el estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado. En muchos casos, un problema puede representar una oportunidad disfrazada.

El problema de las quejas de los clientes debido a las demoras de las entregas de los pedidos, por citar un ejemplo, nos da una muestra clara de considerar una oportunidad para rediseñar los procesos de producción y los servicios al cliente.

Como los gerentes enfrentan muchos problemas y oportunidades, esta explicación empezará a partir de los factores que sirven a los gerentes eficaces para reconocer problemas tanto como oportunidades.

De hecho, los gerentes tienen opiniones muy variadas en cuanto a lo que consideran un problema, así como a la forma que eligen para resolverlos. Los gerentes que están alerta suelen presentir los problemas muy rápido, pues se debe en muchos casos a la experiencia que han adquirido y a la recolección de información.

LOS DIFERENTES TIPOS DE PROBLEMAS

No existen cosas tales como problemas comerciales, productivos, financieros, de personal o de distribución. Los calificativos que acompañan a la palabra problema no nos dicen absolutamente nada acerca de su naturaleza, excepto que hay algo.

Cuando se descubre que en alguna parte de una organización, digamos la comercial, algo no funciona, decimos enseguida que tenemos un problema comercial. A partir de allí todos los esfuerzos para resolverlo se centran en las variables comerciales. Sin embargo, esta no es generalmente la mejor forma de hacerlo.

Dondequiera que aparezca un problema, debe mirarse desde el mayor número de puntos de vista posibles antes de elegir la manera de atacarlo. El mejor lugar para resolver un problema no es necesariamente aquel donde se ha manifestado.

TRATAMIENTO DE LOS PROBLEMAS

Los que resuelven los problemas, lo ven que son oportunidades, y no califican al problema como una amenaza.Existen cuatro maneras básicas para tratar un problema:

ABSOLUCIÓN: Consiste en ignorarlo y esperar que desaparezca o se desenrede solo, pues la dirección o el gerente de una empresa ignora el problema, en la creencia que las cosas se arreglan solas. En muchos casos esta situación puede empeorar, ya que este intento de disolución no dará resultados.

RESOLUCIÓN: Resolver un problema, consiste en tomar alguna acción razonablemente buena, que satisface. Quienes resuelven problemas los enfocan clínicamente; se apoyan principalmente en la experiencia, experimentación, juicios cualitativos y sentido común. Tratan de identificar la causa del problema, eliminarla y retornar al estado precedente.

SOLUCIÓN: Solucionar un problema consiste en tomar la mejor acción posible, la que optimiza. Quienes solucionan problemas los enfocan clínicamente, se apoyan en especial en la experimentación y en el análisis cuantitativo.

DISOLUCIÓN: Disolver un problema es eliminarlo rediseñando el sistema que lo incluye. Quienes disuelven problemas tratan de idealizar, esto es, aproximarse a un sistema ideal, y de ese modo conseguir un desempeño en el futuro superior al mejor que pueda tenerse hoy.

NATURALEZA DE LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALESNATURALEZA DE LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

Los diferentes problemas requieren diferentes tipos de decisiones. Los asuntos de rutina o poca importancia, por ejemplo las devoluciones de mercancía, se pueden manejar mediante un procedimiento establecido, una especie de decisión programada. Las decisiones más importantes, por ejemplo la ubicación de una nueva tienda, requieren una decisión no programada, una solución específica lograda mediante un proceso menos estructurado para tomar decisiones y resolver problemas.

DECISIONES PROGRAMADAS

Se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas. Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el rango salarial de un empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios. Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes, sean complejos o simples.

DECISIONES NO PROGRAMADAS

Abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como: asignar los recursos de la organización, que hacer con una línea de productos que fracasó, cómo mejorar las relaciones con la comunidad – son los problemas más importantes para el gerente – son las que requieren decisiones no programadas.

Conforme se sube por la jerarquía de la organización, la capacidad de tomar decisiones no programadas adquiere más importancia. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de los gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar las decisiones no programadas, por regla general enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y a tomar decisiones lógicas.

DECISIONES ADAPTATIVASDECISIONES ADAPTATIVAS

La forma racional de decisiones se fundamenta en la idea de que los gerentes pueden convertir una complicada maraña de hechos, supuestos, objetivos y suposiciones probables en una decisión clara para que el personal de la organización pueda actuar. Existe una sólida creencia de que las capacidades mentales de los gerentes pueden influir en todo eso. Por tanto, la toma de decisiones representa un esfuerzo por ejercer control en el destino de la organización.

Según el enfoque adaptativo, los resultados de una decisión se producen en forma conjunta por lo que hace la organización y lo que están haciendo otras organizaciones al mismo tiempo. Dos versiones del enfoque adaptativo son la teoría de juegos y la teoría del caos.

TEORIA DE LOS JUEGOS: Es el estudio de las personas que toman decisiones interdependientes. Un juego es una situación que entraña, cuando menos a dos personas y en la cual cada una de ellas hace elecciones basadas, en parte en lo que espera que los demás hagan. La teoría de juegos subraya el papel explícito de las relaciones humanas y sus interacciones en las decisiones.

TEORIA DEL CAOS: Es el estudio de los patrones dinámicos dentro de los sistemas sociales grandes o amplios. En condiciones de turbulencia, el futuro no sólo es del todo imprevisible, sino que es probable que las circunstancias presentes también sean inestables. De tal suerte, la turbulencia difiere de la certidumbre, los riesgos y la incertidumbre, que son condiciones comparativamente estables mediante los cuales los gerentes pueden, cuando menos, elegir un objetivo alcanzable.

Ralph Stacey sostiene que el caos es un patrón compuesto por tres estados: el equilibrio, el desequilibrio, y la inestabilidad limitada.

La tarea de la persona que toma la decisión, es lograr que la organización se mantenga en el tercer estado, porque ahí es donde las organizaciones pueden innovar. La toma de decisiones se convierte en un proceso continuo de adaptación a fuerzas en gran medida fuera del control de la persona que toma la decisión.

CONCLUSIONESCONCLUSIONES

La toma de decisiones es un proceso que comprende investigar el medio ambiente para las condiciones que requiere una decisión, desarrollar y analizar alternativas posibles y entonces seleccionar una en particular. En este sentido, la toma de decisiones penetra en todas las funciones administrativas, por lo tanto, los administradores son personas que toman decisiones.

Los países del mundo, en su proceso histórico de desarrollo han planificado su despegue económico y social. Por ejemplo, las elites políticas en los países socialistas en su momento tomaron las mejores e importantes decisiones que les permitió, a su momento elevar la calidad de vida de la población.

Toda persona toma decisiones a diario, por ejemplo el tipo de vestido a usar, el contraer matrimonio, el número de hijos a tener, la universidad donde estudiar, la maestría o doctorado a seguir. Cada decisión es producto de una reflexión, de una planificación que guarda relación con su realidad socioeconómica, el medio ambiente y el contexto.

La teoría del “hombre administrativo” de la toma de decisiones se basa en el principio de la racionalidad limitada de Herbert Simon, que establece que hay límites empíricos en la racionalidad de una persona. La premisa básica de esta teoría es que una persona no trata de optimizar en el proceso de decisión, sino más bien selecciona la primera alternativa que le satisface.

Los valores juegan un papel importante en el proceso de toma de decisiones. Debido a que los individuos tienen valores distintos a menudo toman distintas decisiones basados en la misma información. Se identifica seis valores básicos de la gente: teórico, económico, estético, social, político y religioso.

Los que toman las decisiones pueden llegar a estar tan vinculados emocionalmente a un determinado puesto que casi nada cambiaría su forma de pensar. Bajo tales circunstancias los que toman las decisiones no se interesan en los hechos, sino sólo en sus puestos.

El estado de la naturaleza unido con la alternativa escogida determina el resultado de una decisión. Existen condiciones de certeza cuando se conoce el estado de la naturaleza. Una situación de riesgo existe cuando se conocen las probabilidades relativas de varios estados de la naturaleza. Las condiciones de incertidumbre existen cuando nada se conoce relacionado con las probabilidades de varios estados de la naturaleza.

Los grupos pueden ser cuerpos que toman decisiones efectivas y son especialmente provechosos en situaciones donde evitar errores es de mayor importancia que la velocidad.

Los administradores de éxito desarrollan una perspectiva de muchos niveles hacia la toma de decisiones. Esta perspectiva incluye la habilidad para evaluar una decisión desde una perspectiva de la organización de grupo o individual.

Las decisiones desde un punto de vista político necesitan de insumos sociales, económicos, culturales para que las personas que tienen a su cargo la elaboración de políticas de desarrollo puedan conceder al país una posibilidad de éxito en la gestión.

Las decisiones personales pueden ser conscientes e inconscientes, es decir, que existe un sistema de control en cada individuo que le permite corregir y reorientar su objetivo final, por ejemplo cuando una persona decide escribir una carta con el objetivo de cobrar una deuda; en la redacción del mismo se desvía y en forma consciente retorna al objetivo inicial, cual es decirle a su acreedor que cancele la deuda que le tiene pendiente.

No existe persona ni organización alguna que haya decidido sus políticas y programas sin haber planificado, organizado y establecido el modelo de dirección y el sistema de control para alcanzar las metas; sean estas de servicios o algún producto. En este sentido la planificación es importante para una toma de decisiones.

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