UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA

DE MÉXICO

FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN

División de Estudios de Posgrado e Investigación

Ing. Miriam J. Padilla Espinosa

Roger Martin

Pensamiento integrador

Análisis del caso “Red Hat”

Etapas de la toma de decisiones

Pensamiento convencional vs integrador

Trazar una línea entre la estrategia y la

ejecución casi garantiza el fracaso.

Opinión personal

Nació en Wallenstein, Ontario.

Profesor de Rotman School of Management (Escuela de Negocios

de la Universidad de Toronto).

Conocido por su trabajo sobre el pensamiento integrador.

Temas objeto de sus investigaciones: a) Diseño de negocio

b) Responsabilidad social corporativa

c) Competitividad del país

LIBROS The Opposable Mind: How

Successful Leaders Win Through Integrative Thinking (2007)

The Responsibility Virus: How Control Freaks, Shrinking Violets-and The Rest Of Us-Can Harness

The Power Of True Partnership (2002)

The Future of the MBA: Designing the Thinker of the Future,

(with Mihnea Moldoveanu, 2008) Dia-Minds

(with Moldoveanu, 2010)

Centrarse en lo que hace un líder es ERRÓNEO.

Enfoque más productivo pero más difícil:

Antecedentes

Procesos cognitivos

Pensamiento de un líder

Estudio más de 50

líderes (6 años).

Predisposición y

capacidad para

mantener en su cabeza al

mismo tiempo dos

ideas opuestas.

Proceso de reflexión y

síntesis más que

una estrategia

superior

Idea 1 Idea 2

Idea 3 SUPERIOR

(características de

1 y 2)

* Teoría Scott Fitzgerald: Capacidad de pensar 2 ideas opuestas al

mismo tiempo como una característica de un individuo

verdaderamente inteligente.

* Mejora las perspectivas de las personas.

Analogía:

Pulgar oponible

Razones por las que no se da:

• Tendencia a evitar la complejidad y ambigüedad.

• Búsqueda comodidad de la simpleza y claridad.

• Ansias por elegir una alternativa para tomar una decisión.

Consecuencias

Descartamos

opciones perdiendo

el valor que se

podría tener con la

idea descartada.

Desactivación de la

mente oponible

antes de buscar una

solución creativa

Bob Young Ex-CEO de Red Hat.

Distribuidor de software Linux de fuente abierta.

Modelo de SW

propietario

Modelo de SW

libre

Producto de bajo precio (SW libre)

y rentable (componente de

servicio de SW propietario)

LINUX

Vender SW pero no el SO.

Microsoft, Oracle, SAP

CD ROM con SW y

código fuente

Manejo de actualizaciones

Descargar Internet

Convencional

Pasa por alto las soluciones potenciales

Las soluciones creativas no existen

Prefiere al mundo tal cual es

Integrador

Genera opciones y soluciones nuevas

Sensación de posibilidades ilimitadas

Aspiraciones crecen con el tiempo

Ve como un desafío dar forma a un mundo mejor

“Una estrategia mediocre bien

ejecutada es mejor que una

gran estrategia pobremente

ejecutada”

La mayoría de las estrategias fallan

porque no son bien ejecutadas

Propósito de una estrategia:

Generación de resultados

positivos

MODELO ESTRATEGIA -

EJECUCIÓN

MODELO SELECCIÓN EN

CASCADA

* Analogía cuerpo humano

CEREBRO

(piensa,

elige)

CUERPO (“hacedor

sin elección”)

Flujo un sólo

sentido

ACCIONES EXITOSAS= Formulación (cerebro) + Ejecución (cuerpo)

Toma de decisiones

desde niveles

superiores a

inferiores

Limita el poder de decisión

de los empleados,

manager tiene poca

información recurre a

consultores

Juego perder perder (poco

crédito si se gana

mucha culpa si se

pierde)

* Cada decisión de arriba afecta las decisiones inmediatas de abajo

Decisiones + amplias + abstractas,

largos términos

Decisiones + concretas , del día-

día , influyen directamente

satisfacción cliente

*Decisiones pensadas dentro del contexto de

las decisiones tomadas por encima de

ellos.

* Empoderamiento de los empleados para

tomar decisiones.

* Retroalimentación para que este informado

el directivo y se tomen medidas

* Concepto nuevo y de gran

importancia que puede ser

desarrollado.

* Favorecer la innovación y generación

de nuevas ideas.

* Importante el vínculo e interacción de

la estrategia y la ejecución.