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Mejorando la productividad de los equipos de venta: 10 claves de éxito

Carlos Jordana cjordana@merk2.com En una reciente encuesta1 realizada por Merk2, el 76% de las empresas afirman haber llevado a cabo una reorganización de su enfoque comercial durante los últimos tres años, ¡el 76%! El motivo más nombrado, con un 81% de los encuestados, ha sido mejorar la productividad de las ventas. Si analizamos los resultados obtenidos, sólo un 20% de estos han conseguido aumentar sus ventas sin ver que ese aumento se lo coman, los costes de ventas, el marketing, los descuentos, rappels.... ¿dónde han puesto el foco del cambio los ganadores?.

Motivos para reorganizar las ventas (1)

81%

56%

50%

44%

38%

38%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Mejorar la productividad

Enfocarse endeterminados canales

Asimilar fusiones oadquisiciones

Consolidar la red deventas

Adoptar nuevo modelo deventas

Reducir costes

(1) El total no suma 100% porque se podía escoger más de un motivo. Fuente: Encuesta a 500 empresas realizada por www.merk2.com en 2007 Los principales enfoques de los ganadores se centran en tres campos clave:

• Centran el esfuerzo en la gestión del cliente y no en la venta del producto: Los vendedores de las empresas ganadoras son grandes conocedores y entusiastas de sus productos, pero su enfoque comercial está centrado en el cliente. Conocen cómo es su negocio, qué influencia tiene la aportación de su oferta en la cuenta de explotación de su cliente y en los objetivos personales de su interlocutor. Construyen y venden soluciones. Las empresas ganadoras especializan a sus vendedores por tipo de cliente, no por territorios de venta o líneas productos.

• Piensan estratégicamente en cómo y en qué dedicar su tiempo: Gastan menos

tiempo en tareas administrativas. Dedican más tiempo en identificar y desarrollar nuevas oportunidades en sus clientes, a conocerlos y conocer sus negocios, a estar con ellos, a planificar y gestionar sus planes de cuentas. No son llaneros solitarios, trabajan en equipo. Dedican tiempo a conocer a sus clientes y a que sus clientes les conozcan, crean relaciones de negocio entre las direcciones de las compañías y consiguen una relación muchos, muchos. 1 Encuesta realizada el primer trimestre de 2007 por el equipo de consultores de Merk2 a 500 empresas europeas de más de 150 trabajadores.

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Porcentaje de gestores de CUENTAS CLAVE

33%

17%

25%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Ganadores

Perdedores

Media

Conocimiento del negocio de sus clientes

91%

53%

70%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Ganadores

Perdedores

Media

• Dedican más recursos a menos clientes, pero los seleccionan

cuidadosamente: Los equipos ganadores tratan con menos clientes que la media de las empresas, menos clientes pero más importantes. Las empresas ganadoras tienen más vendedores dedicados en exclusiva a cuentas clave y delegan en terceros la gestión de clientes de menor valor. Focalizan su acción comercial en clientes de alto valor, cediendo los clientes menos atractivos para disponer del tiempo necesario. A continuación extraemos de los aspectos investigados en la encuesta, cuáles son los más diferenciadores entre ese 20% de empresas que además de aumentar su facturación han conseguido mejorar su productividad de ventas. Son los que denominamos Ganadores. Los comparamos con aquellas otras empresas que no lo han conseguido. Al 20% de la muestra con peores resultados de productividad estos tres últimos años es lo que hemos llamado Perdedores. La Media es el resultado del total de empresas encuestadas. Media de Numero de clientes por vendedor.

Los ganadores tienen menos clientes por vendedor, pero más rentables, a los que dedican más tiempo.

Porcentaje de gestores de cuentas clave sobre el total de vendedores.

Los ganadores priorizan es su estructura de ventas la gestión de cuentas clave.

Los vendedores tienen un buen conocimiento del negocio de sus clientes, sus objetivos y retos.

Los ganadores foca-lizan la venta en el cliente y sus retos, no en el producto.

Nº de CLIENTES por vendedor

15

48

32

0 10 20 30 40 50 60

Ganadores

Perdedores

Media

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Especializado s po r t ipo de cliente

98%

70%

87%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

Ganadores

Perdedores

M edia

F recuencia de vivitas/ llamadas/ sesio nes de trabajo co n lo s c lientes

80%

41%

60%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Ganadores

Perdedores

M edia

R eunio nes de dirección

100%

53%

72%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

Ganadores

Perdedores

M edia

M edida de la sat is facción de lo s c lientes

100%

61%

76%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

Ganadores

Perdedores

M edia

Los vendedores están especializados por tipo de clientes. Los ganadores se especializan por tipo de cliente, las áreas geográficas y la espe-cialización por producto queda para los perdedores.

Mantienen una alta frecuencia, superior a la competencia, de visitas /llamadas/sesiones de trabajo con los clientes.

Los ganadores dedican más tiempo a estar con los clientes, conocerlos y establecer relaciones de confianza.

La dirección realiza meetings periódicos con la dirección de la empresa cliente para reflexionar sobre el alcance de la relación y los retos del negocio:

La venta no es un trabajo “de los de ventas”. La dirección se implica y baja a la arena.

La empresa realiza investigaciones sobre la satisfacción de los clientes y la experiencia satisfactoria de la relación comercial.

Medir para mejorar, todos los ganadores miden la satisfacción de sus clientes.

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La sat isfacción de lo s clients una prio ridad estratégica

81%

48%

67%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Ganadores

Perdedores

M edia

F o rmación específ ica y a medida

87%

45%

63%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Ganadores

Perdedores

M edia

P lan de cuentas clave planif icado

83%

30%

46%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Ganadores

Perdedores

M edia

Equipo s de t rabajo co njunto s co n el cliente

61%

42%

51%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Ganadores

Perdedores

M edia

La satisfacción de los clientes es explícitamente una prioridad estratégica para la compañía más allá de las palabras.

Los ganadores en-tienden que más allá del producto hay que mejorar la experiencia del cliente.

Se realizan programas de formación relacionados con las habilidades y competencias clave para los retos del negocio propio y de los clientes.

Donde hay cambios debe haber apren-dizajes. La formación específica y a medida de los retos actuales es común en los ganadores.

Desarrollan un plan de cuentas clave planificado, consistente y con una visión a medio plazo.

Focalizar el esfuerzo en los clientes clave es una constante en los ganadores, dedicar más recursos a los mejores clientes.

Tienen equipos de trabajo conjunto con los clientes para el desarrollo de nuevos productos y servicios.

No hay llaneros solitarios, la venta es un trabajo en equipo donde todos venden y todos mejoran la experiencia del cliente.

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Vendedo res co n o bjet ivo s co merciales f ijo s

74%

55%

63%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Ganadores

Perdedores

M edia

C o no cimiento s de lo s o bjet ivo s de la co mpañía

82%

51%

74%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Ganadores

Perdedores

M edia

Vendedo res o rgullo so s de la co mpañía

77%

38%

58%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Ganadores

Perdedores

M edia

Los vendedores tienen fijados unos objetivos comerciales que asumen y entienden su contribución a los objetivos de la empresa.

Los objetivos comer-ciales son ambiciosos pero compartidos.

Los vendedores conocen los objetivos de la compañía, su grado de cumplimiento y las estrategias que se están implantando para conseguirlos.

Los vendedores en-tienden qué hacen y por qué lo hacen. Tienen la información necesaria para priorizar y decidir sus acciones.

Los vendedores se sienten orgullosos de trabajar para la compañía y recomiendan la empresa a otros colegas.

La red de ventas está motivada y orgullosa de su trabajo y de la empresa.

La empresa se esfuerza en particularizar la oferta a sus clientes combinando productos y servicios para crear soluciones alineadas con los retos del cliente.

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P erso nalización de la o ferta

81%

26%

51%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Ganadores

Perdedores

M edia

D iferentes enfo ques co mercia les

65%

19%

32%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Ganadores

Perdedores

M edia

R evisión de la base de clientes

79%

20%

38%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Ganadores

Perdedores

M edia

La venta de soluciones, la personalización de la oferta y la combinación de productos y servicios son parte del éxito.

Los vendedores tienen diferentes enfoques comerciales para las diferentes tipologías de cliente, tanto en argumentarios como en material de venta.

Los clientes son personas. Adaptar la relación a su tipología ayuda a mejorar.

La empresa realiza al menos una vez al año una revisión de su base de clientes para decidir cuáles son clave, cuáles deben traspasarse a otros canales y cuáles no son objetivo.

La selección con-cienzuda de en qué clientes vale la pena concentrar los recursos comerciales es gene-ralizada entre los ganadores.

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10 Parámetros claves que marcan la diferencia del éxito. Las organizaciones que han conseguido estos tres últimos años mejorar su cifra de negocio y su productividad de ventas, se caracterizan por estas 10 claves.

• Las empresas discriminan en qué dedican el tiempo sus vendedores: Las ganadoras dedican más tiempo a estar con los clientes, de media 272 horas más al año por vendedor, realizando tareas de alto valor: prospección, presentaciones a clientes, negociación y cierre de ofertas...

• Automatizan los procesos administrativos: Los perdedores dedican un 28% más de tiempo a tareas administrativas y están más tiempo en la oficina. Aumentar 3 horas semanales en actividades clave de la venta, como prospección, identificación de nuevas oportunidades en los clientes o visitas de venta, aumentan la productividad.

• Miden para mejorar: saben que la diferencia no sólo está en el producto, está en la experiencia que el cliente tiene en la relación comercial. Miden la experiencia, le dan valor estratégico e invierten en mejorarla.

• Escogen concienzudamente en quién invertir el tiempo: Las ganadoras tienen menos clientes por vendedor, 15 clientes por vendedor frente a 48 de las perdedoras. Dedican un 50% más de tiempo en analizar el potencial de sus clientes y prospectos, buscan nuevas oportunidades y se focalizan en los de mayor potencial, traspasando a otros canales o incluso rechazando a los clientes de menor potencial. Tan sólo dedicar 2 horas semanales a esta tarea marca una gran diferencia.

• Focalizan la venta en gestionar clientes y no en el producto (91% de las ganadoras frente al 53% de las perdedoras), venden soluciones, se esfuerzan en conocer el negocio de sus clientes y los retos personales de sus interlocutores.

• Los vendedores ganadores están motivados por sus incentivos, reciben un 40 % más de incentivos que los perdedores. No hablamos de remuneración total, ya que no hemos observado que los mejor pagados sean más eficientes, sino que los ganadores tienen una retribución variable del 37% del total de su remuneración, mientras que los perdedores tienen sólo una media del 26% de variable.

• Las empresas ganadoras retienen a sus mejores vendedores con planes de fidelización a largo plazo: Stock-options, premios pluri-anuales y planes de carrera. Un 20% de las mejores lo hacen respecto a tan sólo un 2% de las peores.

• Entienden que los clientes son personas y personalizan su enfoque de venta, sus argumentos y el material que entregan a la tipología de persona que tienen como interlocutor.

• Un 82% de vendedores de las empresas ganadoras frente a un 51% de las perdedoras, conocen y entienden los objetivos de la empresa y comprenden la implicación de sus acciones y resultados en la consecución de los objetivos. Los vendedores ganadores se sienten implicados en la empresa y orgullosos de pertenecer a ella.

• Priorizan la gestión de cuentas clave. Realizan planes de cuentas clave, organizan a sus vendedores para que trabajen en equipo, crean equipos de venta que se complementan por sus capacidades en relación con las actividades de los clientes, sus retos y por sus conocimientos de los productos. Cuando hablamos de Ventas siempre miramos la primera línea de la cuenta de explotación. Es verdad que sin facturación poco se puede hacer en ventas, pero visto los resultados de esta investigación los responsables comerciales deben seguir mejorando la primera línea... pero también la última. Carlos Jordana es actualmente socio director de Merk2, consejero de empresas y profesor de management en ESADE