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¿Cómo gestionar clima y cultura organizacionales?

Hablar de clima organizacional es hacer referencia a las condiciones físicas y mentales queinfluyen en la forma en que la gente se siente en su trabajo y por tanto determina el grado desatisfacción que una persona puede experimentar en dicho ambiente.

Generalmente, cuando se estudia el clima de una organización se analizan variables tales comolas relaciones interpersonales, el apoyo existente entre los miembros de un equipo, un área, undepartamento, el liderazgo, la relación entre las áreas y equipos de trabajo, el ambiente físico, lacompensación y beneficios, los sistemas de comunicación, la influencia del apoyo de los líderes, yla comprensión de la estrategia, entre otros.

Algunas empresas deciden hacer esta exploración a través de instrumentos prediseñados que seaplican sin distingo alguno a cualquier compañía.

Otras por su parte, diseñan instrumentos a su medida a partir de un análisis detallado de surealidad y consideran variables específicas que tienen una mayor importancia para esa compañíaen particular. De otro lado, es común encontrar diversidad metodológica: estudios completamentecuantitativos, estudios cualitativos y estudios mixtos.

En estos últimos, se hace una fusión de los mejor de las dos metodologías: utilizan el análisisestadístico para entender los resultados y aseguran su comprensión a fondo con la utilización degrupos focales, para hacer registro de viva voz de la gente y comprender de primera mano suvivencia.

Por lo general estos grupos focales se diseñan para sacar aún más provecho a la informacióncuantitativa derivada de los instrumentos.

Es importante resaltar que el estudio del clima en las empresas comenzó a ser muy importantehace ya varias décadas desde el momento en que se vio la relación entre la vivencia de laspersonas en su trabajo y el nivel de productividad.

En realidad cada vez es más clara la conexión entre la forma en que una persona se conecta consu trabajo y el logro de sus objetivos y la productividad. Hoy en día un alto porcentaje deempresas otorgan tal importancia al clima que su gestión está asociada a la gestión que de losindicadores de clima hacen sus líderes, de tal suerte que incluso su compensación está asociadaa la gestión que hacen de estos indicadores.

En este sentido, la comprensión cada vez más afinada de lo que sucede en los diversosambientes de trabajo se ha convertido en un análisis muy importante. Por esta razón el estudio delclima en las organizaciones ha tomado una dirección más especializada, y se ha enfocado envariables más específicas, que inciden en la forma en que los diversos grupos experimentan elclima.

De ahí la tendencia a diseñar estudios que den cuenta de los microclimas para tener informaciónespecífica que facilite la toma de decisiones sobre la forma en que se requiere diseñar contextode trabajo que nutran y generen el balance entre el bienestar y la productividad.

La razón parece obvia, pero hace unos años esto era impensable: en una misma empresa puedenexistir vivencias en el trabajo radicalmente diferentes de una a otra área, departamento o equipo.

Un caso típico de este aspecto es lo que sucede con la influencia de un líder sobre su grupo detrabajo en una compañía que no exista identidad en el modelo de dirección o en la concepción deliderazgo, puede encontrarse con facilidad que un equipo reporta alta satisfacción en un ambientemuy similar, mientras que otro puede reportar graves problemas e insatisfacciones a pesar de quepara todos se han dispuesto las mismas condiciones.

En estudios de esta naturaleza como en los de cargas de trabajo diseñados por ConsultoríaHumana hemos podido encontrar que el peso del liderazgo, por ejemplo, puede llegar a un 25%.

¿Cómo gestionar el clima de modo que en realidad aporte al logro de losobjetivos de la Empresa?

En primer lugar, vale la pena aclarar que las inquietudes por evaluar y mejorar el clima como unfactor determinante del éxito de la Empresa es más bien una concepción derivada del grado deestructuración y formalización de la Empresa.

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Links de interés

SHRM - Society for Human ResourceManagement

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Las empresas con un mayor grado de formalización tienden a preocuparse por gestionar su climalaboral. Algunas poco formalizadas ven la importancia cuando aparece algún problema que tiendea generar un grado de desestabilización mayor al de su capacidad de maniobra para solventarproblemas con su dinámica tradicional.

Ahora bien dentro de las que gestionan el clima, aún podemos encontrar dos tendencias: una quecomprende que la gestión del clima es una responsabilidad centrada en los equipos de GestiónHumana, y otra que parte de la idea de que, si bien es Gestión Humana la dueña del tema delmejoramiento del clima, en realidad el clima es responsabilidad de cada una de las áreas con elapoyo y la orientación de Gestión Humana.

Unas palabras más sobre estas empresas: parten de la premisa que afirma que cuando existencondiciones generales de compañía que propenden por la seguridad, comodidad y desarrollo delas personas, el clima de trabajo está altamente regulado por la gestión del líder sobre losdiferentes sistema de inter-acción de su equipo y sobre la forma en que este líder generamecanismos para que sean las personas las que propongan planes de mejoramiento de suambiente de trabajo.

Existe una tendencia cada vez menos paternalista sobe la gestión del clima en dondecolaboradores y lideres analizan sus condiciones, identifican sus responsabilidades, retan susrecursos y generan planes para construir ambientes de trabajo cada vez más saludables.

El clima como factor estratégico

Ha sido ya suficientemente estudiada la relación entre ambiente de trabajo y productividad, así esque no me referiré a ese aspecto, quiero más bien señalar dos factores claves con relación alclima que más de una vez se pasan por alto: la primera hace referencia a la retención del talento,la hipótesis central radica en que en el marco del relevo generacional que es permanentementeen las organizaciones se detecta que las nuevas generaciones tienen como expectativa centralcontar con ambientes de trabajo que claramente apoyen el desarrollo ya que son cada vez másricos en relaciones saludables y en donde el gozo por el trabajo se conecta fuertemente con suorientación al resultado.

La segunda se enraíza en el ADN de la organización y se refiere al hecho de que el clima detrabajo cualquiera que este fuere, construye a través del tiempo patrones culturales que cuandoson negativos, limitadores o obstaculizadores del desarrollo atentan incluso con la sobrevivenciade la compañía, es decir, la cultura de una organización es un activo estratégico que asegura lasostenibilidad de la ventaja competitiva de una Empresa frente a sus competidores y hoy en díaes tenido en cuenta para las fusiones, adquisiciones e incluso es un factor que cuando esconocido por los consumidores de productos y servicios esto puede comprometer la elección queestos hagan.

Parece extrema la observación pero en diferentes escenarios de consumidores se escuchanfrases como “no en esa empresa tratan mal a sus empleados prefiero comprar de esta otra…”

Así que hablar de clima es ir de la percepción que las personas tienen de su ambiente de trabajo,hasta la forma en que la Gestión de las condiciones del trabajo de una Empresa aseguran queeste ambiente apoye la productividad.

Y es que un ambiente de trabajo sano con una clara orientación de los líderes hace más sencillo,incluso, incrementar los niveles de exigencia, pues facilita la conexión de los recursos de laspersonas con los retos de la organización, ya que las personas perciben una ganancia importantepara su desarrollo y sienten que con su comportamiento agregan valor.

En síntesis podemos afirmar que una adecuada gestión del clima le genera mayor capacidadorganizacional a la Empresa para enfrentar sus retos. Entendemos la capacidad organizacionalcomo la forma en que una empresa logra utilizar sus recursos para enfrentar las exigencias de sucontexto interno y externo y las convierte en un mecanismo de fortalecimiento de sus capacidadesdiferenciadoras.

El concepto de cultura

Podemos definir la cultura organizacional como el conjunto de comportamientos, los sistemas decreencias y presupuestos desde los cuales las personas que hacen parte de la Empresacomprenden lo que viven.

La cultura también hace referencia al conjunto de normas, principios y valores de que dispone laorganización para que las personas tengan parámetros de actuación.

Normalmente la cultura es percibida parcialmente por las personas que la viven, justamenteporque están inmersas en ella, de modo que algunas de sus características (Modelos mentales,creencias, repertorio conductual) les pueden resultar relativa o completamente invisibles. En cierta

American Management Association

Asociación Europea de Gestión Personal

Harvard Business Review

American Society for Training &Development

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forma podemos decir que a mayor nivel de incorporación de la cultura, mayor nivel de invisibilidad.

La cultura no se tiene, se vive y representa lo que la empresa es y pide a sus miembros. Lacultura se revela en lo que sucede en el día a día, en lo que las personas sienten cuando evocana la empresa.

Una buena forma de identificar como la cultura está presente en la gente que la vive es interrogarpor lo que sienten cuando se dirigen a su trabajo en la mañana. Otra puede ser la forma en queuna persona se refiere a su Empresa cuando alguien desprevenidamente le pregunta: ¿qué tal esla empresa donde usted trabaja?

La cultura organizacional se convierte con el tiempo en un conjunto de significados que dancuenta de lo que somos en el contexto laboral, aún queriendo ser distintos, terminamos siendomás consecuentes con nuestra cultura de lo que imaginamos.

Por esta razón en muchas ocasiones puede suceder que confundamos la cultura deseada con lacultura realmente vivida. Toda cultura contiene elementos potenciadores, diferenciadores yelementos limitadores y que comprometen el futuro de la empresa. De ahí que es importanteseñalar en relación con la cultura organizacional aquello que le ha permitido la Empresa crecer yser mejor y aquello que la ha limitado.

Qué es lo que hace la cultura y por qué es tan importante? La cultura organizacional organiza laexperiencia, es decir, lleva a las personas que la comparten a otorgar un sentido a lo que sepercibe. Le ofrece elementos a las personas para comprender lo que se vive dentro de laEmpresa. “Forma en que debo interpretar lo que sucede aquí”.

También la cultura Orienta la acción, es decir, le pone unos linderos al comportamiento y le dice alas personas como se deben comportar.

Y finalmente la cultura genera cohesión, es decir, crea mecanismos para que las personasexperimenten algún grado de enlace emocional con otros y de igual forma identifiquen algún tipode sentido de pertenencia.

La cultura por tanto se expresa en las creencias (convicciones no cuestionadas) de la gente que lavive, sus valores (principios de comportamiento aceptados por el grupo), sus guiones (mandatosde acción y proyección) y los patrones (secuencias de comportamientos que se naturalizan en unsistema humano).

En este orden de ideas la cultura existe en la mente de las personas y en la forma en que ellasinter-actúan, y regula la adopción y utilización de los procesos y la tecnología. La cultura seconvierte en el alma de una organización y en un mecanismo que activa las posibilidades de éxitoo fracaso organizacional.

Por lo anterior resulta de absoluta importancia identificar las características culturales de unaEmpresa que facilitan o no el logro de sus retos, que proyectan o no los modelos mentales de susintegrantes, que aseguran o desaseguran la estrategia, que generan apertura y flexibilidad o quepor el contrario hacen de la organización un ente rígido y con poca capacidad de maniobra.

En síntesis es una responsabilidad gerencial ser conscientes de las características culturales de lacompañía que se lidera y desde ese conocimiento tomar la decisión de emprender el camino parafortalecer aquello que llevara a la compañía hacia el futuro, eliminar aquello que la limita eincorporar lo que no se tiene y se requiere para enfrentar los cambios y retos del mercado.

Vale la pena en este punto referirnos al cambio y al desarrollo cultural, tema que ha cobradoúltimamente mucha vigencia debido a que cambios tan drásticos en el mercado han obligado a lasempresas a diseñar estrategias que no siempre son fácilmente asimilables por los equipos detrabajo y las personas. En la década de los setentas las estrategias de negocio se diseñabanteniendo en cuenta la función de la cultura organizacional en su incorporación e implementación.

Hacia la década de los ochentas, las estrategias de negocio se focalizaron libremente en los retosdel mercado sin pensar en la cultura, y simplemente una vez se contaba con la estrategia seemprendían acciones para que los equipos y personas incorporaran elementos para que la culturase ajustara de tal manera que fuera posible la implementación de la estrategia.

En la última década se han presentado esfuerzos deliberados para diseñar escenarios culturalesen las empresas que permitan estar más alerta a las señales del mercado y que permitan unamejor capacidad de repuesta y sentido de urgencia.

El gráfico que aparece en la parte inferior nos muestra como el proceso de desarrollo de la culturade una empresa tiene varios niveles que van lo más sencillo a lo más complejo. En la medida enque transcurre el tiempo se avanza en la construcción cultural y por tanto aparecen más variables,hasta que se llega a la consolidación de la propia identidad.

El primer nivel, es el del conocimiento que deben tener las personas sobre la cultura a desarrollar.

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Se refiere a lo que espera la empresa de cada uno de sus miembros expresado conceptualmente.

El segundo nivel hace referencia al desarrollo habilidades y actitudes acordes con la cultura. Eltercer nivel contempla el desarrollo de hábitos que muestren con claridad que las personas estánadoptando progresivamente la cultura definida. El nivel siguiente, el cuarto, hace referencia a losmodelos mentales y a la forma en que las personas comprenden y viven la cultura, lo que serefleja en el lenguaje utilizado en los diferentes escenarios laborales.

Finalmente, ligado con lo anterior están los valores que son principios básicos de actuación queregulan, enseñan y generan identidad y cohesión organizacional.

El potencial de cambio cultural

¿Qué tan fácil o difícil es para una compañía transformar su cultura?

Una pregunta que se escucha en cualquier conversación entre gerentes y equipos de Gestiónhumana, y la respuesta casi siempre esquiva se encuentra anclada a una serie deconsideraciones que vale la pena precisar.

1. La primera consideración se refiere al balance entre las fortalezas culturales y las limitacionesculturales. A mayores fortalezas mayores posibilidades de superar las limitaciones.

2. La segunda se refiere al tipo de fortalezas y al tipo de limitaciones, es decir que lascaracterísticas culturales al igual que los rasgos de personalidad en una persona tienen diferentesgrados de importancia y diferentes grados de implicación según sea el contexto y los retos quetenga una compañía.

3. El tercer aspecto señala el grado de “urgencia” que el contexto imprima a la compañía sobresus ajustes internos. Cuando la sobrevivencia de la compañía está en juego, mayores pueden serlas posibilidades de movilización interna de la empresa. Todo depende de la forma en que laEmpresa comprenda las exigencias y ponga en movimiento sus recursos para adaptarse oanticiparse.

4. El cuarto hace hincapié en la predictibilidad del comportamiento organizacional en función delos antecedentes históricos en procesos de cambio. Es decir, cuando una compañíahistóricamente ha logrado gestionar procesos de cambio exitosamente, por más simples quesean, esto se convierte en un indicador positivo y genera una memoria organizacional que seconvierte en un recurso importante a ser considerado en el potencial de cambio.

5. El quinto elemento se refiere a la voluntad y respaldo gerencial. Quizás este es el aspecto másimportante, y que de alguna forma genera un contexto propicio para el cambio. Mientras existevoluntad gerencial real y transparente existe una mayor posibilidad de generar un cambio en lacultura organizacional.

6. El sexto elemento es el diseño del proceso de cambio, el cual debe ser sistemáticamenteconcebido e implementado desde el interior de la compañía, en consonancia con la estructura,soportado por un sistema de indicadores que den cuenta del proceso en detalle y que permitanhacer permanentes ajustes, liderado por las cabezas de la compañía y movilizado porcatalizadores del cambio que son siempre actores internos de todos los niveles.

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