UNIVERSIDAD DE LAS FUERZAS ARMADAS ESPE INGENIERA EN ADMINISTRACION TURISTICA Y HOTELERA LIDERAZGO NOMBRE: Sara Delgado Fecha: 10-08-2015 COACHING Elcoachingensntesissignificaeldarretroalimentacinconunabuena comunicacin.Eselprocesodebrindarretroalimentacinmotivacionalpara mantenerymejorareldesempeo.Elcoachingpuedeserutilizadoenlos empleados para poder disminuir sus debilidades y aumentar sus fortalezas. Es importante recalcar que un lder no siempre va a ser un gerente, pero siempre un lderdebedesarrollarla habilidadde coach yaquees elquien vaapoder ayudar a los dems. Un buen ejemplo de buenos coach son los de los atletas, ya que ellos siempre ayudan a que los deportistas tengan un mejor desempeo. Cabe recalcar que un coach debe enfocarse ms en los empleados que realicen unbuendesempeolaboralyaqueellosdebenmantenerymejorarel desempeo de los trabajadores, pero eso s, sin menos preciar a los dems. Existen10lineamientosquepuedenserutilizadosparaserunbuencoach,y estos son:1.Desarrollar una relacin laboral de respaldo: un coach debe enfocarse msen los nuevosempleados, esto noimplicael crear unarelacin muy personalentreempleadoyempleador,sinoeltenerunabuenarelacin laboral yaqueese es unpunto claveparaelbuendesempeo. El ser un buen coach no implica el saber todo ya que es mejor que el mismo pregunte a sus empleados que necesitan para ellos poder realizar un mejor trabajo yaquesiempreexistirnproblemas,yaseangrandesopequeos.Un gerentesiempredebelidiaryremoverlosobstculosparaquelos empleados mejoren su desempeo. 2.Elogiaryreconocer:ungerentesiempredeberecompensarelbuen trabajo que realicen los empleados para as motivarlos a que se mantengan o realicen un mejor trabajo. Los premios incluyen: certificados de logros, una carta de recomendacin, una insignia, una placa, un trofeo, una medalla, un listn,ropa,efectivo,viajes,alimentos,nombramientos,entreotros.Los premios siempre deben ser entregados frente a todos los empleados ya que as podr incentivar a los dems a realizar un mejor trabajo. 3.Evitar la culpa y la vergenza: muy al contrario del punto anterior, cuando un empleado realiza un acto que no es bueno, no se lo debe resaltar frente a todos ya que esto har que su desempeo se reduzca,as que es mejor el tratar este tema de una manera privada para generar soluciones. 4.Enfocarse en el comportamiento,no enla persona: ungerente nunca debeenfocarsedirectamenteenlapersonasinoenlasactitudeso comportamientoconelqueactaynomenospreciaralapersona.El gerente debe aprender a tomar muy bien la situacin y diferenciar los casos. 5.Hacerquelosempleadosevalensupropiodesempeo:ungerente debediferenciarperfectamenteentrerealizarunacrticayuna autoevaluacin , ya que una crtica har que el empleado se sienta mal o reaccione de una mala manera pero al realizar una autoevaluacin se puede determinar las posibles soluciones. 6.Proporcionarretroalimentacinespecficaydescriptiva:una retroalimentacinespecficaayudaaqueelempleado sepade unamejor manera que es el tema que debe mejorar o en que mbitos debe realizarlo y as nodudarde lasactividadesque realiza. Una relacin descriptiva se basa ms en los hechos que el empleador demuestra al empleado y as este entender mejor que es lo que est realizando mal. 7.Proporcionarretroalimentacindecoaching:cuantoserealizauna retroalimentacin debe realizarse una autoevaluacin, pero no siempre ya que esto limitara las acciones de los empleados. Es importante diferenciar la crticade laretroalimentacin yaque unacrticaes comoel regaaral empleado mientras que la retroalimentacin ayudar a que tenga un nuevo conocimiento. 8.Brindarmodeladoycapacitacin:elnorealizarcapacitacinalos empleadosesnoserunbuencoach,sepuedenseguirvarias capacitaciones y al final de estas siempre se debe realizar un seguimiento paraverenqucantidadcolaborolacapacitacin.Tambinpuedeser utilizada la capacitacin entre empleados,as los que ya conocen pueden ayudaralosnuevos.Lospasosaseguirseson:1)elparticipanterecibe preparacin,2)elcapacitadorpresentalatarea,3)elparticipante desempea la tarea, y 4) el capacitador hace seguimiento. 9.Brindar retroalimentacin oportuna, pero flexible: una retroalimentacin debeserrealizadasiemprequeseveaunamalaaccinofaltade conocimientoenalgntema,perorefirindosealaflexibilidaddebeser tomarse en cuentalas prioridades del gerente y no actuar de una manera rpida ya que podra arruinar todo el progreso. Si no se puede realizar ese momento se lo puede postergar un tiempo. 10. Evitar criticar: todo empleador debe abstenerse a criticar a sus empleados ya que no existen las crticas positivas, todas las crticas son destructivas y pueden afectar a la relacin laboral. QU ES LA CRTICA Y POR QU NO FUNCIONA? Diferentestiposdecrticasson:culpar,gonzaryenfocarseenlapersona. Realizar una crtica crea culpa yes vergonzoso ypuedengenerar 4aspectos muy negativos que son: 1) se vuelven defensivas y justifican su comportamiento oculpanaalguienoalgoms;2)enrealidadnoescuchalafamosa retroalimentacin constructiva; 3) se avergenza y se sienten mal acerca de s mismos o se consideran fracasados; 4) les empieza a desagradar la tarea o el trabajo.Realizarcrticasgeneraquelosempleadosadoptenacciones defensivasohastalarenunciadeltrabajooelserdespedidoporelpropio gerente.Desmotivar:losgerentestomanvariasactitudesconlascualesnosedan cuenta de que desmotivan al empleado y por eso ellos prefieren mantenerse en lazonaseguraycuandoelempleadorquierereclamaralgoalnolevaa importar mucho. El gerente les causa estrs solo el verle que se les acerque. Ladiferenciaentrelacrticaylaretroalimentacindecoaching:lacrtica siempre empeora el comportamiento tanto del gerente como del empleado. La grandiferenciaentreestasdos,esquelaretroalimentacinserealizadeuna manera ms cordial y de respaldo y no es una crtica de opinin. La crtica hace quelos empleados se sientan perdedores y en cambio en la retroalimentacin siempre se realiza una autoevaluacin para que ellos se consideren triunfadores. MODELO DE COACHING PARA LOS EMPLEADOS QUE SE DESEMPEAN POR DEBAJO DE LOS ESTNDARES Nosiempretodoslosempleadoslogranunbuendesempeooporlomenos llegar al punto mnimo de lo deseado. Pero como se vio en lo anterior la mayora utilizan lacrticaola vergenzapara conellos,peroeso noles vaa servirde nada. As que deben buscar las mejores alternativas para ayudarlos. Teoradelaatribucin:lateoradelaatribucinseaplicaparaexplicarel procesoporelquepasanlosgerentesparadeterminarlasrazonesdeun desempeo eficaz o ineficaz y decidir qu acciones emprender al respecto. Un gerente cuando ve la mala accin o bajo desempeo de un trabajador siempre tienequeanalizarloquepasoydeterminarquaccionestomarpara solucionarlo. Muchas consecuencias de un mal desempeo pueden ser por parte de la motivacin, del grupo de trabajo o de l mismo. Determinar la causa del mal desempeo y la accin correctiva de coaching: lafrmuladeldesempeoenglobalacapacidad,motivacinylosrecursos. Cuando la capacidad, la motivacin o los recursos son escasos eldesempeo siempre ser menor. Si la capacidad es el problema debe darse capacitaciones, si el problema es la motivacin deben utilizarse tcnicas motivacionales como el dar elogios, pero si el problema son los recursos el gerente debe adquirirlos.Mejorar el desempeo con el modelo de coaching: para este se deben seguir 4 pasos que son: 1.Describireldesempeoactual:pormediodeejemplospuedeusted ayudaraqueelempleadosedcuentadelasactividadesqueest realizando. 2.Detalle del desempeo deseado: siempre un gerente debe explicar de lamejormaneracualeseldesempeoqueldeseaporpartedesus empleados, recordando que no debe ser realizada con una crtica. 3.Obtener un compromiso con el cambio: un gerentedebe recordarlo queldeseaperosielempleadonolorealizapuedeesterealizarun compromiso de ambas partes. Si al empleado se opone el gerente puede realizar sanciones. 4.Hacer seguimiento: casi siempre los empleados realizan solo lo que el gerente ve,poresa razn siempredebedarseguimientodeloque sus empleados realizan y en caso de encontrarlos irrumpiendo reglas pueden tomarse acciones disciplinarias. MENTORING El mentoring es una forma de coaching en la cual un gerente ms experimentado ayuda a uno protegido o inexperto. Siempre un gerente debe optar por ayudar a una cierta persona, esta puede ser una pieza clave para la empresa o alguien queseainexpertoyelgerentenecesitequemejoresudesempeo.Peroun mentor no siempre va a ser un gerente sino tambin la familia, amigos y hasta compaeros de trabajo. El mentoring no solo se trata de que el gerente le sea de mentor, sino tambin de que el empleado busque su propio mentor. CASO PRCTICO La empresa Vanimall que se dedica a la venta de productos de belleza incorpor 4 nuevosempleadosen el readeproduccin yaque las ventasaumentaron. Lamentablemente el desempeo de dos de ellos est bajo el requerido por parte del Gerente de Produccin. Carlos Flores ha estado analizando el desempeo tanto de Fabricio Manosalvas y de Mauricio Falcon, pero ha notado que varias 1. Describir el desempeo correcto2. Detallar el desempeo deseado3. Obtener un compromiso con el cambio4. Hacer seguimientoactitudes de ellos no deja que la produccin avance y esto afecta al desempeo de la empresa. Elgerenterecibeuncursodecoachingenelcualpuedeaprendernuevas herramientas con las que puede mejorar el desempeo de sus empleados. Para estosigue4pasos,loscualeslorealizaendiferentesetapasytiempospara progresar de una buena manera. PASOSFABRICIO MANOSALVASMAURICIO FALCON Describirel desempeo actual FabricioManosalvasest llevando menos productos al rea debodegaydeventacadavez ms.Segnelseguimientoel utilizasusbrazosparallevarlas cajasycada10minutostoma asientoparadescansar,loque hace que se demore la entrega del producto.Eltransportasolo3 cajas cada hora. Mauricio Falconi fue contratado para realizar el inventario de la produccin delascremasqueserealizanenel horariodelamaana. Lamentablementeelgerenteha observadoquesuempleadopasa mstiempoconversandoosentado ensucomputadorviendocmo realizarunmejorinventario.Se demorademasiadotiempoen presentar los informes y retrasa a los del turno de la tarde. Detalledel desempeo deseado Elgerentenecesitaqueel empleadolleveporlomenos5 cajastantoalreadebodega comoeldeventas.Yqueel momentodedescansonosea muy largo. Elgerentedeseaqueelempleado entregueporlomenosunahora anteselinventarioalparaquel puedasocializarloconmsfacilidad con el siguiente empleado. Obtenerun compromiso conel cambio Elgerentesereneconel empleado y le comento lo que ha vistodurantesuingreso.lha visto una nueva tcnica que puede ser utilizada para mejorar los dos mbitos. El gerente se dio cuenta que lo que le afectaba era la falta El gerente habla con suempleado y ledicequetendrunacapacitacin enelmbitodelmanejode computacin yde mejor desempeo manual,alcualasistepor3das.Al terminarlacapacitacinesperaque derecursos.PorEsemotivo comprounamquinaparapoder transportarmsfcilmentela mercadera y asel empleado no secansarmuchoypodr transportarmscajasdeloque realizaamano.Elempleado aceptaelnuevoapoyoquele brindaelgerenteyastambin disminuyeeltiempodedescanso ya que no realiza mucha fuerza. elempleadorealicelaacciny entregue ms rpido el informe. Hacer seguimiento Elgerenterealizaseguimiento cada3horasparacomprobarla cantidad de cajas que el empleado amovilizadoyhavistoqueha incrementado y el empleado ya no descansa tanto tiempo. Trasrealizarelseguimientodel empleado durante una semana se da cuenta de quesu desempeono ha incrementado y se ha mantenido, por lotantoeldecidedespedirasu empleado y contratar a uno nuevo.