Claves para un nuevo Canal TI Cuando no solo las Tecnologías cambian, sino también

los Modelos de Negocio, hay que aprender nuevas reglas

Artículos y Reflexiones sobre el

Modelo de Negocio y Comercial

- escritas por José Luis Montes,

director de SmartChannel, y

publicadas por la revista ITReseller

SECCIÓN 1: MODELO DE NEGOCIO

SECCIÓN 2: MODELO COMERCIAL

1.A ¿Qué Tecnologías vender, y cuándo hacerlo?.................................5

1.B Claves para entender lo que está pasando en el Canal TI……………7

1.C 4 formas en que tu Posicionamiento Alquilado puede

hundir tu empresa……………………………………………………………10

1.D La clave imprescindible que necesitas dominar para

tener tu propio Posicionamiento…………………………………..……13

1.E Los 4 limitadores que asfixian tu negocio: ¿Por qué

algunas empresas del Canal TI crecen y otras no?.....................15

1.F Les necesitamos pero no les gustamos.........................................17

1.G Nuestro negocio, pasado mañana................................................20

1.H Las nuevas siglas mágicas: MSP...................................................23

1.I 6 cosas que deberías de tener claras para 2017..............................25

2.A Tu Modelo Comercial: ¿Neandertal o Cromañón?........................27

2.B Las 4 Claves del éxito Comercial del Canal TI...............................29

2.C Las 4 Claves para optimizar la Agenda de tus Comerciales...........31

2.D La Paradoja del ERP solucionada:

todos los Distribuidores TI deberían de venderlo.....................33

2.E Lo que hay que tener....................................................................35

2.F Diseñando modelos comerciales:

¿Orquesta sinfónica o banda de jazz callejera?.........................37

Índice

4 Claves para un nuevo Canal TI - José Luis Montes | smartchanneltech.com | @SmartChannel

Introducción

Hola, soy José Luis Montes, director de SmartChannel.

Te doy la bienvenida a este E-book, una recopilación de

los artículos que hemos publicado hasta la fecha en

nuestra sección mensual en la revista referente del

sector, ITReseller (www.itreseller.es). Reflexiones que abordan la necesidad y dirección de la innovación en los modelos de negocio y comerciales de nuestras empresas, en un sector de por sí altamente y continuamente cambiante.

Deseo que sea de gran utilidad para ti y tu empresa, y estaremos encantados de seguir en contacto si crees que SmartChannel puede seguir ayudándote.

« Un Sector en cambio

permanente, que el Cloud,

Big Data, IoT, o la

Digitalización de las

Organizaciones se han

encargado de acelerar.

Aparecen múltiples Retos y

Oportunidades: ¿serás de los

que los sufren, o de quienes

los protagonizan? »

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Modelo de Negocio: 1.A | ¿Qué Tecnologías vender, y cuándo hacerlo?

¿Por qué en nuestro sector el tan importante analizar y planificar bien el offering, mucho más que en cualquier otro sector?

En cualquier sector, la cartera de productos, la propuesta de valor, el offering, o cómo te apetezca llamarlo, es una parte integrante clave del modelo de negocio. Está claro que pocas cosas hay de tanta importancia como el qué vendes, ¿verdad?. Lo que pasa es que en otros sectores la elección no es demasiado complicada, porque la adopción de gamas de productos tiene pocas barreras a la entrada y porque la incertidumbre acerca de su evolución de ciclo de vida es baja. Por ejemplo, imagina que vendes alimentos, tienes un supermercado o algo así. ¿Deberías de vender leches vegetales o no? Te coges el último informe de Nielsen o la revista del sector, y miras su cuota de mercado y la evolución de la misma, ves qué marcas están posicionadas y decides. ¿Podemos decir que pasa lo mismo en nuestro sector TIC? Si no lo conoces desde dentro, quizá podrías responder afirmativamente, ¿verdad?. Coges un estudio de una de las consultoras especializadas, te lees IT Reseller, ves lo que se está vendiendo, decides, y le compras al Mayorista que mejor te parezca. ¿A que sí?. Pues no o, al menos, NO si hablamos del sector TIC de valor añadido orientado al mercado empresarial. Porque, para empezar, en este enorme segmento del sector las cosas van 10 veces más rápidas que en el de la alimentación, así que igual cuando quieras tener

las cosas claras ya es tarde para tenerlas. Y porque la incertidumbre es mucho mayor que en otros sectores, y lo que parece que será la bomba puede perfectamente acabar siendo un petardillo. O porque si entras muy pronto puedes terminar siendo un pionero (y no olvidemos que a los pioneros los matan los indios), pero si entras muy tarde entonces los márgenes van a tender a ser decrecientes y famélicos. Y, finalmente, porque en la venta de soluciones tecnológicas de valor al mercado empresarial es frecuente que tengas que efectuar inversiones en, por ejemplo, certificaciones, partnerships y en posicionar a tu empresa como un actor en ese mercado. Si, sé lo que estás pensando, y tienes razón: vender leche de soja es infinitamente más fácil. Así que, si la pregunta ¿qué vender y cuándo hacerlo? es clave para cualquier negocio, es doblemente clave para el nuestro y triplemente complicado responderlo. Voy a intentar darte algunas ideas y parámetros de decisión que quizá te ayuden a desentrañar esa madeja. ¿Vamos con ello?. La primera lleva un fantástico acrónimo por nombre: Matriz de BCG (wikipedia.org/wiki/Matriz_BCG), que luego fue complementada por la Matriz de McKinsey (es.wikipedia.org/wiki/Matriz_de_Mckinsey). ¿De qué tratan ambas matrices? Son procedimientos de análisis y priorización de toma de decisiones en tu cartera de propuestas de valor. Te he puesto enlaces a explicaciones sencillas, pero si buscas en internet encontrarás cosas mucho más avanzadas, y yo estoy

En el segmento TIC de valor añadido orientado al B2B

las cosas van 10 veces más rápidas… así que igual

cuando quieras tener las cosas claras ya es demasiado tarde.

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desarrollando un modelo aplicado a nuestro sector. Básicamente la idea es simple: hay tecnologías que vende todo el mundo y en las que, además, hay poca diferenciación, y que, ¡encima!, la tendencia es a que cada vez se venda menos de ellas porque están siendo sustituidas. Eso son productos “perro” (no bromeo, se les llama así). Y si tu cartera de productos, de propuestas de valor, y el digamos 90% de tus ventas son de productos perrunos, pues no te quejes si tu negocio está lleno de pulgas y huele sospechosamente. ¿Qué pasa si, en cambio, lo que vendes sobretodo son soluciones que parece que van a crecer mucho y de las que tú eres el súper pionero, pero que hoy por hoy son una apuesta? Pues que o eres una start up con unos inversores detrás con la manguera del Tío Gilito y la fe a prueba de bombas, o si eres una empresa con una estructura madura y altos costes fijos pero con un colchón financiero normalito más vale que empieces a rezar para que tu segmento de negocio madure aceleradamente. Añádele a eso un elemento más, cercano a los de una película de terror: un modelo de negocio basado en vender CAPEX que decides que ha de pasar aceleradamente a uno basado en vender OPEX, ¿a que no se sostiene?. Por eso, lo primero que has de hacer es analizar las Matrices BCG y McKinsey de tu negocio y ver dónde estás y a dónde quieres ir. Y aquí es dónde entra una segunda idea que te lanzo hoy, y que te ha de ayudar a tomar decisiones acerca de cómo equilibrar tu cartera de propuestas de valor, de decidir en qué tecnologías entrar y cuándo hacerlo: se llama Gartner Hype Cycle. No me negarás que lo de que mis escritos te sirvan de algo está por ver, pero que palabras quedonas aprendes un montón, ¿eh?. Vamos con el invento anual, porque lo publican una vez al año y aquí tienes el vigente actualmente: gartner.com/technology/research/methodologies/hype-cycle.jsp. ¿Qué hace Gartner con su Hype Cycle? Bueno, ellos empiezan por definir, tras muchos años de estudio, que las TIC suelen pasar por unas fases concretas en sus ciclos de vida, que no me extenderé en explicarlas aquí porque las tienes bien detalladas en el enlace que te dejo, pero que básicamente vienen a decirte que hay una serie de fases en las que no te conviene entrar (o si, pero tu verás el riesgo que asumes), y otra en la que si entras ya será muy tarde para ganar dinero a manos llenas. Hasta aquí suena interesante, ¿verdad?. Pero ellos van más allá, y hacen cada año unos muy sesudos estudios, con una metodología muy seria, que acaban por dibujarte un gráfico en el que te sitúan docenas de Tecnologías en la fase en la que se

encuentra cada una de ellas, y además te dicen en cuántos años más o menos estiman que cada una de ellas va a llegar a la que conocen como de “plateau”, que es más o menos cuando diríamos que es una Tecnología madura en el mercado. Esto es algo que vale para USA, y para otros países en punta en adopción tecnológica, y para el nuestro deberíamos de añadir algo de tiempo. ¿Cuánto? Nadie lo sabe de verdad, yo creo que ni Gartner España, así que puedes tomar como media general que vamos entre 2 y 3 años retrasados en los ciclos de adopción tecnológica sobre USA, o bien estudiar el Informe de Gartner y hacer tu personal apuesta. Se trataría de entrar en cada tecnología que te interese no ya cuando esté en “plateau”, pero tampoco cuando es una “peak of inflated expectations”. Y un último apunte para rematar todo esto: ¿cuánto vas a tardar en “meterte” en una Tecnología concreta?. Piénsalo. Mis estudios dictan que, de media, tardarás 2 años en ello: entre que estudias el asunto, decides, consigues los partnerships idóneos, haces las inversiones necesarias como son las certificaciones, lanzas la propuesta de valor al mercado, y consigues tus primeras ventas (y aquí juega un papel importante el ciclo de venta de cada tecnología, que en algunas como por ejemplo los ERPs es de trimestres y hasta de años), pasa un tiempo que has de tener en cuenta a la hora de decidir cuándo te metes en un charco. ¡nos vemos el siguiente artículo!

(Artículo publicado en IT Reseller, en el número de mayo 2015 – también puedes leerlo aquí)

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Modelo de Negocio: 1.B | Claves para entender lo que está pasando en el Canal TI: El Maquinista, el Enterrador y el Payaso.

¿Cómo afrontamos los cambios que se están produciendo en nuestro sector, cada vez más aceleradamente?

Hace unos años a mí, que me gusta subir montañas, me dio por escalar el Kilimanjaro, el volcán más alto del planeta y la cumbre del continente africano. Está rodeado de un Parque Nacional al que solamente se tiene acceso en compañía de guías oficiales tanzanos, y tuve la suerte de compartir equipo con tres tipos magníficos y muy interesantes: Peter, un maquinista de tren sudafricano, su hermano Willem, empleado de una funeraria, y el canadiense Pierre, payaso de profesión. En esta compañía fuimos cubriendo etapas, pasando de las zonas iniciales de selva a paisajes casi lunares, de rocas y apenas vegetación, aclimatándonos poco a poco a la creciente altura. Así, la noche antes de entrar en zona de nieve y glaciares, decidimos hacer una cena juntos al aire libre del campamento. Pierre estaba sufriendo fuertemente el mal de altura y tenía cefaleas y ocasionales vómitos … los guías nos habían dicho claramente que si a la mañana siguiente no había aclimatado mejor iban a tener que bajarle, pues el peligro de edema cerebral es real con estos síntomas. Así las cosas, nuestra cena estaba rodeada de un ambiente agridulce de excitación por la ya cercana cumbre y de inquietud por el posible desenlace al día siguiente para nuestro amigo, quien había puesto una enorme ilusión en éste viaje y para el que tener que tirar la toalla representaba un fracaso de peso.

Mediada la cena, hablando de nuestras vidas e ilusiones, les conté que estaba pasando por un momento de grandes cambios personales, acrecentados por una actividad profesional impactada por un sector sumido en muchos cambios y una gran crisis que afectaba a gran parte del país. Las personas solemos mirarnos nuestro ombligo en exceso, al menos a mi me pasa, así que me sorprendió la voz de Peter diciendo:

- Bueno, no sé si te consuela saberlo, pero en mi sector también estamos viviendo grandes cambios, como nunca antes yo había vivido

- ¿Ah, si? – dije, sorprendido – pero el sector ferroviario no parece, así desde fuera, muy cambiante

- Pues no creas, ya hace unos años el avión comenzó a cambiarnos las reglas del juego y a comernos terreno, y muchos compañeros míos se quedaron sin trabajo. Pero ahora se cambian las tornas, y el desarrollo de los trenes de alta velocidad, más ventajosos en distancias medias, está desplazando a los aviones. Y los maquinistas nos encontramos con que una gran parte del futuro pasa por trenes súper tecnificados que nos obligan a re-aprender de nuevo a conducirlos

- ¿Y cómo enfrentas tú ese reto, Peter? - ¡Con mucha calma! – rió él – mira, mientras la

cosa no cambie mucho, los trenes pasan por vías

Tres tipos de cambios: Tecnologías nuevas que generan

cambios brutales de paradigma, nuevos públicos con

diferentes demandas y lenguaje, y nuevos competidores...

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y estaciones, que no se construyen fácil ni rápidamente, así que me van formando en las nuevas máquinas y tengo tiempo de sobra para adaptarme con tranquilidad

- ¡Qué suerte tienes! – exclamó su hermano Willem, para sorpresa de todos – ojalá yo tuviera tanto tiempo y ayuda como tienes tú para adaptarte a todos esos cambios

- ¿Cómo? ¿También tú estás en medio de cosas así? – dije yo – no sé, no te lo tomes a mal, pero esto de enterrar a la gente no da la impresión de que haya cambiado mucho en centenares de años

- Bueno, ¡es que ese es precisamente el asunto! ¡es que ya casi no los enterramos! – respondió Willem un poco dramáticamente – Hoy en día más de la mitad de la gente quieren que les incineren, y eso es una tendencia en rápido aumento. Los gustos de la gente han cambiado y yo, que me dedicaba a enterrarlos veo ahora que me estoy quedando sin trabajo y tengo que pensar en hacer otra cosa

- ¿Y cómo te estás enfrentando a todos esos cambios? – pregunté

- Mira, hagas lo que hagas, al final te vas a morir, no hay mucho que puedas hacer al respecto, y menos alguien sin muchos recursos como yo. La gente hace lo que quiere, mis jefes deciden lo que más les interesa, y yo poco puedo hacer al respecto, así que me resigno y ya veremos como acaba la cosa. Los políticos, encima, han cambiado las leyes y ahora es más ventajoso que te incineren que enterrarte. Yo, al menos, puedo reciclarme como incinerador, los que de verdad lo tienen mal son los ebanistas que hacen los ataúdes y los marmolistas que esculpen lápidas, ¡esos si que lo tienen negro!

En ese punto habló Pierre, quien por su dolor de cabeza había estado poco participativo durante la cena, pero a quien ésta conversación parecía haberle interesado especialmente:

- ¿Sabéis? En el mundo de los payasos no todo son risas. Últimamente también nosotros nos estamos enfrentando a grandes cambios, súper rápidos, y estamos la mayoría muy preocupados

- ¿Pero qué cambios son esos, Pierre? ¿Ahora se han puesto de moda las narices de color verde, o qué? – bromeé con cierta falta de tacto

- ¡Ojalá fuera eso! – respondió él con una media sonrisa – seguro que has oído hablar

del Cirque du Soleil, que hoy son un referente de éxito mundial pero que empezaron en Canadá

- Si – asentimos los tres, intrigados - Pues han cambiado totalmente las reglas del

juego, tienen un éxito arrollador, sus espectáculos se llenan con mucha antelación a precios que nosotros ni soñamos, tienen ya decenas de circos con miles de artistas girando por todo el mundo, y desde que ellos salieron parece que los artistas de circo clásicos hemos pasado a ser antiguallas de museo… parece mentira cómo un competidor puede cambiar tanto y en tan poco tiempo las reglas del juego y dejarte fuera a poco que te descuides

- Caramba, ahora que lo dices si que es cierto que desde el exterior de vuestro mundo se ven las cosas un poco así, como que ellos son el futuro y los circos de siempre estáis un poco pasaditos de moda – respondí, asintiendo con la cabeza - ¿Y cómo ves tus opciones ante esto, Pierre?

- Bueno, si hay alguien que sabe adaptarse a los cambios esos somos los clowns. Cada vez que salimos a la pista nos enfrentamos a un público diferente, en ciudades distintas, e interactuamos continuamente con las personas, a menudo una a una para implicarlos en nuestras bromas y trucos, así que el músculo de la adaptación lo tenemos bien entrenado. No es que el Cirque haya cambiado la forma de hacer circo, o al menos no exactamente, porque sus números son de lo más clásicos: acróbatas, malabaristas, trapecio, ¡hasta sus payasos suelen ser recuperaciones de los arquetipos más clásicos del circo! Lo que pasa es que lo “empaquetan” de forma diferente porque han percibido que el público demanda otras cosas, ilusión, magia, arte, de forma más integral, y han visto tantas cosas ya que en cambio no es fácil impactarles con trucos arriesgados, así que hacen lo de siempre pero con un nuevo lenguaje que se adapta más al que el nuevo público pide. Un público que cada vez es más amplio, porque ahora ya no van a sus circos los niños, sino que a menudo casi toda la platea son adultos. Así que estoy reflexionando sobre mis trucos para descartar los que ya no sirven y reinventar los que siguen valiendo, estoy aprendiendo nuevas disciplinas artísticas, y me he juntado con un grupo de actores y músicos, y un artista audiovisual, y estamos creando un nuevo espectáculo súper innovador, que creo que puede dar la campanada

Estas conversaciones a la luz de la luna llena tanzana, con la silueta majestuosa del Kilimanjaro esperándonos allá arriba, me hicieron reflexionar.

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Nuestro sector ha enfrentado continuamente cambios provocados por nuevas tecnologías que, como en el caso de Peter, cambian los terrenos de juego. También los intereses de los clientes nos han ido cambiando continuamente ante las narices, y mejor o peor hemos ido encontrando la forma de ajustarnos a las nuevas demandas. Y no nos resulta extraño que aparezcan nuevos canales, convergentes, divergentes o paracaidistas, de todo hay, y ahí estamos. El asunto es que en éste momento se juntan los tres tipos de cambios: tecnologías nuevas que generan cambios brutales de paradigma, como el cloud, nuevos públicos y diferentes demandas de los de siempre, y nuevos competidores que amenazan con entrar, o que ya están. Y todo eso, a la vez, es mucho cambio junto. La pregunta es: ¿cómo enfrentas todo esto?. ¿Sigues haciendo lo mismo, dejando pasar el tiempo a ver si escampa, o esperando a que alguien te saque las castañas del fuego, “estilo maquinista de tren”?. O, quizá, ¿echas la culpa a los clientes, políticos, competidores, fabricantes, y te resignas a verlas venir, como Willem el enterrador?. O puede que te parezcas más a Pierre, el payaso que analiza con mente clara lo que está pasando, hace inventario de sus activos válidos y de sus rémoras caducas, adquiere las nuevas capacidades que necesita, y se re-inventa de forma colaborativa para aprovechar los retos como oportunidades de salir reforzado. Maquinista, enterrador o payaso, he ahí el dilema ante un sector TI que trae, de nuevo, enormes cambios para el Canal.

(Artículo publicado en IT Reseller, en el número de junio 2015 – también puedes leerlo aquí)

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Modelo de Negocio: 1.C | 4 Formas en que tu Posicionamiento Alquilado puede hundir tu Empresa

¿Qué es el Posicionamiento propio y el Alquilado, qué riesgos tiene tener un Posicionamiento Alquilado, y cómo saber si lo tienes?

Hemos completado recientemente un ciclo de formaciones en SmartChannel y, de entre todos los temas que los participantes han puesto sobre la mesa para debatir y profundizar, hay uno que destaca por encima de los demás con claridad, especialmente en aquellos Distribuidores de TI de tamaño pequeño y mediano: el posicionamiento propio vs. el posicionamiento alquilado, y cómo construir el primero evitando el segundo. Me parece un tema crucial, y mi experiencia es que una gran parte de los problemas que las empresas del Canal tienen se derivan exactamente de éste punto, así como de los efectos colaterales que tiene. Pienso que esta colaboración mensual en IT Reseller puede ser un buen medio para tratar de aportar alguna luz sobre ello. Pero como se trata de un tema complejo y extenso, vamos a tratarlo en dos artículos complementarios y sucesivos: éste mes abordaremos el concepto y los peligros que genera en los negocios de distribución informática, y en el siguiente trabajaremos formas de evitar caer en ellos. Quizá convenga empezar explicando cual es la diferencia entre tener un posicionamiento en el mercado que es propio y uno que es alquilado. Básicamente, nuestro posicionamiento es propio

cuando el mercado, nuestros clientes actuales y los potenciales, nos ven como una empresa singular y diferencial, cuando saben reconocernos por nuestra propia identidad y atributos de marca, cuando piensan en nosotros y les viene a la mente una empresa con una entidad concreta y bien dibujada que está delimitada a sí misma. Y tendríamos un posicionamiento alquilado cuando al pensar en nosotros el mercado nos ve como una empresa cuya marca, identidad y offering está ligado a otra serie de marcas, principalmente a fabricantes, y cuesta disociar nuestra imagen empresarial de las marcas que vendemos o las compañías en las que estamos certificados. Es decir, poniendo algunos ejemplos, si al pensar en nosotros los clientes dicen cosas como “si, es la empresa que mejor sabe entender las necesidades informáticas de los despachos de abogados de Oviedo y lleva años dando un servicio excelente en ese campo”, entonces tenemos un posicionamiento propio muy concreto y bien definido. Pero si de nosotros dicen cosas como “si, es un distribuidor autorizado de Toshiba y de Microsoft en Teruel que tiene buenos precios y da buen servicio”, entonces nuestro posicionamiento lo tenemos ligado a esas marcas, y por eso se dice técnicamente que se lo tenemos “alquilado”. Ojo, eso no quiere decir que tengamos mala imagen, y de hecho la podemos tener buenísima, fíjate que he

Tenemos un posicionamiento alquilado cuando el

mercado nos ve como una empresa cuya marca,

identidad y offering está ligado a otra serie de marcas.

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escrito que dicen de nosotros “tiene buenos precios y da buen servicio”. El problema no es si nuestra imagen es buena o es mala, sino si es propia o si se la “debemos” a un tercero. Alguien podrá decirme, y de hecho es un comentario que en los debates surgía, que si la imagen es buena ¿dónde está el problema?. Pues el problema está potencialmente en 4 aspectos, y probablemente en los 4, sucesivamente. El primer factor de riesgo y fuente de problemas de tener un posicionamiento alquilado a un tercero, usualmente a las marcas, es que lo normal es que tengas que vender más barato porque eres poco diferencial lo cual te deja a la intemperie de la lucha por el factor precio. Es fácil de compararte con otros, así que ¿cuál es tu factor ganador, tu ventaja competitiva? ¿qué vendes la marca Equis, o que estás certificado en el fabricante Zeta?. ¡Qué gran cosa! Como, seguramente, muchos otros competidores tuyos de la zona, sin contar con los que no están certificados pero también venden esa marca comprándola en mayoristas, y compitiendo aún más ferozmente por precio precisamente porque les falta esa certificación. Claro, leerá esto alguno de mis amigos (o Clientes) que son fabricantes y tratan de construir un Canal certificado y pensará que en cuanto me vea me va a dar una buena patada en la espinilla. Y no: porque un distribuidor no debe de meterse en un programa de canal de una marca para diferenciarse sino para poder adquirir las competencias que necesita para construir su modelo de negocio, su offering al mercado, y desde ahí ser diferencial, no desde la posesión o no de una certificación. Porque, además, y éste es el segundo factor de riesgo para el negocio, si tu empresa está demasiado ligada a un fabricante podrás entender que el mercado dude de tu imparcialidad, ¿verdad?. Quiero decir que si yo voy a un concesionario de Ford no espero que el vendedor me diga que el Fiesta es un truño y que yo lo que necesito es un Opel Astra, ¿no te parece? Así que si el vendedor del concesionario me empieza contando la milonga de que él se preocupa por entender mis necesidades y aconsejarme qué es lo que más me conviene, lo más probable es que le responda que se deje de cuentos y me de su mejor descuento para el modelo que ya he elegido previamente informándome por internet. Así que, si tu modelo de relación con tus clientes está basado (o quieres que esté basado) en una posición de confianza y de entendimiento de necesidades y

consejo experto e independiente, ¿no será mejor que tu empresa tenga una imagen de marca exactamente de eso, de experta, de confianza, independiente y interesada en las necesidades de los clientes?. Pues bien, entonces construye ese posicionamiento PROPIO, porque si lo tienes alquilado a una o a siete marcas entenderás que el mercado no se crea lo de tu consejo independiente y te pida que le des tu mejor precio. Alguien me decía en el curso: “oye, José Luis, yo eso lo entiendo, pero es que mi empresa está certificada en los mejores fabricantes”, como si arrimarse al mejor árbol fuera solución preventiva para todas las tormentas. Pues tengo malas noticias, porque cuando hay tormenta precisamente donde no te has de refugiar es debajo de un árbol, y menos del más alto. Y en este sector hay tormentas más o menos cada media hora. Ese es el tercer factor de riesgo que puede matarte: te crees que has escogido muy bien a tus Partners (que, insisto, eso no solo no es malo sino que ES BUENO), y ligas tu imagen a ellos para que sus atributos de marca te cobijen y te hagan media venta … y resulta que en éste sector hay un largo historial de líderes triturados por el acelerado y radical cambio tecnológico. ¿Tu te acuerdas de cuando 3Com era el líder en software sistema operativo de redes? ¿Y de cuando tuvo que reinventarse en líder en fabricación de tarjetas de red porque Novell le comió la merienda en los S.O.? Vale, pues no existen ni 3Com ni Novell, ni las tarjetas de red ni los S.O. de red, y todo eso pegó tres saltos mortales en el espacio de menos de 10 años, así que aquellos que unieron su imagen indefectiblemente a líderes tecnológicos tan claros como ellos, también indefectiblemente se pegaron la gran castaña juntos. Y hay un cuarto factor de riesgo para tu negocio si construyes un posicionamiento alquilado a una o a varias marcas, y es que las mismas sigan liderando su segmento de mercado pero que decidan que tú ya no les das el perfil. Imagina que cotizan en el Nasdaq, que los resultados del trimestre no se alinean con las expectativas de los analistas, que al Presidente le dan la patada en el culo (junto con un saco de millones) y que traen a otro con ideas totalmente diferentes que viene de otro segmento de mercado diferente y que todo esto del Canal como que le pilla muy lejos, así que una semana después ha cogido la política de Partners y la ha dejado hecha unos zorros. E imagina que 3 trimestres después los resultados son aún peores y le ponen en la calle (con un saco de millones bajo el brazo) y traen a alguien nuevo que decide que eso del Canal es buena idea pero que en vez de por productos es mejor organizarse por mercados y que hacen falta 6 meses más para reorganizarse de nuevo … parece increíble que eso pueda ocurrir, ¿a que sí? ¿a que es imposible que una

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cosa así ocurra? Te veo sonreír, estás pensando lo mismo que yo, ¿a que si?. Pues si tú eres uno de esos Partners que has escogido bien a tus fabricantes y te has pegado a rueda a ellos hasta el punto de hacer depender tu imagen de marca en el mercado, ya me dirás cuáles son tus opciones ante estos cambios. ¿Sabes qué es lo peor de todo esto?. Que si has construido un posicionamiento alquilado a terceras marcas, probablemente te están pasando estas 4 cosas TODAS A LA VEZ. Así que, si después de leer esto y mirarte al espejo piensas que he retratado relativamente bien parte de las cosas que te han dado quebraderos de cabeza los últimos años, déjame recomendarte que no te pierdas el IT Reseller del mes que viene. Enlaces:

- casadellibro.com/libro-posicionamiento-la-batalla-por-su-mente-2-ed

(Artículo publicado en IT Reseller, en el número de julio 2015 – también puedes leerlo aquí)

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Modelo de Negocio: 1.D | La clave imprescindible que necesitas dominar para tener tu propio Posicionamiento

¿Cómo construimos un Posicionamiento Propio, especialmente cuando no fabricamos, sino que vendemos otras marcas?

Hablábamos en el pasado número de la diferencia entre tener un Posicionamiento propio y uno alquilado, y de por qué éste último es tan frecuente y puede hundir tu negocio de 4 formas distintas. Te recomiendo que lo repases y conectes con la situación actual de tu negocio, para medir dónde estás y cuan cerca, o lejos, del borde del abismo. La pregunta, entonces, pasa a ser ¿cómo puedo construir una posición propia que me mantenga a salvo de esos cuatro peligros?. Porque, la verdad, no parece nada fácil conseguirlo, en eso creo que estaríamos todos de acuerdo. Pero es absolutamente clave hacerlo, así que vamos con ello. La frase más frecuente al respecto que suelo escuchar contiene, precisamente, la clave del embrollo: “pero si mi empresa no tiene productos propios, no fabricamos nada sino que vendemos lo que fabrican los demás, ¿cómo vamos a tener un Posicionamiento propio?”. Imaginemos que somos una empresa que fabrica, por ejemplo, pan de molde. Seamos poco o muy conocidos en el mercado, tengamos buena o mala imagen, se nos vea de una forma o de otra, algún Posicionamiento tendremos. Quizá no sea el que nos gustaría tener, quizá se nos vea, por ejemplo, como el pan barato y malo que enseguida caduca y le sale

moho. Puede que seamos una marca que solamente se conozca en una región, y apenas un 15% del mercado potencial de la misma. Es decir, puede que nuestro Posicionamiento sea deleznable, un desastre para el negocio, pero tendremos uno y será propio nuestro (para nuestra suerte o desgracia). Pero, claro, si nosotros no fabricamos nada y vendemos, aunque sea rodeado de servicios, las marcas que fabrican otros, ¿cómo narices podemos tener un Posicionamiento que no esté basado y dependiendo del de dichas marcas? El problema es que la pregunta centra el foco en lo que vendemos, no en lo que somos. Vamos a explicarnos: un Posicionamiento está basado en varios vectores, y los atributos de imagen son uno de los más importantes, si no el que más. De modo que la forma de construirlo es generar un conjunto de atributos fuertes, coherentes entre si, completos, que el mercado aprecie, que sean creíbles, sostenidos en el tiempo para que sedimenten poco a poco de forma sólida, lo más diferenciales posible, que encajen con el modelo de negocio que queremos tener. Quizá te interese saber más sobre los 12 arquetipos de personalidades que una marca puede adoptar (makinglovemarks.es/blog/arquetipos-de-personalidad-de-marca), siendo que una empresa de nuestro sector estaría cercana a las número 4, 5, 10 y/o 11.

Lo que tenemos y nuestros recursos propios, nuestra

experiencia y especializaciones, y nuestra forma de ser,

son mucho más “nosotros” que las marcas que vendemos.

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Así, resulta un error centrar el conjunto de atributos de marca de nuestra empresa en lo que vendemos y que fabrican terceros. De algún modo podríamos decir que debemos evitar “ser lo que vendemos”. Por supuesto que nuestra cartera de propuestas de valor forma parte del conjunto de lo que somos, pero del mismo modo que una persona no es su profesión sino que generalmente la misma forma parte de un todo más completo y complejo, una empresa no es lo que vende. Al menos, debe de evitar ser solamente eso. Si no centramos la vista en lo que vendemos sino en nuestra empresa, y construimos nuestro discurso alrededor de los atributos que queremos que la misma tenga estaremos entonces centrando bien el tema. Nuestra empresa puede llevar 20 años en el mercado con éxito y unos recursos que muchos competidores no tienen, y sobre eso construimos atributos de solvencia, estabilidad, capacidad, o seguridad. Podemos tener mucha experiencia real en clientes de comercio minorista, o industrias que exportan, o redes comerciales, y entendemos sus necesidades, retos, objetivos competitivos, y cuáles son las tecnologías que mejor les van y cómo usarlas, y sobre eso generamos atributos específicos para nuestra marca de empresa. Y también podemos tener una cultura interna de calidad, de hacer las cosas bien hasta el más mínimo detalle, de cumplir nuestros compromisos, de ser serios y honestos, de tratar de entender lo que esperan los demás de nosotros y sus expectativas y trabajar para superarlas, y que eso sea parte indeleble de nuestra posición en el mercado, de cómo queremos que nos vean, de nuestros atributos de marca. Todo eso es propio, estos 3 territorios conceptuales, estas 3 áreas de atributos de marca: lo que tenemos y nuestros recursos propios, nuestra experiencia y especializaciones, y la forma de ser corporativa, son mucho más “nosotros” que las marcas que vendemos. Es mucho más fuerte, sólido y permanece en el tiempo que esta o aquella certificación o esta o aquella marca que vendamos. Y, sobretodo, es mucho más diferencial y difícil de copiar por los competidores. Así que para tener un Posicionamiento propio has de empezar por sacar a la luz, poner en valor, observar, mimar y apreciar, comunicar sostenidamente esas 3 áreas de atributos de marca.

¿Qué el vender y estar certificado en marcas de peso en el mercado, prestigiosas, es valioso? ¡Claro! No decimos lo contrario: decimos que tu Posicionamiento no puede estar basado en eso porque ni es diferencial ni es sólido a largo plazo. Una vez tienes una dinámica de construcción de la identidad de tu marca (monografias.com/trabajos12/estmarc/estmarc2.shtml#identidada), de Posicionamiento propio, que sea sólida y sostenida, entonces puedes perfectamente usar (o no) las marcas que vendes como parte de tu cartera de propuestas de valor. Se trataría de usar los atributos de marca de dichas compañías para sumarlos a los tuyos propios … ¡pero para eso primero tienes que tener los tuyos claros y asentados en el centro de tu discurso! Así, una vez tu comunicación gira entorno a que sois una empresa de larga presencia y solvencia en el mercado, con buenos y potentes recursos, una buena base de clientes que os aprecian desde hace años por vuestra seriedad, calidad, compromiso y foco en los intereses del cliente, y con mucha experiencia en compañías de, por ejemplo, retail y fabricación alimentaria, entonces puedes comenzar a sumar a eso nuevas piezas: y, además, y de forma coherente con todo eso, que es la base y lo principal, trabajamos muy cercanos a los principales fabricantes de productos para construir soluciones para esos mercados, como por ejemplo Fulanito Corporation, que es el líder mundial en tal tecnología, o Zutanito Inc., que es la empresa más innovadora actual en fabricación de tal otra tecnología para retail o para industrias alimentarias. Sumas sus atributos de marca a los tuyos, pero no basas los tuyos en los suyos, esa es LA diferencia. Y es fundamental. Tan fundamental que puede significar el futuro y la salud de tu negocio. Enlaces: - casadellibro.com/libro-posicionamiento-la-batalla-por-su-mente-2-ed

(Artículo publicado en IT Reseller, en el número de septiembre 2015 – también puedes leerlo aquí)

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Modelo de Negocio: 1.E | Los 4 limitadores que asfixian tu negocio ¿Por qué algunas empresas crecen y otras no?

¿Cuáles son los patrones repetitivos, limitadores de la competitividad y del crecimiento de las empresas del Canal?

Llevamos algo más de un año con nuestro mercado, el de las TI, creciendo. A ratos con firmeza, y en otros meses de forma dubitativa, pero con una marcada línea ascendente de media. En estos trimestres he podido examinar de muy cerca decenas de casos de empresas del canal, generalmente enfocadas a la venta de valor añadido al mundo empresarial, y me he encontrado de todo: alguna (pocas) que aún decrecen, alguna que está más o menos plana (también pocas), y las más que crecen en mayor o menor porcentaje. Algunas de estas últimas con incrementos realmente elevados, por encima del 25% anual. La verdad es que cada caso es cada caso, tienen historias detrás diversas, y modelos de negocio y entornos de mercado diferentes, por lo que son varios los factores que servirían para explicar sus situaciones competitivas concretas. Pero por encima de las circunstancias individuales que cada una presenta, trabajando con ellas hay algunos patrones repetitivos que he podido observar, que explicarían en parte los “por qués” de aquellas que crecen y de las que no lo hacen. Hay algo que repito con frecuencia, porque ayuda a entender parte del marco en el que nos movemos, y es que nuestras empresas del Canal han tenido que

re-inventarse cada cierto tiempo, impelidas por un mercado en permanente cambio y cíclica revolución, con la retadora corriente de fondo que supone el hecho de que tecnólogos orientados a los bits y los bytes han debido adaptarse en no muchos años a la necesidad de enfocarse también al mundo de la gestión avanzada de negocios. Sin referentes claros y cercanos, y carentes de tiempo para plantearse otros paradigmas, con mucha frecuencia en éste sector hemos re-inventado la rueda que en otros sectores más maduros hace tiempo que ya estaba inventada. Me admira repetidamente, pues habitualmente me lo encuentro, la firmeza y excelencia con que se han generado e implementado procesos de control y calidad, quizá habituados a que los SLAs formen parte del día a día de muchos de los negocios del Canal, que ha acabado aplicándolos a todos los procedimientos de su gestión empresarial. Quizá también porque, a base de analizar y vender ERPs para mejorar la ajena, se ha terminado por afinar la propia. Pero me sorprende con frecuencia, pues también me lo encuentro habitualmente, lo “naïf” de los modelos comerciales y de marketing, de cómo están organizados los “go to market” de muchas empresas de Canal, aún de las exitosas. Es ahí donde observo esos patrones repetitivos que inciden en que los negocios crezcan más o menos, o incluso que no crezcan.

Modelos de Venta Negociativa, Modelos Comerciales

tipo Farmer en Zonas de Confort, Posicionamientos

defectuosos y débiles, y Modelos de Marketing obsoletos...

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Son éstas últimas, las empresas que decrecen o están planas, las que acumulan juntos todos o gran parte de dichos patrones, verdaderos factores limitadores. Pero es que hasta en las empresas más sanas, y cuyos negocios están creciendo, he podido observar algunos de ellos, si no varios. Factores que, incluso en las empresas que marchan bien, están lastrando el crecimiento en alguna forma, el cual podría ser aún mayor. Esto no es algo que asegure yo, sino que es la razón por la cual me suelen llamar, conscientes de que aún creciendo, su potencial no está alcanzado ni mucho menos. Pero, ¿cuáles son estos patrones repetitivos, limitadores de la competitividad y del crecimiento de las empresas del Canal?. Son 4, principalmente: los Modelos de Venta Negociativa, los Modelos Comerciales Farmer estancados en Zonas de Confort, los Posicionamientos defectuosos y débiles, y los Modelos de Marketing obsoletos. Los primeros, los Modelos de Venta Negociativa, son típicos de las empresas que sufren de márgenes medios más bajos que aquellos de sus competidores que han evolucionado ya hacia modelos de Venta Consultiva, ya que su entrada en las operaciones en las Fases de Compra más adelantadas les obligan a competir en los terrenos que ya les han asignado y basarse en una parte importante en el precio y todos sus componentes asociados. Esto se ve claramente cuando examinas, en aquellos que lo tienen bien construido, sus funnels de oportunidades, en los que se ve con claridad en qué momento de dichos procesos de compra entraron los vendedores, así como cuáles son los aceleradores y frenos del éxito. El segundo factor son los Modelos Comerciales muy orientados al Farming que, estando hace ya muchos años en posiciones de status quo, han derivado en estancamientos en zonas de confort de cada uno de los comerciales. Tienen más cuentas asignadas de las que pueden manejar, gestionan realmente muy pocas de ellas, y ello se ve en sus ABCs de clientes, si ostentan territorios asignados su penetración en los mismos es cada vez más débil, carecen de ampliación del pocket share incluso en sus clientes más mimados porque no buscan ni el cross selling ni la multi-interlocución, son empresas que no hacen hunting apenas, ni gestionan sus carteras de clientes ni el valor del ciclo de vida de los mismos. El tercer factor limitador, que asfixia poco a poco, a menudo inadvertidamente, los negocios del Canal TI de valor añadido es la carencia de Posicionamientos fuertes, diferenciales, valiosos, propios y de futuro. Es decir, que la mayoría de los Posicionamientos con

que nos encontramos son o alquilados, o débiles, o indiferenciales, o vacíos, u obsoletos, o todo ello a la vez. Empresas sin un relato corporativo propio, que dicen de sí mismas futilezas como si fueran rasgos valiosos, que se centran en su ombligo en vez de en el del cliente, que son incapaces de decirte en un ascensor nada sobre ellas mismas que te resulte interesante y diferente a la competencia, mucho menos capaces de aportarte algo innovador que te atraiga. El mercado TI está lleno de empresas del Canal aburridas y planas, totalmente intercambiables, sin chispa competitiva en su forma de explicar al menos una razón para prestarles atención y considerarlas como potenciales proveedores. ¿Por qué? Por varias razones, pero en parte por los dos anteriores factores citados: porque si no te orientas a ganar nuevos clientes, ¿para qué vas a desarrollar un discurso competitivo atrayente?. Así que no es de extrañar que no atraigan clientes nuevos, y hasta que aburran a los que ya tienen y no ganen en penetración en ellos. Y, por fin, y obviamente estrechamente relacionado con los tres anteriores, con los que se reto-alimenta, es frecuente que los Modelos de Marketing del Canal estén obsoletos. Cualquier directivo de Canal de cualquier Fabricante te lo podrá decir, y eso que ellos mismos suelen admitir no ser expertos en Marketing de Canal, pero es habitual escucharles decir que los planes de acción que sus Partners certificados les presentan son, en el mejor de los casos, “sota, caballo y rey”, propuestas de acciones de marketing cuando menos de dudosa eficacia. Básicamente porque son tremendamente tácticos, con frecuencia mal ejecutados, desde posiciones como ya hemos visto de farming en vez de hunting, de Marketing de Interrupción, en los que es raro encontrar bien desarrolladas lo que a nivel mundial se conoce como las 4 piezas básicas del Marketing de las empresas del Canal de alto Valor Añadido: el marketing de contenidos, el relacional, el social y el automatizado. De ellas, solamente la segunda, el marketing relacional, está presente de vez en cuando bien desarrollado, brillando las otras tres por su ausencia. No hay compañía del Canal que pueda afrontar un futuro tan incierto como el que tenemos por delante, con ciertas garantías de éxito y de crecimiento, sin tener estos cuatro factores bien atados, convertidos de limitadores a potenciadores competitivos. Y por propia y repetida experiencia sé que desarrollar mínimamente los cuatro es una tarea paciente y sostenida de años, así que cuanto menos se dude y antes se empiece mejor para el negocio.

(Artículo publicado en IT Reseller, en el número de abril 2016 – también puedes leerlo aquí)

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Modelo de Negocio: 1.F | Les necesitamos pero no les gustamos

¿Cómo atraer el talento, retenerlo, y facilitar que explote toda su capacidad de generar innovación y valor sostenido?

Hablaba hace poco con altos directivos de un gran Integrador de Sistemas acerca del reto (ellos lo llamaban “grave problema”) que tienen para atraer talento, retenerlo y facilitar que explote toda su capacidad de generar innovación y valor sostenido. El asunto era complejo, porque no se trataba solamente de conseguir contratar a suficientes empleados con las capacidades necesarias, algo que ya de por sí les resultaba un camino pedregoso, sino que tenían serias dificultades para obtener implicación (engagement: engageforsuccess.org/what-is-employee-engagement ) de los actuales. No se trata de algo banal, de un nice to have, por tres factores fundamentales:

1) Las compañías de venta de soluciones tecnológicas son crecientemente organizaciones basadas en el talento, no en el producto, de forma que si tienen problemas con el ciclo del talento entonces los tienen con su core business

2) Hay centenares de estudios en todo el mundo que demuestran desde diversas ópticas la elevada capacidad de generar valor sostenido para las empresas que tienen los empleados implicados frente a los que no lo están: reducción de absentismo y sabotajes, incremento de las ventas, del

margen medio y de los índices de satisfacción de los clientes son solamente algunos de los índices que lo demuestran

3) En un Sector como el TI, en el que la innovación es consustancial al negocio, no es un acelerador sino el negocio mismo, muchas empresas ven como los empleados más innovadores se van de las organizaciones para fundar startups con las innovaciones que son capaces de generar, porque no ven dentro de la empresa el entorno necesario e interesante personal y profesional-mente para ser intraemprendedores en lugar de emprendedores (innokabi.com/quieres-innovar-en-tu-empresa-encuentra-a-tu-intraemprendedor)

Por situar el reto en un marco numérico, hoy ya el 50% de los empleados son de la generación Millennial (https://es.wikipedia.org/wiki/Generaci%C3%B3n_Y ) y se espera que para el 2025 lo sean el 75%. Y para el año que viene, ya en el 2017, se espera que el 50% del consumo mundial lo estén haciendo las personas de dicho segmento de edad (según un estudio recientemente presentado por SAP http://www.forbes.com.mx/millennials-representaran-el-50-del-consumo-global-en-2017/ ). Es decir, que tanto como empleados, como talento, y como clientes, representan ya la mitad del total y obviamente esa posición va a crecer. Está claro que les necesitamos, estemos en el sector que estemos son un segmento

Lo que hace que atraigas (o repelas) el talento que

necesitas para competir e innovar, es una suma de tus

condiciones laborales y la “experiencia de empleado”.

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tremendamente relevante, pero es que en el Sector TI son aún más determinantes. El reto, o el problema si prefieres llamarlo así, estriba en que las organizaciones de nuestro sector, como en general las de casi cualquier otro, están configuradas de la forma tradicional… y cuando digo “tradicional” me refiero a que están fundamentadas básicamente en los mismos principios con que los Sumerios crearon hace 5.000 o 6.000 años las primeras ciudades-estado en el sur de Mesopotamia (wikipedia.org/Ciudad-estado), es decir, centralizadas, reglamentadas, analógicas, jerarquizadas y departamentales. Cuando me muevo en los entornos globales de IoT, de machine learning, de asistentes digitales, M2M, de realidad aumentada o del mobile engagement context aware, o el Big Data, por poner algunos ejemplos de los entornos tecnológicos que están explotando y van a marcar claramente el futuro, veo principalmente millennials que no proceden de nuestro sector. Y no solamente ingenieros e informáticos: hay montones de matemáticos y físicos, por ejemplo. Y las empresas de nuestro sector son raras y luchan por ser relevantes en unos entornos en los que muchos de los que lideran el meollo son nuevos o proceden de otros sectores. La mayoría de nosotros no estamos donde está nuestro futuro y, aquellos que de nosotros si estamos, partimos casi de cero relevancia, y hasta en algunos casos se nos mira con suspicacia por encima del hombro: “mira los dinosaurios de la informática como pelean por sacar la cabeza del agua en éste nuevo mundo”, parecen decirnos. Pero ¿por qué nos cuesta tanto atraer al tipo de persona que más crecientemente necesitamos?. No es que no les gusten las empresas de tecnología, porque de hecho hoy en día al menos la mitad de las empresas que más valor tienen del Mundo son tecnológicas y están llenas hasta la bandera de éste perfil de talento (de hecho, 4 de las 5 primeras lo son), así que parece que hay conexión entre valor generado, talento joven y tecnología. Recientemente hemos cerrado una alianza con el líder global en búsqueda de profesionales cualificados (http://smartchanneltech.com/talent/recruitment/ ), que tiene una División de Sector TI tremendamente activa, en la que muchos de los perfiles buscados son del tipo que hoy nos ocupa, y la razón de buscar esta colaboración ha sido la creciente demanda que

teníamos entre nuestros Clientes de ayuda en la solución de éste reto. Hay centenares de estudios acerca de cómo son los Millennials como profesionales, cómo les gusta trabajar y qué aprecian en las empresas que seleccionan para formar parte de ellas, qué les hace implicarse a fondo en las mismas o qué les impulsa a abandonarlas. Price presentó un muy interesante estudio acerca de cómo son en el trabajo con un buen número de participantes españoles, que te recomiendo que leas (pwc.com/gx/en/managing-tomorrows-people/future-of-work/assets/reshaping-the-workplace.pdf). También te interesará el informe que presentó Telefónica sobre los Millennials y su relación con la tecnología (survey.telefonica.com/globalreports). En la reunión de trabajo que mencionaba al inicio, las primeras opiniones que los asistentes pusieron sobre la mesa fueron las que ya me esperaba: “es que solo les interesa el dinero, y nosotros no podemos competir con Google”, y “quizá lo que tenemos que hacer es redecorar las oficinas y poner un futbolín en la zona de descanso”. Y, a ver, claro que también estos empleados quieren ganar un buen sueldo y le tienen alergia a los espacios decorados de forma impersonal y funcional como en los años 90 … ¿y quién no?. Pero el asunto va más lejos y es mucho más profundo que todo eso. Las nuevas generaciones, y especialmente las personas de más talento y formación, son cada vez más exigentes también con los aspectos no cuantitativos de la propuesta de valor laboral que les haces: son mucho menos jerárquicos, trabajan (y aprecian) mejor en equipo, son trans-departamentales y multidisciplinares, cambiantes y complejos, absolutamente digitales, sociales, y además de por el “qué” se preguntan (y te preguntan) por el “por qué”. Su “fidelidad” (una palabra que a muchos de ellos les genera sarpullido) tienes que ganártela con algo que se ha dado en llamar “la Experiencia de Empleado”, que es un concepto mucho más global, completo y complejo, que el de las condiciones salariales. De hecho, en muchas de las organizaciones con mayor éxito y relevancia del mundo, muchas de ellas de nuestro sector (Cisco, Microsoft, Intel, SAP, por nombrar solamente a algunas) tienen ya altos directivos cuyo cargo y rol es específicamente ese, el de ocuparse de la experiencia de los empleados en tanto que lo son. A veces como cargos independientes, a veces bajo la órbita de los RRHH, a menudo incluso re-denominando éste departamento. Así que lo que hace que atraigas (o repelas) el talento que necesitas desesperadamente para competir y para

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que poseas la innovación en lugar de tener que comprarla, es una suma de tus condiciones laborales (que sí, que también importan), y esta experiencia de empleado, que abarcaría 3 entornos fundamentales (forbes.com/sites/jacobmorgan/2015/12/15/the-three-environments-that-create-every-employee-experience/#5c129f087f2e): el físico (aquí es donde entraría, entre otras cosas, ese futbolín que tan superficialmente muchos mencionan), el entorno cultural (entre otros factores, porque los nuevos talentos odian trabajar en una empresa cuyos valores y cultura no están alineados con los suyos personales), y el entorno tecnológico (de hecho, hace un par de años trabajé con Microsoft en ayudar a las empresas que desarrollan sobre sus tecnologías a entender cómo debían de ser dichos desarrollos para responder a las nuevas formas de trabajo de los Millennials, y los participantes se llevaban bastantes sorpresas). Sobre éste último punto, les preguntaba a los participantes en el grupo de trabajo cuantos conocían, no ya usaban, herramientas de trabajo colaborativo como por ejemplo Slack, Trello, Evernote o Basecamp, y apenas alguno conocía alguna de éstas dos últimas. Explicas que estas personas son eminentemente sociales digitales, y preguntas cual es el Klout de cada uno, y casi nadie sabe de qué le estás hablando. Hacemos nuestro ranking de influenciadores del Canal TIC en Redes, y el que esto suscribe y el Director de ésta publicación estamos en el Top 5, muy por encima de fabricantes y empresas integradoras enormes y muy relevantes con 10, 50 o 10 veces más seguidores que nosotros… pero que no les hacen ni caso, no les siguen. Así que, sí, también hemos de ser competitivos en salarios y tratar bien a los empleados, ¡por supuesto! (la mitad de las empresas presentes en trabajobasura.info son de nuestro sector, ahí lo dejo), pero si queremos tener éxito en el reto de atraer, retener e implicar a los talentos jóvenes que nuestras empresas necesitan, tenemos que ir más allá, y plantearnos cual es la experiencia de empleado que estamos ofreciendo y cómo podemos mejorarla. Por cierto: que muchas de las cosas que hagamos para ello, TAMBIÉN harán que las personas de más edad estén más implicadas, porque la batalla por el talento en algunos aspectos fundamentales no tiene edad.

(Artículo publicado en IT Reseller, en el número de julio 2016 – también puedes leerlo aquí)

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Modelo de Negocio: 1.G | Nuestro negocio, pasado mañana

¿Cómo son algunos de los grandes cambios en los Modelos de Negocio que afectarán indudablemente a nuestro sector?

Mientras estás leyendo esto, dos minibuses autónomos, sin conductor, estarán funcionando en las calles de Helsinki (techcrunch.com/2016/08/17/autonomous-buses-take-to-the-busy-streets-of-helsinki), si bien no serán los primeros en Finlandia: ya el año pasado, la ciudad de Vantaa tuvo transporte público de este tipo funcionando durante una celebración ferial. Y tampoco serán los únicos: en estos momentos están en pruebas (yle.fi/uutiset/automatic_vehicle_trials_set_for_finnish_roads/9027535) en la ciudad finesa de Tampere unos autobuses autoconducidos que han desarrollado una agencia estatal, la Universidad de Helsinki, y el avanzado integrador de sistemas nórdico Tieto (tieto.com). Mientras tanto, Volvo se prepara para vender sus primeros 100 coches autoconducidos de acceso comercial al público general, en una experiencia a gran escala en la ciudad sueca de Gothenburg (volvocars.com/about/innovations/intellisafe/ autopilot). Otros fabricantes están en pruebas desde hace tiempo, como BMW con su iNext, en alianza con Intel, (readwrite.com/2016/05/14/bmw-inext-autonomous-car-2021-tl4), Mercedes con su F015 (mercedes-benz.com/en/mercedes-benz/innovation/research-vehicle-f-015-luxury-in-motion), amén de Fiat, Audi, Toyota, Google, Tesla (que ya ha comercializado decenas de miles de

automóviles con conducción autónoma Nivel 2/3, y en uno o dos años lanzará los de Nivel 5, totalmente autónomos), etc, etc. No solo eso, sino que en paralelo se está desarrollando rápidamente el mercado de la “Movilidad as a Service”, un paradigma en el que no poseeremos los elementos de transporte sino que los usaremos como un servicio al que estaremos suscritos. Si vives en Madrid verás cada dos por tres los coches de Car2Go (car2go.com/ES/es/), una filial del gigante del automóvil Daimler (Mercedes, Smart) que se dedica con enorme éxito al MaaS, pero que también es uno de los inversores principales en MyTaxi, el líder mundial en apps de servicios de taxi, de quienes se rumorea al igual que sobre Uber, y otros competidores, que están encargando decenas de miles de coches autoconducidos para saltar al modelo MaaS desde la ventaja de sus plataformas de clientes y tecnología actuales. Mientras tanto, otros grandes constructores de automóviles hacen experiencias similares, como Ford, que anuncia para dentro de máximo 5 años su flota de taxis autoconducidos (recode.net/2016/8/16/12500632/ford-mark-fields-self-driving-cars-2021). Fiat, mientras tanto, discute una gran operación de MaaS con Uber (wsj.com/articles/uber-fiat-discuss-a-self-driving-car-partnership-1465426668), aunque ésta compañía está en conversaciones en paralelo con otras marcas, como Toyota o la misma Ford.

Las Nuevas Tecnologías están cambiando

radicalmente el paradigma de negocio en todos los

sectores, afectando directa e indirectamente a la inversa.

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Hagamos un alto. Quizá te estás preguntando: “vale, a mi también me encantan los coches, pero ¿qué tiene esto que ver con mi negocio de pasado mañana?”. Estoy, simplemente, poniendo sobre la mesa un ejemplo muy real de lo siguiente:

Que todo esto a alguno le puede parecer lejano, pero es real y muy cercano, está funcionando ya y será masivo en 4 o 5 años

Que todo esto a alguno le puede parecer otro negocio, pero son TIC, las empresas de tecnologías de la información están absolutamente implicadas: Intel, Google, Apple, Microsoft, pero también integradores de sistemas como Tieto

Ahora bien, avancemos y tiremos del hilo de éste ejemplo, y ¿qué nos encontramos?. Que la gente, en lugar de comprarse un coche, dentro de 4 años tendrá una, o varias, app en sus dispositivos móviles, y consumirán la movilidad como un servicio (se calcula que nuestros automóviles están en uso, de media, entre un 2% y un 3% del tiempo, así que obviamente carece de sentido económico y ecológico poseer algo tan costoso y depreciado con tan escaso uso). Por tanto, ¿qué pasa con las empresas de seguros, y con sus intermediarios?. Si yo no poseo un coche sino que uso lo que necesite cuando lo necesite, a mi no me van a vender un seguro: tendrán que negociar paquetes de centenares o millones de pólizas directamente con el operador de MaaS, que tendrá detrás muy posiblemente al fabricante del automóvil, que como será de conducción autónoma y tendrá de media 10 veces menos accidentes que el que conducimos los torpes humanos, ya te imaginarás la presión a la baja en precios. Por cierto, ¿algún cliente tuyo está en el sector de los seguros?. Pues si todo esto afecta a su negocio, afecta también al tuyo. Y, claro, yo ahora pongo gasolina allí donde me da la gana, y cuando lo necesito… pero si pido un coche autónomo desde la app, espero que éste venga “comido de casa”, así que imagino que todas estas enormes redes proveedoras de MaaS que se están formando se pondrán a negociar con las grandes operadoras de puntos de repostaje, que además más les vale que ofrezcan también carga eléctrica automática, y no solamente combustible fósil, o los que van a ver fosilizado sus negocios van a ser ellos. Así, el coche autónomo irá a repostar, sin que se lo pida nadie, cuando su sistema inteligente detecte que lo necesita y que está fuera de servicio, e irá al punto de recarga más cercano que esté dentro de la red negociada. Claro, y el coche no pagará el

repostaje, todo eso son datos fluyendo en la nube … así que, ¿tienes clientes que tengan gasolineras, o petroleras acaso?. ¿Y de medios de pago?. Por no hablar de talleres mecánicos (si, claro, el coche irá a repararse cuando lo necesite a donde tenga establecido su red MaaS, que ya de paso aviso que los eléctricos autoconducidos se estropean 15 veces menos que los de gasolina conducidos por humanos), de parkings (si no posees el coche, sino que lo usas cuando lo necesitas, no lo aparcas), y tantos otros negocios que giran entorno a poseer estos cacharros, y a conducirlos. Así que todo esto afecta desde ya, como mucho en unos pocos años, a tu negocio si tienes de clientes a cualquiera de esos perfiles de empresas. Pero vamos aún un paso más allá … Se calcula que los coches autoconducidos serán monstruos generando y consumiendo datos: uno solo de esos coches generará tantos datos como casi 2.700 personas que usen actualmente internet (http://mashable.com/2016/08/17/intel-autonomous-car-data/#8QYJqsYFFOqD). Todo eso, los datos que generan, sus conexiones con medios de pago, con tu app, con gasolineras, mecánicos, seguros, semáforos, con los demás coches, autoridades, etc, todo eso es parte del famoso Big Data que tenemos sobre la mesa, y que por supuesto estará en nuestra querida Cloud, en la nube. Millones de toneladas de datos generándose como nunca antes en la historia, por múltiples dispositivos (ahí está nuestra querida IoT, por ejemplo en ese poste de recarga hablando con ese coche autoconducido), con un carajal de protocolos y softwares, volando en la nube (¿privada, pública, mitad y mitad?), explotado ese Big Data para generar mejor servicio y reducir costes de operación de todo eso. ¡Ah! Y, ahora, securiza todo eso. Porque esto no son solo tu coche y el mío, que en 5 años serán de una joint venture entre Audi y Uber (o quien sea, porque podrás elegir y usar varios a la vez), sino también el transporte público (recuerda que hemos empezado con los buses de Finlandia), las ambulancias o los coches de policía. ¿Terroristas explotando una bomba en una ciudad?. Demasiado antiguo y limitado: terroristas, o chantajistas, hackeando la conexión de la red de gasolineras de, por ejemplo, Repsol para que denieguen el repostaje a los vehículos de, por ejemplo, la red de Amazon… en una mañana, millones de vehículos parados son combustible, y decenas de millones de personas sin poder moverse. Y eso, claramente, afecta a tu negocio…

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Venderle TPVs a un taller mecánico será en una decena de años algo prehistórico, mientras que el negocio estará en aconsejar, proveer, securizar, hacer compatible, y mantener sistemas enormemente diversos y complejos que hablan entre sí, por supuesto residiendo en la nube. Estamos, todavía, en un momento evolutivo en el que los datos están en silos, pero que aceleradamente han de migrar a ecosistemas interconectados (puedes leer aquí un interesante informe de Cap Gemini sobre ello http://readwrite.com/2016/08/05/data-silos-systems-dl1/) . Y eso es un reto enorme pero, sobretodo, eso es una oportunidad gigantesca de negocio. Ese, y no el de ahora, es tu negocio de pasado mañana, de dentro de entre 2 y 10 años. Y, claro está, éste ejemplo que he usado para mostrar como el paradigma de negocio cambia radicalmente en el sector de la movilidad, afectando a los que están interconectados no es más, como no se te oculta, nada más que una de las decenas de sectores económicos que van a ir por el mismo camino: salud, educación, industria, gobierno público, ocio, alimentación …¡todos!. Y, detrás de ellos, tu negocio de hoy y tus oportunidades de pasado mañana.

(Artículo publicado en IT Reseller, en el número de septiembre 2016 – también puedes leerlo aquí)

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Modelo de Negocio: 1.H | Las nuevas siglas mágicas: MSP

¿Hacia dónde van las mayores oportunidades de negocio de nuestro sector, y quién ya las está aprovechando?

En un mercado que tiende radicalmente hacia los servicios y la nube, en el que papá OPEX le dice a su hijo “algún día todo lo que ves será tuyo”, mientras señala desde arriba las tierras del CAPEX, se transforman los modelos de negocio del Canal TI al hilo de todo ello, y nacen nuevas figuras llamadas a ocupar un lugar clave en el futuro del negocio. Negocio, el de los servicios ligados a la nube, que crece y seguirá creciendo muchos años a ritmos de dos dígitos y que hoy ya representa billones (de los americanos, miles de millones de los europeos). Una enorme y creciente suma de dinero sobre la que se enseñorean los integrantes de una nueva casta de líderes de mercado, la sigla de moda: los Managed Services Providers (MSPs), el Canal TI que provee servicios gestionados basados en la nube. Hace ya muchos años que el mercado da ocasionales saltitos alrededor del concepto de los servicios gestionados, y en estos pasados años he tenido varias ocasiones de trabajar en ese ámbito de Partners, casi siempre para compañías de ciberseguridad y de backup. Es algo que, como concepto, viene de lejos, así que la pregunta sobre la mesa es: ¿qué tiene de nuevo, para estar de moda?. Básicamente, que hasta hace poco no pasó de ser un nicho de mercado, un sueño, un trocito minoritario del negocio de un trocito también minoritario del Canal TI. ¿Y ahora?. Ahora es una fuerte tendencia en la que están envueltos a nivel global ya más de

100.000 partners que se dedican a ello como negocio central. Ya no son unos pocos ni es solo una pequeña parte de su oferta de servicios: son muchísimos, que están plenamente enfocados a éste perfil de negocio, y crecen a un alto ritmo. El pasado 21 de Septiembre tuvo lugar en Londres el congreso MSH SUMMIT (http://www.mshsummit.com/index.php), con más de 200 MSPs de entre los principales de UK y algunos de los proveedores de tecnología emergentes del segmento. Gartner abrió la jornada dando unas cifras que nos dan la medida del fenómeno: crecimientos de dos cifras para los próximos años, más de 100.000 MSPs principalmente dedicados a ello, con un volumen de negocio ya de más de 256 billones de dólares. Sólo el negocio de la gestión de infraestructura como servicio supera ya los 6 billones y va a duplicarse a corto plazo, y ese es solo uno de los segmentos menores de la oferta de los MSPs. ¿Cuál es la procedencia de esos 100.000 MSPs que empujan fuerte en el mercado? Si bien algunos son compañías de nueva factura, lo cierto es que la mayoría son VARs reconvertidos, que evolucionan de la venta de infraestructura y software, rodeadas de servicios, a ofrecerlo todo como un puro servicio desde el corazón de su concepción, en el que el negocio no está solamente en la venta de suscripciones mensuales sino en el servicio de gestión remota de todo ello, con una elevada y creciente sofisticación en las capas de

El Éxito es una mezcla de conseguir volumen, pegarse

al negocio del cliente y acompañarle en su viaje a un

modelo digital residente en la nube.

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servicios que se construyen por encima. Salesforce subió al escenario para abrir boca mostrando cómo y por qué su negocio experimenta un boom absoluto, siendo pioneros en el SaaS y teniendo un creciente ecosistema de Partners que viven muy bien de proveer servicios gestionados sobre su solución, y de que la batalla que se avecina no es tecnológica sino que gira entorno a la experiencia de cliente y a saber entender sus negocios para que el Canal de MSPs pueda llevarles hacia el futuro. Habló después Schneider de cómo hasta la infraestructura de refrigerado y potencia ofrece ya oportunidades grandes en forma de servicios gestionados para los MSPs. Varios MSPs de éxito dejaron claro que el éxito es una mezcla de conseguir volumen, pegarse al negocio del cliente y acompañarle en su viaje a un modelo digital en la nube, y abordar nuevos segmentos de servicios que no son solamente los tradicionales pero virtualizados. Y la ciberseguridad como una envolvente omnipresente. Así, el negocio no está solo (probablemente, a futuro ni siquiera sea la parte del león del mismo) en la venta de infraestructura, software, plataforma o lo que sea como servicio, sino en rodearlo de capas de servicios gestionados avanzados. Conforme estos VARs e Integradores de Sistemas avanzan en su viaje hacia el modelo de negocio MSP, penetran en los segmentos de las aplicaciones empresariales en la nube, de la integración de los ecosistemas de negocio digitales (estoy viviendo en primera persona un boom en éste terreno desde www.walhalladcs.com, una compañía en la que participo), de las soluciones de gestión preventiva de los sistemas en la nube (atención a las soluciones de SolarWinds y LOGICnow www.logicnow.com), de la ciberseguridad avanzada, de la integración de la gestión de datos provenientes de la vieja informática, pero también de entornos industriales como los SCADAs, o de los ecosistemas IoT (por cierto, este mes es en Barcelona el Congreso anual, vale la pena que te acerques www.iotsworldcongress.com). Las TI on premise, que residen en un data center que puedes tocar, que se compran, existen todavía y van a coexistir muchos años, nadie sabe en realidad si siempre van a permanecer. Pero para decenas de miles de empresas avanzadas de nuestro sector hay una cosa que está clara: que el negocio va hacia otro lado. Hacia el del on demand, la nube, los ecosistemas digitales, los servicios gestionados y la transformación digital. ¿En qué posición estás tú en ésta carrera? Si quieres

saber más, no te pierdas el MSP SUMMIT que se celebra en Diciembre en Amsterdam. ¡Nos leemos el mes que viene!

(Artículo publicado en IT Reseller, en el número de mayo 2016 – también puedes leerlo aquí)

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Modelo de Negocio: 1.I | 6 cosas que deberías de tener claras para tener éxito en 2017

¿Cuáles son las principales claves para afrontar con las máximas garantías de éxito el futuro de tu empresa en el sector?

Éste es un sector que va a una velocidad tremenda, y en el que todo cambia radicalmente cada pocos años. Pero todo esto no ocurre ni tan acelerada ni tan sorpresivamente como para que nos pille de improviso: si uno se queda fuera de juego es porque ha querido que le suceda, porque no ha prestado atención a los miles de signos visibles y admoniciones al alcance, porque ha preferido mantenerse en su zona de confort. Las cosas aquí cambian mucho, es cierto, pero no tan rápidamente como para pillarte con el pie cambiado a no ser que uno se lo gane a pulso. Tienes a continuación una ocasión adicional de reflexionar sobre los cambios que debes de emprender, prestando atención a estas 6 claves para tener éxito en éste año:

1) Ya no vendemos Informática. Bueno, algunos todavía es lo que venden. Y así les va. No seas tú uno de ellos. Las tecnologías de la información han pasado de ayudar en la gestión de la productividad a transformar los modelos de negocio. Así que el verdadero valor añadido, de ahora en adelante, está en entender a nuestros clientes, sus retos individuales y también los sectoriales, y acompañarles en la adopción de las TIC que les ayudarán a transformar su competitividad. Muchos profesionales de nuestro sector ni siquiera miran de vez en cuando las webs de sus clientes ni están al

tanto de sus novedades, y ni mucho menos conocen sus modelos de negocio ni los de su competencia.

2) Por tanto, ya no le vendemos al de Informática. El 75% de los responsables del departamento TI ni siquiera están en los Comités de Dirección, porque ellos tampoco conocen el modelo de negocio de su empresa ni los retos a los que se enfrenta, ni son percibidos como personas idóneas para digitalizar dicho modelo. El 35% de los presupuestos de TI ya no está manejado por el departamento de TI, sino por los otros interlocutores de los otros departamentos, cuyos intereses y lenguaje ni son los tradicionales de las TI ni ganas de serlo. Búscales, conóceles, entiéndeles, que te entiendan, y quizá tengas una oportunidad de venderles.

3) Para digitalizar, digitalízate primero. Tengo más problemas para mantener una videoconferencia con mucha gente del sector que con mi hijo de 13 años. El más avanzado aquí, usa el móvil o el Tablet para responder correos, hablar por teléfono y leer el periódico, y poco más. El uso de redes sociales entre los Partners TI de nuestro país es penoso, sin paliativos. Por no hablar del marketing de contenidos, el de atracción y el automatizado, en un sector donde el más lanzado piensa que modernizarse es hacer SEO vendiendo soluciones de valor en midmarket y gran empresa, y espera que le entren así los leads a chorro. Asumámoslo: mal vamos a vender digitalización si somos analógicos con smart phone.

Si uno se queda fuera de juego es porque ha querido

que suceda: no ha prestado atención a miles de signos

al alcance, o ha preferido mantenerse en su zona de confort.

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4) Planifica y persevera en el medio plazo. Tres claves como un piano de grandes en una frase bien cortita: planifica, persevera, y medio plazo. Porque aquí hay millones de genios de la ejecución del corto plazo, pero planificar a dos o tres años vista lo hace solo un puñado de gente. Casualmente, muchos de los que tienen éxito sostenido. Y, hablando de sostener, sabrás perfectamente que las cosas importantes muchas veces no se consiguen en poco tiempo ni con un golpe de ingenio, de suerte ni de riñones. Quizá te lo decían tus padres, quizá hasta se lo dices a tus hijos: persevera, esfuérzate de forma sostenida, que el mundo es de los que aguantan firmes. Pues en nuestro negocio es lo mismo: si a los dos trimestres te cansas de no ver resultados, y cambias la dirección de las velas, no te quejes si navegas en círculo sin llegar a ningún lado.

5) Construye tu propio posicionamiento. Este es un sector en el que la mayoría tiene un “posicionamiento alquilado”: explican al mercado que vende cosas muy poco originales, apoyándose en la imagen de los fabricantes de los que es partner, al igual que toda su competencia, con lo que consigue ser una opción indiferenciada. Y cuando no eres diferente en nada más, te acabas teniendo que diferenciar por precio. Y cuando te diferencias por precio, lo normal es que te arruines, y que lo pases fatal mientras eso te ocurre finalmente.

6) Deja de una vez de hacer venta negociativa y empieza a hacerla consultiva. Si llegas dos horas tarde a una fiesta y sólo quedan ganchitos de queso, ginebra de garrafón y se ha terminado el hielo, no es que la fiesta sea una porquería, es que tenías que haber llegado antes. Si llegas a una oportunidad de negocio cuando están pidiendo ofertas con una RFP en la mano, no te quejes si te van a estrujar hasta que te bajes los pantalones. La primera regla de la venta consultiva es llegar a las oportunidades antes de que éstas se produzcan: convierte las necesidades implícitas en explícitas, ayuda a concretar las explícitas, la estrategia a seguir, a tomar las decisiones tecnológicas clave, apoya en la decisión de la estrategia de suministro, y cuando tus competidores lleguen a la fiesta tú te habrás quedado con los mejores canapés y les esperarás con un gin tonic en la mano. No es nada fácil hacer todo esto … razón de más para empezar cuanto antes. Por ejemplo, ahora: toma cada una de estas 6 claves y date una puntuación del 1 al 5 en cada una de ellas, donde un 1 sería “somos un desastre en esto” y el 5 podría responder a “inmejorables, en esto somos los campeones”. Luego, mira los resultados y emprende el camino del cambio en cada uno de los que tu puntuación sea igual o menor al 3. Y si eres de los pocos que en todo

consiguen del 4 para arriba (¿de verdad has sido sincero?), ya sabes que el camino de la excelencia se recorre con los zapatos de la mejora continua!

(Artículo publicado en IT Reseller, en el número de enero 2017 – también puedes leerlo aquí)

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Modelo Comercial: 2.A | Tu Modelo Comercial: ¿Neandertal o Cromañón?

¿Cómo son los Modelos Comerciales en tu empresa, y cómo puedes hacer que mejoren?

A menudo me sorprendo a mí mismo apasionándome con materias que, de estudiante, me parecían de lo más aburridas, cuando no incluso estériles. La antropología y la historia son dos de ellas, y es que para entender dónde estamos e, incluso, imaginar el futuro me resulta crucial observar detenidamente el camino que hemos recorrido hasta aquí. Te estoy hablando de ti y de tu negocio, así que aunque pienses que se me está yendo la cabeza, lo cual no descarto del todo, pienso que vale la pena que mantengas tu atención durante un poquito más ;-). Durante la mayor parte de la evolución desde los primeros homínidos, hace centenares de miles de años, y hasta llegar a los últimos Neandertales (de los cuales tenemos de media alrededor del 4,5% de nuestro genoma, lamento darte esta noticia), los seres que descendieron de los árboles y se pusieron a evolucionar fueron fundamentalmente cazadores-recolectores, moviéndose frecuentemente en busca de nuevos territorios de caza y aprendiendo a gestionar los que en ese momento tenían. Y si, sigo hablando de tu negocio, y enseguida te daré las claves de ello. Tuvieron que sufrir terribles épocas, como las glaciaciones, pero supieron sobrevivir hasta de hecho convivir durante decenas de miles de años en zonas

geográficas extensas con nuestros verdaderos antepasados, las diversas formas que el Homo Sapiens ha adoptado. Así, llegó un momento en que los Neandertales se extinguieron, presionados por las formas organizativas más eficientes de nuestros tatarabuelos, no sin antes haberse mezclado con ellos un poquito, y de ahí esa parte genética que de ellos mantenemos. Pero somos, mayoritariamente, el resultado de la evolución de otra línea de homínidos, tataranietos de los Cromañón que desplazaron a los Neandertales. Hace unos 10.000 años comenzamos a ser agricultores y granjeros, a asentarnos de forma estable en territorios ricos y a explotarlos. De forma paradójica nuestra esperanza de vida descendió frente a la de nuestros extintos competidores, aquellos cazadores más fuertes pero más brutos (en muchos sentidos), pues nuestras agrupaciones humanas eran tan densas que empezaron a ser poco saludables. Y, también, aumentó la conflictividad, las luchas, y las guerras. Los antiguos cazadores necesitaban proteger pocas cosas y tenían mucha capacidad de generar nuevas … pero nosotros, al contrario, teníamos mucho que perder en nuestros asentamientos y poca capacidad de generar otros diferentes lugares. ¿Vamos con la relación de todo esto con tu negocio? Ya sé que mi relato antropológico es apasionante, pero que a ti lo que te interesa leer aquí es literatura

…Modelos mixtos, en los que se simultanea una

enorme actividad cazadora de nuevos proyectos y

clientes con una activa gestión de la carterización conseguida.

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profesional, así que vamos con ello. La mayor parte de los Modelos Comerciales de las empresas del Canal TIC son casi puramente sistemas “Farmer”, de granjeros, organizaciones herederas de nuestra procedencia Cromañón. Buscamos zonas ricas, segmentos de mercado y carteras de clientes capaces de “alimentarnos” durante muchísimo tiempo, y los cultivamos con ahínco, cariño y paciencia año tras año. Perdemos muy pocos clientes y ganamos, a cambio, muy pocos nuevos. Nuestros comerciales tienen asignados, a menudo, más de un centenar de clientes y prospectos, pero en realidad hacen el 95% de sus ventas con menos de diez, que además son los mismos que el año pasado. Sistemas que, cuando son puros, suelen sufrir diversas patologías en forma de guerras de precios, agotamiento y pérdida del negocio por cambios tecnológicos, marcha de comerciales clave o cambios importantes en clientes, dificultad para construir nuevos terrenos de negocio, entre otros. Casi genéticamente tendemos mayoritariamente a establecernos como granjeros y a seguir estos modelos productivos, nos cuesta muchísimo desarrollar modelos orientados a la caza permanente, quizá porque de los Neandertales tenemos apenas ese 4,5%, siendo solo accidental y residualmente descendientes de ellos. Pero vemos en algunos segmentos de mercado, como la telefonía móvil o los ERPs, por poner dos ejemplos alejados entre si, en que las capacidades cazadoras son muy relevantes para el éxito. Modelos que, en realidad, son lo que se conocen como “blended”, mixtos, en los que se simultanea una enorme actividad cazadora de nuevos proyectos y clientes con una activa gestión de la carterización conseguida, llámese ésta mantenimiento y ampliación de licencias o de líneas. Durante más de 25 años se ha enfocado la generación de Modelos Comerciales como una dialéctica entre Farmers/Hunters (definida por www.thomhartmann.com), podríamos decir siguiendo mi relato inicial que entre Cromañones y Neandertales, pero hoy la mayor parte de los expertos relevantes ven superada esta dicotomía tan marcada (aquí puedes leer algo más sobre esta caducidad del modelo puro http://customerthink.com/hunter_and_farmers_it_s_time_to_change_sales_strategy_a_stc_classic/). ¿Cómo aplica todo esto a nuestro sector y negocio? Claramente podemos afirmar que ni uno ni otro modelo puros tendrán validez ya a corto plazo, y

serán los diferentes gradientes de los modelos híbridos. Así, nuestros Account Managers que gestionan como formidables granjeros nuestras cuentas principales deben también de atesorar y poner en práctica las más decididas técnicas de caza para generar cross y up selling, para crecer el negocio hacia nuevas áreas tecnológicas que deberán de vender en los territorios inexplorados de otros departamentos de sus cuentas que no son el de TI. Y departamentos de cazadores deberán de explorar permanentemente las oportunidades que hay en nuevas cuentas, con nuevas tecnologías y servicios, generando leads, “cazando” los negocios que éstos encierran, y haciendo crecer una parte de ellos hasta que tengan la dimensión y potencialidad futura necesarias para pasar a ser gestionados por sus compañeros granjeros, obteniendo a cambio de éste proceso de “engorde y pérdida” un premio que les incentive a hacerlo. Sistemas, capacidades, herramientas y personalidades distintas, que a veces deberán de combinarse en equipos de personas diversas, pero en otros terrenos deberán de convivir en el mismo par de zapatos. Da la bienvenida, si todavía no estás ahí, a la óptima suma de los Modelos Comerciales herederos de nuestros antepasados Cromañón y Neandertal. Enlaces: - Artículo sobre las capacidades “blended” del Account Manager del futuro: https://www.salesforce.com/blog/2014/12/6-attributes-key-account-manager-gp.html - Artículo de Juan Luis Arsuaga proponiendo una nueva forma de ver nuestra evolución homínida: http://www.pnas.org/content/early/2015/08/27/1514828112.abstract - ¿Cómo eran los cazadores-recolectores? https://es.wikipedia.org/wiki/Caza-recolecci%C3%B3n - Paso a sociedades de agricultores, y cambios en el modo de vida: https://es.wikipedia.org/wiki/Neol%C3%ADtico

(Artículo publicado en IT Reseller, en el número de octubre 2015 – también puedes leerlo aquí)

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Modelo Comercial: 2.B | Las 4 Claves del éxito Comercial del Canal TI de Futuro

¿Cómo podemos captar y canalizar la atención de nuestros target en un mundo cada vez más hiper-competitivo de atención?

En general, los sectores son “market driven” (http://steinvox.com/blog/9-differences-between-market-driving-and-market-driven-companies/ ), es la demanda del cliente lo que dirige la oferta. Pero eso no se cumple siempre en algunos tipos de mercado, y el nuestro es uno de ellos: la enormemente veloz innovación y los cortísimos ciclos de vida de los productos hacen que frecuentemente este sea un mercado de oferta, en el que sacamos a la luz productos y soluciones con las que la demanda, los clientes, ni siquiera soñaban y, con ello, generamos demanda allí donde no la había siendo la oferta la que dirige al mercado. Es lo que se conoce como “market driving”. Lo he simplificado y generalizado un poquito, pero la base es ésta. Y eso nos ha convertido hasta ahora en un sector “raro”, en el que las reglas de la oferta y la demanda que rigen en la mayoría de sectores se veían distorsionadas en el nuestro. Pero estamos ante una modificación en dicha anomalía de nuestro mercado: una serie de cambios que no son tecnológicos, sino de dinámicas de negocio, está cambiando las reglas de juego de nuestro sector, y haciendo que la demanda tenga más peso en la forma en que vendemos de lo que venía teniendo. El primer cambio del que quiero hablarte, y de qué

manera gestionarlo a tu favor, es el que llamo “de las TIC al BIZ”. Recordarás que en los inicios nuestras Tecnologías estaban enfocadas a resolver necesidades de nicho, usualmente de gran capacidad de cálculo en entornos como los de investigación, militares, o universitarios. Apenas unos años más tarde dimos un tremendo salto cualitativo, cuando las TIC pasaron a ofrecer un fundamental apoyo a la gestión empresarial mediante la informática distribuida y el software de gestión, y más adelante los ordenadores personales en red y el software de ofimática. Las TIC ya no eran una plataforma de cálculo intensivo complejo para aplicaciones de nicho sino que transformaban la productividad empresarial y personal y, con ello, nuestro sector explotó y ganó extensión y dimensión. Nos encontramos inmersos ahora en el siguiente salto, el que tiene en el centro a la Empresa Digital a través de la transformación radical de la competitividad empresarial mediante la aplicación de las nuevas TIC: no es que las empresas sean más productivas gracias a la Tecnología sino que son diferentes, transforman sus modelos de negocio, y las que no lo hacen quedan fuera del campo de juego. Puedes leer aquí más sobre lo que IDC llama la Tercera Plataforma: http://www.ituser.es/cloud/2015/05/el-conocimiento-de-la-tercera-plataforma-clave-en-el-exito-de-la-

El Método A.I.D.A contiene los 4 pasos para conseguir

llegar a la venta en dicho entorno híper comunicado:

Atención, Interés, Deseo, Acción.

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transformacion-digital . Y eso significa que nuestro discurso como vendedores TIC ya no puede centrarse en la Tecnología, sino que ha de pivotar sobre la Gestión Competitiva Empresarial. La forma en que tenemos que entender a nuestros clientes ya no es tecnológica sino estratégica, y eso arrastra nuestro proceso de venta en todos sus aspectos, como veremos un poco más adelante. Pero no solo eso sino que, por complicarnos más la vida, además el Mundo se ha convertido en HIPER: híper rápido, toda la gente está híper ocupada, machacada por una omnipresente híper comunicación, rodeada de una híper información como nunca ha existido antes, y nosotros nos movemos en ese marco peleando contra eso y nuestra creciente híper competencia. Nunca fue fácil vender, pero es que ahora es muy difícil con todo este ruido en el ambiente. Para afrontarlo, voy a contarte un sistema que te será de utilidad en dicho entorno híper en el que a tus clientes les llegan millones de mensajes desde todos lados, y tú deseas conseguir que dedique un poco de su tiempo a valorar lo que quieres contarle. Se trata del Método AIDA, ¿lo conoces?. Su nombre proviene de las iniciales de los pasos a seguir para conseguir llegar a la venta en dicho entorno híper comunicado: Atención, Interés, Deseo, Acción. Así, da igual si estás usando un correo para tratar de hacer llegar tu mensaje o una pieza publicitaria, tu primer reto es conseguir llamar la Atención de tu objetivo. Y para ello solamente vas a tener 5 o 10 segundos, no más de 10 palabras si se trata del asunto de un correo o del titular de un escrito, o de una imagen que atraiga la vista. Has de conseguir que te preste atención durante esos preciosos segundos, sorprenderle, decir las palabras mágicas que abran su mente y decida que le merece la pena dedicarte un poquito más de su tiempo. ¿Para qué? Para que le proporciones la información necesaria que le permita evaluar si lo que ofrecer le puede Interesar, y eso son de 1 a 3 minutos, medio párrafo, en el que con lo que le comuniques debes de tocar sus “pains&gains”, aquello que le duele y lo que puede ganar si te hace caso. Para eso, obviamente, debes de conocer el perfil de tu interlocutor y de su sector y hablarle de esas cosas que le preocupan y de esas otras que serán importantes ganancias si adopta tu propuesta. Para profundizar en estos conceptos y en cómo afectan a la modelización de negocio, puedes aprender más sobre el sistema Canvas, que se

ha convertido en el estándar analítico: http://www.businessmodelgeneration.com/ . Pero no siempre compramos aquello que nos atrae y nos interesa: a menudo dejamos de invertir dinero en cosas que nos gustaría tener pero que por diversas razones vamos a dejar sin adquirir. Por ejemplo, porque pensemos que lo que cuestan y lo que aportan no nos vale la pena. O que no lo podemos pagar. O que el mantenimiento y uso de esa compra va a ser complicado y caro. Así que tenemos que pasar de haber captado la Atención y generado Interés a convertirlo en Deseo de comprar lo que le proponemos. Para ello ya dispones de cierto tiempo, como mínimo del que puede durar una reunión de ventas, o incluso más si tu solución precisa de un encuentro posterior de demostración y de presentación de oferta. Ahí deberás de captar los frenos, barreras, miedos, que puedan estar deteniendo al cliente, y que puede no haberte explicitado, y aclararlos y minimizarlos confrontándolos con información veraz y beneficios. Por último, deberás de proponer, pedir, recomendar, forzar la compra, de ponerla claramente sobre la mesa e instar al cliente a que decida comprarte. Puede parecer raro, pero muchos vendedores simplemente no son eficaces porque son geniales en la parte AID y se dejan sin completar la Acción, lo que técnicamente se llama el “call to action”, lo que en técnicas de venta se llama “el cierre”. Para ello hay muchas formas, desde la de dar un plazo para decidir con una ventaja concreta hasta la de ofrecer dos opciones de elección de compra (no siendo nunca una de ellas la de no comprar), pero todo ello está basado en llamar a la Acción sin tapujos.

(Artículo publicado en IT Reseller, en el número de diciembre 2015 – también puedes leerlo aquí)

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Modelo Comercial: 2.C | Las 4 Claves para optimizar la Agenda de tus Comerciales

¿Cómo podemos maximizar el valor del mayor recurso, el tiempo, de nuestro mayor recurso, nuestra fuerza de ventas?

No conozco a nadie que maneje recursos ilimitados. No digo que no exista, los habrá, pero yo no conozco a ninguno… y en éste nuestro sector, menos. Y de todos los recursos, el tiempo suele ser el más escaso. Y, al menos si hacemos caso al dicho popular, es también de los más valiosos. Y si nos centramos en el tiempo de nuestros Comerciales senior, nos daremos cuenta de que, de entre los recursos-tiempo más escasos y valiosos que tenemos, ése está en lo alto de la lista. No es nada fácil encontrar buenos Comerciales senior, gerentes de grandes cuentas con capacidad integral de levantar y gestionar proyectos buenos, de los que nos encanta ver en la pipeline. Y no solo es difícil encontrar a éste perfil de profesionales sino que su tiempo es de los más caros. Y de los que mayor potencial productivo y de ROI, encierran. Por eso me sorprende la frecuencia con la que nos encontramos con equipos de ventas senior, gente muy profesional y de éxito, con manejo deficiente de ese recurso tan escaso y valioso que tienen: su agenda, es decir, su tiempo. Vamos hoy a dedicar unas líneas a profundizar en unas cuantas claves, cuyo análisis y seguimiento permitirán a los Comerciales exprimir mejor el

valor de su tiempo, no solamente porque lo aprovechen más sino porque lo hagan mejor. Los resultados serán visibles y directos, ¿Nos ponemos con ello?. La primera clave para optimizar la agenda comercial es tener una estrategia definida para un periodo de tiempo equis, recomendamos que un año, y seguirla de forma rigurosa. Y eso pasa por trazar a principios de año un Mapa de Cuentas. Se trata de un documento, o algo que recoja información de forma fácilmente visible, que refleje la situación de cada Cuenta asignada, los huecos por dónde meternos, los objetivos que para cada Cuenta nos fijamos, los recursos necesarios, y el cómo y cuándo vamos a hacerlo. Hay muchas maneras de hacerlo, casi una por empresa, y está bien que sea así porque cada uno lo adapta a su negocio, que es de lo que se trata. Pero sí que hay unas “reglas de juego” comunes a seguir: una ficha por cliente, en el formato que sea (en papel, en un Excel o Powerpoint, o en el CRM) pero que resulte fácilmente consultable de un vistazo “la foto del Cliente”, que refleje la situación del Cliente, qué tiene y quién se lo ha vendido, cuáles son las necesidades que están detectadas (explícitas) y dotadas de presupuesto, y cuáles no están en esa fase de madurez o bien porque no son percibidas (necesidades implícitas), o no se han priorizado a ese nivel, o se piensa pre-concebidamente

…Si no tienes una Agenda macro y micro organizada a

partir de unos Planes de acción que se derivan

de unos Mapas de Cuentas, ¿sabes qué va a pasar?

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que la tecnología que lo soluciona está fuera de sus posibilidades. Y, también, quién está vendiendo cada cosa en la Cuenta, por qué, qué huecos de oportunidad hay, cuáles son nuestros y tenemos que defender de la competencia, por qué nos están comprando y por qué lo están haciendo a otros y, sobretodo, qué objetivos vamos a atacar, cómo y cuándo. Y eso, de cada Cuenta, se ha de presentar al Jefe de Ventas para analizarlo juntos y dejar fijado cada uno de esos documentos de base. La segunda clave es, obviamente, trazar un Plan de Desarrollo de Negocio basado en esa colección de Mapas de Cuentas. Que tenga una vista individual y una colectiva, que mira cada Cuenta y traza qué vamos a atacar durante ese año y cómo vamos a hacerlo. Pero, al mismo tiempo, un Plan conjunto que sea la suma de los Planes de cada Cuenta, y que con esa vista colectiva sepa ver si hay segmentos que sumen varias de ellas en virtud de sus parecidos o coincidencia de necesidades, y que por esa razón nos permita estudiar sinergias, acciones quizá comunes (por ejemplo, eventos) para explotar una oportunidad de negocio, una necesidad compartida. Ejemplificándolo, un Comercial cogerá una a una esas fichas, Mapas de Cuentas, y verá que en una hay una ventana de oportunidad para venderles una intranet colaborativa, y planeará cómo tiene sentido atacar dicha oportunidad: quiénes son las personas clave en ese negocio y qué roles tienen cada una de ellas (influenciadores, usuarios, decisores, etc), y qué factores de decisión hay sobre la mesa, decidiendo que va a entrar con una presentación de estado del arte de dicha tecnología a la que invitará a los influenciadores y decisores dentro de la Cuenta en dicho proyecto. Además, verá que tres clientes suyos se da esa misma necesidad tecnológica, y se plantea organizar un pequeño workshop sobre ello e invitar a esos clientes, además de hacer algo de marketing de contenidos con un artículo en el newsletter de la empresa y un caso de estudio sobre esa tecnología, que hará llegar a los Clientes con potencial. Y para que eso ocurra en la realidad, para que pase a algo tangible desde el puro ser un montón de escritos en un montón de fichas y mapas de cuentas, hay que fijar un calendario de acciones para cada Plan, cuya suma de calendarios de todas las acciones de todos los Planes de todos los Clientes, se desprenderá nuestra agenda comercial. A una semana, a un mes, a un trimestre y hasta a un año vista. Si vamos a hacer un seminario sobre las aportaciones de valor de las intranets colaborativas, y hemos de identificar los contactos idóneos en cada Cliente,

llegar a ellos, organizar el seminario, traer a esas personas concretas al mismo, hacer el seguimiento post-encuentro, arrancar el primer proyecto, seguirlo hasta el final, hacer aprendizajes y atacar con mejores perspectivas debido a ello … tenemos que coger nuestra agenda y empezar a fijar cosas. Si, por ejemplo, el seminario lo vamos a tener en dos meses, habrá que planificar hacia atrás hasta llegar al momento, montar un calendario de visitas, reuniones, llamadas, envío de documentación, etc. Si no tienes una Agenda macro y micro organizada a partir de unos Planes de acción que se derivan de unos Mapas de Cuentas, ¿sabes qué va a pasar?. Exacto: que vas a pasarte todo el año trabajando a salto de mata, y cuando finalice el periodo, aún y habiendo quizá conseguido los objetivos, te darás cuenta de que estás dejando escapar grandes oportunidades de explotar tu negocio, porque te estarán faltando planificaciones a medio plazo que te permitan enfocarte en prioridades de forma organizada para sacarle el mayor jugo al tiempo y los recursos. O trabajas así o estás muy cerca de convertirte en un puro apaga-fuegos, y de ahí al fracaso tendrás solamente que dar un paso. Y, claro está, cualquier planificación no es nada sin un set de indicadores de control que nos permitan, y esto también ha de estar fijado en la agenda como rutina, examinar con periodicidad organizada dónde estamos, cuánto nos falta, y qué nivel de cumplimiento tenemos de nuestro calendario de acción. Así, es una forma común que cada viernes por la tarde tengas agendado que revisas cómo vas con la implementación de tus planes de cuentas y tomes decisiones correctoras de cara al lunes siguiente, que una vez al mes y al trimestre examines la globalidad de los Planes de Cuentas, qué desviaciones hay y por qué, que nuevas oportunidades hay que no estaban detectadas y puestas en Plan, pero que por su interés conviene ver dónde las podemos encajar. En suma, tener fichas de cada Cliente, elaborar un Plan anual para cada una basado en ella, fijar un calendario y ejecutarlo, y tener puntos en tu agenda para revisar dónde se está y cómo avanzar mejor. ¿Suena sencillo? ¿Lo estás haciendo?. Nos vemos el mes que viene ;-) Enlaces de interés: - blog.sage.es/economia-empresa/creando-el-

cuadro-de-mando-perfecto-para-la-direccion-comercial

- carlosjordana.wordpress.com/2013/12/20/venta-consultiva-claves-de-exito-para-el-vendedor-consultor (Artículo publicado en IT Reseller, en el número

de mayo 2016 – también puedes leerlo aquí)

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Modelo Comercial: 2.D | La Paradoja del ERP solucionada: todos los Distribuidores deberían de venderlo con decisión

¿Cuál es el nuevo paradigma del Modelo Comercial en nuestro sector y cuál es la clave para entenderlo y adaptarse?

A lo largo de los años he realizado bastantes estudios de Canal para algunos de los Fabricantes de ERPs más relevantes del mercado, y una foto emergía con terquedad una y otra vez de entre las estadísticas: mientras una parte muy importante de la distribución vendía alguna de las marcas de software empresarial, solo una minoría lo hacía con verdadera convicción y compromiso con el desarrollo de dicho negocio. En las entrevistas que realizábamos en el marco de dichos estudios nos interesábamos por la razón de este “si-pero-no”, y la cosa estaba bastante clara para la mayoría de quienes habían tomado ese enfoque con el negocio que nos ocupa. La venta de ERPs es una cosa seria, que requiere de recursos especializados, tiene un proceso de venta consultiva largo y complejo con varias fases diferentes a las que los distribuidores de PYME estándar, llamémosles así, están acostumbrados a desarrollar, en el que hay que como mínimo parametrizar la solución, y con un modelo de negocio distinto del de la venta de informática típica hardware-software, en el que además has de salir a cazar continuamente no solo en tus clientes sino en terrenos inexplorados por ti. Si eres un distribuidor orientado a PYME, pero de la parte PY más que de la ME, que vienes del hardware y estás evolucionando al servicio, y en esa ecuación metes alguna solución, e intentas fidelizar al máximo a tu corta cartera de clientes porque eres

básicamente un farmer, meterse en serio a vender software empresarial son palabras mayores. Así de claro: te faltan recursos para hacerlo, y tu modelo de aproximación al mercado es el opuesto al necesario. Pero, por otra parte, sienten que tienen que tener en cartera alguna solución, ni que sea de las más básicas, al menos contabilidad y facturación y quizá alguna cosita más, porque entre su cartera de clientes pasa que de vez en cuando surge esa necesidad, y si ellos no son capaces de poner sobre la mesa una oferta se encuentran no solo con que pierden ese negocio sino con que dejan la puerta abierta a que se les cuele alguien. Ya no es solo una oportunidad sino también una estrategia defensiva. Esto es lo que llamamos La Paradoja del ERP, algo que raramente se da con otras tecnologías por la simple razón de que la base de partida de la misma, el quid del asunto, es que el proceso de venta es singular y diferente del habitual. Y a causa de esta paradoja, una parte muy numerosa se mueve entre el quiero y no puedo, entre el vendo pero no lo hago a fondo. Claro, los Fabricantes de ERPs se desesperan porque su pirámide de canal tiene una forma achatada, con una base de Partners C enorme, con un índice de repetición ridículo, de 1 o 2 operaciones al año. Y no consiguen que eso cambie y el ascensor A-B-C funcione con fluidez, y de C suban a B, y de ahí a A. Y, al mismo tiempo, las barreras a la salida son también altas porque las barreras a la entrada lo son y la

Se acabaron 50 años de tecnólogos hablando de TIC

con tecnólogos. Todo ha cambiado, y debes empezar

lo antes posible, porque te llevará tiempo aprenderlo.

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protección de la inversión es un factor de mucho peso: las carteras de base instalada, el know how acumulado, las certificaciones, los desarrollos verticales, la imagen en el mercado, la relación desarrollada con el Fabricante, la inversión efectuada y ya amortizada que está ya en fase de retorno: todo ello son razones para quedarse con la marca con la que se está y que dificultan pasarse a otra, algo que saben bien los Fabricantes de ERPs que están en fase de reclutamiento activo de Partners de cierto nivel: si un competidor está débil, se tiran sobre su canal como lobos, y aún así les cuesta atraerlos y hacer que eso ocurra a cierta velocidad, porque es difícil encontrar “perlas” de distribuidores de buen potencial y con ganas de invertir en serio y que no estén ya “pillados”, y los que solo “mariposean” son una pérdida de tiempo. Hay una tercera opción, frecuente, que es convencer a un partner bueno de software empresarial, de los que tienen un negocio bien construido desde hace años, de que con su opción actual de marca no cubre todas las oportunidades que encuentra su fuerza comercial de hunters, y que necesita tener una segunda opción para aprovecharlas todas: sea por precio, por alguna funcionalidad en algún terreno (BI, nóminas, producción, lo que sea), o porque alguna verticalización concreta tiene potencial y la marca preferida no la cubre. Así que o robas a la competencia, o encuentras una de esas infrecuentes perlas, que aún y siéndolo representan una gran incógnita y serán negocio solo a medio plazo, o bien te conformas con canal oportunista y discontinuo, o pasas a ser la segunda opción de un partner. Así que la estrategia más inteligente en ese negocio es proteger muy bien tu base de canal A y B, invertir en que ganen cuota de mercado, y en ganar tu share of wallet en ellos, y en que funcione lo mejor posible el ascensor A-B-C que mencionaba. Y así ha sido durante años y años, simplificando mucho la cosa. Pero resulta que algo está rompiendo ese imperfecto statu quo, algo conectado precisamente con lo que unas líneas más arriba apuntábamos como factor central de la paradoja: y es la revolución de las TIC como vector competitivo de las organizaciones mediante la digitalización de las mismas. Efectivamente, hemos pasado de que las Tecnologías de la Información representaran una forma de automatizar procesos o de mejorar los índices de productividad de los profesionales y los departa- mentos, a que el core mismo de las organizaciones se ve transformado de forma radical, los sectores mismos se transforman debido al impacto que tienen en ellos nuestra vieja y querida informática.

Permíteme que lo remarque, para que entendamos bien la magnitud del cambio, de la disrupción brutal que representa, y todo lo que comporta: las TIC ya no son una mejora productiva, ahora son el eje de una evolución radical de las organizaciones y los sectores. ¿Qué significa eso para la forma en que el Canal se aproxima al Mercado, sus procesos comerciales y de desarrollo de negocio?. Pues simple y llanamente que se acabaron 50 años de tecnólogos hablando de tecnología con otros tecnólogos. Punto, finito, game over, muerto, cambia el chip. Serás el mismo tecnólogo, pero ya no hablarás de tecnología porque no estarás hablando con tecnólogos. Hablarás de: modelos de negocio, de procesos, de competitividad, de digitalización de producción, de gestión del talento de nativos digitales, de industria 4.0, de marketing de atracción automatizado, de gestión digital del ciclo de vida del cliente, de cómo el machine learning transforma los procesos de generación y aportación de valor, de inteligencia artificial aplicada a la competitividad, de asistentes digitales que auto-aprenden iterativamente a generar mejoras en el servicio, de explotación inteligente del big data en la nube, del IoT aplicado a la innovación competitiva, de … de un millón de cosas que están a la vuelta de la esquina y, sobretodo, cuyos procesos de venta NO SON LOS HABITUALES del sector. Y, en cambio, se parecen mucho más a los que conforman el ciclo de gestión comercial del software empresarial. ¿No te lo crees? Vives en una burbuja. ¿No lo entiendes? Vives en una burbuja. ¿No sabes de qué estoy hablando? Vives en una burbuja. ¿Piensas que esto pasará en los USA pero que aquí está por ver si llega? Vives en una burbuja. Esto es así, esto es ya, esto es urgente. Así que si no vendías ERPs, CRMs, BI porque te faltan recursos y tus procesos de negocio no están adaptados a ser capaz de hacer hunting con venta consultiva basada en argumentación de competitividad empresarial, ya estás tardando. Porque te va a costar varios años, si es que consigues cambiar. Vender ERPs en serio es la forma menos difícil que se me ocurre de que empieces a acometer los enormes cambios que tienes que poner en marcha en tu modelo de negocio más pronto que tarde, así que si eras de los muchísimos en la Paradoja del ERP, mi consejo es que te salgas de ella urgentemente y empieces hoy a salvar tu negocio de mañana. Enlaces: jaumebarris.wordpress.com/tag/venta-de-erp

(Artículo publicado en IT Reseller, en el número de junio 2016 – también puedes leerlo aquí)

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Modelo Comercial: 2.E | ¡Lo que hay que tener!

¿Cuál es el papal del Talento Júnior y Sénior, y cómo podemos sacar lo mejor de cada uno de ellos?

Tantos mitos del sector se han jubilado, y asistimos incluso a algún entierro, mientras somos ya cincuentones los jóvenes que llenos de ambición, ilusiones y empuje tomamos poco a poco los escalones del organigrama. Y la rueda gira sin parar y nuevas generaciones ocupan sus lugares, algunos ocupan incluso los nuestros, en una dinámica, casi una moda, empobrecedora, injusta y sinsentido en la que alguien ciego dicta que sobran muchos profesionales solo porque sus DNI’s les acusan de tener más de 55 años. Si, en éste país baja el paro porque suben las afiliaciones como autónomos. Alguien se pregunta, quizá, si eso es una buena noticia. Y algún academicista estudioso experto, o sea que experto de nada, dictará desde su nube con suficiencia que no es ni bueno ni malo, que es el futuro. Como decía aquel, si esto es el futuro, que paren el mundo que me bajo. ¿Es el futuro empobrecer de talento y experiencia las organizaciones que se supone que han de liderar ese mismo futuro?. Y lo cambian, ¿exactamente por qué?. ¿Por juventud?. Inapelable: juventud si que es… ¿pero qué hay detrás?. Que lo digan claro: ellos más baratos y, creen, nosotros más lentos. A lo primero habría que recordar el refrán: “lo barato sale caro”. Incluso decir que “solo el necio confunde valor con precio”. Todos podemos nombrar personas de más de cincuenta que hoy son eso, autónomos como categoría fiscal, porque autónomos como

cualidad profesional lo fueron siempre, que con un par de llamadas y un saber estar en una negociación levantan negocio equivalente a cien veces la diferencia entre su sueldo y el de quien les sustituyó. Así que por “precio” no será, y si lo ha sido permítame quien firmó ese despido que opine: no es usted más que un imbécil con capacidad de firma. ¿Estoy diciendo que no debemos incorporar a las nuevas generaciones al sector TI?. Un NO enorme, sonoro, vibrante y hasta un punto ofendido, por supuesto. El asunto no es quién entra, sino quién sale, y el por qué. Pero no es mi artículo del mes un texto de queja, que también, sino que querría que lo fuera de acicate y moviera a reflexión. Porque hay un segundo punto en lo que aducen, al lado del coste, sobre el que los imbéciles firmantes podrían tener razón. Y digo podrían porque que la tengan, o no, depende de nosotros. Cincuentones del sector TI, unámonos alrededor de la rapidez de adaptación, de la ambición, de la proactividad, del trabajo duro para seguir siempre huyendo de las zonas de confort, en un sector que siempre ha matado, mata y matará a los que se quedan en ellas. Lees esto en un buen ejemplo de eso: algunos de los mejores profesionales de la que algún día fue el líder mundial de su sector, todavía no en sus 50 pero con esa edad ya a la vista, que con cuatro tablones botan el barquito que reinventa su segmento, y así que les va de bien. Y yo que me alegro. Y yo que tantos otros ejemplos de dicho corte podría poner. Pero tantos otros

…poner en valor esa fórmula mágica de la voluntad,

la adaptación y la empatía, desde las que por encima

de la edad podremos construir la nueva realidad.

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que de naufragios de zonas de confort que, también como ejemplo, poner podría. Y en estas que organicé y moderé hace unos días una mesa redonda que giraba entorno a la pregunta “¿Tenemos los comerciales TI que necesitamos?”. Acompañándome en la mesa estaban cuatro profesionales de enorme nivel y experiencia, altos directivos de compañías prestigiosas del sector, un lujo de personas en todos los sentidos. Y entre los asistentes estaba lo más granado del sector, así que el debate puedes imaginar que fue de altura y de profundidad. Puedes leer un resumen aquí. Abrió fuego Alberto soltando dos bombas inapelables, que deberían de movernos a reflexión profunda. La primera, que pedimos hoy a nuestros comerciales que sean personas del Renacimiento, que abran cuentas, gestionen negocios complejos, aprendan continuamente nuevas tecnologías, entiendan desde muchos ángulos los modelos de negocio de los clientes, tengan capacidades de negociación, hagan venta consultiva, y empaticen con diversos interlocutores de diferentes departamentos y lenguajes, a menudo con intereses contrapuestos. Como decían los Hermanos Marx, “y dos huevos duros”… Y también que las diferencias entre compañías ya no están en los productos que venden, cada vez más iguales, sino en las personas que los comercializan. Así, sin anestesia: tonto que firmas despidos, deja de mirar la edad y mira a la persona, tu empresa podría no valer nada sin ella. Recogí yo el guante y pregunté directamente: “y en un sector que se enfrenta a cambios acelerados y radicales, se sabrán adaptar a lo que viene los comerciales que tenemos”. Y Arturo mató el debate antes de que éste tomara el vuelo: “tengo comerciales que empezaron vendiendo máquinas de escribir y ahora venden sistemas complejos de almacenamiento, ¿cómo no van a poder adaptarse a lo que venga? Si siguen queriendo, por supuesto”. Y todos hicimos así, de arriba abajo, con la cabeza. Yo, que a veces no sé si soy provocador o inconsciente, intenté aún avivar las cenizas de ese debate: “pero el modelo de negocio está cambiando del CAPEX al OPEX (https://es.wikipedia.org/wiki/Opex ), pasamos de vender cosas tangibles en “one shot” al pago por uso del todo-como-servicio, ¿sabrán adaptarse también a eso?”. Nueva mirada socarrona de Arturo que, breve, sentencia: “pues no hace años que vendemos contratos anuales de servicios, tan diferente esto no es, se trata solamente de adaptar lo que ya está más que inventado”. Dos a cero, no me quedó más que arriar bandera, resumir y cambiar de tema: la experiencia es un grado, a lo mejor más que

reinventar la rueda lo que tenemos que hacer es repintarle los radios, y los mecánicos que tenemos pueden hacerlo, si quieren y les dejamos, con una mano atada a la espalda. Carlos, con la visión de la jugada que tiene Iniesta, se coló por la puerta abierta para terciar en el “si quieren”: lo que determina si tenemos a las personas que necesitamos no es su edad sino su voluntad. Y echa mano de su experiencia inicial en una de las mayores consultoras del mundo para decirnos que todos venden, los juniors y los seniors, que cada uno marca el gol con su pie bueno pero que solo lo marca quien lucha en el entreno diario y está el día del partido en el sitio correcto en el momento justo. Que por eso sus equipos de alto rendimiento mezclan personas de edades distintas, porque la edad no es más que un dato y el verdadero vector es la voluntad multiplicada por la capacidad. Y yo, que le conozco, le entiendo bien porque sé que hasta cuando está contento con el resultado siempre pide más, con aprecio sincero y una elegante sonrisa … pero más. Como decía David Ogilvy (https://es.wikipedia.org/wiki/David_Ogilvy ), lo que está suficientemente bien no está suficientemente bien. Así que es la voluntad de mejorar siempre lo que nos diferencia, y no la edad. Y Marco, que lleva años y años seleccionando el grano de la paja, encontrando a los mejores profesionales para sus clientes, nos hace el favor de hacernos de Pepito Grillo y nos recuerda que nuestras empresas y las de nuestros clientes están crecientemente llenas de Milenials (https://es.wikipedia.org/wiki/Mil%C3%A9nico ), nos mete el dedo en el ojo diciéndonos que en la sala casi nadie viste sin traje y corbata y que él lleva el “smart watch” porque se lo han regalado, y que tengamos la edad que tengamos nos hemos de asegurar de empatizar con el de enfrente, que cada vez más es de otra generación, y a lo mejor hemos de plantearnos algunos cambios profundos al respecto. Así que a las palabras mágicas de Alberto, Arturo y Carlos, “voluntad” y “adaptación”, Marcos añade “empatía”, y convenimos en que sí, que eso es algo objetivo e indiscutible, y que los cincuentones tenemos un reto. Sale alguien a rescatarnos, y señala que sí, que vale, pero que también los jóvenes tienen el reto de empatizar con los que mandan en nuestros clientes, y todavía muchos de ellos están en nuestra franja de edad. Y eso termina de poner en valor esa fórmula mágica final de la voluntad, la adaptación y la empatía, desde las que por encima de la edad podremos construir la nueva realidad. Que, por otra parte, siempre ha sido así.

(Artículo publicado en IT Reseller, en el número de noviembre 2016 – también puedes leerlo aquí)

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Modelo Comercial: 2.F | Diseñando modelos comerciales: ¿Orquesta sinfónica o banda de jazz callejera?

¿Cómo re-pensar y re-diseñar nuestro modelo comercial teniendo en cuenta el Talento individual y el Equipo/Sistema?

“El buen comercial, ¿nace o se hace?”. Estoy seguro de que en alguna ocasión te has preguntado esto mismo, quizá incluso has debatido sobre ello con otros colegas de profesión. A mi me ha pasado muchas veces y, para serte sincero, no tengo aún una respuesta contundente. Si me preguntaras ahora mismo, estaría más cerca de un “ni si ni no, sino todo lo contrario” pero más cercano a lo segundo, y especialmente en nuestro sector en el que la más compleja venta consultiva de soluciones está ganando terreno con fuerza. Conozco personas que intuitivamente, casi parecería que de forma genética, tienen una capacidad innata para vender. Pero es cierto también que mi experiencia de 30 años en esto me ha demostrado que la buena formación en ventas es imprescindible, porque es capaz de incrementar las capacidades y resultados de casi cualquier persona. Para mi, esa visión que tienen algunos de que la venta es un arte me parece solo muy parcialmente cierta, real en muy pequeña medida, y hasta peligroso quedarse en ella y no explorar la profesionalización de la misma. Es, además, un enfoque del desarrollo profesional del vendedor que tiende a dificultar la adaptación a nuevas situaciones, como la que nuestro sector TI está claramente viviendo. Demasiado a menudo compruebo que tanto los jefes como los comerciales dan como aceptable que cada

uno vende de su forma personal e intransferible y que, sí, se puede aprender a mejorar ciertas cosas, pero que cada uno es cada uno y mejor no tocar mucho el modo en que cada comercial hace su labor mientras los resultados más o menos salgan. En un estudio realizado por la American Marketing Association (Johnston, Ford, Neil, Walker, Orville, Marshall, y otros, 2004), se encontró que los rasgos de la personalidad de un comercial (como la autoestima, la orientación al resultado o la sociabilidad) impactan en promedio no más del 3% de la variación en los resultados de ventas, así que parece que lo innato tiene menos peso de lo que muchos puedan pensar y que, por tanto, “hacer” a un comercial es una muy buena idea, incluso con los que ya han nacido para ello. Así, un estudio de la prestigiosa universidad de Harvard, que trabajó sobre una muestra amplia de vendedores de varios sectores y niveles diversos de éxito profesional, reflejó que solo el 10% del éxito de un vendedor proviene de los conocimientos que pueda tener (así que ojo a los técnicos devenidos en vendedores, y que se apoyan principalmente en su nivel tecnológico), un 40% del éxito estaría generado por sus competencias (que se pueden claramente desarrollar), y finalmente la parte de mayor peso, un 50% del éxito, sería causado por una actitud positiva y una motivación fuerte y bien orientada (así que el impacto de las inversiones en motivación están claramente apoyadas por este estudio).

…no quedarnos en el comercial como individuo,

sino abordar todos estos aspectos desde la perspectiva

de conjunto como “maquinaria” comercial de la empresa.

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Hay un libro muy interesante (“El Vendedor Desafiante”) que se basa en un estudio desarrollado por el autor, Matthew Dixon, que categoriza a los comerciales tras analizar a miles de vendedores de docenas de compañías, y que llega a la conclusión de que hay cinco tipos: el comercial esforzado, el forjador de relaciones, el lobo solitario, el solucionador de problemas, y el que llama vendedor desafiante o retador. Para cada situación, sector y/o tipo de empresa necesitas una mezcla de uno o varios de estos perfiles. Los lobos solitarios, por ejemplo, suelen tener buenos resultados pero nunca puedes apoyar en ellos la construcción de un departamento comercial de tamaño medio ni puedes esperar que sigan una estrategia de empresa, y menos si ésta evoluciona. Los buenos forjadores de relaciones y los solucionadores de problemas gestionan bien una situación existente y se encuentran cómodos en departamentos bien organizados, pero su éxito suele ser nulo cuando toca hacer venta cruzada, penetrar en nuevos departamentos o silos de negocio potencial dentro de las cuentas existentes, o generar negocio atrayendo a nuevas cuentas. Los trabajadores esforzados son capaces de construir resultados sostenibles en el medio plazo y coherentes con los objetivos y estrategia de la empresa, y puedes construir con ellos un departamento comercial de cierto tamaño. Finalmente, los vendedores desafiantes son aquellos orientados y capaces de entender la situación y necesidades de los clientes y plantearles nuevas formas de abordar su solución mediante nuevas formas y productos que aportan mejoras de calado, haciendo que el cliente sienta que están entendiendo con profundidad su negocio y aportando valor diferencial en la forma de abordar las soluciones. En suma, son de éste perfil la mayoría de los buenos profesionales de la venta consultiva, y un departamento comercial construido con personas capaces y de éste tipo es algo muy valioso y potente en sectores como el de las TI. Así, resulta muy poderoso tomar a vendedores esforzados y formarlos en venta consultiva (si te interesa éste tema, te recomiendo el libro “Spin Selling” de Neil Rackham del que al final del artículo tienes un enlace), y a vendedores desafiantes formarlos en procesos comerciales. Resulta posible, pero más difícil, formar a forjadores de relaciones en venta consultiva y en procesos comerciales, en ambas cosas, para que sean capaces de forma organizada y eficiente de generar nuevos negocios en las cuentas que manejan. Y resulta bastante más difícil formar a lobos solitarios y a solucionadores de

problemas en todas las capacidades de los otros tres perfiles, porque suelen ser muy renuentes a ello. Pero me interesa no quedarnos en el comercial como individuo, sino abordar todos estos aspectos desde la perspectiva de conjunto como “maquinaria” comercial de la empresa. No es en éste punto individual y limitado en el que quiero hoy centrar todo el foco, sino en lo colectivo de la comercialización, que es al final lo que genera la potencia y eficacia, o la falta de ellas, en una empresa. Te hablo a menudo de lo mucho que están cambiando las cosas en los modelos de negocio de las empresas que venden TI, y en sus formas de tener que atacar los mercados. Y lo cierto es que nos llaman muy a menudo para ayudar a construir precisamente eso: lo que se suele llamar el Go2Market, el modo en que la empresa va a dirigirse a equis segmentos de mercado para ofrecer equis tecnologías. Y cuando analizas las oportunidades de crecimiento y de mejora del negocio, te das cuenta enseguida que es obvio que es imposible desarrollarlas con éxito si cada uno toca la música que le da la gana, y lo hace en la forma y tiempos que su alma de vendedor-artista le dicta. Imagina a una de esas bandas de jazz que tocan en la calle o en el metro, en las cuales suelen haber uno o varios integrantes que son realmente buenos y que en conjunto no suenan nada mal, y algunas incluso suenan francamente bien. ¿Sabes a cuáles me refiero?. Pues imagina ahora que cada uno de los músicos toca jazz pero la pieza que quiere y en el tempo que más le apetece. Difícil de que nos suenen bien en conjunto, ¿verdad?. Y, claro está, imposible construir sobre esa base algo más grande, como por ejemplo un concierto en un estadio ante miles de aficionados. Y si, encima, les pones al lado a otras bandas mejor conjuntadas y capaces, no sería de extrañar si los asistentes a su concierto se fugan a los escenarios de la competencia. Quizá en lo individual o en empresas muy pequeñas, podemos aceptar que la comercialización esté basada en unos pocos talentos de uno o varios de esos tipos que acabamos de señalar. Pero en el momento en que queremos abordar un mercado complejo y cambiante como es el de las TI, y hacerlo desde una perspectiva de cierta ambición competitiva, es mandatorio construir el departamento y la estrategia comercial en la que tengan mucho peso los vendedores desafiantes formados en forjar relaciones y en aplicar sistemas organizados de venta, profesionales más completos no solo en sus tendencias personales naturales sino en su forma de abordar la venta. Y sobre equipos comerciales de ese perfil es posible y tremendamente poderoso construir sistemas comerciales con gran cobertura y penetración de mercado, y capaces de evolucionar

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competitivamente con el sector. De alguna manera, es como conformar una orquesta sinfónica con magníficos músicos que ensayan hasta rozar la excelencia, dirigidos por un líder que coordina esfuerzos bajo una partitura común en la que cada uno, desde su propio y diverso talento personal, contribuye a un éxito conjunto. Tanto si tu sala de conciertos es pequeña como si es de más tamaño, ten claro que mejores serán los conciertos y más atraerás a los espectadores de la competencia cuanto más completos y profesionales sean tus músicos, y mejor conjuntados actúen. Así, cada empresa tiene una situación y necesidades, para las que irá mejor una buena banda de jazz o una orquesta sinfónica, pero plantéate hacer cambios si lo que tienes es un grupo relativamente organizado de músicos de diversos grados de talento que no lo amplían ni evolucionan.

ENLACES DE INTERÉS:

- Centro de recursos de la American Marketing Assoc.: marketingresourcedirectory.ama.org

- “El Vendedor Desafiante”, de Matthew Dixon: casadellibro.com/libro-el-vendedor-desafiante/9788492452903/1975478

- Libro “Spin Selling”, de Neil Rackham: amazon.es/Spin-Selling-Neil-Rackham

(Artículo publicado en IT Reseller, en el número de diciembre 2016 – también puedes leerlo aquí)

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